Du rêve américain au cauchemar allemand, le cas DaimlerChrysler Fusions-acquisitions...
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Du rêve américain au cauchemar allemand, le cas DaimlerChrysler
Fusions-acquisitions internationales et management interculturel
Maria Mercanti-Guérin, Université d’Evry-Val d’Essonne, Université Paris-Dauphine (DRM)
Présentation du cas
La fusion DaimlerChrysler, un échec du multiculturel ?
Janvier 1998, Projet Gamma14 mai 2008, rachat de Chrysler par Cerberus
Une méthodologie inspirée des récits de vie – tranches de vieConséquences de la fusion
Management d’équipesConfrontation des systèmes culturelsJeux de pouvoir des nationalitésRôle des filiales versus les maisons-mère
1
Présentation du cas7 Tranches de vie
Le directeur marketing français / langue de travailL’ingénieur allemand/ culture d’entreprise et synergies industriellesLes directeurs généraux français de Mercedes et de ChryslerLa tour de pierre/ les rites et symboles culturelsLes hauts potentielsLe rachat et non la fusionLa persistence de la culture Mercedes au détriment de la culture DaimlerChrysler
2
Présentation du casChronologie de la fusion et correspondance avec les tranches de vie
Janvier 1998
Première rencontre entre les
deux présidents.
7 mai 1998 La fusion
est proclamée à Londres.
12 novembre 1998
Fin des négociations concernant la
fusion.
25 septembre 1999
Interview de J. Schrempp
dans The Economist
détaillant les synergies possibles
avec Chrysler.
2000 Annonces des
premières pertes de Chrysler
2001
Dieter Zetsche (un
manager allemand) prend la
direction de Chrysler.
Février 2001 Annonce de la fermeture de 6 usines Chrysler et
du licenciement
de 26000 employés Chrysler
Annonce des futurs
lancements produits (Dodge
Viper, Jeep Liberty…)
Juin 2003 Lancement du Crossfire de Chrysler, un
coupé sportif au design Chrysler et à la technologie
Mercedes
2003 DaimlerChrysler est condamné à
payer 300 millions de dollars millions à des actionnaires
Chrysler Pertes de la
filiale camions de Chrysler
(Freightliner), remplacement du
président américain par un
allemand.
2004 Lancement de la
Chrysler 300, succès
commercial.
14 mai 2007 Cerberus rachète 80% de Chrysler. Daimler conserve le reste du capital (pour des projets
de développement technique) et se
rebaptise Daimler AG.
2008/2009 Crise de
l’industrie automobile américaine
7 avril 2009
Chrysler se met sous protection du chapitre 11 de la
loi sur les faillites.
7 4,5 3 1,2
6
3
Présentation du cas
Culture « has » versus culture « is »Une compagnie, une vision, un président, deux culturesMercedes-Benz, un management par la cultureLe conseil d’intégration post-fusionLes valeurs de la marqueEADS, une fusion « réussie »
4
Questions
Analyse de chaque tranche de vie
Convergence et divergence dans le management international
Rôle des filiales dans l’échec de la fusion
Réflexion sur la culture organisationnelle (Schein, 1985)
1
Note pédagogiqueObjectifs pédagogiques
Réfléchir sur les convergences et divergences des cultures organisationnelles et leur rôle dans les fusions-acquisitions internationales
Identifier les facteurs clé de succès d’un management interculturel réussi tant en terme d’organisation, de culture et de gestions des ressources humaines
Thèmes
Management interculturel
Fusions-acquisitions internationales
Culture organisationnelle
Culture des dirigeants
Image de marque et culture organisationnelle
Animation pédagogique
Il est possible de demander à chaque étudiant de faire des recherches sur un dirigeant mythique (Disney, Gates, Citroën, Ford…) et de voir en quoi sa vie, sa nationalité, sa religion ont marqué l’entreprise qu’ils ont fondée.
1
Note pédagogiqueOutils Les trois niveaux de culture de Schein (1985) : Figure 1 : Les trois niveaux de culture de Schein, tiré d’Edgar Schein, Organization Culture
and Leadership, John Wiley&Sons, Inc, 1985, p 4.
Manifestations de surface (artefacts, mythes fondateurs, héros de la marque, légendes de la marque, rites, rituels, lieux physiques…)
Valeurs
Relations à l’environnement, confiance, relations personnelles…
2
TRANCHES DE VIE
Difficultés
Solutions
3
Convergence Divergence Postulat Les différences
vont disparaître. Les différences
restent ou augmentent.
Conséquence Homogénéité culturelle
Hétérogénéité culturelle
Risque La négation de la culture peut engendrer des malentendus et des conflits.
La surestimation de la culture peut constituer le principal élément d’explication dans les problèmes rencontrés.
Management Les méthodes de management sont universelles et peuvent être transférées et appliquées dans des contextes différents.
Les méthodes de management sont fortement marquées par leur culture d’origine et rencontrent des résistances lors de leur application dans d’autres contextes.
Fusions-acquisitions Les cultures vont s’entremêler et se diffuser. Par conséquence, la culture de plus forte influence va être mise en application.
Les cultures résistent au changement. Par conséquent, il faut générer des adaptations et trouver des compromis interculturels.
Source : Barmeyer (2000), Convergence et divergence dans le management international in Interkulturelles Management und Lernstile. Studierende und Führungskräfte in Frankreich, Deutschland und Québec, Frankfurt/New York, Campus.
4
Figure 2 : les niveaux de culture Mercedes
Le mythe Mercedes, l’habillement, le luxe, les arts, l’hédonisme, la maîtrise des langues, le musée et « la tour de
pierres», l’étoile, les kick-off…
La nostalgie des grandes heures de l’automobile, le culte du passé, l’amour de la marque, la
recherche de la perfection produit, l’ambition, l’excellence, la discipline, la qualité, l’innovation
La responsabilité sociale, la confiance dans l’innovation et le progrès, les
relations formalistes, le culte du chef
5
Note pédagogique
OuverturesLe programme GLOBE
La socialisation organisationnelle
Le lien culture-performances
6