선진기업의 EMS 전략my.korcham.net/bbs_new/files/선진기업ems.pdf · 2002-11-07 ·...

내용문의 : 김근동 수석연구원(3780-8263)

Issue Paper

선진기업의 EMS 전략

2001. 9

- 목 차 -

Ⅰ. 지각 변동하는 생산시스템.................. 1

Ⅱ. 新 생산시스템 : EMS 현황................. 9

Ⅲ. 선진기업의 EMS 대응 사례.............. 27

Ⅳ. EMS 활용의 메리트 및 프로세스...... 40

Ⅴ. 우리에게 주는 시사점....................... 56

삼성경제연구소

< 요 약 >

Ⅰ. 지각 변동하는 생산시스템

� 후발업체라도 제조기술을 구입하거나 관련 인력을 스카웃해 배치하면 짧은 시

간내 기존 업체를 따라잡을(catch up) 수 있는 시대가 도래

- 제조기술의 향상과 보편화로 ‘물건 만들기가 경쟁력을 보장해 주는 시대’가

지나면서 생산을 포기하는 기업이 증가

- 타사 제품과의 차별화로 경쟁력을 높이고, 고부가가치 창출을 위해 생산보다는

R&D, 디자인 및 판매·마케팅 등의 분야에 주력하는 기업이 증가

·기업활동중의 부가가치는 R&D 단계에서 최고조에 달했다가 생산단계에서는

감소하며, 판매·A/S 단계에서 재차 증가하는 ‘스마일 곡선’이 성립

기업의 활동중 창출되는 부가가치 분포

연구개발

서비스

제조

조달 판매

大

부

가

가

치

의

크

기

공급관계의 흐름

小

선진기업의 EM S 전략(요약)

삼 성 경 제 연 구 소 ⅰ

□ 이러한 가운데, EMS가 코스트다운과 유연한 생산체제 등을 바탕으로 새로운

생산시스템의 핵심적인 키워드로 부상하면서 주목을 받기 시작

- 3~6 개월마다 신모델이 출시되는 PC, 휴대전화 단말기의 효율적인 생산을 위

해 IT 기업들은 미국 솔렉트론이라는 EMS 기업에게 생산을 위탁

- 소니는 제조 분야를 분리해 생산을 전담하는 ‘소니-EMCS’와 ‘솔렉트론’

이라는 EMS 기업에게 생산 아웃소싱을 시작

소니의 생산체제 재편도

소니본사

EMS AV/T 솔렉트론등

일

본

북

미

구

주

아시아

개발·기본설계

제품설계

·생산

판매

□ 디지털 가전, 통신단말기, 반도체 등 하이테크 상품의 제조 메이커들이 생산공

장의 분리를 통해 EMS 기업에게 위탁 증가

- 이에 따라, 솔렉트론, 플렉트로닉스, 셀렉스티카, SCI Systems, Jabil Circuit

등의 EMS 기업은 공장매수 등을 통해 생산에 특화하면서 급성장

- 일본의 가가전자(加賀電子), 교덴, 스미트로닉스 등은 EMS제조 상사로서 국내

외 제휴 공장의 확보를 통한 수주에 나서면서 급성장

삼 성 경 제 연 구 소 ⅱ


Ⅱ. 新 생산시스템 : EMS의 현황

1 . EM S의 개 요

□ EMS(Electronics Manufacturing Service)는 ‘전자 제품의 생산 및 관련 서비

스를 외부에 수탁해 처리’하는 것을 의미

- 일렉트로닉스 제품의 설계, 제조, 물류 등에 이르는 전과정을 외부에 맡겨 조달

하는 경영활동을 뜻하는 것으로 미국에서 처음 탄생한 비즈니스 모델

□ EMS는 CM(Contract Manufacturing : 계약 제조)이라고도 하지만, 고객의 다

양성 및 전략성 등을 감안하여 ODM이나 OEM 등과는 구분

- EMS는 자사 브랜드로 제품을 만들어 팔지 않는데 비해, 대만에서 나온 ODM

(Original Design Manufacturing : 제조회사 주도의 설계 생산)은 대부분 자사

브랜드로 제품을 생산해 판매

- EMS는 위탁자의 지시에 따라 제품을 생산하는데 비해, OEM(Original

Equipment Manufacturing)은 자사의 브랜드를 가지고 있지만 생산된 제품은

상대방 브랜드로 판매

EMS의 개념 구분 현황

계열, 하청 EMS

아웃소싱OEM, ODM

다 양 성 YesNo

Yes

No

전 략 성

삼 성 경 제 연 구 소 ⅲ


□ 그동안 세계 EMS 시장은 연평균 25% 라는 높은 성장을 실현해 왔는데, 이와

같은 고성장 추세는 2015년까지도 지속될 전망

세계 EMS 기업의 성장 전망

1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 2013 2015( 년)

25

20

15

10

5

0

· ·

·

·6 9%

4 8%

2 0%1 1%

연율 25%의 증가

연율 21%의증가

= 연율 7 .5 %의 증가EM S 산업의

잠재시장현황

EM S 산업예상매출액

천억달러

□ EMS 시장의 제품별 구성을 보면 컴퓨터·주변기기, 통신기기가 전체시장의 70

%를 점유(2004년에는 통신기기의 비중이 더욱 증가될 전망)

EMS시장의 제품분야별 구성비 변화

1999년 2004년

자동차

3%

군사·항공3%의료기기

7%

산업용기기

7%

기타

14%

통신기기

27%

컴퓨터 및

주변기기39%

메디컬기기5%

통신기기40%

기타

12%

컴퓨터 및

주변기기33%

산업용기기6%

삼 성 경 제 연 구 소 ⅳ


□ EMS는 일렉트로닉스 산업에서 출발하여 제조업 전체로 확대되고 있으며, 최근

에는 서비스업까지 영역이 확장

- 생산에 대한 기업의 전략도 단순한 제조 아웃소싱 단계를 뛰어넘어 EMS 로컬

→ EMS 글로벌 단계로 고도화

EMS의 단계별 발전 구도

2 . EM S 성장 의 배 경

No EMS 성장의 주요 배경 비 고

(1) 일렉트로닉스 산업의 지속 성장일렉트로닉스 하드웨어 제품이 앞으

로도 매년 7% 성장 전망

(2) 생산체제의 유연화 고객의 다양한 니즈 흡수가 가능

(3) 대량구매에 의한 원가 절감 가격 경쟁력의 강화

(4) 매출이익율 低 + 자산회전율 高 경영상의 특징(자산회전율 개선 요구)

(5) 수평분업의 효율화부품 + 어샘블리 + 물류 등의 종합

적인 결합

삼 성 경 제 연 구 소 ⅴ


3 . EM S 기업 현황

□ 기업의 생산체제 재구축이 활성화됨에 따라 제조 아웃소싱이 증가하고 다양한

형태의 EMS 기업이 탄생하여 급성장

EMS 기업의 형태와 특징

형태 구분 구체적인 특징 내용 비 고

독립형

EMS

△다른 업종에서 일렉트로닉스 제품 생산으로 전환

△불특정 다수의 고객으로부터 생산을 수주

솔렉트론, SCI

Systems 등

분사형

EMS

△대기업의 특정사업부가 분리(spinn off)

△사내에 전사 차원의 분사형 EMS 파트 신설

소니EMCS, 사내

팩토리센타 등

중소형

EMS

△특정 회사의 지정한 제품을 생산하는 EMS 기업

△틈새시장(niche market)에 특화해 생존

킨볼, 컴팔, 아리

마 등

EMS 제조

상사

△제조 메이커와 생산 전문업체를 연결

△생산전문업체의 제휴 여부가 성공의 관건

가가전자, 교덴,

스미트로닉스 등

□ EMS 기업들은 치열한 경쟁에서 살아남기 위해 대형 합병이나 공장의 매수 등

을 활발하게 추진함으로써 순위가 급변

향후 EMS 기업의 구조 변화 전망

대형 EMS기업

대형 EMS기업에 매수

니치

EMS기업

지역 EMS기업

지역 EMS기업

다품종소량생산

글로벌

로컬

소품종소량생산

삼 성 경 제 연 구 소 ⅵ


□ 금년에 들어와 독립형 또는 분사형 대형(mega) EMS 기업이 세계시장을 석권

하고 있는 가운데 중소형 EMS 기업이 틈새시장을 개척중

세계 10대 상위 EMS 기업의 현황

(백만달러, %)

회 사 명 본 사 2000년1999

년신장율 종업원 공장

솔렉트론 캘리포니아 16,884 10,068 68 71,000 48

플렉스트로닉스 캘리포니아 11,224 5,883 91 18,000 40

셀렉스티카 캐나다 9,752 5,297 84 29,000 33

SCI Systems 앨라바마 9,146 7,224 27 38,000 51

샌미나(자체 조사분) 캘리포니아 4,538 2,609 74 24,000 55

Jabil Circuit 플로리다 3,998 2,433 64 21,000 30

엘코텍 핀란드 2,060 752 174 11,400 12

MSL 매사추세츠 1,758 921 91 6,600 7

벤치마크엘렉트로닉스 텍사스 1,704 879 94 7,500 16

C-MAC인더스트리 캐나다 1,702 791 115 10,000 52

4 . EM S 기업 의 경 쟁력 원 천

No 경쟁력 원천의 내용 비 고

(1) 강력한 동기 유발생산부분을 경영의 핵심적인 요소로 간

주하며, 생산 관계자가 주역

(2) 의사결정의 신속화 관리직 감축

(3) 간접비의 극소화 및 표준화설비, 부품, 정보시스템, 생산기술, 제조

데이터 등의 전분야에 걸쳐 표준화

(4) 고객분산에 의한 리스크 감축 특정 고객에 집중되는 것을 방지

(5) 프로그램 매니져 방식 도입 특정 고객의 제조 아웃소싱 조정자

(6) 정보시스템 및 네트워크의 활용 SCM, ERP, CAD 등의 시스템을 구축

삼 성 경 제 연 구 소 ⅶ


Ⅲ. 선진기업의 EMS 대응 사례

1 . 미 국기 업의 EM S 대 응 사례

□ 미국의 EMS 기업은 세계시장을 석권하면서 매출이 100억달러를 넘어서는 등

대형 EMS 기업으로 성장

미국 EMS 기업의 생산제품 및 주요 거래선

회사명 주요 생산 품목 주요 거래선

솔렉트론

△컴퓨터- 메인프레임, 워크스테이션즈, 서버, PC

인터넷 디바이스

△정보통신- 휴대전화, 인터넷 스위치, 이동통신 및

악세스 기기

△컴퓨터 주변기기- 레이저 및 잉크젯 프린트, 팩스

디스크 드라이브, 프로젝트 엔진 등

△네트워킹- 스위치, 라우터, 허브, 리모우트 악세스

△기타- 반도체 장치, GPS, 메디칼기기 등

IBM, 소니, 노키

아, 컴팩, HP, 시

스코, 노텔, 델

알카텔, 선마이크

로, 엘릭슨, 인텔

NCR, 에이서,

미쓰비시전기 등

SCI

Systems

△컴퓨터 및 프로세서, I/O 인터페이스, 광파이버,

전력장치, 데이터 버스 커플러 등

△모뎀, 기지국 장비, DSR

△잉크젯 프린트, 의료기기, 플라스틱 모듈링 등

HP, 엘릭슨, 컴

팩, IBM, 노키아

노텔, NEC, 톰슨,

필립스, 델

플렉스트로

닉스

△이동전화, 페이저, 홈RF, 광통신 부품 및 네트워킹

와이어리스 악세스 등

△X-Box, TV 셋톱 터미널

△PCB Fab, ASIC 설계, 플라스틱 몰딩

△PC, PC 서비용 어샘블리 등

시스코, 필립스,

지멘스, 모토롤

라, HP, 마이크로

소프트, 컴팩, 후

지쓰 등

셀렉스티카

△컴퓨터- 메인프레임, 워크스테이션즈, 서비, PC,

△컴퓨터 주변기기- DC/DC 컨버터, AC/DC 등

△정보통신- 휴대전화 단말기

△커넥티브티- 스위치, 라우터, 네트워킹(케이블,

광통신부품 등), XDSL, ISDN 등

△기타- 스토리지 에어리어 네트워크, 광증폭기,

DDR 메모리 모듈, EDO, DIMM, SIMM 등

모토롤라, 노키

아, NEC, IBM,

선마이크로시스템

즈, 시스코, 노텔,

델, EMC,

HP, 제록스 등

삼 성 경 제 연 구 소 ⅷ


□ 초기에는 단순 생산(assembly)에만 참여하였지만, 점차 영역이 확장되면서 전

체의 생산전략을 수립해 실행하는 프로듀서(producer)로의 역할이 강화

미국 EMS 기업의 전략 고도화

□ 미국의 일렉트로닉스 업계는 생산 아웃소싱을 통해 경쟁력을 제고한다는 방침

하에 EMS 기업을 적극적으로 활용

EMS 붐을 일으킨 미국 IBM의 사례

◇ 미국의 대형 EMS 기업은 IBM의 컴퓨터 및 PC, 주변기기 등의 제조 업무를 아웃소

싱받아 처리하면서 탄생해 급성장

- SCI Systems는 IBM의 PC용 기판 생산을 통해 급속히 성장하였고, 셀레스티카는

IBM의 컴퓨터 공장을 분사(spinn off)해 EMS 기업으로 변신하는데 성공

- 솔렉트론도 경영위기를 맞았을 때 IBM의 임원이었던 일본계 미국인 니시무라씨를

CEO로 영입해 EMS 기업으로 급성장

◇ IBM이 대형 컴퓨터 사업에만 집중하다가 크게 뒤진 PC 사업을 조기에 정상화할 수

있도록 본사는 조정(cordinater) 기능만 담당하고 대부분의 기능을 외부 전문기

업에 맡겨 아웃소싱으로 조달하게 되면서 EMS 기업들이 성장하기 시작

삼 성 경 제 연 구 소 ⅸ


2 . 일 본기 업의 EM S 대 응 사례

□ 물건 만들기 분야의 세계 최강국인 일본의 제조 메이커들이 EMS의 등장으로

긴장하기 시작

- 자국내 설계- 아시아 생산 등의 국제분업으로 글로벌 생산체제를 구축한 일본

제조 메이커들은 EMS 등장으로 세계시장 제패 전략의 수정이 불가피

- 일본기업들은 지금의 물건 만들기 체제로는 경영환경 변화에 능동적으로 대응

하기가 어렵다고 판단하고 EMS 전략 마련에 착수

□ 2000년 하반기부터 구미 EMS 기업의 일본 진출이 본격화

- 고객, 기업관행, 문화 등을 감안하여 신규 공장의 설립보다는 기존의 일본기업

이 보유한 공장을 매수하는데 중점

- 일본에 진출한 외자계 EMS 기업들이 공장 매수를 추진하는 분야도 디지털 가

전에서 PC, 휴대전화 등 하이테크 상품까지 다양한 실정

일본에 진출한 대형 EMS 기업 현황

구 분 솔렉트론 SCI Systems 셀렉스티카

일본법인명 Solectron Japan SCI Systes Japan Celecstica Japan

법인설립일 1992년 9월 2000년 5월 2000년 10월

일본거래

회사

미쓰비시전기(휴대전화)

NEC(퍼스컴), 소니(자동

차 오디오 등)

히다치, 도시바, NEC,

소니, 후지쓰 등과의

협력 추진

NEC, 도시바 등과의

협력 모색

활동 현황 소니 中新田공장 인수 사무실 및 인원 확대 인력 스카웃 본격화

□ 전자 제품의 생산분야에서 세계적인 경쟁력을 확보하고 있는 일본을 공략하지

않고서는 글로벌 전략을 완수할 수 없다는 것이 EMS 기업의 일본 진출 확대의

근본적인 배경

삼 성 경 제 연 구 소 ⅹ


□ 일본의 제조 메이커들은 세계적인 생산분업의 흐름에 편승하여 생산체제를 재

구축한다는 방침하에 EMS 등에 적극 대처

일본 제조 메이커들의 EMS 기업 활용 사례

연도 회사명 구체적인 대처 내용

1997년 후지쓰 영국의 계열사인 퍼스컴 생산을 셀렉스티카에 매각

1998년

히다치 미국법인의 반도체 생산을 셀렉스티카에 위탁

미쓰비시

전기

미국법인의 휴대전화 단말기 공장을 솔렉트론에게 매각하고

제조를 위탁 처리

2000년NEC

미국법인의 휴대전화 단말기 공장을 낫스틸과 솔렉트론

등에게 매각하고 생산을 위탁

소니 일본, 대만의 카오디오 공장을 솔렉트론에게 매각후 조달

2001년

NEC 국내 10개 PC 공장을 분리해 사내 EMS 설립 방침

후지쓰 국내 6개 관련 공장을 통합해 분사형 EMS 기업 설립

마쓰시다

전기

사업부제 해체, 제조 부문의 분리 등을 통해 구축된 사내

EMS를 조기에 설립할 방침

도시바 PC 용 프린트기판 등의 공장을 대상으로 분사형 EMS 추진

橫河電機 생산자회사 5개사를 통합해 새로운 EMS 회사 설립

소니 그룹의 생산자회사를 통합해 소니-EMCS 설립

NEC 멕시코의 휴대전화 단말기 공장 폐쇄후 대만에 위탁

□ 2000년대에 들어와 일본의 제조 메이커들은 EMS 기업의 활용과 더불어 해외

생산 네트워크의 재구축에 착수

- 80년대 후반 엔고를 극복하기 위해 일본의 전자 메이커가 중심이 되어 아시아

에 진출해 부품 등을 생산하여 본사에 공급해온 일본기업의 ‘아시아 생산 네

트워크’가 90년대 후반에 들어와 도전에 직면

□ 생산을 핵심역량으로 간주하고 있는 일본의 제조 메이커들이 EMS를 인정하지

않으려는 자세를 어떻게 변화시키는가가 앞으로의 과제

삼 성 경 제 연 구 소 ⅹⅰ


3 . 유 럽기 업의 EM S 대 응 사례

□ 제조 아웃소싱을 포함해 유럽의 EMS 시장 규모가 급속히 확대

- 유럽의 EMS 시장은 99년 111 억달러에서 2004년에는 289억달러로 5년만에

2.6배나 신장될 것으로 예상(일본 전파신문)

·정보통신기기 제조 메이커의 EMS 활용이 시장규모 확대의 원인

□ 유럽에서는 미국형 대형 EMS 기업의 탄생이 지연

EMS 기업의 지역별 생산제품 특성 비교

지역 구분 주요 생산품의 특징

미국·서유럽△고품질, Highend 서버 등의 컴퓨터 생산

△광통신 부품 및 네트워킹 관련 복합 상품 생산

동유럽·아시아·

멕시코

△대량 물량, 덜 복잡한 제품 생산

- 휴대전화 단말기, pc 등

일 본

△미국 및 서유럽 등과 유사한 제품의 생산

- NEC, 소니, 마쓰시다전기 등은 제조 부문의 EMS 기업

위탁 시작

□ 유럽 일렉트로닉스 업계는 기존의 EMS 기업에게 공장을 매각하고 생산을 아웃

소싱으로 처리하는 사례가 증가

- 유럽 각지에 위치한 대형 EMS 기업인 솔렉트론, 플렉스토로닉스, SCI

Systems, Jabil Circuit 등의 생산공장을 활용

□ 유럽 일렉트로닉스 업계의 제조 아웃소싱에 참여하는 EMS 기업들의 공장 전환

배치가 본격화

- 아시아, 동유럽 등에 위치한 EMS 기업의 생산공장을 이용하려는 것은 코스트

다운이 가장 큰 목적

삼 성 경 제 연 구 소 ⅹⅱ


Ⅳ. EMS 활용의 메리트 및 프로세스

1 . EM S 활용 의 메 리트

EMS 기업의 활용 메리트

제조메이커 EMS 업체

기술개발과 마케팅에

핵심역량 집중

제조, 물류에

핵심역량 집중

○ 신규 시장진입에 따른

투자 리스크 회피

○ 부채축소, 고정비감소,

투자 감소

○ 신속, 저렴하게

글로벌 생산기지 확보

○ 생산능력의 확보와

유연한 생산체제 구축

○ 통상 10% 원가절감

(규모의 경제, 높은 생산

성)비용 절감

리스크 회피

고객대응력 강

화

W in-Win(상생효 과)

제조 메이커의 EMS 기업 활용 배경

주요 내용 비 고

제품의 시장 투입시간 단축 EMS 기업이 신제품 개발센타를 보유하고 지원

비용 절감생산규모, 높은 공장가동율, 표준화, 글로벌 아

웃소싱 등에 의해 코스트다운이 가능

재무체질의 개선고정자산(생산설비, 종업원, 토지 등)의 변동비

화로 자산효율이 크게 개선

글로벌 생산체제 지원 세계 곳에 생산거점을 설치

공급체인의 종합적인 조정 부품의 공동화로 공급 구매력 발휘

가상기업 구축 지원 네트워크를 통해 기업활동을 영위

삼 성 경 제 연 구 소 ⅹⅲ


2 . EM S 활용 프로 세스

◇ 제조 메이커는 내부의 검토를 거쳐 EMS 기업의 활용할 것을 결정하게 되

면 EMS 전략과 프로세스 마련에 나서게 됨

◇ 여기에서는 EMS 기업의 활용시 공장의 매각과 같이 회사에 미치는 영향

과 타격을 최소화하기 위한 EMS 전략과 프로세스를 소개

- 특히 공장의 매각시에는 종업원의 고용과 긴밀한 관계를 가지므로 사전에

철저한 준비가 요구

EMS 활용의 프로세스

No 프로세스 순위 주요 내용

(1) 프로젝트 TFT의 편성 사내외의 전문가들을 모아 프로젝트팀 구성

(2) EMS의 전략목표 설정최상위 목표에서 하위 목표까지를 구체적으

로 세분화해 전체적인 목표를 설정

(3)코스트-실적의 지표 비교

분석

제조 아웃소싱은 제품 코스트와 품질 등을

종합적으로 비교하여 결정

(4) EMS 기업의 선정후보 기업을 압축해 리스트를 만들고 제안

요구서 작성, 실제조사 등을 통해 선정

(5) EMS 계약의 교섭과 체결

업무 범위, 코스트 요인, 생산수량 및 서비스

가격 등의 교섭 내용을 점검

계약에 앞서 ‘Risk와 Returns’을 적절히

배분해 교섭에 임하고 계약을 체결

(6)제조 아웃소싱의 체제 정

비 및 관리

전사적인 차원에서 아웃소싱 체제를 정리하

거나 관리(코스트, 경영지표, 공장감사 등)

(7)EMS 기업에게 공장을

매각

제조 메이커와 EMS 기업이 모두 만족할 수

있는 상생의 방법을 모색

(공장 매각과 종업원의 고용보장을 연결)

삼 성 경 제 연 구 소 ⅹⅳ


Ⅴ. 우리에게 주는 시사점

No 주요 시사점 구체적인 내용

1최근의 물건 만들기

체제 재편을 직시

△무한경쟁 시대를 맞아 경쟁력 강화를 위한 선진 제

조 메이커들의 물건 만들기 체제 재편을 인식

-생산을 ‘본업’이라고 인식해온 일본 전자 메이

커들도 EMS 활용에 참여

△디지털, 정보화 시대를 맞아 단순생산은 더 이상

고부가가치를 창출해 주지 않는다는 인식 확산

2

新 생산체제인

EMS 중심의 재편

에 편승

△EMS화는 막을 수 없는 세계적인 추세임을 인식하

고 이와같은 흐름에 편승해 경쟁력확보에 나설 때

△세계 곳곳에 생산거점을 확대하고 있는 선진 대형

EMS 기업을 효과적으로 활용하는 방안을 검토

△IT 관련 하드웨어 분야의 생산기술을 많이 축적하

고 있는 한국기업이 대형 EMS 기업 유치에 나서

면 승산

3경쟁력 강화를 위한

EMS 활용

△코스트, 납기, 품질, 유연성 등에서 장점을 가진

EMS 기업을 활용해 코스트다운과 신뢰성 확보

-소니는 SIH(Sony International Hongkong)를 통해

EMS 기업의 관리에 나서면서 경쟁력을 확보

△EMS 기업에게 생산을 위탁하는 대신에 고부가가

치 창출 가능 분야에 경영자원을 집중 투입

△재무체질의 개선으로 주주이익 중시 경영을 실천

4유망 사업으로서의

EMS 접근

△세계적인 붐을 일으키고 있는 생산분야의 EMS화

에 능동적으 참여해 신규 비즈니스 기회 창출

△제조업의 ‘맥도널드’화를 EMS 사업으로 연결

5EMS 대응을 검토

할 조직 설치

△EMS 열풍이 기업경영에 미치는 영향을 효과적으

로 분석할 한시적 성격의 특별기구 설치를 검토

△중장기적으로는 특별 조직이나 기구가 축적한 정보

를 분사형 EMS 기업 설립시 활용

삼 성 경 제 연 구 소 ⅹⅴ


Ⅰ. 지각 변동하는 생산시스템

생산이 경쟁력을 보장하지 않는 시대

� 후발업체라도 제조기술을 구입하거나, 관련 인력을 스카웃해 배치하면 짧은

시간내 기존 업체를 따라잡을(catch up) 수 있는 시대가 도래

- 제조기술의 향상과 보편화로 ‘물건 만들기가 경쟁력을 보장해 주는 시대’

가 지나면서 생산을 포기하는 기업이 증가

- 타사 제품과의 차별화로 경쟁력을 높이고, 고부가가치 창출을 위해 생산보다

는 R&D, 디자인 및 판매·마케팅 등의 분야에 주력하는 기업이 증가

·기업활동중의 부가가치는 R&D(연구개발) 단계에서 최고조에 달했다가 생산

단계에서는 감소하며, 판매·A/S 단계에서 재차 증가하는 ‘스마일 곡선’

이 성립

기업의 활동중 창출되는 부가가치 분포

연구개발

서비스

제조

조달 판매

大

부

가

가

치

의

크

기

공급관계의 흐름

小

자료 : 日科技硏, 「EMS 비즈니스 혁명」, 2001.6

삼 성 경 제 연 구 소 1


□ 이러한 가운데, EMS가 향후 새로운 생산시스템의 핵심적인 키워드로 부상하

면서 주목을 받기 시작

- 생산에 특화한 전문회사(EMS)를 활용하면 코스트가 절감된다는 것이 알려

지면서 EMS(Electronics Manufacturing Services)에 대한 관심이 증가

·특히 선진 일렉트로닉스 기업들은 제품의 생산코스트가 많이 소요되는 경우

라면 사내생산을 과감하게 포기하고 EMS를 활용

- EMS 기업를 활용하면 소비자들의 니즈에 걸맞는 신제품 생산은 물론 유연

한 제조라인을 통해 다양한 제품의 생산이나 재고 조정도 가능

·‘만들면 팔린다’는 고도 성장시대의 생산자 중심의 사고에서 벗어나 ‘팔

릴만한 좋은 물건을 얼마나 싸게 만들 수 있는가’를 위해 EMS 활용

□ 대경쟁(mega competition) 시대의 생존을 보장받고, 경쟁우위를 얻을 수 있

도록 물건 만들기 체제를 새롭게 변화시켜 나갈 것이 요구

- 부품의 내장화를 통해 부품공수를 감축하는 모듈생산 방식이 인기

·PC, 정보통신, 기계 업계는 모듈화(modularizaion) 생산방식의 도입 확대로

코스트 절감은 물론 ‘생산의 스피드 향상’까지 달성

- 생산설계, 디자인 등의 분야에 외부의 전문기업이 참가할 수 있는 ‘오픈 아

키텍처(open architecture)’를 도입하여 생산코스트를 감축

·IBM은 외부에서 공개적으로 생산설계나 디자인, 생산업체 등을 모집하는 오

픈 아키텍처 제도를 도입해 단기간내에 PC 시장의 진출에 성공

생산 및 제조 분야의 아웃소싱 열풍

□ 제조 분야를 분리하여 외부의 전문기업에 아웃소싱해 처리하는 기업이 증가

- 신상품의 출하 러시로 상품주기(production cycle)가 짧은 PC, 정보통신 등

하이테크 산업을 위주로 제조 분야의 아웃소싱이 증가



·3~6개월마다 신모델이 출시되는 PC, 휴대전화 단말기의 효율적인 생산을

위해 IT 기업들은 미국 솔렉트론이라는 EMS 기업에게 생산을 위탁

미국의 유명 IT 기업의 생산 아웃소싱

공 장

I B M

공 장

미 쯔 비 시 전 기

매 수

공 장

N C R

공 장

C I S C O

솔 렉 트 론

◆ 품 질 향 상◆ 스 피 드 업◆ 코 스 트 삭 감◆ 서 비 스 향 상

매 수

매 수매 수

- 치열한 경쟁에서 살아남기 위해 기존의 전통기업들도 제조 분야를 분리해 아

웃소싱으로 처리하는 사례가 증가

·소니는 제조 분야를 분리해 생산을 전담하는 ‘소니-EMCS’와 ‘솔렉트

론’이라는 EMS 기업에게 생산 아웃소싱을 시작

소니의 생산체제 재편도

소니본사

EMS AV/T 솔렉트론등

일

본

북

미

구

주

아시아

개발·기본설계

제품설계

·생산

판매

자료 : 日經비즈니스, 2000.10.16



□ 자사 생산공장을 보유하지 않는 하이테크 기업들이 탄생해 급성장

- 초기 경영자원을 R&D 및 디자인, 마케팅, 재무 등 핵심적인 업무에만 투입

하되, 생산을 아웃소싱으로 조달하는 기업이 급성장

·델컴퓨터, 모노레일컴퓨터 등은 생산을 비롯하여 대부분의 기업활동을 아웃

소싱으로 조달해 짧은 시간내 급속히 성장

- 핵심 상품의 생산을 담당할 공장만 보유한채 대부분의 제조 기능을 아웃소싱

으로 조달하면서 성장

·시스코시스템즈, 선마이크로시스템즈 등은 인터넷통신 관련 핵심제품의 공장

만 보유하고, 보완관계에 있는 제품의 생산을 아웃소싱으로 조달

□ 휴대전화 단말기 분야의 경쟁격화로 가격이 경쟁력을 좌우하면서, 생산 아웃

소싱을 통한 코스트다운에 나서는 일렉트로닉스 기업이 증가

- 과거에는 미국의 통신업체 위주로 휴대전화의 생산 아웃소싱에 나섰지만, 최

근에는 에릭슨, 노키아 등의 유럽 통신업체도 생산 아웃소싱을 결정

·휴대전화 단말기 생산의 아웃소싱이 지속적으로 늘어나 세계시장 규모가 99

년의 경우 전체 출하 대비 10%에서 2001년에는 20%로 증가될 전망

세계 휴대전화시장의 생산 아웃소싱 현황

구 분 1999년 2000 2001(예상)

출하 대수(백만대) 214 350 490

전년대비 신장률(%) 88 64 40

아웃소싱 처리대수(백만대) 21 53 88

출하대비비율 10 15 20

자료 : 일본 電波新聞, 2001, 4.17

□ 인터넷의 발달로 가상공간에서 네트워크를 활용하여 기업을 경영하는 가상기

업(virtual company)이 출현해 성장



생산공장의 독립 선언

□ 디지털 가전, 통신단말기, 반도체 등 하이테크 상품의 제조 메이커들이 생산

공장의 분리를 통해 독립경영하는 체제로 전환

- 고도 성장기에 생산설비 확대를 통해 급성장해온 대기업들이 이제는 생산공

장의 통폐합이나 재편을 통해 생산성 향상을 추구

- 특정 품목만 생산하는 기존의 생산공장을 해체하는 대신에 다품종 소량생산

을 담당할 수 있도록 전사 차원의 물건 만들기 체제로 재편

제조 메이커의 생산분야 재편 방향

전기메이커

제조부문

전기메이커

제조부문

전기메이커

제조부문

전기메이커전기메이커 전기메이커 전기메이커……

……

제조부문 제조부문 EMS기업…… ……

(b) 향후

(a) 현재

자료 : 日經일렉트로닉스, 2001.1.1

□ 사업부 소속에서 벗어나 생산공장 스스로가 이익을 내면서 생존할 수 있도록

독립채산을 강화

- 소니는 사업부 소속의 일본내 26개 생산공장을 분야별로 통폐합하여 3~4개

의 EMS 회사로 재편해 독립채산을 강화



- 마쓰시다전기도 사업부 직할의 생산공장을 통합해 전사 차원의 공장으로 전

환해 가동율을 높이고 생산효율 향상을 시도

·창업이후 금과옥조와 같이 여겨왔던 사업부 제도를 해체하는 등의 생산공장

통폐합을 통한 독립채산을 지향

- NEC는 이익을 내지 않는 휴대전화 단말기 생산공장을 매각하였고, 반도체

공장은 국내로 통폐합해 경쟁력 향상을 추진

·미국 및 대만의 휴대전화 단말기 공장을 솔렉트론에 매각한데 이어 외국의

반도체 및 LCD 관련 공장을 철수시켜 국내공장으로 통폐합

일본 전자 메이커의 생산공장 독립경영 현황

회 사 명 구체적인 내용 목 적

소 니

△25개의 국내 생산 자회사를 3~4개의 생산 전담

자회사로 통합하거나 재편

△미국 및 대만의 자회사는 매각해 외부 위탁

코스트삭감, 제조

기술력 향상 등

을 지향

마쓰시다

전기

△사업부 직할의 생산기능을 전담 자회사로 이관

△생산 전담 자회사는 물론 외부의 생산 위탁 사

업에도 진출

사업부 단위의

생산에서 벗어나

디지털화에 대응

N E C

△해외의 생산 자회사(8개사)를 매각해 외부의 전

문회사에 위탁

△반도체를 제외한 국내의 생산공장(13개)도 통폐

합해 생산전담 자회사를 설립

자산의 효율화를

추구하고, 본사는

연구개발에만 집

중

자료 : 닛케이산업신문, 일본경제신문, 이코노미스트에서 종합 정리

□ 공장의 매수를 통해 새로운 생산전문 업체로 부상한 EMS가 이익을 내면서

급속히 성장

- 북미 솔렉트론, 플렉트로닉스, 셀렉스티카, SCI Systems, Jabil Circuit 등의

EMS 기업은 공장매수 등을 통해 생산에 특화하면서 급성장

- 일본 가가전자(加賀電子), 교덴, 스미트로닉스 등은 EMS제조 상사로서 국내

외 제휴 공장의 확보를 통한 수주에 나서면서 급성장



생산공장의 해외이전 가속화

□ 생산코스트가 싼 해외로 생산공장의 이동이 활발

- 미국, 일본, 유럽 등 선진 제조 메어커들은 생산공장을 저렴한 코스트, 생산

기술 등을 가진 개도국으로 이전

·동남아, 동유럽 및 중남미 등의 국가가 세계 제조 메이커들의 생산거점으로

부상하고 있는 가운데 중국이 크게 주목

- 해외 이전 공장의 대상도 의류, 가전 등 일반적인 제품에서 PC, 반도체 및

첨단 전자부품, 정보통신 단말기 등 하이테크 제품으로 확대

·일본 전자 메이커들은 콘덴서, 광픽업 등의 첨단 핵심부품의 생산까지 중국

을 비롯하여 말레이지아 등으로 이전

일본기업의 해외 생산공장 이전 현황

국가명 회사명 구체적인 진출 내용

중 국

마쓰시다전기△칩탄탈콘덴서 , 필림콘덴서, 유전체필터, 진동모터,

마이크 등의 생산 능력 확대(월산 6천만개→1억개)

산요전기 △광픽업(월산 30만개→ 200 만개)

소니 △오디오CD 용 광픽업(월산 200만개→350 만개)

태국NEC △초소형 칩탄탈콘덴서(2.5배 증산)

킨세키 △수정 부품

말레이시

아

샤프△CD, MD 스트레오의 설계

-현지법인 매출액의 45% 를 현지 설계가 담당

히다치금속 △아이소레터

필리핀 산요전기△AV 기기 반도체 설계 센타

-AV 반도체 설계의 40% 를 필리핀에서 설계

자료 : 닛케이비즈니스, 2000.7.17일자

□ 국제화, 정보화 시대를 맞아 세계시장을 공략하기 위해 글로벌 제조 아웃소

싱이 유행



- 선진기업들은 생산의 플랫폼(platform) 을 지향하면서 본사는 세계 모공장

(mother factory)의 역할을 담당하되, 대부분의 생산을 외국에 아웃소싱

·일본에서 디자인한 중저가 의류를 중국에서 생산하여 일본에 판매하면서 급

성장하고 있는 퍼스트리테일링사가 주목

- 생산거점의 확보에 경쟁기업간의 전략적인 제휴가 활발

·엘릭슨은 소니와 전략적인 제휴를 통해 휴대전화 단말기의 생산통합에 착수

세계의 생산공장으로 부상하는 중국

◇ 중국은 저렴한 인건비, 광활한 내수시장 및 풍부한 인력 등으로 세계 선진기업

들의 해외 생산거점으로 떠오르고 있음

- 현재 1억명 정도가 산업현장에 투입되고 있지만, 아직도 9억명에 가까운 인력

들이 농촌에 대기하고 있으면서 언제든지 산업현장 투입이 가능한 실정

◇ 선진기업들이 싱가폴, 대만, 태국, 인도네시아 및 말레이지아 등 아시아 지역

에 두고 있는 생산거점을 중국으로 이전시키고 있어 ‘아시아 제2경제위기’를

초래할 수 있다는 경고가 나올 정도(오마에 겐이치의 경영숙<2001.7월>)

□ 물건 만들기 체제의 재편에 나섰지만 해외 생산공장 경영의 실패로 철수하는

사례도 등장

- 싱가폴에 본사를 둔 소니의 자회사인 아이와는 대규모 경영적자를 이기지 못

해 생산공장의 통폐합을 비롯하여 대규모 구조조정을 실시

·소니- 고가 제품, 아이와-중저가 제품 등의 역할 분담으로 아이와의 본사 및

생산공장을 해외에 두었지만, 경영미숙으로 대규모 적자를 기록하며 고전

- 일본의 전자 메이커들은 반도체 및 액정(LCD) 과 같은 첨단 제품의 해외 생

산을 시작했지만, 기대 이하의 성과를 거두면서 철수 시작

·NEC, 도시바 등은 반도체, 액정 등의 생산공장을 국내로 압축



Ⅱ. 新 생산시스템 : EMS 현황

1 . EM S의 개 요

EM S의 의미

□ EMS(Electronics Manufacturing Service)는 ‘전자 제품의 생산 및 관련

서비스를 외부에 수탁해 처리’하는 것을 의미

- 일렉트로닉스 제품의 제조, 설계, 조달 및 물류 등에 이르는 전과정을 외부

에 맡겨 조달하는 경영활동을 뜻함

·EMS는 일본의 협력회사 제도와 비슷한 모델로 출발했다가 설계, 물류 등을

포함하는 서비스 프로바이더로 발전

- 미국에서 탄생해 전세계로 전파되고 있는 새로운 기업의 제조 비즈니스 모델

로서 주목



□ EMS는 CM(Contract Manufacturing : 계약 제조)이라고도 하지만, 고객의

다양성 및 전략성 등을 감안하여 ODM이나 OEM 등과는 구분

- EMS는 자사 브랜드로 제품을 만들어 팔지 않는데 비해, 대만에서 나온

ODM(Original Design Manufacturing : 제조회사 주도의 설계 생산)은 대부

분 자사 브랜드로 제품을 생산해 판매

- EMS는 위탁자의 지시에 따라 제품을 생산하는데 비해, OEM(Original

Equipment Manufacturing)은 자사의 브랜드를 가지고 있지만 생산된 제품

은 상대방 브랜드로 판매

□ EMS는 하청, SCM(공급자관리) 등과도 많은 연관을 가지고는 있지만, 개념

이 일치하지는 않음

- EMS는 불특정 다수를 대상으로 생산, 부품조달, 물류, 제품수리 등을 서비

스하는 것이나, 하청은 특정기업의 생산을 위탁받아 처리하는 것을 의미

·하청은 수직적인 종속관계로, 고객 제조 메이커의 요구대로 생산해 납품

- EMS가 고객 니즈의 창조 등에 초점을 두고 있는데 비해, SCM은 재고압축,

생산효율 및 스피드업, 응답능력의 향상 등에 중점을 두고 있음



EM S의 시장규모

□ 그동안 세계 EMS 시장은 연평균 25% 라는 높은 성장을 실현해 왔는데, 이

와같은 고성장 추세는 2015년까지도 지속될 전망

- 2015년까지 제조 아웃소싱 시장규모는 연평균 7.5% 씩 성장할 것으로 예상

되는데 비해, EMS 시장은 3배가 넘는 연평균 25% 성장할 것으로 전망

- 제조 아웃소싱 시장중의 EMS 점유율은 99년 11%(730억달러), 2003년 20

%(8,970억달러), 2015년 69%(2 조1,370억달러)로 확대될 전망

*최근 세계 IT 산업의 성장 둔화로 EMS 시장이 일시적인 침체현상을 보이지

만, 경기불황이 제조 아웃소싱을 촉진하므로 EMS 시장이 재차 회복될 전망



□ 미국의 EMS 시장 확대에 이어 일본 및 유럽 기업들이 EMS에 본격적으로

참여함에 따라, 이들 국가 중심으로 EMS 시장규모가 커질 전망

- 유럽의 EMS 시장은 휴대전화 단말기의 EMS 붐으로 99년 111 억달러에서

2004년에는 2.6배나 늘어나 289 억달러에 이를 전망

- 일본도 최근 1, 2년 동안 전자 업계를 중심으로 EMS에 본격 나섬에 따라

시장이 급속히 늘어나고 있는데, 금년에만 1조엔을 초과할 전망

□ EMS 시장의 제품별 구성을 보면 컴퓨터·주변기기, 통신기기가 전체 시장의

70%를 점유

- 99년 EMS 시장의 제품별 구성비는 컴퓨터 및 주변기기가 39%, 통신기기가

27%를 점유하는 등 IT 관련 제품이 대부분을 차지

- 최근에는 휴대전화 단말기의 제조 아웃소싱이 급증하면서 이들 제품의 EMS

기업 위탁이 늘어났고, 앞으로는 통신기기의 점유율이 대폭 증가할 전망

EMS시장의 제품분야별 구성비 변화

1999년 2004년

자동차3%

군사·항공3%의료기기

7%

산업용기기7%

기타14%

통신기기27%

컴퓨터 및주변기기

39%

메디컬기기5%

통신기기40%

기타12%

컴퓨터 및주변기기

33%산업용기기

6%

자료: 다이야몬드, 「EMS 전략」, 2001.1



EM S의 범위

□ EMS는 일렉트로닉스 산업에서 출발하여 제조업 전체로 확대되고 있으며, 최

근에는 서비스업까지 영역이 확장

- 코스트다운 여부가 경쟁력을 좌우하는 시대를 맞아 전자업계 뿐만 아니라 서

비스업계도 EMS의 도입이 확대

□ 생산에 대한 기업의 전략도 단순한 제조 아웃소싱 단계를 뛰어넘어 EMS 로

컬→ EMS 글로벌 단계로 고도화

- EMS에 참여하는 기업은 처음에 계열사의 제조를 담당하다가 점차 해외 공

장을 확보하거나 매수하는 등으로 글로벌화를 지향



2 . EM S 성장 의 배경

일렉트로닉스 산업의 지속적인 성장

□ EMS 기업의 고객이 참여하고 있는 일렉트로닉스 하드웨어에 대한 수요가

지속적으로 증가

- 세계 전자제품의 생산은 앞으로도 매년 7% 수준의 견실한 성장을 지속할 것

이며, 앞으로도 EMS 기업을 찾는 고객이 늘어날 전망

- EMS 기업에 생산을 위탁해 처리하는 통신 네트워크, 정보통신 단말기, 컴퓨

터 주변기기·시스템, 디지털 가전, 메디칼 기기, 무선통신 등의 분야에 하

드웨어 수요가 지속적으로 증가

생산체제의 유연화 : 고객의 다양한 니즈를 흡수

□ EMS 기업은 다양한 제품을 생산할 수 있는 유연한 생산체제를 완비하여 고

객의 니즈에 신속하게 대응하면서 인기

- 여러가지 제품이나 부품을 동시에 생산할 수 있는 유연한 생산라인 구축과

글로벌 오퍼레이션으로 다양한 고객의 니즈를 흡수하고 수요 안정화 달성

- 고객의 니즈가 수시로 변하는 PC나 휴대전화와 같은 하이테크 상품의 생산

에 유연하게 대처할 수 있는 생산체제를 구축하면서 이익을 창출

대량 구매에 의한 원가절감 : 가격경쟁력 강화

□ EMS 기업을 활용해 코스트 절감에 성공하면서 EMS 붐이 형성

- EMS 기업의 경쟁력이 대량 구매와 관리층의 슬림화를 통한 ‘코스트다운’

에 나선 것이 적중



·일본 TDK가 생산하는 칩컨덴서의 50% 이상이 EMS 기업에서 통합 구매

- EMS 기업은 수주 통합 및 부품 표준화로 생산코스트를 감축

·생산공정 및 원자재의 표준화를 통해 이익을 내고 있는 제조업의 ‘맥도널

드’를 지향

경영상의 특징 : 매출이익율 低 + 자산회전율 高

□ EMS 기업의 급성장을 이끈 경영상 특징은 다른 제조 메이커들에 비해 매출

이익율이 낮으나 자산회전율이 높다는 것임

- EMS 기업은 생산분야의 부가가치 창출이 어려운 점을 감안해 생산설비의

가동율을 높이고 재고를 억제하여 자산회전율을 개선함으로써 수익성 확보

- EMS 대상의 제품은 자산이익율(매출이익률+자산회전율)이 동일한 곡선상에

있으므로 이를 개선하기 위해 전체 곡선을 위로 이동시키는데 주력



수평분업의 효율화 : 부품 + 어샘블리 + 물류 등의 결합

□ EMS 기업을 활용하면 정보화, 디지털 시대를 맞아 각광을 받기 시작한 수평

분업 체제에도 효율적인 대응이 가능

- 과거의 사업구조는 계열간의 수직통합 체제로서 외부의 자원의 활용이 적고

환경변화 대응능력이 뒤졌지만 성장이 가능

·수직통합의 경우 모기업은 계열사, 자회사 등의 관계를 통해 생산의 효율화

를 추구함으로써 성장시대의 기업에게 플러스 요인

- 하지만, 정보 및 글로벌 시대를 맞아 앞으로의 제조 메이커들은 수평분업이

나 가상체제를 통해 코스트다운을 실현하면서 경쟁력을 확보해 나갈 전망

·앞으로의 기업은 기존의 계열 관계를 벗어나 노임이 저렴한 지역에 있는 제

조 메이커에게 생산을 아웃소싱하면서 성장

사업구조의 변화 전망

과거 현재 미래

수직통합의

공급사슬수령/아웃소싱의

가치사슬

가상기업의 통합

비즈니스 생태계시스템

·리니어 조직

(수직적)

·우호적이지 않은

파트너 관계

·외부활용 최소화

·새로운 환경 적응이

늦음

· 핵심역량에 집중

· 파트너와의 공동체적

관계 형성

· 제한된 파트너와의

통합

· 정보의 고립

· 정보흐름상 시간차 발생

·파트너와의 협력적

관계

·생태계시스템상의

모든 멤버와 통합

·비즈니스 프로세스와

모든 정보의 공유

·실시간 정보흐름

□ 제조 메이커들은 생산을 EMS 기업에 위탁하는 수평분업 체제를 통해 경쟁

력을 높이고 이노베이션에 도전



수직통합 및 수평분업 체제의 비교

개발

A사 B사 C사

시장

시장

개발 개발

시장

물류

제품조립

부품제조

물류 물류

제품조립 제품조립

부품제조 부품제조

고객 고객 고객 고객 고객

시장

A사 B사 C사

고객 고객 고객 고객 고객

시장

개발

물류

제품조림

부품제조

개발

물류

제품조림

부품제조

개발

물류

제품조림

부품제조

수직통합모델

수 평분 업모델



3 . EM S 기업 현 황

□ 기업의 생산체제 재구축이 활성화됨에 따라 제조 아웃소싱이 증가하고 다양

한 형태의 EMS 기업이 탄생하여 급성장

- 미국의 솔렉트론(Solectron), SCI Systems 등은 설립 초기와는 전혀 다른

형태의 비즈니스인 독립형 EMS에 참여하면서 빠르게 성장

·유럽의 전자 메이커들도 하이테크 상품을 위주로 미국의 업체와 같이 독립형

EMS 기업이나 중소형 EMS 기업에게 아웃소싱하는 사례 증가

- 일본의 전자 메이커들도 최근 분사형(spinn off) EMS 기업을 만들어 생산을

위탁하거나 외부의 EMS 기업을 활용하면서 EMS 기업이 부상

·일본에서는 교덴, 가가전자(加賀電子), 스미토로닉스와 같은 EMS 제조상사

가 탄생해 틈새시장(niche market)을 개척하면서 성장

EMS 기업의 형태와 특징

형태 구분 구체적인 특징 내용 비 고

독립형

EMS

△다른 업종을 생산하다가 일렉트로닉스 제품의 생산

전문회사로 전환해 성장(솔렉트론 등)

△특정한 기업에 소속되지 않아 불특정 다수의 고객

으로부터 생산 수주가 가능

분사형 EMS로

출발했다가 경영

권이 변동되면

독립형 EMS

분사형

EMS

△대기업의 특정사업부가 분리(spinn off)되어 EMS

기업으로 전환(셀렉스티카, 소니-EMCS 등)

△공장을 통폐합해 사내에 전사 차원의 분사형 EMS

파트를 신설(마쓰시다전기의 사내 팩토리센타)

모기업의 생산지

원이 목적이나

외부 생산도 일

부 추진

중소형

EMS

△특정 회사의 지정한 제품을 생산해 납품하는 지방,

지역의 EMS 기업

△분사형 EMS 기업들이 참여하지 못하는 전문분야

(틈새시장)에 특화해 생존

특화 전략에 실

패하면 대형

EMS 기업에게

흡수될 우려

EMS 제조

상사

△제조 메이커와 생산 전문업체를 연결

(교덴, 가가전자, 스미트로닉스 등)

△얼마나 실력있는 생산전문업체를 많이 보유하고 있

는가 여부가 성공의 관건

종합상사에서 분

사화된 기업이

참여



□ 금년에 들어와 독립형 또는 분사형 대형(mega) EMS 기업이 세계시장을 석

권하고 있는 가운데 중소형 EMS 기업이 틈새시장을 개척중

- 세계 상위 5대 EMS 기업은 연평균 50% 이상의 성장율을 기록하면서 빠른

추세로 세계시장을 파고들고 있어 대형 EMS의 영향력이 갈수록 증가

- 엘코텍, 샌미나, C-MAC 등의 중소형 EMS 기업도 일렉트로닉스 업계의 통

신장비, 전자부품 및 휴대전화 단말기 등의 생산을 맡으면서 급성장

세계 10대 상위 EMS 기업의 현황

(백만달러, %)

회 사 명 본 사 2000년 1999 신장율 종업원 공장

솔렉트론 캘리포니아 16,884 10,068 68 71,000 48

플렉스트로닉스 캘리포니아 11,224 5,883 91 18,000 40

셀렉스티카 캐나다 9,752 5,297 84 29,000 33

SCI Systems 앨라바마 9,146 7,224 27 38,000 51

샌미나* 캘리포니아 4,538 2,609 74 24,000 55

Jabil Circuit 플로리다 3,998 2,433 64 21,000 30

엘코텍 핀란드 2,060 752 174 11,400 12

MSL 매사추세츠 1,758 921 91 6,600 7

벤치마크엘렉트로닉스 텍사스 1,704 879 94 7,500 16

C-MAC인더스트리 캐나다 1,702 791 115 10,000 52

자료 : 일본 JETRO Censor, 2001.7월 주 : *는 자체 제조분 포함

□ EMS 기업들은 치열한 경쟁에서 살아남기 위해 대형 합병이나 공장의 매수

등을 활발하게 추진함으로써 순위가 급변

- 대형 EMS 기업은 고객의 다품종 소량생산이나 대량생산 요구 등에 신속하

게 대처하고자 다른 EMS 기업을 합병하거나, 로컬 지향의 중소형 EMS 기

업을 M&A하는 등으로 글로벌 생산거점 확보에 주력



·98년까지 EMS 기업의 랭킹 1위였던 SCI Systems은 솔렉트론의 공격으로

2위(99년)로 밀렸다가, 플렉트로닉스에게도 뒤져 4위(2000년)로 전락

·2001년 7월 SCI Systems는 EMS 기업 랭킹 5위인 샌미너를 합병할 예정

으로 있어 2위를 둘러싸고 플렉트로닉스와의 경쟁이 가열

- 지역 EMS 기업이나 중소형 EMS 기업들은 대형 EMS 기업과의 경쟁에서

살아남기 위해 틈새전략을 강화

·일본의 스미토로닉스 등과 같이 로컬 EMS 기업은 모기업인 스미토모상사의

강점을 살려 틈새시장 개척에 성공하면서 급성장

향후 EMS 기업의 구조 변화 전망

대형 EMS기업

대형 EMS기업에 매수

니치

EMS기업

지역 EMS기업

지역 EMS기업

다품종소량생산

글로벌

로컬

소품종소량생산

자료 : 다이야몬드, 「EMS 전략」, 2001.1월

□ 대형 EMS 기업은 ‘고객 및 시장의 접근 용이성’과 ‘저임금, 양질의 노

동력 확보’라는 장소를 찾아 본격적인 생산거점 확보에 착수

- 북미 : EMS 기업이 가장 먼저 출현한 이곳의 대형 EMS 기업들은 미국 및

캐나다 전역은 물론 멕시코 등에 진출해 생산거점을 확보



·솔렉트론, SCI Systems, 셀렉스티카, Jabil Circuit 등 대부분의 대형 EMS

기업은 미국 및 캐나다 등에서 탄생해 이들 지역에 생산공장을 확보

·최근에는 인건비가 저렴하면서도 대형 시장이 가까운 멕시코에 솔렉트론과

같은 대형 EMS 기업이 진출

- 아시아 : 플렉트로닉스 등의 대형 EMS 기업들은 싱가폴에 진출하였고, 최근

에는 중국과 물건 만들기의 본고장인 일본거점 확보에 적극적으로 참여

·대형 EMS 기업은 값싼 인건비, 잠재적인 넓은 내수시장 등을 감안해 중국에

대규모 생산공장 건설하는 등으로 아시아의 EMS 거점을 중국으로 이전

- 유럽 : 구미 대형 EMS 기업들은 90년대초 서유럽에 진출한데 이어 90년대

후반부터 동유럽 국가 진출을 확대

·90년대초 솔렉트론이 IBM의 볼드공장을 매수한데 이어 플렉트로닉스 및

SCI Systems가 엘릭슨으로부터 스웨덴의 공장을 인수

·냉전이 붕괴된 90년대 후반부터 양질의 노동력에다 인건비까지 저렴한 루마

니아, 체코 등의 동유럽에 EMS 기업들이 진출하여 생산거점을 확보

4 . EM S 기업 의 경쟁 력 원 천

<강력한 동기유발 : 생산 관계자가 주역>

□ EMS 기업은 생산부문을 경영의 핵심적인 요소로 간주

- EMS 기업에서는 생산력을 경영실적과 직결시켜 경영의 핵심으로 간주

·생산기능의 독립과 제조 분야의 집중적인 육성을 통해 코스트, 품질, 납기 등

의 측면에서 경쟁력을 확보

- EMS 기업의 생산부문은 제품개발, 마케팅 등에 예속되어 있는 일반 기업과

는 달리 독립되어 있고, 생산의 효율성이 경영실적을 좌우



·일반 기업의 생산부문은 마케팅을 통해 얻은 정보와 개발부문이 건네준 설계

를 전제로 작업에 들어가는 것이 일반적

□ EMS 기업에서는 생산의 성공여부가 경영실적 향상과 직결되는 등 생산의

성공을 이끈 관계자가 회사의 주역

- 생산력을 높여 EMS 기업의 실적이 좋아지면 제조 관계자들이 더 많은 보너

스와 스톱옵션 등의 인센티브를 받게 운영

- EMS 기업의 종업원은 생산성 향상 의욕이 높아 생산목표를 달성하기 위해

물건 만들기에 전력하는 등의 선순환 관계가 지속

□ 재무나 M&A 등의 업무를 담당했던 인력이 EMS 기업의 제조부문 책임자로

스카웃되어 생산을 책임지고, 기업가정신을 발휘

- 대형 EMS 기업인 Jail Circuit는 증권회사나 은행 출신자를 스카웃해 생산

을 맡기는 등의 개혁을 통해 생산전문가로 육성하는데 성공

·생산현장 인력이 경험하지 못한 고객의 생산시스템이나 공급체제 등을 미리

파악하고 대처하는 것이 가능

<의사결정의 신속화 : 관리직의 감축>

□ EMS 기업은 하이테크 산업이나 벤처기업과 유사한 플래트한 기업 운영을

통해 경쟁력을 확보

- 대형 EMS 기업은 생산분야를 제외한 간접분야의 포스트나 관리층이 비교적

적어 의사결정이 빠르며 결정된 사안이 신속하게 실행으로 옮겨짐

- 보수는 실적과 연동해 보너스나 스톡옵션 형태로 지급되어 종업원의 코스트

삭감 및 생산성 향상을 유도



□ EMS 기업은 신속한 의사결정으로 새로운 고객, 기술, 제품 및 방식 등을 빠

르게 받아들여 생산에 반영하는 등의 환경변화 적응력이 뛰어남

- EMS 기업이 일반기업과 차별화되는 것은 고객의 신제품 생산 요구에 신속

하게 대응할 수 있게 유연한 경영을 한다는 점

·일반기업은 설계나 마케팅 부문에 예속되어 있어 이들 부서의 요청으로 생산

이 이루어지므로 독자적인 대응 능력이 뒤짐

- EMS 기업은 생산을 기업경영에 우선시함으로써 고객의 주문 변화 등에도

신속한 의사결정이 가능

<간접비용의 극소화 및 표준화>

□ 생산분야에서 이익을 창출해야 하는 EMS 기업으로서는 간접비 극소화를 통

한 이익율 확보에 주력하지 않을 수 없는 실정

- 본사의 건물이 보잘 것 없거나, 관리분야의 스탭이 극소수에 불과한 것도 간

접비 절약의 일환

- 간접비 증대의 영역인 정보시스템, 생산설비, 생산프로세스의 조건 등의 개

선에 주력

□ EMS 기업은 간접비 극소화를 위해 설비, 부품, 정보시스템, 생산기술, 제조

데이타 등의 전분야에 걸쳐 표준화를 추구

- EMS 기업이 보유한 공장의 생산설비 통일 및 표준화로 구매력을 강화하거

나 글로벌 생산체제를 확립해 생산 코스트를 감축

·특정 상품의 주문을 받았을 경우 세계에 산재해 있는 공장중에서 가장 생산

원가가 저렴한 곳에서 생산을 실시

- EMS 기업은 생산설비의 표준화를 만들기 위해 생산 관련 핵심인력들이 모



여 공동으로 최적 조건의 생산 프로세스를 도출

·EMS 기업은 전자제품의 프린트 기판 표면실장 부품을 장착하는 공정(STM)

의 표준화로 최적의 생산조건을 만들어낸 바 있음

□ EMS 기업은 규모의 최적화로 최대의 이익을 획득하기 위해 ‘표준화와 통

일’을 적극적으로 추진

<고객 분산에 의한 리스크 감축>

□ EMS 기업은 다수의 고객을 확보하여 특정 고객에 생산을 집중하는 데서 발

생하는 위험을 회피

- EMS 기업에 생산을 맡기는 제조 메이커도 다수의 EMS 기업을 선택하여 제

조 아웃소싱을 실행함으로써 위험을 최대한 분산

□ EMS 기업은 제조 메이커와 경쟁력을 차별화할 수 있는 전략을 ‘고객의 분

산’이라는데 두고, 이를 실천해 리스크를 감축

- 제조 메이커들은 특정 제품을 자사 공장에서 집중 생산하므로 조금만 불황이

와도 가동율이 현저히 저하되는 것이 약점

- 반면, EMS 기업은 세계 곳곳에 산재해 있는 공장을 통해 고객의 어떤 요구

라도 생산할 수 있게 준비되어 신속한 대처가 가능

<프로그램 매니져 방식 도입>

□ EMS 기업은 고객인 제조 메이커의 접촉 창구로 ‘프로그램 매니져’라는

제도를 도입해 운영

- 프로그램 매니져는 △고객의 관계유지 △고객과의 가격설정 절충 △신제품

도입의 조정 △품질 및 납기를 둘러싼 문제 해결 등을 책임지고 처리



· ‘프로그램’이란 특정 고객의 제조 아웃소싱 업무 전체라는 의미

□ 프로그램 매니져는 EMS 기업의 경영스타일에 따라 ‘중량급 매니져’와

‘경량급 매니져’로 구분

- 중량급 매니져는 특정 고객에 대한 모든 접촉 및 지휘 권한을 가지고 있으며

경영결과에 따라 보수가 결정

- 경량급 매니져는 다수의 고객을 대상으로 공장별로 수주활동을 전개하며, 활

동결과에 대한 책임을 분산

□ 프로그램 매니져는 제조 메이커의 공장에는 존재하지 않는 EMS 업계의 고

유한 제도로서 경쟁력 유지의 핵심 사항

- 현재 EMS 업계에서는 프로그램 매니져의 부족으로 고액의 연봉을 제공하면

서 스카웃하는 것이 현실

<정보시스템 및 네트워크의 활용>

□ EMS 기업에게 제조 아웃소싱을 활발하게 추진하는 이유중의 하나가 정보시

스템 및 네트워크의 발달

- 제조 메이커와 EMS 기업간에는 정보 네트워크가 잘 구축되어 있으므로 수

주에서 출하까지의 생산 프로세스를 일괄해 아웃소싱으로 처리

- EMS 기업은 정보시스템의 효율향상을 위해 여러 가지 소프트를 도입하거나

시스템을 보완

□ EMS 기업은 고객에 대한 공급관리(SCM)에서 뚸어난 경쟁력을 보유

- 여러 고객의 제품생산을 담당하는 EMS 기업은 부품 및 원자재 관리, 물류



등이 경쟁력의 원천으로서 SCM 등에서 뛰어난 경쟁력을 보유

- EMS 기업은 i2테크놀로지 등의 최첨단 공급관리 계획 소프트 등을 구입해

사용하는 등 공급관리 능력 향상에 총력

·제품의 수명이 짧고 수요예측이 힘든 전자 업체는 공급관리의 성공여부가 이

익 확보의 최대 과제

EMS 기업이 채택하고 있는 정보시스템

종 류 구체적인 내용

e-커머스 소프트 고객과의 정보를 인터넷을 통해 제공하는 소프트

ERP 시스템 생산관리, 경리, 인사, 수주관리, 재고관리 등을 통합한 시스템

공급관리 소프트 고객의 수요변동 요구를 리얼타임으로 대응하는 소프트

MES(생산제어) 제조 공정상의 제품 흐름을 제어할 수 있게 관련 정보를 제공

품질관리 시스템 현장의 품질 관련 정보를 수집 및 분석하여 피드백하는 시스템

CAD 시스템 설계정보에서 제조정보의 작성을 위한 시스템

PDM 시스템설계에서 생산개시에 이르기까지의 신제품 도입 프로세스중

설계 및 제조 정보의 흐름을 관리



Ⅲ. 선진기업의 EMS 대응 사례

1 . 미국 기업의 EM S 대응 사례

세계 최초로 EMS 개념이 탄생

□ 일렉트로닉스 산업의 경쟁력 확보를 위해 미국의 전자 메이커들이 제조분야

의 아웃소싱을 강화

- 1970~80년대 미국의 전자업계는 일본 전자 메이커들의 공격으로 경쟁력을

잃고 공장을 매각하는 등 철수 사례가 속출

·당시 일렉트로닉스 제품의 생산에서는 일본이 미국을 완전히 추월

- 90년대에 들어와 반격에 나선 미국의 일렉트로닉스 업계는 고부가가치 제품

의 개발 및 설계, 디자인 혁신 등에 주력하는 한편 제조 분야를 EMS 기업

에 위탁, 처리하면서 코스트다운을 실현하고 경쟁력을 확보

□ 이렇게 하여 탄생한 미국의 EMS 기업은 세계시장을 석권하면서 매출이 100

억달러를 넘어서는 등 대형 EMS 기업으로 성장

- 솔렉트론은 IBM의 PC 기판을 생산하는 최초의 EMS 기업으로 출발하였다

가, 컴퓨터 및 주변기기, 통신 네트워킹 기기 등의 분야로 영역을 확대

·공장의 매수를 통해 급성장하면서 세계 EMS 기업의 톱으로 부상

- SCI Systems 도 IBM의 컴퓨터 생산 아웃소싱에서 출발하였다가 프린트, 모

뎀, 광파이버 등의 생산분야로 확대하면서 EMS 기업으로 변신해 성장

·한 때 솔렉트론을 추월해 EMS 기업 랭킹 1위에 올랐을 정도로 성장하였지

만 타사의 공장매수가 지연되면서 솔렉트론 등에 추월당함

- 셀렉스티카는 캐나다의 IBM 컴퓨터 공장이 폐쇄될 위기에 처하자 정보통신,

커넥티브티 등으로 사업영역을 확대해 EMS 전문업체로 변신하는데 성공



- 플렉스트로닉스도 EMS 기업으로 생산 아웃소싱을 통해 성장하였지만 한 때

경쟁력을 잃고 본사를 폐쇄하였다가 싱가폴에서 제기하는데 성공

·미국의 일렉트로닉스 업계 뿐만 아니라, 유럽의 노키아, 모토롤라 등과 같은

유명 IT 기업의 생산 아웃소싱까지 맡으면서 EMS 업계 2위로 성장

미국 EMS 기업의 생산제품 및 주요 거래선

회사명 주요 생산 품목 주요 거래선

솔렉트론

△컴퓨터- 메인프레임, 워크스테이션즈 , 서버, PC

인터넷 디바이스

△정보통신- 휴대전화, 인터넷 스위치, 이동통신

및 악세스 기기

△컴퓨터 주변기기- 레이저 및 잉크젯 프린트, 팩

스, 디스크 드라이브, 프로젝트 엔진 등

△네트워킹- 스위치, 라우터, 허브, 리모우트 악세

스, 모뎀 등

△기타- 반도체 장치, GPS, 메디칼기기 등

IBM, 소니, 노키

아, 컴팩, HP, 시

스코, 노텔, 델

알카텔, 선마이크

로, 엘릭슨, 인텔

NCR, 에이서,

미쓰비시전기 등

SCI

Systems

△컴퓨터 및 프로세서, I/O 인터페이스, 광파이버,

전력장치, 데이터 버스 커플러 등

△모뎀, 기지국 장비, DSR

△잉크젯 프린트, 의료기기, 플라스틱 모듈링 등

HP, 엘릭슨, 컴

팩, IBM, 노키아

노텔, NEC, 톰

슨, 필립스, 델

플렉스트로

닉스

△이동전화, 페이저, 홈RF, 광통신 부품 및 네트워

킹, 와이어리스 악세스 등

△X-Box, TV 셋톱 터미널

△PCB Fab, ASIC 설계, 플라스틱 몰딩

△PC, PC 서비용 어샘블리 등

시스코, 필립스,

지멘스, 모토롤

라, HP, 마이크

로소프트, 컴팩,

후지쓰 등

셀렉스티카

△컴퓨터- 메인프레임, 워크스테이션즈 , 서비, PC,

PC M/B

△컴퓨터 주변기기- DC/DC 컨버터, AC/DC 등

△정보통신- 휴대전화 단말기

△커넥티브티- 스위치, 라우터, 네트워킹(케이블,

광통신부품 등), XDSL, ISDN 등

△기타- 스토리지 에어리어 네트워크, 광증폭기,

DDR 메모리 모듈, EDO, DIMM, SIMM 등

모토롤라, 노키

아, NEC, IBM,

선마이크로시스

템즈, 시스코, 노

텔, 델, EMC,

HP, 제록스 등

□ 미국의 대형 EMS 기업들의 생산 참여 범위도 크게 확대



- 초기에는 PC용 기판 등의 수주생산에서 출발하였지만, 지금은 휴대전화 단

말기, 컴퓨터 및 주변기기 등 하이테크 제품의 생산분야까지 확대

- 초기에는 단순 생산(assembly)에만 참여하였지만, 점차 설계, 생산, 물류, 서

비스 등의 분야로 영역이 확장되면서 전체의 생산전략을 수립해 실행하는

프로듀서(producer)로의 역할이 강화

미국 EMS 기업의 전략 고도화

EM S 기업의 글로벌 전략 강화

□ 미국의 EMS 기업은 국내는 말할 것도 없고 해외 공장의 M&A를 통해 생산

거점을 확보하고 고객의 니즈 변화에 신속하게 대응하면서 급속히 성장

- 규모의 확대를 통해 조달 코스트를 줄이면서 경쟁력을 확보해 고객인 제조

메이커들의 니즈에 대응한다는 목표로 공장매수를 적극적으로 추진



·신규 공장의 설립보다는 기존 제조 메이커들의 공장을 인수하여 수주 물량

까지 보장받는 전략을 추진

- 미국 국내 전역에 산재한 공장 뿐만 아니라 일본이나 동남아 등에 위치한 해

외 공장까지 인수해 해외 고객의 니즈에도 대응하는 글로벌 전략을 추진

·제조기술이나 경험 및 노하우를 많이 보유하고 있는 일본 제조 메이커의 공

장 매수에 적극적

미국 EMS 기업의 공장매수 전략

□ 미국 EMS 기업의 독자적인 해외 진출도 활발

- 솔렉트론, SCI Systems 등의 대형 EMS 기업은 인접 국가이면서 생산코스

트가 저렴한 멕시코(특히 구와다라하라시 등)에 진출해 자사공장을 건설

- 미국의 대형 EMS 기업들은 싱가폴, 말레이시아 등의 아시아 지역에도 자사



공장을 지어 고객의 니즈에 신속하게 대응

·최근에는 저렴한 인건비, 풍부한 고객을 가진 중국시장 진출에도 적극적

미국 제조 메이커의 EM S 대응 전략

□ 미국의 일렉트로닉스 업계는 생산 아웃소싱을 통해 경쟁력을 제고한다는 방

침하에 EMS 기업을 적극적으로 활용

- IBM, HP 등과 같은 대형 일렉트로닉스 기업이 컴퓨터 주변기기, PC, 전자

부품 등의 생산을 분리해 제조 업무를 EMS 기업에 위탁

- 최근 모토롤라와 같은 정보통신 업체들도 EMS 기업에게 휴대전화 단말기의

생산을 위탁하는 사례가 증가

EMS 붐을 일으킨 미국 IBM의 사례

◇ 미국의 대형 EMS 기업은 IBM의 컴퓨터 및 PC, 주변기기 등의 제조 업무를 아웃

소싱받아 처리하면서 탄생해 급성장

- SCI Systems는 IBM의 PC용 기판 생산을 통해 급속히 성장하였고, 셀레스티카

는 IBM의 컴퓨터 공장을 분사(spinn off)해 EMS 기업으로 변신하는데 성공

- 솔렉트론도 경영위기를 맞았을 때 IBM의 임원이었던 일본계 미국인 니시무라

씨를 CEO로 영입해 EMS 기업으로 급성장

◇ IBM이 대형 컴퓨터 사업에만 집중하다가 크게 뒤진 PC 사업을 조기에 정상화할

수 있도록 본사는 조정(cordinater) 기능만 담당하고 대부분의 기능을 외부 전

문기업에 맡겨 아웃소싱으로 조달하게 되면서 EMS 기업들이 성장하기 시작

□ 벤처기업으로 출발해 대형 기업으로 성장한 미국의 일렉트로닉스 기업들도

EMS 기업을 활용해 급성장

- 미국 최대의 PC 업체인 델컴퓨터는 말할 것도 없고, HP, 시스코, 선마이크

로시스템즈 등의 전자 메이커들이 EMS 기업에게 생산을 아웃소싱해 성장



2 . 일본 기업의 EM S 대응 사례

일본 제조 메이커의 EM S 쇼크

□ 물건 만들기 분야의 세계 최강국인 일본의 제조 메이커들이 EMS의 등장으

로 긴장하기 시작

- 그동안 AV기기, 사무용기기 및 전자부품 분야에서 세계시장을 석권해온 일

본의 전자 메이커들이 EMS의 등장으로 재편의 조짐을 보이기 시작

- 정보화, 인터넷 시대를 맞아 ‘PC, 휴대전화 및 반도체’등의 분야에서 부진

상태를 벗어나지 못하는 일본의 전자 메이커들이 새로운 물건 만들기 방식

인 EMS에 관심을 집중

□ 자국내 설계- 아시아 생산 등의 국제분업으로 글로벌 생산체제를 구축한 일

본 제조 메이커들은 EMS 등장으로 세계시장 제패 전략의 수정이 불가피

- 일렉트로닉스 제품 생산을 포기하였던 미국은 EMS 기업을 통해 자국은 물

론 멕시코나 일본 등으로 공장을 확대하면서 생산분야의 경쟁력을 회복

- 구미 제국의 EMS 기업들은 세계의 공장으로 떠오르는 중국에 생산거점을

구축하면서 질 좋고 값싼 제품의 생산을 서두르는 등으로 일본의 제조 메이

커들을 위협하기 시작

□ 일본기업들은 지금의 물건 만들기 체제로는 경영환경 변화에 능동적으로 대

응하기가 어렵다고 판단하고 EMS 전략 마련에 착수

- 제조 및 생산의 분리를 통해 기업의 경쟁력을 강화한다는 계획하에 공장 재

편을 추진

·사업부 직할의 생산공장을 전사 차원의 공장으로 조직체제를 변경하여 생산

의 유연성을 제고



- 일부 공장을 EMS 전문 업체에게 매각하거나, 자사의 공장을 통폐합해 분사

형 EMS 회사를 설립하는 등으로 생산체제를 재편

·소니, NEC 등과 같이 외자계 EMS 기업에게 자사의 공장을 매각하거나 생

산을 위탁 처리하는 기업이 출현

외자계 EM S 기업의 일본 상륙 본격화

□ 2000년 하반기부터 구미 EMS 기업의 일본 진출이 본격화

- 미국 최대의 EMS 기업인 솔렉트론은 92년 9월 일본법인 설립후 시장진출

을 탐색해 오다가 소니의 나카니이다(中新田) 공장을 매수(2000.10월)하면

서 일본 생산거점을 확보

- 미국 EMS 업계 2위인 SCI Systems 는 2000년 5월 일본법인 설립후 사무

실 및 인원을 확대하면서 2001년부터 본격적인 경영활동을 전개

- 캐나다의 EMS 기업인 셀렉스티카도 2000년 10월 일본법인 설립후 후지쓰

부회장 출신의 나리토씨를 회장으로 영입하는 등 활발한 활동을 전개

- 이밖에 싱가폴에 본사를 두고 있는 플렉스트로닉스 인터내셔널과 미국의

Jabil Circuit 등도 일본 진출을 위해 사무소 개설

일본에 진출한 대형 EMS 기업 현황

구 분 솔렉트론 SCI Systems 셀렉스티카

일본법인명 Solectron Japan SCI Systes Japan Celecstica Japan

법인설립일 1992년 9월 2000년 5월 2000년 10월

일본거래

회사

미쓰비시전기 (휴대전화)

NEC(퍼스컴), 소니(자

동차 오디오 등)

히다치, 도시바, NEC,

소니, 후지쓰 등과의

협력 추진

NEC, 도시바 등과의

협력 모색

활동 현황 소니 中新田공장 인수 사무실 및 인원 확대 인력 스카웃 본격화

자료 : 日經일렉트로닉스, 2001.1.1 및 동양경제 2001.3.3



□ 일본에 진출한 외자계 EMS 기업들은 기존 공장의 M&A를 통해 생산거점을

많이 확보하는 전략을 구사

- 고객, 기업관행, 문화 등을 감안하여 신규 공장의 설립보다는 기존의 일본기

업이 보유한 공장을 매수하는데 중점

- 생산능력이 뛰어난 일본 제조 메이커들의 강점을 그대로 살리면서 글로벌 전

략을 실천하려는 일환

□ 일본에 진출한 외자계 EMS 기업들이 공장 매수를 추진하는 분야도 디지털

가전에서 PC, 휴대전화 등 하이테크 상품까지 다양한 실정

- 축적된 경험과 우수한 기술이 필요한 하이테크 상품 분야의 공장을 주요 대

상으로 삼아 매수를 추진중

·소니의 나카니이다 공장은 카오디오 등을 전문적으로 생산하는 곳으로써 생

산성이 높고 축적된 기술이 많아 매각을 둘러싼 논란이 가열

- 일본의 전자 메이커들이 경쟁력을 잃고 생산을 포기하거나 철수하려는 PC,

휴대전화 및 반도체 등 하이테크 제품의 생산공장을 목표(target) 로 삼아 관

련 공장의 매수를 추진

□ 전자 제품의 생산분야에서 세계적인 경쟁력을 확보하고 있는 일본을 공략하

지 않고서는 글로벌 전략을 완수할 수 없다는 것이 EMS 기업의 일본 진출

확대의 근본적인 배경

- 솔렉트론은 일본의 문화와 국민성을 잘 알고 있는 일본계 미국인 니시무라

사장이 앞장서 일본기업의 공장 매수를 추진

- 여타 EMS 기업들도 일본 전자 메이커의 제조 공장의 매수를 추진하고는 있

지만 고용 유지 및 문화적인 마찰을 우려하는 종업원의 입장을 감안해 사전

검토에 주력



일본 제조 메이커의 EM S 대응 전략

□ 일본의 제조 메이커들은 세계적인 생산분업의 흐름에 편승하여 생산체제를

재구축한다는 방침하에 EMS 등에 적극 대처

- 부가가치가 낮은 제조분야를 분리하여 EMS 기업을 활용하려는 사례가 증가

·NEC, 소니, 마쓰시다전기 및 도시바 등과 같은 대형 전자 메이커들이 EMS

기업에게 생산을 아웃소싱해 조달하려는 전략을 표면화

- 해외공장을 매각한후 EMS 기업을 통해 생산을 위탁 처리하는 기업이 출현

·NEC, 소니 등은 미국 및 대만에 있는 현지법인을 EMS 기업에게 매각하면

서 이들에게 생산을 위탁

일본 제조 메이커들의 EMS 기업 활용 사례

연도 회사명 구체적인 대처 내용

1997년 후지쓰 영국의 계열사인 퍼스컴 생산을 셀렉스티카에 매각

1998년

히다치 미국법인의 반도체 생산을 셀렉스티카에 위탁

미쓰비시

전기

미국법인의 휴대전화 단말기 공장을 솔렉트론에게 매각하

고 제조를 위탁 처리

2000년NEC

미국법인의 휴대전화 단말기 공장을 낫스틸과 솔렉트론

등에게 매각하고 생산을 위탁

소니 일본, 대만의 카오디오 공장을 솔렉트론에게 매각후 조달

2001년

NEC 국내 10개 PC 공장을 분리해 사내 EMS 설립 방침

후지쓰 국내 6개 관련 공장을 통합해 분사형 EMS 기업 설립

마쓰시다

전기

사업부제 해체, 제조 부문의 분리 등을 통해 구축된 사내

EMS를 조기에 설립할 방침

도시바 PC 용 프린트기판 등의 공장을 대상으로 분사형 EMS 추진

橫河電機 생산자회사 5개사를 통합해 새로운 EMS 회사 설립

소니 그룹의 생산자회사를 통합해 소니-EMCS 설립

NEC 멕시코의 휴대전화 단말기 공장 폐쇄후 대만에 위탁

자료 : JETRO Censor, 2001.7월



□ 90년대 후반에 들어와 일본의 제조 메이커들은 EMS 기업의 활용과 더불어

해외 생산 네트워크의 재구축에 착수

- 80년대 후반 엔고를 극복하기 위해 일본의 전자 메이커가 중심이 되어 아시

아에 진출해 부품 등을 생산하여 본사에 공급해온 일본기업의 ‘아시아 생

산 네트워크’가 90년대 후반에 들어와 도전에 직면

·IT 산업에서 미국 제조 메이커들이 대만의 중견기업들과 협력해 생산을 위탁

처리하면서 경쟁력을 확보, 일본 기업에 도전

- 세계 유수의 대기업들이 중국에 생산거점을 확보하면서 일본의 물건 만들기

생산체제가 도전을 받게 됨

·대만 및 홍콩 등의 전자 메이커들이 중국으로 이전하는 등 세계적인 기업들

과 연대해 구미- 대만- 중국 등으로 연결되는 새로운 네트워크를 만들면서

지금까지 일본 주도의 생산독주에 도전

□ 생산을 핵심역량으로 간주하고 있는 일본의 제조 메이커들이 EMS를 인정하

지 않으려는 자세를 어떻게 변화시키는가가 앞으로의 과제

- 하지만, 일본의 산업계는 EMS 전문기업과 EMS을 활용한 제조 메이커들의

실적이 개선될 경우 새로운 물건 만들기 체제를 인정하고 EMS 기업의 적극

적인 협력에 나서게 될 것으로 전망



3 . 유럽 기업의 EM S 대응 사례

유럽의 EM S 시장규모가 급속히 확대

□ 제조 아웃소싱을 포함해 유럽의 EMS 시장 규모가 급속히 확대

- 유럽의 EMS 시장은 99년 111억달러에서 2004년에는 289 억달러로 5년만

에 2.6배나 신장될 것으로 예상(일본 전파신문)

- 유럽 EMS 시장은 컴퓨터 28%, 자동차 및 산업부문 16%, 통신분야 15%,

민생용 전자제품 10% 등으로 구성

□ 정보통신기기 제조 메이커의 EMS 활용이 시장규모 확대의 원인

- 유럽의 일렉트로닉스 업계는 PC의 생산을 분리해 EMS 기업에 위탁, 처리하

는 사례가 많았음

- 최근에 들어와서는 유럽의 최대 정보통신기기 제조 메이커인 알카텔, 노키

아, 엘릭슨, 지멘스 등도 휴대전화 단말기의 생산 분야를 EMS 기업에게 아

웃소싱하게 됨에 따라 EMS 시장규모가 급속히 확대

유럽 정보통신 기기 메이커의 생산 아웃소싱 현황

(백만달러, %)

회 사 명1999년 2000년

매출원가 아웃소싱비율 매출원가 아웃소싱비율

알 카 텔 10,943 20 12,184 35

에 릭 슨 14,166 35 21,036 50

노 키 아 11,879 10 23,166 25

지 멘 스 8,785 5 10,669 20

합 계 45,773 67,055

자료 : 일본 電波新聞, 2001.4.17



유럽형 EM S 기업 탄생이 지연

□ 유럽에서는 미국형 대형 EMS 기업의 탄생이 지연

- 유럽 일렉트로닉스 업계는 EMS 기업을 활용하는 컴퓨터 주변기기, PC, 전

자부품 등의 생산을 일찍부터 외부에 아웃소싱으로 처리해 왔으므로 이들

분야를 위주로 새로운 EMS 기업의 설립이 지연

- 최근에 들어와 휴대전화 단말기 분야의 경쟁이 가열되면서 유럽 일렉트로닉

스 업계가 자사공장에서 생산해온 제품의 생산 아웃소싱에 나서고는 있으나

글로벌 전략을 이끌 수 있는 독립형 EMS 기업을 만들기에 역부족

EMS 기업의 지역별 생산제품 특성 비교

지역 구분 주요 생산품의 특징

미국·서유럽△고품질, Highend 서버 등의 컴퓨터 생산

△광통신 부품 및 네트워킹 관련 복합 상품 생산

동유럽·아시아·

멕시코

△대량 물량, 덜 복잡한 제품 생산

- 휴대전화 단말기, pc 등

일 본

△미국 및 서유럽 등과 유사한 제품의 생산

- NEC, 소니, 마쓰시다전기 등은 제조 부문의 EMS 기업

위탁 시작

□ 자회사, 관련회사 성격의 중소형 EMS 기업이 출현해 유럽의 일렉트로닉스

기업의 일부 생산 아웃소싱 업무를 위탁받아 처리

유럽 제조 메이커의 EM S 대응 사례

□ 유럽 일렉트로닉스 업계는 기존의 EMS 기업에게 공장을 매각하고 생산을

아웃소싱으로 처리하는 사례가 증가

- 유럽 각지에 위치한 대형 EMS 기업인 솔렉트론, 플렉스토로닉스, SCI



Systems, Jabil Circuit 등의 생산공장을 활용

·금년 3월 노키아는 핀란드의 카우키프라다 공장과 영국의 캠밸리 공장을

SCI Systems에게 매각하고 휴대전화 단말기 생산을 위탁

·금년 4월 에릭슨은 휴대전화 단말기 영국(칼튼, 스칸소프) 및 스웨덴(린셰핑,

피렌겐) 공장을 플렉스트로닉스에게 매각하고 생산을 위탁했으며, 소니와

전략적인 제휴를 통해 휴대전화 사업을 추진

- 아시아에 위치한 중소형 EMS 기업의 생산공장을 활용하는 사례도 속출

·에릭슨은 초보 단계의 GSM 휴대전화를 개발 및 생산하기 위해 대만의 중소

형 EMS 기업인 아리마와 제휴

□ 유럽 일렉트로닉스 업계의 제조 아웃소싱에 참여하는 EMS 기업들의 공장

전환 배치가 본격화

- 기존 서유럽에 위치한 생산공장들이 체코, 루마니아, 헝가리 등 동유럽 지역

으로의 전환 배치가 활발

- 저렴한 임금으로도 양질의 인력 확보가 가능하고 기술력도 뒤지 않으며, 제

품의 수송 등 물류 측면에서도 유리하다는 것이 배경

□ 유럽 일렉트로닉스 업계가 아시아, 동유럽 등에 위치한 EMS 기업의 생산공

장을 이용하려는 것은 코스트다운이 가장 큰 목적

- 유럽 정보통신기기 제조 메이커들은 PC, 전자부품, 휴대전화의 시장확보 쟁

탈전이 가열됨에 따라 EMS 기업들을 활용해 원가 절감과 가격경쟁력 향상

을 본격화



Ⅳ. EMS 활용의 메리트 및 프로세스

1 . EM S 활용 의 메리 트

EMS 기업의 활용 메리트

제조메이커 EMS 업체

기술개발과 마케팅에

핵심역량 집중

제조, 물류에

핵심역량 집중

○ 신규 시장진입에 따른

투자 리스크 회피

○ 부채축소, 고정비감소,

투자 감소

○ 신속, 저렴하게

글로벌 생산기지 확보

○ 생산능력의 확보와

유연한 생산체제 구축

○ 통상 10% 원가절감

(규모의 경제, 높은 생산성)비용 절감

리스크 회피

고객대응력 강화

W in-Win(상생 효과)

<제품의 시장 투입 시간 단축>

□ 정보화, 인터넷 시대를 맞아 제조 분야를 아웃소싱함으로써 신제품 투입의

시간을 단축해 경쟁력을 확보

- 스피드가 경쟁력인 PC나 정보통신기기와 같은 신제품은 얼마나 신속하게 시

장에 투입될 수 있는가가 경쟁력을 결정



□ EMS 기업은 고객인 제조 메이커가 개발센타를 보유하고 있는 장소에 신제

품 개발센타를 설치해 시간을 단축

- 신제품 개발센타에서는 ‘設計試作’뿐만 아니라, ‘量産試作’의 평가 업무

까지 맡아 운영

‘設計試作’과 ‘量産試作’과의 구분

◇ ‘설계시작’은 제품을 대량 생산라인과는 다른 시작라인에서 생산해 설계상의

문제점을 찾아내 개선하는 것을 목적으로 운영하는데 비해,

‘양산시작’은 대량 생산과 같은 설비와 동일한 조건으로 제조하면서, 설계시

작에서는 나타나지 않았던 양산시의 문제점을 발견하는 것을 말함

◇ 생산 위탁업체는 설계부문에서 양산시작을 할 수 있는 설비를 보유하지 않고

있어 양산공장의 설비를 빌려 양산시작을 한 경우가 많음

- 반면에 EMS 기업은 다수의 고객으로부터 수주하기 위해 신제품 개발센타에 양

산라인과 동일한 설비를 도입해 대량생산과 같은 조건하에 시작과 평가 실시

<비용 절감>

□ 제조업체가 EMS 기업에게 생산을 아웃소싱하는 이유는 생산비 절감

- EMS 기업은 비교적 싼 인건비와 간접비 절약 등을 통해 코스트 삭감이 가

능하기 때문

·자재 코스트, 제조 코스트, 출하 코스트 등 전 분야에서의 코스트 절약 등의

우위가 가능

- 제조업체는 단순한 생산 코스트의 삭감 뿐만 아니라, 수주에서 출하까지 종

합적인 코스트의 최소화에 주력

□ EMS 기업이 코스트 측면에서 유리한 이유

- 생산규모의 우위에 따라 코스트 절감 가능



·대규모 발주에 따른 자재조달 코스트, 설비조달 코스트, 간접비용 등의 절감

은 물론 부품 표준화로 구매 파워의 발휘가 가능

- 다양한 고객의 확보에 따라 안정성장과 높은 공장 가동율 유지

·고객 수요예측이 곤란할 정도로 급변하는 컴퓨터 및 통신 제품의 경우에도

EMS 기업은 다양한 고객을 모아 가동율을 높이면서 안정적으로 성장

- 표준화에 따른 코스트 우위성 달성

·생산설비, 프로세스 기술, 정보시스템 등 생산요소의 표준화로 간접비용이

최소화되고, 부품의 동일화로 대량 매입시 단가가 하락

- 저임을 활용하는 글로벌 EMS 기업이 생산원가를 절감

·동남아시아, 멕시코, 동유럽 등과 같이 대량 소비 지역 부근의 임금이 싼 곳

에 공장을 배치

EMS 기업이 코스트 절감 가능 이유

절감 이유 구체적인 내용 비 고

규모의 우위에 기

인하는 코스트 절

감

△대규모 발주에 따른 자재조달, 설비조달,

간접비용 등의 절감 가능

△부품의 표준화로 구매 파워를 발휘해

가격을 인하

총구입액과 표

준화가 구매력

확보의 기준

다양한 고객에 기

인하는 안정성장,

높은 공장가동율

△고객의 다양화로 수요의 안정성장과 높은

가동율 유지가 가능

△동일한 공장에 복수의 고객, 복수의 제품

생산이 가능

컴퓨터, 정보통

신 등 수요변동

이 심한 산업에

적당

표준화에 기인하

는 코스트 우위성

△생산설비, 프로세스 기술, 정보시스템 등

생산요소의 표준화에 따른 간접비 극소화

△부품의 표준화에 의한 구매량 확대로 코스

트 절감이 가능

세계 EMS 기업

전체의 표준화

에 의한 메리트

글로벌 제조 아웃

소싱에 의한 코스

트 다운

△대량 소비지역에 임금이 싼 공장 준비

△대규모 생산량이 확보되는 곳에 제품 생산

을 모아 코스트 절감 실현

멕시코, 동남아,

동유럽 등에 위

치



<재무체질의 개선>

□ EMS 기업에 생산을 아웃소싱하면 고정자산의 보유가 감소되는 동시에 자산

효율이 높아져 기업의 재무체질 개선에 기여

- 제조 메이커가 생산을 EMS 기업에게 아웃소싱하게 되면 고정자산 확보에

자금을 투자할 필요가 없게 되어 재무상태가 개선

·자사 보유 건물이나 생산설비 감가상각비, 종업원의 인건비 등은 매출에 상

관없이 발생하는 고정비

- EMS 기업에게 생산을 아웃소싱하면 생산비는 생산량에 비례하여 발생하게

됨으로서 고정비가 변동비로 변화

·EMS 기업은 복수의 고객 유치 등을 통해 공장의 가동율을 높이고 부품을

표준화하며 정보시스템을 활용하는 등으로 자산효율 개선에 주력

□ 자사 공장의 생산을 EMS 기업에 아웃소싱하면 경기의 변동에 따라 생산을

자유롭게 조절하는 것이 가능

<글로벌 생산체제 지원>

□ 기업의 글로벌화를 위해 EMS 기업을 활용하는 사례가 증가

- 전자 메이커들은 글로벌 생산체제를 구축하기 위해 EMS 기업으로부터 생산

분야의 아웃소싱을 확대

□ 경쟁이 치열한 통신 제품이나 네트워크 관련 기기의 제조 메이커들이 국제시

장 공략을 위해 EMS 기업을 많이 활용

- 통신기기 관련 신제품이 미국시장에서 인기를 끌게 되면 EMS 기업에게 생

산을 대폭적으로 위탁해 처리



- EMS 기업은 후발업체가 늘어나 치열한 경쟁과 지속적인 가격하락 등으로

임금이 싼 멕시코, 동남아 및 동유럽 등으로 생산거점을 이전

□ 국제간 유연한 생산시스템 유지가 필요한 전자업체가 EMS를 활용

- 라이프사이클이 짧은 신제품의 생산지를 자유롭게 변경 가능

- EMS 기업은 공장간 표준화가 철저해 생산거점을 이전시키는데 사내 공장보

다도 휠씬 용이

·EMS 업계는 북미, 남미, 아시아 및 동유럽 등 4대륙에 생산거점을 만들어

고객의 니즈에 신속하게 부응하면서 생존에 대비

<공급체인의 종합적인 조정>

□ 자재조달 규모가 확대되면서 EMS 기업이 부품 구매력을 행사

- 부품 공급선을 합산할 경우에는 특정한 기업보다 부품 조달량이 많게 되어

대량 구매의 메리트를 향유

- EMS 기업은 제품의 설계부터 A/S까지 일관된 제조 아웃소싱을 수주받아 자

사의 표준부품을 사용해 코스트다운을 실현

□ EMS 기업은 부품의 공동화를 통해 공급을 조절

- 기업은 제품별 수직계열화를 추구하므로 여타 제품간의 공통화, 표준화 추진

이 어렵지만, EMS 기업은 여러 고객들로부터 수주한 제품생산을 위해 부품

의 표준화를 실현해 공급을 조절

- EMS 기업은 부품공통화로 부품 종류를 최대한 줄여 조달코스트를 감축할

뿐 아니라, 수요변동에 탄력적으로 대응할 수 있게 공급을 지원



□ 제품의 수요가 예상을 하회할 경우 타 제품에도 동일한 부품을 사용할 수 있

게 만들어 코스트다운을 실현

- 제품 계열간에 공통으로 사용하는 부품의 수를 늘이거나 부품 표준화를 통해

공급 조절이 가능

<가상기업 구축 지원>

□ EMS 기업은 가상기업(virtual company)의 구축을 지원

- 파트너간의 연대나 제휴, 정보시스템 및 네트워크의 공동 활용을 통해 기업

의 제반활동을 담당하는 가상기업이 등장해 성장

□ EMS 기업은 가상기업의 중요한 파트너로서 생산기능 뿐만 아니라, 공급기능

의 관리 및 정보시스템 기능까지 담당

- 시스코시스템즈나 델컴퓨터 등은 벤처기업에서 출발했지만 지금도 외부의

EMS 기업을 활용하는 등 벤처기업의 운영형태를 그대로 유지

2 . EM S 활용 프 로세 스

◇ 제조 메이커는 내부의 검토를 거쳐 EMS 기업의 활용할 것을 결정하게 되

면 EMS 전략과 프로세스 마련에 나서게 됨

◇ 여기에서는 EMS 기업의 활용시 공장의 매각과 같이 회사에 미치는 영향

과 타격을 최소화하기 위한 EMS 전략과 프로세스를 소개

- 특히 공장의 매각시에는 종업원의 고용과 긴밀한 관계를 가지므로 사전에

철저한 준비가 요구



<프로젝트 TFT의 편성>

□ 사내외에서 전문가를 모아 프로젝트팀을 편성

- 사내에서는 기획, 경리 및 재무, 법무, 인사, 제조, 구매, 정보시스템 등의 전

문가를 모아 특별팀을 구성

·EMS 기업의 활용은 회사 경쟁력을 좌우할 정도로 중요한 과제임을 고려하

여 경영진의 지원하에 구성

- 사외로부터는 아웃소싱 컨설턴트, 변호사, 회계사 등의 전문가를 접촉해 프

로젝트팀에 투입

·EMS 기업과의 교섭 및 계약 경험이나 노하우를 가진 전문가를 확보

제조 아웃소싱 기획을 위한 프로젝트팀

리더

정보서비스

정보·재무구매구매 제조 인사 법무

회계사아웃소싱컨설턴트 변호사

□ 최고경영진의 관심과 지원이 필요

- 사내의 반발 등을 감안해 최고경영진의 관심과 이해가 선결 조건

·미국기업은 사내 반발이 예상되는 전략 프로젝트는 ‘Exective Champion’

이라는 경영톱을 배치해 조정 및 견제의 역할을 맡김



<EMS의 전략목표 설정>

□ 프로젝트팀이 구성되면 톱이 무엇을 기대하는가 등의 최상위 목표에서부터

하위 목표까지를 구체적으로 세분화한 전체적인 목표를 설정

- 제조 아웃소싱을 통해 얼마만큼의 코스트다운을 실천하며, 생산 코스트중의

고정비를 어느 정도 변동비로 변경할 것인지 등의 목표를 설정

- 제조 아웃소싱 결정까지의 생산능력 확보, 신제품의 히트시 생산부족에서 발

생하는 기회손실 극소화, 자산의 압축 및 등 재무지표 개선 목표 등을 제시

- 수시로 변하는 고객의 제품 니즈를 반영하기 위해 어떻게 하면 기존의 획일

적인 대량생산에서 벗어나 효과적으로 아웃소싱할 수 있는가를 결정

·수주에서 출하까지 EMS기업에게 위탁할 제조 아웃소싱 분야의 범위 설정

□ 제품의 특성을 감안해 아웃소싱을 할 것인가 여부를 판단

- 수요변동이 심한 라이프사이클을 가진 제품은 자사공장에서 생산하는 것보

다는 제조 아웃소싱을 하는 것이 전체 코스트를 삭감할 수 있음

·설비투자액이 크고 기술혁신이 빨라 진부화되기 쉬운 제품은 제조 분야를 아

웃소싱하는 편이 코스트면에서도 유리

- 핵심적인 제조 프로세스는 기밀 유지를 위해 제조 아웃소싱을 하지 않는 것

이 유리

·복합화로 경쟁력을 보유한 제품의 제조 분야를 아웃소싱하는 것이 경쟁력을

저하시키는 원인

□ 제조 프로세스의 핵심역량 여부는 외부 컨설턴트의 협조를 받아 결정

- 가치창조에 필요한 지식, 노하우, 정보 등의 핵심역량을 가진 제조 분야는

아웃소싱을 하지 않는 것도 전략적인 선택의 하나



- 미국 일렉트로닉스 업계의 제조 아웃소싱이 진전된 이유는 핵심역량이라고

여겼던 생산 프로세스 기술이 보편화되어 더 이상 비밀이 아니었기 때문

·델컴퓨터, 시스코시스템 등 미국 유수의 기업들이 제조 분야를 대부분 아웃

소싱으로 조달하면서 급성장

□ 아웃소싱의 전략목표, 대상 및 업무범위가 명확하게 되면 자사 공장의 매각

여부를 결정

- 특정 제품의 생산량이 공장능력에 미치지 못하거나, 업무의 범위가 좁은 경

우에는 공장을 매각

·사내에 잉여생산 능력을 가진 공장이 많을 경우 공장간의 업무를 조정하고,

특정의 공장을 매각

- 공장매각은 복잡한 프로세스 분성을 통해 의사결정을 내려야 하므로 제조 아

웃소싱 담당 프로젝트팀이 분주해질 수 밖에 없음

<코스트(cost)- 실적(pe rfo rmance)의 지표 비교 분석>

□ 제조 아웃소싱은 제품 코스트와 품질을 비교 분석한후 결정

- 과거의 실적 대비 코스트는 물론 전략적인 아웃소싱을 단행한후에 예상되는

코스트를 시뮬레이션하여 비교

·첨단 생산기술의 이용에 필요한 설비투자 감상상각비의 포함 여부와 조업도

가 변동하는 경우의 코스트를 상호간에 비교

- 코스트 시뮬레이션를 통해 아웃소싱의 코스트 효과를 평가할 수 있어야

EMS 기업의 활용이 용이

□ 사내 생산시의 품질이나 리드타임 등 각종 실적지표를 EMS 기업과 비교하

여 코스트 이외의 아웃소싱 효과를 산출



- 스피드 향상을 목표로 잡을 경우 다양한 업무의 리드타임 지표를 상세하게

마련할 필요

<EMS 기업의 선정>

□ 제1차 EMS 기업의 선발 - 후보 기업의 리스트를 받아 이를 압축해 정리

- EMS 기업의 리스트중에서 복수의 후보를 압축하고, 적절한 기업을 선발

·웹사이트나 인터넷 등을 통해 자세한 정보를 검색해 활용

- EMS 후보 기업중 선정시 검토할 사항

·재무기반, 자금조달력, 공장의 입지, 전문적인 생산영역 등을 자세하게 검토

하거나 프리젠테이션을 요구해 관련 정보를 사전에 입수

□ 제안 요구서를 작성해 EMS 기업에게 송부

- EMS 기업에게 제조 분야의 아웃소싱 기본요구서를 기술한 제안서를 송부

·아웃소싱의 이유와 목적, 업무의 범위, 선정기준, 퍼포먼스 지표의 기대치,

가격 등을 기재

- 이와 더불어 EMS 기업에게 요구할 제품의 제조 관련 정보(제품의 도면, 부

품표, 부품 메이커 리스트, 제조 사양서, 검사 사양서 등)를 배포

□ 제안서의 작성과 더불어 EMS 기업을 실제 방문해 조사

- 아웃소싱의 전략목표와 일치 여부, 생산력의 강점, 기술 지원능력, 비밀유지

체제, 자재조달력, 품질관리력, 고객만족도 등을 방문해 조사

- 실제 조사는 제조, 자재조달, 품질, 정보시스템 등의 전문영역을 숙지한 멤버

가 참가해 EMS 기업의 공장과 경영진 등을 다면적으로 평가



EMS 기업 평가의 리스트 현황

가중치 평가항목 A사 B사 C사 D사

경영

2 경영진의 자질 8 7 5 8

3 사업계획 8 8 6 7

5 재무 안정성 등 8 8 6 8

기술력

5 생산기술개발 체제 8 9 8 7

3 설계 지원 체제 5 5 8 8

품질

4 품질칼처 8 7 9 9

5 리얼타임 품질관리시스템 9 6 9 9

납기

4 공정관리, 진척관리 체제 8 6 7 7

5 제조 리드타임 4 4 8 8

코스트다운

3 제조 베이스 코스트 산정방식 8 8 2 2

2 코스트정보의 수집력, 분석력 8 8 8 8

자재조달

4 부품번호 크로스 확인 10 10 10 10

4 부품 메이커 품질보증 체제 9 5 8 5

정보시스템

5 일렉트로닉스커머스시스템 5 5 8 8

2 MRP/ERP 시스템 8 8 5 8

가중평균 8.2 7.5 6.3 8.9

자료 : 다이야몬드, 「EMS 전략」, 2001.1

□ EMS 기업이 제출한 제안서를 기준으로 실제 조사 등을 통해 가장 적당한 제

조 아웃소싱 기업을 선정



- 제출된 예상가격과 정성적인 평가항목을 종합해 결정

·예상가격은 다른 업체와 동일한 조건인가를 검토해 조정

·정성적인 평가항목은 실지 조사 등의 결과를 매트릭스 항목으로 구분해 점수

화하여 결정

<EMS 계약의 교섭과 체결>

□ EMS 기업에게 제조 아웃소싱을 추진할 때는 △사내 각부분과의 관계 △전

략적 파트너 관계 등을 감안해 각부문간의 신뢰 형성에 주력

□ EMS 기업에 제조 아웃소싱을 추진할 교섭에서는 계약의 체결에 앞서 자세

한내용과 규정을 설정

- 업무위탁 범위 등 아웃소싱의 범위를 자세하게 규정하고, 고객 업체에게 공

급을 보증하는 등 공급책임을 명확히 규정

- 코스트 요인(자재의 급등, 물가 상승 등)과 생산수량 및 서비스 등을 포함시

킨 가격설정의 방법, 수요예측 및 공급시 책임, 대금지불 등에 관한 내용을

상세하게 규정

□ 계약에 앞서 일렉트로닉스 산업은 부품의 조달기간과 생산관리상의 많은 문

제가 발생할 우려가 있으므로 ‘Risk와 Returns’을 적절하게 배분

- EMS 기업은 제조 리드타임을 최대한 단축시켜 재고 리스크를 줄이지만, 수

요가 예상보다 증가할 때는 기회손실을 초래하게 되어 리턴이 감소

- EMS 기업은 부품의 표준화를 통해 자사가 설정한 표준부품을 사용하면서

재고 리스크를 줄이려고 노력

<제조 아웃소싱 체제의 정비 및 관리>



□ 전사적인 차원에서 아웃소싱 체제를 정리하거나 관리

- 전사적 차원의 제조 아웃소싱 전략위원회를 설치하여 각 사업부 단위의 아웃

소싱 계획 등을 조정하는 등으로 관리체제를 정비

·각 사업부의 제조 아웃소싱 책임자가 공히 참가

- 대형 EMS 기업에게 제조 아웃소싱을 맡겨 처리하는 경우에는 전사적인 차

원에서 접근하는 체제를 구축

·글로벌 생산능력이나 공급체계 등을 가진 EMS 기업이 가격이나 서비스 조

건 등을 결정할 때의 영향력에도 대처

□ 제조 아웃소싱의 목적이 코스트다운에 있으므로 코스트 관리활동 체제를 정

비해 관리

- 제조 아웃소싱을 맡기는 메이커나 EMS 기업은 양측 공히 불필요한 코스트

삭감에 나서야 함

·코스트다운 방법은 경쟁입찰에 의한 구매가격의 다운과 전략적인 파트너로

선정한 EMS 기업과 가격을 협의해 결정할 수 있으며, 최근에는 제로베이스

의 가격결정 모델이 활용

- 코스트다운의 적절한 방법으로 자재비 절약을 위한 베스트 코스트 부품표를

만들어 조달 코스트를 비교하여 낮은 가격을 선택

·EMS 기업은 코스트다운으로 이익이 줄어들 단점이 있지만, 고객의 신뢰성을

얻을 수 있어 수주 증가로 이어질 수 있는 것이 장점

□ 퍼포먼스 지표관리 체제, EMS 기업의 공장감사 체제 등을 정비

- 처음에 수립한 전략적인 목표와 코스트다운, 납기준수, 품질 등이 맞는지를

분석해 EMS 기업에 통보하거나, 기대치와 차이가 날 경우에는 시정 조치

·정기적으로 EMS 기업에게 피드백할 수 있는 통신부 등을 운영



- 정기적으로 사내 전문가들이 EMS 기업의 공장을 방문해 품질관리, 제조, 자

재조달 등을 감사해 문제점이 발견되면 정기회의에서 문제를 제기하는 등으

로 해결방법을 모색

□ EMS 기업과 리뷰회의를 정례화

- 계약상의 EMS 제공 가격을 개정하거나, 경영상황을 점검해 보고

·기존 제품의 매출변동, 신제품 생산 계획, 공장의 신기술 도입 계획 및 생산

능력 확장 계획 등을 점검해 보고

- 공장의 감사 결과를 보고하거나, EMS 기업에 의해 거꾸로 제조 메이커의 상

황을 점검해 보고

<EMS 기업에의 공장 매각>

□ 공장의 매각과 제조 아웃소싱은 메이커나 EMS 기업의 입장에서는 서로가

필요한 자동차의 양축 바퀴와 유사

- 기존의 제조 메이커들이 자사의 공장을 폐쇄하는 대신에 EMS 기업에 매각

하고, 생산을 아웃소싱하는 경우가 일반적

- EMS 기업은 공장 매수를 통해 매출 및 생산능력을 확대시켜 규모의 경제를

통해 가격경쟁력을 확보

□ 공장을 매각하는 제조 메이커나 EMS 기업 모두가 만족할 수 있는 상생(win

-win)의 방법을 모색

- 공장의 매각 및 매수시 종업원의 고용을 보장해야 양쪽 모두가 만족

·제조 메이커가 공장을 매수할 경우 종업원들의 고용을 보장하지 않는 경우가

일반적이나, EMS 기업은 공장매수와 더불어 종업원의 고용을 보장



- 제조 메이커가 EMS 기업에게 공장을 매각하면서 생산 수주를 보장해주는

대신 EMS 기업도 고용 보장을 약속하는 관행에 기인

□ 제조 메이커의 종업원이 공장매각에 의해 EMS 기업의 임직원으로 신분이

변경될 경우 인사처우상의 문제가 발생할 소지가 높다는 사실을 인식

- EMS 기업의 임직원으로 신분이 변경되면 제조 메이커 소속일 때보다 보다

급여나 연봉 등이 감소되는 것이 일반적이지만 스톡옵션 등 실적급 대우가

상승하는 경우가 있음

- 연금, 의료보험 등의 복리후생은 제조 메이커보다 낮아 처우상의 문제나 트

러블이 발생할 가능성이 있으므로 이를 설득할 필요

·장기적으로 보면 고용의 보장이 복리후생보다 중요함을 인식

□ 공장의 매각시 조건을 제조 아웃소싱과 연결해 처리하는 것이 유리

- 시장가격보다 제조 아웃소싱의 비용을 많이 받게 되면 공장을 시장가격보다

높게 구입 가능

·자사 보유의 부동산을 투자가에게 매각하고 재차 임대하는 리스백 방식과 마

찬가지로 시장가격보다 높게 부동산을 임대하는 리스 계약을 체결하면 시장

가격보다 높게 부동산 구입이 가능

- 특정한 지역의 공장, 특정한 생산기술을 가진 공장을 EMS 기업에게 매각할

경우에는 전략적인 프리미엄을 부가

□ 공장의 매각대금은 일반적인 기업매수 가격산정 방식을 사용

- 순자산에 기초하여 가치를 산정해 매각대금을 결정하는 방식

·전체 자산의 가치를 평가해 매각대금을 결정하는 것이 일반적이지만 매각 금

액이 장부가를 초과하면 프리미엄(높은 생산력, 특허 및 노하우 등의 지적재

산권 등 인정)을 추가



- 공장 출하액을 기초로 매각대금을 결정하는 방식

·일반적으로 많이 사용하는 방법인데, 공장의 자산과 이익의 관계를 모르는채

공장매출만 가지고 매각대금을 결정하는 어려움을 감안한 현실적인 방법이

나 공개입찰시 공장의 전략적인 가치에 따라 가격이 달라질 가능성

□ 공장의 매각시에는 타이밍이 중요

- 매각 대상의 공장에서 만드는 물건이 팔리지 않는 시기에 매각하면 아무리

EMS 기업에게 제조 아웃소싱을 맡기는 조건이라도 제대로된 가격을 받을

받을 수 없음

- 99년 이후 EMS 기업에의 공장을 매각하려는 제조 메이커들은 증가하고 있

지만, 일렉트로닉스 산업의 경우 생산능력이 수요를 능가하고 있어 제대로

가격을 받고 매각할 가능성이 감소

제조 메이커의 공장매각 프로세스

① 공장의 개요를 정리한 공장소개서 작성 : 공장의 개요, 역사, 제품, 제조 프로

세스, 생산설비, 조직, 핵심인력, 공장건물, 경리정보, 아웃소싱 계약, 매각에

필요한 각종 정보 등을 기록

② 공장매각의 리스크 관련 정보 수집 : 공장이익율, 원가구조, 환경관리, 노무관

리, 품질관리 등의 정보를 모아 공장의 매각시의 교섭정보로 사용

③ 공장매수를 희망하는 EMS 기업의 담당자를 초청해 현장 및 장부를 열람하게 하

면서 공장매수에 대한 불안 해소에 주력

- EMS 기업은 인사, 경리, 제조, 생산관리, 구매 등의 전문가를 보내 매수할

공장의 장부 및 현장상황을 자세하게 파악

④ EMS 기업들의 최종 회답을 비교해 최고의 조건을 제시한 EMS 기업을 선정하고

계약 조건과 내용을 정리

⑤ EMS 기업에 이관할 자산과 종업원의 리스트를 작성하고, 매각계약이 체결되면

이를 EMS 기업에게 이관



Ⅴ. 우리에게 주는 시사점

1 . 최근 의 ‘ 물건 만들 기’ 체제 재 편을 직시

□ 무한 경쟁의 시대를 맞아 선진 제조 메이커들이 경쟁력 강화를 위해 ‘물건

만들기’체제를 변화시키고 있는 상황을 인식

- 선진 제조 메이커들은 치열한 국제경쟁에서 살아남기 위해 생산 중심의 경영

마인드를 고부가가치 창출 중시 경영으로 전환하는 추세

·미국 일렉트로닉스 기업은 물론 생산을 ‘본업’으로 간주하는 일본의 전자

메이커들도 부가가치가 하락하는 제조 분리 등의 생산체제 혁신에 착수

- 선진 제조 메이커들은 사업부 차원의 생산공장 유지 전략에서 벗어나 여러

공장을 통폐합하거나 집약화하여 전사 차원의 별도 조직으로 전환하는 등으

로 경쟁력 확보에 나서고 있음

·소니는 26개 국내공장을 3~4개로 집약해 별도 조직으로 운영할 계획

선진 제조 메이커들의 생산체제 재편 사례

국 별 생산체제 재편 주요 내용 비 고

미 국

△IBM, 델컴퓨터, 모노레일컴퓨터 등 PC 업계는 생산

분리와 제조 아웃소싱을 통해 급성장

△노텔, NCR 및 NEC·미쓰비시전기의 미국법인 등의

기업은 휴대전화 단말기 등의 생산을 아웃소싱

△시스코시스템즈, 선마이크로, HP 등은 생산의 아웃

소싱을 통해 벤처기업에서 대기업으로 성장

미국기업은 생산

체제의 재편을

통해 일본에 뒤

진 사업구조를

완전히 역전시키

는데 성공

일 본

△소니와 마쓰시다전기는 사업부 소속의 공장을 전사

차원의 생산공장으로 통폐합하거나 재편

△NEC와 도시바는 해외 생산공장을 매각하고 국내 공

장으로 생산을 집약화

생산이 본업인

일본 전자 메이

커들도 생산체제

재편을 시작

유 럽

△노키아, 엘릭슨, 알카텔 등은 자사의 생산공장을 매

각하고 제조 부문을 아웃소싱으로 조달

△엘릭슨은 소니와 휴대전화 단말기 생산을 제휴

정보통신의 강자

유럽 메이커들도

생산재편에 착수



□ 디지털, 정보화 시대를 맞아 혁신없는 ‘단순생산’은 더 이상 고부가가치를

창출해 주지 않는다는 인식이 확산

- 제조 공정의 단순화로 생산기술이 일반화되고 규제완화가 진전되면서 ‘생

산이 더 이상 핵심역량이나 진입장벽이 아니다’라는 사실을 인식

·생산을 핵심역량으로 간주하는 기업이 정체되고 비제조 분야에 주력해온 기

업들이 부가가치를 높이면서 성장

- ‘누가 신제품을 만들어 내는가’의 경쟁에서 ‘누가 신제품을 가장 싸게 빨

리 만들 수 있는가’의 경쟁으로 시대 흐름이 전환

·인터넷의 사용확대로 제조기술 정보의 유통이 빨라지면서 ‘경영의 스피드

(speed)’나 ‘생산의 유연성(flexibility)’이 기업생존을 좌우

- ‘물건 만들기’이외의 새로운 제조 역량 강화가 기업의 경쟁력 확보를 위해

필요한 시대

·선진 제조 메이커들은 생산, 물류, 구매, 서비스 등의 유기적인 결합이나 복

합화를 통해 제조 분야의 부가가치를 높이는데 주력

□ 선진 제조 메이커들이 ‘팩토리센터’를 설치하거나 EMS 활용 등의 새로운

생산체제 구축을 통해 경쟁력 강화에 나서고 있는 것을 주목할 필요

- 생존과 성장을 위해서라면 기존의 자사 핵심역량이라는 생산도 과감하게 분

리하거나 통폐합하려는 선진 제조 메이커들의 움직임을 주시

·마쓰시다전기는 창업이후 금과옥조처럼 여겨왔던 ‘사업부 제도’를 생산혁

신의 걸림돌로 간주해 해체하고 전사 차원의 ‘팩토리센타’를 설치

- 선진 제조 메이커들은 ‘품질관리와 코스트다운’을 위해 다양한 생산체제

를 도입하거나 변화를 수용

·IBM, 델컴퓨터 등은 과거 제품의 단순생산이나 약간의 기능을 추가하는

OEM이나 ODM을 통해 제품을 조달받았지만, 이제는 설계-생산-물류-A/S

까지 포함해 서비스하는 EMS 기업에게 생산을 위탁해 처리



2 . 新 생 산체 제인 EM S 중 심의 재편 에 편승

□ 일렉트로닉스 제품의 생산 EMS화는 막을 수 없는 세계적인 추세임을 인식

하고 한국기업도 이와같은 흐름에 편승하여 경쟁력 강화에 나설 시기

- 미국 대형 EMS 기업의 급성장으로 일렉트로닉스 제품의 생산체제가 재편되

고 있는 가운데 세계 전자 제품 총생산의 30%를 점유하고 있는 일본 전자

메이커도 EMS화에 편승

·금년 들어와 유럽의 정보통신 업체들도 휴대전화 단말기를 위주로 EMS를

통해 생산 아웃소싱을 본격화

- 전자 제품의 수출비중이 높은 한국의 전자 메이커들도 필요하다면 EMS 중

심의 세계 생산체제 재편을 받아들이겠다는 전향적인 자세를 가질 때

·한국과 경쟁관계에 있는 대만, 싱가폴 등의 전자 메이커들이나 동유럽, 중국,

멕시코 등의 이머징마켓의 국가들도 EMS 위주의 생산체제 재편에 편승

□ 세계 곳곳에 생산거점을 확대하고 있는 선진 대형 EMS 기업을 효과적으로

활용하는 것도 국제경쟁력 확보 방안중의 하나

- 라이프사이클이 짧은 하이테크 제품의 해외 진출시에는 자사 공장을 현지에

설립하는 것보다 대형 EMS 기업을 활용하는 것이 리스크를 줄이는 방법

·미국의 일렉트로닉스 기업은 중국진출 확대를 위해 현지의 니즈에 걸맞는 제

품을 생산할 수 있는 중국 생산거점을 가진 대형 EMS 기업을 활용

- 자사 보유 해외의 생산공장이 경쟁력을 잃게 될 경우에는 폐쇄나 철수보다는

대형 EMS 기업에게 공장을 매각하고 이들로부터 생산을 위탁해 조달

·NEC, 소니 등은 미국 및 대만 등의 해외공장이 경쟁력을 잃게 되자 솔렉트

론 등의 대형 EMS 기업에게 공장을 매각한후 생산을 위탁

□ IT 관련 하드웨어 분야의 생산기술과 노하우를 많이 축적하고 있는 한국기업

으로서는 대형 EMS 기업의 한국거점 유치에 나서면 승산



- 세계적인 대형 EMS 기업들이 한국에 생산공장을 설립하거나 기존 공장의

매수 등을 가로막는 장애물로 작용하는 법률적, 제도적인 문제점을 개선

·미국형 대형 EMS 기업이 일본, 싱가폴, 중국 등에는 생산거점을 마련하였지

만, 한국 진출이 늦어지는 것은 코스트 경쟁력이나 시장규모 등도 문제지만

법률·제도의 장벽이나 인센티브가 부족한 것도 원인의 하나

- 한국의 중소 EMS 기업들도 기술 축적 등의 제반 상황을 고려하여 기존의

OEM 생산을 EMS로 전환해 성장을 모색해 나갈 필요

·특정 제품을 지정 회사로부터 생산을 위탁받아 처리하는 OEM 생산체제에서

나아가 불특정 다수 기업으로부터 생산, 설계, 물류 등을 종합적으로 서비스

해 주는 EMS로 전환

한국의 EMS 산업 현황

◇ 대형 제조 메이커들을 중심으로 생산의 EMS 등에 대책을 강구하고는 있지만 아

직 한국형 EMS는 태동 단계

- 특정 사업부 소속의 생산공장을 전부 통폐합하여 전사 차원에서 총괄관리하는

사례는 많지만 솔렉트론과 유사한 대형 EMS 기업의 출현은 지연

·동부전자는 일본 도시바의 반도체 메모리 생산을 위탁받고자 창업되어 한국형

EMS 기업을 지향하면서 출발

◇ 선진 EMS 기업의 한국 진출은 아직도 초기 단계

- 아직 한국에 생산거점을 확보했거나 기존의 제조 메이커 공장을 매수했다는 사

례가 나타나지 않고 있는 실정

◇ 선진 EMS 기업의 한국 진출이 늦어지는 이유

- 한국 제조 메이커들은 기술력에서 선진국에 뒤지고 있고, 중국, 동유럽 및 중남

미 등에 비해 코스트 경쟁력이 취약하다는 시각

- 수요 측면에서도 엄청난 잠재시장을 가진 중국이나 동유럽의 이머징마켓 등에

비해 뒤지고 있다고 평가



3 . 경쟁 력 강 화를 위한 EM S 활 용

□ 제조 메이커들이 코스트, 품질, 납기, 유연성 등에서 장점을 가진 EMS 기업

활용을 통해 코스트다운과 신뢰성을 확보하고 경쟁력을 강화

- EMS 기업을 활용하여 재고관리, 구매 집중화 및 표준화, 물류개선(SCM 도

입) 등으로 코스트다운 실천

·소니는 ‘가상 EMS 기업’인 소니인터내셔널홍콩(SIH)을 설립해 운영하면

서 코스트다운과 재고보유의 리스크를 헷징하는데 성공

- EMS 기업을 통해 생산의 유연성을 제고함으로써 고객의 다양한 니즈 변화

와 품질향상 요구에도 신속하게 대응해 신뢰성 확보

소니의 ‘가상 EMS 기업’SIH의 활용 성공사례

◇ 소니는 제조 부문의 경쟁력을 높이기 위해 △신제품의 개발·생산은 자사 EMS 기업

(소니-EMCS) 활용 △성숙제품의 생산은 외국 EMS 기업에 위탁·관리(SIH) △생산여

력이 있는 공장은 외국 EMS기업에 매각(中新田 공장) 등의 3가지 방식을 채택

◇ 3가지 방식중에서도 SIH(Sony International Hongkong)가 소니 본체의 경쟁력 향상

등에 기여함으로써 많은 제조 메이커들로부터 관심을 집중

- SIH는 소니의 100% 자회사로 창업(94년 설립, 종업원 60명, 오디오 전문)된지 7년

만에 소니의 오디오 분야 총매출의 20%(약2,000억엔)를 점유할 정도로 급성장

- SIH는 소니의 제조상사로서 홍콩에 본사를 두고, 중국 및 동남아 등에 있는 47개

제조 메이커들과 협력관계를 맺어 생산을 조달받는 ‘가상 EMS 기업’의 역할

◇ SIH의 성공요인

- 생산은 협력사에 위탁하는 대신 SIH는 자기자본을 투여하지 않고서 재무, 재고 및

물류 등을 총괄적으로 관리하여 ‘Risk Hedging & Costdown’을 실천

·여타 생산자회사의 CEO가 엔지니어인데 비해 SIH의 CEO는 기획재무통 출신

- 이를 위해 SIH는 ‘돌핀’이라는 시스템을 개발해 운영하면서 제조, 재고, 물류

분야의 코스트다운과 품질개선 등을 종합적으로 실천하는데 성공



□ 제조 메이커들은 EMS 기업에게 생산을 위탁하는 대신에 고부가가치 창출

가능 분야에 경영자원을 집중적으로 투입하여 경쟁력을 향상

- 선진 제조 메이커들은 생산을 EMS 기업에 맡기는 대신 연구개발, 디자인,

마케팅 분야에 경영자원을 집중적으로 투입해 부가가치를 높이는데 주력

·시스코시스템즈, 선마이크로 등의 정보통신업체는 자사의 강점인 연구개발

및 디자인 등에 특화하는 대신 생산을 EMS 기업에게 위탁해 처리

·마쓰시다전기는 각 사업부에 소속되었던 생산공장을 집약해 분사형 EMS와

유사한 사내 ‘팩토리센타’로 이관해 처리

- 선진 제조 메이커들은 성숙단계의 제품이나 치열한 가격경쟁을 벌이고 있는

제품의 생산을 EMS 기업에게 위탁하는 대신에 새로운 기능의 추가나 복합

화, 디자인 개발 등을 통한 차별화를 시도

·노키아, 엘릭슨 등의 정보통신업체는 휴대전화 단말기의 가격경쟁이 격화되

자 자사 생산을 포기하고 EMS 기업인 플렉스트로닉스에게 위탁

□ 제조 메이커들이 EMS 기업을 활용하면 재무체질의 개선이 가능해 주주이익

중시의 글로벌스탠다드 경영도 가능

- 제조 메이커들이 생산분야를 EMS 기업에게 위탁하게 되면 자사의 공장부

지, 생산설비나 인력 등을 보유할 필요가 없어지므로 자산효율이 크게 개선

·미국의 일렉트로닉스 메이커들이 일본 기업보다 자산효율이 높은 것은 불필

요한 고정자산 보유를 최대한도로 억제한 것이 요인의 하나

- 고정자산 감소는 기업자금의 외부 차입을 줄이므로 현금흐름(cash flow)이

좋아져 부채비율이 하락하는 등의 재무체질을 개선

·지나치게 비대해진 덩치를 슬림화해 이익율을 높이고 적정 주가를 유지하려

는 글로벌스탠다드 경영과도 일치

□ 제조업의 경쟁력 강화에 EMS 기업을 효과적으로 활용하지 못하고 있는 지

금의 한국기업 실정을 개선할 필요



4 . 유망 사업 으로 서의 EM S 접 근

□ 세계적인 붐을 일으키고 있는 제조 및 생산의 EMS화에 능동적으로 참여하

여 새로운 비즈니스 창출의 기회로 활용

- 제조 아웃소싱과 더불어 급성장하고 있는 EMS 분야를 신규 유망 비즈니스

로 간주하고 능동적으로 참여

·세계경기의 조정속에서도 선진 대형 EMS 기업들은 고속 성장을 질주해 왔

을 정도로 EMS는 성장 유망한 사업분야

- 생산기술을 축적하고 있는 한국의 제조 메이커들은 세계적인 흐름인 EMS

기업을 만들어 제조 아웃소싱에 참여하는 것도 신규사업 추진 방법의 하나

·이를 위해서는 생산을 아직도 자사의 핵심역량이라고 간주하면서 EMS 붐에

소극적으로 대처하려는 한계를 벗어날 필요

한국에 대형 EMS 기업이 출현하지 않는 이유

◇ 제조 분야가 핵심역량(core competence)라는 사고방식

- 제조업으로 성장해온 한국의 제조 메이커들은 생산이 곧 자사의 핵심역량이라고

여기고 생산을 포기하는 것은 회사를 버리는 것과 같다는 사고가 지배

- 고품질, 저코스트의 소비자 지향 일렉트로닉스 제품 생산을 위해서는 신기술을

개발할 수 있는 능력을 가진 제조 메이커들이 직접 나서야 한다는 시각

◇ 수직통합 모델에의 지나친 집착

- 제조 메이커- 부품 메이커 등과의 계열간, 종속적인 수직통합 모델이 제품의 경

쟁력을 확보해 주는 효율적인 모델이라는 시각이 지배

- ‘원셋트 경영이 효율적이다’라는 시각도 EMS 기업의 탄생을 억제

·특정 제조 메이커가 상품의 설계, 구매, 개발, 생산, 판매, 물류 등을 원셋트로

해결해야 경쟁력이 높아진다는 생각

◇ 기업간, 계열사간의 비공식적인 정보교환 등의 커뮤니케이션이 장애



□ EMS 사업의 참여 형태는 회사의 특성을 감안하여 선택

- EMS 기업의 다양한 형태를 고려해 자사의 강점을 최대한 살릴 수 있는 방

식을 선택해 접근하는 것이 효과적

스미토모상사의 EMS 참여 현황

◇ 스미토모상사는 전자부품 사업부를 독립시켜 ‘스미트로닉스’라는 EMS 제조상

사를 설립

- 스미트로닉스는 2000년 12월 결산에서 매출액이 1,295억엔에 달한데 이어 2001

년에는 전년대비 78%가 신장된 총2,300억엔 규모의 매출을 달성할 것으로 예상

- IT산업 및 하이테크 제품의 불황속에서도 스미트로닉스는 대형 제조 메이커들로

부터의 칼라 프린터, 휴대전화 단말기, 디지털 카메라 등에 사용되는 기판을 수

주해 생산을 확대해온데 기인

◇ 스미토모상사는 종합상사로서의 장점을 살려 스미트로닉스가 제조 메이커 및 부

품 메이커간을 네트워크로 연결해 전자부품을 장기적으로 공급하는 계약을 체결

할 수 있게 지원

- 스미트로닉스는 자사 공장을 보유하지 않는 대신에 500개 이상의 부품 메이커로

부터 수주한 생산물량을 처리하기 위해 중국 및 태국 등의 10개 공장과 제휴

- 스미토모상사의 장점인 자금조달력을 바탕으로 구미 제조 메이커의 고객 확보에

도 나서는 등 대형 EMS 기업에도 도전

□ 제조업의 ‘맥도널드’를 지향해온 것이 유망사업으로 부상하고 있는 EMS

참여 기업의 성공비결임을 재인식

- 지금까지 EMS 기업이 성공한 비결은 맥도널드의 경영방식과 같이 △대량

구매에 의한 원가절감 △글로벌 운영(Global Operation) △표준화로 동일한

제품생산 및 품질 유지 등에 기인

- 앞으로 EMS 기업의 성공여부는 △시장환경 변화 대응력 △고객 관리 △성

장성이 높은 컴퓨터, 정보통신 신규 참여 등에 의해 결정될 가능성



5 . EM S 대응 을 검토 할 조 직 설 치

□ 세계의 제조 메이커들에게 불어닥치고 있는 EMS 열풍이 기업경영에 미치는

영향을 효율적으로 분석해 대처할 필요

- EMS 열풍이 자사경영에 미치는 영향을 분석하여 지금 해야할 일은 곧바로

실천하되, 좀더 깊은 연구가 필요한 분야는 시간적인 여부를 가지고 접근하

는 등 중장기 전략을 병행해 대처

- 기업의 참여 유형별로 EMS 열풍의 영향이 상이할 수 있다는 점을 감안해

자기 회사의 실정에 맞는 대책을 마련해 실천

·일렉트로닉스 관련 제조 및 부품업체는 EMS 기업을 활용한 경쟁력 확보를

위해, 종합상사는 세계적으로 유행하고 있는 EMS 붐에 편승해 제조 상사로

서 참여하는 방안 등을 마련하는 등 능동적으로 대처

□ EMS의 출현이 자사의 경영활동에 미치는 영향을 감안해 관련 부서의 전문

가들이 참가하는 한시적 성격의 특별기구를 설치해 운영

- 생산, 설계, 물류, 지원 등의 각 분야 전문인력이 참여하는 ‘EMS 검토위원

회(특별 T/F팀)’ 를 설치해 운영

·EMS 기업 활용시에는 기존의 생산체제는 물론 판매, 구매, 지원 조직 등의

변화를 요구받게 된다는 점을 이해

- EMS 검토위원회는 자사 경쟁력의 핵심 요인이 무엇인가 종합적으로 분석해

최고경영진의 문제해결 및 의사결정 자료로 제공

·EMS 기업에의 제조 아웃소싱 등은 자사 공장의 매각 등을 포함해 기업 전

체의 기본틀을 변경시키게 되므로 경영진의 관심없이는 효율적인 운영이 불

가능

□ 중장기적으로는 특별 조직이나 기구가 축적한 정보를 분사형 EMS 기업을

설립할 때의 기반으로 활용



- 별도의 EMS 기업을 설립하여 생산을 위탁 처리할 때에는 EMS 검토위원회

의 조직을 활용

·특별팀은 공장의 생산성, 생산원가, 공장매각 가능성 등 자사의 생산 관련 대

부분의 정보를 소유하게 되므로 향후 EMS 기업 설립에 활용

한국 업체의 EMS 대응 방안

업체 구분 구체적인 점검 및 대응 내용 비 고

제조 메이커

△생산체제, 공장의 효율성 문제, 생산거점의 글로벌

화 등을 점검

△제조 업무의 유지 및 분리 여부를 검토해 중장기

전략 수립에 반영

EMS 기업에 대

처할 생산체제

구축이 시급

부품 메이커

△EMS 열풍이 자사의 영업, 생산, 조직 등에 미치

는 영향 등을 점검(가격하락의 압력 증가 등)

△OEM 형태의 생산과 EMS 생산의 장단점, EMS

기업으로의 전환 등을 포함한 대책을 마련

EMS 기업은 부

품업체의 사업

영역을 잠식할

가능성

종합상사△제조 아웃소싱이나 EMS 기업을 중개할 수 있는

새로운 비즈니스를 모색

새로운 사업기회

로 접근

(이 상)



<별 첨>

선 진국 의 E M S 기업 현황

(1) 미국의 EM S 기업 현황

1위 솔렉트론(Solectron)

2위 플렉스트로닉스(Flextronics)

3위 셀렉스티카(Celecstica)

4위 SCI Systems

5위 Jabil Circuit

(2) 일본의 EM S 기업 현황

소니 EMCS

요코카와 일렉트로닉스 매뉴팩처링

교덴



(1 ) 미국 의 5대 EM S 기 업 현황

1위 : 솔렉트론(So lectron)

□ 솔렉트론은 2000년 결산에서 매출액(169억달러)이 전년대비 68% 신장하면

서 99년에 이어 금년에도 세계 EMS 업계 1위에 랭크

- 솔렉트론은 EMS 산업에 본격 진출한후 과거 5년간(96~2001년) 매출액이

연평균 50%라는 높은 신장율을 달성하면서 급속히 성장

솔렉트론의 매출추이

(년)

(억달러)

0

5 0

1 0 0

1 5 0

2 0 0

2 5 0

1 9 9 4 1 9 9 5 1 9 9 6 1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1

1 9 9 6 ∼ 2 0 0 1 년 의년 평 균 성 장 률 : 5 0 %

- 매출액 구성비는 데이터통신이 가장 많고, PC 및 휴대전화 단말기 순이며,

고객별 구성은 시스코, IBM, 루슨트 등 IT 기업들이 상위를 점유

제품분야별 매출구성비(2000 년) 고객별 매출구성비(2000 년)

워크스테이션10%

휴대전화14%

퍼스컴16%

컴퓨터·주변기기

9%

통신9%

반도체5%

기타8%

데이타통신

29%

기타69%

루슨트10%

시스코11%

IBM10%



□ 기존 제조 메이커들의 생산공장 매수로 급성장

- 솔렉트론은 90년대에 들어와 제조 아웃소싱 업무를 수탁받아 생산성 향상에

성공함으로써 공장매수 및 수주가 대폭적으로 증가

·92년 대기업인 IBM의 프랑스 볼드공장을 매수한데 이어 텍사스의 오스틴에

있는 PC 공장 등을 매수하는 등으로 2000년 12월까지 48개 공장을 확보

- 2000년에는 소니, 미쓰비시전기 등의 미국법인 공장이나 대만의 공장 자회

사를 인수하였고, 2001년에는 일본내 소니의 中新田 공장 매수에도 성공

□ 제조 공장의 생산성을 향상시킨 공로로 솔렉트론은 미국의 생산성 향상 장려

상인 ‘말콤 볼드리치상’을 2차례나 수상

- 91년 EMS 업계의 최초로 볼드리치상을 수상한데 이어 5년후인 97년 재차

도전해 수상하는 영광을 누림

·87년, 88년도에도 볼드리치상을 받기 위해 응시했다가 장기비전 및 구매관

리 등의 미비로 낙선하였지만, 이를 보완해 재차 응시하여 수상

- 볼드리치상의 수상을 계기로 솔렉트론의 기업 이미지가 크게 상승하였고

EMS 업계에 대한 인식도 제고

·EMS 기업이란 값싼 노임, 열악한 노동환경 등을 이용하는 하청업체라는 이

미지가 강했지만 솔렉트론의 볼드리치상 수상을 계기로 크게 변화

□ 솔렉트론의 성공은 제조 분야의 부활을 확신한 CEO의 리더십에 기인

- 88년 솔렉트론은 경영위기에 봉착하자, 이를 타개할 목적으로 IBM에 근무하

던 생산전문가인 일본계 미국인 니시무라 고이치씨를 CEO에 스카웃

·77년 태양 발전 회사로 출범했지만, 사업이 잘 되지 않아 경영위기에 봉착

- 니시무라 사장은 고객 중시 및 종업원의 자주성 중시 라는 경영방침을 표방

하면서 좋은 물건 만들기를 독려한 결과 성과가 가시화되면서 급성장



2위 플렉스트로닉스(Flex tronics)

□ 플렉스트로닉스는 2000년의 매출액이 112 억달러에 이르면서 전년대비 91%

신장이라는 경이적인 실적을 기록해 EMS 업계 2위에 랭크

- 플렉스트로닉스는 대형 EMS 기업인 낫스틸의 매수 등에 성공해 과거 5년간

(96~2001년) 연평균 59%라는 매출액 신장율을 보이면서 급속히 성장

플렉스트로닉스의 매출추이

0

1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

1 9 9 4 1 9 9 5 1 9 9 6 1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 2 0 0 1 (년)

(억달러)

1 9 9 6 ∼ 2 0 0 1 년 의년 평 균 성 장 률 : 5 9 %

- 매출액의 품목별 구성비는 통신·네트워크가 50%, PC 21%, 가전 13% 등

의 순이며, 고객은 유럽의 IT 기업이 주류(엘릭슨 17%, 필립스 15% 등)

고객별 매출구성비(1999년) 제품분야별 매출구성비(1999 년)

필립스15%

기타55%

엘릭슨17%

시스코13% 퍼스컴

21%

가전13%

메디칼 등16%

통신50%



□ 플렉스트로닉스는 독특한 ‘공업단지(unit) 방식’으로 급성장

- 제조 메이커들이 위치한 공업단지내에 부품 관련 업체들과 함께 진출하여 제

조 아웃소싱 업무를 위탁받아 처리하는 방법으로 성장

·멕시코, 중국, 브라질, 헝가리 등의 공업단지에 진출하면서 플라스틱 성형,

판금 가공 등 일렉트로닉스 제품 생산에 필요한 부품 메이커의 공장을 유치

- 공업단지 방식은 핵심 제품 이외의 업무와 부품의 조달 등을 합한 전체의 코

스트를 절감함으로써 경쟁력을 높인 것이 장점

·69년 실리콘밸리에서 창업하였지만 80년대 후반에 적자로 전락하자 미국내

회사를 폐쇄하고 싱가폴에 플렉스트로닉스 인터내셔널(1990년대초) 설립

·플렉스트로닉스는 공업단지 방식과 수요자와 생산을 연결하는 DFT(Demand

Flow Technology) 방식을 도입해 성공하면서 성장가도를 질주

□ 플렉스트로닉스는 공업단지 방식을 통해 확보한 코스트 절감 및 품질관리로

히트 상품의 제조 아웃소싱 수주에도 성공하여 급성장

- 미국에서 높은 시장점유율을 가진 스리컴의 PDA 제조 업무를 수주한데 이

어 마이크로소프트(MS)의 새로운 게임소프트인 X-box 생산까지 수주

- 포켓벨 시장의 최고 강자인 모토롤라의 제품 생산을 수주하였고 알카텔, 모

토롤라, 노키아 등의 휴대전화 생산까지 수주

□ 플렉스트로닉스는 EMS 업계를 놀라게 한 대형 M&A에도 성공

- 99년말 EMS 업계 10위의 프린트 기판 업체인 DIIG의 M&A에 성공하였고,

2000년에는 EMS 4~5위의 낫스틸 매수에 성공해 매출액이 급신장

·EMS 업계의 랭킹 2위인 SCI Systems를 누르고 2위에 복귀하는 계기

- 2000년 5월에는 모토롤라와 향후 5년간 300 억달러의 통신기기 제품의 생

산 아웃소싱을 제공한다는 내용의 대형 수주에 성공



3위 셀렉스티카(Celecstic a)

□ 셀렉스티카는 2000년의 매출액이 98억달러에 이르면서 전년대비 84%라는

경이적인 신장율을 기록하여 EMS 업계 3위에 랭크

- 셀렉스티카는 과거 4년간(96~2000년) 연평균 33%라는 매출액 신장율을 보

이면서 급속히 성장

셀렉스티카의 매출추이

0

1 0

2 0

3 0

4 0

5 0

6 0

7 0

1 9 9 6 1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 (년)

(억달러)

1 9 9 6 ∼ 2 0 0 1 년 의년 평 균 성 장 률 : 3 3 %

- 매출액의 품목별 구성비는 서버·메인프레임이 59%로 압도적으로 많고, 통

신네트워크 21%이며, 고객은 미국의 IT 기업이 주류(HP, 선 및 시스코 등)

제 품 분 야 별 구 성 비 (19 99 년 ) 고 객 별 매 출 구 성 비 (19 99 년 )

서버·메인플

레임59%

퍼스컴

7%

주변기기13%

테트워크21%

시스코12%

선20%

기타48%

HP20%



□ 셀렉스티카는 96년에 혜성과 같이 EMS 업계에 나타나 적극적인 공장 매수

를 통해 급성장

- 기업 공개(IPO)후 자본시장에서 조달한 거액의 자금을 바탕으로 99년말까지

지난 3년동안 18건의 공장을 매수하는 등으로 사세를 확장

·셀렉스티카는 94년 경쟁력을 잃은 캐나다 IBM에서 MBO(경영자 매수) 형태

로 분사(spinn off)한 대형 EMS 기업으로 출발

·오넥스라는 회사가 IBM으로부터 지분을 완전히 인수한후 IBM 이외의 제조

아웃소싱 수주에 적극 성공하면서 두각을 발휘

- 셀렉스티카는 2000년초 IBM의 이탈리아 및 미국 미네소타주의 서버 공장을

매수해 연간 15억달러 규모의 제조 아웃소싱 물량 확보에 성공

·모토롤라의 휴대전화 및 무선기기 생산 공장인 아일랜드 더블린 및 미국 아

이오아주 공장을 7,000만달러에 매수해 생산을 위탁받아 처리

□ 셀렉스티카는 하이테크 상품에 특화하는 전략을 추진

- 캐나다 IBM 시절부터 획득한 높은 기술력과 고급 엔지니어들을 활용해 메인

프레임 컴퓨터나 서버, 워크스테이션 등 컴퓨터 관련 제품의 생산에 참여하

여 급성장하고 있으며, 고객도 컴퓨터 및 인터넷 통신 업체가 대부분

- 휴대전화, 데스크북 PC 등과 같은 가격경쟁이 치열한 양산품에도 참여하고

는 있지만, 다른 EMS 업계에 비해 이들 분야의 비중은 낮은 실정

□ 셀렉스티카의 수익율은 적극적인 공장매수로 다른 EMS 업계에 비해 낮은

편이지만, 이들 공장이 정상화될 경우에는 수익이 개선될 전망

- 여타 EMS 기업들이 PC, 휴대전화 단말기 등과 같은 저부가가치 제품의 생

산 아웃소싱에 참여하고 있는 것과의 차별화를 통해 성장을 모색



4위 SCI Sy stems

□ SCI Systems는 2000년의 매출액이 91억달러에 이르면서 전년대비 27%라

는 견실한 신장율을 기록하면서 EMS 업계 4위에 랭크

- SCI Systems 는 과거 5년간(96~2001년) 매출액이 연평균 16%라는 견실한

신장율을 보이였지만, 샌미나 매수가 마무리되면 급성장 예상

SCI System의 매출 추이

(억달러)

0

20

40

60

80

100

120

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 (년)

1 9 9 6 ∼ 2 0 0 1 년 의년 평 균 성 장 률 : 1 6 %

- 매출액의 품목별 구성비는 PC가 45%로 많고, 통신 21% 순이며, 고객은 미

국의 컴퓨터 기업이 주류(HP 37%, 컴팩 13%, 델컴퓨터 10% 등)

제품분야별 매출구성비(2000 년) 고객별 매출구성비(2000 년)

기타40%

HP37%

컴팩

13%

델컴퓨터

10%

퍼스컴

45%

멀티미디어13%

메디칼7% 주변기기

11%

통신

21%

방위항공

3%

`



□ SCI Systems 는 IBM의 PC와 단말기의 제조 아웃소싱 수주를 통해 성장의

기반을 구축

- 80년대초 고급 기술을 필요로 하는 IBM의 대형 컴퓨터 터미널의 생산을 수

주받아 무사히 납품함으로써 신뢰성을 쌓는데 성공

·그 이후 ‘PC의 심장’이라고 할 수 있는 마더보드의 생산을 IBM으로부터

수주받아 코스트 절감, 고품질 유지에 성공해 신뢰 획득

- SCI Systems 의 높은 기술력은 과거 미국의 로켓 및 우주선 개발 프로젝트

등에 참가하면서 축적

·원래 SCI Systems는 Space Craft Inc.,의 약자로서, 2차 대전후 핵미사일

용 로켓 개발에 참여하기 위해 창업

·NASA의 우주선 프로젝트가 추진되었을 당시 로켓 개발을 통해 획득한 높은

기술력을 활용해 우주선 관련 일렉트로닉스 기기 개발 및 생산에 참여

□ SCI Systems는 톱다운식 의사결정과 규율의 기업문화가 강점

- 창업자 겸 CEO인 오린 킹 사장이 강력한 리더십을 발휘하면서 PC 공장의

확보에 주력하는 등 양적 팽창에 집중

·다른 EMS 기업들이 생산 뿐만 아니라, 설계 및 부품 공급관리 등의 부가서

비스 분야까지 진출한 것과는 대조적으로 생산에만 집중

- PC가 치열한 경쟁으로 가격이 하락하자, PC 의존도가 높은 SCI Systems 의

이익율이 급속히 하락해 총자산이익율(ROA)이 저하

□ SCI Sytems 는 99년 경영실적 부진을 계기로 근본적인 경영개혁에 착수하는

등 대개혁을 추진하면서 2000년부터 실적이 회복되는 추세

- 99년의 경우에는 전년대비 마이너스 성장을 기록하여 한 때 EMS 업계의 랭

킹 2위에서 4위로 전락하는 등의 어려움을 겪기도 하였음

·2001년 7월 EMS 업계 5위의 샌너머를 인수해 생산규모를 확대할 예정



5위 Jabi l C ircui t

□ Jabil Circuit는 2000년의 매출액이 40억달러에 이르면서 전년대비 64%라

는 높은 신장율을 기록하면서 EMS 업계 5위에 랭크

- Jabil Circuit는 과거 4년간(96~2000년) 연평균 45%이라는 매출액 신장율

을 보이면서 빠른 속도로 성장

Jabil Circuit의 매출추이

0

5

1 0

1 5

2 0

2 5

3 0

1 9 9 4 1 9 9 5 1 9 9 6 1 9 9 7 1 9 9 8 1 9 9 9 2 0 0 0 (년)

(억달러)

1 9 9 6 ∼ 2 0 0 1 년 의년 평 균 성 장 률 : 4 5 %

- 매출액의 품목별 구성비는 통신·네트워크가 44%로 압도적으로 많고, 주변

기기 12%, PC 12% 순이며, 고객은 미국의 컴퓨터 기업이 주류

제 품 분 야 별 매 출 구 성 비 (19 9 9년 ) 고 객 별 매 출 구 성 비 (199 9 년 )

기타

4%

캬일렉트로닉스

9%

퍼스컴

15%

주변기기

16%

통신

56%

기타55%

필립스15%

시스코13%

엘릭스

17%



□ Jabil Circuit는 유연한 조직운영을 통해 EMS 시장을 개척하면서 성장

- 프린트 기판의 보수(1966년 창업)에서 출발해 GM의 일렉트로닉스 기기용

프린트 기판을 수주하였고, IBM의 PC 생산 및 감축 그리고 통신기기 등으

로 생산 범위를 확대하면서 성장

□ Jabil Circuit 는 독특한 ‘워크셀 및 비즈니스 유니트 방식’을 도입해 운영

하면서 좋은 성과를 기록

- 고객별로 구매, 생산관리, 품질관리 등을 지원하는 ‘워크셀’이라는 조직체

제를 만들어 운영하면서 책임경영을 실천하는데 성공

·워크셀의 책임자는 프로젝트 매니져로서, 하나의 워크셀 경영을 책임지고 이

익센타(profit center)로 운영하며, 고객의 제품 특성에 맞게 생산라인과 지

원조직을 유연하게 변경

- 전세계 고객의 제조 아웃소싱을 관리할 조직으로 ‘비즈니스 유니트’라는

공장내 워크셀의 상위 조직을 구축해 고객의 다양한 니즈에 대응

·동일한 고객, 동일한 제품을 전세계 어디에서나 생산할 수 있게 글로벌화를

달성하기 위해 비즈니스 유니트를 활용

□ Jabil Circuit 는 ‘소수의 우량 고객에 집중’하여 한꺼번에 많은 수주를 받

는 등으로 경영효율을 높이면서 빠른 속도로 성장

- 소수의 우량 고객에 집중할 수 있는 것은 비즈니스 유니트 및 워크셀 방식을

채택하는데 기인

·‘비즈니스 유니트·워크셀 방식’에서는 고객의 니즈와 제품 특성에 맞게

생산라인을 변화시킬 수 있게 고객 전문조직을 운영

- 매출액 20억달러를 넘는 고객이 20개사 이상에 이를 정도로 고객이 집중

·워크셀 방식으로 고객의 니즈 변화를 신속하게 제품 생산에 반영할 수 있어

고객 이탈의 현상은 나타나지 않고 있는 실정



(2 ) 일본 의 주 요 EM S 기업 현 황

< 소니- EMCS>

□ 소니는 국내 11개 AV/IT 관련 생산자회사를 통폐합해 제조 분야를 담당할

소니-EMCS를 설립(2001년 4월1일)해 운영

- 소니 브랜드의 양산설계, 시작, 자재조달, 생산계획, 생산기술 및 양산 등에

다가 재고관리, 물류, 고객서비스 등의 지원업무까지 통괄

- 소니-EMCS(Engineering, Manufacturing and Customer Services)에 참가

할 예정이었던 中新田 공장은 솔렉트론에게 매각

·下妻 공장 및 埼玉 공장은 2001년 9월에 통합에 참여할 예정

소니- EMCS 참여 공장자회사 현황

회사명 주요 생산 품목

千廐 공장자회사 휴대전화, 코드레스 전화, VAIO 관련 기기, 제휴단말기 등

埼玉 공장자회사 포터블 MD/CD, 네트워크워크맨, IC 레코더 등

木更津 공장자회사 플레이스테이션 2, DVD플레이어, VTR 등

湖西 공장자회사VTR(방송용·업무용), 비디오카메라(방송용·업무용), LCD

프로젝터, 디지털 오디오 레코드 등

長野 공장자회사 VAIO, AIBO, 정보단말기기 , 밧테리팩 등

幸田 공장자회사비디오카메라(8mm, 디지털), 디지털 카메라, VAIO, 프린터,

플레이스테이션 2 등

一宮 공장자회사트리니트론 칼러 TV, PC 용 디스플레이 모니터, 방송국용

모니터, 디지털 하이비전 TV, 전자 스틸 카메라 등

稻澤 공장자회사 트리니트론 칼러 브라운관, 전자총, 편향요크, 카소이드 등

瑞浪 공장자회사 트리니트론 칼러 브라운관, 전자총, 프로젝터, 반사방지필름

美濃加茂 공장자회사비디오 카메라(8mm, 디지털), 디지털 카메라, 휴대전화,

플레이스테이션 2, 실장기판, CSP(반도체 소자 패키지) 등

자료 : JETRO Censor, 2001.7월



□ 환경변화에 즉시 대응할 수 있는 시장 직결형 설계 및 생산체제 실현이 소니

-EMCS 설립의 목적

- 신상품의 비즈니스 플래닝 및 기본설계를 신속하게 결정하고 효율적인 제조

가 가능한 생산체제를 구축하는데 중점

·지금까지의 소니 생산 중점은 제품별 또는 사업부문별로 ‘個別最適’을 추

구하는데 모아졌지만, 라이프사이클의 단축, 디지털화 및 네트워크화 등으로

이제는 기존의 컨셉과 상이한 새로운 분야의 상품 생산에 주력

- PC가 PC TV로 변용되고, 휴대전화가 멀티미디어 기기로 발전하는 등 디지

털 정보기기의 변화에 대처하기 위해 기존의 체제를 변화시키지 않고서는

효과적인 대응이 불가능하다는 점을 심도있게 고려

·신상품 개발시 각 사업부가 경쟁하는 개별 최적에서 벗어나 특정 분야의 제

조기술이나 노하우 등을 공유화하여 전체의 효율 향상에 대처

□ 소니-EMCS의 출범으로 각 사업부에 귀속되었던 양산체제의 의사결정에 관

한 책임과 권한이 EMCS로 이관되어 최적의 효과가 기대

- 의견이 집약되고, 지휘, 명령 및 판단 등이 신속히 단행되는 등의 장점을 활

용해 효율향상을 추구

- 상호간의 생산융합에 의한 효율 향상, 생산의 복합화에 대응할 유연한 생산

체제, 중복투자 회피 등의 효과를 기대

□ 소니-EMCS는 세계 수준의 사업을 전개할 방침을 결정하였지만, 지금은 일

본 국내의 생산통합에 힘을 집중

- 북미 및 구주 등의 해외 생산거점 구축은 향후 구체적인 방법을 검토한 이후

결정할 방침



< 요코카와(橫河) 일렉트로닉스 매뉴팩터링>

□ 요코카와 전기그룹은 생산 관련 5개사를 통합해 EMS 전문기업인 요코카와

일렉트로닉스 매뉴팩터링을 설립(2001년 4월)

- 85년간 축적된 물건 만들기 노하우, 10만 품목에 이르는 세계적인 규모의

부품조달 및 64개국간의 물류 등을 종합적으로 서비스할 수 있는 방법을 찾

다가 EMS 사업에 참여

- 97년 요코카와트레이딩 설립후 3년만에 500 억엔 규모의 주문을 획득하면서

요코카와 일렉트로닉스 매뉴팩터링를 설립해 EMS 기업으로 변신

·초기 자본금은 16억5천만엔이며, 종업원은 1,344명, 초연도 매출액은 400

억엔을 목표(2005년 매출 1,500억엔 목표)

橫河 일렉트로닉스 매뉴팩터링 참여 5대 기업 현황

회사명 소재지 종업원 주요 생산 제품

橫河일렉트로닉스 福島縣 379 전원, 제어 관련 제품

橫河파인텍 東京都 306 시스템 제품 조립, 판금 가공, 금형 생산

橫河플로텍 三重縣 129 유량계

橫河플레시존 長野縣 343 IC 핸들러, DD 모터

橫河이비덴컴포넨츠 東京都 187 프린트 배전 기판의 생산 및 조립

자료 : JETRO Censor, 2001년 7월

□ 계열회사간의 벽을 없애는 등 유연한 생산체제의 확립으로 효율을 높여 외자

계 EMS 기업 진출에 대처하는 것이 주요 목적

- 제어 시스템, 프린트 기판 분야에서 제품의 개발 및 설계, 생산, 마케팅, 물

류 등의 경험과 노하우를 살릴 수 있는 EMS 기업으로 전환

- 반도체 제조 장치 등 소품종 정밀전자기기 제품 분야에 특화해 EMS 전문기

업을 지향함으로써 외자계 EMS 기업과 차별화할 방침



< 교덴(주)>

□ 교덴은 프린트 배선 기판 분야의 試作 기업에서 전자기기 제품의 EMS 전문

기업으로 성장

- 프린트 기판의 개발 지원, 양산, 판매 지원, A/S 등의 업무를 총괄하기 위해

2001년 4월 EMS 사업본부를 출범

- 생산부문 강화를 위해 교덴의 본사 인접지역에 EMS 팩토리를 건설(2001년

6월)해 PDA(휴대정보 단말기) 및 중간 규모의 네트워크기기 양산체제를 구

축했으며, 타이 등에 진출한 일본계 회사의 휴대전화 생산 수주에도 참여

□ 교덴은 개발 및 시작품만 담당하고 전략적인 제휴관계의 EMS 기업에게 생

산, 서비스 등을 아웃소싱하는 EMS 전문상사(Fabless EMS)를 지향

- 휴대전화, 산업용기계 분야에 걸쳐 3,700개사의 고객을 보유하고, 개발, 시

작, 양산, 판매, 물류를 담당하는 TSP(Total Solution Provider) 지향

교덴 EMS 전문상사의 사업 분야



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