ESTRAtEC I AS D E LA "G R►N" DISTRIB UCJOhLA LOCA CAR RE RA POR EL CONTROL DE

UN NEGOC IO EN EX PANS IONRAMON ARAGONES

on buena parte de su capital enmanos de grupos extranjeros y asolo unas semanas para la entra-

da en vigor del Mercado Unico Euro-peo, el sector de la distribución espa-ñola ha comenzado a quemar las últi-mas etapas en la reordenación de susestructuras, con dos objetivos básicos:la lucha por la ampliación de la super-ficie de venta y la obsesión por atraer anuevos consumidores.

Tras el hito que supuso a finales delos años 70 la Ilegada a nuestro merca-do de nuevos sistemas de distribución,como las grandes cadenas europeas dehipermercados, los cambios se han su-cedido en el seno del sector. La compe-tencia y el deseo de cada grupo por fi-gurar al máximo en el futuro mapa dela distribución ha hecho evolucionar aéste sector de forma acelerada hacia laconcentración, aunque también haciala búsqueda de nuevas alternativas.

De un lado, las tiendas de barrio ylas empresas de supermercados han

elegido la agrupación en torno a cen-trales de compra como vía para podercompetir en precios con los grandesgrupos, con un proceso que posterior-mente ha desembocado en una progre-siva fusión de estas cadenas. Algunosde estos grupos, como IFA o Eroski,han decidido incorporar a su negocioestablecimientos de gran superficie, ba-jo la fórmula clásica del hipermercado,al objeto de completar su gama.

En otros casos, empresas afiliadas aestos grupos, como ha ocurrido conUDA o la mallorquina SYP, han busca-

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ESTRATEGIAS DE LA "GRAN" DISTRIBUCION

do expandirse en el mercado interna-cional, intentando abrir su abanico deposibilidades hacia aquella áreas delmundo que permiten el crecimientosin dificultades, como son Checoslova-quia y algunas repúblicas de la antiguaYugoslavia.

Por otro lado, el sector ha comen-zado a canalizar sus ventas a través delos centros comerciales. Estos, que con-jugan en perfecta armonía el ocio y lacompra, han logrado configurarse co-mo un completo instrumento de ventas,gozando de unas inmejorables perspec-tivas de crecimiento para los próximosaños. La gran acogida que el públicoha dispensado a estos complejos, queintegran sin complicaciones a los dife-rentes modelos del comercio, les haconvertido en poco tiempo en el objeti-vo prioritario de los grupos inmobilia-rios, inmersos en una profunda crisiscomo consecuencia del retraimiento desus ventas en otros sectores durante losúltimos años.

En el segmento más alto del sector,el de los grandes almacenes, el concep-to monogrupo ha seguido su implanta-ción. EI Corte Inglés, líder absoluto demercado, ha mantenido su posición,frente a una depauperada Galerías, quearrastra la crisis desde hace más de dosdécadas.

Ante este panorama, los grandesgrupos europeos de la distribución pre-sentes en España ( Carrefour con Pryca,Promodes con Continente, Auchan conAlcampo, Dairy Farm con Simago, Uni-gro con Sagara, Peñagrande o EI Arbol,Louis Delhaize con SupermercadosMatch, SHV con Makro) han decididoafinar su estrategia para ganar la bata-Ila, ampliando al máximo sus metroscuadrados de superficie comercial ensuelo español.

Todo ello dentro de una "batalla"que ha sido especialmente agresiva enlos últimos tres años, coincidiendo, enuna primera fase, con el ciclo alto decrecimiento de la economía españo-la-donde, consecuentemente, se hangenerado fuertes incrementos en los ni-veles de demanda y consumo, y una"animación" sin precedentes en la acti-vidad inmobiliaria-, para entrar des-

pués, en fechas más recientes, en un ci-clo económico más bajo que, aún man-teniendo claras expectativas de futuropara la actividad comercial, no ha deja-do de provocar una cierta "histeria"vendedora, sobre todo por parte del ca-pital que se había incorporado al sectorde la distribución con un exclusivo es-píritu especulativo y coyuntural.

SUELO COMERCIAL YCRISIS INMOBILIARIA

En cualquier caso, el sector de ladistribución comercial se mantiene aúnen España con un evidente espíritu em-prendedor -alentado por las posibilida-des de expansión que siguen existien-do- y de entre todas las fórmulas co-merciales puestas en marcha en los úl-timos años por el sector de la distribu-ción en nuestro país, los centros co-merciales siguen siendo los que experi-mentan unas cotas de crecimiento ma-yores y ofrecen mejores expectativas defuturo. De ahí que las grandes socieda-des inmobiliarias se hayan inclinadodecididamente por el desarrollo de estetipo de complejos.

La razón de esta tendencia no solose explica en el surgimiento de unanueva demanda por parte de los consu-midores sino también por la crisis in-mobiliaria que actualmente atraviesa elsector a nivel mundial.

Uno de los ejemplos más dramáti-cos de este mal momento inmobiliariofue la quiebra de la firma británicaOlympia & York ,tras fracasar en laventa del gran complejo de oficinaslondinense Canary Warf.

Otro grupo herido de muerte porla incierta situación del sector a prin-cipios de año fue el grupo británicoMountleigh, que suspendió pagos elpasado mes de mayo al no poder ven-der su complejo de oficinas MerryHill, dejando huérfana a su filial espa-ñola, Galerías Preciados.

Como consecuencia de estas difi-cultades, y en un intento de salvaguar-dar su propia supervivencia, las inmo-biliarias han decidido potenciar aque-Ilas áreas de su negocio con mejoresposibilidades, con los centros comer-ciales como una de las mejores alterna-tivas a la crisis, junto a los complejosde ocio y los parques empresariales.

De acuerdo con los datos que bara---,

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ESTRATEGIAS DE LA "GRAN" DISTRIBUCION

ja el sector, las ventas realizadas en Es-paña en centros comerciales se hallantodavía muy por debajo de las existen-tes en otros países de Europa y de Esta-dos Unidos. De hecho, mientras que enEspaña dicha cifra representa el 6%^ delconsumo, en Estados Unidos supera el40%^ y en otros países más próximos,como Francia, rondan el 20%,. No obs-tante, para el próximo año, fecha deentrada en vigor del Mercado Unico,la Asociación de Centros Comercialesespera que las ventas efectuadas enestos establecimientos de nuestro paísIlegue a la cota del 17°/^.

AI calor de estos datos, las inmobi-

liarias han ido orientando su nuevo ne-gocio comercial hacia aquellos núcleosurbanos susceptibles de un mayor cre-cimiento, al tiempo que, en algunoscasos, buscan nuevas áreas de activi-dad con futuro, como ocurre con losequipamientos turísticos.

Este es el caso de la sociedad Desa-rrollo Inmobiliario Comercial (Deico),una de las constructoras y explotadorasde centros comerciales más dinámicasahora mismo en nuestro país.

Con unas previsiones de inversiónpara 1992 que superan los 50.000 mi-Ilones de pesetas, Deico ha entrado a lolargo de este año como sociedad deservicios en el proyecto turístico SanctiPetri Mar, en Cádiz, en colaboracióncon la sociedad Mar de Chiclana, parti-

SECTOR DE LA DISTRIBUCIONPRINCIPALES OPERACIONES DE COMPRA VENTA EN 1990-1992

COMPRADOR EMPRESA VENDEDOR PRECIO (")

DAIRY FARM SIMAGO MARCH 13.500

UNIGRO PEÑAGRANDE ELOSUA 4.000

MATCHRDELHAIZE SUPE .

UNIGRO EL ARBOL BBV 3.000

TR TULIPANES 1500CEN A _

BALIAK DICECOEROSKI

ERTECO PRYCADIA

DIRECTIVOS MANTEQUERIAS LEONESAS COOP AG 3.000

(`) Millones de pesetas

cipada por los grupos Voble, Aresbank,el grupo Andorrano y por accionistasvinculados a la propia Deico. La inver-sión total de este proyecto roza los30.000 millones de pesetas y consisteen un gran complejo con un alto com-ponente ecológico orientado a los de-portes de la caza y acuáticos, incorpo-rando también un gran centro comer-cial. Un complejo que estará finalizadoen agosto de 1995.

De igual modo, Deico estudia enestos momentos el desarrollo de un se-gundo gran proyecto turístico-comer-cial, que se ubicaría en el norte de Es-paña, y que, como en el caso de Cádiz,incluirá la construcción de estableci-mientos turísticos en áreas próximas aun gran centro comercial.

En el ámbito puramente comercial,Deico ya había desarrollado durante losúltimos años una intensa actividad ha-biendo construido los centros comercia-les de La Loma, en Jaén; Las Huertas, enValencia; y Baricentro, en Barcelona; alos que se añadirán en los próximosaños otros de gran envergadura, como elde La Ballena, en la Palmas, o el de Rutade la Plata, en Cáceres.

En el capital de Deico están presen-tes, además de los propios directivos dela compañía, las sociedad francesafrancesa Arc Union, Banque Indosuez yel grupo inmobiliario Metrovacesa, eneste último caso con una clara predis-posición a seguir considerando estraté-gicas, durante los próximos años, las in-versiones en centros comerciales.

La propia sociedad Mercasa, tras re-nunciar a algunas de las áreas de su ne-gocio como la participación en socie-dades de distribución, ha optado re-cientemente por la construcción de re-cintos comerciales. La nueva estrategiade la empresa pública se centra en laoferta de suelo a mayoristas y minoris-tas, retomando así el objeto social pri-mario de la sociedad. Además, Mercasaparticipa con Tabacalera y Campsa enla sociedad Areas Parques.

EI último gran proyecto inaugura-do por Mercasa fue el de OlimpicMoll, consistente en un centro resi-dencial y comercial situado en la VillaOlímpica de Barcelona. Aunque estainiciativa fue inicialmente compartidapor Mercasa con la firma sueca Arco-na Ibérica, posteriormente Mercasaasumió el 100%> del capital de la so-ciedad promotora.

Otra iniciativa tendente a fomentarla puesta en marcha de centros comer-ciales es la que inició en meses pasa-dos la sociedad inmobiliaria Filo que,en unión de uno de sus accionistas La-gun-Aro (sociedad del grupo Mondra-gón), se ha propuesto invertir más de30.000 millones de pesetas en el desa-rrollo de este tipo de centros. Lagun-Aro había orientado su actividad haciala distribución comercial unos mesesantes, al tomar a partes iguales con laentidad vasca BB Kutxa el 30% detenta-do inicialmente por la sociedad Merca-sa en el capital del holding Erosmer. Es-te t;rupo fue creado por las cooperati-

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ESTRATEGIAS DE LA "GRAN" DISTRIBUCION

vas de distribución Eroski y Consum,bajo el impulso de Mercasa y con elapoyo del Banco de Crédito Agrícola, ytiene como objeto la implantación a ni-vel nacional de un grupo de distribu-ción fuerte bajo el control exclusivo decapitales nacionales.

En una evolución análoga a la deestos grupos, aunque en circunstanciasdiferentes, se sitúa la estrategia de lasociedad Parques Urbanos. Tras desa-rrollar una intensa actividad para laconstrucción de grandes centros co-merciales, ésta se ha visto obligada aceder en los primeros meses de esteaño parte de su capital a uno de susmáximos acreedores, el Banco Exteriorde España (BEX).

No obstante, una vez cerrada laoperación, Parques Urbanos, con elapoyo de esta misma entidad financie-ra, emprendió el asalto para la adquisi-ción de Galerías Preciados, tras suspen-der pagos su matriz británica, el grupoMountleigh. La oferta de Parques Urba-nos sobre Galerías contó, además, conel apoyo de otros pequeños y medianosgrupos de distribución españoles. A tra-vés de esa operación, Parques Urbanosintentó hacer realidad uno de los viejossueños de toda promotora inmobiliaria:alcanzar la propiedad de la cadena de

grandes almacenes ubicada en su cen-tro comercial.

Pero no pudo ser. La operación sevió frustrada en septiembre pasado. Lasdificultades para obtener una auditoríareal sobre la situación de Galerias y lapresión de otros posibles compradoreshicieron desistir a Parques Urbanos y asus socios en esta aventura.

LA GUERRA DE LOS HIPER

Aún gozando de buena salud, loscentros comerciales no son el único ne-gocio de la distribución que aún presen-ta grandes posibilidades de crecimientoen España. A muy pocos pasos se en-cuentra el modelo "clásico" de hiper-mercado que, a pesar de su larga im-plantación en nuestro país, todavía tienegrandes posibilidades de expansión.

Sabedores de este fenómeno, lasgrandes cadenas de hipermercados, decapital esencialmente francés, han afi-nado en los últimos años sus armas co-merciales, estudiando al detalle laelección de los emplazamientos parasus nuevos centros y anunciando cícli-camente nuevos montantes de inver-siones con el fin de crear inquietud en-tre sus competidores. Con frecuencia,

todas ellas inventan nuevos servicios,con el fin de atraer más público hastasus centros, que progresivamente hanido derivando de la configuración ini-cial del hiper aislado a su ubicación enun modelo mucho mas próximo al de"centro comercial".

En esa lucha por incorporar nuevosservicios, cabe destacar, por ejemplo,el caso de Alcampo -a la cola del ran-king en volumen de ventas-, que es,hoy por hoy, el único grupo de grandessuperficies que ha dotado a su negocioen España de algún atractivo diferente.Se trata, concretamente, de su proyectode completar los centros comercialescon una red de gasolineras.

Estas estaciones de servicio preten-den convertirse en un reclamo impor-tante para atraer nuevos clientes, con el"gancho" de abaratar el precio de loscombustibles.

La fórmula, ya muy implantada enFrancia, ha sido incorporada a Españaen un centro de Alcampo en Ferrol, yahora se estudia la viabilidad de am-pliar el proyecto a toda España. Todoello dentro de los planes de expansiónde Alcampo en nuestro país que, aun-que ralentizados sobre sus previsionesiniciales, contemplan la apertura inme-diata cle nuevos centros en Tenerife, AI-corcón (Madrid) y Palma de Mallorca.

Por su parte, Continente, que conunos ingresos de 270.000 millones ocu-pa el segundo puesto por ventas en Es-paña, ha iniciado en 1992 una nuevaofensiva comercial, con el anuncio deinversiones superiores a los 30.000 mi-Ilones de pesetas en los próximos años.Continente es la única de las tres gran-des cadenas de hipermercados presen-tes en España que mantiene su presen-cia en el área de los establecimientos"discount", con su conocida linea detiendas DIA. Con el fin de potenciarla,Continente compró hace meses a Prycala sociedad Erteco que, bajo el anagra-ma Ahorro Diario facturaba, 8.000 mi-Ilones de pesetas. En su conjunto, Erte-co explotaba 37 puntos de venta.

Además, Continente ha logrado in-troducirse en el área los centros co-merciales, al adjudicarse la construc-ción y explotación del Centro Shop-

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ESTRATEGIAS DE LA "GRAN" DISTRIBUCION

ping de Aluche (Madrid), en asociacióncon un grupo de comerciantes de lazona. A su vez, una de las metas quese ha trazado este grupo a medio plazoes la de ampliar su rama de negocio in-mobiliario a otras áreas ajenas a la dis-tribución.

En cuanto a Pryca, que completael trío de grandes grupos de capitalfrancés en el mercado español, hayque resaltar sus previsiones de invertirmás de 40.000 millones de pesetasen los próximos cuatro años, tras am-pliar su capital social en 27.336 mi-Ilones de pesetas. De esta cifra, laCorporación Financiera Alba, propie-dad de la familia March, ha desem-bolsado 3.000 millones de pesetas,continuando así con su participacióndel 12% en el primer grupo de distri-bución.

Paralelamente a la ampliación, losprincipales accionistas de Pryca (Carre-four, CFA y Sogara) iniciarán este añoen los mercados internacionales unaofensiva comercial dirigida a abrir elcapital de la compañía a nuevos inver-sores. De común acuerdo, Pryca, lafrancesa Carrefour, CFA y Sogara (quegarantizan la suscripción de la amplia-ción de capital) prevén realizar una co-locación privada de acciones entre ins-tituciones internacionales. A estos efec-tos, varios representantes de estos gru-pos realizaron a finales de la pasadaprimavera una gira de presentación dela compañía por las principales plazasfinancieras europeas.

Dicha colocación, asegurada porun consorcio de bancos de varios paí-ses, supondrá la venta de 13,5 millonesde acciones antiguas de Pryca, lo querepresenta el 8,02% del capital de laempresa antes de la ampliación previs-ta entonces.

AI margen de estos tres grandes gru-pos, está la empresa portuguesa Jumboque, por el momento, no tiene previstosnuevos planes de expansión en Españaen el área de hipermercados, mante-niendo su centro de Madrid como úni-co activo. Su propietario, el grupo En-treposto, ha decidido centrar su expan-sión en la red de supermercados Ex-presso, añadiendo a los 33 centros que

ahora explota dos nuevos en el periodocomprendido entre 1991 y 1993.

De origen igualmente portugués,aunque con proyectos más ambiciosos,se encuentra la sociedad Transmeridio-nal, participada a partes iguales por laconstructora Focsa, por el grupo lusoPan de Azúcar y el grupo Transáfrica.Transmeridional avanza actualmentesu plan de inversión en España, que su-pondrá la apertura de tres centros du-rante este año (Ciudad Real, Cuenca yLinares), que se suman al estableci-miento inaugurado en Coslada (Madrid)durante 1991.

Estos dos últimos grupos de origenportugués podrian variar, sin embargo,su estrategia en España, tras el acuerdode integración al que Ilegaron en Sep-tiembre pasado. Acuerdo que se alcan-zó tras la adquisición por parte delgrupo Entreposto -matriz del españolJumbo- del 40% de Pan de Azucar enPortugal.

En el área del comercio mayorista,Makro ha proseguido en su intento decopar el mercado español, para lo que

ha puesto en marcha una inversión de20.000 millones de pesetas a acometerdurante los próximos años.

De todos la regiones españolas enlos que actualmente libran su batalla lascadenas de hiper, es en el archipiélagocanario donde se esta desarrollandocon mayor virulencia, al limitar inicial-mente el Gobierno autónomo a tan solodos la concesiones otorgadas para la ex-plotación de este tipo de centros. A lapugna de los grupos locales interesados,como Hermanos Domínguez o CruzMayor, se añaden los intentos de Pryca,Alcampo y Continente por conquistar elmercado canario. Una guerra que, pos-teriormente, se ha visto relativamenteaplacada, cuando la administración au-tonómica ha otorgado otras dos nuevasconcesiones.

En los últimos años, la pugna de lasgrandes cadenas de hiper se ha trasla-dado, a su vez, a otros terrenos ajenosa la oferta comercial clásica de este ti-po de establecimientos, formada poralimentación y el bloque de productosagrupados bajo el calificativo de "non

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40 ^^rermrdún N^ 6onsowo

ESTRATEGIAS DE LA "GRAN" DISTRIBUCION

food". Se trata, en concreto, del sectordel bricolage, que está teniendo actua!-mente un importante auge en nuestropaís, a semejanza de lo ocurrido enotros países de Europa.

Algunos importantes grupos espa-ñoles involucrados en el sector de ladistribución han sabido ver la oportu-nidad a tiempo y han reaccionado conrapidez ante el hecho. Uno de los pri-meros en crear una sociedad de hiper-mercados de bricolage en España hasido la Corporación Alba, que enalianza con el grupo belga Aki hapuesto en marcha varias tiendas de es-te tipo en nuestro país. EI pasado mPsde junio, ambos socios decidieron in-vertir 7.000 millones de pesetas en re-lanzar esta sociedad.

Otro grupo vinculado a la distribu-ción que ha decidido entrar en el sectordel bricolage ha sido el holding Transá-frica, asociado con el grupo francésANPF Monsieur Bricolage al objeto decrear en nuestro país una cadena de hi-permercados de bricolage, que opera-rán bajo el anagrama Monsieur Bricola-ge. Para el desarrollo de este proyecto,Transáfrica ha creado la sociedadANPF España, constituida al 50% por elgrupo francés y al 50% por el grupo dela familia Salama. Transáfrica participaen estos momentos, con el grupo cons-tructor Focsa y con el portugués Pan deAzúcar en la sociedad Transmeridional.

La diversificación emprendida porTransáfrica hacia el sector del bricolagese inscribe en la nueva política de am-pliación de su actividad, puesta enmarcha por la sociedad tras la entradacon un 49% del capital del grupo suizoAndré.

SUPERMERCADOSCON FUTURO

Si la guerra por el metro cuadradoes lo que impera en las grandes cade-nas de hipermercados, la concentra-ción y la conquista de los mercados ex-teriores es la máxima más repetida enel ámbito de las cadenas detallistas yde supermercados. A las numerosasoperaciones de compra y venta de estas

empresas, se agregan los procesos defusión y verticalización de sus estructu-ras, fenómeno este último que caracte-riza a las centrales de compras y cade-nas detallistas en los últimos meses.Además, este tipo de centros siguenatrayendo en mayor medida el interésde los grupos internacionales, a la vistadel crecimiento seguido por el sector.Dairy Farm, Unigro, Leclerc y el grupoalemán Aldi, activos en los últimosaños, son algunos ejemplos.

Inicialmente, en esta parcela de ladistribución sobresalen las actuacionesde dos grandes grupos como son Sima-go y la Corporación de Distribución delBBV (Cofidísa), el primero por haberdesviado su estrategia hacia la superfi-cie media y el otro por su salida defini-tiva mediante la venta de sus diversasfiliales.

Tras la venta de Simago -propiedadde la familia March- a la empresa aus-traliana Dairy Farm, la compañía hacentrado su estrategia en el ámbito delos supermercados, entrando a compe-tir directamente con el resto de las ca-denas que operan en el sector. Para en-trar en este segmento, Simago ha re-nunciado a alguno de sus grandes in-muebles, como ocurrió con el que te-nía en el centro de Sevilla, que vendió

el pasado año a la cadena británicaMark & Spencer. Asimismo, ha dotadoa sus centros de un profundo cambiode imagen, con el fin de recuperar cuo-ta de mercado.

Para hacer rentable su negocio, Si-mago ha Ilevado a cabo una reestructu-ración de plantilla, que ha afectado a800 trabajadores, y ha puesto en ventael edificio que alberga su sede centralen Madrid. Aunque en un principio,Dairy Farm negoció la compra de algu-nas cadenas regionales, más tarde susmáximos ejecutivos anunciaron queesa opción quedaría descartada. Su es-trategia actual pasa por triplicar los108 centros que actualmente tiene portoda España, para lo que se invertirán3.000 millones anuales hasta 1995.

En tanto que Simago afianza su po-sición en la superficie media de lossupermercados, Cofidisa aprovechapara deshacerse de las sociedades queconfiguraban su grupo de distribución,al no ver una salida clara a estos nego-cios. Así, en diciembre de 1991 estaCorporación Financiera daba a cono-cer el principio de acuerdo alcanzadocon la cadena detallista UDA para laventa de su cadena andaluza de super-mercados Gaybo.

Meses más tarde, la citada entidad-->

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ESTRATEGIAS DE LA "GRAN" DISTRIBUCION

financiera comunicaba la venta de sugrupo EI Arbol a la sociedad holande-sa Unigro, que anteriormente habíacomprado la cadena Peñagrande algrupo Elosúa y que entró en España dela mano de la sociedad Sagara. Paradisolver su grupo, creado hace unosaños a causa del boom de compras enel sector, al BBV tan solo le resta ena-jenar la cadena Sebastian de la Fuente,para lo que negocia, entre otros, conel grupo vasco Eroski.

Precisamente, Eroski ha sido otro delos grupos más activos del sector duran-te los últimos tiempos. EI grupo, surgidotras la fusión de la cooperativa vascaEroski con la valenciana Consum, haido creciendo vertiginosamente en losúltimos años, aunque también ha en-contrado algunos problemas para con-solidar dicha expansión.

Desde el pasado año, el grupo Eros-ki ha ido aumentando las cifras de in-versión en toda España, hasta situarsefinalmente en un montante global de200.000 millones de pesetas. EI grupo,

que ha decidido adoptar el nombre deEroski como anagrama para sus hiper-mercados y el de Consum para las tien-das "discount" y los supermercados, haconseguido un nuevo impulso al aliarsecon grandes grupos inversores, como laONCE, para el desarrollo de nuevospuntos de venta.

Asimismo, la entrada en el holdingque controla Eroski, Erosmer, de la so-ciedad de seguros Lagun Aro, del pro-pio grupo Mondragón al que tambiénpertenece Eroski, ha dado un nuevoimpulso a su actividad.

En tal sentido, para ampliar su im-plantación en el área de los hipermerca-dos medios, Eroski adquirió el hipermer-cado Baliak a la sociedad Diceco, conlo que elevó a seis los centros de este ti-po explotados por su grupo. Baliak ha-bía logrado en 1991 una facturación de4.500 millones de pesetas. Su superficieglobal se aproxima a los 5.000 metroscuadrados y está previsto que en un fu-turo pase a formar parte de un centrocomercial denominado Kareaga.

La compra de Baliak por parte deEroski estuvo a punto de invalidarse de-bido a que la auditoría encargada sobrela sociedad reveló datos diferentes a lospresentados por Diceco a Eroski. Final-mente, ambas sociedades lograron sal-var sus diferencias.

Eroski, de otro lado, ha abierto su-permercados en el sur de Francia enalianza con el grupo Promodes y ha in-tentado entrar en Portugal aunque sinéxito. Recientemente, Eroski rompió suacuerdo de asociación con la sociedadfrancesa Leclerc, con la que se preten-día, inicialmente, potenciar un fuertedesarrollo de ambas empresas en elmercado español.

En el terreno de las compra-ventas,la operación más destacada en el áreade las medianas superficies durante1992 ha sido, probablemente, la adqui-sición de la cadena Mantequerías Leo-nesas por parte de sus propios directi-vos, contando con el inestimable apoyodel todopoderoso Banesto. Desde lapresidencia de la compañía, se lanzóuna "Management By Out" ( M.B.O.)para adquirir a la alemana Coop AG el100%, del capital de la cadena, opera-ción que supuso un desembolso de3.000 millones de pesetas. EI grupo ale-mán Coop AG había desinvertido ante-riormente en otras sociedades comoOscar Mayer y Garvey.

En Asturias, la suspensión de pagosde la emblemática sociedad Los Tulipa-nes fue aprovechada por el grupo Cen-tra, a través de su filial CID , para com-prarsela a sus antiguos propietarios pormás de 1.500 millones de pesetas. Asi-mismo, en 1990 la cadena de super-mercados Match pasó a manos del gru-po belga Luis Delhaize.

En cuanto a integraciones de em-presas, el grupo de distribución asturia-no Aldi, compuesto por las sociedadesAlvarez y Cía y por Hilario Osoro Ilegóen junio de 1992 a un acuerdo paraproceder a la fusión de ambas empre-sas. La facturación de las dos empresassumará más de 20.000 millones de pe-setas, quedando estructurada la nuevasociedad en torno a Hilario Osoro, so-ciedad con estructuras mayores. Deigual modo, las sociedades que compo-

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ESTRATEGIAS DE LA "GRAN" DISTRIBUCION

PRINCIPALES GRUPOS DE DISTRIBUCION EN ESPAÑAEMPRESA TIPO DE SUPERFICIE FACTURACION (')

EI Corte Inglés Gran almcen 956.000

Galerias Preciados Gran almacén 135.000

Pryca Hipermercados 360.000

Continente Hipermercados 27o.oeoAlcampo Hipermercados 217.000

Hipercor Hipermercado 121.773

Mercadona Distrib. Minori. 140.000

DIA Discount. 120.000

Eroski Dist. Mayor y Minor 80.000

Makro Distr. Mayori. 75.000

Simago Distri Minori. 70.000

I FA Central Compra 500.000

UDA Central Compra 211.000

Centra Central Compra 185.000

(') milloñes de pesetas

nian la sociedad valenciana Enaco hanfusionado sus estructuras a lo largo deeste año. Tanto Aldi como Enaco se ha-Ilan afiliadas a la central de compraIFA, en fase de verticalización de susestructuras.

En torno a este grupo asturiano, AI-di, gravitan enormes incógnitas, tras co-nocerse que el grupo alemán del mis-mo nombre prepara desde hace mesessu desembarco en España. Según diver-sas fuentes de Asturias, éstos empresa-rios asturianos han Ilegado a un acuer-

do con el grupo alemán Aldi, quien,como muestra de su compromiso, ha-bría destinado a la sociedad una pe-queña aportación de capital. Sin em-bargo, fuentes del grupo IFA, al que sehayan asociados los supermercados deeste grupo de distribución, consideraneste hecho imposible en función delacuerdo que une a ambas firmas.

Sea cual sea la situación, el grupoalemán Aldi se prepara para el asaltoen España tras haber conquistado elmercado francés y el británico. En sus

diferentes incursiones fuera de Alema-nia, el grupo alemán ha provocado lareestructuración de otros grupos de ladistribución, que se han visto sorpren-didos por los bajos costes y precios conque esta austera cadena opera en elmercado.

En la costa levantina, el grupo Mer-cadona también ha planteado una nue-va estrategia de crecimiento en Españapara aumentar su presencia en la Co-munidad Valenciana, Murcia, Madrid,Castilla-La Mancha, Baleares y Cana-rias, principales mercados del grupo ennuestro país. EI grupo decidió, a princi-pios de 1992, abandonar su pequeñainversión en la cadena de televisiónAntena 3, centrado sus proyectos en elámbito de la distribución.

LA VERTICALIZACION DELAS CENTRALES

Paralelamente al proceso de con-centración en las cadenas de supermer-cados, el sector de la distribución haasistido en los últimos años al procesode fusión de las centrales de compras ysus sociedades afiliadas.

Este proceso, que alegóricamente seha denominado verticalización de es-tructuras, y que ha afectado a unas cen-trales en mayor medida que otras, hatraido consigo hasta el momento la de-saparición parcial o total de algunas deestas sociedades, como ocurrió con lacadena de Transáfrica, Cadesa, dentrode una tendencia que se incrementaráen los próximos años.

Cada una de las cadenas de compraha afrontado esta etapa vital de su his-toria de diferente forma, de acuerdocon la decisión de sus propios afiliados,si bien es cierto que todas ellas se en-caminan de manera irreversible haciala integración total.

En este, como en otros procesos dela distribución, el tópico de la absor-ción del pequeño por el grande se con-vierte una vez más en realidad.

En efecto, de todas las centrales decompra ahora presentes en el mercadoespañol, aquellas que cuentan con ma-yores niveles de facturación son las que

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ESTRATEGIAS DE LA "GRAN" DISTRIBUCION

parecen tener asegurado su futuro, almenos a corto plazo.

En esta linea estaría en primer lugarla cadena IFA, cuyo volumen de ingre-sos, teniendo en cuenta la totalidad desus asociados, supera actualmente los500.000 millones de pesetas anuales.IFA, que ha ampliado en el último añoy medio de forma espectacular su nú-mero de asociados, avanza en estosmomentos el proyecto de fusión de susasociados , que supondría la creaciónde un gran holding de distribución enEspaña. Hasta ahora, han sido varioslos grupos financieros interesados entomar parte en este proyecto, siendo elantiguo Banco Hispano (actualmenteintegrado en el BCH) el que más próxi-mo estuvo hace algún tiempo en formarparte de la operación.

Según fuentes de la propia lFA, elproceso no quedará culminado hastaque los asociados hayan dado el sí defi-nitivo, evitando así que surjan dificulta-des que den al traste con la fusión. AI-

44 ^^,e,in^^^a^ N^ 6onsuwo

gunos de los grupos regionales asocia-dos a IFA, como es el caso de Enaco enValencia o Aldi en Asturias ya han pro-cedido a la fusión de sus sociedades.

Igualmente, las gestiones para Ilegara un acuerdo con todos los miembrossiguen produciéndose, al objeto debuscar una estrategia de futuro para elgrupo, de cara al Mercado Unico. En-tretanto, IFA sigue reforzando su posi-ción en aquellas áreas donde se hallaen desventaja, admitiendo sociedadesde otras cadenas como Sélex, Centra oUna-Vivo que han solicitado su afilia-ción a este grupo.

De las adquisiciones realizadas porIFA en los últimos meses, dos operacio-nes destacan por su importancia. Una,la absorción de la cadena Penta Espa-ñola de Distribución, con 32 asociados,

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que facturan en torno a 160.000 millo- pesetas.nes de pesetas. La otra, la incorpora- Además, se han adherido al grupoción a IFA, el pasado mes de enero, del IFA otras tres empresas catalanas inte-grupo salmantino Tragoz, que contaba gradas anteriormente en la cadena Cen-con unas ventas de 25.000 millones de tra, las cuales facturan conjuntamente

ESTRATEGIAS DE LA "GRAN" DISTRIBUCION

en torno a 13.000 millones de pesetas.Por su parte, la cadena Una-Vivo,

que preside José Luis García Garrido,ha procedido en los últimos meses a lafusión de su filial Vivodist con la socie-dad cabecera, quedando así agrupadostodos sus negocios bajo la única deno-minación de Una-Vivo S.A. La inten-ción de Una-Vivo es crear una segundasociedad paralela a esta, en la cual seincluyan todos aquellos asociados quedeseen participar en otros proyectos di-ferentes. Entre otros objetivos, esta so-ciedad servirá para canalizar los planesen centros comerciales prvistos por al-gunos de sus miembros, en la que tam-bién tomará parte la propia sociedadmatriz. EI pasado año, un grupo de so-ciedades adscritas a esta cadena ingre-só en IFA, las cuales en su conjuntofacturaban en torno a 10.000 millonesde pesetas. Sin contar esas sociedades,el grupo obtuvo unas ventas el pasadoejercicio superiores a los 195.000 mi-Ilones de pesetas.

La cadena Digsa, en manos del gru-po inglés Ashley, ha sido reducida ya atres sociedades a efectos de agilizaciónde los trámites jurídico-financieros.Con vistas a la definitiva fusión, Ashleypretende agrupar sus filiales en torno aDigsa y Digsa Cartera, a partir de locual comenzará con la unión de sus es-tructuras. A lo largo de 1992, Digsa,que atraviesa ciertas dificultades finan-cieras, se ha visto obligada a despren-derse de algunos de sus activos para se-guir con su política de aperturas decentros bajo las denominaciones Com-pre Bien y CB Ahorro.

Digsa mantiene paralizados susproyectos de compras de nuevos esta-blecimientos en Andalucía y otras áreasregionales en las que ha recibido ofer-tas. No obstante, fuentes de la empresahan comentado en repetidas ocasionesque el grupo adquirirá pequeñas colec-ciones de tiendas en la comunidad an-daluza si éstas presentan a Digsa unplan de compra atractivo. Digsa cuentaen estos momentos con una red de másde 279 establecimientos propios y unos700 en franquicia, que le reportan unosingresos próximos a los 65.000 millo-nes de pesetas y unos beneficios de

1.181 millones de pese-tas, tras decrecer un 9% alo largo de 1990.

Unión Detallista deAlimentación (UDA), quetambién ha emprendidoun plan de verticaliza-ción que espera tenerconcluido para el 30 dejunio de 1993, ha apro-vechado, a su vez, lasocasiones que se le hanpresentado para crecer enel exterior. Algunos desus asociados han abier-to, a lo largo de 1992, es-tablecimientos de distri-bución en Praga (Checos-lovaquia) y Yugoslavia.Esta iniciativa ha sidoposteriormente puesta enpráctica por otras cade-nas de distribución espa-ñolas, como la mallorqui-na SYP (Servicio y Pre-cios), que adquirió el pa-sado mes de julio, por250 millones de pesetas,el 60% del segundo su-permercado de Praga.

Asimismo, UDA ha relanzado susexportaciones a Angola, a través delcontrato que obtuvo tras viajar en ladelegación de empresarios que acom-pañó al presidente González en su via-je oficial durante los primeros mesesde este año. UDA, que dio un fuerteimpulso a su superficie total en Andalu-cía, al comprar a la Corporación delBBV (Banco Bilbao Vizacaya) la cadenaandaluza Gaybo, cuenta actualmentecon unas ventas que superan los200.000 millones de pesetas.

Pese a esta labor individual realiza-da por cada una de las cadenas deta-Ilistas, la gran competencia que les su-ponen las grandes sociedades de hiper-mercados ha Ilevado a éstas a promo-ver una unidad de acción en su facetade compra. Así Spar, Centra y Una-Vi-vo firmaron en la pasada primavera unprotocolo para la creación de una so-ciedad, Promociones Empresariales, através de la cual las tres cadenas efec-tuan conjuntamente sus compras a los

fabricantes. A esta macrocentral decompras podría unirse en los próximosmeses alguna otra cadena como UDA.

Centra, cadena que facturó en 1991más de 180.000 millones de pesetas(con un incremento del 11 % respecto a1990), puso en marcha el pasado añoun proceso de expansión y moderniza-ción, que a juicio de sus responsablesha superado todas las previsiones. EIgrupo invirtió en 1991, en el mercadonacional, más de 8.000 millones de pe-setas en la apertura de 50 supermerca-dos, almacenes y centros "cash andcarry". Esta sociedad ha emprendido eldesarrollo de la cadena a través de va-rias vías en las que se inscriben la crea-ción de Centra Industrial (CIN), en aso-ciación con la entidad Bankinter, y lapuesta en marcha de Centra Distribu-ción (CID).

A través de CIN, Centra ha adquiri-do participaciones en distintas empre-sas del sector alimentario, como la Cor-poración Pesiver, Aguas de Fuentepini-

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ESTRATEGIAS DE LA "GRAN" DISTRIBUCION

Ila, Aceites de Antequera o ConservasEI Pilar.

GRANDES ALMACENES: UNMUNDO EN DOS MANOS

En la gama más alta de los centrosde distribución se hallan los grandes al-macenes, que en España presentan unimportante contraste. EI puesto de líderlo ostenta el archipopular grupo EI Cor-te Ingles que, respaldado por la exce-lente trayectoria de su cuenta de resul-tados, ha ido incrementando en los úl-timos años sus estructuras y su prestigioen nuestro país.

Símbolo de poder y ejemplo debuena gestión, al menos hasta la fecha,EI Corte Inglés ha logrado hacer de sunegocio el gran imperio de la distribu-ción española y un punto de cita inelu-dible en la compra para la mayoría delos consumidores españoles. Durante elejercicio correspondiente a 1992 (fina-

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lizado el pasado mes de febrerol EI Cor-te Inglés alcanzó unos beneficios netosde 38.000 millones de pesetas, cifraque supuso un aumento del 13`%^ sobreel ejercicio anterior. Además, durantedicho periodo, la facturación del grupose acerco a 1 billon de pesetas, lo querepresentó un incremento del 20`%^ res-pecto al año anterior. Su máximo eje-cutivo, Isidoro Alvarez, envidia de em-presarios , adelantó durante la últimajunta de accionistas de agosto de 1991los últimos planes de expansión previs-tos por la compañía , que incluía laconstrucción de dos nuevos centros enMadrid y la ampliación de otro en Ca-taluña.

EI otro grupo, la antítesis, lo repre-senta la siempre inestable GaleríasPreciados que, como consecuencia dela especulación de sus sucesivos pro-pietarios, ha ido perdiendo acelerada-mente cuota de mercado en las últi-mas décadas. Su propia identidad hasido variada, habiendo quedado final-

mente en Galerías tras^^r^^^^^ la última estrategia

emprendida por unode sus últimos presi-dentes, Michael J. Bab-cock. Tras la suspen-sión de pagos de sumatriz Mountleigh lasociedad se ha vistonuevamente arrastradaa la incertidumbre.

Fundada por el em-presario asturiano PepínFernández, Galerias haconocido otros sietepropietarios, que nohan sabido hacer de lacompañía un negociorentable. EI pasado ejer-cicio, Galerias registrópérdidas por valor de343 millones de pese-tas. Michael J. Babcockpuso en marcha unanueva estrategia en lasociedad, orientada bá-sicamente a imprimir ala compañía un nuevocambio de imagen.Transformación que

persigue situar a ésta empresa en unpuesto privilegiado dentro del segmentode la ropa de marca, abandonando otrasáreas de su actividad, como el génerodel hogar.

De los 29 centros que componenGalerias, un tercio no son propiedad dela compañía, ya que fueron vendidospor Mountleigh a su filial inmobiliariaMGP. La deuda de la compañía ascien-de actualmente a 31.000 millones depesetas, la misma cifra que había pre-visto invertir Mountleigh en remodelarsus centros de toda España.

Para financiar sus inversiones, Ga-lerías intentó vender algunos de los in-muebles que aún conserva, iniciandocontactos con diferentes grupos nacio-nales e internacionales interesados, en-tre ellos la firma británica Marks&Spen-cer y la francesa Le Printemps. Sin em-bargo, todas ellas quedaron frustradasal poco tiempo de iniciarse.

Así las cosas en Galerías, todoapunta a EI Corte Inglés como el granlíder en este segmento para las próxi-mas décadas, a menos que decida suentrada en España alguno de los princi-pales grupos europeos del sector comoLaffayette, Le Printemps, o Harrod's.

Hasta ese hipotético momento, tansolo un grupo implantado en Españapuede robar clientes a la cadena de Isi-doro Alvarez: Marks&Spencer, que,aunque con lentitud, avanza progresi-vamente su plan de expansión en Espa-ña. Por ahora, tan solo cuenta con cen-tros en Sevilla y en Madrid (en la calleSerrano), pero pronto abrirá otro en Va-lencia tras comprar en subasta un edifi-cio que era propiedad de Marcol.

Aparte de esta ciudad levantina,M&S tiene previsto instalarse en todolos grandes núcleos urbanos del país,respaldada por el grupo Cortefiel, queposee el 30% del capital de esta filialespañola.

EL REAJUSTE DE LASINVERSIONES FINANCIERAS

Paralelamente al posicionamientode los distintos grupos españoles y ex-tranjeros en los diferentes segmentos

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ESTRATEGIAS DE LA "GRAN" DISTRIBUCION

de la distribución, los grupos financie-ros españoles, como el Banco BilbaoVizcaya (BBV) o la Banca March, tra-dicionalmente presentes en este sec-tor, han puesto a punto sus estrate-gias. Con el fin de ajustar al máximola rentabilidad de sus inversiones, es-tos han decidido mantener su presen-cia solo en aquellos áreas con exce-lentes expectativas de futuro.

Este es el caso de la CorporaciónFinanciera Alba, propiedad de la BancaMarch, que decidió el pasado año des-prenderse de la sociedad Simago, trasel deterioro sufrido por su cuenta de re-sultados en los últimos ejercicios. A pe-sar de ello, este banco ha mantenidofirmemente su participación minoritariaen la cadena de distribución Pryca.Además, los March han abierto su in-versión en distribución hacia activida-des aún poco desarrolladas en España:los centros de venta de material de bri-colage. Para ello, Alba se ha asociadocon la firma belga Aki. Esta misma tra-yectoria la ha seguido luego el grupoespañol Transáfrica que ha comple-mentado su participación en la cadena

de distribución Transmeridional conuna alianza con la sociedad francesade bricolage Monsieur Bricolage paraabrir hipermercados en España.

Por su parte, el BBV se ha ido des-prendiendo a lo largo de este año de losactivos de su Corporación de Distribu-ción, compuesta por las compañíasGaybo, Sebastian de la Fuente y por elgrupo "EI Arbol". Sin embargo, el BancoBilbao Vizcaya ha afianzado su partici-pación del 20% en el grupo Continente,en el que participa con la sociedad fran-cesa Promodes. Incluso ha reforzadoesos lazos, al tomar una participaciónminoritaria en el propio grupo Promo-des, lo que ha facilitado el acceso delmáximo directivo de Continente en Es-paña, Alfonso Merry del Val, a las máxi-mas tareas ejecutivas comerciales delgrupo a nivel mundial.

La entidad financiera Banesto, tradi-cionalmente alejada de este sector,también ha hecho durante este añoamagos de aproximación a la distribu-ción. Así, esta sociedad financió en sutotalidad la operación más atípica delaño, la compra por parte de sus directi-

vos de la sociedad Mantequerías Leo-nesas tras el cierre de la operación consus antiguos propietarios, al grupo ale-mán Coop AG. Además, se ha sabidoque Banesto estuvo interesado en arti-cular una oferta sobre Galerías Precia-dos, aunque finalmente dio marchaatrás por motivos internos.

Mientras que, por su parte, el Ban-co Exterior de España, (BEX), integradoen la corporación pública Argentaria,se ha introducido este año también enel sector de la distribución, tras losproblemas financieros de la sociedadpromotora Parques Urbanos. EI BEX,uno de los principales acreedores deesta firma inmobiliaria, tomó una par-ticipación del 25% en una de sus filia-les con el fin de eliminar la cifra adeu-dada por ésta. Parques Urbanos haconstruído, entre otros, los centros co-merciales Parque Sur, en Madrid, y elde Bahía Sur, en Cádiz.

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RAMON ARAGONES

Periodisl^

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