SPSS AmosAmos のライセンス更新」に関する操作マニュアルを目的としている場合は、別マニュアルとなり ます。また、本書の操作で不具合が生じた場合や操作方法が分からない場合は「第7章
人力资源成为 战略合作伙伴 - Oracle ·...
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Ø HR的转型历程
Ø HR战略业务合作伙伴的角色
Ø 如何成为HR战略业务战略合作伙伴？
1. 与客户建立合作关系 － ACT模型
2. 深度和全貌了解客户需求 － 需求层次
3. 关注组织绩效提升
4. HR组织自身核心能力建设
目录
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企业人力资源管理的转型历程
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Ø HR的转型历程
Ø HR战略业务合作伙伴的角色
Ø 与客户建立合作关系 － ACT模型
Ø 深度和全貌了解客户需求 － 需求层次
Ø 关注组织绩效提升 － 团队氛围建设和执行四要素
Ø HR组织自身核心能力建设
目录
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HR应当做什么、扮演什么角色？
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HR 领导者
人力资本开发者
战略伙伴
职能专家
员工代言人
战略性贡献
业务知识
HR交付
HR技术
可靠性
HR应当怎么做、拥有什么样的能力？
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人力资源的三类工作要通过组织、职责、人员能力、技术等因素的综合考虑合理和有效配置
• 基础性管理工作，订单式工作。
• 识别和满足个体层次需求。
• 典型例子： • 维护员工数据 • 填补某一岗位空缺、
• 对员工进行评估并寻找相应的培训项目、
• 为管理者如何进行绩效面谈提供建议。
事务性工作
• 为实现某种目标而制定和实施一些解决方案或策略。
• 识别并满足工作群体的需要。
• 典型例子： • 制定多样的招聘活动 • 设计培训项目
• 部门重组方案制定
• 继任者规划过程设计
战术性工作
• 那些能将公司业务推向最佳境界的工作，或者对公司领导发起的一个或多个行动计划提供支持性的工作。
• 识别并满足组织层面的需要
• 典型例子： • 关注组织的整体需求
• 规划两年或者更长的业务发展
• 能够直接支持组织目标 • 制定多种解决方案或策略
战略性工作
如何让HR 业务战略合作伙伴（SBP）角色成为现实？
资料来源：2004 Partner in Change， Inc.
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Ø HR的转型历程
Ø HR战略业务合作伙伴的角色
Ø 如何成为HR战略业务战略合作伙伴？
1. 与客户建立合作关系 － ACT模型
2. 深度和全貌了解客户需求 － 需求层次
3. 关注组织绩效提升 － 团队氛围建设和执行四要素
4. HR组织自身核心能力建设
目录
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战略业务伙伴（SBP）ACT模型？
Trust
建立信任
Credibility
建立可靠性
Access
建立联系
资料来源：2004 Partner in Change， Inc.
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战略业务伙伴（SBP）基于ACT的工作模型
Trust
建立信任
Credibility
建立可靠性
Access
建立联系
那些能与中层和高层领导成为业务伙伴的人 …
那些能够识别谁是自己真正的客户的人 …
通过有效完成上述两项职责，有些HR会获得与客户“并肩作战”的权利和机会。
资料来源：2004 Partner in Change， Inc.
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Ø HR的转型历程
Ø HR战略业务合作伙伴的角色
Ø 如何成为HR战略业务战略合作伙伴？
1. 与客户建立合作关系 － ACT模型
2. 深度和全貌了解客户需求 － 需求层次
3. 关注组织绩效提升
4. HR组织自身核心能力建设
目录
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工作环境 和 能力
绩效行为
业务目标
交付的结果-战略性的 ü 目标 ü 产出 ü 交付成果 ü 成就 ü 行为
解决方案 -战术性的 ü 输入 ü 活动 ü 行动
深度了解客户需求，将业务需求转化为人员绩效要求，由战
术型转为战略型
资料来源：2004 Partner in Change， Inc.
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Ø HR的转型历程
Ø HR战略业务合作伙伴的角色
Ø 如何成为HR战略业务战略合作伙伴？
1. 与客户建立合作关系 － ACT模型
2. 深度和全貌了解客户需求 － 需求层次
3. 关注组织绩效提升
4. HR组织自身核心能力建设
目录
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绩效管理缺乏对绩效影响因素的分析,在企业应用中往往消耗
大量资源而效果不佳!
绩效改进六个核心步骤
绩效分析
根因分析
干预方案设计
干预实施
变革管理
评估
资料来源：ASTD
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举例：好的HRBP的绩效行为
• 能够每个月至少有两次与业务主管面对面
的沟通 • 能够按时和有效地主持人才委员会会议 • 对客户的问题反馈及时 • 对客户的需求理解准确 • 主动了解业务或团队面临的挑战 • 能提供给客户有效的解决方案 • 每个月能与核心员工沟通
HRBP的价值是：你能与业务主管分析员工群体（如：销售）的绩效行为，找到差距和根本原因
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4D团队工作氛围分析
Bottom Ave. Top >
Ave.<
Ave.
指责抱怨 � 没有组织 �
盲目乐观 � 低承诺度 �
没有感激 � 矛盾冲突 �
感不到被包容 � 低信任度 �
没有戏剧,清晰 � 的角色,责任和授权 �
现实的乐观 � 和高投入 �
相互尊重 � 合作 �
感到包容 � 高度信任 �
ç � 五分位 � è �
你怎样帮助业务主管和团队改进？ �
底部 � 平均 � 顶部 �
Source:Dr. Charlie Pellerin, <How NASA Builds Team>
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组织执行五要素
§ 目的良好 + 执行无效 = 没有效果
使命 流程 架构 人力
驱动力
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Ø HR的转型历程
Ø HR战略业务合作伙伴的角色
Ø 如何成为HR战略业务战略合作伙伴？
1. 与客户建立合作关系 － ACT模型
2. 深度和全貌了解客户需求 － 需求层次
3. 关注组织绩效提升
4. HR组织⾃自⾝身核⼼心能⼒力建设
目录
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资料来源：IBM 2008 CHRO调研
Ø 建立一支能迅速应对市场变化的员工队伍；
Ø 建立一个能引领员工转型的领导团队；
Ø 形成围绕员工职业生涯全生命周期的人力资源管理体系；
Ø 建立以人力资源战略为导向的人力资源效率衡量体系
HR组织的核心能力
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人力资源管理功能要与业务战略、价值观、雇佣观整合
来源：Mr. Chris Collins 人才管理模型
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集成人才管理系统
来源：Mr. Chris Collins 人才管理模型
如何评估成功的战略合作伙伴
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1. 从我们做了什么到我们交付了什么；
2. 从HR职能效率的提高到能为利益相关者提供价值；
3. 从实施最佳HR实践到交付增加价值的HR实践；
4. 从建立HR职能和组织到交付对HR投资的回报
－David Ulrich, 2005
Source： The HR Value Proposition
