Early inclusion using BIM-based management - in theory and ... · ing Information Modeling" or...

Early inclusion using BIM-basedmanagement - in theory and

practice

Henrik Hazard Kampmann

Kongens Lyngby 2015

BYG-M.Sc.-2015-ID: s102902

Technical University of Denmark

Department of Civil Engineering

Building 118, DK-2800 Kongens Lyngby, Denmark

www.byg.dtu.dk BYG-M.Sc.-2015-ID: s102902

Summary (English)

The goal of the thesis is to investigate how the concepts of BIM and earlyinclusion, with a foundation in partnering, can be simultaneously implemented,providing a greater value than the sum of the individual concepts. By using botha theoretical and practical perspective, suggestions for an optimal, simultaneousimplementation are presented as the result.

The thesis uses Leavitt's Diamond, a model for organizational analysis, to struc-ture and analyze both the theoretical and the practical observations made. Thepractical perspective is obtained by conducting a number of qualitative inter-views with persons from the construction industry.

The results show that there is a positive attitude towards both concepts, butnot necessarily the required understanding of their purpose and implementation.Through combination of the theory and practice, suggestions are presented.These suggestions aim at anchoring the objectives of the early inclusion in BIMand using the framework of the early inclusion to improve the use of BIM.

Keywords: BIM, partnering, early inclusion, digital collaboration, construc-tion management

Summary (Danish)

Målet med dette speciale er at undersøge hvordan koncepterne BIM og tidliginddragelse, baseret på partnering, kan implementeres sammen og dermed opnåen større værdi end summen af de individuelle koncepter. Ved brug af bådeet teoretisk samt et praktisk perspektiv gives forslag til at opnå en optimal,samtidig implementering. Dette er resultatet for specialet.

Specialet anvender Leavitt's Diamond, en model til organisationsanalyse, tilat strukturere og analysere både de teoretiske og de praktiske observationer.Det praktiske perspektiv er opnået gennem en række kvalitative interview medpersoner fra byggesektoren.

Resultatet viser at der generelt er en positiv holdning til begge koncepter, menikke nødvendigvis den fornødne forståelse af deres formål og implementering.Gennem en kombination af teori og praksis præsenteres en række forslag tilimplementering. Disse foreslag har til formål at forankre målene for den tidli-ge inddragelse i anvendelsen af BIM samt at bruge rammerne for den tidligeinddragelse til at forbedre anvendelsen af BIM.

Foreword

This thesis was prepared at the department of Management Engineering at theTechnical University of Denmark in ful�llment of the requirements for acquiringan M.Sc. in Civil Engineering.

The thesis deals with the topic of BIM-based management and early inclusion inconstruction projects, using Leavitt's Diamond as an analytical tool to analyzeand compare the two concepts, suggesting methods for optimizing their simul-taneous implementation to achieve a better and more productive constructionproject.

The thesis consists of a theoretical chapter presenting the two concepts andthe analytical tool, data in the form of interviews and a comparative analysis,including a "best practice" set of suggestions.

Kgs. Lyngby, 26-June-2015

Henrik Hazard Kampmann

Acknowledgements

I would like to �rst and foremost thank my two supervisors, Sten Bonke and IbSteen Olsen, from DTU Management for motivating, guiding and teaching methrough the course of this project, giving me the invaluable advice and askingme the right questions to complete this project.

I would also like to express my gratitude to the many people who agreed tomeet with me for interviews, as well as the people connecting me with them,and taking the time to provide numerous interesting ideas and perspectives.Without them this thesis would not have been possible.

Lastly I would like to thank my friends and family for supporting, entertainingand at times housing me during this undertaking.

Contents

Summary (English) i

Summary (Danish) ii

Foreword iii

Acknowledgements iv

1 Introduction 11.1 Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.2 Problem statement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.3 Structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2 Theory 82.1 Leavitt's Diamond . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2.1.1 Leavitt's Simple Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.1.2 Leavitt's Expanded Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102.1.3 Leavitt-Ry Model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.1.4 Leavitt's Diamond in a construction project . . . . . . . . 13

2.2 Partnering in theory and practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.2.1 Background . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.2.2 Elements of partnering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.2.3 Partnering in the construction process . . . . . . . . . . . 182.2.4 New methods of collaboration . . . . . . . . . . . . . . . . 192.2.5 Leavitt analysis of partnering . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.3 BIM: Building Information Modeling . . . . . . . . . . . . . . . . 392.3.1 Background . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392.3.2 Elements of BIM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 402.3.3 Development and challenges . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

CONTENTS vi

2.3.4 Leavitt analysis of BIM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

3 Data collection 493.1 Literature review . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503.2 Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

4 Analysis 534.1 Theoretical analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4.1.1 Main Components . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 544.1.2 Environment, history and �rms . . . . . . . . . . . . . . . 564.1.3 Framework variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

4.2 Data summary and analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 584.2.1 Early inclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 584.2.2 BIM and digital tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 634.2.3 Digital collaboration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

4.3 Theory vs. practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 694.3.1 Use of partnering tools in practice . . . . . . . . . . . . . 694.3.2 Comparing theory and practice using Leavitt . . . . . . . 714.3.3 Challenges in practice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

4.4 "Best practice" suggestions for early inclusion using BIM . . . . 754.4.1 Tasks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 754.4.2 Actors . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 774.4.3 Structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 784.4.4 Technology . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 804.4.5 Environment, history and technology . . . . . . . . . . . . 814.4.6 Framework variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

5 Discussion 845.1 Discussion of results . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 855.2 Discussion of theory, method and data . . . . . . . . . . . . . . . 875.3 Discussion of relevance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

6 Conclusion 90

Bibliography 92

Appendix 97

Chapter 1

Introduction

In this chapter the motivation for the report is explained, the problem statementis de�ned and the structure of the rest of the report is introduced.

1.1 Motivation 2

1.1 Motivation

In the traditional construction process there does not exist a solid foundation forestablishing su�cient communication within, and between, the di�erent phasesof construction. In a process where economic pro�t is determined by deliveryof a product at an agreed price, a rationally behaving stakeholder will aim atminimizing their expenses while maximizing their �nancial gain.

Because price and quality are often correlated this leads to a product that justbarely ful�lls the quality requirements stated in the agreement. This is theproblem of "moral hazard" as explained in [Winch, 2010]. Information aboutthe quality of alternative solutions may be withheld from a client because thesupplier does not wish for the client to choose a solution which is more expensivefor the supplier, at least not without a guarantee of �nancial gain. Likewise, theclient may wish to withhold information about a project's actual framework orrequirements, out of fear that the supplier may be unwilling to accept the taskunder the actual conditions.

It should be acknowledged that this opportunism is partially alleviated by thedesire to maintain a good reputation, especially in the private market where aclient has a greater freedom in choice of suppliers and bidders.

According to [Produktivitetskommissionen, 2013] the short-lived nature of con-struction projects leads to a lack of commitment and does not create a su�cientincentive for the actors to optimize the project as a whole, instead aiming tosatisfy their own interests in the project. This can lead to a lacking or directlywithheld communication which in turn leads to disputes, spending both timeand money to settle these disagreements. This creates a fundamental lack ofcon�dence when various actors enter into a construction project[Høgsted andOlsen, 2006].

These problems are partially remedied by �xed agreement and contract struc-tures, for example the Danish AB-system, which lays the framework for, amongother things, allocation of responsibility and settlements of disputes. It hashowever been acknowledged that the AB-system is in need of revision to handlenew issues and increase the transparency of the processes as well as providing abetter framework for early inclusion of additional parties [Bygningsministeriet,2014]. There has also been a movement towards revising the criteria in thetender process where, instead of basing selection on price alone, the so-called"most economically advantageous" o�er is selected. In this approach, selectioncriteria such as quality and a cooperative approach are included [Erhvervs- ogByggestyrelsen, 2004b] [Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, 2014].

1.1 Motivation 3

The lack of communication is not only between actors but also between thedi�erent phases of the construction project. In the transition between one phaseto the next the change from one set of actors to the next creates a signi�cantrequirement for the clari�cation, coordination and delivery of information andmaterials. If the execution of the phase change is not considered and plannedfor, the risk of a loss of knowledge increases [Værdibyg, 2011].

Because the construction sector is a signi�cant industry in Denmark [Produk-tivitetskommissionen, 2013] there is also a political motivation for improvingthe cooperation and teamwork between the actors in the construction process[Bygningsministeriet, 2014], and to combat fracturing of the value chain. Ini-tiatives such as "Værdiskabende Byggeproces" attempt to bring into focus andimprove the common practice in the construction process.

In both the governments policy [Bygningsministeriet, 2014] and in the Pro-ductivity Commission's report [Bygningsministeriet, 2014] the bene�ts of earlyinclusion of contractors are mentioned. The concept of partnering [ConstructingExcellence, 2004] is not mentioned directly, most likely due to the failure of theDR concert hall, but it is natural to view partnering at least as a "tool box"for the early inclusion. There is already a guide from the public authorities forimplementation of partnering [Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2004b] describingwhen and how to to use partnering. Partnering aims at alleviating the tradi-tional problems of mistrust and lacking communication by applying a series ofprinciples and tools based on dialogue, openness and fellowship.

In addition to introducing new methods of cooperation, the need to utilize thepotential of increased digitalization has been identi�ed both by the ProductivityCommission and by other several other institutions, for example in a report bythe Technical University of Denmark [Vestergaard et al., 2012]. This potentiallies in all phases of the construction, from conceptualization to operation. Ina governmental decree, [Klima-, Energi-, og Bygningsministeriet, 2013], and asupporting guide, [Bygningsstyrelsen, 2013], a number of recommended stepsand criteria for implementation of the available digital tools are presented, how-ever these criteria are currently only binding for public clients.

In the past few years the use of digital construction tools, better know as "Build-ing Information Modeling" or simply "BIM" have been, and are still, evolvingrapidly, both in the scope of possible applications and the amount of users.From simply being a digital version of hand-drawn materials, also known asComputer-Aided Design (CAD), entire digital systems for production, storageand coordination of almost all aspects of the construction process have beendeveloped. As the scope of uses and amount of information in these modelsincreases, a growing need arises for the coordination and structuring of this in-formation as well as an ordering of the processes used to produce and handle

1.1 Motivation 4

the digital elements.

The purpose and motivation of this report is to contribute to the developmentand study of these new ways of cooperating and the tools used, through analysis,comparison and discussion of concepts and tools.

1.2 Problem statement 5

1.2 Problem statement

The formulation of this problem statement is based on the method described in[Andersson and Borgbrant, 1998], where the �rst step is to decide which type ofresearch is being conducted, based on four main categories ("Change-oriented","Evaluating", "Theory and Model development" or "Testing"). Based on thetype of research, �rst the research question or hypothesis is formulated thenthe method is chosen, sub-goals or questions formulated and lastly the desiredresult described.

The research type for this project could possibly fall into two of the four cat-egories being in its nature both evaluating but at the same time aiming atdeveloping a model. This is dependent on the result, described in further detailbelow.

Through an existing understanding of the two individual concepts, BIM andpartnering, and an understanding of their underlying ideas and principles thefollowing hypothesis is proposed:

BIM and partnering share some common principles, and eachhave requirements that the other provides. Therefore there existsa method of using both concepts together in a project where theytogether form a synthetic relationship, strengthening each other andproviding a greater value than the sum of the individual concepts.

Thus the purpose of this report is to create a mapping of partnering and BIM,to make it possible to compare the components of each concept. If possible, thisproject also seeks to provide some form of guidelines for the optimal, simulta-neous implementation of the two concepts.

To ful�ll this purpose a number of sub-goals can be stated. Firstly a modelmust be chosen for the mapping of the the concepts. Then the two conceptsmust be individually analyzed to allow a subsequent comparative analysis ofthe components, identifying overlapping areas where a mutual reinforcement isplausible. With the understanding of these areas it is then possible to presentsome form of guideline, presenting how and why to take certain actions and usecertain elements of the concepts together.

The research method chosen is a comparative, qualitative analysis of the twoconcepts, both in theory and in practice. The method chosen for the theoret-ical perspective is an organizational analysis model by the name of Leavitt's

1.2 Problem statement 6

Diamond, which allows for division of an organization into several constituentcomponents, thus allowing a structured approach to understanding and analyz-ing the two concepts studied. Because it is a tool for organizational analysis,it must be modi�ed to �t the subject of project organizations. This point willbe explained in further depth in the theory section associated with Leavitt'sDiamond.

For the data collection, apart from the literature study for the theoretical per-spective, the practical perspective is obtained by the conduction of qualitativeinterviews. Interviewees have been selected from a number of di�erent sectorsof the construction industry to provide the broadest possible perspective on theissues and opportunities facing the industry in practice.

The desired result for this project is at least to provide insight into the con-nection between BIM and methods of early inclusion. The secondary goal, ifpossible, is to formulate a number of guidelines to provide readers with a betterfoundation for implementing the two concepts in a project and achieve a greatervalue as a result.

1.3 Structure 7

1.3 Structure

This report consists of �ve primary chapters: introduction, theory, data col-lection, analysis and discussion. The introduction has already presented themotivation and problem statement of the report.

The theory chapter is divided into three sections. The �rst section presents theLeavitt's Diamond model used for the analysis of the two concepts, present-ing the model as well as providing arguments for its use and implementation.The second section presents the theoretical basis of partnering as well as a pre-liminary analysis using the Leavitt's Diamond, analyzing the components ofpartnering using Leavitt's Diamond. The third section presents and analyzesBIM in a similar fashion. The individual Leavitt analyses, based on the theory,have been included in the theoretical section to provide a more direct �ow fromthe presentation of the concepts to the individual analyses.

The third chapter is a brief overview of the data collection. This includes theliterature review as well as an overview of the conducted interviews along withan outline of the questions asked during the interviews.

The fourth chapter consists of four sections. The �rst section provides a com-parative analysis of partnering and BIM from a purely theoretical perspective,i.e. excluding the information obtained in the interviews. The second sectionprovides a summary and structuring of the information obtained in the inter-views with respect to the three main parts discussed in the interviews: earlyinclusion, BIM and their connection. The third section compares the theoreticalinformation and the practical data. The fourth section presents and discusses anumber of "best practice" suggestions for the simultaneous implementation ofthe two concepts.

The �fth chapter contains the discussion of the project in three sections. Firstthe results obtained are discussed, then the theory, method and data obtainedare discussed and lastly the relevance of the project is evaluated.

Chapter 2

Theory

In this chapter the theory is presented and, in the case of partnering and BIM,analyzed. The �rst section presents the analytical model, Leavitt's Diamond,used for the analysis. The model is presented and its applicability is discussedand assessed. In the second and third sections partnering and BIM are pre-sented, with their background, concept and principles followed by individualanalyses using the Leavitt's Diamond model.

2.1 Leavitt's Diamond 9

2.1 Leavitt's Diamond

The Leavitt Diamond is a model for analysis of organizations. The model wasoriginally created by H.J. Leavitt in 1962 and was �rst published in 1965, [Leav-itt, 1965]. The original purpose was to provide a systematic approach for char-acterizing and coordinating organizational changes. In comparison with con-temporary theories, Leavitt underlined the necessity to regard organizations ascomplex and dynamic systems where changes in one component would a�ectthe other components.

2.1.1 Leavitt's Simple Model

The original model, often also referred to as the "simple" model, consists of fourcomponents, as shown in �gure 2.1.

Tasks

Structure

Actors

Technology

Figure 2.1: Leavitt's Diamond, simple [Net2change.dk, 2012a]

The four components are:

Tasks, not only interpreted as a set of work assignments (e.g. production, pro-curement, sales etc.), but also as the existential foundation of the organizationand its purpose and goals as an expression of these work assignments.Actors are the leaders and sta� of the organization, characterized by severalaspects such as knowledge, education, experience, values, norms, roles and mo-tivation among other things.


Technology is both the hardware and software of the organization, not onlytechnical, e.g. programs and machines, but also includes things such as workmethods and processes.Structure consists of the more stable elements of the organization such as thecommunications systems and patterns, authoritative systems and work distri-butions.

This description was based on several sources: [Net2change.dk, 2012a], [Bakkaand Fivelsdal, 2010] and [Ry Nielsen and Ry, 2002].

2.1.2 Leavitt's Expanded Model

The original Leavitt model was later criticized for not including the environmentto an adequate degree. In a fourth edition of his own textbook Leavitt addedthis extra variable, the "environment", enveloping the organization [Leavitt,1978]. This is shown in �gure 2.2.

Tasks

Structure

Actors

Technology

Environment

Figure 2.2: Leavitt's Diamond, extended [Net2change.dk, 2012b]

In a general sense the environment is the sum of components that lie outsidethe organization, but still exercise in�uence on the four main components. Oneexample of this would be legislation and regulation imposed by a governmenton the organization. The dynamic nature of the interaction should still beconsidered, for example an organization is in�uenced by the legislation, but vice


versa, the organization may in some cases also in�uence the legislation. Anotherexample, relevant to the construction industry, is the interaction and in�uenceof a project on the local neighborhood and conversely the in�uence of the localcommunity on the project [Bakka and Fivelsdal, 2010], [Ry Nielsen and Ry,2002].

2.1.3 Leavitt-Ry Model

The Leavitt model has been used and adapted for other uses. In a newer ver-sion from 2002 the expanded Leavitt model has been further extended with theaddition of the organizations "History" and the so-called "Framework vari-ables", as shown in �gure 2.3.

Tasks

Environment

History

Structure

Actors

Technology

Vision, valuesand goals

Physcialsetting

Rewardsystems

Organizationalculture

Figure 2.3: Leavitt-Ry Diamond, [Bakka and Fivelsdal, 2010]

The history variable is an acknowledgement that the past experiences of theorganization in�uence its perception of decisions and the fact that the organi-zations components may change over time. The same variable may be used todescribe how an organization may build a set of principles and views throughtheir experiences.

The framework consists of four variables: the physical setting, the organi-


zation culture, the reward systems and the visions, values and goals.

The physical setting (e.g. geographical location, o�ce layout and buildingdesign) is introduced to incorporate factors such as the placement, layout anddesign of the o�ces of the organization into the model.

The organizational culture is re�ected in the common values and norms thatthe employees of the organization share, fostered by the organization to promotesolidarity, common goals and mutual commitment.

The reward systems de�ne how the organization rewards its employees. Thisis not only in the monetary sense, but also takes other forms such as possibilitiesfor in�uence, participation in projects and further education.

The last framework variable, visions, values and goals, is according to [RyNielsen and Ry, 2002] introduced to provide a separate treatment for these threeaspects. "Values" may in some ways overlap with the organizational culturewhile "Goals" may be mixed with the "Tasks". However this separate variableprovides a distinction between the vision and goals from the tasks of the or-ganization. "Vision and goals" may be described in this context as the dreamthe drives the organization or as the authors describe it: "A hope, a goal anda commitment". "Values" are introduced as a component where the concretecorporate values may be formulated and analyzed in the context of the othercomponents [Bakka and Fivelsdal, 2010], [Ry Nielsen and Ry, 2002].

The applications of the Leavitt model have over time also been researched anddeveloped. In [Ry Nielsen and Ry, 2002] �ve purposes of application are pre-sented.

First is the planning of organizational changes, for which the original model wasconceived.

As an extension of this the model may also be used to analyze the existingorganization and determine any imbalance between the four main components.The model may therefore be used as a diagnostic tool to determine problems inthe organization.

The model may also be used simply as a descriptive tool to organize data in anotherwise complex and complicated reality.

The fourth application is comparative, analyzing multiple organizations or or-ganizational units, or the same unit at di�erent points in time.

The last purpose is the characterization and assessment of other theories. By


analyzing di�erent management theories compared to Leavitt's Diamond it maybe evaluated if the theory in question, to a su�cient degree, includes a compre-hensive view of the organization and maintains the dynamic and system-orientedapproach which is necessary to describe organizations and changes [Ry Nielsenand Ry, 2002].

2.1.4 Leavitt's Diamond in a construction project

As mentioned earlier, Leavitt's Diamond was originally developed for analysisof organizational changes. It is therefore necessary to evaluate its applicabilityon the project level, speci�cally in construction projects.

Construction projects have a number of characteristics that are particularlyrelevant. There is usually a signi�cantly higher number of stakeholders in aconstruction project, both the client and the involved �rms, but also actors whoare indirectly a�ected by the project or a�ecting the project, such as the publicagencies or the local community. The users of the building can be both directlyor indirectly involved in the project, sometimes actively participating in thedesign, sometimes only considered as a factor in the design.

Many construction projects are unique and are therefore not repeated or iteratedupon. Both the product being delivered and the composition of the team thatmust deliver the product is changed from one project to the next. There doestherefore not always exist a possibility of optimizing processes and content.

Lastly there is, as a consequence of the involved parties' diversity and the chang-ing composition, varying and sometimes con�icting interests and goals for thedi�erent parties. In many projects it is often only one team, employed by oneorganization, working towards a common goal de�ned by the organization. Ina construction project multiple �rms may have each their own interest in, andgoal for, the project. This is especially relevant for the economic and �nancialinterests [Anlægsteknikforeningen i Danmark, 2011].

In extension of this aspect it may be argued that an extra "ring variable" shouldbe implemented in the Leavitt-Ry model, similar to the "environment" and "his-tory" variables, where the involved �rms are introduced as a variable. Like theother ring variables the participating �rms may have a varying degree of in�u-ence on the four main components and the framework variables. Introduction ofthis "�rms" variable also allows for distinction between the actors from the �rmswho are directly involved in the project and their underlying organizations.

Often complex projects are described as temporary organizations. In [Winch,


2010] it is expressed as "Projects are temporary organizations composed of acoalition of �rms hired by a client". In this respect the Leavitt's Diamondmodel is a suitable tool for analysis of the construction project and especiallyfor the purpose of this report, comparing and analyzing the interaction of twoconcepts within a project organization. In comparison with the �ve applicationsmentioned in [Ry Nielsen and Ry, 2002] this purpose is best described as thedescriptive application, in the sense that the model is used to break down, orderand analyze the in�uence of the two concepts on the project organization.

A last aspect that should be considered in the application of the Leavitt modelis the changing composition of the project organization that takes place inconstruction projects. Some components of the project will remain the samethroughout the project's life cycle, e.g. the client will usually be involved in allphases of construction.

Other components will, independently of the structure of the project, come andgo according to their application. This change will be present in all four ofthe main Leavitt components. For actors an obvious example would be theintroduction and exit of the contractor and engineer to and from the project.The tasks will change over time as the project progresses from programmingto design to execution. The technology will change, e.g. the use of BIM willchange, or perhaps be non-existent, depending on the phase. The structurewill also change, especially with respect to the communication patterns which,primarily in�uenced by changing actors and tasks, will vary over time. In theadditional variables, especially the physical setting of the project will changesuch as the move from the design o�ces to the construction site. Other thingsmay change, for example the reward systems, while others, for example thevision and values or the organizational culture, may not necessarily change.

Because of this variation over time it will in the analysis be advantageous toavoid attempting to create a single representation of the project organization,instead creating a series of "snapshots" corresponding to the di�erent phases ofthe project.

Shown in �gure 2.4 below is an example of how the project organization in aconstruction project may be broken down, using the Leavitt-Ry model. This�gure is presented only to show an example of how the Leavitt-Ry model canbe used to describe the project organization in the construction project. Inthe analysis it will be examined in more detail how the di�erent phases maybe presented and the dynamic relationships of the di�erent components will beexplored and discussed in greater depth.

,ZWorkZenvironment,ZSymbolicZvalue

,ZIncentives,ZBonusZagreements

,ZIntegration,ZTeam,building,ZMutualZcommitmentZ

,ZSharedZoffices,ZConstructionZsite

,ZDesign,ZConstruction,ZReducingZerror,ZZeroZinjuries,ZAvoidZbudgetZoverruns

,ZBIM,ZEICS,ZEIMS

,ZContractOcoalitionZtype,ZPhaseZmodel,ZCommunicationZpatterns

,ZClient,ZEngineer,ZContractor,ZUUsers),ZArchitect

Reputation

ProfessionalZrelationsExperience

PreviousZphases

LocalZcommunity

MarketZeconomy Legislation

Tasks

Structure

Actors

Z

VisionVZvaluesandZgoals

RewardZsystems


Physicalsetting

Z

Technology

History

Environment

Firms

Figure 2.4: Example Leavitt analysis of a construction project

2.2 Partnering in theory and practice 16

2.2 Partnering in theory and practice

Partnering is a method of collaboration, based on trust, openness and an earlyinclusion of all parties. One de�nition is:

"The term partnering is used about a method of collaboration ina construction project, which is based on dialogue, trust, opennessand an early inclusion of all parties. The project is conducted witha mutual set of objectives de�ned by common activities and basedon mutual �nancial interests." [Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2004b]

2.2.1 Background

Partnering was originally started in the 1980's by the United States Army Corpsof Engineers in conjunction with improvement of infrastructure projects [Bonke,2015]. The concept spread to the United Kingdom where the focus was onimplementing new and more innovative ways of collaborating in the constructionindustry [Zhyzhneuski, 2012].

It was introduced in Denmark in the late 1990's as part of an action plan to de-velop new ways of collaboration in the construction industry [Bonke and Olsen,2010]. This led to initiation of a number of partnering projects, with a focuson improved cooperation between client and construction �rms and an integra-tion of the design and construction phases [Anlægsteknikforeningen i Danmark,2011].

Since then, a number of partnering projects have been completed. A surveyamong professional client organizations showed a prevalent satisfaction andoverall gain when using partnering [Byggeriets Evaluerings Center, 2005]. Ina decree from 2004 it was decided that public clients were required to performa systematic evaluation of whether or not a project should be conducted on thefoundation of a partnering agreement [Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2004a].

There have, however, also been a number of failed partnering projects. A wellknown example is the construction of DR-byen in Denmark, a project usingpartnering. An accountant calculation estimated that the use of partnering hadcost approximately 300 million DKK, 15% of the two billion DKK cost overrun[Andersen, 2008].

A newer survey from the Danish Construction Client Association (Bygherrefor-


erningen), showed that there are still relatively few, approximately 1/3, of theprofessional clients who have experience with the application of partnering inmore than �ve projects and that there was a lack of competences and insu�-cient understanding of the roles in a partnering project, pointing at a need fordeveloping several of the components in partnering [Bygherreforeningen, 2011].

The same study showed a lack of agreement of what partnering actually was.One half of the surveyed viewed partnering as a collective model while the otherhalf viewed is a "toolbox" [Bygherreforeningen, 2011].

It is presumably due to this that the name partnering is not always used todescribe or propose a certain way of collaboration, instead it has replaced byother names such as "early inclusion" or "integration of construction". It mayalso be argued that the name has simply "gone out of fashion" and is thereforebeing replaced by new designations.

2.2.2 Elements of partnering

Partnering consists of both a set of principles and a number of tools for imple-mentation.

"The partnership is, at least, established between the client, con-sultant and contractor" [Høgsted and Olsen, 2006]

A number of common features characterize the partnering project:

• An active client who makes the decision to conduct the project using part-nering and participates in the dialogue about the shaping of the building.

• Involvement of contracting parties' knowledge into the design and an opencollaboration between the client, engineer and contractor, optimizing econ-omy, scope and quality of the project.

• A partnering agreement is entered into, including among other things:mutual objectives, the collaborative framework as well as description ofthe tools being used to follow up on the teamwork.

• Establishment of a joint steering committee, use of incentives, key perfor-mance indicators and workshops as well as methods for con�ict resolution.

Partnering has a number of tools and key elements [Høgsted and Olsen, 2006],[Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2004b].


• Mutual objectives and common core values

• Clari�cation of the success criteria for each member

• Joint steering committee

• Development of skills, before and during the collaboration

• Use of bonus and incentive agreements

• Open accounting

• Following up on results and benchmarking the construction

• Following up on and evaluating the teamwork

• Conducting workshops

• Design and project optimization with the participation of the constructingparty

• Rules for handling disputes

• Establishing and furthering the collaboration to the construction site

• Retention of key participants

• Tender o�ers are assessed using the "most �nancially advantageous" byuse of weighted criteria [Værdibyg, 2012]

2.2.3 Partnering in the construction process

Partnering in the construction process can be divided into two general types:early partnering and late partnering [Høgsted and Olsen, 2006], [Erhvervs- ogByggestyrelsen, 2004b]. The two take place or at least initiate at di�erent timesin the project process. Shown in �gure 2.5 below is a general indication of whenthe early or late partnering takes place, based on the phases from the servicedescriptions [FRI and DANSKE ARK, 2012].

Figure 2.5: Partnering in the construction process


It should be noted that this is only a general indication of when the partneringprocess takes place, but it is not de�ned in black and white terms. This will beexplained in greater detail below.

As a general description, the early partnering may begin very early in the pro-cess, depending on the project. The contracting party is usually included beforethe proposal phase. The contract model will usually be a turnkey contract,general contract or general trades contract and in rare cases a team contract.The late partnering process is usually when the contractor is included on thebasis of an outline proposal or in some cases a project proposal, produced bythe client and the engineers. This type can also be used in a trade contract, aswell as the other coalition/contract types listed.

The partnering collaboration may run actively up to, and including, the con-struction phase. In the operation phase some reward and incentive arrangementsmay still be in play, triggered by certain operational criteria, for example energyconsumption.

It should be noted, and it is important to emphasize, that early and late partner-ing can not be divided into two black and white models. The time of initiationis relevant, but the nature and purpose of the agreement plays an equal role inde�ning the type of partnering used.

The early partnering can be said to be the situation where additional guidanceand advice are desired from the contracting party in the shaping and design ofthe project, which is why it can commence as early the programming phase.

The late partnering is the situation where the contractor is included for thepurpose of suggesting minor optimizations of the project, often with the intentof "just" ensuring buildability, but without major in�uence on the design of thebuilding.

In the �gures in Appendix A are shown examples of what the early parts ofthe process may look like for collaborations using early and late partnering indi�erent contract types.

2.2.4 New methods of collaboration

Partnering is one of several new methods of collaboration, with the common aimof improving the teamwork and cooperation between multiple parties. In generalthere are many names and de�nitions of concepts with similarities to partner-ing, and many focus on an earlier inclusion of multiple parties. This shows


an acknowledgement of the bene�ts of cross-collaboration and a re-de�nition ofthe traditional roles [Winkler, 2015]. Many of these concepts share similaritiesto the elements of partnering. In this section some of these concepts will bedescribed.

Integrated Project Delivery, or IPD for short, is a new collaboration andcontract method developed by the American Institute of Architects (AIA) de-scribed as a method which aims at "integrating people, systems, business struc-tures and practice into a process that collaboratively harnesses the talents andinsights of all participants to optimize project results". There is a focus onmutual trust and respect, shared bene�t and reward, early involvement, earlygoal de�nition, open communication, internal dispute resolution and a dynamic,"best-for-job" leader appointment. As may be apparent, partnering and IPDshare many similar elements, however IPD has two important aspects that setit apart. Firstly is its more in-depth suggestions of the contractual agreements,especially regarding distribution of risk and reward. Secondly is the focus on,and to some degree premise of, using BIM as a tool for reaching the full potential[AIA, 2007].

Knotworking is a method of collaboration invented in Finland, focusing on thevery early stages of the construction process such as the concept and program-ming. In this model relevant actors, e.g. client, users, architects, designers andin some cases contractors, are gathered in a workshop to, in a joint e�ort, createa design. The teamwork revolves around a BIM model, where suggestions anddecisions are directly implemented into the BIM model to quickly and accuratelyevaluate consequences. The goal of knotworking is to create a better iterativedesign process and a better foundation for communication and discussion ofideas between multiple parties [Lean Construction Danmark, 2014], [Kerosuo,2015].

Early/technical dialogue is a new method of early involvement, recently in-troduced in Denmark. The method aims at producing a better tender process,by improving the tender material. This is done by involving selected contractorsto give their input and feedback on the tender material, thus aligning the under-standing of needs and objectives between the contractors and client [Andersen,2015].

Strategic partnering is, as the name suggests, linked to partnering. To pro-vide a distinction, partnering may be more aptly described as project partnering,i.e. it only pertains to a per project basis. Strategic partnering on the otherhand involves several projects, for example a port folio of projects. In additionto the individual projects, the principles and elements of partnering are appliedto the port folio collaboration. Over the course of multiple projects the coopera-tion and methods are improved and an exchange and development of knowledge


and skills is implemented [Pedersen and Topp, 2010] [Bennett, 1995].


2.2.5 Leavitt analysis of partnering

Because the Leavitt model is for a division into sub-components it is suitable toview partnering as a set of principles and tools, as opposed to a single completemodel, in its application. With this approach it is also possible to avoid lump-ing together some of the negatively viewed aspects of partnering with the morebene�cial aspects in the further analysis. This also allows for later supplemen-tation of additional principles from other collaborative models as discussed inthe previous section.

In this section, �ve phases of the construction process will be analyzed usingthe Leavitt model. The �ve phases to be analyzed are: Programming, Proposal,Design, Construction and Operation. The elements of the Leavitt analysis arebased on [Anlægsteknikforeningen i Danmark, 2011], [Winch, 2010] and [FRIand DANSKE ARK, 2012] for the general construction process, complementedby elements of partnering from [Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2004b], [Høgstedand Olsen, 2006] and [Bennett, 1995].

Each phase will include a separate Leavitt diagram, shown in �gures 2.7 to 2.11,with an overview of all phases and elements shown in �gure 2.6. As it can beseen from �gure 2.6 and as will be described in the Programming section below,the programming phase does not include elements of partnering. This is donedue to the fact that such an early inclusion of the contractors is very rare andis most often seen in relation to strategic partnering.

As mentioned earlier it is di�cult to divide early and late partnering in a blackand white manner. To avoid a confusing and unmanageable number of clari�-cations and exceptions in the analysis it has been chosen to assume that earlypartnering starts before the outline proposal, but after the building program,while late partnering starts either with the project proposal or the pre-project.

Ma

in c

om

po

ne

nts

Tasks Building program

Budget/economy

Outline and project proposals

Budget/economy

Pre- and main project

(Tender material)

Budget/economy

Construction

Quality control

Budget/economy

Function

Quality

Maintenance

Actors Client

(Users)

(Architect)

(Engineer)

Client

(Users)

Engineer

Contractor

Client

(Engineer)

Contractor

(Sub-contractor)

Client

Contractor

Sub-contractor

Client

Users

(Facility manager)

Structure Control organization Control organization

Contract organization

Communication systems

Coalition type

Partnering agreement

Joint steering committee

(Health and Safety organization)

Control organization



Coalition type

Partnering agreement

Joint steering committee


Control organization



Coalition type

(Partnering agreement)

(Joint steering committee)


Survey/review organization

Technology BIM

Hand models

Sketches

BIM

EICS

EIMS

Workshops

BIM

EICS

EIMS

Workshops

BIM

EIMS

VDC

Workshops

LPS/LBS

LEAN

(FM-BIM)

Operation and maintenance

guides

En

vir

on

me

nt

Environment Placement

Environmental conditions

Legislation

Placement


Legislation

Local community

Placement


Legislation

Local community

Placement


Legislation

Local community

Climate/weather

Local community

Legislation

History Experience Experience

Professional relationship

Reputation

Experience


Reputation

Experience


Reputation

Experience

Firms Client org. Client

Engineer

Contractor

Client

Engineer

Contractor

Client

Contractor

Sub-contractor

Client

(Lease organization)

(FM organization)

Fra

me

wo

rk v

ari

ab

les

Vision/values Symbol value Common values Common values Common values

Physical setting Separate (Shared offices) (Shared offices) (Shared offices)

Construction site

Building

Reward systems Bonus agreement

Incentive structure

Bonus agreement

Incentive structure

Bonus agreement

Incentive structure

(Bonus agreement)

(Incentive structure)

Organizational culture Team-building

Workshops

Mutual commitment

Conflict management

Team-building

Workshops

Mutual commitment

Conflict management

Integration

Team-building

Workshops

Mutual commitment

Conflict management

Integration

Program Proposal Design Construction Operation

Figure 2.6: Overview of partnering Leavitt components


2.2.5.1 Programming phase

Main components

The task in the programming phase is the production of a building programcontaining a description of the scope and framework of the building's shape, forexample the aesthetic and area requirements. In addition, the chosen organiza-tional structure and �nancial frames are described.

The actors in this phase will in any case be the client. Apart from the client,the users, architects and engineers will be providing input, depending on thecomplexity and purpose.

The structure in this phase will typically not be very complex, usually con-sisting of a controlling organization where the client receives input from therelevant parties.

The scope of technology at this point may vary. BIM at a low level of detailmay be used for the initial modeling of the project. In other cases, as anexample, the architect may be producing simple hand-drawn sketches and/orphysical models.

Environment, history and �rms

The environment will in�uence the project in the form of a�ecting the ge-ographical placement of the building, the corresponding environmental andgeotechnical conditions, as well as legislation such as district plans and theBuilding Code. Other conditions, for example the market economy, may alsohave a signi�cant impact on the �nancial framework of the building.

The history aspect will primarily be the client's own experiences, which in�u-ence the choice of both which other actors are employed and what technologyis used. An example is when the client is inexperienced. Then an additionalactor, the client consultant, may be included in the programming to aid theclient. Another example is if the client has good or bad experiences with sometechnologies, for example BIM, he/she may choose to either include or avoid itsuse.

The involved �rms in�uencing the project at this stage will likely only be theclient's own organization, a�ecting the purpose and scope of the project.


Framework variables

The project may as early as the programming phase have visions and valuesfor the �nal project, especially when the building has a purpose of symbolicvalue, for example a landmark structure or a company headquarters.

The physical setting at this point in the project will usually be split geograph-ically where each individual actor works from their respective o�ces.

At this point in time it is unlikely that an organizational culture will havehad the time, nor the need, to form yet.

It is also unlikely that a reward system is implemented, apart from the usualcompensation for work performed.

Client

FUSymbolUvalue

FUSeparate

FUBuildingUprogramFUBudget/economy

FUBIMFUHandUmodelsFUSketches

FUControlUorganization

FUClientFUVUsers,FUVArchitect,FUVEngineer,

Experience

Placement

EnvironmentalUconditions Legislation

Tasks

Structure

Actors

U

VisionOUvaluesandUgoals

RewardUsystems


Physicalsetting

U

Technology

History

Environment

Firms

Figure 2.7: Leavitt analysis of the programming phase


2.2.5.2 Proposal phase

Main components

The task in the proposal phase is to produce the outline and project proposalsincluding the alternative design options which are available within the physi-cal and �nancial frame of the project with respect to the technical properties,aesthetics, usability etc. Apart from the task related to the project itself theremay also be a desired goal of developing and sharing skills.

The actors in the proposal phase vary depending on the chosen coalition type.The choice of coalition type is also in�uenced by the choice between an early orlate tender. Likewise, the actors depend on the choice between early and latepartnering. In an early partnering the constructing party will be engaged beforethe proposal phase, with the purpose of contributing with their knowledge andexperience. This may be done in parallel with a separate engineer, for examplein a general contract or if a turnkey contract is used, the engineer and contractorwill usually be the same actor (often from the same �rm, or at least employedby the contractor). In a late partnering the constructing party may be included,depending on the nature of their task, as described earlier.

The structure in this phase will, again, be dependent on the coalition type. Atthis point it is necessary to have authoritative systems in place, as well as a moreformal contract organization and division of both responsibilities and labor.In a partnering collaboration the partnering agreement will be a signi�cantelement. There may already at this point be established a safety organization,with the task of incorporating health and safety into the planning and designof the project. It is also in this phase more relevant to have more concretecommunication patterns and systems in place, especially when the constructingparty is involved, to ensure a correct and timely information exchange andcommunication.

Technology at this point will, in most cases, include some form of BIM toolsfor the modeling and evaluation of the di�erent alternatives. In addition to theindividual BIM tools there may also already be implemented more general infor-mation systems for the handling and storing of information [Bygningsstyrelsen,2013]. Workshops may, in relation to the partnering collaboration, be includedunder the technology component as a work method.


The environment will typically consist of the same elements as in the pro-


gramming phase, however their in�uence on the project may have varied. Forexample the local community, on the basis of new information about the build-ing, may protest or request changes in the design.

The history will in this phase include, in addition to the client's experience, theexperience of the other actors. This may again a�ect the choices being made.In addition, the relationships, professional and personal, between the di�erentactors may in�uence the project both positively and negatively. The reputationof the participating �rms may also in�uence the other variables.

In this phase there are more �rms in�uencing the project. This may take severalforms, for example the �rm of the engineer or contractor may wish to pull theproject in a certain direction for various reasons.

Framework variables

The visions and values may in the proposal phase be a�ected by the newactors. As mentioned, a common set of values is one of the key components inpartnering. Therefore, if a partnering collaboration has been initiated in thisphase it will be necessary to discuss and formulate these values. There can inthis context be distinguished between vision and values for both the product,as described earlier, as well as the process, in the form of declarations such as"an aim of a positive collaboration for the bene�t of all parties" or "a wish todevelop and exchange knowledge between parties".

The physcial setting at this point may, in the case of a partnering collabo-ration, already be changed from separate to joint o�ces, with the purpose ofbringing together the consultant and contractor in closer dialogue.

The proposal phase gives occasion, in the partnering context, to taking the�rst steps in developing a common organizational culture. This will typi-cally be implemented through team-building exercises and activities as well asworkshops, the purpose being to strengthen the cohesion and solidarity of theproject team and creating mutual trust and commitment. There may also beimplemented a culture in relation to con�ict resolution, in connection with thewish for solidarity.

There may in the context of a partnering collaboration be implemented certainreward systems, or at least stipulated such systems for future use. This maybe both in the form of incentive structures or bonus agreements.

Client Engineer

Contractor

A)Common)values A)Incentive)structureA)Bonus)agreements

A)TeamAbuildingA)WorkshopsA)Mutual)commitmentA)Conflict)management

A)HShared)officesU

A)Outline)proposalA)Project)proposalA)Budget,economy

A)BIMA)EICSA)EIMSA)Workshops

A)Control)organizationA)Contract)organizationA)Communication)systemsA)Coalition)typeA)Partnering)agreementA)Joint)steering)committeeA)HHealth)and)safety)organizationU

A)ClientA)HUsersUA)EngineerA)Contractor

Reputation

Professional)relationsExperience

Local)community

Placement Legislation

Environmental)conditions

Tasks

Structure

Actors

)

VisionL)valuesand)goals

Reward)systems


Physicalsetting

)

Technology

History

Environment

Firms

Figure 2.8: Leavitt analysis of the proposal phase


2.2.5.3 Design phase

Main components

The task in the design phase is the production of the project material for thechosen proposal in the form of a pre-project and a main project. The projectmaterial is detailed enough to form a basis for the construction of the building.If the construction is in a late tender the project material is also the frameworkfor the tender, i.e. the tender material.

The actors will in an early partnering be basically the same as the proposalphase. There may however have been added additional actors in the form ofsub-contractors. In a late partnering it will not be until the design phase thatthe contracting party with certainty will be involved, on the basis of the chosenproposal. Again the actors depend on the coalition type. For example in alate partnering with a turnkey contract it may be that the engineer from theprevious phases exits the project and leaves the �nal design activities to theturnkey contractor, or he may continue in the function of a client consultant.Other actors, such as the users, may still be involved although they are usuallyless signi�cant in the more detailed design of the project.

The structure will again depend on the coalition type and the choice betweenearly or late partnering. In an early partnering collaboration the structure isalready settled in the proposal phase, but in a late partnering the additionalactors will have to be accommodated in the project organization. With theaddition of new actors it will be necessary to include them into the existingcommunication patterns, or new patterns must be established.

The technology will still primarily be composed of BIM and information man-agement systems, likely with an increase in the number of tools being used fordeveloping the more detailed project material. In a partnering collaboration,workshops will still be an important element.


The environment will still consist of the same elements as earlier.

The history will also still be composed of the same elements, though with theincluded in�uence of any new actors.

The �rms will, like the history component, be unchanged but with the inclusionof new actors.


Framework variables

The vision and values are in the design phase essential to take into accountbecause at this stage, in both early and late partnering, new actors will havejoined the project. The common set of values will be formulated, as in the caseof the proposal phase.

The physical setting may again be moved to joint o�ces because the con-tracting party will now be involved, at least in a partnering collaboration.

There will in the design phase be cause for the constructing party and the restof the project organization to establish a common organizational culture, asdescribed earlier.

In connection to the partnering agreement there may be established and agreedto certain reward systems.

,TCommonTvalues ,TIncentiveTstructure,TBonusTagreements

,TJSharedTofficesH

,TPre,project,TMainTproject,TBudgetOeconomy,TJTenderTmaterialH

,TBIM,TEICS,TEIMS,TWorkshops

,TClient,TJEngineerH,TContractor,TJSub,contractorH

Reputation

ProfessionalTrelations Experience

,TControlTorganization,TContractTorganization,TCommunicationTsystems,TCoalitionTtype,TPartneringTagreement,TJointTsteeringTcommittee,TJHealthTandTsafetyTorganizationH

LocalTcommunity


EnvironmentalTconditions

Client Engineer

Contractor

,TTeam,building,TWorkshops,TMutualTcommitment,TConflictTmanagement

Tasks

Structure

Actors

T

VisionVTvaluesandTgoals

RewardTsystems


Physicalsetting

T

Technology

History

Environment

Firms

Figure 2.9: Leavitt analysis of the design phase


2.2.5.4 Construction phase

Main components

The task in the construction phase is to carry out the construction with thepurpose of delivery to the client. During the construction it is ensured thatthe quality and functional as well as the �nancial requirements are adhered to.It may also be necessary in this phase to adjust the project material due tounforeseen complications, however this is a problem that partnering aims atavoiding.

The actors in this phase will primarily be the client and the constructing party.There will additionally be the clients supervisors and engineers/consultants toensure that the construction is in accordance with the project material. Therewill likely also be a number of new actors in the form of sub-contractors in-volved in the project organization and in some cases, namely a trade contract,a construction manager.

The structure will depend on the coalition type. In a turnkey contract or ageneral contract, trade contractors will be subordinate to a turnkey contractoror general contractor, who will in turn be under the client. In a trade contractor general trade contract the di�erent trade contractors will be under the client,supported by the construction manager. There will be a need for the new actorsto be integrated into the communication patterns of the project organization,to ensure a timely reaction in relation to the activities at the construction site.

The technology will primarily again be in the form of BIM with the purpose ofcommunicating and adjusting the project material. Depending on the compe-tencies of the actors, it may also be necessary to use more traditional methods ofconveyance, such as physical drawings. There may also be the addition of someother management tools for controlling and planning the construction activities,for example LEAN Construction for the planning and visualization of activities,or other tools like Last Planner System (LPS) or Location Based Scheduling(LBS).


The environment will primarily consist of the same components as earlier.Some elements will have an increased in�uence compared to earlier, for examplethe physical presence of the building will likely be of increased in�uence for thelocal community due to things such as noise and tra�c disturbances. Legisla-tion will also play a role, in the form of health and safety regulations and the


AB-system's requirements to the construction process. There will also be newelements, especially climate and weather conditions that may signi�cantly in-�uence the construction. Depending on the project, other factors such as mediacoverage and press attention may in�uence the project, as is the case with theMetro construction in Copenhagen [Mow and Heinricy, 2013].

History will not contain new elements but will be changed as a result of newactors.

The �rms will now include the sub-contractors working on the construction.The engineer may no longer be involved and his in�uence is therefore lessened.

Framework variables

It will again be important to incorporate new actors into the vision and valuesthat have been stated and to continuously ensure that they are followed. It isof extra relevance at this point if, for example, a goal of maintaining a goodwork environment has been stated, which is directly linked to the activities atthe construction site.

The physical setting of the project will now primarily be the constructionsite. In many cases temporary o�ces are erected at the site to allow the projectteam to follow the construction closely.

The organizational culture may be desired to be continued into the con-struction phase and be conveyed to the new actors, with the purpose of creatingthe same integration and sense of mutual commitment, especially with the sub-contractors. This may be done by including them in team-building exercisesand workshops where the previous actors convey the culture.

Reward systems will often be relevant in the construction phase, not nec-essarily their establishment, but rather in the form of actually checking if thecriteria for di�erent bonuses and incentives have been met, for example keepingthe schedule or only having a certain number of errors in the material.

Local)community


Environmental)conditions

Climatexweater

N)Control)organizationN)Contract)organizationN)Communication)systemsN)Coalition)typeN)Partnering)agreementN)Joint)steering)committeeN)SHealth)and)safety)organizationQ

N)Common)values N)Incentive)structureN)Bonus)agreements

N)IntegrationN)TeamNbuildingN)Mutual)commitment)N)Conflict)mangementN)Workshops

N)SShared)officesQN)Construction)site

N)ConstructionN)Quality)controlN)Budgetxeconomy

N)BIMN)EIMSN)VDCN)WorkshopsN)LPSxLBSN)LEAN

N)ClientN)ContractorN)SubNcontractor

ReputationProfessional)relations

Experience

Client SubNcontractor

Contractor

Tasks

Structure

Actors

)

VisionA)valuesand)goals

Reward)systems


Physicalsetting

)

Technology

History

Environment

Firms

Figure 2.10: Leavitt analysis of the construction phase


2.2.5.5 Operation phase

Main components

The task in the operation phase is that the building serves its purpose for theusers as well as the maintenance of the building in accordance with the guidelinesprovided at the delivery of the building.

The actors in the operation phase will typically be the client who owns thebuilding as well the users of the building. Typically a facilities manager willbe responsible for the operation and maintenance of the building. The clientmay lease or sell the building after completion, thus e�ectively handing overownership to another party. Additionally, the maintenance and operation maybe outsourced to a third party, such as a facilities management �rm.

The structure in the operation phase will often be very basic with respect tothe organization of the actors. There may however still be di�erent agreementsin place, with clauses pertaining to the quality and performance of the building.Such clauses may still have an e�ect on both the designers and contractingparties.

The technology in the operation phase may consist of BIM-based systems withspecialized tools for the purpose of organizing and managing the operation andmaintenance. However, in many cases these systems are not that advanced andthe facilities management systems may be simply paper-based or simple digitalsystems, containing the operation and maintenance guidelines and manuals.Advanced, BIM-based systems demand certain prerequisites from the previousdigital models from the design and construction phases.


Typically only the local community will be a component in the environmentas they are the only ones directly a�ected by the �nished building. There maystill be certain legislation as a component, especially with respect to the legalrequirements of the �nished building, for example speci�ed in the AB-system.

History will be a component related to the users of the building. If the organi-zation behind the client are using the building themselves, their traditions willin�uence the project. If the building is being leased, the tenants may have theirown history.

The involved �rms will, in most cases, at this point just be the client organi-


zation and any external administrating organizations.

Framework variables

There may be visions and values carried on from the earlier partnering col-laboration, but these will seldom be the same as earlier.

The physical setting will, naturally, be the �nished building.

The organizational culture will, like the vision and values, rarely be con-tinued into the operation phase from the earlier phases. Possibly, the facilitiesmanager will be included in the organization in the previous phases, and thusthe culture, to instill the perspective of operation and maintenance in the mutualcommitment and into the design and construction of the building.

The reward systems may, just like in the construction phase, be relevant inthe form of bonuses and incentives that are triggered in the operation phase, forexample within the �rst few years of the operation. Agreements may be madein connection to the faults and errors of the building found after the completion,creating an incentive for the designers and contracting parties to avoid the costof correcting mistakes at their own expense. Some bonuses may be triggered forexample if the building meets or exceeds the expected energy performance thatwas requested in the design.

HCVIncentiveCstructure,HCVBonusCagreements,

HCIntegrationHCBuilding

HCFunctionHCQualityHCMaintenance

HCVFMHBIM,HCOperationCguidesHCMaintenanceCinstructions

HCSurvey/reviewCCorganization

HCClientHCUsersHCVFacilityCmanager,

Experience

LocalCcommunity Legislation

Client

VLeaseCorganization,

VFMCorganization,

Tasks

Structure

Actors

C

VisionhCvaluesandCgoals

RewardCsystems


Physicalsetting

C

Technology

History

Environment

Firms

Figure 2.11: Leavitt analysis of the operation phase

2.3 BIM: Building Information Modeling 39

2.3 BIM: Building Information Modeling

Building Information Modeling, or BIM for short, is the digital representationof a structure in a piece of computer software. BIM is still an evolving concept,therefore there has not yet emerged a single, clear de�nition. One de�nition,from the National BIM Standard, by the American National Institute of Build-ing Sciences de�nes BIM as:

"A BIM is a digital representation of physical and functionalcharacteristics of a facility. As such it serves as a shared knowledgeresource for information about a facility forming a reliable basis fordecisions during its lifecycle from inception onward.

A basic premise of BIM is collaboration by di�erent stakeholdersat di�erent phases of the lifecycle of a facility to insert, extract,update, or modify information in the BIM to support and re�ect theroles of that stakeholder. The BIM is a shared digital representationfounded on open standards for interoperability." [BuildingSMART,2007]

A broader de�nition, the one which primarily will be adhered to in this report,can be found in the "BIM Handbook":

"We use BIM as a verb or an adjective phrase to describe tools,processes and technologies that are facilitated by digital, machine-readable documentation about a building, its performance, its plan-ning, its construction and later its operation. Therefore BIM de-scribes an activity, not an object." [Eastman, 2011]

This second de�nition thus distinguishes between "modeling" and "model", themodel being a part of the modeling process in combination with the activitiesthat go into the planning and execution of BIM, whereas the NBIMS de�nitionviews the processes behind the BIM as a premise of its use.

2.3.1 Background

BIM is a development or evolution of the older concept of CAD (Computer-Aided Design) tools. The development of CAD tools began to truly take o�


in the 1970's as a replacement for the traditional hand-drawing of technicaldrawings. In the 1980's the advances in computing technology made it easierand cheaper to implement and spread the usage of CAD drawing [Bozdoc, 2003].

Gradually the digital tools evolved, making it possible to create, store and treatother types of information, beyond just 2D and 3D objects. Examples arematerial data, supplier information and object ID's, along with many otherattributes [Quirk, 2012].

The advantages of using object-oriented data was �rst recognized in the manu-facturing industry, whereas the construction industry continued to use softwaresuch as AutoCAD to create technical drawings. It was not until the introduc-tion of parametric design that more advanced programs were developed for theconstruction industry and the modeling of buildings. With parametric design,objects such as windows, walls, doors, columns etc. could be stretched and ad-justed quickly and easily, without having to redraw the surrounding components,instead adapting to changes in other components [Quirk, 2012].

Over time the construction modeling software implemented the possibility toembed di�erent data and properties into the objects of the model, as is knownin programs such as Revit and ArchiCAD today. These data and propertiescan be used in combination with other software to conduct numerous analysesof the structures physical performance, most commonly structural and energyanalyses, as well as for organization and management purposes such as quantitytake-o�s, �nancial calculations, risk management and time schedules [Eastman,2011].

2.3.2 Elements of BIM

Continuing to use the de�nition of BIM from [Eastman, 2011], BIM-systems canbe divided into two fundamental �elds [Winch, 2010].

Engineering Information Creation Systems (EICS) are the systems andtools used to create the model and contain the information about the building.EICS are the systems used for creating the original inputs such as the geometry,simulations, calculations and visualizations. Examples of EICS are programssuch as Revit, Robot or Be10. Often these systems are based around a formof CAD system supplemented by suite of accompanying programs such as forexample the Revit Platform that has the Architecture, Structure and MEP com-ponent programs.


The other type of BIM-system is the Engineering Information Manage-ment Systems (EIMS). These are the systems that handle and exchange theinformation between the di�erent disciplines using BIM. This component usuallyconsists of a form of project web where di�erent models and other informationcreated in the EICS is stored and exchanged. Typically this consists of centralmodel in IFC-format, which is continuously updated by the di�erent disciplineseach with their own sub-model or component of the model. This method ofcollaboration is an evolution from the direct exchange of �les between the disci-plines which would often lead to substantial problems with interoperability andversion control [Eastman, 2011].

In addition to the development of the tools themselves and the growing scope ofdi�erent applications and uses of BIM, new methods of managing and leadingthe BIM activities in the project have been developed. It is in this context thatthe need for the broader de�nition from [Eastman, 2011] comes into play, as it isnecessary to examine not only the tools and technology, but also the underlyingactivities involved in the use of BIM.

In Denmark there exists, among other initiatives, the ICT decree [Klima-,Energi-, og Bygningsministeriet, 2013] specifying, for public clients, a set of rulesto be followed. This is accompanied by a set of guidelines [Bygningsstyrelsen,2013] to aid in a successful implementation of ICT technology. Among othersare:

• The appointment of an ICT-coordinator, responsible for the organization,coordination, communication and description of ICT in the digital collab-oration.

• Handling of digital objects must be such that they can be exchanged with-out loss of information between parties and they must be correctly named,coded and classi�ed.

• A framework must be established for folder structure, �le formats, projectweb administration and an overview of the responsible ICT-representativesfrom each party must be made.

• The digital documentation and delivery of information at the hand-overof the building must be ensured.

In addition to the ICT-decree, which applies to public clients, there are alsoseveral publications from the Danish organization BIPS and the internationalorganization BuildingSMART, based on the so-called Information Delivery Man-ual (IDM) method [BIPS, 2013] and the corresponding international standard


DS/ISO 29481 [Dansk Standard, 2010]. This method is a structuring of theinformation exchange process, where processes, exchanges and the functionalcomponents are separated and mapped as shown in �gure 2.12 below.

Figure 2.12: IDM mapping of information [Dansk Standard, 2010]

The di�erent processes and their dependencies are mapped in the process orinteraction maps. From these maps it is determined which pieces of informationthat must be exchanged and the requirements to these pieces of information aredetermined in the exchange requirements. These requirements are then takeninto account in the actual context of the functional parts, which are usuallycreated in the EICS.

This method aims at reducing both errors and omissions in the functional partsin addition to avoiding production of unnecessary information.

Another publication from BuildingSMART is the "BIM Project Execution Plan-ning Guide" [CIC Research Program, 2010]. This is also based on the IDMmethod, but it goes into greater depth describing the processes behind thestructure and execution of the process mapping. The guide consists of fourmain steps:

• Identifying the "BIM uses" throughout all phases of the project.

• Mapping and design of the execution of processes, where activities inproject are mapped and it is determined how BIM supports these ac-tivities.


• Mapping and description of the necessary information exchanges and theirrequirements.

• Development of the infrastructure of the processes in the form of contracts,communication procedures, technology and quality assurance.

Shown in �gure 2.13 below is an example of how the "BIM uses" may be de-scribed through the building's life cycle. In �gure 2.14 is shown an example ofhow a process map with the processes and their accompanying information ex-changes is structured. The process maps are created for both the overall projectin addition to "sub-maps" where activities are further broken down into theirunderlying activities. Process maps and information exchanges are discussedand planned by all the involved parties to ensure that the correct informationand descriptions are implemented into the process mapping.

Figure 2.13: Examples of BIM uses [CIC Research Program, 2010]


Figure 2.14: BIM process map [CIC Research Program, 2010]

2.3.3 Development and challenges

Usage of BIM and ICT has undergone a large development in the past decade.There is a growing focus on the applications of BIM and an acknowledgementof the potential advantages that exist. The advantage of using BIM is well-documented both internationally [Eastman, 2011] as well as in Denmark [Vester-gaard et al., 2012]. From a political standpoint initiatives such as the ICT-decreehave already been implemented, while other suggestions for further improvementhave been proposed in the future political strategy [Bygningsministeriet, 2014].

The perspective on the possibilities of BIM has over time shifted from the viewthat the BIM was simply a more advanced CAD-model to including a life cycleperspective with the model as the central pivot point of planning [Jongeling,2015] used for not only creating more complex buildings but also increasedmanagement of projects with 4D, 5D or nD management of projects [Larsen,2015].

In addition to being an advanced tool for project management [Thorsen andChristensen, 2015] a recognition of the possibilities for digitalization of thetender process has begun to gain traction as a possibility to create a betterframework and increased e�ciency and reliability in the tender process [DanskByggeri and Bygningsstyrelsen, 2012] with a new and improved legislation for


this area to be introduced [Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, 2014].

While the possibilities with BIM are numerous and increasing, the usage alsofaces a number of challenges.

An expanding use of BIM requires new and di�erent skills to create and use BIMto its full potential. These skills are not only technical but also related to theunderlying processes. If the required skills can not be procured some �rms facea large challenge. It was found in a study from DTU [Vestergaard et al., 2012]that the greatest cost of using BIM was not in the projects themselves but inthe implementation of the new methods and the required training of employees.If BIM is implemented without the proper skills the results will likely be worseand the project more expensive than if a traditional approach had been taken.An often used saying in many types of modeling holds true for BIM as well:"Bad input, bad output".

Standardization is another challenge that implementation faces. Some of themore common BIM-platforms, such as Autodesk, use protected �le formats,which cannot always be used with other software. This problem is somewhatalleviated by the use of open �le formats such as the Industry Foundation Class(IFC) format. The IFC format is however in some cases larger and "heavier" touse than a programs native format, and care must be taken in the conversionbetween formats to ensure that a loss of data does not occur.

If two �rms insist on each their platform or simply do not have the resourcesto use di�erent platforms, this potentially limits or completely prevents thecollaboration between parties.

Apart from the technical side of standardization there is not yet a global stan-dard for coding and classi�cation of digital objects. There are "competing"standards, each with their own pros and cons, such as Uniclass, Uniformat,Omniclass or the Danish systems SfB and the currently developing CCS. Thesestandards of classi�cation and coding are especially relevant in relation to con-ducting accurate quantity take-o�s for the purpose of, for example, price calcu-lations where external databases rely on a classi�cation to link the object andprice.

The use and integration of BIM may provide large advantages, but it also im-poses new and signi�cant demands to the collaboration between the parties. Ifworking in a common model, substantial e�orts must be made to balance expec-tations in relation to the content, responsibility and activities contained in thework. It requires trusting the additions from other parties and an understand-ing of their requirements to the modeling work. In a "full" implementation ofBIM, where the majority of activities and exchanges are BIM-dependent, the


activities of the di�erent parties will be more inter-dependent, imposing greaterrequirements to the observance of, and compliance with, time schedules andquality assurance.

2.3.4 Leavitt analysis of BIM

Using the broader de�nition of BIM from [Eastman, 2011] it is possible to con-duct a Leavitt analysis of BIM. Because the additional Leavitt-Ry elements("History" and "Framework variables") will likely be of a reduced in�uence itis more suitable to use only the "expanded" Leavitt model, as described earlier,where only the four main components, tasks, actors, structure and technologyas well as the ring variable environment are included.

The tasks for BIM can be divided into two primary categories: the technicaltasks and the process-related tasks. The technical tasks are the more concreteuses of BIM, such as the ones presented in �gure 2.13, for example energy anal-ysis, visualization, 3D coordination, cost estimating, quantity take-o�, facilitiesmanagement and other similar uses. The process-related tasks are the underly-ing activities that go into the general usage of BIM, such as activity mapping,planning and coordinating information exchanges and the coordination of dif-ferent parties. The tasks for BIM may also include the more overall goals forusing BIM such as price e�ciency, time optimization or reduction of waste.

The actors in BIM may be split into three primary groups: creators, users andleaders. The actors in these groups may overlap each other depending on thecontext. The creators are the actors who establish and create the fundamentalcomponents of the BIM for example the technical drawers or analysts, respon-sible for creating and inputting di�erent information into the model. The usersare in this context not the users in the traditional sense (i.e. the occupants ofthe building), instead they should be regarded as the actors who have a speci�cuse or purpose with the BIM-components. Examples of users in this contextcould be the people responsible for the cost estimation or quantity take-o�s,or the foremen on the construction site who need a model to plan their work.Depending on the scope of BIM in the project almost any and all actors maybe a BIM user, from construction manager to craftsman to supplier. The lastactors are the leaders. The leaders are the people responsible for the imple-mentation, coordination and planning of BIM activities in the project, i.e. theones conducting the process-related tasks described above. The leaders may bethe construction managers or BIM consultants, or one or more persons speci�-cally appointed to the task of coordinating the usage of BIM, also known as theICT-coordinators [Bygningsstyrelsen, 2013].


The structure with respect to BIM is best described as the underlying in-frastructure supporting the planning and coordination of the BIM e�orts, verysimilar to the infrastructure described in [CIC Research Program, 2010]. Thisincludes the communication patterns which are necessary for conducting theBIM activities, especially the information exchanges, in the best possible way.Apart from this there are also the contracts and agreements that lay the frame-work for the distribution of work and responsibility in relation to creation andusage of the BIM components, for example in the form of an ICT speci�cation.Lastly there is also the hierarchical organization of the BIM actors, usually withthe BIM leaders in the top.

The technology in BIM may be divided into the technical tools and the meth-ods that supports their use. The technical tools may be further divided intothe previously described types of BIM systems, EICS and EIMS. The methodsare the chosen methods for planning and coordination of the BIM activities.One example could be the method described in [CIC Research Program, 2010],which are more detailed and concrete than for example in [BIPS, 2013]. Lastlycollaborative tools should also be mentioned, such as workshops where peopleare gathered to solve problems or generate ideas together or the less common"Big Room" collaboration where actors are simply physically together at alltimes to increase the general level of communication.

In the environment two factors come to mind. Firstly, the legislation canplay a large role in in�uencing the use of BIM, as is seen with the ICT decree,stipulating how, when and why to use BIM. Secondly is the aspect of education.Education plays a large role as it in�uences the foundation of the new graduates,be it engineers, contractors or technical drawers. This means that the educationthese people receive will in�uence their perception and use of BIM in the projectsthey join.

Shown in �gure 2.15 below the di�erent identi�ed tools and concepts are pre-sented and sorted with respect to the four main components and the environ-ment.


f

Environment

Actors

Tasks

Technology Structure

-fTechnicalfvs.fprocess-related-fVisualization-fAnalysis-fCostfestimation-fActivityfmapping/planningff

-fCommunicationfpatterns-fInformationfexchanges-fContracts/agreements-fICTfspecification-fBIMforganizationf

-fCreators-fUsers-fLeadersff

-fTechnicalftoolsfvs.fmethods-fEICS-fEIMS-fBIMfExecutionfPlanning-fWorkshops/BBigfRoomBff

LegislationEducation

Figure 2.15: Leavitt analysis of BIM

Chapter 3

Data collection

In this chapter the data collection is very brie�y outlined. The �rst sectionremarks on the literature used. The second section outlines the interviews. Theinterviewees, the interview format and the questions asked are presented.

3.1 Literature review 50

3.1 Literature review

The literature used for this report has already been continuously presentedin the theory chapter earlier. It will therefore not be listed here. Howeverit is important to remark that the focus on the type of literature has beenmainly on the more practical approaches to the presented concepts, i.e. themore sociological view of especially partnering has not been included.

3.2 Interviews

The interviews conducted for the purpose of this report are shown in table 3.1.The interviews were of varying length ranging from one to three hours. Thequestions were developed with the intent of �guring out how di�erent models ofearly inclusion and use of BIM were in a practical context, for the purpose ofcomparison with the theoretical descriptions.

For the interviews a standard set of questions was developed to provide a rea-sonably structured approach to understanding and documenting the use of earlyinclusion and BIM in practice. The questions were not strictly adhered to in allinterviews to allow a more natural �ow of the conversation, and in some casesadditional or follow-up questions were asked. In some cases, questions wereskipped either because of time constraints or irrelevance to the interviewee's�eld.

The standard question set was split into three main parts. The �rst part wasto investigate the use of di�erent methods of early inclusion, and compare thesewith the theoretical view of partnering. In addition a number of questions basedon the components in the Leavitt model (tasks, actors, structure and technology)were asked to enable the answers to be inserted into the analytical frameworkof the theory. In addition the interviewees were asked for their opinion on thebene�ts and opportunities as well as the drawbacks and challenges of using earlyinclusion. The interviewees were also asked to describe their idea of the idealearly collaboration.

In the second part, the use of BIM was discussed, describing the extent andpurpose of using BIM, again using questions formulated in the context of theLeavitt components.

The questions of the �nal part were made with the purpose of investigatingand understanding the in�uence of BIM on the collaboration, the opportuni-

3.2 Interviews 51

ties and challenges. Again the interviewees were asked to describe their idealcollaboration, this time with the included context of using digital tools.

The full question set may be found in Appendix B. The interview minutes arefound in Appendix C. An overview of the interviewees, their sector and �rm canbe seen on the following page.

Name Type Date Firm Position Contact

Kim Peters Contractor 5/5-2015 MT Højgaard Senior project manager [email protected]

Nicolaj Hvid BIM Consultant 6/5-2015 Archiwise CEO [email protected]

Michael E. Pedersen Contractor 7/5-2015 NCC Chief VDC-coordinator [email protected]

Børge Hansen Client 8/5-2015 Forsvaret (FES) Project manager [email protected]

Ole Berard Contractor 11/5-2015 MT Højgaard Department manager, VDC [email protected]

Stig Brinck Engineer 12/5-2015 NIRAS Expertise manager [email protected]

Thomas Gråbæk BIM Consultant 13/5-2015 BIMequity BIM consultant [email protected]

Maria Sørensen Contractor 19/5-2015 Ho�mann Project and ICT coordinator msr@ho�mann.dk

Henrik Poulsen Engineer 22/5-2015 COWI Design manager [email protected]

Nils Møller Client 1/6-2015 DTU CAS Head of section [email protected]

Table 3.1: Overview of interviews

Chapter 4

Analysis

In this chapter the analytical results are presented. First the comparative anal-ysis of the two concepts based only on the theory is performed. The secondsection presents a summary and analysis of the data, based on the interviews:early inclusion, BIM and their combination, i.e. the concept of digital collabora-tion. In the third section the theoretical and practical perspectives are comparedand analyzed. The fourth, and �nal section, discusses possible suggestions for a"best practice" model based on both the theoretical and practical observationsand analyses.

4.1 Theoretical analysis 54

4.1 Theoretical analysis

In this section a comparison of partnering and BIM is performed, using theLeavitt's Diamond model. The concepts are compared based purely on thestudied theory and literature, i.e. excluding the information obtained in theinterviews. First the four main components are examined, then the three ringvariables, and lastly the framework variables.

4.1.1 Main Components

The tasks related to partnering (or early inclusion) and BIM overlap in severalareas. Firstly, the BIM may be used as a tool for determining the mutual ob-jectives as well as the individual success criteria. This may be done in a moreconcrete fashion than otherwise, because the BIM allows for more speci�c andmeasurable objectives. For example a BIM-based objective could be somethinglike: "We wish to produce and deliver a project material with zero clashes" asopposed to a less speci�c objective of "We wish to produce a project materialwith zero errors". While both objectives are quite speci�c the BIM-based ob-jective allows for a better indicator of whether the goal has actually been met.The common objectives stated for the teamwork itself may also be formulatedbased on the BIM. For example, "We will ensure that all project material isexchanged in a format accessible to everyone" is more speci�c than "We willexchange all project material".

Seen from the ideal point of view, a BIM model will include all aspects of thebuilding, from idea to operation. Based on this, it is then possible to create theall the tasks required in design, as well as the individual contributions necessary.This is the idea behind the Project Execution Planning Guide [CIC ResearchProgram, 2010].

Following up on, and measuring, the performance on both the project's per-formance as well as the teamwork may also be done on the basis of BIM. Anideal situation will include that all activities and exchanges are documentedin some digital form, thus allowing for instantaneous feedback on whether theteam members are performing both their individual tasks as well as providingthe necessary information for the other parties. This is especially important inan early inclusion where cross-collaboration between �rms may be more di�cultto implement.

The actors in BIM are, as described earlier, the BIM users, creators and leaders.The users are the actors who have a purpose for, or bene�t from, the BIM.


The creators are the actors who create and manipulate the BIM work. Theleaders are the actors responsible for the coordination of the BIM work and formaintaining focus on the BIM.

In a partnering collaboration there will be a more signi�cant connection betweenthese three actors, especially the users and creators (of the BIM). This is dueto the earlier inclusion of multiple parties, thus directly connecting the userswith the creators, as opposed to the creators simply producing something andthen delivering it to the users. For example an engineer (the creator) will at anearlier point be informed of the contractor's (the user) requirements to the BIMand therefore be able to implement them more e�ciently.

Another important actor is the client. The client is the �rst link in the chainin establishing the collaboration. It is the client's (or the client consultant's)responsibility to establish the framework for the collaboration. Therefore itis the client that must make the decision to use BIM and/or early inclusionand establish the proper circumstances for this collaboration. Therefore he/shemust have both the necessary knowledge and the willingness to motivate theremaining actors.

The structure is another area where it is possible to identify an overlap. Work-ing together around a "full" BIM requires a very strong foundation for the com-munication, a factor that a partnering collaboration also emphasizes in the formcreating a mutual basis for the project. In this respect the two concepts canbe used to reinforce each other. While partnering has a strong emphasis oncommunication and dialogue, the use of BIM allows for an actual, measurabletool for establishing communication.

In a more concrete respect, there could also be created an overlap between thepartnering agreement and the so-called ICT-agreement. This could be by theincorporation of some of the communication goals and procedures, founded inthe BIM, thus allowing a more de�nitive statement of the intentions with thecollaboration and the method to achieve these intentions.

The questions of responsibility and the possible con�icts may also be solved inan easier manner by use of BIM. The BIM provides a more structured documen-tation of the activities and work performed, and disagreements may thereforebe settled with less dispute.

Another point with the partnering collaboration is the desire for openness anddialogue. The dialogue may be BIM-based as already described, however theopenness is also facilitated by the use of BIM. Assuming that a shared projectdatabase is used, everyone can follow each other's work and provide input ifnecessary.


With respect to technology, workshops are the most signi�cant overlap be-tween the two concepts in terms of work method. The workshops gather mul-tiple actors together in dialogue. Some methods such as "Knotworking" [LeanConstruction Danmark, 2014] have found that the use of BIM is a useful andpowerful tool as a common point of reference for the discussion, however theknotworking method is based on the active development of the BIM in the work-shops, setting some substantial requirements to the tools and competencies ofthe attendants. A more �exible approach to a BIM-based workshop, would beto simply allow all actors to refer to issues and discussion points based on theBIM model, for example by referral to speci�c object ID's.

4.1.2 Environment, history and �rms

The environment is most prominent in the fact that legislation to a high de-gree may be used to encourage and support the teamwork and collaboration.Especially legislation such as the ICT decree [Klima-, Energi-, og Bygningsmin-isteriet, 2013], can be used to in�uence the industry towards developing theirskills and technology. At least it may initiate a dialogue on whether or not to useearly inclusion and/or BIM. Legislation with regard to procurement may alsoin�uence the methods of collaboration by allowing new ways of procurementthat support an earlier inclusion of multiple actors.

There is a large bene�t to be had from the history, i.e. the previous professionalrelationship, between actors with respect to the methods of collaboration. If theactors are aware of each other's skills and work �ows before the collaborationcommences, a better foundation for the teamwork is almost guaranteed, as thebalancing of expectations will have a lesser impact on the project. For example,if two �rms are aware of each other's requirements and competencies with respectto BIM, there will be less time needed for discussing and developing what shouldbe done with respect to BIM, allowing for a more e�cient work �ow that is alsoless prone to disputes and disagreements.

Another important factor in the history component is the experience of the indi-vidual actors, especially the client. Using BIM and/or early inclusion requires acertain level of knowledge about the two concepts if a succesful implementationis to be obtained, because the client must, as previously mentioned, take the�rst step in the implementation.

The �rms may to a signi�cant degree in�uence the cooperation both in generalas well as the collaboration surrounding the BIM. The �rms are responsible fordeveloping their technology and skills with respect to BIM, both the modelingitself but also the processes behind it. The �rms are also responsible for formu-


lating their own visions and values with respect to the teamwork, and makingsure that this is infused into their projects.

4.1.3 Framework variables

As mentioned the visions and values of the �rm may be used to in�uencetheir collaborative methods. Vision and values for the projects aid in the thecreation of a better organizational culture in the projects, and may be usedas general guidelines for the mutual objectives.

To increase the communication and cross-collaboration there is great bene�t tobe found in creating a common physical setting, as proposed in the partneringtheory. By placing together the di�erent actors, the communication pathway isshortened. This aspect is especially bene�cial with respect to BIM work, wherecommunication is important in ensuring that agreements and standards areadhered to. Conversely it could be proposed that using a digital platform couldprovide a "virtual workspace", technically connecting the actors directly via theinternet. This method of collaboration is technologically possible, however ithas not been possible to �nd examples of it in the construction industry.

The reward systems, such as economic incentives and bonuses, proposed bypartnering have proven di�cult to implement due to a lack of speci�city in therequirements [Kadefors, 2004]. However, as previously mentioned in regard tothe measuring of performance, BIM could also provide more concrete objectivesand requirements for the triggering of rewards. Some economic incentives orbonuses are based on optimizations. Measuring the �nancial impact of opti-mizations would with traditional methods be di�cult, however by the use ofBIM tools such as 4D/5D planning, the �nancial consequence of changes canquickly and more precisely be evaluated, thus allowing for a stronger basis fordetermining and releasing bonuses. For example, a contractor may be rewardedwith a certain percentage of the calculated saving.

4.2 Data summary and analysis 58

4.2 Data summary and analysis

In this section the data from the interviews is summarized. The sections are toa certain extent subdivided in the same structure as the questions asked. In the�rst and second sections the topics of early inclusion and BIM are summarized,using the structure from Leavitt's Diamond. In the case of early inclusion,bene�ts, drawbacks and challenges as well as ideals have been separated andsummarized. The third sub-section presents the results of the questions aboutdigital collaboration. The in�uence, the challenges, related skills and lastly theideal digital collaboration are discussed.

4.2.1 Early inclusion

4.2.1.1 Main components

The main purpose, i.e. the task, stated for the use of early inclusion, in itsdi�erent forms, was to increase productivity and increase the quality of theproject material. This is implemented by several underlying tasks and purposes.

Firstly, the contracting party's knowledge is incorporated into the design toensure buildability. This in turn means that the amount of post-adjustment, dueto the needs of the contractor, to the project material is reduced by incorporatingthe needs of the contractor or the contractor's supplier into the design.

Secondly is the purpose of creating continuity and cohesion in the project. Thisis achieved by the earlier inclusion of multiple parties, balancing the expecta-tions of the di�erent actors through dialogue and feedback. This provides arealistic expectation of what is possible with the given resources, minimizingclient surprise. This continuity also aids in the phase transitions by allowingparties from the later phases to follow and participate in the earlier phases. Italso enables an improved cross-collaboration, and thus better cohesion, betweenthe di�erent disciplines in the project. The retention of actors is an importantfactor as well in ensuring a phase transition without loss of knowledge.

The last purpose is to create a focus on the project as a whole rather than thetasks of the individual actors, by creating transparency between the interfacesof the actors, allowing the di�erent actors to obtain a better understanding ofthe project as a whole.

The perceived important actors in the project vary depending on the inter-


viewee. While the use of a joint steering committee is inconsistent, there areseveral general points where all interviewees seem to agree. Firstly, is that theclient is one the most important actors, as he or she determines the frameworkfor the collaboration, and is the �rst step in a successful project collaboration.The client is also the one with the �nal decision-making authority on disagree-ments, making them an important factor in a successful resolution of disputes.Supporting the client are the project and process coordinators who play an im-portant role in the cross-coordination between the di�erent �rms involved. Boththe coordinator(s) for the project as a whole, but also for each of the individ-ual actors, are important in ensuring communication and coordination with theother parties.

The structure component plays an important role in an early inclusion. Inmost interviews, an emphasis was placed on an early and very clear de�nitionof responsibility and work division. This is partly because the underlying orga-nizational structure of the project still follows the traditional structuring of theorganization. Therefore, when disputes arise this structure is often relied on forarguments. If any deviation from the traditional division of responsibility andlabor is implemented, it is imperative that this is made clear to all actors fromthe onset of the collaboration. An example that was mentioned in several caseswas the hierarchical relationship between the engineer and contractor, where ithad to be made very clear whether they were parallel or if the engineer wasunder the contractor, and what the consequence of this relationship was.

The technology used in the early inclusion was mostly similar to that of tra-ditional projects. However, an emphasis was placed on the bene�ts of strongcoordination and process management tools. The use of 3D models was men-tioned in many cases, especially focusing on the quality assurance of the modelsto ensure that all parties were working with an updated and consistent material.Using the contract as a process management tool was also suggested, throughimplementation of additional measures to facilitate cross-collaboration, howeverit was noted that currently traditional contracts were the norm. It was notedthat gathering the di�erent parties physically had provided bene�ts, either byconducting problem-solving workshops or by providing joint o�ces.

4.2.1.2 Environment, history and �rms

The environment was discussed mostly in terms of the legislation supportingearly inclusion, or rather the lack thereof. It was stated that currently therewas not a strong legal foundation to base an early inclusion on, for examplein the form of contract models. Some interviewees expressed a wish that thetraditional phase model was challenged.


History played an important role, according to most interviewees, in the formof previous relationships. While previous experiences with �rms seldom playsa role in the acceptance of an assignment, it did often a�ect the people thatwere selected by the �rms to participate in a project. A positive or negativeinter-personal relationship will in most cases decide who is, or is not, assigned tothe task, especially with respect to the project managers. If there is a previous,positive experience, less time and e�ort has to be invested in the establishmentof trust and con�dence between the actors.

Another important aspect of history is the tradition in the industry. While thepurpose of early inclusion is generally understood, it is often di�cult to combatthe traditional view of the roles of each actor. This is especially prominent inhow engineers and contractors view themselves and each other.

Firms often have their own way of doing things, including their own idea andmethod for early inclusion. It was therefore noted that it was important todiscuss and balance the expectations of the �rms with respect to their ownmethods and the method of the other actors. It was noted that, in general, thelarger �rms are often more �exible, while smaller �rms, such as sub-contractors,often were less �exible in their method of working.

4.2.1.3 Framework variables

Visions and values did not appear to be a prominent component in mostmethods of early inclusion. Several interviewees stated that while the intentionwas good, it was hard to formulate a common set of values and especially tomake sure that it was adhered to. Some �rms, however, do have their own setof values which, at least to some degree, in�uence their behavior and attitudein projects.

The organizational culture in the project organization varies a lot, dependingon both the �rm and the project. In most cases, some form of team-building isperformed, either in the context of other activities such as joint workshops onsolving problems or, mostly only in larger projects, through formalized team-building activities, exclusively with the purpose of nurturing the sense of com-munity. A generally positive culture allows for more openness and commitmentbetween the di�erent parties and increases the willingness to contribute to thediscussion.

The use of project-speci�c con�ict resolution tools was very limited. In somecases di�erent methods were discussed at the beginning of the project, butin most cases con�ict resolution was either done by the individual �rms' own


departments or not at all.

The physical setting in the case of early conclusion was varied from �rm to�rm. It was noted that in the case of joint o�ces or places where di�erent partieswere gathered in general, it is important to ensure that the setting encouragescreativity and must be comfortable. Some �rms provided the project memberswith a joint o�ce space throughout the project while others provided spaces formeetings and workshops or other gatherings of multiple parties. Depending onthe project, o�ces were also established at the construction site once construc-tion began, to allow for other parties to follow the construction and be madeavailable to the contractor on-site if questions needed answering.

The use of bonus or incentive based reward systems was very rare. It is ingeneral perceived that the idea is good, but that in practice it is very complex tocreate a system with which all parties feel satis�ed with their reward, and at thesame time avoiding opportunism. It was generally viewed that the bene�ts ofcreating and using the system were not enough to outweigh the cost, complexityand risk of implementing such systems. In some cases a joint pool of money wasset aside for unforeseen costs where blame or responsibility could not be placedon any one actor. This pool would then be redistributed after the completionof the project.

The use of open books was in general encouraged but only between the client,engineer and the major contractor. There was a general perception that if somebidding parties, for example sub-contractors, were able to see the budgetedamount set for their task, they would either go up to this limit or be dissatis�edthat they did not receive the maximum amount they could have gotten. Theuse of open books may also in some cases be a problem for suppliers who wishto maintain their business somewhat secret, for example favorable prices forcertain contractors.

4.2.1.4 Bene�ts, drawbacks and challenges

The bene�ts, stated in the interviews, of using early inclusion was mainly theful�llment of the above stated purpose of increased productivity and producingan improved project material. In more speci�c terms, it was the general experi-ence that there was improved consistency in the project material resulting in areduced need for revision and correcting of the material, especially with regardto economy. The material was in general also better in terms of buildability.

The process itself was improved in the form of smoother phase transitions, abroader perspective due to the inclusion of multiple perspectives, a faster, bet-


ter documented and more informed decision-making as well as the possibilityof analyzing multiple scenarios with the inclusion of the contracting party'sknowledge about the components and design.

A better culture was also developed, usually due to fact that the feedback fromother parties was instant and the consequence, for other parties, of any deci-sion was more visible. This helped develop a greater sense of community andcommitment between the di�erent actors.

The drawback of the early inclusion is that it is inevitably more expensive, atleast in the early phases, than the traditional method. This has to be weighedagainst the possible savings that the bene�ts may incur. Therefore it is onlyfeasible on projects of a certain size and complexity.

There are numerous challenges when using an early inclusion. Firstly is the bal-ancing of expectations between the parties, ensuring that all actors understandtheir role and their tasks as well as their responsibilities. This is especially chal-lenging if some actors enter the project with the traditional mindset. In severalinterviews it was mentioned that architects and engineers sometimes felt thattheir "territory" was encroached upon by the contractor. Another view was thatthe inclusion of the contractor could in some cases force the design towards abuilding that was easier to build, rather than prioritizing the actual design andfunction of the building.

Secondly, it is necessary to ensure that all parties are engaged in the projectand making sure that the project is the top priority. All parties have to bemore �exible and solution-oriented than usual. Con�icts often fall back on legalagreements and disputes as opposed to internal resolution.

In the terms of the process itself, the coordination of the activities is morecomplex with multiple parties. Quality assurance is more important and harderto maintain when multiple �rms are involved with the input. This places anincreased necessity on the coordination, and a greater need for the retention ofactors.

The last challenge is a lack of competencies. Because early inclusion is still arather new and rare form of collaboration, there are still not enough people withthe correct overlap in knowledge about both the process, the teamwork as wellas the technology.


4.2.1.5 The ideal early inclusion

The ideal early inclusion, as described by the interviewees, starts as early asthe programming where the contractor outlines the requirements to the projectmaterial, and re-enters after the project proposal with knowledge about thebuildability and construction technique.

It is important to create a solid foundation from the onset of the project, en-suring that the actors have the necessary experience and skill to take part in anearly inclusion, establishing the correct �ows of information and developing thecorrect technical infrastructure for coordinating the project activities.

There should, ideally, be focused on the process and �ow, rather than the �-nancial aspects, however this ideal was admittedly utopian. Lastly, it should berecognized and accepted that uncertainty was inevitable no matter how well-planned and coordinated the project is.

4.2.2 BIM and digital tools

In this section, data on the topic of BIM is presented and summarized. Onlythe four main Leavitt components and the ring variables, environment, historyand �rms, were relevant to include.


The task, or purpose, of BIM is �rst and foremost a knowledge container and ashared platform for communication. It is the "i" in BIM, the information, thatis the de�ning purpose of it. A BIM can contain all the information about geom-etry, cost, time, facility data, analysis parameters, physical data etc. necessaryto fully design, construct and operate the building.

The second purpose of BIM is the more process-oriented aspect that it provides.It gives a structured method of storing, managing and sharing information be-tween the members of the project team, thereby reducing the coordination errorsin the �nal project material. This improved coordination is not only betweendi�erent parties, but also between di�erent phases. The BIM also allows for theautomation of several processes, for example cost estimation, reducing the costand time needed for such activities.

In connection with the improvement in processes, the BIM also allows for a


greater transparency in the project. The BIM can be used to give other teammembers a better overview of the project and the related activities as well asbe used to balance the expectations. This is especially true for team memberswho may not have experience in interpreting 2D drawings.

The most important actors in relation to the use of BIM is the project coor-dinator, or in some cases the speci�cally appointed ICT-coordinator. They arethe people responsible for the successful implementation and continued use ofBIM. However a successful implementation starts with the client, or the clientconsultant, who must make the decision of if and how to use BIM. If the clientdoes not take initiative, any implementation of BIM will be weaker, or in somecases even detrimental to the project. Naturally, the people who do the mod-eling, the technical drawers and the analysts, are the backbone of the BIM. Insome cases the heavy legwork is outsourced to foreign, cheaper departments.

The structure used in BIM is in theory often a common platform. In practice,however, the answers vary. Most interviewees agree that a common platform isbene�cial however it is not always possible. While the ideal of a single, combinedmodel is acknowledged as the goal, it is often simpler and less prone to errorsto use several sub- or trade-models.

Similarly, the structuring of the process has its challenges. While many theo-retical approaches advocate a full mapping of the entire BIM process with allactivities and exchanges, practice shows that this often leads to a time schedulethat is too fragile, a single delay causing a domino e�ect of missed deadlines andother problems. Many interviewees stated that they instead use a less rigid indi-cator, for example the level of detail in the modeling, to track the performanceof the project.

The technology used for BIM ranges widely, from simple sketching programs,e.g. Google SketchUp, and 3D mass modeling software, such as Rhino, to highlyadvanced technical drawing software, the well known example being the widelyused the AutoDesk Revit platform. Additionally tools for 4D and 5D modelingare used, for example Vico O�ce or i2, for cost estimation and time scheduling,as well as model coordination tools, e.g. Solibri Model Checker, or more "stand-alone" planning tools, such as Microsoft Project. Lastly is a wide-ranging suiteof di�erent analysis tools, for more speci�c analyses such as Be10, for energyanalysis, or AutoDesk Robot, for structural analyses.

These software tools are often supported by some sort of infrastructure, in theform of a digital platform for sharing material. Some companies have dedicatedsolutions, speci�c for the purpose of BIM-based collaboration, while others usemore general solutions, such as Dropbox.



The topic of the environment came up mostly in mentions of the ICT-decree.It was stated by several interviewees that the decree provided a good outline ofwhat the ICT-related activities should be and what they should result in. Itwas also stated that the decree was a very good starting point for inexperiencedproject members, namely clients, as it provides a good idea of the requirementsthe client should set, if a BIM-based project is desired.

The history aspect was mentioned by a few in relation to the experience withrespect to BIM. If a �rm or team member has had a bad experience with BIMthey will likely be reluctant to promote and use it while, conversely, a teammember with positive experiences will be more inclined to use it, or even suggestnew uses in a project.

The �rms in�uence the use of BIM quite heavily. This is either through thee�ort they put into developing their tools and skills, but also their choices ofsoftware. If a �rm has decided to only use one speci�c platform, e.g. AutoDesk,they may have stronger competencies with that platform, but also exclude them-selves from certain projects where other parties use other platforms.

4.2.3 Digital collaboration

In this section the answers given on the topic of digital collaboration are sum-marized. First the in�uence of BIM use is discussed, then the challenges arepresented, followed by the in�uence of the project team's BIM skills. Lastly,the ideal digital collaboration is described.

4.2.3.1 In�uence of BIM on collaboration

The in�uence of using digital tools, such as BIM, on the collaborative e�ort wasgenerally in two categories. The �rst category is the improved communicationand clarity of the project material. Early in the process it can be used tobalance and adjust expectations of di�erent parties in relation to each other,and is useful as joint focal point for the discussion. In relation to this, the BIMacts as a good basis for the di�erent parties to explain their issues and problemsto other members of the project, as well as the bene�t mentioned earlier, ofallowing members who are not familiar with 2D drawings to gain a better insightin the project. When viewed the other way around, the collaborative method ofearly inclusion enables the BIM activities to be more focused and tailored to the


intended later use in the project, especially when two actors have to producematerial for each other.

The second category is the optimization of the project itself. The use of BIM,according to the interviewees, allows for a better optimization of the schedule asit allows the contractor to begin their work earlier than usual, being providedwith the quantities and other information necessary for them to start creatingthe budget and time schedule for construction. It also allows the engineers toreceive feedback from the contractor on design alternatives and optimizationsfaster and easier than usual.

While the in�uence of BIM on the collaboration are generally positive, therewere a few factors mentioned. Firstly the inclusion of multiple parties earlier,often means that a software platform must be chosen early, and that BIM is im-plemented as fast as possible. In some cases, the architects may feel constrainedby this fact, because BIM is generally not as �exible as many of the softwaresolutions tailored speci�cally for architects. Another issue is the confusion thatalmost inevitably arises when one or more actors in the project organization arenot used to working with BIM, in some cases causing delays and miscommuni-cation.

A question that was asked in the interviews was also whether any special condi-tions had to be taken into account when collaborating using BIM. In answer tothis there were several things to take into account. Firstly, a pragmatic approachmust be taken in understanding the amount of work certain activities requirefrom other parties. This must be weighed against the value that it creates forthe person requesting it. Secondly, an open mind and a willingness to implementBIM had to be ensured from all party members, for the BIM to be successful.Lastly, the ICT agreement and speci�cation has to be very well-crafted and itmust ensure that the necessary skills are speci�ed and secured before the projectbegins.

4.2.3.2 Challenges in collaboration when using BIM

In the interviews a number of challenges in collaborating with BIM were de-scribed. Many of these concerned the establishment of the proper frameworkfor the BIM work to commence. Simply starting the model is a challenge initself, as each party usually has their own preference in how the model is setup. The negotiation of the time schedule and division of labor also proves chal-lenging, again due to the di�erent viewpoints of how it should be done. Manyproblems arise if a proper ICT agreement is not in place which, in practice, isnot always the case.


Another challenge is still a lack of both the understanding and skill necessaryto work with BIM. It is still not common knowledge what the requirementsand possibilities of BIM are. This is especially di�cult when the client doesnot understand the implications of working in BIM, which often leads to morea di�cult, and more expensive, process. A lack of understanding between theparty members can also be a problem. If the priorities and skills of the otheractors are not properly communicated, disagreements and misinformation result.

4.2.3.3 BIM skills and their in�uence

In general there is agreement that the industry is greatly advancing with theusage of BIM as a collaborative tool, however it is still very much in develop-ment. Many of the larger architectural �rms are starting to work with BIM,most engineers have the skill, but not always the resources, and most large con-tractors have very highly developed BIM departments. Smaller contractors arestill behind in the use of BIM, however this is very dependent on the trade,for example installation contractors are well-developed, while carpenters andmasons are not.

The client and the facilities managers, are still learning to use BIM models as atool. There is for clients still not a wide-spread understanding of the purposesand methods of BIM, leading to di�culty in specifying their requirements. Fa-cilities managers still lack the skill but also to a certain degree the technologyto fully implement BIM. It is only a few, very large, facilities management or-ganizations that currently use a comprehensive BIM-based system.

In general there is still to some extent the view that the skills required are simplythose of technical drawing, as the BIM is often viewed as simply an advanced3D CAD model, not a collaborative platform.

Some interviewees mentioned that there is simply still not the required over-lap between people with practical experience and people with BIM experience.The current generation of engineers are receiving BIM education from the verybeginning, but for the currently experienced engineers it is something that hasbeen introduced later, and it is therefore simply not embedded in the mindsetin the same way as it will become, once the newer engineers gain experience.


4.2.3.4 The ideal digital collaboration

When asked to describe the ideal collaboration using BIM, the �rst point thatwas always stressed was �exibility. The collaboration and use of BIM wouldalways be very dependent on the project, the client and the participants. Asingle, optimal collaborative model is simply not feasible.

That being said, several general points were made. Most of these pertainedto the framing of the collaboration. A repeated opinion was that the ICTagreement should be used as a starting point and guideline for the BIM work,not merely as a "rule book". The project and all its phases should include ade�nition of the requirements from all parties on how and why the di�erentteam members intend to use BIM. This should be combined with a balancingof expectations, concerning the skills and resources available. There should alsobe clearly de�ned requirements for the quality assurance and responsibilities inthe digital model.

There was not a general agreement of what speci�c BIM tools to use, howeverthere was agreement that BIM, to some degree, should be a part of every phasefrom start to �nish, albeit very basic in the beginning.

The exchange and documentation of information was also something that manyagreed was a possibility with BIM. While it was acknowledged that the BIM wasideal for storing and exchanging information about every aspect of the project,it was also agreed that the technology and skills were not yet adequate for thisscope of use. The use of a single model for collaboration was a point of disagree-ment. Some argued that a single, joint model created a mutual commitmentand sense of ownership, while others argued that the use of multiple sub-modelswould always be superior.

4.3 Theory vs. practice 69

4.3 Theory vs. practice

In this section theory and practice are compared. In the �rst section, the part-nering tools and their use, or lack thereof, in practice are discussed. In thesecond section theory and practice are compared using the analytical frameworkprovided by Leavitt's Diamond. In the last section the challenges in practice,that the theory might not be responding to, are discussed.

4.3.1 Use of partnering tools in practice

The use of mutual objectives and values varies depending on the projectand �rm. While mutual objectives are quite common, a common set of valuesis rarely used. The mutual objectives are also sometimes used for balancingexpectations by discussing the possibilities and goals of the project. The mu-tual objectives are not generally combined with the de�ning objectives for thecollaboration itself, instead focusing on the project deliveries.

The clari�cation of the success criteria for each member often dependson the scope and complexity of the project. In some cases individual criteria arediscussed and de�ned jointly, however in other cases the members have to de�nethe criteria themselves, based on the mutual objectives. There was a generalacknowledgement that a joint de�nition would be bene�cial in early inclusions,for example using the ICT agreement as a guideline.

Using a joint steering committee was not common, but it was used in afew cases on larger projects. The challenge of using a joint steering committee,external to the project organization, was to engage the committee in the project.In some other cases the steering committee was established with members fromwithin the project organization, however this posed a challenge, due to thecommittee members then having their own priorities, a�ecting their ability tomake impartial decisions.

The development of skills before and during the collaboration, was virtuallynon-existent in the context of the projects themselves. Some �rms would sendtheir own employees on courses in relation to speci�c assignments, howeverthis would often be outside of the project environment. Outside of projects itis common for �rms to educate their own employees, however when a projectis started it was generally agreed that the necessary skills should be securedbeforehand.

The use of bonus and incentive agreements was not used in any cases.


It was generally agreed that such agreements were to complex and opaque todevelop and implement as well as allowing possible malicious exploitation. Insome cases a joint pool of funds was set aside for unforeseen expenses for whichdirect responsibility could not be appended an individual member.

Open accounts were often used, however only between the client, consultantand contractor. Having open books for bidding parties, such as sub-contractors,often leads to either exploitation or dissatisfaction for the sub-contractor.

Following up on results was in general done for project performance byuse of time schedules and deadlines, however the measuring and evaluatingof teamwork performance was rare, often only discussed when something isgoing poorly.

Conducting workshops was very common, with varied purposes. Some work-shops were for setting goals and objectives, others for solving speci�c problemsand, in a few cases on larger projects, some workshops were conducted with thepurpose of team-building.

The design and project optimization with participation of the con-structing party was very common, as it is one the main purposes of usingmost models for early inclusion. The scope and purpose with the inclusion var-ied from smaller optimizations and adjustments to actual design proposals andevaluation.

In general the use of project-speci�c rules for handling disputes was notcommon. In most cases, the �rms had their own methods or departments forcon�ict resolution, referring to these in cases of disputes. Some projects wouldhowever discuss a joint combination of these departments and individual models,forming a joint model for resolving con�icts.

Extending the collaboration to the construction site was very dependenton the contract and coalition type. In some cases o�ces, were established onthe construction site to allow other project members to follow and aid in theconstruction phase, however most traditional contract forms end the collabora-tion after the design phase, only requiring a follow-up on the project at certainpoints.

The retention of key actors was mentioned as something that was a bene�t,but di�cult to implement in practice. Keeping people on the project in thedowntime that often occurs is expensive, so it is more common to re-assignemployees to new projects. This has the consequence that they may not beavailable when the project recommences.


4.3.2 Comparing theory and practice using Leavitt


In most cases it is a very clear that the tasks identi�ed in theoretical analysisare in line with those identi�ed in practice, namely the desire to produce a morebuildable project material by the inclusion of the knowledge of the construct-ing party. Although the goal of increased dialogue between members was notstated explicitly in the interviews, it was implicit in many of the answers given.However the usage of BIM to implement this, is less pronounced.

There was a recognition that in the ideal situation, the BIM would be usedas a basis for communication, however the skills and technology often hinderits full implementation. While it was mentioned that the use of BIM in manycases supported the early inclusion, by providing a better understanding of theproject, it was not the basis of the collaboration that was described as the idealor proposed in the theory.

With respect to actors it was agreed that the client played an important role inthe initiation and facilitation of using BIM, in accordance with the partneringelement of the "active client", however the commitment of the client was stillvery dependent on both the project and the client.

There did not appear to be established a common practice for the distributionof roles and labor in the early inclusion yet, especially with respect to the rela-tionship between the engineer and client. The engineers may feel they are beingexploited, when the contractor speci�es additional requirements, especially tothe BIM work, that the engineer is not used to being asked for (or paid for). Thearchitects may in some cases feel restricted by the additional requirements ofthe early inclusion, notably if the contractor takes a more "practical" approachthan is usual for an architect. The architect may feel their creativity is beinglimited.

Another actor that was not mentioned in any of the interviews was the endusers. This may have been because many of the interviewees, and their �eld ofwork, focused on the design phase. The end users will typically play a largerrole in the earlier phases of the construction process.

The questions related to structure indicated that while many �rms seem toknow about, and have methods for, early inclusion, it is generally the contractorswho actively promote it.


The use of partnering is very rare, and a partnering agreement was thereforenot used. However, the ICT agreements are widely used by almost all �rms,although they mainly specify requirements to the ICT activities, not the collab-orative e�orts.

While the theory in most cases advocates a full and comprehensive mappingof the BIM activities, this is not the case in practice. This is mainly due tothe fragility and risk associated with constructing a full and detailed schedule,where one delay causes multiple delays down the line, without a bu�er.

The technology used, focusing on BIM, seems to indicate that use of speci�ctools and software is mostly based on the available skill of the project partici-pants. The interviews showed a very wide range in skills and platforms, makingit di�cult to point at one single method to implement. Furthermore the use ofBIM tools and their purpose was very speci�c to the actor and their own tasks.

The use of workshops, as advocated in much of the theory, seems to be a toolthat has been widely adopted and is appreciated as a tool to create a betterdialogue and collaboration.


The answers related to the environment, mostly related to the ICT decree,showed the general opinion that the ICT decree and its suggestions were a goodapproach to implementation, especially for inexperienced actors.

It was found that previous work relations, a component of the history, mostlythe speci�c choice of persons, not �rms, when choosing projects.

The background of the �rms, with respect to both early inclusion as well asBIM, seemed to play a large role in the choice to implement and use thesemethods in the projects. The use of BIM seemed to be almost exclusively basedon the �rms own experience and practice, very rarely being a�ected by otherproject members.

4.3.2.3 Framework variables

In some cases the organizational culture in the project organization is takeninto account, for example with team-building activities. The use of speci�c team-building activities seems to be very limited, mostly due to the time and e�ort


required to implement such activities. The same goes for con�ict resolution, thecurrent culture being more inclined towards relying on existing systems ratherthan forming project-speci�c ones

The physical setting was in a few cases actively included in projects, withjoint o�ces or similar facilities, however it was not a factor in most cases.

It was rare that visions and values were discussed and formed with partici-pation of all actors, simply due to it not being seen as a signi�cant element ofthe project.

The use of reward systems such as bonus and incentive agreements was non-existent, due to their complexity and the possibility of exploitation.

4.3.3 Challenges in practice

While the theory does address many of the issues faced in practice, there are anumber of challenges that do not seem to be adequately addressed concerningthe actual practice.

Many of these challenges arise from the theory describing ideals and makingseveral assumptions as to how things should be done, without properly settingthe proper framework for implementation.

First of all is that there is not a su�cient consideration given to the traditionalviews that exist in the practice, namely the roles of the project participants andthe division of labor between them. The theoretical approach makes a numberof assumptions and statements as to what each participant should be doing,without considering whether or not they have the proper background, skill andattitude to do it. This means that if and when the theory is implementedthere may not be balanced expectations, some members still in the traditionalmindset while others expect non-traditional tasks to be performed or roles tobe assumed.

Similar to this problem, is the assumption that trust is inherent to all the projectparticipants. While this notion is in most cases true, it is not always the case.Whether or not the participants deserve mistrust, it must be accepted that trustcan not be forced simply by stating that "we must trust each other", instead itmust be developed in some other manner.

Another assumption that is di�cult to expect in practice is that all projectparticipants have the necessary experience and skill necessary to perform the


tasks required in theory. This problem pertains to both the partnering theoryas well as the theories of BIM-based management. In most cases the theory is tosome degree rigid, and cannot adapt to the varying skills and experience of theproject participants in practice. This problem also applies to the technical in-frastructure. Again, the theory assumes or prescribes a certain infrastructure tobe implemented without taking into consideration that this may be too complexor costly to implement.

Lastly is the problem of actor retention. The idea behind this is that actorsleaving and entering the project causes a loss of knowledge about the project,inherent to the person. However in practice, the retention of actors is simplytoo expensive, due to the cost of downtime in the project. The problem ofinformation gaps and loss therefore has to be addressed in some other way.

Certain other parts of the theory have also simply proved too di�cult to imple-ment, namely the idea of open accounting and incentive based rewards. Whilethe idea is very clear, practice shows that these things are very di�cult to im-plement in practice, taking both a lot of time to establish and introducing anincreased complexity and risk to an already complex project organization.

Therefore, for the theoretical objectives to be ful�lled, it is necessary to addressseveral issues. Firstly, the collaboration must be anchored in more than trust,providing a clear and communicable idea as to how the collaboration will workand, perhaps just as important, why it should be used. Secondly, there must beaddressed and accepted that the industry in its current state has a varying setof skills and experiences, and this fact must be taken into account. Lastly, thein�uence of the traditional methods of collaboration and creating contracts mustbe taken into account when establishing the foundation for the collaboration.

4.4 "Best practice" suggestions for early inclusion using BIM 75

4.4 "Best practice" suggestions for early inclu-

sion using BIM

In this section a number of "best practice" perspectives and suggestions arepresented. The section is subdivided according to the components of Leavitt'sDiamond. The suggestions are not aimed at any one actor in particular, butshould rather be regarded as a guideline for all actors involved in a constructionproject, providing a number of goals and tools to create a better understandingof implementing BIM in an early inclusion to achieve a better end result, forboth the project and the collaboration.

4.4.1 Tasks

The prime goal in achieving a mutual reinforcement of early inclusion and BIM,should aim at using BIM for providing a better basis for the early inclusion.

Therefore it is proposed that the collaborative e�orts should be anchored in theuse of BIM. Suggetions how to do this will be explained in further detail below.The reason for doing this is that the BIM can be used as a tool to achieve manyof the goals of the early inclusion itself, and in turn the early inclusion providesa better framework for implementing and using BIM. The BIM is a tool thatcan be used to measure and evaluate both the project performance and theteamwork performance. Because of this it is also a strong basis for discussingand setting goals for both project and teamwork performance. The BIM canalso be used as a tool for coordination, as much of the theory behind BIM-based management advocates. The need for coordination in an early inclusionis arguably greater than in the traditional process. Lastly, the BIM creates anincreased transparency between the involved actors, something that is importantto achieve in an early inclusion if the collaboration is to fully succeed.

It should however be noted that the goal of using BIM is not producing a goodBIM, the goal is to produce a good project. Therefore the focus should be on howBIM can support the project activities, it should not dominate what activitiesare performed.

It is important that BIM is, at the very least, considered from the very beginningof the project. Not all projects necessarily require BIM from the beginning, itmay even be detrimental to forcibly include it, however the use of BIM in thefurther process should be considered from the start. By doing this, considerationis given to the exchange and delivery of information. It should be noted that


this does not mean a certain platform has to be picked from the beginning butit should be considered if the information generated at a certain stage can berelayed to the next stage.

The �rst task that should be performed is the formulation of the common ob-jectives as well as the individual success criteria. This is done not only to setthe guidance for the project members, but also provides clarity to the projectmembers about both their own tasks as well as the tasks of the other mem-bers, providing an understanding of the reason and motivation for performingcertain tasks. This is especially relevant when actors are requested to performtasks that are not traditionally within their �eld. Using BIM as a frameworkfor establishing the goals can be done by explaining what the purpose of theparticular BIM activities are and how they contribute to the project. In thisway, project members are also encouraged to explain how and why, or why not,they recommend BIM for di�erent activities.

Secondly, the di�erent project members should have an opportunity to explaintheir requirements with respect to their BIM activities. It should be ensuredthat there is understanding between the di�erent project members of the needsand requests of others, with regard to the project material and the modelingwork. For example a contractor may have speci�c requirements to the coding ofthe model due to the their price databases. This information is not necessarilysomething a engineer will consider, but when they know what the contractorneeds and also why they need they can thus improve the project material. Thisrelationship is just one example of, presumably, many. The engineer must com-municate with all the contractors, the contractor with their sub-contractors,the architect with the engineer, the contractors and sub-contractors with theirsuppliers, and so on. Because there does not yet exist a universal norm for, forexample, classi�cation and coding, such communication is vital in ensuring aproject material that meets the needs and expectations of all parties.

The common objectives and explanation of needs also allow for a balancing ofexpectations between the project members, preventing or at least reducing laterdisputes.

Another task is the securing of competencies. Before the project starts it shouldbe ensured that all party members make available people with the necessaryskills to perform the required work. Practical experience shows that there islittle time to remedy this once the project begins. If it is not possible to providethe necessary skills, this must be informed to the remaining project organizationso that measures can be taken and adjustments made to accommodate this.It should however also be accepted that even if all skills are secured beforethe commencement of the project, it may happen that changes occur in thecomposition. Such changes should be avoided, however if it is not possible to


avoid, it should be announced as early as possible and steps should be taken toensure that the project organization can endure or mitigate the impact it mighthave. These competencies are especially relevant when working with BIM asexperience shows that BIM competencies vary greatly from person to person,and thus a loss of a certain skill may not necessarily be replaceable.

Lastly is the goal of establishing a healthy dialogue between the party members.While this may seem obvious, the fact that it is obvious means that it is notalways directly considered. By implementing concrete means to establish dia-logue, for example arranged workshops, there is a better chance for establishinga good and open dialogue between the party members.

4.4.2 Actors

Several actors have been found to be of increased importance in an early inclu-sion using BIM.

Firstly is the concept of the "active client". The collaboration starts and endswith the client. It is the client that sets criteria and requirements for the otherproject members. Therefore the client is the absolutely most important actorwith respect to engaging the other project members in the collaboration. Asmentioned, the use of BIM should also be considered from the beginning. Bea-cause the client is the �rst link in the chain, it is also the client who has theresponsibility, and the authority, to require the implementation and use of BIMin the project.

Another important actor is the ICT-manager, the person responsible for thecoordination of the other project members with respect to the use of BIM. TheICT-manager must maintain a focus on the use of BIM in all processes and isresponsible for motivating and guiding the other parties in its use. He or shealso has the overall responsibility that all parties are instructed in how the col-laboration will proceed, as well as performing the measurement and evaluationof both the project performance as well as the teamwork itself. They must alsoencourage and facilitate the dialogue between the project members to help es-tablish the necessary exchanges of information. While the ICT-manager doeshave a signi�cant role as a leader, it is not necessarily him or her that has theresponsibility to make decisions. Instead, the ICT-manager should provide thebest possible support to the remaining leadership, based on the ICT-managersinsight into many of the collaborative activities occurring. In some ways itcould be argued that the ICT-manager is, at times, the leader, by using the"best-for-the-job" approach presented in the IPD method.


In extension of the ICT-manager it was suggested in some interviews, that anadditional, separate actor was introduced, a so-called process manager. In largerprojects the responsibility of the ICT-manager may be too comprehensive andtherefore lead to a degraded quality in his tasks with respect to the collaborativeprocess. It was therefore suggested that the ICT-manager would solely focuson the technical requirements between the project members, while the processmanager was responsible for the tasks of facilitating the dialogue and teamwork.It was also discussed that to ensure that no con�ict of interest occurred theprocess manager should be from outside the project organization, i.e. should notbe a�liated with any of the participating �rms, making him or her independentof the �rms' obligations, thus allowing a more balanced and pragmatic view ofhow to best ensure a net positive �ow in the project. While this is not commonpractice in Denmark, it has been used in some other Nordic countries, accordingto one interviewee.

The introduction of a dedicated process manager would also make it more clearwho the leader of the process is. The leader role may otherwise be slightly un-clear and split between the client, his consultant, the engineer or the contractor.If the leader is not clearly de�ned, it may result in the actors being unsure ofwho is responsible for making decisions, as well as having the authority to doso.

Also related to the actors, but not any speci�c one, is the need for the interfacesand roles to be clearly de�ned. The joint tasks and responsibilities that multipleparties share, must be clari�ed as early as possible allowing them to preparefor these tasks, also allowing them to enter the discussion at their own pace,instead of being thrust into an assignment together, unprepared.

It should also be ensured that the actors do not fall back on their traditionalroles, especially with respect to the engineer and the contractor. This should bedone by clearly communicating their role, including how they should interact.If the engineer and contractor enter the project with the traditional mindset itwill severely impact the teamwork performance.

4.4.3 Structure

For the collaboration to be successful several structural elements must be inplace. Information must be exchanged through structured systems that are ac-cessible to all project members. This establishment of a clear communicationprocess is vital in an early inclusion due to the multiple actors involved. BIM,and its underlying infrastructure, is an ideal tool for establishing these commu-nication routes, as it provides a common perspective for all participants. By


communicating on the basis of BIM, it can be made much clearer which objectand activity is discussed, for example by relating it to speci�c sub-models orobjects in these models.

It is also necessary to structure the processes and activities, to allow projectparticipants to follow the progress of the project. Because experience shows thata full mapping of all activities is not feasible, the measuring of performance mustbe based on a less rigid measure. In many cases in practice, level of detail or asimilar indicator is used, as it provides a �exible but still indisputable referencepoint as to the requirements to the project material.

The third structural aspect to consider is the phase transitions, an aspect of theconstruction process that still has its challenges. It was found in the interviewsthat the retention of actors is mainly challenged by phase transitions. It is there-fore relevant to discuss phase transitions and their in�uence as a component ofactor retention. While it is optimal to keep the same people on the projectthroughout the construction process, this is not always possible. Therefore it isnecessary to consider phase transitions well before they happen, and prepare forthese transitions such that a change in actors will not result in a loss of infor-mation. The group of actors who are set to take over must clearly communicatetheir needs to the group who are stepping out, and the group stepping out areresponsible for implementing these changes.

In a publication by Værdibyg on the aspect of phase transitions, [Værdibyg,2011], �ve di�erent types of transitions are de�ned. The "crossing" transitionis where the project material is developed to the extent that all further workcan be done solely on the basis of the material, without a need for further ex-planation. This transition requires a very high quality of project material. The"gap" transition, also described in [Winch, 2010], is where the phase transitionsare used to create a common understanding of the project, balancing the ex-pectations from the di�erent actors, so that the "gap" in their perception isreduced. This requires the actors to meet and go through the material to cre-ate a common perception. The "stage-gate" transition is when each transitionmust go through a number of pre-determined stage-gates to determine if theproject material is ready to be delivered to the next phase and group of actors,reducing uncertainty but requiring time and e�ort. The "relay race" approachto transitions involves the inclusion of the actors taking over, before the actualtransition. The two group of actors then work together for the last parts of theprevious phase, to ensure that the actors taking over have a clear understandingand feel for the project. The �rst group stay on the project until they are unableto contribute anymore. The last approach is the "�lm production" transitionwhere the next group of actors enter an un�nished project with the purpose ofadding their knowledge and skill to the project before it is handed over to thenext phase. This transition requires that not all decisions have been made yet,


which by some is viewed as a risky approach.

The di�erent transition models �t di�erent projects. However they do all havein common that in some shape or form the project material is the key element.Therefore BIM is the ideal tool to use in most cases because it, as has alreadybeen explained, provides a common ground. This provides di�erent groupsof actors with a common basis for communicating their requirements to theproject material, based on the BIM, before the phase transition occurs as wellas providing a clear and comprehensive understanding of what the previousgroup of actors have been working on. For example, issues such as level ofdetail, object ID's and model structure are all easily de�nable requirements tothe project material and allow for an increased quality of the material, but evenmore importantly, ensuring that the necessary information is contained in thematerial, with the added bene�t of avoiding unnecessary work by the previousgroup of actors. It should be reiterated that actor retention is the goal, but inlieu of this phase transitions must be considered.

The last structural element is the formulation of the ICT agreement. It is likelypossible to extend the ICT agreement to include aspects that would support thecollaborative e�orts by specifying concrete goals and tasks that parties enteringthe project could relate to and which the parties could be bound to. Examplescould be that the parties are required to specify how they will secure the neces-sary skills, how they will exchange information with other project members orrequirements as to the frequency of information exchanges. By implementingsuch requirements in the ICT agreement, as well as outlining the tools and meth-ods expected to be used, for example project webs or workshops, the projectwould have a more solid foundation for collaboration and the project partici-pants would achieve a better understanding of the collaborative e�orts expectedfrom them. This idea is also advocated by BIPS [BIPS, 2015].

4.4.4 Technology

Based on the theory and the data from the interviews, it seems clear that notone speci�c software platform can be implemented. However, it can be saidthat for the collaboration to be successful, the project is best served with usingsome form of project web that all members can access, where changes can betracked and where the di�erent members can follow their own activities as wellas those of others. While a common software platform would be a bene�t, thisis not always possible, therefore it should at least be required that informationis exchanged in some form of inter-platform format, for example IFC. Lastlyit should be mentioned that while the technology is being developed at an in-creasing pace, the value of traditional formats, such as printed PDF's, should


not be disregarded as it is simply the most accessible format to some partic-ipants. If the exchange of information is limited to some advanced platform,some actors may be limited in their ability to contribute, because they lack theunderstanding of the technology.

With respect to work methods, workshops are, both in theory and practice, aproven tool that allows for dialogue and joint problem solving. Therefore it isrecommended to use both regularly scheduled workshops for planned issues andactivities, as well as having a procedure for ad hoc workshops for unexpectedissues.

Furthermore, methods for con�ict resolution should be discussed before theproject begins. This discussion may resolve in simply agreeing to refer to the�rms' own departments, however as long as there is an understanding in placeof the procedure, many con�icts can be preemptively solved before they esca-late. In some projects, depending on both the size of the project as well as thebackground of the involved �rms, it may also be possible to discuss a commonmodel, or select one �rm's department for con�ict resolution to solve disputes.It should however be stressed that neutrality is key and therefore a common,neutral model for con�ict resolution should be preferred, or the appointment ofa third party, external to the project and the involved �rms, such as an umpireor mediator.

4.4.5 Environment, history and technology

The environment mostly a�ects the collaboration in the form of legislature.It is important to stress the point, not only to the project participants but tothe industry in general, that the legislation is not a set of minimum require-ments that must be met. It should instead be viewed as the foundation for thecollaboration, and should be used as a guideline for both experienced as well asinexperienced actors, especially clients, for establishing a stronger collaborativee�ort.

The history of the project participants should be acknowledged by understand-ing that previous collaborations do a�ect the current one. If two actors knoweach other and each other's method of working perhaps less e�ort has to be madein creating the mutual understanding of the needs and requirements betweenthem. Vice versa, if they do not know each other, extra e�ort should be put intounderstanding the needs and requirements of each other. The background andprevious experience of the actors should also be considered as it has an e�ecton their approach to their tasks.


The �rms themselves are responsible for setting their own strategic goals, andare responsible for, and accountable for, achieving these goals in their project.They are also responsible for developing their own employees' skills to meet thedemands for the collaboration.

4.4.6 Framework variables

While the use of reward systems such as incentive and bonus based agreementsis understandable in theory, the use of such agreements has not yet been widelysuccessful. While BIM may provide the added transparency that is necessaryfor such agreements to be implemented, great care and consideration should begiven to the implementation and execution, if the problems previously discussedare to be avoided. The practical experience still shows that such agreements arevery di�cult to successfully utilize [Kadefors, 2004].

It should be acknowledged that aspects of the organizational culture, namelythe idea of trust and mutual commitment, cannot be expected to simply existinherently to a project organization. Therefore formalized measures to increasethe trust and sense of the community, such as team-building speci�c workshops,must be implemented [Kadefors, 2004]. If time does not allow separate team-building activities it should still in some ways be discussed, for example as asub-point to a more general workshop, allowing for the nurturing and extensionof a positive atmosphere.

Experience shows that by providing a joint physical setting communicationpathways are less encumbered. It is therefore recommended to provide some sortof joint o�ce space where team members are able to share a common space. Thisnot only eases communication, but also encourages a sense of shared ownershipof the project, and establishes a better sense of community.

Lastly, the visions and values have been found in practice to be uncommonas a key element of the collaboration. This is both due to the time it takes todiscuss and stipulate such values and visions, but also due to a lack of under-standing as to why this is bene�cial. The bene�t of visions and values is thecreation of some form of moral obligation to the project, however it must beaccepted that it takes time to create a common set of values. It is thereforerecommended, to reduce the time it takes and increase the impact it has, toinstead base the project values o� of the values of the individual �rms. Withthis approach it takes less time and it enforces an already existing moral obli-gation in the participating actors to adhere to these values, personifying thegoals of the involved �rms. Examples include those of MT Højgaard, "To bethe most productivity enhancing corporation in the industry" [MT Højgaard,


2015], or that of Ho�mann: "To be the solution oriented partner" [Ho�mannA/S, 2015]. Such values would provide at least a starting point for formulatingand communicating the values of the project, leading to a better, stronger andmore e�ective collaboration.

Chapter 5

Discussion

In this chapter the work conducted in this report, its results, method andrelevance, are discussed. The �rst section discusses the results, compared tothe problem statement and discusses the "best practice" model and its possi-ble weaknesses. The second section discusses the theoretical background, themethod used for data collection as well as the the adequacy of the analyticalmodel chosen. The last section discusses the relevance of the results and thereport in general, compared to the needs of the industry and discusses if thereport is contributing to the development of the industry.

5.1 Discussion of results 85

5.1 Discussion of results

The �rst relevant question to ask when evaluating the results is to ask if theproblem statement was adequately answered and investigated? To reiterate, theinitial hypothesis was that there could found a synthetic relationship betweenthe early inclusion and BIM. This connection has indeed been identi�ed, as wellas providing suggestions for implementation, the second purpose initially stated.

The next question to consider is the applicability of the proposed "best prac-tice" guidelines presented, i.e. can it be used by everyone, and how should itbe used for the best results? Because the model is not a "one size �ts all", butrather a number of individual, albeit related, suggestions the model has a widerange of applications with respect to the users and projects that it is appliedto. The guidelines can simply be implemented to a varying degree dependingon the circumstances of the project and the involved actors. Even though theimplementation of the "best practice" is �exible it is however aimed at projectorganizations that use BIM as the main design and management tool. This isdue to the fundamental idea that BIM should be the framework for the col-laboration. Therefore the implementation on projects that do not utilize BIMfurther than as an advanced CAD tool may not have much to gain from thesuggestions, unless they are willing to make a change to their practice. Further-more, many of the suggestions proposed will require a larger investment of timeand money into establishing the framework for the collaboration. Therefore thesuggestions may not provide su�cient value for projects below a certain size.

It should also be discussed whether the expectations and prerequisites that themodel imposes are realistic. Firstly is the assumption that all actors in projectsusing the suggestions have the right attitude and the willingness to use thesuggested methods, a point that is very hard to guarantee in any project. Itshould also be acknowledged that the suggestions do require an above averageinsight and competence with the use of BIM. This requirement for BIM skillsdoes mean that it can not be universally understood and implemented by anyonefrom the industry. A consequence of this is that if a client does decide toimplement some of the suggestions, and their implicit requirements to the otheractors, he or she will e�ectively reduce the choices available for the remainingactors in the project, something that is not desirable when seeking a competitiveo�er.

The last point to discuss about the results are the issues that have not beenexplored in depth with the suggestions, with respect to the issues identi�edin the interviews and analysis. While the best practice model has sought tobe as comprehensive and �exible as possible, there have been some issues thatwere beyond the scope of this report to include. Firstly, the issue of risk has not

5.1 Discussion of results 86

been explored and treated in depth. While the suggestions do seek to reduce theuncertainty between the actors, and thus mitigate some of the risks, the concreterisks themselves have not been analyzed and included to full extent. Secondly,speci�c contract structures have not been further analyzed. This is due to thelegal implications and the research required for giving such proposals has beenwell beyond the scope and purpose of this report. It can also be argued thatthe suggestions do not necessarily exclude the use of existing contract forms.The last issue that has not been explored in depth is the legislative environmentthat use of the model must be adjusted for. The most prominent example is thelegislation governing the tender process for public clients. Although the legalrequirements have been reduced to some extent, it is still a factor which willhave a signi�cant impact on the construction process as a whole. There is, atthe time of writing, already new proposals being formulated with, among otherthings, the purpose of increasing the options for early inclusion and the use ofBIM.

5.2 Discussion of theory, method and data 87

5.2 Discussion of theory, method and data

The literature used to form the "theoretical" perspective for the analysis has infact been based in most cases on a practical perspective, i.e. the theory usedhas been mostly based on practical guides and research into practice, as op-posed to the underlying theoretical perspective that is the basis of these guides.There cannot be said to be a "right or wrong" approach, however if the analysishad been based on some of the underlying sociological research into the areas,namely partnering and early inclusion, it would likely have formed quite a di�er-ent foundation for the analysis, and consequently may have given a substantiallydi�erent result. As an example, actor network theory (ANT) was considered asthe analytical approach in the beginning, which would have likely produced adi�erent perspective. It may be speculated that by using some of the more the-oretical research and literature, as opposed to the practical, a more innovative,"out-of-the-box" result would have been obtained, providing a very di�erentanswer to the posed problem statement. However it must be stressed that thisapproach would have a much greater risk of losing the practical perspective bynot taking into account some of the issues that face the industry in practice, aswell as losing consideration of what the industry itself considers its weaknessesand strengths.

For the collection of data, i.e. the conduction of the interviews, it should bementioned that the interviews were not anonymous. This leads to the pointthat the fact that they were not anonymous may to some degree have a�ectedthe answers given, due to the interviewees not wanting to put themselves ortheir company in a bad light. That being said, it was the impression that theinterviewees were being very honest in their answers in all cases. Furthermore,interviewees were given the option to review the interview minutes, to clarify anymisconceptions or misunderstandings. While anonymous interviews may havegiven slightly di�erent answers, it would also to some degree have detractedfrom the validity of the data.

The second point to discuss about the collection of data was the choice of qual-itative interviews, as opposed to quantitative, for example a points-based ques-tionnaire. The choice to use qualitative interviews did have the consequence thata relatively smaller sample size could be gathered, as the interviews take longerto conduct and document and, in some respects, analyze. Using, for example,a quantitative survey would have allowed a greater number of interviews and insome ways would given a broader perspective of the industry and thus a greaterbase for analysis. It would however also be a greater challenge to, �rst of all,ask the right questions and, secondly, achieve the same depth of discussion thatwas achieved in the conducted interviews. Due to the continuous developmentof new perspectives and ideas during the research for this report, it would have

5.2 Discussion of theory, method and data 88

been di�cult to create a questionnaire from the beginning which would achievethe same insight that the interviews conducted have given.

Another point of discussion is the choice of interviewees. Due to the nature ofthe report being an investigation of BIM and early inclusion, interviewees werechosen who were known to be in the forefront of the implementation of theseconcepts. This means that the interviews do not give a picture of the industry asa whole, but only the portion that are actively working to develop the concepts.Therefore data was not gathered on the topic of the implications of not beingable to, or perhaps not willing to, implement the concepts in projects. Theinclusion of smaller, less advanced actors and the problems they face would mostlikely have given a markedly di�erent perspective, however this inclusion wouldalso likely have ended with a substantially di�erent end result. Furthermore itcan also be argued that even with the industry leaders there exists space forimprovement. It may therefore be most relevant to aim the result at the leadersas they are the drivers of development for the industry as a whole.

A last point on the topic of data collection is omission of case studies as a formof data. Using case studies could possibly have strengthened and con�rmed thepoints made in the report and the model. However due to the concepts still beingrelatively new, it has been di�cult to �nd relevant case studies. Furthermore,the interviews have given a substantially broad understanding of the industry'sperceptions and experiences about the current state as well as the future ofthe investigated topics, therefore case studies would likely not add a signi�cantvalue.

The method chosen for the structuring and analysis of theory and data was theLeavitt's Diamond model, and its extensions. The Leavitt model was chosen pri-marily for its relatively simple and structured approach to analysis. The choiceof a di�erent model could arguably have given a more in depth analysis. How-ever, even though a di�erent analytical model may have given a better result,choosing a more complex model would have had the risk of being inadequate ortoo complex for the data analysis, resulting in a poorer and less comprehensiveresult.

There has been several obstacles in the research for this report, the primaryone being the continuously developing understanding and clari�cation of theresearch topics. At the beginning of this project a clear goal had not been setfor the end result as it was not yet clear what result would be possible. If thedecision to use interviews as the data had been made earlier, it would most likelyhave been possible to conduct more interviews. However, a substantial num-ber of interviews were managed and it is therefore not certain that conductingadditional interviews would have provided a greater value to the result.

5.3 Discussion of relevance 89

5.3 Discussion of relevance

The �rst question to be asked when discussing the relevance of this project tothe industry is: Is this what the industry needs? This report does not in any wayattempt to claim that the solution for all problems has been found. That beingsaid, there is a general recognition in the industry that an increased use of digitaltools and early inclusion are positive additions to the construction industry. Thisreport has attempted to contribute with a new perspective on the combinationof these two concepts. The end result, a number of suggestions, are however onlyideas that have yet to be tried, experienced and evaluated in practice. There isalso still a need for the legal and contract related framework to be developedto fully utilize early inclusion as well as the skills and understanding of BIM,something that only time can provide.

The second question one may ask is whether or not this report has anythingnew to o�er? While there is a substantial amount of research on the topicsof early inclusion and BIM individually, the amount of research linking thesetwo concepts is limited, which is why this report has aimed at contributing tothis overlap in knowledge. Additionally, while many of the suggestions given inthis report may sound obvious, experience shows that in practice many of thesuggested methods and framework are not used. Perhaps this is because there isnot yet an understanding of how and why these ideas should be used, somethingthat this project has sought to investigate and clarify.

The last question to be considered is if the results are representative for theentire industry? The short answer is no. As already explained above the use ofBIM and early inclusion is somewhat limited to a number of industry leaders,while a large number of other actors, especially smaller contractors, are still notusing it. While it would be prudent to also investigate this part of the industry,that would be enough work for an entirely new project.

Chapter 6

Conclusion

This thesis set out with the goal of investigating the relationship between BIMand partnering, or in more general terms, early inclusion. The hypothesis statedthat there should exist some form of synergy between the two concepts, eachproviding the other with the tools and framework necessary to achieve an opti-mal implementation.

As the result of this thesis shows, this relationship does exist and can indeedbe used, albeit with a number of caveats. With the use of models of earlyinclusion, such as partnering, a better framework for the implementation ofdigital collaboration tools is created. Conversely the digital tools and methodsavailable provide the necessary framework for implementing an early inclusion.

Both concepts however do face challenges to implementation in practice. Theinterviews conducted as the empirical foundation for this thesis show that whilethe principles of the theory are well-founded, the challenges faced in practiceare not always overcome.

Therefore, the secondary purpose of this thesis was to understand and answerthese challenges. By analyzing where the theory does not su�ciently answerthe challenges faced in practice, a number of "best practice" suggestions havebeen produced and presented.

91

By focusing on the synergy between elements of partnering and BIM, the sug-gestions aim at anchoring the collaboration in BIM, by relating the objectives ofthe early inclusion with the possibilities the use of BIM provides. By connectingthe objectives of dialogue, coordination and evaluation posed by early inclusionwith the tools used in BIM and BIM-based management, these suggestions, al-though unproven, will likely strengthen and encourage the collaboration, whilethe framework set in an early inclusion allows for production of more accurate,well-coordinated and comprehensive digital material.

While this project has delved into, and attempted to answer, a number of newquestions have turned up in the progression of this project.

The use of BIM and early inclusion both, to some extent, require a legal frame-work for implementation, encouraging but also protecting the involved actors.While this aspect has been beyond the scope of this project to explore, it is stillan important and inevitable component that must be researched and optimizedto allow for the collaboration to reach its full potential.

Secondly, as has been pointed out in the discussion chapter, this thesis hasfocused on the actors with the skills and technological capability or at leastpotential to implement the suggestions. The question still remains how smalleractors are a�ected by, and how they should be included in, the developing �eldof early inclusion and especially BIM-based collaboration.

Another topic that has also been discussed is the idea of conducting a quan-titative, rather than a qualitative, study of the �eld. Such a study would notonly provide a broader perspective on the explored topics, and perhaps providea di�erent answer to the same questions, but would also give an impression ofthe "state-of-the-art" of the research topics.

The last suggestion for further research is using the same hypothesis and re-search question, but with a di�erent theoretical approach. As stated in thediscussion, the theory studied and the data collected for this thesis has focusedon a predominantly practical approach. By taking a more holistic, sociologicalapproach to the research topics and perhaps using a di�erent analytical tool,a very di�erent but equally interesting perspective on BIM and early inclusioncould likely be obtained.

Bibliography

[AIA, 2007] AIA (2007). Integrated Project Delivery: A Guide. American In-stitute of Architects, 1st edition.

[Andersen, 2008] Andersen, U. (2008). DR-modellen: En dårligt forberedtkatastrofe til 300 millioner kr. Ingeniøren.

[Andersen, 2015] Andersen, U. (2015). Dialog er godt, når du er på dybt vand.Ingeniøren.

[Andersson and Borgbrant, 1998] Andersson, N. and Borgbrant, J. (1998). Byg-gforskning - processer och vetenskaplighet. Technical report, Luleå tekniskauniversitet, Luleå.

[Anlægsteknikforeningen i Danmark, 2011] Anlægsteknikforeningen i Danmark(2011). Anlægsteknik. - 2: Styring af byggeprocessen. Polyteknisk Forlag.

[Bakka and Fivelsdal, 2010] Bakka, J. F. and Fivelsdal, E. (2010). Organisa-tionsteori : struktur, kultur, processer. DJØF.

[Bennett, 1995] Bennett, J. (1995). Trusting the team : The Best Practice Guideto Partnering in Construction. Centre for Strategic Studies in Construction.

[BIPS, 2013] BIPS (2013). IDM Method Guide. http://bips.dk/system/

files/redir2prvfs/tools/idm-metodeguide.pdf. Online; accessed 2015-04-21.

[BIPS, 2015] BIPS (2015). Byggeriets IKT-speci�kationer. http://bips.dk/v\T1\aerkt\T1\ojsemne/byggeriets-ikt-specifikationer#0. Online; ac-cessed 19-6-2015.

http://bips.dk/system/files/redir2prvfs/tools/idm-metodeguide.pdf

http://bips.dk/system/files/redir2prvfs/tools/idm-metodeguide.pdf

http://bips.dk/v\T1\ae rkt\T1\o jsemne/byggeriets-ikt-specifikationer#0

http://bips.dk/v\T1\ae rkt\T1\o jsemne/byggeriets-ikt-specifikationer#0

BIBLIOGRAPHY 93

[Bonke, 2015] Bonke, S. (2015). Alliancing, Trust and Partnering in Manage-ment of Construction. Presentation in course 42286: Construction Manage-ment, DTU.

[Bonke and Olsen, 2010] Bonke, S. and Olsen, I. S. (2010). Introducing Part-nering in Denmark � Lessons Learned Applying Public Private Partnershipsas an Innovation Platform. In CIB World Congresss 2010 : Building a BetterWorld.

[Bozdoc, 2003] Bozdoc, M. (2003). The History of CAD. http://mbinfo.

mbdesign.net/CAD-History.htm. Online; accessed 2015-04-21.

[BuildingSMART, 2007] BuildingSMART (2007). National Building Informa-tion Modeling Standard. Technical report, National Institute of BuildingSciences.

[Byggeriets Evaluerings Center, 2005] Byggeriets Evaluerings Center (2005).Bygherrers tilfredshed med partnering. Technical report.

[Bygherreforeningen, 2011] Bygherreforeningen (2011). Fra partnering til detgode samarbejde. Technical report, Bygherreforeningen, Copenhagen.

[Bygningsministeriet, 2014] Bygningsministeriet (2014). Vejen til et styrketbyggeri i Danmark. Technical report.

[Bygningsstyrelsen, 2013] Bygningsstyrelsen (2013). Vejledning til bekendt-gørelse om anvendelse af informations- og kommunikationsteknologi i of-fentligt byggeri. Technical report.

[CIC Research Program, 2010] CIC Research Program (2010). BIM Project Ex-ecution Planning Guide � Version 2.0. The Pennsylvania State University,University Park, PA, USA.

[Constructing Excellence, 2004] Constructing Excellence (2004). Partnering.Factsheet.

[Dansk Byggeri and Bygningsstyrelsen, 2012] Dansk Byggeri and Bygn-ingsstyrelsen (2012). De udførendes virksomheders potentiale, udfordringerog krav til digitalt udbud. Technical report, Bygningsstyrelsen.

[Dansk Standard, 2010] Dansk Standard (2010). DS/ISO 29481: Opbygning afbygningsinformation - Manual for levering af information - Del 1: Systema-tisering og format.

[Eastman, 2011] Eastman, C. M. (2011). BIM handbook : a guide to buildinginformation modeling for owners, managers, designers, engineers and con-tractors. Wiley.

http://mbinfo.mbdesign.net/CAD-History.htm

http://mbinfo.mbdesign.net/CAD-History.htm

BIBLIOGRAPHY 94

[Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2004a] Erhvervs- og Byggestyrelsen (2004a).Bekendtgørelse om anvendelse af o�entlig-privat partnerskab (OPP), part-nering og oplysninger svarende til nøgletal. https://www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=26820. Online; accessed 2015-04-16.

[Erhvervs- og Byggestyrelsen, 2004b] Erhvervs- og Byggestyrelsen (2004b). Ve-jledning i partnering. Erhvervs- og Byggestyrelsen.

[FRI and DANSKE ARK, 2012] FRI and DANSKE ARK (2012). Ydelses-beskrivelser 2012 - Byggeri og Planlægning.

[Høgsted and Olsen, 2006] Høgsted, M. and Olsen, I. S. (2006). Partnering ibyggeriet. Nyt Teknisk Forlag.

[Ho�mann A/S, 2015] Ho�mann A/S (2015). Vision og værdier. http://www.hoffmann.dk/om_hoffmann/vision_og_vaerdier/. Online; accessed 14-6-2015.

[Jongeling, 2015] Jongeling, R. (2015). BIM Vision 2035. Samhällsbyggaren,1:36�37.

[Kadefors, 2004] Kadefors, A. (2004). Trust in project relationships-inside theblack box. International Journal of Project Management, 22(3):175�182.

[Kerosuo, 2015] Kerosuo, H. (2015). BIM-based Collaboration Across Organi-zational and Disciplinary Boundaries Through Knotworking. Procedia Eco-nomics and Finance, 21:201�208.

[Klima-, Energi-, og Bygningsministeriet, 2013] Klima-, Energi-, og Bygn-ingsministeriet (2013). Bekendtgørelse om anvendelse af informations-og kommunikationsteknologi (IKT) i o�entligt byggeri. https://www.

retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=145421. Online; accessed2015-03-06.

[Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen, 2014] Konkurrence- og For-brugerstyrelsen (2014). Bedre regler på vej til Udbudsdan-mark. http://www.kfst.dk/Offentlig-konkurrence/Udbudslov/

Bedre-regler-paa-vej-til-Udbuds-Danmark. Online; accessed 2015-02-06.

[Larsen, 2015] Larsen, M. S. (2015). Det betyder BIM for MVRDV. Bæredygtigtbyggeri - BYG, 1:26�29.

[Lean Construction Danmark, 2014] Lean Construction Danmark (2014).Byggeprogram blev skabt på tre dage. http://www.leanconstruction.

dk/arrangementer/medlemsmoeder/afholdte-medlemsmoeder/

netvaerksmoede-nordjylland-knotworking.aspx. Online; accessed2015-04-16.

https://www.retsinformation.dk/Forms/R0710.aspx?id=26820


http://www.hoffmann.dk/om_hoffmann/vision_og_vaerdier/

http://www.hoffmann.dk/om_hoffmann/vision_og_vaerdier/



http://www.kfst.dk/Offentlig-konkurrence/Udbudslov/Bedre-regler-paa-vej-til-Udbuds-Danmark

http://www.kfst.dk/Offentlig-konkurrence/Udbudslov/Bedre-regler-paa-vej-til-Udbuds-Danmark

http://www.leanconstruction.dk/arrangementer/medlemsmoeder/afholdte-medlemsmoeder/netvaerksmoede-nordjylland-knotworking.aspx



BIBLIOGRAPHY 95

[Leavitt, 1965] Leavitt, H. (1965). Applied Organizational Change in Industry:Structural, Technological and Humanistic Approaches. Handbook of Organi-zations, pages 1144�1170.

[Leavitt, 1978] Leavitt, H. (1978). Managerial psychology: an introduction toindividuals, pairs, and groups in organizations. University of Chicago Press,Chicago, 4th edition.

[Mow and Heinricy, 2013] Mow, A. and Heinricy, T. (2013). O�entlige mil-liarder går til udenlandsk arbejdskraft. http://www.dr.dk/nyheder/penge/offentlige-milliarder-gaar-til-udenlandsk-arbejdskraft. Online;accessed 2015-06-15.

[MT Højgaard, 2015] MT Højgaard (2015). Vision og værdier. http://mth.

dk/Om-os/Vision-Vaerdier.aspx. Online; accessed 14-6-2015.

[Net2change.dk, 2012a] Net2change.dk (2012a). Den simple Leavitt-model.http://net2change.dk/leavitt-diamantmodel/. Online; accessed 2015-03-24.

[Net2change.dk, 2012b] Net2change.dk (2012b). Leavitt � Organisationsanalysemodel. http://net2change.dk/leavitt-organisationsanalyse-model/

#.VWiD0c-qpBc. Online; accessed 2015-03-24.

[Pedersen and Topp, 2010] Pedersen, C. and Topp, K. (2010). Nu kan vi doku-mentere resultaterne af anlægsprojekter gennemført i partnering. Technicalreport, Aarhus Vand A/S.

[Produktivitetskommissionen, 2013] Produktivitetskommissionen (2013). Byg-geriets vægt i økonomien. http://produktivitetskommissionen.dk/

media/127755/DanskByggeri.pdf. Online; accessed 2015-03-02.

[Quirk, 2012] Quirk, V. (2012). A Brief History of BIM. http://www.

archdaily.com/302490/a-brief-history-of-bim/. Online; accessed 2015-04-21.

[Ry Nielsen and Ry, 2002] Ry Nielsen, J. and Ry, M. (2002). Leavitt Revisited.Ledelse I Dag, 12(4 (nr. 50)):418 � 428.

[Thorsen and Christensen, 2015] Thorsen, M.-L. and Christensen, J. (2015).3D-projektering letter projektstyring af Det Nye Rigshospital. Ingeniøren.

[Vestergaard et al., 2012] Vestergaard, F., Karlshøj, J., Hauch, P., Lambrecht,J., and Mouritsen, J. (2012). ØG-DDB Teknisk Rapport.

[Værdibyg, 2011] Værdibyg (2011). Perspektiver på byggeriets faseskift - Etdebatoplæg. Technical report, Værdiskabende Byggeproces.

http://www.dr.dk/nyheder/penge/offentlige-milliarder-gaar-til-udenlandsk-arbejdskraft

http://www.dr.dk/nyheder/penge/offentlige-milliarder-gaar-til-udenlandsk-arbejdskraft

http://mth.dk/Om-os/Vision-Vaerdier.aspx

http://mth.dk/Om-os/Vision-Vaerdier.aspx

http://net2change.dk/leavitt-diamantmodel/

http://net2change.dk/leavitt-organisationsanalyse-model/#.VWiD0c-qpBc

http://net2change.dk/leavitt-organisationsanalyse-model/#.VWiD0c-qpBc

http://produktivitetskommissionen.dk/media/127755/Dansk Byggeri.pdf

http://produktivitetskommissionen.dk/media/127755/Dansk Byggeri.pdf

http://www.archdaily.com/302490/a-brief-history-of-bim/

http://www.archdaily.com/302490/a-brief-history-of-bim/

BIBLIOGRAPHY 96

[Værdibyg, 2012] Værdibyg (2012). Kvalitet som tildelingskriterium. Technicalreport, Værdiskabende Byggeproces.

[Winch, 2010] Winch, G. M. (2010). Managing construction projects : an in-formation processing approach. Wiley-Blackwell, 2nd edition.

[Winkler, 2015] Winkler, M. (2015). Dokumenteret gevinst ved gennemtænkteprocesser. http://www.licitationen.dk/article/view/188330/

dokumenteret_gevinst_ved_gennemtaenkte_processer#.VXSCUs-qpBc.Online; accessed 2015-04-16.

[Zhyzhneuski, 2012] Zhyzhneuski, A. (2012). Partnering as a new procure-ment approach for the construction industry. http://www.academia.

edu/2384288/Partnering_as_a_new_procurement_approach_for_

construction_industry. Online; accessed 2015-04-16.

http://www.licitationen.dk/article/view/188330/dokumenteret_gevinst_ved_gennemtaenkte_processer#.VXSCUs-qpBc

http://www.licitationen.dk/article/view/188330/dokumenteret_gevinst_ved_gennemtaenkte_processer#.VXSCUs-qpBc

http://www.academia.edu/2384288/Partnering_as_a_new_procurement_approach_for_construction_industry



Appendix

• Appendix A: Parntering in the early process

• Appendix B: Question guide for interviews (Danish)

• Appendix C: Interview minutes (Danish)

98

Appendix A: Partnering in the early process

• Figure 1: Early partnering in a turnkey contract

• Figure 2: Early partnering in a general or general trade contract

• Figure 3: Late partnering in a turnkey contract

• Figure 4: Late partnering in a general contract

• Figure 5: Late partnering in a trade or general trade contract

Figure 1: Early partnering in a turnkey contract

Figure 2: Early partnering in a general or general trade contract

Figure 3: Late partnering in a turnkey contract

Figure 4: Late partnering in a general contract

Figure 5: Late partnering in a trade or general trade contract

Master Thesis Henrik Kampmann, s102902 05-05-2015

1

Generel spørgeguide til interviews i forbindelse med speciale om BIM og partnering

1) Baggrund

a) Stilling?

b) Uddannelse?

c) Erfaring?

d) Virksomheden? (opgaver, placering i byggeprocessen osv.)

2) Anvendelse af tidlig inddragelse af flere parter (partnering eller anden model)

a) Er der nogen overordnet model for inddragelse af flere parter? (inkl. vision/mission for denne)

b) Hvornår anvendes denne model?

i) Opgavetyper? (nybyggeri/anlæg/renovering,entrepriseform)

ii) Bygherre profil? (professionel, offentlig/privat)

iii) Foreslår I selv anvendelse af denne model? (Fremfor at det baseres på udbudsbetingelser)

c) Når der bydes på en (partnering)opgave hvordan kommunikerer I så jeres samarbejdsegenskaber?

d) Hvordan påvirker jeres tidligere relationer til andre aktører samarbejdet?

e) I hvilken grad og hvordan anvendes følgende værktøjer (hvorfor/hvorfor ikke):

i) Fælles målsætning og værdigrundlag

ii) Klarlægning af parternes succeskriterier

iii) Fælles styregruppe

iv) Udvikling af kompetencer før og under samarbejdet

v) Aftaler om incitamenter og bonus

vi) Opfølgning med resultater og benchmarking

vii) Afholdelse af workshops

viii) Projektering og projektoptimering med deltagelse af de udførende

ix) Regler for håndtering af uenigheder

x) Etablering af samarbejde med uddelegering på byggepladsen

xi) Åbne regnskaber

f) Hvad er de vigtige elementer i et tidligt samarbejde:

i) Hvad er den overordnede/vigtigste opgave i forhold til samarbejdet?

ii) Hvem er de vigtigste aktører?

iii) Hvad er de vigtigste teknologier/værktøjer/arbejdsmetoder?

iv) Hvordan påvirkes strukturen af projektet (organisation, ansvarsforhold o.lign.) ved tidlig

inddragelse?

v) Hvordan påvirker tidligere samarbejdsrelationer samarbejdet?

vi) Hvor vigtigt er det at skabe en fælles kultur for projektet? (fælles forpligtelse o.lign.)

g) Øvrig praksis eller værktøjer der anvendes (egne retningslinjer/best practice/arbejdsmetoder)?

h) Hvad er dit synspunkt på tidlig inddragelse af flere parter med hensyn til:

i) Fordele/muligheder ift. traditionelle processer?

ii) Hvad er ulemperne ved at anvende tidlig inddragelse?

iii) Hvad er de største udfordringer ved anvendelse af tidlig inddragelse?

102

Appendix B: Question guide for interviews


2

iv) Hvordan ser du/I at samarbejdet kunne foregå mest optimalt?

3) Anvendelse af BIM

a) I hvilken grad anvendes BIM i jeres projekter og hvilke værktøjer/programmer anvendes? (fuld 3D

modelering, 2D tegninger, digitaliseret byggeplads osv.)

b) Hvilke standarder/retningslinjer (hvis nogen) anvendes i implementering af BIM?

c) Hvordan kommunikerer i jeres BIM kompetencer i tilbud/dialog med klienter?

d) Lægger i selv op til anvendelsen af BIM, hvis det ikke er blevet bedt om?

e) Hvem producerer og anvender den BIM i implementerer? (entreprenører, håndværkere, brugere,

bygherrre, driftsorganisation osv.)

f) Hvad er den vigtigste opgave ift. BIM? (kommunikation. planlægning, kvalitetskontrol osv.)

g) Hvem er de vigtigste aktører ift. BIM?

h) Anvendes der en bestemt struktur ift. BIM?

i) Ansvarsforhold?

ii) Kommunikationsstruktur?

iii) Seperat BIM organisation?

i) Hvordan varierer omfanget og anvendelsen af BIM gennem byggeriets faser? (program-projektering-

udførelse)

4) Digitalisering af samarbejdet

a) Hvordan påvirker anvendelsen af BIM samarbejdet?

b) Hvad er de største udfordringer i forhold til et samarbejde omkring BIM?

c) Er der særlige forhold når der anvendes tidlig inddragelse ift. digitalt samarbejde? (Er man nød til at

begrænse/øge/ændre hvordan man implementerer BIM?)

d) Er anvendelsen af BIM styrket/begrænset ved tidlig inddragelse af flere parter?

e) Hvordan er BIM kompetencerne generelt for de forskellige parter?

f) Giver forskelle i kompetencer problemer i samarbejdet omkring BIM?

g) Er man nød til at indgå kompromis ved anvendelse af BIM? Hvilke?

h) Hvordan ser du det ideelle BIM samarbejde kunne foregå, start til slut?

5) Øvrige kommentarer

103

104

Appendix C: Interview minutes

• C.1: Kim Peters, MT Højgaard, page 105

• C.2: Nicolaj Hvid, Archiwise, page 108

• C.3: Michael E. Pedersen, NCC, page 113

• C.4: Børge Hansen, Forsvaret (FES), page 117

• C.5: Ole Berard, MT Højgaard, page 122

• C.6: Stig Brinck, NIRAS, page 126

• C.7: Thomas Gråbæk, BIMequity, page 130

• C.8: Maria Sørensen, Ho�mann, page 133

• C.9: Henrik Poulsen, COWI, page 137

• C.10: Nils Møller, DTU CAS, page 141


1

Interview med Kim Peters, MT Højgaard, 5/5-2015, telefonmøde

1) Baggrund

a) Stilling?

i) Senior projektchef

b) Uddannelse?

i) Tømrer, diplomingeniør

c) Erfaring?

i) 9 år i MTH, startede som projektleder

d) Nuværende projekt

i) OPP, ny psyk. afdeling i Vejle

2) Partnering praksis i MTH

a) Har MTH nogen overordnet vision/mission med anvendelsen af partnering?

i) Ved ikke, MTH har arbejdet med partnering siden det kom på banen, skrevet bøger om emnet

ii) OPP projekter mest, ny psyk. afd. i Vejle, flere parter skal tilfredsstilles, åben økonomi med

driftspartner. OPP og partnering

b) Hvornår anvender i partnering?

i) Opgavetyper? (nybyggeri, anlæg/entrepriseform)

(1) Anlæg, fjernvarmetunnelen

(2) OPP projekterne lignende forhold.

ii) Bygherre? (professionelle,private/offentlige)

(1) OPP => offentlige partnere

(2) Mest professionelle bygherre

(3) Region Syddanmark i nuværende projekt

(4) Når man ikke er vant til at bygge skal der en hel masse skoling til hvordan processerne foregår,

derfor er det oftest en professionel bygherre

iii) Foreslår i selv anvendelse af partnering?

(1) Partnering begrebet anvendes ikke så ofte, det er mest hvis det er i udbuddet at der stilles krav

til partnering eller hvis det er et OPP projekt (udviklingsprojekter)

(2) Økonomiske mål, dialog, m.m. indgår ofte (så på den måde indgår partnering

(3) Udvilklingsprojekter OPP, kaldes ikke partnering, men er en form for partnering

(4) MTH tænker på hvordan skrues projekter sammen så de skaber mest værdi for bygherre

c) Når der bydes på partneringopgaver hvordan kommunikerer i så jeres partnering egenskaber?

i) OPP, beskrivelse af processerne i proj. fasen, udf. fasen, parters ansvar, kriterier for samarbejdet

d) I hvilken grad og hvordan anvendes de sædvanlige elementer/værktøjer fra partnering?

i) Fælles målsætning og værdigrundlag

(1) Godt spørgsmål(?), intentioner beskrives, OPP kommer an på entrepriseform, i OPP er der

dialogfase inden tilbud, der diskuteres hvad er der er vigtigt for klienten

(2) Der har været partnering sager hvor det har været formuleret fra starten hvad grundlaget var

ii) Klarlægning af parternes succeskriterier


2

(1) Nogle projekter mødes man, for at diskutere hvad der er vigtigt for succes af projektet.

(2) Projektgrundlag udformes, hvor succeskriterier skrives ind i.

(3) Løbende målinger (se nedenfor)

iii) Fælles styregruppe

(1) Ja

(2) OPP, overordnet styregruppe spørges når der tages beslutninger

(3) Styregruppe: Driftsorg., MTH, Region Syddanmark

(4) Projektgruppe: Kim, drift, Region Syddanmark, OPP selskabet (overlap med styregruppe)

(5) Projektgruppe løser problemer, indstiller forslag/uenigheder til styregruppen som tager

beslutningen

(6) Andre projekter anvender ”opmand”

iv) Udvikling af kompetencer før og under samarbejdet

(1) Generelt sikres at der er de nødvendige kompetencer til projektet (inden)

(2) VDC/BIM delen gøres der meget ud af. 2 medarbejdere til 3D modelering

(3) 2 maskinmestre til installationer

(4) MTH sender medarbejdere på projektlederuddannelse: IPMA

(5) Tekniske fag sendes på eksterne kurser for at udvikle kompetencer

(6) Der fokuseres på at de nødvendige kompetencer er på plads inden projektets start.

v) Aftaler om incitamenter og bonus

(1) Projektmæssig ingenting, ingen posepulje, ingen fællesøkonomi

(2) Heller ikke på OPP. En lukket økonomi, lukket aftale, risikoafdækning, godkendt

økonomiramme er vigtige for bygherre

(3) Der arbejdes i fælles fora for at løbende optimere projektets økonomi

(4) Ingen personlige erfaringer med anvendelse af incitament/bonus

vi) Opfølgning med resultater og benchmarking inkl. samarbejde

(1) Gøres i flere forskellige fora

(2) Økonomiske mål opfølges, 1 gang om måneden

(3) Kvalitetssikring

(4) Samarbejdsgruppen (med 15 mand), har sat nogle succeskriterier for hvad det gode

samarbejde. Der følges op per kvartal med et spørgeskema (skala: 1-5) på ca. 10 kriterier,

resultater opfølges, opfølgning på forskellige problemområder (der sigtes på 4-5 score)

(5) Bygherre til samtale, hvordan synes BH samarbejdet fungerer, driftfirmaet lignende, så

kommunikationen kører så optimalt som muligt. På grund af evt. modstridende interesser skal

der være dialog for at sikre at alle får mest muligt ud af projektet.

vii) Afholdelse af workshops

(1) Ja, flere forskellige

(2) Team samarbejde, kick off med drift, bygherre møde, arbejdsmiljø, løbende bruger møder,

projektteam mødes per kvartal.

viii) Projektering og projektoptimering med deltagelse af de udførende

(1) Installationerne, entreprenører inddraget tidligt, teknikmøder til fælles fodslag

105


3

(2) Konstruktioner, tidligt ude hos leverandør til sparring med rådgiver

(3) Rådigvers ansvar at projektmaterialet er korrekt, men der bliver hjulpet med projektering

ix) Regler for håndtering af uenigheder

(1) Ingen fast model for konfliktløsning

(2) Konflikter tages op i styregruppe

(3) Problemer løses

(4) Ingen eskalerede konflikter i projektet

(5) Dem der er i projektteamet skal performe, Kim snakker med dem der ikke performer for at

finde årsag og løsning.

x) Etablering af samarbejde med uddelegering på byggepladsen

(1) Ja, installationsdelen er fælles ansvar

(2) Underentreprenører er alimndelig AB92 kontrakter, men forsøges inddraget i processer via

workshops, kvalitetssikring. Nogle partnering elementer ”flyder” ind i kontrakterne.

e) Øvrige praksis/værktøjer, særlige for MTH? (Egne retningslinjer/metoder?)

i) Gør tingene på egen måde

ii) Tidl. bøger bruges ikke længere

iii) Der er et paradigma for hvordan man kører partnering

iv) Partnering tilpasses altid det enkelte projekt

v) Partnering er sund fornuft og godt samarbejde, løbende dialog

vi) Det er mest økonomi der sætter begrænsninger, bygherre vil helst have fast økonomi og risiko

vii) I udviklings OPP projekter er det stadig den økonomiske ramme der afgør om projektet laves eller

ej.

viii) Partnering er noget MTH kan, men ikke noget de slår sig op på

ix) Største afvigelse er økonomien og incitament/bonus ordning

x) MTH’s samarbejde drives med partnering principper, inkl. projektleder

xi) Partnering er efterhånden integreret i MTH’s generelle måde at lave projekter på, med fokus på

godt samarbejde og kommunikation.

f) Hvad er MTH’s/dit synspunkt ift. partnering mht:

i) Fordele/muligheder ift. traditionelle projekter?

(1) Ift. hovedentreprise, prissætning er baseret på tegninger til rådighed, nogle gange kunne det

være en fordel at involvere entreprenører, økonomisk og procesmæssigt. Hvis rådgiver ikke har

gjort arbejdet godt i det tidlige samarbejde kan det give problemer senere hen.

(2) Flere parter i spil tidligere giver bedre mulighed for optimering, tidlig dialog og inddragelse.

(3) Succes projekter, tingene gøres rigtigt fra starten.

ii) Hvad er ulemperne ved anvendelse af partnering?

iii) Hvad er de største udfordringer?

(1) At få viden nok ind i projektet fra starten

(2) I næsten alle projekter ville man gøre nogle ting om hvis man kunne (ingen perfekte projekter)

(3) Økonomi er altid et problem, der skal snakkes igennem hvad det er der er vigtigt, der skal

forventningsafstemmes (fx. ift. arkitekts vision) før byggeriet udformes, der er konflikt


4

iinteresser. Det er udfordringen, men partnering (og lignende metoder) er en god måde at få

taget hånd om dette.

3) Anvendelse af BIM ift. partnering

a) Alt projekteres i 3D, MTH har model fra arkitekten i 3D og fra ingeniører, per 14 dage samles de i en

model og der laves kollisionskontrol og den kan bruges til visualisering for bygherre og brugere

b) Det bruges også til at sikre at der ikke tegnes for meget ift. økonomi (unødvendigt arbejde)

c) BIM er planlægt både fra start (med IKT-aftale,LoD-beskrivelse), afstemmende forventning for indhold,

alt laves i 3D, men der laves også 2D tegninger, der blev fundet ud af at LoD måtte øges, der laves

meget specifikke liste over hvem der laver hvad, med tidsdimension ud fra projektets tidsplan.

d) Er der nogle specielle forhold for anvendelsen af BIM i partnering projekter?

e) Er anvendelsen af BIM styrket/begrænset ved partnering projekter?

i) Ingen problemer ift. partnering

ii) De fleste vil meget mere end der kan lade sig gøre, det kan bedre lade sig gøre at samarbejde og

forventningsafstemme anvendelsen af BIM

iii) Fx. arkitekt havde brugt meget glas fra starten, det var ikke meningen

iv) Der er stadig brug for 2D tegninger

v) Underentreprenører får kursus i at anvende og undersøge BIM modeller (via Solibri) således de kan

få samme overblik, MTH BIM-koordinator står for at undervise dem i det.

f) Kunne BIM bruges på en særlig måde ift. partnering?

g) Hvordan er BIM kompetencer generelt for andre parter end MTH?

i) Driftsdelen har egne driftssystemer og blev tilbudt at der blev projekteret med henblik på

driftsmodellering, men det var de ikke klar til.

ii) Bygherren synes det var imponerende/spændende hvad der kunne gøres.

iii) Hele branchen er på vej, men der udvikles stadig, det er stadig i opstartsfasen


106


5

Konklusioner:

MTH anvender ikke partnering direkte, men principperne der blev udviklet i forbindelse med partnering har

indflydelse på hvordan MTH i dag generelt samarbejder. Mange af partnering principperne er sund fornuft.

Principper så som fokus på dialog og kommunikation samt tidlig inddragelse er vigtige for at optimere

projekterne.

Der er løbende opfølgning i projektet på både hvordan projektet performer (fx. økonomi) samt på hvordan

samarbejdet fungerer (mellem flere forskellige medlemmer).

Der afholdes workshops med flere forskellige formål (projektteam, brugere, arbejdsmiljø m.fl.).

Der blev tidligt inddraget yderligere parter til sparring med rådgiver, eksempelvis leverandør af

konstruktionselementer.

Der er ingen fast model for konfliktløsning, men enighed om at konflikter søges løst inden de eskalerer

Der anvendes ikke bonus/incitament ordninger.

Tidlig inddragelse af flere parter er generelt den bedste mulighed for at optimere projektet da tingene

gøres rigtigt fra starten.

De største udfordringer er at få viden nok ind i projektet fra starten og forventningsafstemme mellem

partnerne (arkitekt har sin vision, bygherre har sine interesser osv.)

Alt projekteres i 3D, og samles per 14 dage til kontrol. Der skal dog stadig anvendes 2D tegninger.

BIM er indtænkt og planlagt fra starten med IKT-aftale og LoD-beskrivelse (Level of Detail), deadlines

baseres på projekttidsplanen

MTH underviser underentreprenører til anvendelse af Solibri så de kan få overblik over BIM-modellen.

Driftsorganisationen blev tilbudt at få en BIM model til aflevering og brug i FM, men det var de ikke klar til.

Hele branchen er på vej fremad mht. BIM, men det er stadig i opstartsfasen.

107


1

Interview med Nicolaj Hvid, Archiwise, 6/5-2015, DTU Lyngby

Konklusioner:

Tidlig inddragelse:

Knotworking

o Knotworking er en model til tidlig inddragelse og vidensudveksling mellem parterne i udformelse af

byggeprogrammet

o Bygherre, modelarbejdere, arkitekter, rådgivere, bruger og facilitatorer deltager

o Parterne samles i en workshop hvor forskellige problemområder, ”knots, bliver diskuteret og løst

på tværs af parter

o Modellen blev anvendt på et byggeri af en redningsstation i Skagen

o Der blev arbejdet omkring en BIM

o Projektet blev ikke en fuldbyrdet succes, der manglede en ordentlig forventningsafstemning af

hvad resultatet skulle være, rådgiverne kunne ikke fastholdes i det videre forløb, arbejdet med

modellen matchede ikke formålet

o Der anvendes scorecards til at lave en kvalitativ vurdering af målene for projektet, mål blev så

diskuteret og formuleret i fællesskab

o Udførelse var indtænkt via checklister om fx bygbarhed og vedligeholdelse

o Projektet lønnes på tidsbasis, ikke via incitament ordning

o Problemer og uenigheder nedbrydes og diskuteres åbent

Formål og opgave

o At få ”alignet” alle beslutninger så ingen ”stikker af” i den forkerte retning

o At give mulighed for en forventningsafstemning mellem parterne

o At skabe en helhedsforståelse for byggeriet hos alle parter

o Den vigtiste opgave er at arbejde mod et fælles afstemt grundlag

Aktører

o Deltagerne skal have kompetencerne og viljen til at udføre projektet

o Deltagerne skal være kreative og ikke reaktive

o Der skal en procesfacilitator til for at styre projektet med hård hånd

Arbejdsmetoder og værktøjer

o Scorecards til evaluering

o Videooptagelser til dokumentation og videreformidling af viden opnået i forløbet

o Modelbyggeri (warehouse) til at visualisere og arbejde med byggeriet

o Use cases (en slags IDM), skal være specifikke og gennemprøvede

Strukturen

o Flad organisation, beslutninger tages i fællesskab

o Deltagerne skal kunne afvige fra deres roller

Tidligere relationer

o Rådgiverne der kom fra samme firma kendte hinanden, ellers ingen


2

Fælles kultur

o Der blev brugt en smule team-building, fx ”guldisken”

o Der var en god energi på projektet, men den blev desværre ødelagt til sidst

Fordele/muligheder ift. traditionel proces

o Alles perspektiv inddrages

o Der er ingen tilbageløb pga. manglende viden mellem parterne

o Bedre og mere oplyste beslutningsprocesser

Ulemper

o Det er relativt dyrere på en mindre sag, men det er svært at måle besparelsen i sidste ende

Udfordringer

o At få parterne til at gå ”all in” på projektet

o At ændre rådgivere fra reaktiv til kreativ indstilling

o At få bygherrer til at indse muligheden og investere tid og penge i udvikling

Optimering/standardisering

o Der skal i høj grad fokuseres på opstarten så det rette grundlag er på plads inden arbejdet

begynder

o Det skal sikres at de rigtige kompetencer er tilstede hos alle parter

o Der skal være gode ”use cases” på plads samt datastrømme og et model ”warehouse” er parat

inden opgaven går i gang

o Der kunne evt. være en konsulent fra en udførende virksomhed med til bygbarhed (deltagelse af

entreprenør ville være ulovligt)

o Det ville være en fordel med et standard grundlag for inddragelse af tid og økonomi i

workshoppen, så det bliver så let og simpelt som muligt

BIM:

Anvendelse

o BIM blev anvendt til visualisering af projektet for alle parter og compliance checks ift. fx energi,

areal omkostning og tid

o Der var på forhånd lavet et komponent-”warehouse” (building primitives)

o Der blev arbejdet i Revit, Vico, Be10 m.fl.

o BIM-modellen blev stillet til rådighed efterfølgende til de rådgivere der overtog projektet

Opgave og formål

o Det er informationen i modellen der er den vigtigste

o BIM er en container, en samlet struktur, for den viden man har om komponenterne og byggeriet

o Modellen blev lavet med henblik på anvendelse i den videre proces

Udfordringer

o Der var ikke det rigtige fokus på hvad det egentlige formål var med modellen

o Modellen blev hurtigt for tung og infleksible (også som følge af at Revit blev brugt)

Samarbejde omkring BIM

108


3

BIM er et nyttigt værktøj til kommunikation, men det er et middel ikke målet

Det er nødvendigt at fastholde aktørerne igennem hele processen

I en tidlig inddragelse er niveauet af BIM lettere så selve BIM-håndteringen er nemmere

Anvendelsen af BIM og data til denne kan stadig være kompleks

BIM-kompetencerne skal være plads, men der skal også være forståelse for behov og formål med

modelarbejdet

IT-kompetencer behøver ikke ligge sammen med fag-kompetencer

Det handler om at bruge rådgivernes fagkompetencer og så få IT-kompetencerne til at samle den viden op


4

Udgangspunkt i ”Knotworking” fra Aalborg?

o Startede med Børge Hansen og Tue Strøm fra FES, havde i Nordic Defense Estate, byggefolk fra

Forsvar i Norden/Baltikum

o Blev præsenteret af bl.a. professorer fra Helsinki Universitet

o Tue og Børge tog det med hjem, involverede Nicolaj Hvid og Henrik Buhl

o Projekt: Redningsstation i Skagen

o NH var facilitator, modificerede modellen, UCN involveret som modelbyggere

o Involvering af Bascon rådgivere

o Projekt bygget op omkring ”use cases” for at represæntere datastrømme ift. workshoppen

o Operationen lykkedes, men projektet døde

Hvad gik der galt?

o Børges forventninger til hvad projektet skulle være var ikke opfyldte

o NH så det som et udviklingsprojekt

o NH så det som en mere intelligent/spændende måde at involvere rådgivere i en mere intelligent

timeline

o Børge havde forventning til at det ville ende med et forprojekt agtigt materiale

o DGNB var heller ikke ordentligt behandlet/integreret, man kan ikke projektere sig frem til DGNB

Manglede der en forventningsafstemning?

o Det var der, NH synes den var klar

o FBE’s forventninger rykkede sig undervejs ift. hvad man synes kunne få ud af det

o Ses der på hvad der blev opnået var det guld værd

o Der kom det uheldige ind fra FBE’s side at der skulle skiftes rådgivere

o Det blæste det omkuld fordi så var opgaven udover gennemførelse at viderebringe informationen

o Når man kigger på det færdige projekt er det endt som man havde arbejdet med inkl. pris, efter

anvendelse af 5D-loop

Vil forsvaret prøve det igen?

o Ja, udfordringen er at Børge er blevet meget leverance orienteret ift. at det der produceres skal

ligne et projekt materiale

o Ekstra udfordring hvis man skal skifte rådgiver omkring projektforslaget

Hvad er problemet med overgang mellem rådgivere?

o Problemet er at det man får ved en knotworking er at man får alle diskussioner ”ind under huden”

o Fx. er installationsrådgiver ikke i tvivl om rammerne for sit arbejde når han har siddet sammen med

arkitekt/rådgiver/brugere

o Man skal være meget specifik i sine use cases for at konkretisere og overlevere denne viden

o Det er partnering-metodikkens største Akilleshæl at folk ikke kan fastholdes, dette kan kun gøres

ved at betale folk for ikke at lave noget men bare blive, ellers så går viden tabt

o Hvis man er tro til tanken om konkretisering af scenarier eller dokumentering, fx. video, kan man

blive bedre til at fastholde viden

109


5

o Det er meget vigtigt at man er hård i sin proces/flow for at komme igennem alle løsninger og

herefter finde den bedste (Bounded rationality)

o Man skal bygge beslutninger op og bruge et værktøj til fælles perspektiv så man kan sammenligne

dem

Havde i en workshop eller hvordan sad I og arbejde?

o 4 dages møde

o Tematisering af ”knots” fx. vandstandsstigninger

o Hvad ved man om temaerne?

o Hvordan kan man løse dem?

o Der produceres scenarier som kan regnes på og sammenlignes

Hvem var med til de 4 dage?

o Bygherrerådgiver, DGNB/installations, konstruktionsingeniører, arkitekt,

tilbudsberegner/kalkulatør, bruger, projektleder, 2 fra FES, 4-8 studerende fra Aalborg som fulgte,

5-10 modelbyggere fra UCN

o Det blev lært at man rammesætte det mere specifikt så man ved hvilke kompetencer man skal

bringe ind, man trækker folk ind på basis af knuder

De modeller der blev arbejdet med, hvad var formålet?

o Visualisering

o Compliance check, fx. energi, arealer, omkostning, tid

o På forhånd var der lavet ”warehouse” med komponenter (building primitives, jf. MPS)

o Modellen blev stillet til rådighed for NIRAS der arbejde videre med projektet

o Udfordringen med modellerne var at dem fra UCN meget hurtigt brugte for meget tid på at gøre

det for smart, missede pointen med arbejdet, de fik for frie hænder

o UCN folk var ikke blevet trænet i ”knotworking” arbejdet

o Det blev for bøvlet at lave dem

o Det var tænkt ind fra starten af at modellen skulle bruges i den videre proces, med løbende

raffinering

Hvilke værktøjer blev brugt?

o Programmer: Revit (desværre), Vico, Be10

o Ville hellere have brugt SketchUp/ArchiCAD fx. til hurtigere skitser, Revit for hurtigt for mange

constraints der giver komplikationer

o Revit er et hovedprojektværktøj, SketchUp er et mere simuleret håndtegning

o Det skal være flydende og nemt, man skal have forståelse for at det konceptuelle arbejde ikke er

en miniudgave af et hovedprojekt

Hvad med BIM-kompetencer for andre parter?

o Det var ikke et IT-projekt og man skulleikke vælge parter ud fra deres IT-kompetencer

o De skal være dygtige til det man kan, og så få andre til at lave IT-delen

o BIM og IT siden skulle helst være usynlig, fordi det drejer sig om at presse viden ud af rådgiverne og

så må andre samle den viden op

o IT er egentlig bare den indtil videre bedste måde at visualisere den viden, meget kunne gøres i 2D


6

BIM og FM?

o Det er nødvendigt at skelne mellem bare at lave en BIM for BIM’ens skyld eller om man vurderer

hvad man kan bruge en BIM til?

o Det er svært at definere i en BIM de nødvendige informationer der skal bruges i FM

o Det kræver stor kapacitet at vedligeholde modellerne

o BIM teknologien er stadig for langt bagud til at give de viden der er nødvendige

o Generelt er BIM indtil videre bare en besværlig måde at lave tegninger på

o Med ”knotworking” og partnering o.lign. bliver det mere interessant at bruge BIM da det her bliver

et nyttigt værktøj

o Niels Falk: Der skal bruges mere arbejde på at bygge i stedet for at platte

o Det er ikke værktøjer der driver fremdriften (fx. BIM eller CCS)

Hvad skete der med Cuneco?

o Løb tør for penge

o Vendte sig mod BuildingSmart

o Progressionen er ikke indtænkt

o Detaljesystemerne er ikke-eksisterende

o Bruger ikke builidng primitives

o Satte digitalisering lig med AutoDesk produkter, medfører bl.a. at man koder for lokation, det skal

man ikke bruge

Hvad er den vigtigste opgave/formål?

o Det er data/viden/informationer om de bestanddele man arbejder med, det er i’et i BIM der er det

vigtige, tegninger kan klare resten.

o BIM er en container for den viden man har, man kan på objekt niveau lægge en masse viden,

udover fysiske karakteristika fx. pris/tid, man kan håndtere det på en elegant/smart måde

o

o Det er at man har en samlet struktur for håndtering af viden

o Hvis man sammenligner med industrien er der ingen der styrer deres information som man gør i

byggebranchen

o Det er rigtig vigtigt at indtænke hele sin supply chain hvis man arbejder med just-in-time, og have

kontrol over sin supply chain på et niveau der ikke er i byggebranchen i dag

Hvordan er mindsettet omkring BIM nu?

o Man er stadig meget silo-opdelte

o med den incitament struktur man har virker modsat det højere mål, folk lønnes stadig for at blive

færdige med deres egne siloer

Hvordan undgår man den ”rationelle forretning” det er at man arbejder mindst muligt for sine penge?

o Det er modsat rettet ens tilstødende opgaver

o Byggeleder må ikke tillade at folk gør deres egne entrepriser på bekostning på af andre

o Entreprenører holdes til deres tilbudspris

Hvordan ser du at man kunne sørge for at folk sætter projektet over egne interesser?

o Tjen pengene for at bygge for folk, ikke for at platte/snyde med prisen

110


7

o Giv en reel pris, hvis man ikke får tilbuddet må man justere sin virksomhed

o Vær sikker på man ved hvad man har med at gøre og oprethold den viden

o Ved at pille for meget ved prisen bliver det en urealistisk pris og man mister overblikket, det leder

til vildskud

o Ham der bliver ved med at være billig kan ikke blive ved med det, til sidst må han give op

o Man må holde bygherrer til deres ikke-pris kriterier

o Metodefrihed er et problem: underentreprenør må gøre som de vil så længe de opfylder

kontrakten, der bør udbydes med et krav om progression (ligesom partnering: opfølgning), men

det er svært at sige hvor hurtigt man arbejder (ingen objektive enheder)

o

Tilbage til ”knotworking”. I det tidlige samarbejde, hvad er det vigtigste formål med at samle folk?

[1:21:07]

o To formål

o At få alignet alle beslutninger så der ikke er nogen der ”stikker af” i forhold til de andre parter

o Fx. arkitekt kan give input til installationer, bruger/bygherre kan forholde sig til lofter

o Mulighed for forventingsafstemning, et fælles afstemt grundlag for alle parter

o Der oparbejdes fælles forståelse af bygningen, det betyder når man skal projektere kender man

bygningens DNA, og kommer mange spørgsmål i forkøbet

Er det en nødvendighed at man fastholder de samme personer i den videre proces

o Ja, det vil jeg sige

o Arkitekten smuttede midt i processen,

o Bygningen blev for stor fordi en anden arkitekt ikke havde den samme fornemmelse for bygningen

o Det er vigtigt at man har fat i tråden hele vejen igennem

o Jo længere tid man kan holde på dem, jo bedre

o Det var uden udførende (der måtte ikke laves udbud)

Hvad er så den vigtigste opgave

o Arbejde mod et fælles grundlag og forståelse for hvad der skal bygges

o Afdækning af hvilke hjørner der skal undersøges for at man får det optimale ud af det

o Det gælder for alle (arkitekt/konstruktion/installation/bruger osv.)

o

Var der en fælles målsætning inden samarbejdet startede?

o Der blev defineret et ”scorecard”, defineret for hver knude (ikke numerisk), kvalitetsbetegnelser

o Via diskussion blev der rammesat målene med projektet, fx. typen af arkitektur

o Forventningsafstemning for hvad der vigtigt

Hvem er de vigtigste aktører i workshoppen for at det kan fungere?

o Det er kompetencerne der kan og vil projektet

o Man kan ikke beslutte det på forhånd

o Udfordring med DGNB mand, var for reaktiv/evaluerende, kunne ikke give løsningsforslag, sad bare

og ventede på et output han kunne behandle

o Det skal faciliteres benhårdt af en som har indsigten og kan udfordre de andre


8

o NH kunne udfordre da han kan lidt af det hele, og dermed udfordre de andre

o Facilitator skal spørge ind for at holde dampen oppe

Hvad er det der undgås ved at styre projektet hårdt?

o At det går op i ”flimmer”, eller personlige positioneringer

Vigtige arbejdsmetoder og værktøjer?

o Scorecards

o Videooptagelser, brugt af nye rådgiverer og til evaluering, også godt til opsamling af data (hvad der

blev snakket om)

o Modelbyggeri (warehouse)

o Use cases skal være mere specifikke og gennemprøvede

Beskrivelse af use cases?

o Use cases er prosa udgaven af en IDM

o Der beskrives hvad man vil med datastrømmen: Hvad skal den lede til? Hvad har vi? Hvad skal den

indeholde?

Hvordan var organisationen, flad/repræsentanter/hieraki?

o Forskellige farver t-shirts til deltagere (som en prøve)

o Arkitekten følte sig personligt angrebet ved spørgsmål til hendes arbejde

o Det kan være svært at afvige fra sine traditionelle rolle

o Scorecards blev evalueret af alle deltagere, beslutningener blev taget ved diskussion

o Der var ikke klarlagt hvem der skulle tage en beslutning, det var konsensus-præget

o Problemer/uenigheder blev nedbrudt og diskuteret i åben dialog

o

Var der tidligere samarbejdsrelationer mellem deltagere?

o Rådgivere kendte hinanden da de kom fra samme firma, ellers ikke

Blev der aktivt skabt fælles kultur, eksempelvis med team-building

o Team øvelser inden starten, fx. ”guldfisken”

o Der var god energi

o Energi blev desværre ”ødelagt” sidste dag, pga. bygherre skruede forventningen op

o

Fordelen fremfor en traditionel proces?

o Alles perspektiv er inde over

o Ingen tilbageløb

o Bedre og mere oplyste og strukturede beslutningsprocesser

Ulemper kontra traditionel proces?

o Det er dyrere i en mindre sag, men det er svært at beregne besparelser

Største udfordringer i samarbejdet

o At få folk til at gå ”all in”, navnlig at ændre holdning hos tekniske rådgivere fra reaktiv til kreativ

o

Hvad ville du ændre/optimere næste gang?

o I højere grad fokusere på hvad der startes op med, altså grundlaget for arbejdet

111


9

o Arbejde med rammesætning, sikre at et er de rigtige kompetencer der skal med

o Sikre at der er gode ”use cases” og datastrømme og warehouses er helt klar og sikre at modelfolk

var helt klar over opgaven

Kunne man standardisere modellen?

o Det kunne man sagtens, det ville være en fordel

o Der skal et standard grundlag til så inddragelse af tid/økonomi bliver ligeså let som at skitsere i

hånden

Er det nemmere eller sværere at bruge BIM i et tidligt samarbejde?

o Det er på et lettere niveau, så selve BIM-håndteringen er nemmere

o Anvendelsen af BIM og data kan stadig være meget kompleks

o BIM skal være nem at arbejde med, der skal være tilgængelige containere

Gav det problemer at der var forskelle i BIM-kompetencer?

o Nej, det gjorde det ikke i forhold til at folk ikke vidste hvad der skulle ske

o Det gav problemer på modelleringsniveauet, fordi modelfolkene gik for meget op i ”smarte”

features

Skal modellen laves med henblik på videre brug (evt. færdigprojektering)?

o Kommer an på om det er vidensmængden eller modellen

o Hvis det er vidensmængden man arbejder med kan man frit skifte model, med løbende progression

o Det er datamængden/informationen der er vigtig, så længe man kan få den med fra model til

model er det ubetydeligt om man skifter model

o Det er en del af MPS tankegangen, det handler om at vide hvad der skal til for at øge

vidensmængden

o For at komme videre må man kigge tilbage på om man har opnået det man ville, er dataen

fyldestgørende

Startede i før modellering at kortlægge den vidensmængde der skulle skabes?

o Ja, det startede med en kortlægning af området, økonomi beregninger m.m.

Hvis du skulle sige hvad det ideelle samarbejde omkring modellen hvordan ville det så se ud?

o Ville starte med at fastlægge meget fast hvilke knuder der skal løses for at undgå at sidde og gå op i

ting der egentlig er relativt nemme at løse

Blev udførelsen indtænkt i design og projektering samt knuderne?

o Ja, der var en del tjeklister om fx. bygbarhed og vedligeholdelse

o Det kunne være interessant at have entreprenøren med, men det ville være ulovligt

o Der kunne evt. være en konsulent med fra en udførende virksomhed, det ville være en fordel

o Hvis man skal arbejde åbent/ærligt med omkostningerne skal man have den udførende med

Hvad med incitament og bonus

o Det var ikke på bordet

o Det blev diskuteret, men det endte med at det blev på tids-basis

o Det drejer sig om betaling og ansvar hvilket er svært at inddrage folk på

Havde i et specielt kommunikationsmønster

o Nej


10

Er der nogen opgavetyper modellen er bedre egnet til?

o Her er bruger og bygherre med i hele processen

o NH er overbevist om at deltagelse af brugeren var en af de bedste investeringer, da han kom med

mange gode forslag og input

Er der en ideologi/vision med ”knotworking”?

o Visionen er at man skal have mere ud af rådgiverne ift. pengene

o Der bruges for mange kræfter på tilbageløb

o Rådgiverne skal aktiveres kreativt

o Hvis det digitale kan hjælpe ville det være fint

I forhold til udbudsloven

o Bange for der ikke kommer så meget ud af det

o Der mangler nogen til at vove pelsen, og tænke nye tanker

o FRI har gravet sig for meget ned

o Der er ikke indtænkt hvad man egentlig vil med en ny udbudslov

o Det digitale udbud har potentiale ift. værdi, men det skal styres meget grundigt

Hvad er den største forhindring i implementering af ”knotworking”?

o Alle skal være engagerede for at det virker

o Der skal være nogle bygherrer der ”ser lyset” og er villige til at investere

o Der er et stort problem i bygherrernes selvopfattelse

o Specielt offentlige bygherrer har problem med at forstå deres rolle og opgaver

o

112


1

Interview med Michael Pedersen, NCC, 7/5-2015, NCC Søborg

Tidlig inddragelse

o NCC anvender aktivt tidlig inddragelse som samarbejdsform

o NCC anvender tidlig inddragelse for at bidrage med viden i projekteringen og generelt øge værdien

af projektet

o Oftest er tidlig samprojektering på basis af et dispositionsforslag

o Hvis entreprenøren ”sættes uden for døren” risikerer bygherre et urealiserbart/urealistisk

projektmateriale. NCC’s opgave er at være realisten og komplementere rådgiverens kompetencer

o Mange af partnering værktøjerne er efterhånden integreret i den gængse samarbejdsform (bl.a.

workshops)

o Fordelen ved tidlig inddragelse er at beslutninger hurtigere afklares og tages samt input på tværs af

projektorganisationen

o En forudsætning er at alle er forberedt og indstillet på at arbejde sammen

o Tidlig inddragelse bør være normen for samarbejde

o Der er retningslinjer (NCC Projekt Studie), men disse tilpasses de enkelte projekter

BIM/VDC i NCC

o NCC har in-house BIM kompetencer

o NCC ønsker at BIM modellen startes tidligst muligt

o NCC bruger altid rådgivernes model, men laver også deres egne efter egne interne behov

o NCC modtager oftest Revit-filer, men arbejder bruger IFC format til simulering og koordinering

o Vha. IKT-aftale stilles krav om klassifikation, strukturer, opsætning m.m.

o BIM’en bruges til hurtig og mere effektiv kommunikation og indblik

o Formålet er ikke at lave BIM’en, men værdiskabelse. BIM’en er midlet, ikke målet.

o Der laves ikke en fuld kortlægning af BIM indholdet fra starten, de nødvendige elementer

bestemmes undervejs udfra erfaring. Dog laves altid en grundlæggende kravstillelse til hvad

modeller som minimum skal indeholde og løbende suppleres med andre egenskaber m.m gennem

projektforløbet.

Tidlig inddragelse og BIM

o Gennem IKT-aftaler sikres en tidligere anvendelse af modeller i samarbejdet

o Hvis NCC er totalentreprenør sætter de dagsorden for IKT-arbejdet, ellers er det oftest bygherre

der sidder med nøglen

o Samarbejde med BIM giver stor værdi som et fælles reference værktøj for alle, og optimerer

tidsforbruget i det tidlige samarbejde

o Den største udfordring i BIM-samarbejdet er opstarten, det at skabe et udgangspunkt

o BIM-kompetencer er generelt veludviklede, men for at undgå flaskehalse er det bedst at vide fra

starten hvordan andres BIM-kompetencer er.

o For at samarbejdet skal køre så er alle parter nødt til at allokkere ressourcer til BIM-arbejdet

o Det ideelle samarbejde kommer når dem der har de gode BIM-kompetencer (”fra barns ben”) også

har den praktiske og faglige erfaring.


2

o Det er vigtigt at målet er projektering i 3D og ikke bare teknisk modellering

Generel spørgeguide til interviews i forbindelse med speciale om BIM og partnering

1) Baggrund

a) Stilling?

i) Chef VDC-koordinator

ii) Der er en afdeling som kører VDC (koordinere og bruge digitale værktøjer til simulering af

byggeprocessen

b) Uddannelse?

i) Teknisk tegner, bygningskonstruktør, studiejob som sælger af ArchiCAD

c) Erfaring?

i) 4 år som VDC, med fra opstart, køres nu på stort set alle projekter

d) Virksomheden? (opgaver, placering i byggeprocessen osv.)

i) NCC

2) Anvendelse af tidlig inddragelse af flere parter (partnering eller anden model)

a) Hvad ved du om tidlig inddragelse?

i) En hel del, NCC er med i udvælgelse af projekter, der læses alle udbud og de udbudte

samarbejdsformer.

ii) Som entreprenør vil NCC gerne have tidlig inddragelse, da leverandør/entreprenør nogle gange

sættes uden for døren og viden udnyttes ikke i projektering

iii) Bygherre for derfor ikke altid et bygbart/realistisk projekt

iv) Ønske kommunikeres til både bygherrer og rådgiveres, for at øge værdien for projekter generelt

v) Som følge af IKT-aftaler anerkendes det er der anerkendelse af at der skal indtænkes

digitalisering, og folk kan inddrages før hvis man har en model noget før

vi) Hvis NCC sidder som ansvarlige for totalentreprise sætter NCC dagsorden for IKT arbejdet. Hvis

bygherre selv har ansvaret har han IKT nøglen.

vii) Tidlig inddragelse er måden man burde arbejde på normalt

b) Er der nogen overordnet model for inddragelse af flere parter? (inkl. vision/mission for denne)

i) NCC har en model, men alle projekte er unikke

ii) Ofte er samprojektering på grundlag af udvidet dispositionsforslag

iii) NCC har interne afdelinger (PD, Housing) som bygherre og udnytter der viden fra egen baggrund

iv) NCC vil helst byde ind på tidligt dispositionsforslag, hvis alles kompetencer skal inddrages

v) NCC anbefaler alle bygherrer, især renoveringssager (høj usikkerhed om opgaven), at bruge tidlig

inddragelse

c) Hvornår anvendes denne model?

i) Opgavetyper? (nybyggeri/anlæg/renovering,entrepriseform)

(1) Opgaver udbydes ofte med en ramme og hvad der ønskes med en efterfølgende

optimeringsperiode (3-4 måneder)

ii) Bygherre profil? (professionel, offentlig/privat)

(1) Bygherres erfaring varierer meget både i offentlige og private

113


3

(2) Mange udbyder som de er vant til (fx. laveste pris)

iii) Foreslår I selv anvendelse af denne model? (Fremfor at det baseres på udbudsbetingelser)

(1) Partnering bruges ikke som ”salgs”-begreb, pga. dårlige erfaringer

(2) Mange entreprenører har nedlagt partnering afdelinger og kaldt dem noget andet.

(3) NCC bruger flere værktøjer (VDC, LEAN m.m.) og kalder det ikke direkte partnering, egen

model: NCC projekt studie (NCC-PS), ideel til tidlig optimering

(4) NCC-PS har været brugt i ca. to år, stigende brug ved åbenhed overfor flere kriterier udover

pris

d) Når der bydes på en (partnering)opgave hvordan kommunikerer I så jeres samarbejdsegenskaber?

i) Ofte vælger bygherre sikrer udbudsparametre (pris, tid, kompetencer) og IKT pga. IKT-

bekendtgørelse, lidt om samarbejdsformer

ii) NCC går ud og siger hvordan de arbejder, men sælger ikke sig selv på det

e) Hvordan påvirker jeres tidligere relationer til andre aktører samarbejdet?

f) I hvilken grad og hvordan anvendes følgende værktøjer (hvorfor/hvorfor ikke):

i) Generelt

(1) Partnering er mange ting, både LEAN/samarbejdsværktøjer, projekt struktur, måder at omgås

hinanden og den såkaldt allerværste: åben økonomi

(2) Økonomisk del af det er den ”onde”/kontroversielle del, de andre ting er egentlig bare det der

skal bruges

(3) NCC bruger ikke fulde partnering pakke, bruger hele LEAN-delen, men ikke økonomisk del og

den overordnede, ”Partnering LITE”

ii) Fælles målsætning og værdigrundlag

iii) Klarlægning af parternes succeskriterier

iv) Fælles styregruppe

v) Udvikling af kompetencer før og under samarbejdet

vi) Aftaler om incitamenter og bonus

(1) Ved ikke så meget om det, kommer an på entrepriseform, man er nødt til løfte ansvaret

sammen.

(2) Incitamentet er at levere et godt projekt, ingen har lyst til at fejle

vii) Opfølgning med resultater og benchmarking

(1) Der måles hele tiden om uafklarede ting, tidsoverskridelser. Der følges løbende op på arbejdet,

men også det relationelle (fx. godt flow)

viii) Afholdelse af workshops

(1) Ja

ix) Projektering og projektoptimering med deltagelse af de udførende

x) Regler for håndtering af uenigheder

xi) Etablering af samarbejde med uddelegering på byggepladsen

xii) Åbne regnskaber

(1) Nej

g) Hvad er de vigtige elementer i et tidligt samarbejde:


4

i) Hvad er den overordnede/vigtigste opgave i forhold til samarbejdet?

(1) Hovedopgaven ved tidlig inddragelse er at have en realist og komplementere rådgiverens

kompetencer. Fokus på at projektet er realiserbart inden for en hvis ramme. Sikrer en

forventningsafstemning til om det færdige projekt kan lade sig gøre.

ii) Hvem er de vigtigste aktører?

(1) Projekteringslederen der har det overordnede overblik og ansvar for at tingene kommer rigtigt

fra start og at tingene kører som de skal

iii) Hvad er de vigtigste teknologier/værktøjer/arbejdsmetoder?

(1) Modeller, bruges på alle projekter, det giver visualisering for gruppen og klarlægger

fokusområder.

(2) LEAN, workshops (opstarts, IKT, arbejdsmiljø, sikkerhed)

iv) Hvordan påvirkes strukturen af projektet (organisation, ansvarsforhold o.lign.) ved tidlig

inddragelse?

(1) Projektchef og projekteringsleder samt produktionsleder, projektchef har ansvar for økonomi

og overordnede linjer, projekteringsleder har ansvar for projektering kører,

produktionslederen deltager i projektering for at sikre at produktionen også er hørt i den måde

man arbejder på.

(2) Der er i NCC kompetence-centre for fx. bæredygtighed, brand, sikkerhed som inddrages i

projektering når det er nødvendigt

v) Hvordan påvirker tidligere samarbejdsrelationer samarbejdet?

(1) De fleste kender hinanden i dansk byggebranche

(2) Man går ofte sammen med dem man kender

(3) Der fravælges ikke firmaer hvis man ikke har arbejdet sammen

(4) Der er løbende netværksmøder for at skabe kendskab til hvordan NCC er

(5) Så er samarbejdspartnere forberedt på NCC’s arbejdsmetoder

(6) Dårlige erfaringer kan betyde at der er nogen man eller projektleder ikke har kemi med. NCC

har nogle gange oplevet at projekteringsleder fra rådgiver måtte bedes om at blive udskiftet.

Det er nødvendigt at sørge for at flowet ikke forstyrres.

vi) Hvor vigtigt er det at skabe en fælles kultur for projektet? (fælles forpligtelse o.lign.)

(1) Der er opstartsworkshops

(2) På større, længere projekter er det relevant at folk kender hinanden for at man kan diskutere

åbent og direkte

(3) Afhænger meget af prjektform og størrelse

h) Øvrig praksis eller værktøjer der anvendes (egne retningslinjer/best practice/arbejdsmetoder)?

i) NCC Projekt Studie

i) Hvad er dit synspunkt på tidlig inddragelse af flere parter med hensyn til:

i) Fordele/muligheder ift. traditionelle processer?

(1) Beslutninger træffes hurtigere når man sidder sammen

(2) Der skabes mere fælles forpligtelse da man kan mærke direkte hvordan ens beslutninger

påvirker en selv

114


5

(3) Hurtig afklaring, mulighed for input

ii) Hvad er ulemperne ved at anvende tidlig inddragelse?

(1) Det bliver dyrere hvis man aflønnes per møde (som det gøres i Sverige og Norge)

(2) I DK aflønnes rådgiver per projekt

(3) Det skal være en løsning alle kan affinde sig med

iii) Hvad er de største udfordringer ved anvendelse af tidlig inddragelse?

(1) Ser ikke hindringer med tidlig inddragelse, nærmere omvendt, de traditionelle former gør ofte

at man kan låses i en dårlig økonomi fordi nogen har lavet urealiserbart materiale.

(2) Rådgiver/arkitekt kan nogle gange føle at entreprenør ”tager en bid af deres kage”.

iv) Hvordan ser du/I at samarbejdet kunne foregå mest optimalt?

3) Anvendelse af BIM

a) I hvilken grad anvendes BIM i jeres projekter og hvilke værktøjer/programmer anvendes? (fuld 3D

modelering, 2D tegninger, digitaliseret byggeplads osv.)

i) NCC stiller i totalentrepriser vha. IKT-aftale om at rådgiver bruger 3D. IKT-bekendtgørelse gør at de

fleste i forvejen gør det.

ii) I projekteringsfasen anvendes digitale modeller til afklaring, mængdeudtræk,

produktionsplanlægning, logistik, kollisionskontrol, 4D

iii) I produktion anvendes der 4D on-site, følger udvikling, digitale byggepladser, sikkerhedsanalyser,

mangelregistrering

iv) I nogle tilfælde, hvis fx. arkitekt ikke har lavet 3D, så har NCC lavet modellering selv, men oftest

anvendes rådigvers model. Nogle gange tilpasses andres modeller (fx. tages unødvendig

information ud)

v) Modeller bruges til at holde fag op mod hinanden.

b) Hvilke standarder/retningslinjer (hvis nogen) anvendes i implementering af BIM?

i) NCC er ikke program-afhængige, men oftest Revit da det er det rådgivere bruger

ii) Solibri anvendes til koordinering af modellerne, derfor IFC formatet

iii) IFC-formatet gør at der ikke kan laves uhensigtsmæssige ændringer i materialet

iv) NCC stiller krav om at klassifikation, navngivning, strukturer, opsætning m.m.

v) Tidligere var folk for dårlige til at modellere, men efterhånden er kompetencerne begyndt at

komme ind

vi) NCC hjælper med at udvikle og arbejde på referencerammen, bl.a. CCS

c) Hvordan kommunikerer i jeres BIM kompetencer i tilbud/dialog med klienter?

i) På baggrund af referencer, det er ikke noget ekstraordinært at kunne BIM, så man sælger sig ikke

på at kunne BIM

ii) NCC sælger mere sig selv på samarbejdsformer

d) Lægger i selv op til anvendelsen af BIM, hvis det ikke er blevet bedt om?

i) Ja, men nogle gange bydes der på mindre hovedentrepriser fx. råhus opførsel, så er der ikke altid

3D, og det er ikke altid nødvendigt

ii) Hvis NCC har ansvar for entrepriseform stilles der krav om 3D og der laves en strategi fra start af.


6

e) Hvem producerer og anvender den BIM i implementerer? (entreprenører, håndværkere, brugere,

bygherrre, driftsorganisation osv.)

i) BIM arbejde laves in-house, intern konstruktions- og installationsprojektering

f) Hvad er den vigtigste opgave ift. BIM? (kommunikation. planlægning, kvalitetskontrol osv.)

i) Fejl er ligeligt fordelt i hele ”fødekæden”

ii) Som entreprenør er man meget afhængig af hvad andre gør, med mindre man har indflydelse på

projekteringen.

iii) BIM-modellen er en hurtig måde at få indblik i projektet ift. det traditionelle hvor man ventede på

en aflevering og først der så hvordan det så ud

iv) BIM giver en bedre forventningsafstemning for NCC til at planlægge udfra

v) Formålet er en værdiskabelse for alle byggeprocessens parter, entreprenørene er nogle gange

længere fremme da de har den største del af faserne, rådgiverne kan have svært ved at se den

værdi de får ud af BIM. Rådgiverne kan fejlagtigt se BIM’en som målet, men BIM’en er midlet.

vi) BIM’ens elementer kortlægges ikke fra starten af. Udfra erfaring vurderer man hvornår hvem skal

medtages i projektering.

g) Hvem er de vigtigste aktører ift. BIM?

h) Anvendes der en bestemt struktur ift. BIM?

i) Ansvarsforhold?

(1) Som udgangspunkt er modellen ikke ansvarspådragende, hvis modellen har fejl på grund af

dårligt underbyggende materiale er det materialet der er ”skyldigt”

(2) Hvis modellen anvendes forkert af NCC (fx. forkert mængdeudtræk) er det NCC’s ansvar

ii) Kommunikationsstruktur?

iii) Seperat BIM organisation?

i) Hvordan varierer omfanget og anvendelsen af BIM gennem byggeriets faser? (program-projektering-

udførelse)

i) Rådgiver er i de tidlige faser lidt tilbageholdene i at lave for meget BIM da der sker

omprojekteringer

ii) NCC vil gerne have man laver BIM fra starten af da det giver meget information

iii) Det er stadig en udfordring at få folk til at tage det med fra begyndelsen, eksempelvis kan

arkitekter måske ikke have deres Revit-folk til rådighed og tegner derfor stadig i hånden på nogle

tidspunkter

iv) For at undgå unødvendigt arbejde bruges IKT-aftalen til at specificere hvilke informationer og

detaljer der skal bruges hvornår, udover det siger NCC hvad de skal bruge for at kunne udføre

deres opgaver

4) Digitalisering af samarbejdet

a) Hvordan påvirker anvendelsen af BIM samarbejdet?

i) Stor værdi pga. mulighed for hurtig afklaring, giver meget at alle faggrupper forstår ”hvilket hjørne”

der er snak om og at entreprenør kan gå ind og lave deres arbejde

ii) Det giver også meget at entreprenør har mulighed for at arbejde med materialet, fx.

kollisionskontrol, gør at NCC kan hjælpe med tidligere

115


7

iii) Tidlig inddragelse kunne lade sig gøre uden BIM, men det ville tage betydelig længere tid at udføre

beslutninger.

iv) BIM optimerer tidsforbruget for rådgiverne til at kunne afprøve alternative løsninger

b) Hvad er de største udfordringer i forhold til et samarbejde omkring BIM?

i) Efterhånden som man har prøvet at arbejde sammen med nogen før bliver det nemmere at

forventningsafstemme formål/indhold

ii) Den allerstørste ”hurdle” er at udføre håndarbejdet for at rejse modellen og skabe det punkt man

vil arbejde videre på. Dispositionsforslag kan nogle gange være principtegninger. Den største

udfordring ligger altså i opstarten, hvem laver de første streger.

iii) Efterhånden som der er bedre forståelse for hvad IKT skal gøre bliver problemerne mindre

iv) Det kan også være en udfordringer at forhandle/diskutere ydelser, hvor tit man skal aflevere

tegninger osv.

v) Det er nødvendigt at være pragmatisk overfor sine samarbejdspartnere og forstå hvor meget

arbejde der skal til fra andre parter ift. det man egentlig selv får ud af det. Der skal

forventningsafstemmes med de andre parter.

c) Er der særlige forhold når der anvendes tidlig inddragelse ift. digitalt samarbejde? (Er man nød til at

begrænse/øge/ændre hvordan man implementerer BIM?)

i) Det kommer an på entrepriseformen

ii) Det er ofte i totalentreprise at der udbydes med tidlig inddragelse

iii) Nogle gange er det ikke muligt for NCC at deltage i samarbejdet indtil der er tegninger som der kan

arbejdes udfra.

iv) Altså varierer det efter opgave hvordan BIM anvendes

d) Er anvendelsen af BIM styrket/begrænset ved tidlig inddragelse af flere parter?

i) Målet med en tidlig inddragelse er ikke en god BIM-model, målet er at få et forventningsafstemt og

realistisk projekt. Modellen er bare et værktøj til at opnå det mål.

ii) Værdien af samarbejdet er øget ved brugen af BIM

e) Hvordan er BIM kompetencerne generelt for de forskellige parter?

i) Mange firmaer har rykket sig meget

ii) Nogle gange er der flaskehalse i kompetencerne, fx. kan kun nogle på en arkitektstue Revit, og hvis

de ikke er der er der ikke nogen NCC kan henvende sig til

iii) Generelt ses en øget BIM-kompetence for alle rådgivere

iv) Nogle gange instrueres rådgiverne i hvordan NCC gerne vil have BIM’en struktureret for at NCC kan

bruge den. Der hjælpes også ved eventuelle problemer.

v) NCC afholder ikke direkte kurser for de andre parter.

f) Giver forskelle i kompetencer problemer i samarbejdet omkring BIM?

i) Modellen må ikke være flaskehalsen for at projektet ikke kører, det er derfor bedre at vide på

forhånd hvis nogle har kompetencerne til rådighed og planlægge udfra det.

ii) Det er bedre at folk siger hvis der er en BIM ting de ikke kan finde ud af i stedet for at lade det ligge

g) Er man nød til at indgå kompromis ved anvendelse af BIM? Hvilke?

h) Hvordan ser du det ideelle BIM samarbejde kunne foregå, start til slut?


8

i) Der er forskelle i kompetencer, ofte er nogle gode til at lave huse andre til at lave BIM

ii) Mange gange er den der projekterer ikke den samme som den der tegner

iii) Så får man ikke projektering i BIM, så får man teknisk tegning

iv) Det der forventes er at dem der er gode til BIM begynder at få erfaring i projektering, altså har

begge kompetencer

v) Der er også et skel mellem den viden der om at bygge huse og nogle værktøjer


a) Vision for VDC afdelingen?

i) BIM, iKT, VDC skal være en naturlig del af den måde man arbejder på, ligesom AutoCAD var i gamle

dage.

ii) Målet er ikke at lave BIM og bruge det hele tiden, målet er at bruge de værktøjer og

arbejdsmetoder der giver værdi i de faser hvor NCC mener det kan optimere på den måde man

alligevel gør tingene på.

iii) NCC’s mål er at trække branchen i deres retning og gøre det til normen, i stedet for at være

specialister

b) Hvad adskiller NCC’s kompetencer fra andre?

i) NCC gør ikke tingene så anderledes fra andre, men har fokus på at der er oparbejdet en fælles

proces for hvordan man gør tingene, altså NCC’s samarbejdskompetencer.

ii) NCC har en måde at arbejde på der gør at der er optimeret i alle faser, bl.a. ved at bruge VDC og

IKT, så det er en hel naturlig måde at arbejde på.

116


1

Interview med Børge Hansen, Forsvaret (FES), 8/5-2015, DTU

Konklusioner:

Tidlig inddragelse:

Knotworking

o Model til uddarbejdelse af et bedre byggeprogram og en tidsoptimering af projekeringsfasen

o Målet var at kvaliteten af produktet skulle være bedre end traditionelt og man skulle have mere

data i sin model

o Bestod af 2+2 dages workshop med 14 dages pause imellem anden og tredje dag

o Aftale med rådgivere var at der som minimum skulle være et projektforslag klar, nok til at komme i

gang med forprojektet og en afklaring af bybarhed

o Projektet skal være af en hvis størrelse for at det giver mening, da det koster penge at samle så

mange parter som der skal samles

o Projektet mislykkedes af flere årsager, men der er planer om at prøve modellen af igen

Sammenligning med partnering

o Fælles målsætning er en vigtig del, men blev ikke grundlagt ordentligt, rådgiverne følte at de blev

”udnyttet” og gave derfor ikke den rigtige feedback på målene

o Klarlægning af parternes succeskriterier var et problem, rådgiverne var ikke forberedt på at deltage

kreativt, succeskriterierne burde have været kommunikeret inden projektets start

o Det er svært at inddrage dem der skal levere/producere en vare i en fælles styregruppe, der er

risiko for at der indgås kompromiser for at leve op til egne krav, det er nødvendigt med en klar

adskillelse af projekt- og styregruppe

o Udvikling af kompetencer var indtænkt, via ”sidemandsoplæring”, men blev ikke klargjort og blev

derfor ikke ordentligt anvendt

o Incitament og bonusordning blev ikke brugt, rådgiverne manglede incitament til at producere det

bedst mulige, de troede at de ved at slække kvaliteten kunne få lov at overtage projektet

o Der var ikke en ordentlig opfølgning på arbejdet, specielt på rådgivernes arbejde i pausen,

kvaliteten led under det og der blev ikke afholdt den planlagte midtvejs evaluering. Der blev lavet

interviews og dokumenteret hvad parterne følte kunne gøres bedre. Det er planlagt at forbedre

dette i næste revision

o Der var ikke deltagelse af en udførende virksomhed, det kunne have været en fordel, men det er

svært at skabe incitament når der ikke er lavet en kontrakt/entreprise, der var manglende viden

om udførelse i projektet

o Der var ikke lavet en fast model for konflikthåndtering men det bliver medtaget i næste revision da

konflikter viste sig at være større end forventet, evt. med en tredje part til konflikthåndtering

o Økonomien var helt åben, fordelen var at man kunne se hvad man skulle byde ind med, ulempen

var at rådgiverne kunne se at det blev ”for billigt”

Opgave og formål

o At få en bedre kvalitet i det materiale der kommer ud af programfasen


2

o At skabe sammenhæng mellem de forskellige fagområder tidligst muligt

o At skabe en større sammenhæng i projektet generelt

Vigtigste aktører

o Da det var et pilotprojekt var alle vigtige

o Rådgiverne skal have en anden rolle, de skal være i førertrøjen

o Modelbyggerne var vigtige, men bør have en mere tilbagetrukket rolle, uden for mange indspark

Værktøjer/arbejdsmetoder

o Revit-modellen bør være kernen for samarbejdet, og fungere som container for alle informationer

der diskuteres i projektet, men det kunne ikke lade sig gøre

o Det er svært at få alle informationerne ind i modellen uden at den bliver for tung at arbejde med

o Scorecards var også et værktøj til at skabe diskussion og sammenhæng mellem parterne og

projektet

Tidligere samarbejdsrelationer

o Rådgivere og procesfacilitator kendte hinanden

o Det var en fejl at BH ikke kendte rådgiverne i forvejen da der var en mangel på tillid mellem BH og

rådgivere

o Det er en forudsætning at der er gode relationer og erfaringer med deltagerne for at skabe

incitament for at arbejde for projektet

Fælles kultur

o Der var forsøgt med team-building, overnatning og en fælles tur

Ulemper ift. traditionelle forløb

o Det kan være svært at bestemme hvornår processen skal stoppe

o Det er svært at skabe en god overgang fra samarbejdet til det videre forløb

o Der er et tidsrum mellem at samarbejdet afsluttes til der findes de næste rådgivere der er ren

tidsspild

Udfordringer

o At få rådgiverne til at levere det de skal, fremfor at holde tilbage

o At følge op på arbejdet der er blevet lavet, men dette kræver meget tid, generelt er kvalitetssikring

et problem

o Det er generelt svært at styre den tid man har til rådighed

o Det kan være svært at forene udvikling og produktion

o Det er svært ikke at falde tilbage lovgivning og kontrakter når der opstår problemer

o Det er svært at fastholde folk på projektet, der er en balance mellem den tid de skal bruge på

projektet i pausen og den tid inden de går over på andre projekter

Det ideelle forløb

o At der skabes et solidt fælles grundlag fra starten så man undgår at folk kører deres egne veje

o At alle kompetencer er på plads inden projektets start og man er sikret deltagernes kompetencer

o Der skal muligvis en ekstra pause ind efter førstedagen for at sikre at grundlaget er i orden

BIM:

117


3

Anvendelse af BIM

o Revit, Vico, Sigma, Be10

o Det er meningen at værktøjerne skal kunne anvendes med det samme uden at der skal bruges tid

på at finde ud af dem

o Programmerne er frie, så længe at de virker med det samme, giver de rigtige output og kan bruges

sammen med det samme

o Det var meningen at der skulle bruges bestemte standarder, men dette mente DTU var for svært

Formålet med anvendelse

o Kommunikation mellem partnerne

o Skabe et grundlag for overlevering af materialet

o I næste revision skal drift og vedligehold også være en del af det

Påvirkning på samarbejdet

o Det var besværligt at rådgiverne ikke havde de nødvendige BIM-kompetencer, det er en

forudsætning at alle er kompetente inden for BIM, som minimum forstå principper/koncepter

Anvendelse i forhold til traditionelle proces

o Anvendelsen var mere synlig for alle parter og gav indsigt i arbejdet

o Der var via BIM’en mulighed for at alle parter kunne give deres input

Hvordan undgås spildarbejde

o Spildarbejde er kun hvis man helt kasserer modellen

o Hvis noget ikke bruges er det dokumentation for hvorfor det ikke blev brugt

Hvordan ville det ideelle samarbejde være

o Der ville ikke være brug for modelbyggere, men der mangler stadig kompetencer hos mange parter

o Alle skal være engagerede i projektet og forstå deres opgave og rolle


4

Nuværende stilling?

o Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse, (tidligere Forsvarets Bygnings- og

Etablisimentstjeneste)

o Bygherreorganisation og tidligere driftsorganisation (drives nu af private selskaber)

o Bygger kun for statslige organisationer

o Projektleder/sagsbehandler i bygge- og energiafdeling

o Afdeling som hovedsagelig opererer i programfasen fra ideoplæg

o Starter projekter op og beskriver og definerer projektet

o Detaljering af projekt

o En lille del af det store hele

Uddannelsesbaggrund

o Murer, bygningskonstruktør

o Master i ledelse af byggeri

o IPMA certificering

Erfaring

o Uddannet bygningskonstruktør i 2000, projektleder siden

o Ansat i 7 år i FL Schmidt, højstyrke beton

o Med til at opbygge datterselskab i Malaysia

”Knotworking”?

o Prøvet en gang, pilotprojekt

o Vidste godt at det ville være vanskeligt, da værktøjerne var uprøvede og rådgivere kendte ikke

til værktøjer

o Ideen er rigtig god, men operationen lykkedes ikke ift. det output der ønskedes, men der blev

lært meget

o Der er planer for at prøve det igen, godkendt

Hvad var det søgte resultat med knotworking projektet?

o Komprimering af projekteringsfasen udfra den filosofi at flere mand på opgaven ville forkorte

tiden der blev brugt

o Det var 4 dages workshop i alt med 14 dages pause mellem anden og tredje dag

o Pause blev brugt til at løse ting der krævede ekstra arbejde eller ekstra feedback fra

myndigheder samt produktion af tegningsmateriale

o Der skal en balance mellem nødvendig tid og fastholdelse af momentum, hvis rådgivere får for

lang tid starter de på andre ting

o Det var aftalt med rådgivere at det minimum skulle være et projektforslag der var klar

(materialevalg, økonomi, energiberegninger), nok til let at gå i gang med forprojekt og afklaring

af bygbarhed

o Kvaliteten af produktet skulle være bedre end sædvanligt

o Der skulle være flere data til BIM end sædvanligt

Hvordan startede projektet op?

118


5

o Arrangørerne (styregruppen: NH, Henrik Buhl, Michael Andersen UCN, Peter Gade UCN, Niels

Lykke SBi) havde møder inden projektet, for at få styr på de tekniske rammer

Blev aktiviterne planlægt/kortlagt inden projektet startede?

o Ja, der var 10 dogme-regler inden man startede op

o Der var en fast plan for alle tre dage, samt hvad der skulle leveres i pausen

o Man boede internt så man kunne arbejde hele dagen

o Holdet mødtes inden workshoppen til middag for at lære hinanden at kende

Hvordan identificerede man knuderne der skulle løses?

o Der var krav til at alle bygningsdele skulle være på plads, jf. Bygningsreglementet der

anvendtes, der blev arbejdet udfra det

o Det var besluttet at hæve bygningen 50 cm, UCN studerende tegnede løsningsforslag

o Knuderne kom af sig selv, fra arkitektens forslag til energi/konstruktion der gav knuder

o Der skulle hele tiden indtænkes økonomi i forslagene

o Det var vanskeligt at håndtere alle kravene (DGNB, energi, økonomi) der kom ind over

o Der skal stilles krav til en mere skarp ”profil” for rådgiverne (kvalifikationer), de bør

håndplukkes

o Det blev fundet at rådgiverne ikke havde de kvalifikationer der blev opgivet på CV’et

o CV’et kan kun bruges som udgangspunkt, det kræver en samtale for at sikre kompetencerne er

på plads

o Knotworking kræver kvalifikationer der gør at man kan løse problemer og arbejde sammen

med det samme

Kan man lave en sammenligning af partnering og knotworking: Fælles målsætning og værdigrundlag?

o Indgår i høj grad

o Hvis der ikke er en partnering filosofi så byder man ikke ind

o I projektet var rådgiverne bange for at ”komme for langt” da de følte de gav for meget ift. det

de var blevet hyret til, de trak ofte i branchen

o Målene blev diskuteret, men ikke godt nok, der kom ikke den sande feedback fra

rådgiverteamet

o Rådgiverne følte at bygherre prøvede at få ”for meget” for pengene

o Det skal blive en konkurrence parameter for rådgiverne at kunne sælge kompetencer inden for

den tidsoptimering der kommer med knotworking

Hvordan kommunikeres det til deltagere at det ikke er for at ”snyde dem”? Hvordan skabes

incitament for deltagerne?

o Den næste version af knotworking vil bruge et ”eksperimentarium” hvor virksomheder

inviteres for at kommunikere formålet

o Virksomhederne skal lære de værktøjer og det output der indgår

o Virksomhederne skal forstå at de skal være med til at løfte branchen og kvaliteten og at

knotworking er en mulighed for det

Klarlægning af parternes succeskriterier lyder som om det var et problem, hvordan klares det?


6

o Der skal for det første kommunikeres, i fx. en workshop, så virksomhederne kan forberede sig

til workshoppen

o Rådgiverne skal forstå at de skal deltage kreativt i produktionen, ikke kun være reaktive

Fælles styregruppe, kunne det være en fordel at inddrage andre parter?

o Problemet er at man ikke kan have folk med i styregruppen der også skal levere/producere

o Det at lære og samtidig producere hænger ikke sammen

o Der skal næste gang laves grupper der kører parallelt, dem der producerer og dem der

forsker/udvikler

o Man har svært ved at tage beslutninger hvis man samtidig skal producere, så går man på

kompromis med kvaliteten

o Ift. produktionen ville en fælles styregruppe være en ulempe

o Der skal være en meget klar adskillelse af styregruppen og projektgruppen

Udvikling af kompetencer, blev det klarlagt hvordan det skulle indgå?

o Det blev ikke klarlagt, så det røg i vasken

o Det skulle være sådan at man kunne ”kigge hinanden over skulderen”, fx. hvis en part kunne

noget særligt kunne andre se og lære fra det

o Selve processerne blev der lært meget af, filosofien bag knotworking, bl.a. pga.

videooptagelserne

o Processerne blev der lært noget af, men det operationelle blev ikke redegjort

Incitamenter og bonus?

o Blev ikke brugt

o Rådgiverne troede at de ved at levere så lidt som muligt kunne de overtage projektet

o Det blev forklaret at samarbejdet stoppede ved projektforslaget og så tog de næste over

o Man må ikke have rådgivere fra programfasen med i projekteringen (normal procedure for

statslig byggeri)

o Der går viden tabt, men sådan er spillereglerne, men det højner kvaliteten ift. at finde fejl i

materialet

o Ved en overlevering kan de næste gennemgå materialet og finde ”skjulte” fejl

o BH’s filosofi var at produktet (modelfilen) skulle være af så høj kvalitet at de næste nemt kunne

overtage uden at skulle starte forfra pga. fejl

o Der skal arbejdes aktivt med henblik på overlevering

o Dette aspekt har rådgiver branchen svært ved, så der er noget at hente

Opfølgning på kvalitet af arbejdet og samarbejdet

o Der var opfølgning på rådgiverteamet, som mente at de ikke fik nok for det de lavede

o På 3.-dagen var tegningsmaterialet ikke godt nok, det var blevet lavet af andre end dem der

deltog i workshoppen, arkitekten havde gået fra Revit til AutoCAD og lavet bygningen for stor

o Man er nød til at melde ud fra starten hvis der er sket en fejl

o Pga. det dårlige tegningsmateriale blev 3.-dagen suspenderet

o Der blev fra deltagerne lavet et notat over hvad de følte der kunne laves bedre

o Der var løbende interviews undervejs

119


7

o Midtvejs evalueringen gled ud i ingenting, hvilket ikke var i orden

o Det vil blive forbedret i næste revision af modellen

Deltagelse af udførende virksomheder?

o Kunne godt lade sig gøre, men der var på det tidspunkt ikke valgt entrepriseform, så det er

svært at skabe incitament for den udførende der er involveret

o Jo flere man får ind jo flere meninger får man ind

o Der var nogle udførelsesteknikker som rådgiverne ikke kendte til, som entreprenøren kunne

have taget med

o Den projektleder der skal stå for udførelsen skal med fra starten

o Det burde være sådan at det de udførende kunne bidrage med, skal rådgiverne også vide

Konflikthåndtering?

o Det var ikke fastlagt en model fra starten, det blev ikke regnet med at der kom konflikter, men

det gjorde der, på et andet niveau end der var regnet med

o Det skal formentlig med i den næste revision, men der er ikke bestemt hvilken model der skal

bruges

o Det var ikke muligt at håndtere konflikterne i projektet

o Projektet har hjulpet med til at vise hvor der kan komme konflikter

o Det skal nok være en tredje part for at løse konflikter fremfor internt, da deltagere har deres

egne følelser med i det

Åbne regnskaber, var der en åben økonomi?

o Ja det var helt åbent

o Fordelen var at man kunne se hvad man skulle byde ind med

o Ulempen var at man kunne se at det var et billigt projekt, der gjorde at rådgiverne følte sig

udnyttet og trak bremsen

o Rådgiverne ville nok have hævet priserne hvis de vidste hvad de skulle være med til

o Åbne regnskaber bør være med, men der er fordele og ulemper

o Det kommer også an på om der er en eller flere virksomheder med

o Det er bedst med flere virksomheder for at sikre alle kompetencer er med

o Virksomhederne skal helst have gode samarbejdsrelationer

o Det er en udfordring at få branchen til at se den billige model som en konkurrence parameter

Knotworking modellen som helhed, hvad er det overordnede formål med at bruge modellen?

[1:05:30]

o At få en bedre kvalitet i det materiale der kommer ud af program fasen

o 9 indsatsområder (inkl. DGNB)

o Der skal være sammenhæng mellem de forskellige områder i alle aspekter (fx. tegninger)

o Problemet i dag er at der er for stor forskel på beskrivelse, mængdefortegnelse og tegning

o Det er ikke rimeligt overfor vindende entreprenør eller bygherre, som det går ud over

økonomisk

o Formålet er overordnet set at sikre og øge kvaliteten og sammenhængen

Hvem er nøgleaktørerne i samarbejdet?


8

o Da det var det første pilotprojekt var alle vigtige

o Både UCN (manpower), DTU (værktøjer) og AAU (dokumentation) var meget vigtige for at

dokumentere og undersøge processerne

o UCN skal næste gang have en mere tilbagetrukket rolle, men kan ikke undværes

o Rådgiverne kunne have haft en vigtigere rolle hvis de havde været med i projektet som det var

tanken oprindeligt

o Rådgiverne skal være i førerrollen og køre projektet hjem

o Man skal lære herhjemme at hvis man skal konkurrere internationalt hvornår man kan og bør

øge resourcerne til et projekt

o Der må ikke være sammenhæng mellem styregruppe og den producerende del

o Der skal være et ekspert-team som kan bistå hvis rådgiveren kører fast i værktøjerne,

rådgivernes egne værktøjer er ikke gode nok

De vigtigste værktøjer (teknologi/arbejdsmetode)?

o BH forventede at Revit-modellen skulle være kernen for produktet der indeholdt alle de

informationer der var i projektet, men det kunne ikke lade sig gøre

o Spørgsmålet er hvordan man får nok informationer ind i modellen uden at den bliver for tung

at arbejde med

o Det kan godt lade sig gøre at gøre at få alle informationer ind, men der mangler

kompetencerne til at producere dem

o Det skal gøres i Revit da det er et krav i sidste ende

o Der blev også brugt scorecards, hvor fx. materialevalg og konstruktionstyper, blev kvalitativt

evalueret. Ud fra dem implementerede dem i modellen og fandt knuder ud fra det

Påvirkede tidligere samarbejdsrelationer projektet?

o NH kendte rådgiver teamet

o Det var en fejl at BH ikke kendte rådgiver teamet, da der ikke var tillid til BH, specielt mht.

prisen

o Der kommer nogle kollisioner hvis der dannes uformelle grupper (kliker) uden for samarbejdet

o Det er en forudsætning at der gode erfaringer og relationer til deltagerne så der er et

incitament til at arbejde for projektet

Hvordan sørges der for at der kommer en fælles kultur på projekt?

o Overnatning, og fælles spisning inden

o Fælles tur til Skagen for at se området, fælles spisning

Er der ulemper implicit med metoden ift. traditionelle proces?

o Det kan være svært at bestemme hvornår processen skal stoppe, hvornår man trækker

bremsen

o Alle ”tabes på gulvet” efter samarbejdet afsluttes

o Det tidsrum mellem samarbejdet slutter og de næste overtager er ren spildtid mens man finder

de nye rådgivere

o Overleveringsforretningen skal flettes ind i knotworking

Hvad er de største udfordringer ved modellen?

120


9

o At få rådgiverne til at levere det de skal, enten i workshoppen eller i pausen

o Der var tænkt på om der skulle gennemgås efter pausen hvad der var blevet lavet, men det

ville tage meget tid

o Det er en udfordring at styre den tid der er til rådighed

o Det var svært at kvalitetssikre hvad de forskellige skulle aflevere, det er der ikke fundet en

løsning på endnu

o Det kan være svært at forene forskning/udvikling med at der skal produceres noget

o Der er risiko for at man falder tilbage til lovgivning og kontrakter når der skal gøres regnskab

Hvordan ville det ideelle samarbejde se ud?

o Alle fejl ligger på førstedagen, hvorefter der blev kørt ud af forskellige tangenter

o Der var manglende viden så der var ikke et godt udgangspunkt (energiberegninger, DGNB)

o Man må afklare hurtigst muligt om der er manglende viden

o Det skal undersøges hvordan man sætter den rigtige retning fra starten

o Et forkert udgangspunkt er den største svaghed ved modellen da det ødelægger resten af

processen

o Der skal muligvis en ekstra pause ind efter første dag for at kontrollere grundlaget

Hvilke værktøjer blev anvendt

o Revit, Vico Office (fungerede ikke), Be10, Sigma

o Det var hensigten at værktøjerne skulle virke med det samme, derfor fik DTU og UCN lov til at

bestemme værktøjerne

o Efterfølgende blev en ny model lavet og kodet til Sigma

o MS Project anvendes muligvis næste gang

o Der ønskes helst cyklogrammer (LBS)

o Der kan frit anvendes programmer så længe de virker og kan bruges sammen og giver det

rigtige output

o Det skal også helst være sådan så at man kan sidde udenfor projektet og arbejde med

informationen

Var der standard for fx. klassifikation inden start?

o Ja, men det blev ikke brugt, da DTU mente at ambitionen var for høj

o SfB-klassifikation ønskedes, men blev ikke brugt

o SfB skal bruges, grundet Forsvarets krav samt DGNB

Hvad var hovedformålet med anvendelsen af BIM i knotworking?

o Flere formål

o Kommunikation mellem parterne

o Det skulle også helst være sådan at den næste rådgiver kunne overtage materialet nemt

o Der skal også i næste revision indgå drift og vedligehold i BIM’en

Hvordan påvirkede BIM anvendelsen af BIM samarbejdet?

o Det var besværligt at rådgiver teamet ikke kendte til hvordan man brugte BIM

o Rådgivernes (pris)beregninger baseret på erfaringer var meget afvigende fra den endelige pris

o I næste revision skal rådgiverne være kompetente indenfor BIM


10

o Forskellen i kompetencer var en udfordring

o Man accepterede ikke hinandens arbejde

Hvordan var kompetencerne for de andre parter?

o DTU og UCN kunne BIM

o AAU havde også nogle BIM kompetencer

o En fra UCN kunne noget LCA, men de andre parter havde ikke nogen respekt for ham, så han

gik igen

o Det ville være en fordel at alle kunne BIM

Hvem skal kunne BIM for at samarbejdet fungerer?

o Det skal være nogen der kan det i forvejen, man må ikke sidde og skulle lære det fra bunden

Hvordan var anvendelsen af BIM anderledes ift. den traditionelle proces?

o Her kunne BH se hvordan BIM’en blev brugt og hvordan den udviklede sig, gav indsigt i hvad

det ville sige at bruge værktøjerne

o Parterne kunne reagere på de forskellige input

Hvordan kan man undgå at der laves spildarbejde ift. BIM’en?

o Det er kun spildt hvis man kasserer BIM’en

o Det er ikke spildarbejde hvis det kasserede arbejde bruges som dokumentation for hvorfor en

løsning blev kasseret

o Det er svært at sige hvornår noget er spildt før man ved at man ikke kan/skal bruge det

Hvordan ville det ideelle BIM-samarbejde se ud, hvis alle havde de nødvendige kompetencer?

o UCN ville i princippet være overflødige, men der er med til at udvikle konceptet stadig

o Man kan ikke regne med at UCN kan stille folk til rådighed hver gang modellen skal bruges

o Som det er nu er UCN en vigtig del af arbejdet, og de får også noget læring ud af det

Ser du knotworking som en universel model, eller er der et vist omfang/kompleksitet den passer til?

o Udgiften er for stor, i hvert fald for pilotprojektet (13.5 mio), så i næste omgang skal det være

et større projekt

Øvrige kommentarer?

o En anden pointe med modellen er en forkortelse af projekteringstiden

o Det er lidt en udfordring til fasemodellen

o Man kan konstruktivt angribe rådgiverbranchen, som i modsætning til de udførende bruger de

gammeldags systemer

o Hvis man kunne komprimere projekteringsfasen en lille smule ville man kunne udfordre den

gamle model

121


1

Interview med Ole Berard, MT Højgaard, 11/5-2015, MT Højgaard Søborg

MTH VDC Vision

o Bedre og billigere projekter

o Højere hit rate, mere produktivitet, reduceret risiko

o Teknologien er kun en del, det handler også om hvordan man arbejder med teknologien

o Det handler i sidste ende om samarbejdet

o Projektmodeller og kontrakmodeller skal understøtte samarbejdet

o I en totalentreprise er det mest entreprenøren der får noget ud af projektoptimering

o Arkitekter og rådgivere føler nogle gange at de ikke får nok ud af det

o Der mangler folk der har kompetencer til at bruge VDC

MTH Strategiramme

o MTH skal kunne tjene penge (5%) på arbejdet

o MTH vil tidligere ind og senere ud af projekterne

o VDC er centralt for udviklingen og strategien

o MTH vil udnytte koncernsynergier

Stilling, uddannelse, erfaring

o Afdelingschef for VDC-modeller

o Gamle BIM-afdeling delt i fem områder (nøglekunder, BIM-koordinering, VDC Labs)

o Kigger mere på processer og anvendelse af 3D-modellerne

o Diplomingeniør, cand.it, ph.d.

o 6 år I MTH, pause på 4 måneder i AutoDesk

Ang. partnering

o Partnering hører lidt 90’erne til, bruges ikke som begreb længere

o Det er efterhånden integreret i den normale arbejdsproces

o Bruges meget i forbindelse med OPP

o Der også snak om IPD, da det integrerer partnering, incitament og BIM

o Det der tit sker at man prøver at tage nogle elementer og lægge dem ind i totalentrepriser

Når I bruger tidlig inddragelse, har i så en konkret model?

o Der er to måder, den der arbejdes med p.t. og den vision MTH har for tidlig inddragelse

o Det der sker nu i VDC-enheden er at MTH kommer tidligt ind

o Et eksempel på rigtig tidlig inddragelse er at tage fat i kunden når der kun er en grund og en ide

o MTH deltager i nøglekundemøder og laver noget af det arbejde en arkitekt traditionelt ville lave

o MTH giver så deres analyse

o Når tankerne bliver mere konkrete begynder VDC processen

o Siden januar 2015 har MTH kørt deres VDC proces, men det er stadig i testfasen

o MTH tager gerne et tidligt forprojekt med nogle få tegninger ind

o Tegninger sendes til Vietnam kontor og laves til et udkast til en 3D model

o Med modellen kan der laves grove overslag, så der kan gives et hurtigt bud på hvad det koster, og

tænke over hvordan det egentlig skal laves


2

o Der er indtil videre overvejelser omkring hvordan man kan gå ind i tidlig inddragelse, men der er

stadig plads til at blive bedre og mere skarpe

Hvilken opgavetype sigtes der efter?

o Der sigtes så bredt som muligt

o Det kommer meget an på hvilke mennesker man arbejder sammen, og at de er engagerede i VDC

arbejdet

o Tidlig inddragelse giver mening på flere forskellige entrepriseformer

o Der kan i flere entrepriseformer samarbejdes tidligt

o Nogle ting er mere oplagte, fx. et OPS projekt, hvor bygherre er engageret fra starten

Rettes den på en bestemt bygherre profil (prof/u-prof)?

o Det handler mere om en engageret bygherre end en professionel bygherre

o Det er selvfølgelig lettere hvis bygherre forstår processen allerede

o Der sigtes også efter nøglekunder, kunder der kommer igen og igen (hovedsageligt professionelle)

Er det noget MTH vil byde ind med aktivt?

o MTH lægger selv op til at der skal anvendes tidlig inddragelse når det er muligt

Hvordan kommunikerer MTH at de har de samarbejdsegenskaber?

o Kunderne tages ind til nøglekundemøder

o MTH fremlægger både teknologien og processerne

Hvor vigtige er de tidligere relationer til dem der skal arbejdes sammen med?

o Gætter på at det spiller en rolle, de personlige relationer

o MTH skal arbejde mere fokuseret på nogle få rådgivere

o Der kigges på database over rådgivere for at se hvem der er egnede til at samarbejde med

I relation til partnering hvordan bruges fælles målsætning/værdigrundlag?

o Ja, men det kan betyde mange ting

o Spørgsmålet er mere om man har nogle incitament og ordninger i kontrakterne der sammenkører

interesserne

o Der er i øjeblikket ikke nogen incitament struktur endnu, men det er på listen over ting der skal

undersøges

o Det der skal tænkes over er hvad en optimering betyder for forskellige parter, det skal sørges for at

optimering kommer alle til gavn, fx. hvis en part laver en optimering en anden får gavn af skal den

første part have incitament til at lave den optimering

Er der konkrete succeskriterier for de forskellige parter?

o Ja, men de kunne godt være mere klare

o IKT-aftalen er fx. ikke klar nok, den indeholder ikke hvad formålet er med IKT’en

o Der skal være et klart formål og en god forventningsafstemning

Er der en fælles styregruppe for projekterne?

o De nuværende VDC-projekter er ikke store nok til at have en fælles styregruppe, men på de

traditionelle projekter bruges det

Er udvikling af kompetencer under samarbejdet lagt ind?

o Ja, der anvendes ”just-in-time” træning

122


3

o Når der er fastlagt at der skal laves et VDC projekt, begynder man at træne folk i de ting de skal

vide

o Der bruges korte træningssessioner

o Kurser adskilles mellem VDC, MTH underviser selv i processerne, men selve softwaretræning laves

eksternt

Hvordan følges op på arbejdet og samarbejdet?

o Er i gang med at finde ud af hvilke KPI’er der skal bruges

o Der kan kigges på kvalitet i modellen, tidsplan m.m.

o Der er tanker om hvordan man måler på samarbejdet, for eksempel at bruge RFI’er, men det er

stadig på brainstorming stadiet

Afholdelse af workshops?

o Det bruges rigtig meget

o Tanken er at hive projektfolkene ind i MTH’s VDC labs i nogle dage og så sende dem tilbage til

projekterne

o Det er indtil videre mest MTH’s egne folk der trækkes ind, men det skal på sigt være også designere

og arkitekter der deltager

o I workshops bruges og læres teknologien

Deltagelse i projektering med de udførende? Hvordan samarbejdes med rådgiverne?

o MTH er ved at være OK til at være med i projekteringen, men der er mange ting de ikke ved

o Der arbejdes også med underentreprenører for at få dem i det rigtige mindset

Konflikthåndtering og regler for det?

o Lige nu er der ikke behov for det, der er ikke blevet snakket om det

o Pga. MTH’s centrale indkøbsafdeling er der en god vægtstang til at undgå og behandle konflikter,

hvis en underentreprenør er i konflikt er der incitament for at de løser det hurtigt

o Overfor rådgivere kan ”vægtstangen” ikke bruges, der er en ujævn magtbalance overfor dem, der

er altid ikke en god løsning på konflikter

o Man kan ved tættere samarbejde, og alignment af incentives, undgås mange konflikter

o Der skal skabes interesse for rådgiverne at arbejde på projektet

Videreføres samarbejdet på byggepladsen?

o MTH’s VDC stopper lige nu ved tilbudsfasen, det er i øjeblikket hovedfokus for VDC’en at anvendes

i tilbudsfasen

o Det kan godt bruges i udførelsesfasen, men det er lidt anderledes fra det nuværende fokus

o Det er i planerne at VDC-modellen skal udvides til hele processen, men lige nu er det vigtigst at

blive gode til tilbudsfasen

Kan der anvendes åbne regnskaber?

o MTH har prøvet det, det gik fint

o Så længe der er forventningsafstemt, bl.a. at MTH skal tjene 5%

o Det kan betyde noget andet for underentreprenørerne

o Åbne regnskaber, fx. rabatordning, skal primært være for projektet og bygherren


4

o Man bliver nødt til at differentiere ift. ens underentreprenører, fx. at en malermester ikke skal vide

at der budgeteret med 70k, men han kun bliver betalt 45k

o Det har noget at gøre med modenheden af samarbejdspartnerne

Hvad er hovedformålet med samarbejdet ift. traditionel processer?

o At øge produktiviteten

o MTH vil gerne være den mest produktivitetsfremmende virksomhed

Hvem er nøglepersonerne i VDC-modellen?

o Bygherren og den øverste projektleder samt projektlederne hos de ledende underentreprenører

o Det er vigtigt at få de betydendeunderentreprenører i det rigtige mindset, det kan være svært

Hvad er de vigtigste værktøjer?

o 3D-modellen og software kvalitetstjek

o Samarbejde og en god kontraktmodel er et vigtigt værktøj, lige nu læner det sig op af de tidligere

kontraktmodeller og entreprisekontrakter

o Det er vigtigt at have noget at samarbejde om hvor proces og teknologi kommer sammen

o Det at man sidder fysisk sammen om computerne, gør at man nemt og hurtigt kan arbejde

sammen

o De fysiske rammer betyder meget at der er kreativt og hyggeligt

Organisation, kontrakforhold, ansvarsforhold ift. traditionelle projekter?

o Det er et svært spørgsmål

o Det ville selvfølgelig være rart med en omrokering, men man kan stadig opnå meget med den

traditionelle måde at organisere sig

o Det er ikke nødvendigt at omrokere for at samarbejdet kan fungere

Bliver der frembragt en fælles kultur for projektet?

o Det er ikke helt klart formuleret, men det er implicit i den nuværende metode (fysiske rammer)

o Der bliver endnu ikke arbejdet bevidst med det, men det skal komme senere

I sammenligning med den traditionelle proces, hvad er så fordelene ved at bruge VDC-modellen?

o Det er hurtigere at komme igennem beslutninger og analysere forskellige alternativer

o Man siger normalt at man analysere 2.4 alternativer, med denne model kan man komme igennem

mange flere 10-50-100

Er der implicitte ulemper i modellen?

o Mennesker er bundet mere op på et projekt i et intensivt forløb

o Upfront investment for MTH i et tilbudsprojekt er større, men det skal afvejes i forhold til at lave

færre tilbud og få en større hitrate

Hvad er de største udfordringer?

o Det er at finde kompetencerne i at forstå både proces, samarbejde og teknologi og har

kompetencer i alle tre

Hvilke værktøjer bruges?

o Baseres på I2, men har stort set alle værktøjer til rådighed

o Varierende kompetencer afhængigt af program

o Foretrækker Revit, Navisworks og Solibri samt I2

123


5

o Der er en relativt stor pool at tage af (ca. 100 i alt)

Hvordan overtager I materialet fra rådgiverne?

o Det kommer an på modellen

o Modellen bliver testet, hvad den kan og om den er god/dårlig

o Udfra det ved MTH hvad den kan bruges til, og hvad der skal til for at den videre skal bruges

o Hvis den ikke kan bruges som MTH ønsker laver MTH en ny model

o Man skal passe på at modellerne ikke udvikler sig parallelt

o Der er ikke noget galt i at lave en ny model så længe der ikke er konflikt mellem modellerne

o Ofte er det i opbygning af 3D fra 2D der rejser spørgsmål som der skal tages stilling til inden det

ryger i produktion, hvor fejl vil koste meget mere

o I forbindelse med I2 skal der oftes lave en ny model da der er store krav til modellen, men også

fordi der ofte på det tidspunkt ikke er en model

Bruger i standarder/retningslinjer for modellerne?

o Korte svar, ja

o Interne standarder/retningslinjer, knyttet op på amerikanske informationsniveauer/LoD

o Er i gang med at oparbejde liste over modelleringsskikke/modelstrukturer

o Anvender BIM/CAD-manualer

o Anvender for det meste ikke CCS

o MTH har i høj grad egne modelbiblioteker, prøver at integrere amerikanske modeller

Hvordan sælger i jeres BIM-kompetencer?

o Viser VDC-lab frem og giver præsentationer om egenskaber

o Arbejder på at få lavet en række cases der kan præsenteres

Lægger i selv op til anvendelsen af BIM?

o Ja, som minimum til eget brug da det er sådan MTH bedst arbejder

Den model i laver, hvem er det med henblik på?

o Det er mest til egne beregninger/koordinering/visualisering

o MTH er ikke langt nok med deres underentreprenører for at de kan bruge den

o Drift er endnu ikke udviklet, ofte er der krav, men det viser sig at bygherre ikke rigtig mener det

o Regner med at drift nok skal komme de næste par år

Hvad er det overordnede formål med at bruge BIM på projektet?

o Igen at øge produktiviteten

o Hovedsageligt at få et bedre projektmateriale på et tidligere tidspunkt

o ”At få stillet de dumme spørgsmål på et tidligt tidspunkt” og afklare problemerne

o Sekundært formål er at have et automatisk datagrundlag til simulering (fx. tid/pris)

Laver MTH en kortlægning af BIM-processen inden projektet startes?

o MTH bliver bedre og bedre til at definere outputtet

o Det der gøres nu er at definere milestones ift. informationsniveau, og modelstruktur og hvad der

skal være i modellen på et givent tidspunkt

o Der anvendes Last Planner og LEAN metoder til at planlægge modelarbejdet 2-4 uger frem

o OB tror ikke på de store proces mapping i byggeriet, da det er for variabelt og fleksibelt i forløbet


6

o Der skal kigges frem i korte tidsplaner, og anvendes milestones i den store tidsplanlægning

o Der er for mange aktører og for stor kompleksitet, så behovet kan nå at ændre sig meget løbende

o Der ligger nogle fleksible planlægningsværktøjer i LEAN modellen

o Hvis man bliver bedre til at udtrække og sammenligne tidligere projekter kan man måske godt

begynde at standardisere sine procesmaps

Hvordan er BIM-organisationen?

o BIM udføres på projekterne, af BIM-koordinatorer

o Det er i høj grad fra produktionsenhederne i MTH der uddannes til BIM-koordinationen og det er

primært dem der skal lave BIM’en

o Der søges at de-centralisere BIM arbejdet, med et centralt ”center of excellence” der kan spørges

til råds og bruges til sparring

Hvordan påvirker anvendelsen af BIM samarbejdet?

o Udover det tidligere diskuterede

o Man har mulighed for at stille spørgsmål tidligere

o Man skal have et åbent sind og sige ”Vi vil gerne have mere samarbejde og bruge teknologien til

det”

Hvad er de største udfordringer i samarbejdet omkring BIM?

o Har folk virkelig forstået teknologien og samarbejdsformen?

o Har de vilje og kompetence til at samarbejde på den måde

o Der forsøges at skabe forståelse for metoden ved at invitere uddannelsesinstitutioner for at forstå

metoden

o Der kommer nok også til at være træning for samarbejdspartnerne udover MTH selv

Er anvendelsen af BIM styrket/begrænset ift. tidlig inddragelse?

o I princippet er anvendelsen styrket

o I den traditionelle proces ville en rådgiver ikke lave BIM så tidligt som MTH ville gøre

o Tit påtager MTH omkostninger ved at lave modellen

o Der kommer flere informationer ind i modellen, MTH kan hjælpe med at strukturere den viden der

skal ind

Hvordan er BIM kompetencer for de andre parter i projektet?

o Kompetencerne er gode mht. BIM-resourcer, men der mangler nok folk til at lave det fra

rådgiverne

o Der er mange arkitekter der med på BIM-vognen

o Mht. underentreprenører er der et bredt spænd i kompetencer, installationer, beton, stål er

efterhånden med, men andre er ikke med endnu

Giver forskelle i kompetencer problemer?

o Det kan være svært hvis man ikke har kompetencer at forstå samarbejdet

Er man nød til at indgå kompromis når man anvender BIM?

o Man skal se de som skridt på vejen og ikke være for ambitiøs på andres vegne mht. anvendelsen af

BIM

Hvordan ville det ideelle samarbejde se ud?

124


7

o Arkitekten burde starte med bygherre for at definere bygherrens behov

o Når de grundlkæggende spørgsmål er besvaret skal resten af parterne på (MTH+ingeniører)

o Afhængig af kompleksiteten evt. også betydende underentreprenører

o I fællesskab arbejde på projektet hvor der udvikles designet og MTH foretager prisberegninger

løbende

o Så kan man løbende indsnævre projektet og vælge optimale løsninger

o Der skal være et overlap mellem projekteringsfase og udførelse ved at se på hvad de nødvendige

informationer er kontra aktiviteterne der kan udføres

o Konsekvensen af ændringer skal kunne vurderes hele vejen igennem

o Bygherren skal vide hvad ændringer betyder for pris og tid

125


1

Interview med Stig Brinck, NIRAS, 12/5-2015, NIRAS Lillerød

Stilling, uddannelse og erfaring?

o Ekspertisechef i IT og procesudvikling

o Uddannet ingeniør, DTU Ballerup, Master i IKT og Læring fra Aalborg Universitet

o 10 år i Niras

Hvor meget arbejder i med tidlig inddragelse af flere parter?

o Det prøver NIRAS at arbejde meget med

o Har tidligere lavet projekter hvor der var partnering elementer involveret

o Prøver at gøre det i det omfang der er muligt og nødvendigt

o Det er meget afhængigt af hvilken organisationsform man har

o For tiden arbejdes der meget med det offentlige hvor udbudsretslige ting der giver komplikationer

henover det

o NIRAS er opmærksomme på væsentligheden i at have tidlig inddragelse

o Det skal være inddragelse af folk der har den kompetence omkring bygbarhed der er vigtig, hvilket

NIRAS også selv kan

Er der en konkret model eller et sæt retningslinjer for tidlig inddragelse?

o Det mener SB ikke at der er lavet

o Der er ikke faste kriterier og standard aftaler

I hvilke opgavetyper ville NIRAS typisk bruge tidlig inddragelse?

o I hovedentreprise for private bygherrer, det er her det giver størst værdi

o Det er oftesvært at lave tidlig inddragelse inden udbud er ofte svært, da det giver komplikationer

Ville NIRAS selv lægge op til anvendelse af tidlig inddragelse?

o Der er ingen tvivl om at tidlig inddragelse er godt for projektet, så ja

o Det kommer dog an på byggesagen

o Hvis byggesagen er meget ”oplagt” og vurderes meget på pris, vil man nok ikke bruge det

o Det kommer også an på hvordan man definerer tidlig inddragelse

o Totalentreprise er ikke hvad NIRAS definerer som tidlig inddragelse da det her er

totalentreprenørens rådgivere der skydes ind i projektet

o Tidlig inddragelse ville være at lave udbud hvor rådgiver og entreprenør begge er under bygherre

og rådigver dermed ikke er under entreprenøren

Påvirker valget af tidlig inddragelse af tidligere relationer?

o Ja det gør det

o Tidlig inddragelse kan også være at man sætter et projekt-team hvor tidligere relationer spiller ind

o Når det er tidlig inddragelse kræver det en bestemt tillid til de andre parter, så hvis nogen har

opført sig ”dårligt” i et tidligere projekt vil det indgå i overvejelserne

Bruger NIRAS IPD-modellen?

o Nej, men NIRAS kigger den vej når man tænker integration og teknologi

o Der er nogle kontraktforhold i IPD’en som er anderledes og ligner partnering, men det er

kontraktmæssigt anderledes end det man bruger i Danmark


2

o Det kan give inspiration til hvordan nye kontrakter kan give anledning og støtte nye

samarbejdsforhold

Bruges der fælles målsætning og værdigrundlag?

o Det prøver man at få på plads bl.a. ved brug af workshops hvor man bruger tid og energi på at sikre

at de ting er afstemt

Bliver parternes succeskriterier konkretiseret fra start, hvad parterne skal levere?

o Ja, det gør man i et workshopforløb, og kigger på ”flowet” i projektet og definerer hvem der skal

lave hvad og hvornår

o Det er vigtigt at få afstemt hvem der skal lave hvad

Går I i fælles styregruppe med entreprenør?

o Ja, det gør man, men ikke så meget mere

o På papiret er det en god ide, men i realtiteten er der så mange ting der skal være på plads for at

det fungere godt

o Bygherre skal være professionel og vide hvad der foregår og skal kunne mediere

Arbejder i med kompetenceudvikling på tværs af organisationerne?

o Nej, der hives ikke andre ind til NIRAS for at blive undervist

Incitamentaftaler og bonusordning?

o Det prøver man at lave modeller for, men der er ikke så mange projekter at relatere til

o Det er svært fordi der er så mange regnestykker og ydelser der gør det meget kompliceret i at

beregne

o Med de nuværende modeller er det for komplekst at lave

Hvad er de udførendes opgave når de hives ind af NIRAS, hvilke kompetencer?

o Det er bygbarhed

o For det første sparring på løsninger, men også diskutere løsningerne udførselsmæssigt

o Finde ud af hvilke informationer entreprenør skal bruge for at lave sit arbejde og evt. optimere

materialet ift. hvad entreprenøren egentlig skal bruge

o Man skal bruge entreprenørens viden om hvad der er svært for ham til at ændre det materiale der

bliver givet til ham

o Entreprenør kan også give sparring på tekniske løsninger såsom rørføring, materialevalg, det er

mest på detaljeniveauet, men det kan have relativt store implikationer

Er der regler/modeller for konflikthåndtering?

o Konflikttrappen, konflikmediator

o Regler om at løse konflikten på det laveste niveau

o Konfliktløsning bliver diskuteret på workshops

o Det kommer meget an på menneskerne

Opfølgning på performance på projektet?

o I projekteringen har projektlederen forskellige værktøjer, fx. projekteringstidsplanen

o Det er noget man kunne blive bedre til, og synliggøre fremdriften for hele projekt-teamet

o For at følge op på samarbejdet anvendes løbende evaluering hvor man tager temperaturen på

projektet

126


3

o Der er måske en tendens til at når det går godt snakker man ikke om det, og når det går skidt

snakker man om problemerne i stedet for samarbejdet

o Det er noget man godt kunne blive bedre til

Er i stadig involveret når projektet går over i udførelsesfasen?

o Ja i forbindelse med fagtilsyn, projektændringer og opfølgning og evt. byggeledelse

Åbne regnskaber?

o Anvendes ikke

o Det er åbent til vist niveau, men nogle gange er regnskaber også komplicerede

o Det kræver rigtig meget at have helt åbne regnskaber

o Der er også ting som forretningshemmeligheder der gør det svært, man er nød til at beskytte sine

informationer nogenlunde

Hvad er hovedformålet med at lave en tidlig inddragelse?

o At sikre sig kontinuitet i projektet, uden at der kommer et ”break” fra projektering til udførelse,

men i stedet sikrer et overlap med entreprenøren

o Også at man arbejder med fokus på projektet i stedet for fokus på egen virksomhed

o Det er væsentligt at projektet er i centrum for alle interessanter

o Der skabes også en større transparens, fx. de økonomiske, kvalitets og tidsmæssige konsekvenser,

og dermed tage en oplyst beslutning

Hvordan skabes der incitament for at projektet sættes over virksomheden?

o Man skaber en fælles identitet for projektet fx. med partnering værktøjer(team-building, fælles

kontorer)

o Der er også loyalitet overfor projektet da det er med til skabe en identitet for virksomheden og

personerne

o Det er også overordnet en holdning at hvad der er godt for projektet også er godt for

virksomheden, det er næsten umuligt at en virksomhed kan få succes uden at projektet også får

succes

o Erfaring viser at gode projekter tjener man penge på, dårlige projekter tjener man dårlige penge på

Er der nogle nøgleaktører i den tidlige inddragelse?

o Proceskoordinatorer er vigtige

o ”Humanisterne”, dem der løser konflikter og laver workshops og løfter projektledelsen fra ”pisk” er

også vigtige

Er der særligt vigtige tekniske værktøjer i den tidlige inddragelser?

o Værditræer anvendes til at tydeliggøre værdien for projektet og hvad der skaber værdi

o Risikoværktøjer er også vigtige

o Konfliktløsningsværktøjer

o Udover BIM’en er det meget procesværktøjer der er vigtige

Er BIM’en vigtig i en tidlig inddragelse?

o BIM’en kan være en katalysator for at skabe en god tidlig inddragelse, men det er ikke problemfrit

o Det kommer meget til at handle om ejerskab og formål med modellen

o Det er klart en del af løsningen, men man har ikke fundet løsningen endnu


4

o Entreprenørens modeller er en anden slags modeller end designmodellerne, der er nogle andre

forventninger til hvad modellen skal kunne

o Den væsentlige del for succes er transparens, og det er BIM med til at skabe, BIM giver alle det

samme billede af hvad der snakkes om

Er strukturen af projektet påvirket i en tidlig inddragelse?

o Optimalt set er projektets struktur mere vigtig end kontraktstrukturen, men tit falder man tilbage

på deres egne virksomheder og kontrakter, på grund af økonomiske

o Det er også svært at skabe projektorganisationen da der kan være pauser i projektet hvor folk

engageres i andre projekter

Hvad er fordelene ved anvendelse af tidlig inddragelse?

o Man har fokus på projektet og en mere glidende overgang mellem designet og det der skal bygges

Er der nogle implicitte ulemper i den tidlige inddragelse?

o Man kigger rigtig meget på de ting der skal bygges og ender måske på noget der er nemt at bygge i

stedet for et godt byggeri

o Der kan komme for meget fokus på udførelsen i stedet for funktionen, hvis entreprenøren får for

meget at sige

o Man er nogle gange nød til at gå lidt på kompromis med designdelen

o Man er nød til at skabe balance mellem hvornår man synes man at entreprenøren vil bidrage

positivt

o Man kan satse for meget på at tingene går som forventet mht. konflikter og derfor ikke er

forberedt på hvis tingene ikke går som de skal

Er der særlige udfordringer ved anvendelsen af tidlig inddragelse?

o Der er i designprocessen rigtig mange ting der skal koordineres, og koordineringsprocessen bliver

for kompliceret hvis man skal tage for mange hensyn

Hvordan ville det optimale samarbejde se ud?

o Det at der en klar adskillelse af økonomistyring og processtyring ville være god og at der ikke var

for stor blanding af roller

o Ved at skabe fokus på flow og sikre at der nogle kun havde fokus på processen ville befrie

samarbejdet

o Det er en utopisk tilstand fordi økonomien vejer tungt og man bruger for meget tid på at løse

problemer, mens der skabes nye problemer pga. forsinkelser

o Det ville være værdifuldt hvis det hele fungerede uden gnidninger med teknologi og økonomi

o Det kræver at der er meget lav usikkerhed og en meget skarp viden om processerne

o Det er meget svært at fjerne usikkerheden så man må acceptere at man har usikkerhed, man kan

ikke planlægge skarpt i en verden hvor der er stor usikkerhed, men man kan planlægge at man har

usikkerhed

Ville det være en fordel at have en 3. part inde som facilitator for processen?

o Det er ikke utænkeligt, det er set i Sverige og Norge at man har en person der står for et projekt ad

gangen

o Den type projektleder bruges ikke når man har en totalrådgivning

127


5

o Bygherrer tror at de med en totalentreprise kan lægge risiko over, men det gør bare risikoen mere

uigennemskuelig

I hvilken grad anvendes BIM?

o NIRAS er i en proces hvor alle projekter arbejdes som udgangspunkt i BIM

o BIM forstås i øjeblikket af NIRAS som objekt-orienterede modeller der kan producere tegninger og

visualisering og strukturede klassifikationer til mængde- og dataudtræk til analyse

o En samlet model bruges ikke til analyse

o BIM bruges også til udbud

o Der arbejdes i mindre grad BIM til digital aflevering, men standarder er ikke gode nok endnu

o Anlæg er mere 3D og mindre objekt-orienterede

Anvender i standarder og retningslinjer for BIM’en?

o Der er et intranet med standardaftaler, guidelines, videoer m.m.

o Der er en gruppe der hjælper resten af virksomheden med hjælp og undervisning

o Der er mest ”best practice” og ikke så mange standarder, da området udvikler sig hurtigt

Hvilke programmer/værktøjer anvendes?

o Revit, MicroStation, Inventor, Navisworks, Solibri er de primære BIM-værktøjer

o Udover det er der analyse værkøtjer FEM-design, Robot osv.

Hvordan kommunikeres BIM-kompetencer

o Ved at have et godt CV

o Ved at beskrive hvad NIRAS gør

o SB’s tese er at BIM i sig selv ikke er noget, det handler mere om at vise at man har teknologi-

understøttede processer, ikke bare teknologi

Hvem laver I BIM til?

o Entreprenører, bygherre m.fl.

Laver I også BIM for andre?

o Nogle mindre entreprenører

o Det kommer nok til at udvides i fremtiden

Hvad er hovedproblemet med driftsorienteret med BIM?

o Man er nød til at vende det om og spørge om hvad BIM egentlig kan bruges til i driften?

o Hvis driftsorganisaitonen skulle definere hvad BIM var og i hvor stor grad kan man efterleve det

med den opfattelse rådgiver og entreprenør har af BIM?

o Så kunne driftsorganisationen bruge det til noget

o Der eksisterer måske egentlig tre modeller: det hus man vil købe som man har brug, det hus der

skal bygges, og det hus man skal drive

o De tre modeller har nødvendigvis ikke noget med hinanden at gøre

o Man er nød til at forstå behovet for hver af de tre modeller

o Bygherrer stiller nogle gange krav til ting de egentlig ikke ved hvordan de bruger

Hovedformålet med at bruge BIM hvad er det?

o Primært at skabe transparens

o Det handler også om tilgængelighed til information og automatisering af processer


6

o Det ville ideelt være en sky af informationer af alt om projektet man kunne søge i

Nøglepersonerne i BIM-samarbejdet?

o Projektlederen og IKT-lederen

Når I skal samarbejde om BIM kortlægges hele processen fra starten af?

o Ja det forsøges der i hvert fald

o Der forsøges at lave en systematik hvor man i projekteringsteamet aftaler hvad der skal leveres

hvornår, hvilke objekter der skal være på hvilket tidspunkt

o Det er egentlig det der forsøges med informationsniveauer, men det blev aldrig standardiseret

Kortlægges informationsudvekslinger også?

o Ja, typisk ved brug af fagmodeller så det er tydeligt hvem der er ansvarlig for hvilke komponenter

Sidder BIM-folkene centralt eller decentralt på projekterne?

o De sidder på projekterne, det er en vigtig ting for NIRAS

o NIRAS har en kampagne der kører på afstanden mellem modelansvarlig og fagansvarlig

o Samarbejdet mellem fagansvarlig og modelansvarlig er meget væsentligt for NIRAS

Hvordan påvirker anvendelsen af BIM samarbejdet?

o Lige nu skaber det meget forvirring i samarbejdet, da det ikke er nogen traditioner eller

afgrænsning af hvor meget man skal eller ikke skal gøre, hvad kan man og hvad kan man ikke

o Nogle har set nogle ”super BIM-modeller” som sætter forventningerne for højt

o Lige nu er vi i en ”forvirringstid” hvor folk ikke ved hvad der skal til og hvad der ikke skal til og når

det bliver løst og man forstår ansvar og arbejdsdeling vil det påvirke samarbejdet meget positivt

o Der vil efterhånden komme et fælles ejerskab til modellen og dermed projektet i stedet for at man

i dag har for meget fokus på ejerskab af sin egen lille del

o Det vil få en gavnlig effekt

o I dag har det også tendens til at man ser det som en ekstra leverance, det vil være positivt hvis man

efterhånden erstatter gamle leverancer med BIM-aflevering

Er der bestemte forhold for samarbejdet omkring BIM i en tidlig inddragelse?

o Det er et svært spørgsmål

o Ligenu er der stadig ikke fastlagt hvad tidlig inddragelse skal være

o Man kan vende det om og spørge: Hvornår, når man laver BIM, er det så hensigtsmæssigt at lave

tidlig inddragelse?

o Det er lidt i markedet nu, hvor entreprenørene lægger meget op til det fordi de kan det og dermed

lægger op til tidlig inddragelse, hvor rådgiverne måske ikke er klar til det endnu, men er i gang med

at finde fordelene i organisationsformen

o Man kan godt sige at teknologien er med til at rykke på de traditionelle samarbejdsformer og at

der er nogle af de ting der ligger som grundprincipper i fx. partnering som vil påvirke modellerne

o Det er lidt hønen og ægget: Hvor meget tilpasser teknologien sig organisationsformen og vice

versa?

o SB tror at der fra software leverandørens side er en tilpasning af software til samarbejdsformen,

deres udfordring er at de er globale og må tilpasse sig flere forskellige normer

Er anvendelsen af BIM styrket eller begrænset når man laver en tidlig inddragelse?

128


7

o Ja den er styrket, man laver mere målrettede modeller der er mere brugbare

o Man får justeret det man modellerer gennem en afsender-modtager dialog

Hvordan er kompetencerne for de andre parter?

o Entreprenørerne er langt fremme, men de har et andet fokus med deres modeller

o Man tænker nogle gange på modellerne forskelligt

o De vil sige at rådgivernes modeller er for dårlige, fordi de ser noget andet, de ser modellen som det

der skal bygges

o Entreprenøren har svært ved at projektere når det er kompliceret fordi der er så mange ting inde

over

o Kompetencerne er de samme, men man ser verden forskelligt

o Når entreprenøren køber rådigverne så billigt som muligt må de også forvente at de får en skrabet

ydelse

Synes du at de med deres arbejde er ved at overtage rådgivernes rolle?

o De prøver nok på det, men det kommer ikke til at ske

o De er gode til produktionsplanlægning og bygge

o Rådgiverne er gode til at håndtere den enorme kompleksitet med koordinering og kompromis der

er nødvendig i design samt brugerinddragelse og forstå kundens behov

o Rådgiverne har en stor vifte af kompetencer til projekterne

o Det kan godt være at de simple ting bliver outsourcet hvor det giver mere mening for en

entreprenør at lave

Hvordan er utopien for et samarbejde omkring BIM?

o At alle data er samlet og relateret på en fornuftig måde

o Alle data relateres i det nødvendige omfang til andre parter for et optimalt workflow

o Workflow-delen er ideal i en BIM-kontekst og man kan nemt søge information

o Alle beslutninger bliver med det samme noteret og håndteret i modellen

o I en inddragelse af entreprenøren indgår de blot som en lige part der har adgang til de

informationer de skal bruge og kan ændre det de synes er nødvendigt

o Der skal være en klar notering af ændringerne så der er styr på ansvaret

o Entreprenøren er ikke bare nogen der skal modtage BIM-modellen de skal engageres på de rigtige

tidspunkter og det ville være oplagt hvis de kunne udtrække deres mængder så snart designet var

færdigt

o Der er et brydende punkt mht. at erkende at elementerne har forskellige formål

o BIM-modellen skal klart kunne håndtere hvem der skal kunne læse og hvem der skal kunne skrive

så ansvarsstrukturen er klar

o Hvis der oveni det er en organisationsform hvor projektet er i centrum er idealet nået

129


1

Interview med Thomas Gråbæk, BIM Equity, 13/5-2015, BIM Equity København S

Konklusioner:

BIM Equity (BIM-E) tager en mere pragmatisk tilgang til BIM og kigger på processerne, ikke BIM som

værktøj, men med BIM som omdrejningspunkt

BIM-E arbejder sjældent med selv at producere BIM’en, men i stedet hjælper de kunder med selv at

implementere og anvende BIM

Grundkernen i modellen bør være den samme hele vejen igennem byggeprocessen, men en stor, samlet

model er upraktisk og kræver en fælles software-platform, det er bedre at arbejde i fag-modeller, opdelt

efter behov og udveksle/koordinere disse i fx IFC-format

Udfordring i koordination er at den mangler, der bør stilles krav fra bygherre, med løbende kvalitetssikring

Det er meget svært at kortlægge hele processen og alle BIM-elementer fra start til slut, man kan i stedet

stille krav til koordinering og evt. informationsniveau

Formålet med BIM er at tjene penge og øge værdien/kvaliteten af projekterne (fx ved at reducere fejl)

Det ville gavne BIM-arbejdet hvis bygherre(rådgiver) havde en bedre indsigt i værdien af BIM og at der

suppleres med en IKT-rådgiver, der mangler forståelse for den værdi BIM skaber og de penge der spares

Der er for de største entreprenører nogenlunde BIM-kompetencer, men mangler hos de mindre, rådgivere

har kompetencerne, men bruger det ikke nødvendigvis, arkitekter er i god udvikling af BIM-kompetencer

Krav om BIM i et projekt kan være et problem da det skærer ned på konkurrencen

Meget få driftsorganisationer bruger BIM som driftssystem

Det er en udfordring at der er utryghed omkring at lade andre granske sit BIM-arbejde, det hæmmer

udveksling af informationer

Der mangler også viden om hvordan man bedst udveksler informationer

Det ideelle BIM-samarbejde ville foregå fra start til slut, i IFC-format, hvor BIM indtænkes i hele processen

I en tidlig inddragelse er BIM en fordel da det er en god platform til informationsudveksling

Der vil nok i stigende grad anvendes systemleverandører, bør BIM indtænkes tidligere

Arkitekter kan muligvis føle sig presset af nogle former for BIM (fx Revit) der ikke giver samme frihed som

fx Rhino i design/skitsering

Teknologien er dog efterhånden nået et punkt hvor man ikke behøver at gå på kompromis, da der nu er så

mange værktøjer til BIM,

Så længe man har evnerne og forståelsen for BIM kan man sagtens bruge forskellige værktøjer der passer

til ens behov og kernekompetence


2

Stlling [00:00]?

o BIM Rådgiver i BIM Equity

o Arkitekt MAA

Om BIMequity?

o En lille virksomhed, 9 mand, startet i 2012, BIM-entusiaster

o Målet er at videregive erfaring om hvor mange penge man kunne spare ved brug af BIM

o Navnet BIMequity kommer af værdiskabelsen ved brug af BIM

o BIM ses som billigere, hurtigere og med færre fejl

o Andre virksomheder havde ikke særlig meget fokus på BIM

o BIM viste sig at være mere komplekst end på papiret

o Der var eksempler på dårlig implementering, for dyre software-løsninger

o Nogle havde valgt at hyre nye folk til BIM

o Nogle havde valgt for komplekse systemer

o Der er to investorer hvoraf den ene er en filipinsk arkitekt virksomhed

o En del af BIM Equity’s produkt er services gennem denne virksomhed

o Hvis man for eksempel gerne vil lave drift og vedligehold bliver der kigget meget på nybyggeri, men

BE laver også for eksisterende portefølje

o BE har et andet syn på BIM: Det handler ikke om værktøjet, men at tænke frem fra start til drift,

med BIM som omdrejningspunkt

o Andre har en mere pragmatisk tilgang til BIM og bruger diverse, mere simple, værktøjer, men BE

mener at rygraden i værdiskabelsen er BIM-modellerne

Tager i hele byggeprocessen og lægger den ind i en BIM? [03:15]

o Det kan vi godt, men vil helst prøve at løfte kunderne til at kunne løse opgaven

o Det er sjældent at BE alene styrer BIM-processen

o Det er oftere at BE kommer ind og hjælper virksomheder med at forstå og bruge BIM’en

o Er ikke så gode til at ramme ingeniørerne i øjeblikket, men kan hjælpe meget i samarbejdet

o Prøver at hjælpe kunden med at forstå hvordan der køres koordinering og kvalitetssikring, men

løfter nogle gange det selv opgaven

o Vil hellere lære fx. entreprenøren at bruge en leveret vico/sigma fil i stedet for at komme med den

færdige udregning

o Det koster ca. 0.5% af byggeprisen at lave et fuldstændig skarpt BIM projekt, uanset eksisterende

materiale, som sparer ca. 10% af byggeriet

o Har også nogle gange hjulpet entreprenør/arkitekt med overførsel til drift/vedligeholdelses-

systemer

Hvorfor er I ikke så gode til at ramme ingeniørerne? [06:00]

o Forskellige ting

o Deres forretningsmodel, i modsætning til arkitekterne, som bare sælger timer, eller

entreprenørerne som bare skal bygge hurtigt/billigt, er rådigvernes leverance i høj grad ansvar for

konstruktion/installationer, m.m.

130


3

o Det hjælper ikke dem at tegne hurtigere, ofte tegnes mindst muligt, ex. ændre mål i

standarddetalje

o Arbejdsgang er ofte at der sidder en specialist der skitserer, en teknisk tegner der laver 2D, og så

hvis der er krav om BIM, outsources det (groft sagt)

o Det er svært at at komme ind og prøve at optimere alt med BIM da det ikke er en del af deres

workflow

o Nogen er ved at komme i gang med at arbejde med BIM fra start, men det er med meget

komplekse arbejdsmetoder

o BE mener de ”lavest-hængende frugter” er bare at have modellen i stedet for papir

o Der er nogle kunder der har systemerne og er tilfredse med dem, arbejder online med arkitekterne

over BIM-servere

o Det kan godt lade sig gøre, men det er et sværere marked at komme ind på end de andre

Ville du anbefale en, samlet model igennem hele byggeprocessen? [08:30]

o Både ja og nej

o Grundkernen bør være den samme, men der er mange forskellige behov, og der er brug for

udrensning undervejs

o Eks. i skitseprojektet, er det meget rodet, så man kan ved projekteringens start begynde en ny

model hvor alt strammes op

o Når det har været BIM før kan man meget hurtigere overføre skitsemodellen end fx. 2D eller

SketchUp

o Modellen kan godt bruges til både ingeniør og entreprenør, men nogle gange er der behov for

andre modeller, fx. hvordan modellering af dæk skal være til mængdeudtræk

o Nogle gange kan forskellige ”sub-modeller” godt ligge i en samlet model, men ellers må man have

en side-model til specifikke behov, som skal holdes op mod projekteringsmodellen

o Så længe man koordinerer forskellige modeller, kan man godt arbejde i flere modeller som

tilsammen giver ”as-built” projektet, som man så til sidst må samle i en driftsmodel

o ”As-built” modellen er ikke velegnet til drift da den har ”for mange” informationer

o Ofte laves en ny model der passer til behovene i drift (overflader, arealer osv.), og så leveres ”as-

built” modellen til andre formål

o Det er lidt naivt at tro på en samlet model, måske hvis man så sig i et software univers (Autodesk,

Bentley) kunne det lade sig gøre, men så kan man ikke nødvendigvis bruge de bedste værktøjer

o Man vil gerne tit splitte arbejdet op i forskellige ekspertprogrammer

o Modellerne skal så bare koordineres, fx. i IFC-modeller

Hvad er udfordringen i koordinationen af BIM-modellerne? [13:54]

o At folk ikke gør det, BIM-modellerne bliver lavet, men bliver ikke koordineret

o Bygherre bør stille krav til hvordan, hvor ofte og hvem der skal kvalitetssikre

o Kvalitetssikring skal sikres løbende, ellers kommer der et ”information overload” til sidst

o BE tilbyder som service disse regelmæssige kvalitets check

o Problemet er hvis man slet ikke laver kvalitetssikring, at man ikke gør det på den rigtige måde, at

der ikke er stillet ordentlige og tydelige krav fra bygherre


4

o Der er også et problem at ingeniører og arkitekter sidder og venter på hinanden

Kortlægger i BIM-aktiviteterne fra begyndelsen?[18:00]

o BE har en lav-praktisk holdning til hele den proces

o Det er meget svært, generelt at kortlægge processen på forhånd

o Folk bruger tit fx. informationsniveauer som mål, men det viser sig tit at man enten har lavet for

meget eller for lidt ift. det man egentlig havde brug for

o Det er bedre at man fra starten sætter krav til og formulerer formålet med koordineringen

o Hvis bygherre så også har sagt hvad han vil med sin driftsmodel, kan der også laves

klassifikationskrav samt et modelleringsniveau så der kan laves kvalitetssikring

o Problemet er tit hvis man laver en masse aftaler fra begyndelsen og folk så kun arbejde lige akkurat

nok til at honorere de aftaler

Hvad er formålet med BIM, i store træk? [20:30]

o At tjene flere penge

o Man skaber også værdi på mange andre måder, fx. ved at reducere fejl

o Arkitekterne sparer også tid/penge og kan derved enten sænke sin pris eller tage profitten

o Ingeniørene har lidt nemmere ved at kortlægge ansvarsfordeling og risiko bedre hvis de har lavet

bedre analyser

o Entreprenørene tjener ca. 10% hvis de har et godt BIM-grundlag

o På drift/vedligehold er besparelsen ca. 20% på de årlige driftsomkostninger

o Hver spiller bør egentlig gøre det for at tjene penge selv, og så er der alle bifordelene nævnt

Er der nogle nøglepersoner i den ”gode” BIM-proces ift. det traditionelle forløb? [25:30]

o Det er vigtigt at der er en ekstra indsigt fra bygherre (og bygherrerådgiver), at den lille BIM-del er

vigtig

o IKT (og herunder BIM) fylder rigtig lidt hos bygherrerådgivere som har mange andre bolde i luften

o Hvis man kunne styrke BIM-indsigten hos bygherre og bygherrerådgiver fra starten ville man stå

meget stærkere

o Dette er anbefales også af bygherreforeningen og styrkes af IKT-bekendtgørelsen

o Hvis man først indtænker BIM senere bliver det ”mast ned over” projektet, og så bliver behovene

ikke nødvendigvis dækket

o Mange større bygherrer står i en position hvor de godt kan kræve det, men mangler forståelsen for

hvad værdien er

o Hvis bygherre kunne forstå at der også skulle en IKT-rådgiver eller lignende til ville man kunne løfte

branchen

o Der er også svært at dokumentere fordelene ved BIM, det er svært at måle på penge sparet/tjent i

forhold til anvendelse af BIM

Hvordan er og hvordan udvikler BIM kompetencerne for rådgivere/entreprenører/driftsorganisationer?

[33:30]

o Entreprenørernes top 10 har nogenlunde styr på noget af det, men derfra og ned er der ikke

stærke kompetencer

131


5

o Det er et problem som nogle bygherrerådgivere har sat fokus på, da et BIM-krav skærer meget ned

på konkurrencen

o Hos ingeniørene ser det ud til at de fleste ikke arbejder BIM-baseret, men har kapaciteten til det

hvis de bliver bedt om det

o Ingeniørene er på et relativt højt niveau med deres kompetencerne

o Arkitekterne har bl.a. BIM-managere og konstruktører på et højt niveau så mange større

tegnestuer er yderst avancerede

o BE bliver efterhånden kaldt ind til mere avancerede problemstillinger i forhold til tidligere

o Der er mange der går ind i kampen om kvalitetssikring fordi de ser at kvaliteten på deres egne

projekter forøges

o Man kan få et forkert inddtryk hvis man kun taler med rådigvere der har spidskompetencerne i BIM

uden at se den større ”hale”

o De fleste driftsorganisationer har intet system, ellers er det mest Excel der anvendes, som ikke er

anvendeligt/universelt for andre end dem der har lavet det

o Der er en lille del af driftsorganisationer der har fået et driftssystem, en lille del af dem bruger BIM

til disse systemer og måske 3 eller 4 i DK der har et synkroniseret BIM/drifts-system

Hvorfor mangler der kompetencer? [37:50]

o Entreprenører kan være svære at få med fordi det ikke er BIM de brænder for, men byggeri, hvilket

forstærkes af lederne

o Samme problem i driftsafdelingen

o Generelt mangler der IT-kompetencer hos dem der egentlig ville få gavn ud af det

Hvad er udfordringen i koordinering af BIM modellerne, mellem fx. rådgiver og entreprenør?[39:45]

o Største udfordring er utryghed ved at lade andre finde fejl i sit materiale, og derfor se

uprofessionelle ud

o Når man først dykker ned i det ser man at alle laver fejl og så reduceres utrygheden, og villigheden

til at udveksle sit materiale øges

o Når man ikke har prøvet det kan man tro at det vil tage længere tid, når det egentlig sparer tid

o Teknisk set vil det også lettes hvis alle kan smide deres modeller ind i et system og klarlægge fejl

der skal rettes og af hvem

o Der er heller ikke altid nok viden om hvordan informationer skal udveksles, fx. IFC, og hvad der er

et problem eller ikke er et problem i udvekslingen

Hvordan ville det ideelle BIM-samarbejde se ud? [45:00]

o Hvis IKT-bekendtgørelserne kunne gøres til lov i stedet for et dokument for offentligt byggeri, ville

man være langt

o De dikterer at der fra allerførste skitse/konkurrence forslag skal der leveres BIM i et

informations/dataniveau specificeret af bygherre, i det universelle IFC-format

o Det der ville være ideelt ville være at der blev arbejdet med IFC-filer hele vejen igennem processen,

det er også det stærkeste at få ud i anden ende, da det er universelt og fremtidssikret ift. mange

andre programmer


6

o Som alternativ til traditionelle papir-tegninger skal der bruges PDF’er af alle tegninger og modeller i

IFC format

o Hvis man laver udveksling i IFC-format giver det sig selv at lave koordinering og kvalitetssikring i

det, men ellers kan man også sætte det som et krav

o Udfra en BIPS-undersøgelse er de fleste tilfredse med IKT-bekendtgørelsen, og mange ville egentlig

gerne have flere krav

Ser du BIM som en fordel hvis man skal lave en tidligere inddragelse af fx. entreprenøren?

o Ja, generelt er BIM en meget god platform for vidensdeling

o Hvis målet er at inddrage entreprenøren tidligt så ville det være en fordel

o Spørgsmålet er mere om det er befordrende og kan samstilles med udbudsreglerne, hvilket kan

blive svært

o I takt med at man mere og mere bruger systemleverancer og præ-fab, giver det nogle andre

muligheder, men forudsætter også at det projekteres ind tidligt

o Fremtiden bliver nok at arkitekt, ingeniør og entreprenør vil koble sig med nogle

systemleverandører som byder ind på opgaver som et team

o Største problem med det er måske i øjeblikket at arkitekterne vil føle sig ”mast” ind i et system, der

ikke giver dem den frihed de ønsker, samt at de ikke vil binde sig til en bestemt systemleverandør

o Det er det der skal til for at produktivitet og branchen løftes

Tror du arkitekterne føler sig begrænset i at anvende BIM, eller at de skal gå på kompromis? [52:00]

o Uden tvivl, det er nok derfor de bruger Rhino, der åbner flere muligheder da man kan regne

algoritmisk

o Rhino giver alle muligheder fra starten

o Der skal dog stadig arbejdes med BIM, BE hjælper dem med den kobling

o Det er ikke BIM arkitekterne synes er besværligt, det er Revit de synes er besværligt

o Når den sammenhæng opløses er arkitekterne mere villige til at arbejde med BIM (fx. i ArchiCAD)

o Arkitekterne er generelt mere utilfredse ift. entreprenører med Revit’s 2D komponenter, som ikke

bliver i den form de ønsker

o Teknologien er efterhånden nået et punkt hvor man ikke nødvendigvis behøver gå på kompromis

o Det at man tidligere prøvede at slå over i en samlet softwareplatform gjorde at den træghed blev

beskyldt BIM

o Når man indser hvor mange forskellige BIM-værktøjer der er til alle mulige behov får man et mere

positivt syn på BIM

o Der efterhånden nok værktøjer til at man nu kan understøtte sin kernekompetence, og lave bedre

arbejde, uden at det behøver være besværligt, det er man ved at få øjnene op for

o Der er ikke så mange længere der er åbent imod BIM

o Det dumt at starte i SketchUp, hvis man senere skal have det over i BIM

o Alt hvad man kan i SketchUp, kan man i ArchiCAD/Revit, hvis man kan finde ud af det

o Der er mange muligheder, hvis man er villig til at lære hvordan man bruger værktøjerne

132


1

Interview med Maria Sørensen, Hoffmann, 19/5-2015, Hoffmann Glostrup


o Cand.ling.merc. (kommunikation/IT) CBS, giver et anderledes syn ift. KEA/DTU, oplagt at få IKT

position i HOFFMANN

o Startede i HOFFMAN ifm. Frederiksberg Centeret, 2012, tidligere hos bygherrerådgiver

Har HOFFMANN en samarbejdsmodel for tidlig inddragelse?

o Den overordnede samarbejdsmodel for HOFFMANN, kaldet ”blomsten”

o Handler involvering af alle parter: kunden/kundens kunde/arkitekt/ingeniør/leverandører

o Er blevet brugt siden 2010

o Indeholder nogle tind der skal gøres X antal gange om året, fx. gensidig evaluering eller workshops,

forventningsafstemning m.m.

o Giver andre parter mulighed for at påvirke produktet i stedet for bare at have projektering og så

det endelige produkt

Er modellen tiltænkt en bestemt type opgave/entrepriseform?

o Samarbejdsmodellen er til alle sager

o Hvor meget den bruges handler ikke så meget om opgavetypen, men mere størrelsen

o De lidt mindre sager har ikke så mange parter så man behøver ikke at bruge modellen så ofte

o I større sager er der flere parter, det kræver en oftere anvendelse af modellens elementer

o Det skaber også, specielt for HOFFMANN’s underentreprenører, et større ejerskab af projektet når

de gives indflydelse, og dermed bedre kvalitet

o

Hvornår kommer I en ind i forløbet med den her model?

o Modellen anvendes næsten altid uanset tidspunkt

o Den er dog typisk oplagt i et tidligt samarbejde

o Selvom den først kommer ind i efter udbuddet er på plads, bruges der stadig workshops og

gensidig evaluering med underentrepriserne

o HOFFMANN mener at man skaber et bedre produkt ved anvendelse af input løbende i forløbet

o Det er ikke bare et muligt redskab, det skal bruges på HOFFMANN’s sager, der skal være en meget

god grund til ikke at bruge den

o Det hører inde under Hoffmann’s slogan: ”Den løsningsorienterede partner”

o I anvendelse af modellen reduceres ”risikoperioden” således at risikoen kraftigt formindskes i

udførelsen, da modellen sikrer et mere bygbart projekt

o Alles kompetencer skal til for at sikre et bygbart projekt

Hvis der ikke er blevet bedt om en tidlig involvering, lægger I så selv op til anvendelse af modellen?

o Ja, typisk er det dog at HOFFMANN bliver kontaktet af en tidligere samarbejdspartner, der ønsker

at Hoffmann hjælper i den tidligere fase

o Det skaber en bedre forventningsafstemning til hvad der reelt kan lade sig gøre

o Det hjælper med at oparbejde et bedre samarbejde mellem bygherre, arkitekt, ingeniør og

entreprenør


2

o Generelt bidrager en tidlig inddragelse til et kvalitetsløft i branchen

o Nogen gange må man bringe kunderne lidt ned på jorden ift. hvad der kan lade sig gøre

o Hoffmann indbyder også folk til dialog om deres byggeri så de kan få forventningsafstemt

o Selv om Hoffmann ikke vinder opgaven, skaber det stadig nogle gode relationer

Kræver modellen en professionel bygherre? [12:20]

o Alt samarbejde lettes hvis man har en fælles vidensbasis, men det er ikke en forudsætning

o Mængden af viden fra bygherre påvirker også omfanget af Hoffmann’s input

o En uerfaren bygherre skal mere have vejledning, hvor en mere erfaren skal have nogen at sparre

ideer med

Hvordan påvirkes den tidlige involvering af de tidligere relationer mellem parterne? [13:45]

o Jo tidligere man kommer ind, jo bedre

o Efterhånden bliver relationerne mere personlige, og man lærer hinandens tankegang

o Når man så arbejder sammen igen er det lettere at få formidlet sine ting

o Hvis man kender nogen fra før og ved de kan levere ting af god kvalitet vil der også være større

villighed til samarbejde

Anvendes fælles målsætning og succeskriterier i jeres model? [17:30]

o Ja, det er typisk noget man laver så tidligt som muligt, på workshops i projekteringen

o Det hjælper til at give noget at måle på

o Der bruges også et fælles værdigrundlag

Stiller i også individuelle succeskriterier op for de forskellige parter? [18:15]

o Ved det ikke helt, men umiddelbart ja

o I hvert laver man i fællesskab de overordnede og så går man individuelt ind og laver sine egne

succeskriterier

o Hoffmann laver efterfølgende en intern evaluering på deres egen performance

Fælles styregruppe, med de andre parter? [20:00]

o Ja, en del af samarbejdsmodellen og kulturen, indeholder i hvert fald bygherre og hans rådgiver,

helst som minimum arkitekten, og ingeniøren og Hoffmann selv

o Afhængig af hvad der sker i de møder kommer der nogle gange leverandører med input eller nogle

af Hoffmann’s egne byggeledere

o Styregruppen består typisk af dem der er lidt højere oppe i systemet så de har brug for input fra

dem der arbejder med projektet

Laver i udvikling af kompetencer? [21:20]

o Ja, det behøver ikke nødvendigvis være i forbindelse med det specifikke projekt man sidder og

arbejder på

o Hoffmann er begyndt at fokusere på medarbejderudvikling

o Uddannelse består mest af eksterne kurser, interne kurser er mest om sikkerhed eller undervisning

i Hoffmann’s guidelines

o Hoffmann tager også andre parter ind til uddannelse ifm. arbejdsmiljø, specielt

underentreprenører, da Hoffmann stiller ekstra krav til arbejdsmiljøet

Har I incitimament og bonusordninger på jeres projekter? [25:00]

133


3

o Det er ikke så meget bonus, men der sættes en pose penge til side til uforudsete udgifter hvor

parterne ikke kan blive enige om hvem der har ansvaret for udgiften

o Hvis ikke pengene ikke er blevet brugt fordeles de mellem parterne

Hvordan skabes der incitament for at sætte projektet over virksomhedens interesse? [26:00]

o Hoffmann har den indstilling at projektet ikke kun skal tjene penge, men også skabe et godt

omdømme for Hoffmann

o Projekterne skal være med til promovere både Hoffmanns omdømme samt deres slogan som ”den

løsningsorientede partner”, derfor ligger det implicit i virksomhedskulturen at tilgodese alle

aspekter af projektet

o Underentreprenørerne involveres ved den tidligst mulige inddragelse, inddragelse af deres input,

det skaber mere ejerskab

o Det hjælper også underentreprenørernes omdømme at kunne have et sådant projekt på CV’et

o Hoffmann prøver at trække fagentreprenørerne ind på så mange punkter som muligt og diskutere

sammen hvad der skal foregå og identificere problemer

Bruger i team-building aktiviteter i jeres projekter?

o Udover workshops er der også et værdispil, hvor man samles en dag, hvor der lægges op til hvad

man skal være opmærksom på

o I fællesskab løses problemer både med håndværkerne, men også byggeledelsen

o Efter værdispillet laves en uformel kontrakt med de vigtigste punkter der skal arbejdes på

o

Hvordan følger i op på samarbejdet? [32:00]

o Efter workshops vurderes en række aspekter med et scorecard

o Der følges op nogle måneder senere for at se om de ting der er blevet rykket på de rigtige ting

o Lige så snart det kommer noget negativt tages der fat om det

Hvordan følges op på projektets performance? [32:45]

o Udover møderne med underentreprenørerne er der typisk hver eller hveranden uge

tidsplansmøder internt for at følge op på om tidsplanerne følges og om der kan optimeres

o Under projekteringsfasen sidder parterne typisk samlet fysisk, hvilket gør udveksling af

informationer meget hurtigere og bedre

o Der følges også op ugentligt i fællesskab med arkitekt/ingeniør hvor man er henne i projektet, fx.

ved at tjekke om deadlines overholdes

Er der faste modeller for konflikthåndtering?

o Ved ikke, tror ikke der er rigtig nogle faste modeller/metoder

o Mange af de byggeledere der er har kurser i konflikthåndtering

o Håndtering af de individuelle konflikter afhænger meget af personerne

Hvordan videreføres modellen fra projekteringen til udførelsen og byggepladsen?

o Der bliver sat et projektkontor op på byggepladsen så arkitekt/ingeniør kan komme ind og sidde

sammen med hinanden, så der er mere end bare et ugentligt møde

Er regnskaberne for projekterne over for alle parterne? [ 39:30]


4

o Et åbent regnskab henvender sig mest til bygherre, evt. så vidt muligt arkitekt/ingeniør, men ikke

leverandører

o Hvis en leverandør kan se regnskabet regnes deres pris også derefter, dette skaber problemer med

finansiel fleksibilitet

o Det samme gælder underentreprenørerne

o Generelt er der åbne regnskaber for projekteringen/ledelsen, men ikke folk man skal hente priser

ind fra

o Det er lidt et gamble at lave tidlig involvering da man ikke er sikret at blive valgt til rent faktisk at

stå for udførelsen, men det er med til at hæve den overordnede kvalitet på byggerierne i Danmark

Hvad er formålet med jeres model for tidlig inddragelse? [42:00]

o Skabe en oversigt hvad Hoffmann ønsker der skal ske på hver sag

o Gøre alle opmørksomme på at der skal være en gensidig evaluering

o Værktøjerne skal bruges løbende

o Der skal en forventningsafstemning så alle på projektet forstår det det indebærer at arbejde med

andre og projektet

Er der nogen aktører der har en ny eller ændret rolle der er specielt vigtig?

o Nej, det handler mere om ansvarsfordeling

o Den tidlige involvering kræver mere ansvar fra flere parter ift. den traditionelle proces

Hvad er de vigtigste værktøjer/arbejdsmetoder i jeres model? [45:10]

o Ud over workshops, er det forventningsafstemning mellem alle parter, fra bygherre til håndværker

o Uden forventningsafstemning, risikerer man at projektet ikke lever op til de krav man havde

forventet

o Det kan være alt konkrete møder eller bare at tage en snak med dem på byggepladsen

Hvordan påvirker modellen projektorganisationen? [46:15]

o Den påvirker ikke så meget, men den øger måske frekvensen af milepæle

o Den udveksling og de informationsveje der er øges også

o Den rykker ikke rundt på rollerne, men den sikrer et bedre og mere åbent samarbejde

o Det hjælper også at komme konflikterne i forkøbet da man er tidligere inde over projektet

Er den nogle implicitte ulemper i modellen? [47:50]

o Nej, ikke lige med den

o Modellen ændrer ikke på så meget, den øger bare samarbejdet

o Modellen er også relativt overordnet

o Den kræver mere af parterne, de skal være åbne og løsningsorienterede

o Ift. andre virksomheder, er Hoffmann også relativt mere åbne og har mere personlig omgang med

de andre parter

Er der nogle udfordringer i anvendelse af modellen? [49:30]

o Nej, ikke med modellen, men den har afdækket nogle problemer man så har måttet løse

o Typisk er det problemer i projekteringen ift. udførelsen

Er det nemt at få de andre parter engagerede i modellen? [50:45]

o Typisk med arkitekter, bygherre og ingeniører, ja

134


5

o Underentreprenørerne er ikke så lige til, det afhænger meget af de individuelle virksomheder

o Større virksomheder er mere fleksible, men mindre virksomheder har ofte deres egen måde at

gøre tingene på

o Derfor kræver det at parterne er løsningsorienterede

o Nogle gange hjælper Hoffmann parterne med at komme videre, eller hjælper dem med selv at

komme videre

Er der nogle områder i mangler at optimere eller ønsker at videreudvikle? [52:30]

o Ja, modellen indgår i 2010-2015 planen, så der er nok nogle områder der skal ændres

o Evt. hvor tit og med hvem evaluering og workshops skal afholdes

o Det er ikke blevet meldt ud endnu

Er der den ideelle situation med modellen, er der noget der kunne ske som ikke sker? [53:15]

o Der er sikkert nogle punkter MS ikke får set på grund af sin stilling og erfaring

o En nærmere specifikation af hvad workshoppen skal dække er også åben til fortolkning så det

afhænger af de individuelle projekter

I hvilken grad bruger i BIM på jeres projekter? [56:00]

o Det afhænger af bygherres ønsker, Hoffmann presser ikke til det ene eller andet

o Byggelederne har kompetencerne til at bruge modeller hvis de foreligger, til fx. mængdeudtræk

o Hoffmann laver ikke selv modellen, det gør bygherre og arkitekt med ingeniøren

o Hoffmann er endnu ikke på et niveau hvor de selv går ind og tegner i den, men de kan bruge den til

at lette deres projektering

o Hoffmann kan stille krav gennem deres IKT-aftale

Hvilke værktøjer bruger i til jeres arbejde? [58:46]

o Både Revit og Solibri, det afhænger af hvad bygherre har valgt, men det er primært en af de to

Anbefaler i brugen af 3D-objekter og modeller?

o Hoffmann ville klart anbefale brugen af 3D modeller og lignende

o Hoffmann kan bruge modellerne til at lette kommunikationen både til bygherre og

underentreprenører

o Hoffmann kan arbejde med mange former for modeller, men en 3D model er klart at foretrække

Hvordan synes du generelt BIM-kompetencerne er for de andre parter? [1:02:30]

o Det kommer an på hvilket program man snakker om

o For et par år siden var Revit mindre udbredt blandt arkitekter

o BIM-kompetencerne er stadig i udvikling, om nogle år vil næsten alle bruge BIM

o Underentreprenørerne anvender BIM i variende grad, afhængig af deres fag, fx. bruges det mere af

stål og VVS end murere og malere

o Systemleverandører vil sandsynligvis øge deres brug af BIM

o Så længe man kan blive enige om hvilket program man skal bruge vil man undgå mange problemer

o Det handler også om hvor meget man arbejder med det offentlige der stiller flere krav til IKT

Giver forskelle i BIM-kompetencer nogle problemer? [1:06:10]

o Hvis der er nogen der ikke er helt sat ind i det, er folk generelt gode til at hjælpe hinanden

o Det afhænger meget af virksomhedskulturen


6

Hvad er hovedformålet med at bruge en fuld BIM? [1:07:05]

o Man kan finde mange problemer inden man når byggefasen

o Man kan køre tests hvor man ikke fanger alle, men næsten alle problemer

o Det kræver mere end bare en teoretisk viden, det kræver også en stor praktisk viden, så

sidemandsoplæring er positiv, da man både kan stille spørgsmål og lære ting

Hvordan synes du generelt kvaliteten er på de modeller i får fra ingeniør/arkitekt? [1:09:05]

o Uden at nævne navne, og under den formodning at det er under udvikling, er basis meget godt,

men der mangler stadig viden og bearbejdelse

o Man har som arkitekt/ingeniør brug for praktisk erfaring til at fange alle problemerne

o Man lærer det først når man har prøvet at lave modeller i et par projekter

Hvem er de vigtigste aktører i samarbejdet omkring en BIM? [1:11:20]

o Alle er vigtige, da alle har nogle vigtige input til modellen, der er ikke et område der er vigtigere

end et andet

o Den allervigtigste ville nok være en tvær-faglig koordinator som kan samle det hele og sikre at der

ikke er sket noget på tværs af fagene

Er der bestemte forhold der skal tages i forhold til et samarbejde omkring BIM? [1:12:40]

o Det kommer an på informationsniveauet der bliver stillet krav om

o Meget af det bliver der taget hånd om i form af IKT-aftalen, så jo tidligere den kommer ind jo bedre

Hvordan påvirker anvendelsen af 3D-modeller samarbejdet? [1:13:15]

o Det kommer helt an på hvor løsningsorienteret, samarbejdsvillig man er

o Hvis man kan forstå de andre parters problematikker er BIM’en et rigtig godt værktøj til

kommunikation

Hvad er de største udfordringer i et samarbejde omkring 3D-modeller? [1:14:10]

o Det er at få retningslinjerne på plads, specielt at gøre det så tidligt som ønsket

o Det ville være bedre at få lavet en IKT-aftale inden man begyndte at bruge BIM, men sådan er det

ofte ikke

o Det kræver at man har sine rutiner inde og forstår sit IKT-paradigme, som man er nødt til at

kommunikere mellem arkitekten og ingeniøren

o Hvis man tager dialogen op tidligt kan man undgå mange rettelser

Er det en udfordring at blive enige om IKT’en er udfordringen bare at kommunikere hvad man vil have?

[1:16:10]

o Udfordringen er nok at bygherren gerne vil have alt, men det kræver meget arbejde/penge, for

noget som bygherren ikke har brug for

o Det kan godt være svært for bygherren at forstå sit eget behov, så der skal laves en klar

forventningsafstemning

I den tidlige involvering er brugen af BIM så påvirket af det? [1:18:45]

o Hoffmann har muligheden for at komme med deres indspark til hvad de har brug for

o Der kan også kobles mellem modellen og systemleverandører

o Jo tidligere man ved hvad der skal bruges til de forskellige parter, jo bedre, så undgår man ekstra

arbejde

135


7

o Den overordnede BIM påvirkes ikke så meget i detaljen

Er der nogen kompromis man er nød til at lave når man bruger BIM i samarbejdet? [1:21:20]

o Den tidlige involvering sikrer at man de kompromiser man er nød til at indgå minimeres, da man

har en bedre kommunikation med de andre parter på et tidligere tidspunkt

Hvordan ville det ideelle samarbejde se ud, hvad mangler der stadig? [1:23:10]

o Det handler mest om at folk ikke har det nødvendige vidensniveau

o Der mangler måske at der stilles krav til projektparternes kompetencer inden for anvendelsen af

BIM

o Det er både den tekniske side, men også den praktiske viden om anvendelsen ude på byggepladsen

der kan være mangelfuld

o Desto mere praktisk erfaring parterne sidder med jo bedre bliver projektet

o Der mangler også stadig viden om BIM, for dem ude på byggepladsen, så der er ikke det led tilbage

til projekteringen om hvad der kræves af BIM’en i udførelsen

Hvordan ser I jer selv i forhold til rådgiverne?

o Hoffmann overtager ikke opgaverne som så, men overtager nok en del af ansvaret

o Hvis Hoffmann sidder med i projekteringen og laver beslutninger medfører der også et ansvar for

de beslutninger

o Der er stadig ikke så meget påvirkning ift. detaljerne i BIM modellen, men der kan overordnet set

være indflydelse på projekteringen i forhold til hvad der er nyttigt for Hoffmann

Hæmmer i kreativiteten for rådgiver/arkitekt?

o Vi hømmer dem ikke, men prøver at føre det over på et lidt mere realistisk synspunkt

o Arkitekt uddannelsen er meget kreativ, men den fokuserer ikke så meget på bygbarhed

o Det er bedre at få et bygbart projekt, end at få noget fantastisk der ikke kan bygges

o Det handler mere om at give dem nogle oplæg om hvordan deres kreativitet kan bruges bedst

inden for de bygbare rammer

o Samarbejdet med arkitekterne giver udfordringer, men giver i sidste ende et bedre slutresultat

136


1

Interview med Henrik Poulsen, COWI, 22/5-2015, COWI Lyngby


o Senior projektleder i COWI, 14 år, senest på Bryghus projektet

o Civilingeniør fra DTU BYG

o En af de få projekledere der virkelig går op i BIM

Bruger I tidlig inddragelse af flere parter? [02:40]

o Ja, blandt andet på Bryghus projektet, hvor entreprenør til P-anlæg blev taget ind meget tidligt

o Gode erfaringer med anvendelse af tidlig inddragelse

o Der har også været et facade udbud, men de er først kommet ind efter hovedprojektet er færdig,

det har skabt ballade, da facaderne stiller andre krav end der er projekteret efter

o Hvis de skal ind tidligt skal de ind helt fra start

o Nogen gange kan man godt hyre nogen ind, men først skrive kontrakt når hovedprojektet er

færdigt, men det er svært da de så ikke giver 100%

o Problemet er at man gerne vil have så færdigt projekt som muligt for at få den rigtige pris, men

man vil også gerne have dem ind så tidligt som muligt for at påvirke den rigtige pris

o Man skal helst have tegnet nok til at man kan ramme prisen med 90%-95% rigtig pris

o Ofte skal man hen i et projektforslag for at få en rigtig pris, afhængigt af fag, fx. konstruktion kan

man godt udbyde tidligt, men installationer er sværere

o Nogle ting, fx. anlægsarbejde, kan udbydes uden tegninger, men i stedet med performance baseret

beskrivelse

o Nogle gange behøver man heller ikke inddrage folk tidligt, fx. har man tid til at forhandle med

installationer, når huset stadig bliver bygget og dermed inddrage deres ekspertise

Har i en speciel model i bruger til tidlig inddragelse? [07:45]

o Nej, det vil altid variere fra bygherre til bygherre, og selv inden for samme bygherrre er der

forskellige holdninger fra projekt til projekt

o Man skal afveje viden mod risiko

o Det er svært at afgøre hvem der havde viden og ansvar om ekstra regninger

o Jo større projekterne er jo større risiko er der ved tidlig inddragelse, men der er også større

sandsynlighed for at du kan få noget gevinst ud af det

Hvordan ligger ansvarsforhold og organisation i jeres tidlige inddragelse? [09:00]

o Det er meget forskelligt fra projekt til projekt

o Nogle gange er det en normal totalentreprise, hvor man laver for- og hovedprojekt under en

totalentreprenør

o I andre projekter, er COWI totalrådgiver under bygherren og er parallelle med entreprenøren der

skulle levere p-anlæg, men COWI har stadig ansvar for koordinering og projektering

Er der en speciel opgavetype det er bedre egnet til? [10:40]

o Kontorbyggerier, generelt standard byggerier

o Projekter med stor gentagelse, og dermed mulighed for optimering af de gentagelser


2

o Der hvor der er specielle konstruktioner er der sjældent meget at hente, andet end det

udførelsestekniske, men det er ikke den samme slags optimering

o Det kræver også en hvis størrelse inden det kan betale sig, da det koster tid at lave optimeringen

o Man skal op over ca. 4-5000 m2 for at det kan betale sig

o Jo mere standardiseret det er jo mere mulighed for optimering, men også i meget specielle

konstruktioner

Er det noget i selv foreslår til en bygherre? [12:15]

o Det er næsten altid et krav fra bygherre til COWI

o Oftest fordi bygherre har en underentreprise, det giver entreprenøren mulighed for at ”udnytte”

rådgiverens viden mere, fremfor at COWI afleverer og så kan kræve betaling for yderligere

rådgivning

o COWI siger også ret ofte at det er for tidligt til en tidlig inddragelse, når projektmaterialet er for

svagt til at sikre en ordentlig pris

o Alt der kommer efter et udbud er vundet er uden for konkurrence, og dermed kan entreprenøren

kræve for yderligere ændringer

o Det afhænger meget af hvilke personer, ikke firmaer, man arbejder med, og hvad deres hensigt og

holdning er

Påvirker de tidligere relationer til de andre parter meget valget om at gå ind i en opgave? [15:00]

o Nej, egentlig ikke, hvis der er dårlige erfaringer trækker COWI sig inden det begynder

o Nogle gange kan man også have personer der ikke kan sammen og så må en udskiftes

o Der skal være tillid mellem folkene højere i organisationen

Bruger i fælles målsætning/værdigrundlag? [16:20]

o Det skal COWI gøre, jf. deres kvalitetsplan, det kaldes en forventningsafstemning

o Der undersøges for parterne hvad der for dem er vigtigt i projektet

o Der laves en prioritering af de vigtigste punkter for hver part

o Der laves ikke et værdigrundlag fra COWI’s side, det kan evt. være bygherre der laver det, fx.

bæredygtigt

o Der sættes heller ikke mål for samarbejdet, det føles undervejs, men måles ikke konkret

o Som erfaren projektleder bliver man bedre til at fornemme hvordan samarbejdet går, og så må

man reagere inden det går galt, fx. adskillelse

Opfølgning på projektets performance?

o Der måles på tidsplanen, om deadlines overholdes osv.

Laves der individuelle succeskriterier for de de forskellige parter? [20:50]

o Nogle af de fælles målsætninger kan skinne igennem hele projektet

o Det er mest når man starter op på projektet, at man relaterer målsætningen til hvad man egentlig

skal lave, og oversætte målsætningerne til parternes konkrete valg og handlinger

o Man skal forstå målsætningen, men også baggrunden

Danner i fælles styregruppe? [22:20]

o Nej, ikke rigtig en styregruppe

o Der laves en projektgruppe der mødes ugentligt og diskuterer de kritiske punkter

137


3

o Bygherre (eller dennes projektleder) har en styregruppe fra sin virksomhed

Udvikling af kompetencer? [22:40]

o Fra entreprenørens side er det deres problem, nogle gange kan COWI godt hjælpe

o Internt i COWI, sørges der for at folkene der sættes på også kan løse opgaven, eller at der tilknyttes

en mentor

o Det er sjældent at der sendes folk på kursus for at de kan sættes på et projekt

o Folk sendes på kurser, internt og eksternt, uden for projekter

Aftaler om incitament og bonusordning? [26:30]

o Det er meget sjældent at man stadig bruger det

o Det blev meget mudret at have en åben bog, særligt når man begyndte at regne

o Der var en fornemmelse af at tallene blev obfuskeret da det var disse tal at bonus skulle baseres på

o Det der en gang imellem opleves er at der i forbindelse med overholdelse af budgettet, optimeres

da COWI står med ansvar for at budgettet overholdes, det er i sig selv et incitament

Hvordan skabes der incitament for de andre parter til at bidrage med deres fulde viden? [28:00]

o Ofte vil entreprenøren gerne selv minimere risiko, fx. hvis han ser at han kan lave noget mere

simpelt end hvad COWI har projekteret, så han minimere fejl som han selv hæfter for

o Nogle gange deles entreprenørens fundne besparelse mellem entreprenør og bygherre, det skaber

incitament for entreprenøren at minimere fejl og optimere

Bruger i workshops? [29:00]

o Ja, for at samle de forskellige områder hvor man løser problemer mellem de forskellige fag

o Ofte laves workshops/møder ud fra konkrete problemstillinger, fx. trapper, og så arbejdes der

intensivt til der er afklaring fra alle parter omkring problemet og løsningen

o I de tilfælde hvor problemerne grænser op til entreprenørens område inddrages entreprenøren

o Ellers holdes der workshops i forbindelse med overdragelse af projektet, for at sætte

entreprenøren ind i projektet og COWI’s beslutninger

Bruger i team-building aktiviteter? [31:00]

o Ja, nogle gange, særligt hvis projektet føles som om det er ved at gå skævt

o Det var i det specifikke projekt bygherre der tog holdet ud for at gøre projektet mere ”synligt” for

de andre parter

o Der skal også skabes forbindelse mellem de folk fra de forskellige parter der ikke normalt har med

hinanden at gøre

o Det kræver en hvis størrelse og længde af projektet for at det giver mening

I hvilken grad deltager entreprenøren i projekteringen? [33:10]

o Det er kun hvis det er i tidligt udbud eller hvis de er tidligt integreret

o Der er nogle enkelte områder hvor design opgaven lægges over til entreprenøren, fx. ventilation og

sprinklere

Er der regler for konflikthåndtering? [34:00]

o Ja, det er der, der er nogen i COWI man kan få fat i

o Der er ikke for projektet selv lavet regler, det er COWI’s egne regler der anvendes

Hvordan ser samarbejdet ud når I når til udførelsen? [35:30]


4

o Efter projektering er færdig, er COWI med i en opfølgning, hvor spørgsmål fra tilsynet besvares

o Normalt har COWI både opfølgning og tilsyn, nogle gange anvendes en tredje part til tilsyn

o Generelt trækker COWI sig så langt ud af projektet som muligt og svarer kun på nødvendige

spørgsmål

o I forhold til entreprenøren kan der bruges systemer hvor spørgsmål registeres og besvares

Går der noget tabt ved at COWI trækker sig ud af projektet? [37:00]

o Når COWI ikke har tilsyn, så mister man meget, og i sådanne tilfælde skal man ofte assistere

tilsynet mere end der egentlig er betalt for

o Hvis det er andre der fører tilsyn, kender de ikke historikken, og kan ikke altid vide hvorfor nogle

beslutninger er blevet taget

o I nogle tilfælde tilbydes bygherre også en ”resident engineer” der står til rådighed ved

byggepladsen, med viden om projektet

o Når COWI trækker sig helt ud af et projekt, mistes den viden der ikke kan vises på tegninger og

beskrivelser og historikken

o COWI ville på vanskelige projekter anbefale en videreførelse af samarbejdet da man ellers mister

viden

Bruger i åbne regnskaber? [39:00]

o Der kører et åbent regnskab i det tilfælde der er budgetansvar, men åbenheden slutter ved

underskrivelse af kontrakt med entreprenør, så overgår budgettet til bygherren

o Da bygherren har en entreprenør på den anden side er det nogle gange nødvendigt at have

mulighed for at presse priserne

o Tanken om åbne regnskaber er god, men det fungerer ikke i praksis

Hvad er det overordnede formål med at lave en tidlig inddragelse? [41:20]

o At undgå unødvendig efterprojektering i forbindelse med entreprenørens krav

o Nogle gange kan entreprenøren også have mulighed for at designe dele af bygningen

o Nogle gange er designet af nogle områder, fx. installationer, afhængigt af hvilket produkt man

vælger, navnlig elevatorer

Er der nogle aktører/roller der er ændrede eller særligt vigtige i en tidlig inddragelse? [43:45]

o Projekteringslederen har et større ansvar da der nu skal koordineres med et fag mere

o Rollerne ændres ikke, men bliver en tak større

Hvordan er strukturen på projektet, optimalt og i praksis? [45:00]

o Man har den ene type hvor det er en totalentreprise der rådgives af COWI

o Den anden type er hvor det er ”specialist-arbejde”, hvor en specialist arbejder sammen med

bygherre for at levere en særlig del af projektet

Hvad er de vigtigste arbejdsmetoder i en tidlig inddragelse? [46:45]

o Det er ikke så meget teknologi og værktøjer

o Det er mere at forstå hvad der er vigtigt for de andre parter

o Man skal finde ud af hvad de har brug for og hvad man sammen kan optimere og diskutere

o Det handler meget om at afklare grænsefladerne

o Der er ikke specielle metodikker eller lignende til den tidlige inddragelse

138


5

Hvor vigtige er de tidligere samarbejdsrelationer? [48:15]

o På chefniveau er det vigtigt da det ofte er sådan at COWI får opgaven oftest

o Når en totalentreprenør kender COWI i forvejen, og hvilke personer der kan sættes på opgaven, er

der et bedre grundlag for samarbejde

o Når man så kommer ud i projektet er det vigtigt at projektlederne kan sammen

Hvordan sikres det at de forskellige parter arbejder for projektets interesser og ikke deres egne? [49:00]

o Det er svært

o Man kan påvirke det ved at mærke hvad der egentlig er nødvendigt for de andre parter og på

hvilke områder de kan udfordres

o Det er her at COWI skal vise faglighed og stille kritiske spørgsmål, det er en del af den dialog der er

nødvendig

Hvad er fordelene med en tidlig inddragelse? [50:30]

o Igen at undgå omprojektering, og at undgå at gætte på forskellige ting ift. leverandøren

o Når man har informationer med fra starten fra entreprenør/leverandør kan man få lavet tingene på

en gang uden at det bliver nødvendigt at omprojektere

o Ofte kommer entreprenøren med nogle fordele i forhold til design af nogle komponenter

Er der nogle implicitte ulemper? [51:40]

o Man skal altid undersøge en masse ting for entreprenøren, det koster energi og tid for COWI, det

kan give nogle gnidninger

o Nogle gange, er dem der kommer med i den tidlige fase fra et firma en anden end dem der egentlig

skal lave arbejdet

o Dette skift i person kan skabe gnidninger hvis den nye person har en anden holdning

Hvad er udfordringer i en tidlig inddragelse? [53:50]

o At få folk til at have viden klar til tiden

o Generelt er oplevelsen med den tidlige inddragelse positiv

Hvordan ville den ideelle tidlige inddragelse se ud? [55:20]

o De skal komme ind i byggeprogrammet og forklare i grove træk hvad deres krav er

o Efter projektforslaget skal de komme ind med deres viden om bygbarhed og udførelsesmetoder

I hvilken grad anvender i BIM på jeres projekter? [56:30]

o Alt bliver i dag tegnet i Revit, men det er ikke altid nødvendigvis BIM, da det afhænger af hvor

meget data der lægges i modellerne

o COWI kigger på deres eget behov for at finde hvilke fordele de ville få ved BIM, og bestemmer ud

fra det anvendelsen

o Udover det er det bygherre der bestemmer hvad han vil have og betale for

Bruger i standarder/retningslinker i jeres BIM-arbejde? [58:00]

o Ja, når der startes et Revit projekt er der en standard opsætning og COWI har deres eget ”library”

med komponenter

o Der anvendes Revit og Navisworks

o Format afhænger hvad aftalen kræver, COWI bruger mest selv RVT (revit) format

o Det kan være svært at vide om der er mistet noget i oversættelse fra RVT til IFC


6

o COWI prøver i videst mulige grad at standardisere

o Man har indset at det er nødvendigt og der er blevet ansat en BIM-koordinator

Hvordan koordinerer i jeres model med entreprenøren? [1:00:30]

o Det kommer an på hvad entreprenøren skal bruge

o Det er sjældent at entreprenøren stiller krav til modellerne

o Relativt mange bruger Revit lige nu

Hvad er formålet med at bruge BIM? [1:02:00]

o Undgå clashes og undgå koordineringsfejl

o Det hjælper også at øge forståelsen for bygherre, og bygherre kan bruge modellen til sine egne

formål

o Det giver en meget forskellig forståelse for byggeriet, specielt hvis man ikke er vant til at kigge på

2D-tegninger

Er der særlige vigtige personer i forbindelse med BIM? [1:03:15]

o Det er BIM-koordinatorene

o Der sidder altid en BIM-koordinator per projekt, og så er der en BIM-koordinator for afdelingen der

står for at opretholde og udvikle standarderne

o Dem der tegner i modellen skal også have en god disciplin

o De traditionelle CAD-tegnere kan have svært ved at omstille sig til 3D

o Dem der tegner sidder ofte ude på projekterne og arbejder

o Basale og tidskrævende ændringer kan sendes til COWI’s afdeling i Indien

Hvordan varierer omfanget af BIM gennem faserne? [1:06:00]

o Man kommer til at tegne mere fra start

o Arkitekterne kan føle sig fanget af modelleringsarbejdet, at en modellering lukker ned for at man

kan lave ændringer

o Man kommer efterhånden til at tegne mere på et tidligere tidspunkt og tegne mere

Hvordan påvirker anvendelsen af BIM samarbejdet mellem parterne? [1:07:30]

o Entreprenøren har markant nemmere ved at forstå byggeriet og hvad COWI har lavet

o Arkitekten kan føle sig låst for tidligt

o Det påvirker ikke måden at arbejde sammen på, man udveksler stadig tegninger på samme måde

som tidligere

Kortlægger i hele processen og aktiviteterne fra starten? [1:09:00]

o Ja, det bliver det, man skal også kunne dele modellen op så man kan trække forskellige områder ud

og erstatte med de forskellige parters modeller

o Det handler også om detaljeringsgraden og hvordan den skal udvikles

Hvad er udfordringen i samarbejdet omkring BIM? [1:09:50]

o Man kan ikke ”gemme sig” når der bruges BIM

o Det er meget tydeligt, ift. 2D tegninger, hvis der mangler noget arbejde

o Det kan nogle gange være svært at finde ud af at man er færdig, fx. hvis 2D tegninger skal laves ud

fra en BIM-model, hvornår er man så egentlig helt færdig

o Detaljeringsgrad på det rigtige tidspunkt kan også være svært

139


7

o Man kan nogle gange ”komme for langt”, man kan ikke skitsere i en BIM, og det kan være svært at

skelne i en BIM mellem hvad der er skitse og hvad der ikke er

Er der nogle særlige forhold der skal tages når man skal samarbejde om BIM? [1:11:45]

o Folk skal kunne tegne i BIM

o Bygherre skal forstå at BIM-tegninger ser anderledes ud

o Hvis personerne ikke er vant til at bruge BIM kan man risikere at få et dårlige slut-produkt

o Folk skal vide hvordan man arbejder med BIM, nogle er klar fx. installationer, nogle er ikke

o Der skal også afklares hvad der skal være i modellen

o Forskellen i kompetencer er en udfordring, og det tager tid inden alle er forberedt på at bruge BIM

Hvordan ser du udviklingen i BIM kompetencer? [1:14:15]

o Den er eksploderende

o Der går nok ikke mere end fem år så skal alle vide det for at komme igennem et projekt

o Efterhånden koster det ikke ekstra at bruge BIM

Hvordan ser det du det ideelle samarbejde omkring en BIM? [1:15:30]

o Det kommer an på projektet, bygherren, udbudstidspunktet, behovene, anvendelsen og meget

mere

o Der er ikke en optimal model fra start til slut, det er den generelle udfordring at alle byggerierne er

et unikum

o Hvis ikke der bliver stillet andre krav har COWI deres egen måde at gøre tingene på, den måde de

mener giver mening

Synes du at entreprenørerne er ved at overtage rådgivernes opgaver? [1:17:30]

o Det er lidt frygten, men det er ikke så slemt endnu

o Det er uklart hvorfor de egentlig vil, de vil gerne overtage styringen, men når det kommer til

koordinering bakker de ud

o Nogle entreprenører vil gerne fører et skarpt tilsyn med andres BIM-arbejde

o Påvirkningen på rådgiveren kommer an på hvor stor succes de får med det

o Efterhånden er rådgiverne også begyndt at bruge modellerne til mange andre ting, fx. analyser,

som entreprenøren ikke er parat til at levere modeller til, eller koordinere

o Det er en meget stor opgave at være Bim-koordinator, større end entreprenøren er forberedt på

o Som kontraktforholdene er nu, hvis en entreprenør bliver BIM-koordinator og projekteringsleder

har de også juridisk ansvar for koordinering mellem COWI’s afdelinger, og det er entreprenøren

ikke klar til

o Entreprenøren er ikke klar til at medtage de problemer der medfølger det lille hjørne af ydelser de

prøver at overtage

140


1

Interview med Nils Møller, DTU CAS, 1/6-2015, DTU Lyngby

Stilling [00:00]

o Sektionsleder, DTU CAS

o Kører et antal projekter for DTU, i øjeblikket mest nybyggeri, nogle renoveringsprojekter

Laver i en tidlig inddragelse, med entreprenør før udførelse? [01:20]

o På et byggeri, flere entreprenører inddraget, efter prækvalifikation

o Afveje stemning, skabe ejerskab af projektet

o Primære formål var at få dem til at føle ejerskab

o På grund af mange udbud springer mange fra, det er problematisk, det skal dialogen afhjælpe

o Skaber input til hvordan markedet er

o Gennemgang af udbudsmateriale med entreprenøren for at skabe en bedre fornemmelse for

projektet

o Næsten et hovedprojekt til diskussion

o Der blev diskuteret hvordan udbudsmaterialet skulle skrues sammen

Er det den model man kalder ”konkurrence præget dialog”? [03:30]

o Nej, det er det ikke

o Man må endnu ikke lave den type dialog

Hvad ville du kalde den dialog i laver? [04:10]

o Det er en føling for projektet, for at undgå at entreprenør springer fra

o Hvis der kun er 2-3 til at give tilbud er det skidt for konkurrencen

o En konkret forhandling kræver at man har en design parameter med inde, fx en totalentreprise, det

vil formentlig blive brugt, det vil DTU-CAS gerne

Hvad skal entreprenøren hjælpe med? [05:00]

o Der blev spurgt i markedet hvad deres mening var omkring projektet og hvad de tænkte om det

o Man skal gøre det samlet, ellers overholder man ikke EU-udbudsreglerne

o Entreprenøren kan være reserverede for ikke at give for meget viden fra sig

Laver i nogensinde en tidlig inddragelse, hvor projekterende og entreprenør sættes sammen? [06:00]

o Hvis man gør det må entreprenøren ikke give pris, da han har en fordel, så han kan ikke deltage i

udbuddet

o Nogle gange gøres der hyres en entreprenør til at efterkalkulere en rådgivers pris, men han må så

ikke give tilbud

o Reglerne gælder kun offentlige bygherrer

Har i nogensinde brugt partnering som samarbejdsmodel? [07:30]

o Det har aldrig været brugt

o Hvis der ”går noget i stykker” er det meget svært at juridisk finde ud af ansvarsforhold m.m.

o Det er skønt når en partnering sag kører på skinner, men hvis der er problemer får man juridiske

problemer

o Man har i DTU kun brugt fag- og hovedentrepriser i mange år


2

o Der er kun for nylig blevet brugt totalentreprise da man var skeptisk overfor om entreprenøren kan

lave projektet

o Totalentreprisen giver en udfordring at, afhængig af ens bedømmelsesmodel, får man design og

pris

o Man kan ende med at man kun får designs man ikke lide eller forkerte priser eller begge dele

Hvordan vil det ændre sig med den nye udbudslov? [10:00]

o Man vil nok se flere udbud i det offentlige med en parameter for design

Hvordan undgår man at entreprenøren føler sig udnyttet i en tidlig dialog? [10:45]

o Der skal der snakkes med en anden

Hvordan skaber man tillid til entreprenøren? [11:45]

o Det er kun i de seneste år at DTU for alvor er blevet en professionel bygherre

o Bygherre organisationen er blevet en del større, og de fleste har en baggrund i byggeriet

Hvad er en professionel bygherre ift. en normal bygherre? [12;45]

o De ved hvordan man bygger og kender processen

o Byggebranchen har sin egne regler og traditioner man er nødt til at kende

o Han har i princippet den samme opgave, men har bare et bedre grundlag til at tage stilling til

beslutninger

Hvad er hovedformålet med dialogen, udover at skabe engagement? [14:00]

o Man kan få nye løsninger ind, som så bliver en del af udbuddet

o Man får input til hvordan man kan optimere sit projekt, HVIS entreprenøren spiller med

Hvad er incitamentet for entreprenøren? [14:45]

o Ved det ikke helt

o Der skal fremmes kendskabet til projektet for dem der skal give pris, og få deres input

o Entreprenøren deltager i hvert fald, men det er nok forskelligt hvor meget de bidrager med

Hvad er fordelen ift. den traditionelle proces er? [15:30]

o Bygherre har bedre afklaring om projektet når der skal udbydes

Er der nogen ulemper? [15:45]

o Der er ikke ulemper som sådan

o Projekterne skal afvejes per projekt, så man kan ikke generalisere

o Det afhænger meget an på størrelse og kompleksitet

o Entreprenøren kan måske være bange for at give nogle stærke kort fra sig, som han helst ikke vil

dele

Er der nogle udfordringer ved brug af dialogen? [17:05]

o Det kræver flere ressourcer

o Det kræver mere tid og bedre planlægning

Hvad er rådgiverens rolle i dialogen? [17:30]

o Rådgiveren skal deltage med deres erfaring

o De evaluerer delvist det entreprenøren byder ind med, i samarbejde med bygherren

Bruger i BIM på alle projekter? Retningslinjer/standarder? [18:00]

141


3

o Ja, på alle projekter

o Der er en meget omstændig IKT-aftale

Hvilke værktøjer bruger I? [18:30]

o Revit som hovedværktøj, det bruger næsten alle

o Der bruges ikke 4D/5D endnu

o Der bruges også DTU’s eget Dalux

o Dalux er i øjeblikket et visualeringsprogram, men bliver i fremtiden der hvor alt driftsdata bliver

lagret

o BIM-afdeling og driftsafdelingen arbejder sammen for at sætte retningslinjerne op

o Det er stadig ved at udvikles, både kompetencer og teknologi

Koordinering af BIM-arbejdet og behovene, hvordan kommer de ind over hinanden? [20:45]

o Der er meget forskel mellem projekterne

o I fag- eller hovedentreprise laves alt i Revit og der kan information hentes udfra

o I totalentreprise vil entreprenøren som regel ikke bruge for meget tid på at tegne, han vil helst lave

så lidt som muligt da det er en udgift

Hvordan påvirker IKT-bekendtgørelsen jeres BIM-arbejde?

o Ja det gør den

o Der bruges mange ressourcer på at få det skruet rigtigt sammen

o Der er meget der skal laves rigtigt fra begyndelsen

o Hvis det ikke er skruet rigtig sammen fra starten, bruger man enormt mange ressourcer på at lappe

modellen

o Ved møder og drøftelse af IKT-aftalen sikres den rigtige retning fra begyndelsen

o Der er krav til hvordan der skal projekteres, men også til hvad der skal afleveres ift. drift

o Man glemmer nogle gange hvor stor en del driften er af bygningens levetid

Bruger i den samme model gennem hele arbejdet? [25:00]

o Det kommer an på hvordan projektet er startet

o Som regel laves der en model fra starten

o Den model laves typisk af rådgiveren og den bruges i den videre proces

o Entreprenørens behov til modellen er at modellen er kvalitetssikret, kollisions-testet og bygbar

o Indtil videre er det kun de største entreprenører der virkelig kan forstå at bruge BIM

o Der er langt igen før man får det hele systematiseret

Hvordan er rådgiverne ift. BIM kompetencer? [27:30]

o Efterhånden er de med

o Man skal sikre sig at man får de rigtige kompetencer ind fra rådgiveren

o Der udbydes typisk med krav om en IKT-ansvarlig

o Entreprenøren skal også udpege en IKT-ansvarlig

o Det er ikke alle byggeledere der ved noget om det

Når en entreprenør skal ind og arbejde med en BIM-model, hvordan koordineres der så mellem dem og

rådgiver? [29:20]

o Det er svært at vide hvad entreprenøren kan


4

o Som regel er entreprenøren et skridt foran rådgiveren

Hvad er hovedformålet med at bruge BIM? [30:00]

o Det er at man kan gøre byggeriet bedre for dem der skal bruge det

o Det er primært med drift som øjemed

o Det har også fordele i byggefasen, da man kan se hvordan layout m.m. er

o Jo mere systematiseret man har sin driftssystem kan man nemmere udbyde driftsydelsen

o Det er ikke rigtig nemmere med en driftsmodel, men man kan få det mere systematiseret

Hvad er udfordringerne i BIM-samarbejdet? [33:00]

o Man skal være lidt specialist for at skrue det rigtigt sammen

o Man skal have kommunikation omkring IKT-arbejdet

o For dem der ikke forstår det, kan det ses som meget omstændigt

o Det tager noget tid før alle kan det

Giver forskelle i kompetencer problemer? [34:20]

o Det kan det godt give

o Der er måske lidt opdelt i kompetencer og deres forståelse

o Der er projektledere og driftsafdelingen som er mere praktikere

o BIM-afdelingen er mere teoretikere

o Der skal koordineres mellem disse afdelinger og der skal afstemmes hvad IKT-arbejdet egentlig skal

bruges til

o Det er stadig en udfordring at få alignet de to afdelinger og sørge for at de ikke divergerer

Er man nød til at indgå kompromis ved at bruge BIM? [38:00]

o Nej, ikke rigtig

Hvordan ville du beskrive det ideelle samarbejde? Hvor ville I optimere henne? [38:30]

o Der er lige nu en IKT-manual, med specifikationer for fx driftsdata

o Den største udfordring er at få lavet noget der er brugbart på sigt

o Der skal være fokus på ikke at lave spildarbejde

o Man er stadigvæk ikke skarp nok på hvad entreprenøren skal bruge i IKT-arbejdet, der mangler en

dialog med entreprenøren

Hvordan ser du bygherrens rolle i udvikling? [41:20]

o Man samler de kompetencer der skal til

o Man skal som projektleder sikre at kravene bliver overholdt

o Det er svært at prioritere kvalitet over tid og økonomi

o Tidlig dialog vil primært sikre at man får den rette pris til den rette tid, det handler ikke så meget

om kvaliteten

142

Early inclusion using BIM-based management - in theory and ... · ing Information Modeling" or...

Documents

Transcript of Early inclusion using BIM-based management - in theory and ... · ing Information Modeling" or...