DOCUMENTOS DE TRABAJO EN ADMINISTRACION Y MERCADEO

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION Y MERCADEO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES

UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI

DIRECTOR JORGE OLAYA

DECANO

COORDINADOR CARLOS FAJARDO

COMITÉ EDITORIAL

PARMENIDES OCAMPO, CONTADURÍA UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI, COLOMBIA

JORGE REBOLLEDO, ECONOMIA UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI, COLOMBIA

FELIPE CANO, ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI, COLOMBIA

ALVARO URIBE, ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI, COLOMBIA

LUÍS CARLOS AYALA, CONTADURÍA UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI, COLOMBIA

RAÚL TABARQUINO, ECONOMIA UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI, COLOMBIA

GUSTAVO MOSQUERA, ECONOMÍA UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI, COLOMBIA

LUIS FERNANDO ORDOÑEZ, ADMINISTRACION UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI, COLOMBIA CARLOS FAJARDO, FILOSOFÍA UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI, COLOMBIA

ANDRES CENDALES, ECONOMÍA UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI, COLOMBIA JULIAN DURÁN, ECONOMÍA UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI, COLOMBIA

JUAN PORTOCARRERO UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI, COLOMBIA

Editorial Universidad Santiago de Cali Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Todos los derechos reservados Primera edición: noviembre de 2010 Impresión digital: Daniella Rivera-Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales-Universidad Santiago de Cali. Corrección de ortografía y estilo: Carlos Fajardo

Editorial Documentos de Trabajo nace como una sentida necesidad de expresión investigativa de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales (FCEE), en la medida en que se asumen desde este portal diversos retos y desafíos de orden interno y externo. Internamente, la FCEE organiza sus principales elementos estudiosos para colocarse a tono con las metas de una universidad científica e humanística, - por ende investigativa -, de tal manera que nos encontremos a tono con el trabajo mancomunado que se requiere para alcanzar dicho objetivo. Externamente, la FCEE con sus Documentos de Trabajo abre una ventana para mostrar sus movimientos de investigación al gran público del mundo académico nacional, y si se quiere, también internacional, además de suplir varios niveles de labor en cuanto a los procesos de Certificación y Acreditación. Lo hace, no solamente para continuar integrándose paulatinamente al mundo académico nacional, sino más importante aún, para comenzar a promover desde adentro aquellas prácticas de investigación con las cuales se habrá de jugar su identidad investigativa en un mundo académico pluralista, diverso y cada vez más competido y arduo. Bajo los anteriores enfoques, este primer número de la revista Documentos de Trabajo pretende mostrar algunos de los juegos de lenguaje que son practicados por los investigadores de la FCEE de la Universidad Santiago de Cali. Se trata de ciertos juegos de lenguaje que pretenden ofrecer determinados ejercicios analíticos a problemas varios en el campo de las Ciencias Económicas y Empresariales. Es así como en este Primer Número nos complace presentar los siguientes artículos: Recomposición de la Estructura Productiva y Generación de Empleo en la Economía Colombiana 1990-2007 (Julián Duran) Reflejando algunos destellos afines a otras publicaciones económicas inmersas en la presente edición, el artículo enfoca gran parte de lo desarrollado en la investigación original titulada “Transformaciones Productivas y Estrategias de Desarrollo para la Economía Colombiana”. Aporta numerosas cifras de reciente actualidad y análisis ajustados al interés presente y futuro de la economía nacional. Economía Regional. Desarrollo Industrial del Valle del Cauca. Análisis Descriptivo de su Evolución y su Desarrollo Exportador (Duvan Peña). Se trata de un documento compilativo y analítico de notable interés al enfocarse en la economía vallecaucana, específicamente en la evolución de los subsectores industriales en cada periodo 1970 hasta los primeros años del nuevo milenio. A este nivel se torna en un referente de importancia para las incursiones estudiosas que puntualicen sobre la dinámica productiva departamental. Historia de la Tecnología Agropecuaria y su Desarrollo para los Frutales en el Valle del Cauca (Ronald García) Bajo el enfoque de un estado de la cuestión, el artículo hace un amplio recorrido histórico sobre la tecnología agropecuaria, abundando en la referenciación por autores en diversos periodos de interés. El prisma utilizado abre nuevas oportunidades de

conocimiento cuando la temática central, en su levantamiento histórico, se traslada al ámbito agropecuario del Valle del Cauca. El Servicio Público de Telecomunicaciones en Colombia: Problemas y Asimetrías en el Modelo de Regulación (Raúl Tabarquino) Asociado directamente con la Tesis de Magíster del autor y sobre esta misma temática, el artículo incursiona detalladamente en el servicio público de las telecomunicaciones en Colombia, acopiando numerosos elementos de diagnóstico y análisis de la situación. Importa, dada su naturaleza, la referenciación bibliográfica aportada, a manera de posible guía para la profundización el tema. Principales Paradigmas en la Evolución de las Teorías Administrativas (Bianney Arias) El documento condensa mediante una destaca apropiación personal, los principales paradigmas sobre la Administración, representando interés documental y analítico. En las respectivas Conclusiones se sustentan reflexiones de específica importancia para el campo y el desempeño administrativo. Mejoramiento de la Competitividad en las Pymes a través de Modelos de Direccionamiento Estratégico (Alexander Zúñiga) Habiendo sido material de exposición para ponencias nacionales e internacionales, el artículo desarrolla las concepciones más recientes y actuales sobre los modelos de alternativas estratégicas, pasando en su plano investigativo a explicar el ejercicio de campo llevado a cabo con estudiantes del curso Planeación y Estrategia en la FCEE. Tendencias en la Gestión de Inventarios (Diego Franco) Este documento orbita sobre la gestión de inventarios y su estrecha utilidad dentro de la logística empresarial, fundamentando varios aspectos teóricos y conceptuales de notable actualidad. En dicho sentido, y abriéndose a las correspondientes implementaciones, aborda varios modelos bajo la contrastación de sus principales ventajas y desventajas. Igual sucede cuando aborda las nuevas tendencias para el control de inventarios. Estrategias Pedagógicas para Favorecer la Teoría y la Práctica en la Enseñanza de la Administración Financiera (Darío Loango) Interesa de manera central al autor, recuperar gran parte de su experiencia y trayectoria como docente del curso en referencia, explorando entonces diversos tópicos de reflexión tanto en la problemática abordada, como en las posibles alternativas de solución. Así, es un buen punto de partida para docentes y estudiantes involucrados en el área de la Administración Financiera.

Análisis de la Investigación en la FCEE (Michel Tissot) Presenta la primera parte del estudio realizado en 2009 denominado “Plan Prospectivo y Estratégica de Investigación FCEE 2010-2015”, atendiendo de esta manera la indagación interna o análisis estructural. El artículo avanza bajo el registro de las matrices de impacto cruzado, allegando también la parte inicial de la respectiva propuesta estratégica. Proyecto de Consultorio Empresarial de la USC (Carlos Duque) Compilando los principales elementos del proyecto radicado ante la Dirección General de Investigaciones, el artículo presenta los respectivos antecedentes en la localidad, incluyendo el trabajo de campo realizado bajo la intención de conocer la percepción presente en el mercado sobre un posible Consultorio Empresarial de la USC. Destacando también el interés para la FCEE en cuanto a la función sustantiva de Extensión. Origen y Definición de Marketing (José María Burbano Cerón) El autor hace un significativo recorrido en búsqueda del rastro conceptual y significante del Marketing, aportando visiones de sumo interés para quienes se desempeñan en esta importante actividad empresarial y de negocios. Lo anterior se complementa con herramientas sintéticas de la evolución conceptual del Marketing, además de aportar las principales orientaciones bajo las cuales ha operado y se ha transformado. Deserción y Estrategias de Retención en el Programa de Administración de Empresas en la USC (José Rufino Cruces) Derivándose de numerosos estudios institucionales y puntuales en el caso de referentes desarrollados dentro del contexto investigativo de la FCEE, el escritor incursiona sobre los principales aspectos del fenómeno de la deserción. Bajo un proceso estadístico acentuado se logra llegar a un primer nivel de conclusiones, pasando posteriormente a la formulación de algunas estrategias según la óptica del autor. De mi Proveniencia y mi Presente en el Formarme en la Educación y en la Vida Misma, en el Ser de mí Mismo a la Luz de lo Histórico y su Temporalidad (William Hurtado) Rescatando el estilo humanista fundamentado en el devenir del ser, el autor adelanta una particular relación de su experiencia como sujeto de educación e investigación. Dado el interés sobre ‘lo pedagógico’ del individuo y una amplia mirada holista, el artículo hace parte constitutiva del presente número publicado.

Mejoramiento de la competitividad en las PYMES a través de modelos de direccionamiento estratégico

ALEXANDER ZÚÑIGA1 DIEGO CASTILLO2

1Universidad Santiago de Cali, Cali, COLOMBIA 1Universidad Santiago de Cali, Cali, COLOMBIA

RESUMEN. Las Pymes constituyen uno de los sectores que más contribuyen con la generación de empleo y producción total de los países, 50% del empleo y 40% de la producción total en Colombia, según Fomipyme (2009). Por ello, los gobiernos realizan esfuerzos ingentes para mejorar la productividad y competitividad de este sector. Para elevar la competitividad se requiere una excelente gerencia organizacional, como lo afirma Porter (2000), manifestando que uno de los determinantes de la competitividad microeconómica es la “Sofisticación de las operaciones y la estrategia empresarial”, por eso consideramos importante que los modelos de direccionamiento estratégico se conviertan en herramientas administrativas claves. De acuerdo a lo planteado por Kaplan y Norton (2007), el diseño e implementación de éstos modelos, deben generar ventajas competitivas en las organizaciones, más aun, cuando la rivalidad competitiva, la creación y el crecimiento de las Pymes están en constante aumento, justificando el estudio, diseño e implementación de éste tipo de modelos. Este artículo presenta el resultado de tres años de investigación y ajustes de acuerdo a las necesidades identificadas en más de 100 Pymes a partir de la investigación formativa aplicada desde la asignatura Planeación y Estrategia; el modelo estudiado se basa en tres ejes: análisis estratégico, formulación estratégica e implementación estratégica. PALABRAS CLAVES: Administración Estratégica, Análisis Estratégico, Formulación Estratégica, Implementación Estratégica, PYMES, Planeación Estratégica.

1. INTRODUCCIÓN

Las Pymes constituyen uno de los sectores que más contribuyen con la generación de empleo y producción total de los países, 50% del empleo y 40% de la producción total en Colombia, según Fomipyme (2009). Por ello, los gobiernos realizan esfuerzos ingentes para mejorar la productividad y competitividad de este sector.

Para elevar la competitividad se requiere una excelente gerencia organizacional, como lo afirma Porter (2000), manifestando que uno de los determinantes de la competitividad microeconómica es la “Sofisticación de las operaciones y la estrategia empresarial”, por eso consideramos importante que los modelos de direccionamiento estratégico se conviertan en herramientas administrativas claves.

De acuerdo a lo planteado por Kaplan y Norton (2007), el diseño e implementación de éstos modelos, deben generar ventajas competitivas en las organizaciones, más aun, cuando la rivalidad competitiva, creación y crecimiento de las Pymes está en constante aumento, justificando el estudio, diseño e implementación de éste tipo de modelos. Esta ponencia presenta el resultado de tres años de investigación y ajustes de acuerdo a las necesidades identificadas en más de 100 Pymes a partir de la investigación formativa, aplicada desde la asignatura Planeación y Estrategia; el modelo estudiado se basa en tres ejes: análisis estratégico, formulación estratégica e implementación estratégica.

2. ANTECEDENTES

2.1 Colombia y la institucionalidad para el mejoramiento de la

competitividad. Nuestro país ha venido desarrollando y creando un marco institucional que

le permita incorporar en su conciencia colectiva (pública y privada) el crecimiento de la competitividad como un factor fundamental para el desarrollo económico y social.

Sus orígenes se remontan a 1994, fecha en la cual se promulga el decreto 2010 que crea el Consejo Nacional de Competitividad, cuyas funciones son asumidas por la Comisión Mixta de Comercio Exterior. En 1999, el Ministerio de Comercio Exterior lanza el Plan Nacional Exportador 1999-2009, considerado como la iniciativa que condujo a la institucionalidad de la competitividad en Colombia. Como parte integral del plan se diseña la Política Nacional de Productividad y Competitividad (PNPC).

En julio de 2004 se firma el CONPES 3297 que elabora el primer ejercicio calificado con el propósito de diseñar una estrategia de mejoramiento de la Competitividad para el país, el de la Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad (AI).

A finales del 2005, el Gobierno central consciente de la importancia estratégica de la competitividad crea la “Alta Consejería Presidencial para la Competitividad y la Productividad.” En agosto del 2006 se publica el CONPES

3439 que da origen al Sistema Administrativo Nacional de Competitividad (SNC) y establece que la Comisión Nacional de Competitividad (CNC) es el máximo organismo consultor del gobierno en política de competitividad.

En Junio de 2008 se aprueba el CONPES 3257, “Política Nacional de Competitividad y Productividad”, con el concurso del DNP, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, la Alta Consejería Presidencial para la Competitividad y la Productividad y el Consejo Privado de Competitividad.

Con el propósito de vincular al sector privado, se expiden normas para que la secretaria técnica de la CNC, esté integrada por parte del sector público, por el Departamento Nacional de Planeación, el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo y un miembro del sector privado, elegido por la CNC. Confecámaras y los entes territoriales se encargan de coordinar e impulsar la creación de las comisiones regionales de competitividad, que recogen parte de la labor realizada por los CARCE, (Comités Regionales de Comercio Exterior).

Por lo anterior, podemos afirmar que hoy Colombia cuenta con una Política Nacional de Competitividad y Productividad claramente definida y asesorada por los más connotados expertos como son los Doctores Michel Porter y Ricardo Hausmann de Universidad de Harvard. El punto de partida fue sin duda alguna el desarrollo un riguroso ejercicio propuesto por ellos para la identificación de ventajas competitivas regionales, conocida como la Agenda Interna para la Productividad y la Competitividad, cuyos excelentes resultados se pueden sintetizar en cuatro años de trabajo, así: 151 talleres, 96 foros, 1638 reuniones regionales, a las que asistieron 36.651 personas, dando como resultado 44 agendas internas y sectoriales - las agendas internas contienen las apuestas productivas definidas por cada región - con las cuales, 21 actividades económicas y 23 regiones busca trazar los derroteros para incorporar la cultura de la competitividad en nuestro país. De otra parte, vale la pena resaltar que las Comisiones Regionales de Competitividad son una puesta en marcha de la sinergia Estado-Empresa-Academia que focaliza las prioridades regionales en Competitividad y Productividad, incluyendo los lineamientos y directrices formuladas por la CNC, y recoge las inquietudes sectoriales y regionales para complementar la Política Nacional al respecto. A la fecha se han promovido 30 comisiones y el 100% de los Departamentos están vinculados al SNC.

2.2 Breve Compilación de la Política Nacional de Competitividad y Productividad.

Partiendo de que la competitividad nos permitirá alcanzar un alto desarrollo

humano sostenible con inclusión y con disminución de la vulnerabilidad social, la CNC acuñó la siguiente visión:

“En 2032 Colombia será uno de los tres países más competitivos de América Latina y

tendrá un elevado nivel de ingreso por persona, equivalente al de un país de ingresos medios altos, a través de una economía exportadora de bienes y servicios de alto valor agregado e innovación, con un ambiente de negocios que incentive la inversión local y extranjera, propicie la convergencia regional, mejore las oportunidades de empleo formal, eleve la calidad de vida y

reduzca sustancialmente los niveles de pobreza”

Por lo que se estima que en el 2032 Colombia tenga un ingreso per cápita cercano a los US$18.000 y ser el tercer país en el ranking de competitividad en América Latina.

Las estrategias determinadas para lograr estos objetivos se sustentan en las recomendaciones de los profesores Porter y Hausmann para la transformación productiva del país, la cual implica (como lo afirma el destacado economista Hernando José Gómez, presidente del Consejo Privado de Competitividad, en su Informe Nacional de Competitividad 2009-2010 “Ruta a la Prosperidad Colectiva”), producir más y mejor, producir bienes y servicios con alto valor agregado e innovación. Igualmente, se requiere la internacionalización de la economía colombiana, la implementación de reformas estructurales y la sofisticación de la estrategia empresarial.

- Pilares de la Competitividad Cuadro 1. Pilares de la Competitividad

Fuente: CNC 2008

- Estrategias transversales. Estas buscan disminuir la tramitología y el crecimiento de la inversión.

Cuadro 2. Estrategias Transversales Política Nacional de Competitividad y Productividad

Estrategias Transversales. 1. Competitividad en el sector

agropecuario. 6. Simplificación tributaria.

2. Educación y competencias laborales.

7. Tecnologías de la información y las comunicaciones.

3. Infraestructura de minas y energía.

8. Cumplimiento de contratos.

4. Infraestructura de logística y transporte.

9. Sostenibilidad ambiental.

5. Profundización financiera. 10. Fortalecimiento institucional de la competitividad.

2.3 Reportes Internacionales de Competitividad. Existen dos informes mundiales reconocidos por los gobiernos y la academia

como los más representativos en lograr una clasificación global de los países en cuanto a la competitividad: los del IMD y el FEM.

Anuario Mundial de Competitividad. 2009. (WCY). IMD. Colombia no sale bien librada en la clasificación Suiza si observamos que

hemos pasado del puesto 38 entre 51 países en el 2007, al 41 de 55 países en 2008, para reportar en el último informe de 2009 el puesto 51 de 57 países escrutados. Los temas en los cuales salimos menos favorecidos son: infraestructura científica, educación, productividad y eficiencia.

Cuadro 3. Índice de Competitividad 2009. Países Latinoamericanos

País 2009 2008 IMD Chile 25 26 70.933 Perú 37 35 59.274 Brasil 40 43 56.865 México 46 50 53.903 Colombia 51 41 51.538 Argentina 55 52 43.084 Venezuela 57 55 39.060

2.3.2 Reporte Mundial de Competitividad. FEM. En el informe de 2009, Colombia aparece en el puesto 69 de 133 países

analizados subiendo cinco puestos respecto al año anterior. Los tópicos mal evaluados son: instituciones y mercado de bienes.

Cuadro 4. Puesto de Colombia en el indicador global y los pilares.

Indicador 2009 /133 Países

2008/134 Países

Sofistificación empresarial 60 64 Innovación 63 61 Preparación tecnológica 66 80 Indice global 69 74 Salud y educación básica 71 68 Educación superior y

formación 72 67

Estabilidad macroeconómica 72 88 Mercado laboral 78 92 Mercados financieros 78 81 Infraestructura 83 80 Mercado de bienes 88 82 Instituciones 101 87

Gráfica 1. Indicador Global de Competitividad del Foro Económico Mundial 2008 – 2009

3. COMPETITIVIDAD EN LAS PYMES

En consideración a la disparidad de la información respecto al número de Mipymes y su distribución sectorial, para efectos de la investigación realizada en nuestra universidad las estadísticas nacionales que referencia este estudio son de la revista Dinero de junio de 2008. (Las verdaderas 5000. Radiografía de la pyme).

Se encuentran registros contables de 27.541 empresas formales en los

organismos de control, de las cuales el 85.8%, es decir 23.631, corresponden a Mipymes que generan el 11% de las ventas nacionales, así:

Micro 11.468 Pequeña 7.977 Mediana 4.186 Total 23.631

Gráfica 2. Distribución Sectorial.

Gráfica 3 Distribución Geográfica.

En los estudios realizados por ACOPI (2007) y ANIF (2009), se recomienda

la adopción de técnicas modernas de administración y gestión que conlleven a la optimización del uso de factores de producción mediante el desarrollo ó la aplicación de técnicas específicas de administración e ingeniería. Igualmente, el Doctor Ricardo Lozano, Director Mipymes del Ministerio de Industria, Comercio y Turismo comenta en el artículo “La Pyme Evoluciona”, (Revista Dinero. Junio 2008): “Hay una mayor preocupación por el fortalecimiento de la gestión gerencial y productiva con el fin de enfrentar el reto de los tratados comerciales que Colombia ha venido gestionando y a los requerimientos de competitividad del mercado local e internacional”.

De acuerdo al profesor Porter las empresas deben adoptar como estrategia

para mejorar su competitividad la sofisticación de la estrategia empresarial que de acuerdo a nuestro criterio, requiere seleccionar un modelo de gestión empresarial de fácil entendimiento y aplicación considerando las deficiencias educativas del sector, como lo son los modelos de direccionamiento estratégico.

4. SOPORTE TEÓRICO Y DISEÑO METODOLÓGICO

La figura 1, que se muestra a continuación, describe gráficamente la

metodología del modelo inicial de direccionamiento estratégico trabajado, diseñado y aplicado en algunas Pymes de la región, basado en la investigación formativa, desde la asignatura Estrategia y Planeación perteneciente al programa Administración de Empresas de la Universidad Santiago de Cali.

Figura 1. Metodología del Modelo de Direccionamiento Estratégico

Planteado.

Estrategias Competitivas

Formulación Estratégica

Visión, MisiónValores Políticas

Proyecto de Empresa

Análisis Técnica de escenarios

Historia Organizacional

Análisis del Macroambiente

Análisis Sectorial

Análisis Interno

Análisis DOFA

Diseño de Sistemas de Información y de Control Estratégico.Tablero de Mando

BSC

Fuente: Zúñiga Collazos, Alexander. Diseño propuesto en su tesis de

Maestría en Administración de Empresas de la Universidad del Valle, 2007. Breve descripción de la metodología y justificación teórica del modelo

utilizado: El diseño del modelo se basó en una ardua discusión académica y teórica,

originada en el grupo de investigación “Humanismo y Gestión” de la Universidad del Valle, para la realización de la tesis de Magister en Administración de la misma universidad; a continuación se describe paso a paso por capítulos.

Historia de la Organización. Consiste en realizar una descripción de la

Pyme en la cual se diseñará el modelo de Direccionamiento Estratégico. Este capítulo debe contener: el tiempo que la organización lleva en el mercado, incluyendo los nombres de sus fundadores, capital inicial y actual de trabajo, el portafolio de productos y servicios que oferta, el mercado al cual está llegando actualmente, y finalmente un balance general de empresa a diciembre del año inmediatamente anterior al momento de realización de éste trabajo.

Análisis de Macro-ambiente. Este consiste en realizar un análisis externo

de la organización, en el cual se identifican las principales oportunidades y amenazas para la empresa, de acuerdo a su impacto, así: oportunidad menor de bajo impacto, oportunidad mayor de alto impacto, amenaza mayor y amenaza menor ídem. Se realiza a través del análisis de cada una de las variables clave de los entornos del macro-ambiente, a saber: demográfico, económico, político-legal, sociocultural y tecnológico.

Análisis del Sector. Seguidamente se analiza el sector económico al cual pertenece la Pyme, determinando cómo se encuentra éste sector en relación a otros, cómo ha sido el comportamiento en los últimos años, y cómo se espera que sea su tendencia en el mediano plazo.

Análisis Interno. Luego de realizar el análisis externo de la organización. El

(los) estudiante(es) realizan un análisis interno, cuyo principal objetivo es identificar debilidades y fortalezas de la empresa, y éste consiste en el diseño de la cadena de la valor de la Pyme. Porter (1982).

Diseño de la Matriz de Análisis Integrado DOFA. Una vez identificadas las

oportunidades y amenazas de mayor impacto y relevancia para la organización en el análisis externo a través del análisis de macro-ambiente y del sector, y las fortalezas y debilidades a través del diseño de la cadena de valor de la empresa, se diseña la matriz DOFA, cuyo mayor aporte al trabajo son la formulación de las estrategias DO, DA, FO y FA.

Proyecto Empresa. Éste capítulo consiste en el diseño de la visión y misión

de la organización. En algunos casos éstas no están planteadas en las empresas donde se realiza el modelo, en otras están vencidos sus plazos, o simplemente están mal diseñadas, éste capítulo pretende interiorizar en el estudiante y en la empresa, la gran importancia que tiene la visión y misión de la empresa como eje principal y guía de misma. Usando el modelo planteado por Vander Erve (1990) se rediseña la visión y misión empresarial.

Diseño de Escenarios. Usando la técnica de diseño de escenarios

planteado por Schwatz (1995) y Medina (2005) se diseñan tres posibles escenarios futuros para la organización a partir de una problemática y sus posibles variables previamente identificadas, a saber: escenario optimista, en el cual puede suceder lo mejor para la organización, escenario pesimista, en el cual la situación podría llegar a ser la peor, y escenario tendencial, donde simplemente se concibe una extrapolación de los hechos ocurridos en el pasado, suponiendo que seguirá todo en la misma ruta, un mundo sin sorpresas. Zúñiga (2009). El principal aporte de éste capítulo es la formulación de estrategias que se sugiere implementar en caso de ocurrir cualquiera de los escenarios identificados.

Formulación Estratégica y Estrategias Competitivas. A partir de las

estrategias planteadas en el DOFA y en la técnica de escenarios, con la ayuda de expertos a través de un focus grup se define cuales son las estrategias competitivas que se recomendará utilizar a la empresa; este análisis consiste principalmente en determinar la viabilidad de las estrategias planteadas y aquellas estrategias que no sean viables son descartadas. Kaplan y Norton (2008)

Sistema de Información y Control. Finalmente se diseña un tablero de

mando integral basado en lo propuesto por Kaplan y Norton (2008). Inicialmente se diseña el mapa estratégico de la organización, seguidamente

se define cual estratégica responde a cada perspectiva del mapa, para que al diseñar los objetivos estratégicos, estos sean plenamente satisfechos por alguna o más de las estrategias planteadas. El principal aporte de éste capítulo, es el de darle a los gerentes de la organización una herramienta eficiente y eficaz de control del direccionamiento estratégico planteado por el trabajo; éste se diseña para el primer año de aplicación del modelo, con fechas, responsables, e indicadores de gestión.

Esta metodología se ha utilizado periódicamente desde el segundo periodo

académico del 2007, hasta el primer periodo académico de 2010, con los estudiantes de la asignatura Planeación y Estrategia del programa de Administración de Empresas de la Universidad Santiago de Cali, en grupos de máximo tres personas, con la condición de que el trabajo se realizara en una empresa real y reconocida por el Estado colombiano; una de las recomendaciones fue que se realizara en empresas familiares, Pymes de propiedad de la familia de alguno de los integrantes del grupo de trabajo, o en otro caso, en empresas donde al menos un integrante del grupo perteneciera a la empresa en cuestión. El objetivo de ésta recomendación acatada por los estudiantes era precisamente la trascendencia de la teoría a la práctica.

5. HALLAZGOS

En lo más de 100 casos realizados entre los periodos académicos Agosto-

Diciembre de 2007 hasta Agosto - Diciembre de 2009, de continuo trabajo con los estudiantes, los siguientes fueron los principales hallazgos.

Se aplicó una encuesta a los dirigentes de las Pymes después de un tiempo

prudencial de mínimo seis meses de haber diseñado y presentado el modelo de direccionamiento estratégico, esperando que las recomendaciones realizadas en el trabajo hubiesen podido ser aplicadas en las empresas y valorar los resultados de acuerdo a la percepción de sus dirigentes. Los resultados se muestran a continuación:

Gráfico 4. Grado de interés y aplicación estrategias en las Pymes 2007-

2009

Fuente: Zúñiga, Alexander 2010.

El resultado en términos de real aplicación de alguna de las estratégicas planteadas en los modelos de direccionamiento diseñados para las Pymes, de acuerdo a los dirigentes de las mismas, fue que el 46% de los encuestados opinó que se había aplicado alguna de las estrategias planteadas por el modelo de direccionamiento estratégico presentado, lo cual demuestra que realmente llamó el interés de los dirigentes de las Pymes el diseño del modelo de direccionamiento estratégico, hasta el punto de aplicar una o más de las estratégicas que allí se plasmaron.

Por otra parte un 12% de los encuestados manifestó tener un alto interés por los modelos de direccionamiento estratégico diseñados; si a esto se le suma los que realmente aplicaron estrategias, arroja un total de 60% de la pymes que realmente se interesaron en los modelos de direccionamiento estratégico para sus empresas.

Así mismo se destaca que el 42% de los dirigentes de las Pymes manifestaron tener bajo interés en el diseño de los modelos de direccionamiento estratégico para las empresas que representan, e incluso el 28% declaró no haber aplicado ninguna de las estrategias planteadas.

A los dirigentes que opinaron que habían aplicado alguna de las estrategias planteadas en los planes de direccionamiento estratégico en sus organizaciones se les continúo la encuesta, basados en tratar de identificar qué tanto había afectado su competitividad y productividad bajo dos variables clave, el aumento de las ventas y la reducción de los costos. Los resultados se describen y muestran gráficamente a continuación:

Gráfico 5 Aumento de las Ventas en las Pymes 2007 – 2009.

Fuente: Zúñiga, Alexander. 2010 El 40% de los dirigentes de Pymes encuestados que aplicaron alguna de las

estrategias planteadas en los modelos presentados, opinaron que aumentaron sus ventas, dejando en claro que el resultado se dio gracias a la aplicación de éstas.

El 44% de los encuestados opinaron que sus ventas se mantuvieron igual, aunque es de aclarar que algunos de los encuestados manifestaron que el sector en cual ellos se desempeñan había sido muy afectado por la crisis financiera por la que atraviesan Colombia y el mundo, y que para la mayoría de sus competidores el comportamiento de las ventas había sido negativo, por lo

que ellos mismos consideraban un aspecto positivo el mantener las ventas en tiempos de crisis.

EL 16 % opinó que sus ventas habían tenido un comportamiento negativo, aun aplicando alguna(s) de las estrategias planteadas en los modelos de direccionamiento estratégico.

Gráfico 6. Reducción de Costos en las Pymes.

Fuente: Zúñiga, Alexander. 2010 A la pregunta sobre el logro de reducción de costos a los dirigentes de las

Pymes en las cuales se había aplicado alguna(s) de las estratégicas planteadas, la respuesta fue categórica, ya que el 90% de los encuestados manifestó que si había logrado reducir sus costos; por consiguiente y como uno de los ejes fundamentales de competitividad y productividad en este caso especifico, los resultados fueron muy positivos para la investigación, ya que demuestra claramente que la aplicación de alguna(s) de las estrategias planteadas en los modelos de direccionamiento estratégico planteados, si logra hacerlos más competitivos en el mercado en el cual ofertan sus productos y/o servicios.

6. DISCUSIÓN

A pesar que en la actualidad existe una gran cantidad de Pymes 99.8% del

total de las empresas en Colombia, de acuerdo a Salazar (2010), (muchas dirigidas hoy en día por profesionales, 57% de acuerdo a Rodrigo Salazar director de ACOPI Valle del Cauca), se pudo observar que existe un significativo rechazo al conocimiento y aplicación de modelos de direccionamiento estratégico en las Pymes por parte de sus dirigentes, los cuales actúan basados más en la experiencia del diario vivir de la empresa, que a partir de diseño y aplicación de modelos de direccionamiento estratégico que les permitan posicionarse a futuro; sus principales propósitos parecieran estar más enfocados a la supervivencia que al desarrollo de ventajas competitivas que les permitan a futuro tener un mayor posicionamiento en sus mercados.

El mayor compromiso para el diseño y aplicación de los modelos de direccionamiento estratégico diseñados, se dio como era esperado, en las pymes cuyos dueños tenían algún tipo de parentesco familiar con alguno de los estudiantes que trabajaron en el diseño de los modelos de direccionamiento estratégico; y fue aun mayor el compromiso cuando alguno de los estudiantes era el dueño de la Pyme.

En algunos casos fue necesario, aumentar capitulo(s) extra al modelo original, para poder satisfacer las necesidades de las Pymes. En casos puntuales donde la empresa es muy pequeña o llevaba muy poco tiempo en el mercado, la mayor falencia era que no tenía plenamente identificado su mercado objetivo, por lo que fue necesario realizar un estudio de mercado inicialmente.

La variable de mayor influencia por parte de los directivos de las Pymes para tomar la decisión de aplicar algún tipo de estrategia planteada, fue la inversión que se requería para la implementación, por lo que se hizo necesario reforzar el capítulo de formulación estratégica, específicamente en el análisis de viabilidad de estrategias planteadas, donde la primera variable de análisis de viabilidad debería ser el factor económico; aquellas estrategias que independientemente de lo buenas que parecieran, pero que acarreaban un alto costo de inversión para la organización, debieron ser muy bien discutidas, y dentro de lo posible, invitando al focus grup a personas con poder decisión de la misma organización, para que dieran sus opiniones sobre la viabilidad de éste tipo de estrategias.

7. CONCLUSIONES

De acuerdo a lo manifestado por los dirigentes de las Pymes en las cuales

se desarrolló el trabajo, la productividad fue aumentada, tomando en cuenta las variables de aumento en las ventas, pero sobretodo, en aquellos dirigentes que aplicaron eficaz y eficientemente las estrategias propuestas en los modelos de direccionamiento estratégico, con una reducción en sus costos, lo cual podría verse reflejado en la posibilidad de imponer precios más competitivos en el mercado que ofertan sus productos y servicios.

La variable de mayor impacto en la toma de la decisión con respecto a la aplicabilidad de una estrategia ha sido y sigue siendo el factor económico, por lo cual es importante que se refuerce cada vez más el análisis de viabilidad de algunas estrategias y de su implementación, alrededor de la real capacidad económica de las Pymes a las cuales se les diseñen los modelos de direccionamiento estratégico.

En los resultados hasta ahora determinados se pudo establecer que todavía existe una gran brecha entre la academia y la práctica real de las organizaciones y cierta desconfianza en algunos de los dirigentes de las Pymes.

Se pudo determinar que debido al cambio actual en el tipo de dirigentes de las Pymes, es decir a que mayoritariamente son personas que han estudiado algún tipo de profesión, éstos mostraron mayor interés en el estudio, diseño y aplicación de los modelos de direccionamiento estratégico en sus

organizaciones, participando de manera activa, y en algunos casos incluso implementando alguna(s) de la(s) estrategia(s) planteada(s) en los trabajos.

Una de las razones que fue de homogeneidad para justificar el bajo interés y la negativa a la aplicación de las estrategias que se plantearon en los modelos de direccionamiento estratégico, fue la poca confianza que se tiene en el diseño de los modelos de direccionamiento estratégico, por motivos como el que hayan sido diseñados por estudiantes jóvenes de poca experiencia, y por ende, según la opinión de algunos de los encuestados, de poca credibilidad.

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Principales paradigmas en la evolución de las teorías administrativas

BIANNEY ARIAS

Universidad Santiago de Cali, Cali, COLOMBIA

RESUMEN. El desarrollo de las teorías administrativas se ha construido a partir de la emergencia de diversos y sucesivos paradigmas. Estos son modelos de análisis ontológicos y epistemológicos que permiten comprender desde una perspectiva determinada los fenómenos organizacionales y administrativos. Este articulo reseña críticamente los seis principales paradigmas desde el modelo clásico (Taylor y Fayol), pasando por el modelo burocrático racional-legal (Weber y Otros), la escuela de las relaciones humanas y las teorías motivacionales que de ella se desprendieron, el paradigma de la toma de decisiones (Simon) y las más recientes modas administrativas de reingeniería, outsourcing, benchmarking y reestructuración organizacional. El artículo las reseña pero al mismo tiempo las comenta críticamente y las ubica en el contexto teórico que las fundamenta. Finalizando con una breve reflexión crítica desde la perspectiva de las ciencias humanas. PALABRAS CLAVES: Pensamiento administrativo, paradigmas, burocratización,

relaciones humanas, outsourcing, benchmarking, toma de decisiones, humanismo.

1. INTRODUCCION Este artículo busca mostrar de forma sucinta y esquemática cuáles han sido las principales escuelas o, dicho de otro modo, los principales paradigmas en la evolución de las teorías administrativas. Esta presentación facilita una visión global del desarrollo de cada una de las teorías, enfoques y modelos que surgieron en épocas y situaciones sociales y económicas diferentes y que permiten, haciendo confluencias y reflexiones sobre una y otra, consolidar elementos importantes para entender la importancia de las teorías clásicas y contemporáneas de la organización y el Management en nuestras organizaciones.

2. EL PARADIGMA CLASICO El primer paradigma clásico o tradicional se centró principalmente en un racionalismo de tipo económico en la búsqueda de una mayor productividad y eficiencia del trabajo, con una orientación clara hacia la tarea y denominada también la etapa del (Homo- Economicus)1. Vale la pena rescatar el carácter científico que desde los aportes del método de Taylor se le quiso dar a la administración con el fin que dejara de ser concebida como un arte. Los aportes que desde allí se hicieron sin duda fueron vitales transformando los sistemas productivos complementados posteriormente con los aportes de Elton Mayo, Maslow, McGregor, Herzberg, entre otros, con los que se inició un reconocimiento al ser humano y un encuentro de los factores psíquicos y sociales, dando lugar a la teoría de las relaciones humanas. Aunque esta perspectiva no hizo explicita una teoría del poder organizacional, si dio muchísimos elementos prácticos para instaurar la dominación de los altos mandos administrativos sobre los espacios operacionales de las organizaciones. Una síntesis de la forma como el paradigma taylorista fordista instrumentalizó el ejercicio de la dominación administrativa la explicó muy bien G Morgan (1993), a saber: En primer lugar mediante la institucionalización de la Autoridad formal, que según Morgan, es la primera y más evidente fuente de poder en una organización. Es una forma de poder legitimado respetada y reconocida por aquellos en los que obra recíprocamente. Este tipo de autoridad está asociada a la posición o puesto jerárquico que se ocupa dentro de la organización. Esta 1 Este enfoque se basa, muchas veces de forma implícita o inconsciente, en una perspectiva filosófica, a saber: la del Homo Faber – (Hombre que fabrica), Según esta teoría no hay entre el hombre y el animal diferencias de esencia, simplemente existen diferencias de grado; en el hombre actúan los mismos elementos y las mismas fuerzas y leyes que en todos los demás seres vivos, simplemente con consecuencias más complejas. Aquí el hombre no es en primer término un ser racional, un homo sapiens, sino un ser instintivo; es instrumental y físico. Es capaz de construir instrumentos, símbolos, discurso, etc. En esta idea, el hombre es un animal de señales (idioma), un animal de instrumentos y un ser cerebral, es decir que consume mucha más energía en el cerebro que los demás animales, y utiliza en mayor medida la función cortical del cerebro. Se dan en el homo faber, tres potencias instintivas primordiales comunes a los animales: instintos de reproducción, instintos de crecimiento y poderío, e instintos de nutrición.

fuente de poder es la que mayor peso tiene en las empresas, al ser estas instituciones verticales y reglamentadas en el ejercicio del poder, por lo que el cargo y la posición brindan no solo autoridad sino poder al funcionario y al manager. Control de recursos escasos, nos habla de que la escasez y los recursos escasos son las claves del poder. El poder más generalizado es el dinero. Se aumenta el poder creando dependencia a través del control planificado de los recursos críticos. Esta fuente de poder es importante en las empresas cuando a los trabajadores se les despojó de la propiedad de las herramientas, medios de producción y del propio saber experto técnico operacional. Utilización de la estructura organizacional, leyes y reglamentos, consiste en que el tamaño, la situación de un grupo dentro de la organización dan una idea de su poder en ella. Está muy relacionado con la estructura formal. En la empresa esta fuente de poder es muy importante y es utilizada con gran fuerza pues la misma estructura jerárquica burocrática permite que muchas oficinas manejen cierta información y ejerzan el poder, por ejemplo, en demoras de ciertos trámites. Igualmente en el manejo de las normas y reglamentos que a veces dejan lagunas en algunos procesos y por lo cual ciertos empleados se basan en ello para decir que no están dentro de sus funciones ciertas cosas o que no son de su competencia. Control de los procesos de decisión, se puede influir mediante tres elementos: Las Premisas de la decisión: manipulándolas se dejan de ver acciones alternativas; los Procesos de decisión y los Objetivos. En la empresa típica los altos mandos en diferentes situaciones pueden guiar sus intereses y participar en una discusión sobre la toma de una decisión influyendo sobre el curso de las acciones. Control del conocimiento y la información, se puede influir en la definición de situaciones según el conocimiento que se quiere dar y/o creando dependencia de nuestra información. En la empresa moderna aplica esta fuente en el sentido de que hay mucha centralización, y como lo plantea Morgan, frecuentemente la búsqueda del control de la información en una organización está ligada a cuestiones de la estructura organizacional. Por tanto las oficinas centrales manejan no solo la información sino la toma de decisiones y de allí autorizan ciertos trámites a las demás dependencias. Control de límites y Jurisdicciones, en los límites existentes entre grupos de trabajo y entre la organización y el entorno, quien controla las transacciones jurisdiccionales tendrá poder (intermediarios).

3. EL MODELO BUROCRATICO RACIONAL LEGAL Rescatando las ideas principales de Weber (1944), podríamos decir que fundamentalmente él hace un análisis de la situación de poder en la burocracia para distinguir diversos tipos de dominación y de organizaciones

administrativas, comparando los sistemas administrativos, centrándose en la sociedad como principal unidad de análisis. Weber define el poder2 como la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de las otras. Pero lo que más le interesa es un tipo especial de relaciones de poder que él llama de dominación. La dominación designa la relación de poder en la que el gobernante, la persona que impone su voluntad a las otras, cree que tiene derecho al ejercicio del poder y el gobernado considera que su deber es obedecer las órdenes de aquél. Otro importante elemento es la noción de organización administrativa. Para Weber, cuando la dominación se ejerce sobre un extenso número de personas, exige una organización administrativa que ejecute las órdenes y sirva de puente entre gobernantes y gobernados. Las creencias sobre la legitimación y la organización administrativa constituyen los dos principales criterios para la construcción weberiana de una tipología de la dominación. Weber distinguió tres principios de legitimación – a cada uno de los cuales corresponde un cierto tipo de organización- definidores de tres tipos puros de dominación: dominación carismática, dominación tradicional y dominación legal o burocrática. La dominación de tipo legal que conduce hacia un tipo de administración burocrática, Weber la ve como el ejercicio del control basado en el conocimiento (Competencia Técnica) y este rasgo es lo que la hace específicamente racional. Desde este punto de vista, lo que hace a una organización más o menos burocrática no es simplemente la existencia de reglas, sino la calidad y la naturaleza de las mismas, como lo plantea Mouzelis (1991). Las características más importantes que se pueden extraer del modelo de racionalidad burocrática son: 1) Alto grado de especialización; 2) Estructura jerárquica de autoridad con áreas bien delimitadas de competencia y responsabilidad; 3) Reclutamiento y selección del personal basado en la capacidad y conocimiento técnico;

2 El ejercicio del poder es un reflejo de la manera como se hacen las cosas en una organización. Los planteamientos de la escuela del poder plantean dos connotaciones del poder : Una en la que el poder se ve como un recurso, “como algo que uno posee”; por otro lado, la concepción de que el poder implica una habilidad de hacer que otra persona haga algo que de otra manera no habría hecho, definición que plantea el experto en ciencias políticas Robert Dahl (1957) quien plantea que "A tiene el poder sobre B en cuanto pueda lograr que B haga algo que B no haría de otra manera". Como lo plantea G. Morgan, desde la perspectiva de las Organizaciones como sistemas políticos, la organización se concibe como un escenario de poder donde convergen diferentes intereses, la mayoría de las veces en conflicto. El poder es en general el medio a través del cual se resuelven los conflictos, y con él se busca controlar los procesos de decisión. Cuando se habla de “intereses” se alude a un complejo equipo de predisposiciones que abarca ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras orientaciones e inclinaciones que conducen a una persona a actuar en una u otra dirección.

4) Clara diferenciación entre la renta y fortuna privadas y oficiales de los miembros (Los medios de administración o recursos necesarios para la realización de las tareas administrativas, no pertenecen al funcionario); 5) La impersonalización de las funciones (obediencia al cargo y no a las personas), es decir no existe apropiación de los cargos por quien los ejerce; 6) La centralización de las actividades desde un poder vertical; 7) La estabilidad de las estructuras organizacionales de la burocracia. Entrelazando estas características y el vínculo que las une, se puede ver la existencia de un sistema de control basado en reglas racionales, es decir, en reglas que tratan de regular la estructura y procesos totales de la organización en razón tan solo del conocimiento técnico y para lograr el máximo de eficiencia. La teoría de Weber cumple un papel muy importante en la administración de Organizaciones y podemos ver la pertinencia y actualidad del pensamiento weberiano que se reflejó en la medida en que las sociedades fueron adoptando el tipo de organización burocrática. Actualmente vemos la vigencia de estos planteamientos en diversas organizaciones tales como el Estado, instituciones militares, organizaciones públicas y privadas. Asimismo, vemos organizaciones donde prima el tipo de Dominación Tradicional, específicamente en empresas familiares, sin que esto las excluya de tener elementos de dominación legal o burocrática. Cabe anotar que los tipos de dominación no se encuentran en forma pura como el mismo Weber lo precisa. El concepto de técnica racional definido por Weber, y analizado por Habermas (1999), como el empleo de medios, guía de forma consciente y planificada las experiencias y la reflexión sobre las mismas. En segundo lugar, este concepto alto de técnica y de racionalización, lo restringe Weber especificando los medios, en el sentido de que si solo se toman en consideración los medios con que un sujeto puede realizar los fines que se propone, entra en juego la eficacia como criterio de evaluación. En tercer lugar, Weber distingue que no solo los medios y el modo de utilizarlos pueden ser más o menos racionales, es decir eficaces en relación con un fin dado, sino también que los fines mismos pueden ser más o menos racionales; es decir, que entre las condiciones de la acción racional con arreglo a fines no solamente figura la racionalidad instrumental de los medios, sino también la racionalidad en la elección de un fin seleccionado con arreglo a valores. En cuarto lugar, desde el punto de vista de la racionalidad formal es importante entender la diferencia entre valores e intereses. Los intereses cambian, mientras que los valores generalizados valen siempre para más de un tipo de situación. En quinto lugar, Weber diferencia el concepto de racionalidad práctica bajo el triple aspecto de utilización en medios de elección de fines y de orientación por valores; en este sentido, las dos rúbricas bajo las cuales Weber investiga la racionalización cultural son la sistematización de las imágenes del mundo y la lógica interna de las esferas de valor. Weber explica cómo en su acción social los individuos y los grupos se orientan por valores; los objetos culturales y los órdenes institucionales encarnan valores. En este sentido, Weber distingue entre ideas e intereses. Parte de que

los individuos socializados, tienen por un lado, necesidades que han de satisfacer, y de otro, se mueven en patrones de sentido que necesitan interpretación. A estos dos aspectos responden, respectivamente, intereses materiales e intereses ideales. Los intereses e ideas, dependen el uno del otro ya que los intereses solo pueden ser satisfechos si se unen con ideas que les sirvan de justificación, y a su vez la ideas solo pueden imponerse empíricamente si se alían con intereses que las doten de fuerza. Los intereses solo a través de ideas en la interacción social, cobran validez legítima. Vemos como desde los planteamientos de Weber, se definen las lógicas del sistema de pensamiento occidental, en donde surge la racionalidad occidental caracterizada principalmente por el carácter instrumental, con arreglo a fines. Desde esta lógica, los individuos nos movemos por intereses, donde hay un cálculo utilitarista, buscando siempre la optimización de los beneficios. Lo que logra diferenciar el concepto de racionalidad occidental es la selección de medios idóneos para el logro de los fines, puesto que el uso de los medios también se empleaba en el pensamiento ancestral y mítico e igualmente en el religioso. Lo que se da entonces, es un cambio de medios mágicos o religiosos. Sin embargo, dicha racionalidad se rige a su vez con base en valores, los cuales están establecidos independientemente de los intereses individuales, y a su vez rigen, y se podría decir muchas veces limitan la mera racionalidad instrumental. Podemos ver que de muchas personas, motivadas únicamente en el fin u objetivo propuesto, todas las acciones corresponden no solo a unos intereses, sino a unas motivaciones. Los individuos nos movemos con base a estos dos aspectos, y a su vez, los sistema de valores determinan los juegos de intereses. Por supuesto que la racionalidad es importante, y sería absurdo que los individuos en nuestros actos no contempláramos la razón. Sin embargo, la mera racionalidad instrumental, utilitarista, no puede ser el único elemento que trace nuestro camino, ni en las organizaciones ni en la vida personal. Debe propenderse por la elección de los medios más idóneos sin que esto perjudique o transgreda la condición humana del individuo.

4. LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Las numerosas lecturas referentes a los temas de la Escuela de las Relaciones Humanas, las ciencias del comportamiento organizacional y los humanismos organizacionales, permiten comprender el inicio del enfoque humanístico en donde se trata de dar un trato “más humano” a las personas que laboraban en las organizaciones, yendo más allá de los enfoques basados en la racionalidad económica como único motivador de los trabajadores. A partir de los estudios realizados por el psicólogo Elton Mayo (1972) en la planta Hawthorne de la Western Electric en los Estados Unidos, se hacen los primeros intentos por estudiar otra dimensión de lo que hasta la época se habían centrado las investigaciones para el logro de la eficiencia organizacional. Mayo se centró inicialmente en analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían producir las condiciones físicas del trabajo y posteriormente descubrió que

había otras variables como las sociales que presionaban al ser humano en su lugar de trabajo y le obligaban a comportarse de diferente manera. Fue aquí donde se conoció que existía una “Organización Informal”. Es precisamente este concepto de Organización informal el que resulta fundamental en esta Escuela donde se empiezan a replantear enfoques anteriores como el de la burocracia, que no dio cabida a otro tipo de organización más que la formal establecida por normas y reglas desde la alta dirección, y los principios taylorianos y fayolistas con principios rígidos de obediencia. Posterior a los planteamientos de Mayo, surgieron las teorías del comportamiento organizacional y la Motivación, que pretendían comprender por qué las personas se comportan de cierta manera, predecir esa conducta futura de los empleados y finalmente controlar (al menos parcialmente) y procurar ciertas actividades humanas en el trabajo (Davis y Newstrom, 1999). Autores importantes como Maslow con la teoría de la jerarquía de necesidades, plantea que existen cinco necesidades básicas que en su orden son: necesidades fisiológicas, de seguridad, sociales, de estimación y de autorrealización; McGregor con la teoría del liderazgo (teorías X y Y); Herzberg con la teoría de los dos factores higiénicos y motivacionales; McClleland con la teoría de las tres necesidades que motivan la conducta humana: poder, afiliación y logro, y Alderfer con la teoría ERG (Existence, Relatedness, Growth), entre otros, hicieron aportes importantes en la búsqueda de descubrir qué factores eran los que realmente motivaban a las personas, centrándose principalmente en la identificación de un tipo de necesidades que el trabajador tenía3. Desde estos enfoques del planteamiento de las necesidades con criterios distintos en los autores y puntos de confluencia, es difícil decir cuál aplica estrictamente en las organizaciones, puesto que esto difiere tanto en los niveles (directivos, administrativos y trabajadores de base, e igualmente dentro de esos mismos niveles entre una y otra persona). Pero podríamos decir que el enfoque que más predominancia tiene en las organizaciones es el de Alderfer y la teoría ERG que reconoce necesidades de Existencia (factores fisiológicos y de seguridad), de Relación (compresión y aceptación por parte de las

3 En el mundo organizacional como nos lo muestra el profesor Aktouf (1986), el lenguaje de los dirigentes es muy distinto al de los “obreros”. Solo a los primeros se les reconoce un lenguaje “oficial”, cuya función es el establecimiento de un orden jerárquico. Los obreros en cambio usan un lenguaje directo y simple. A estos últimos no se les habla, pero tampoco se les da la oportunidad de hablar. En este sentido, la palabra se ve sometida a múltiples obstáculos en el mundo laboral. Por un lado la obsesión que se tiene por el manejo del tiempo en las empresas, donde se le exige a las personas a ser lo más breve que puedan cuando están hablando. En segundo lugar, vemos como los niveles de autoridad, impiden el intercambio con el otro al que se le pide obediencia y omisión. En este sentido en las organizaciones la palabra es vista como una “pérdida de tiempo” y de esta forma se le rinde una especie de “culto al silencio” y aquellos que intentan proponer debates y reflexiones son tildados de ilusos y apelativos peyorativos. En tercer lugar, las organizaciones han creado un “lenguaje de cajón”, que tiende a llamar las cosas con otros nombres, cambiando muchas veces el verdadero sentido, centrados mas en cómo suena que lo que realmente significa o describe, yendo incluso hasta el preciosismo de las mismas. Esta forma de hablar es totalmente distinta a las que usan los obreros quienes por el contrario utilizan un “hablar fuerte”, y directo, como lo describe Aktouf.

personas) y de Crecimiento (deseo de autoestima y realización). Ello ocurre al reconocer y ser más consciente de que las diferencias entre las personas por su educación, antecedentes familiares, ambiente cultural, entre otras, pueden alterar la importancia o la fuerza del impulso que una persona sienta hacia un tipo de necesidad. La teoría ERG a diferencia de la jerarquía de necesidades de Maslow, no asume una progresión tan rigurosa de un nivel a otro. Por el contrario, acepta la posibilidad de que los tres niveles se hallen activos en cualquier momento o incluso de que solo uno de los niveles superiores esté activo. Los planteamientos de las teorías de la motivación fueron un punto de arranque muy importante en la Escuela de las Relaciones Humanas, y los enfoques respecto de las necesidades que motivaban al ser humano igualmente fueron importantes en su época. Sin embargo, hoy en día nos enfrentamos a una realidad con una gran diversidad entre personas y organizaciones, lo que no permite generalizar en los aspectos que realmente motivan a una persona. Así, las condiciones que cada empresa brinda al trabajador y otros factores del entorno son indispensables para que las personas se sientan o no motivadas4. En este sentido, no hay teoría exacta para aplicar a ninguna organización y los administradores deben hacer esfuerzos encaminados a brindar permanentemente un trato humano al trabajador, teniendo claro todos los conceptos que aporta la Escuela de las Relaciones Humanas, impartiendo dichos principios complementados con los de las ciencias de la vida como lo plantea Alain Chanlat, entendiendo las diferencias de todo tipo entre unos y otros, aspectos culturales, sociales, etc, para no estar “estimulando o motivando” a los trabajadores, y en cambio lograr que cada persona se sienta a gusto y haga las cosas porque lo siente, le nace y se siente bien haciéndolas. Las teorías administrativas han mostrado un interés en dar un trato más humano al trabajador en las organizaciones, inspiradas en un discurso humanista. Sin embargo en la mayoría de los casos, esta concepción no solo es retórica, sino que al utilizar la frase de dar “un trato más humano”, subyace una diferencia esencial, una discriminación, entre los unos y los otros, entre nosotros y ellos, entre los dirigentes y subordinados, puesto que el trato más humano a que se hace referencia, va dirigido explícitamente a los

4 Chanlat y Bedard (1998), afirman que para los empleados de hoy en día es mucho más importante la forma en que son tratados en la organización, que las condiciones materiales de su trabajo. En este sentido, los empleados denuncian en particular, el abuso de autoridad, autoritarismo, el desprecio y ausencia de consideración. Es por ello que se hace necesario que el dirigente o líder tenga unas cualidades no solo técnicas sino también humanas. Entre ellas se destacan el sentido de igualdad, la capacidad de aprecio, la honestidad, la generosidad, el buen juicio, entre otras. De esta forma, estos autores plantean que las habilidades tan escasas hoy, de la escucha y la calidad de expresión no cobran mucho sentido si el dirigente no cuenta con cualidades profundamente humanas, y que es fundamental que antes de tener buenas relaciones con los demás, éste debe tener una buena relación consigo mismo. La prohibición del uso de la palabra en las organizaciones, y su limitación exclusiva a las personas de los niveles jerárquicos más altos, genera una especie de desprecio y resentimiento en los trabajadores, debido a que como lo plantea Aktouf, del silencio al desprecio hay muy poca distancia. Y vale la pena traer entonces la frase de Martin Heidegger cuando plantea “que solo es ser humano en tanto es aquel que habla”. En este sentido, dicha prohibición se convierte en un acto de violencia contra las personas, incluso ocasiona más daño que cualquier agresión física.

subordinados. Así mismo, dicha preocupación obedece a una estrategia, a una cuestión “táctica” instrumentalista y pragmática, centrada en conseguir mayor productividad y logro de los intereses. Sin embargo, pese a este fin que persiguen las organizaciones, y conscientes de que el trato más humano las beneficiaría, se dan actos inhumanos frecuentemente en nuestras organizaciones. En este punto el profesor Fernando Cruz (2003) se pregunta entonces ¿qué es lo que impide entonces al dirigente tratar al subordinado a plenitud como un igual, y que razones obedecen a dicha resistencia? He aquí un punto de análisis, en donde el profesor Cruz y otros autores como O. Aktouf, acuden a la teoría freudiana del “Narcisismo de la diferencia menor”, y la teoría de la agresividad asociada a la construcción de la identidad en todo ser humano, para dar respuesta al por qué al “otro” se le mira con sospecha, recelo y distancia, donde se evidencia una resistencia psíquica y cultural, en donde el otro representa una amenaza. Esta resistencia al reconocimiento pleno de la humanidad del otro diferente, tiene raíces inconscientes y opera desde el núcleo fuerte de la identidad narcisista amenazada por la diferencia que representa el subordinado; no se trata entonces de un acto exclusivo de la mala fe, sino de una resistencia inconsciente superior a la buena voluntad de los jefes, en donde se agranda, se maximiza esa mínima diferencia entre los hombres en las jerarquías de las empresas. Esto nos muestra entonces, como dicha diferencia en términos reales no desaparece en las organizaciones, y se manifiesta en diferencias y especies de simbolismo; en vedas territoriales, restricciones de acceso al dirigente, oficinas herméticamente aisladas, entre otros, que muestran cómo se construyen inequívocas e intocables señales de identidad. Aquellos dirigentes que construyen su identidad de este modo, jamás darán un trato humano a sus subordinados puesto que podrían caer en el abismo de la perdida de una identidad derivada casi siempre del poder y de sus símbolos. Tenemos que preguntarnos si realmente no hay nada que hacer ante esta situación o si por el contrario, si se puede avanzar en un programa permanente contra lo inhumano en la cultura, que iniciaría con el nacimiento de cada vida. Sabemos que el ser humano está sujeto a la ley de la cultura pues es precisamente este hecho lo que lo hace humano y lo aparta del reino de la naturaleza. Se puede pensar en un recomienzo, en donde no se persiga una salida ni un fin a eliminar lo inhumano, sino simplemente trabajar en un programa de humanización permanente siendo conscientes de que lo inhumano es constitutivo de la identidad humana y que resulta ineliminable de la cultura y de la vida del trabajo, sin embargo es posible según F. Cruz (2003), inhibirlo, desviarlo, controlarlo y reglamentarlo. Como lo afirma el profesor Cruz Kronfly, para el hombre es muy difícil aceptar lo que las ciencias de la vida y las ciencias humanas le muestran, lo que realmente es. La agresividad en general, así como la violencia y los actos inhumanos, forman parte constitutiva del proceso de configuración original de la

identidad de todo ser humano, de todo grupo. De ahí la dificultad de reconocer en el otro su plena condición de humanidad. No se trata de convencer en las organizaciones a los empresarios y dirigentes acerca de la conveniencia de un trato “más humano”. El reto más bien está en descifrar el fundamento de dichas resistencias.

5. LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La APO surgió de la necesidad de un establecimiento formal de metas y la evaluación del desempeño en la década de los años 50´s. Se la puede definir como una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO, (véase Zapata, Murillo y Otros, 2009), es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas5. Una de las actividades más complejas e importantes en este proceso es la formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar. En esta fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos. Posteriormente, se hace un análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa y un estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa. Este se complementa con un análisis externo del ambiente, especialmente centrado en estudiar las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis generalmente abarca: los mercados atendidos por la empresa, la competencia, los factores externos. Finalmente, se realiza la formulación de alternativas 5 Para entender la tarea que se le asigna en estas teorías al alto gerente o administrador que planifica y orienta estratégicamente, se debe tener en cuenta como el tema de los marcos referenciales es muy importante para cualquier persona, no solo en el mundo organizacional, sino en la vida como tal, y que la evaluación que hacemos de las cosas, manifiestan las características que definen nuestra identidad. Como lo afirma Charles Taylor (1996), éstos se construyen y pueden o no, transformarse a lo largo de la vida. El ser humano adquiere y aprehende unos principios y valores inculcados desde la infancia, según la cultura en donde crecemos. La cuestión complicada aquí es identificar y determinar cuáles son esos marcos que dan “sostén” a nuestras vidas. En este sentido, la cultura juega un papel fundamental en la concepción que cada uno tiene de sí mismo, es decir en la formación de nuestra propia identidad, y en la concepción que tenemos de los otros, puesto que los marcos referenciales de la vida de cualquier persona, corresponden a los marcos compartidos en una cultura. Y es aquí donde juega un papel fundamental el lenguaje, el cual forma parte de la articulación personal o colectiva a través de la cual los sujetos expresan sus propias identidades.

estratégicas, donde se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones externas a su alrededor. En este mismo sentido, la planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo. El ejercicio de planificación estratégica tradicionalmente compete a las altas directivas de la empresa y constituye el núcleo del trabajo administrativo puesto que implica la definición racional y sistemática de las grandes orientaciones de la empresa, su misión, sus objetivos y los medios propios para su realización. En este sentido, la planificación estratégica es un proceso continúo de confrontación de los objetivos fijados con los resultados obtenidos por medio de un mecanismo de retroalimentación o, más comúnmente, de control. Resulta pertinente rescatar el Modelo de John W. Humble el cual define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos: - Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa. - Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño que el necesita alcanzar. Éstos están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribución a estos objetivos; - Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. - Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a los gerentes a superar sus puntos débiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando responsabilizarse por su autodesarrollo. - Aumento de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera.

6. LA ESCUELA DE LA TOMA DE DECISIONES Con Herbert Simon (1997), el proceso de decisión se convierte en el centro de las actividades de la empresa y en un proceso de integración de los miembros a la estructura. Cada miembro de la organización decide y posee preferencias y aspiraciones personales. Cada uno puede escoger cooperar o no con los objetivos de la empresa .Su teoría pretende superar la doctrina de la racionalidad absoluta (one best way). En la escuela de la toma de decisiones aparece un concepto central: la racionalidad limitada, definido como un concepto según el cual ningún individuo puede tener todo el conocimiento de los elementos de conjunto de una situación, ni de todas las consecuencias de los actos que pueda emprender, ni de todas las opciones posibles, pues la elección o la decisión se hacen en un contexto y en el marco de un proceso

que a menudo dependen mucho más de las formas habituales de funcionar que de análisis exhaustivos y racionales. La racionalidad limitada plantea que es imposible conocer toda la información de las variables por su complejidad y la limitada naturaleza humana por conocer y manejar toda la información. Igualmente el tiempo es un limitante pues las decisiones deben tomarse en ciertos momentos y situaciones basados en la información disponible. La persona está limitada entonces por su inevitable subjetividad, por la imposibilidad de agotar todos los escenarios imaginables. Se pasa entonces en palabras de Simon de un objetivo de maximización a un objetivo de simple satisfacción coyuntural. No se trata entonces de buscar la mejor solución, sino de encontrar la solución más satisfactoria, considerando las circunstancias en las cuales se debe actuar. De otro lado, Chris Argyris (1974), plantea que las decisiones son tomadas de acuerdo a modelos mentales que representan nuestra percepción del entorno "abstracciones de la realidad" (teoría en uso) y no por la teoría explícita (teoría en acción) que sólo se utiliza para justificar a otros. De esta forma la situación real es percibida distinta por las personas de acuerdo a su experiencia y el uso de sus sentidos. Es importante este planteamiento, puesto que también critica tal cual lo hizo Simon, la racionalidad absoluta, pues el que toma decisiones es un ser humano diferente a otros, con unas características únicas y capacidad de percibir un problema de una forma diferente a lo que lo harían otras personas. Vale la pena rescatar en esta Escuela la concepción de que la decisión no es un acto aislado. Es por el contrario un proceso continuo, un ciclo en el que se debería volver constantemente a las opciones tomadas, mediante la devolución de la información y los controles subsiguientes. Por lo general es lo que la mayoría de organizaciones aplican. El proceso de una decisión no termina cuando se toma. Siguen entonces controles y seguimientos a las acciones y consecuencias que surgieron de la toma de dicha decisión. Las decisiones son transaccionales, se negocian, se acuerdan. Vemos que muchas de sus decisiones aplican el modelo político. En este modelo las decisiones son el resultado de la competencia y la negociación entre los grupos de interés de la institución y los líderes claves de ésta. Las acciones no son necesariamente racionales y el resultado no es lo que una persona necesariamente quiera. Las instituciones generalmente generan compromisos que reflejan los conflictos, los principales detentadores del poder, los distintos intereses, el poder desigual y la confusión que constituye la política. El margen discrecional en la toma de decisiones en muchas organizaciones es muy operativo más que estratégico. Las decisiones administrativas son muy centralizadas. Por ejemplo las Oficinas Jurídicas de las grandes empresas a menudo dan un concepto sobre si lo que se está haciendo o pretende hacer es legal o no, si cumplen con las leyes y normatividad. Algunas decisiones en este

sentido obedecen por ejemplo a temas de contratación, convenios, contratos de asesoría y consultoría, etc. En el proceso de decisión podemos decir que implícitamente las organizaciones neo burocráticas aplican el modelo de Vroom y Yetton sobre la participación del líder, específicamente el tipo consultivo – vinculante, o consultivo. Esta Escuela igualmente nos muestra que existen diversos modelos para la toma de decisiones en las organizaciones; algunos definen un proceso racional de decisiones organizacionales, otros analizan como variables de decisión el entorno y su relación con la organización y otros centran su análisis en el individuo tomador de la decisión, su estilo y su responsabilidad en una decisión especifica. Por ejemplo, otro modelo es el de Mintzberg, Raisinghani y Theoret que identifica las fases de identificación, desarrollo, el juicio, la negociación y finalmente el análisis. (Véase: Zapata, Murillo y otros, 2009). Simon planteaba que en todos los casos, las organizaciones conservarían una forma jerárquica, según las normas habituales de la departamentalización con tres niveles de decisión: un nivel de rutinas de producción física, un nivel de decisiones programadas para distribuir los medios y regularizarlos y un nivel superior de decisiones no programadas. En otras palabras, decisiones rutinarias en la base, decisiones programadas en los peldaños intermedios y decisiones no programadas en la cima. Siguiendo el esquema de división planteado por Simon, diríamos que las decisiones no programadas en las empresas, se toman fundamentalmente en la cúspide de la organización. Asimismo los niveles operativos toman decisiones rutinarias, y los niveles intermedios (jefes de división, supervisores, gerencias medias, coordinadores, etc) toman algunas decisiones que ya han sido programadas. Vale la pena concluir que a medida que las decisiones son más complejas se hace más necesario el uso de modelos. Generalmente, las decisiones simples y repetitivas pueden realizarse en la mente, y quizás de una manera informal e intuitiva. Pero si el problema es poco frecuente o complejo, se dedicará más tiempo en pensar en él. En este sentido existen diferentes técnicas para la toma de decisiones, desde la técnica nominal de grupo, lluvia de ideas arboles de decisión, entre otras. En la actualidad vemos muchas organizaciones que aplican diversas herramientas como el ERP: Enterprise Resource Planning, entre otros sistemas de información en los que se apoyan algunas empresas para tomar sus decisiones, pero que por sí solas no son suficientes, pero que son de gran ayuda para muchos gerentes. La importancia del planteamiento de la Racionalidad limitada radica en entender que la vida real está llena de hechos que los hace muy complejos. El que toma decisiones podría ocupar una cantidad no despreciable de recursos para obtener la información completa de una situación. Si esta persona adoptara la posición de reunir la información de todos los hechos antes de proceder, lo que sucedería es que no realizaría ninguna acción. Algunos atributos deben pasarse por alto si se va a tomar una decisión. De esta forma quién decide debe considerar los factores relevantes, y en este caso tomar

decisiones satisfactorias acordes al momento, situación y realidad que atraviese la organización.

7. REINGENIERÍA, BENCHMARKING Y OUTSOURCING. Abordar la Reingeniería, el Benchmarking y el Outsourcing (véase: Zapata, Murillo y otros, 2009), implica hacer una breve reseña de las condiciones socioeconómicas que contribuyeron a su surgimiento y de este modo poder analizar su importancia en las prácticas administrativas modernas. Hasta los años 50´s el capitalismo industrial de la época estaba muy centrado en la fábrica, la producción en serie, la estandarización y la división del trabajo, centrados específicamente en el producto. Los grandes conglomerados económicos de cada país tenían el control del mercado. Era un capitalismo centrado en los límites de las fronteras. 6 A partir de los años 60´s se da un cambio en Norteamérica, Europa occidental y en países como Australia y Japón, donde la producción en masa cede lugar a una producción basada en la diferenciación, donde se da la segmentación de los mercados, la innovación de productos e importancia de los servicios. Igualmente se da el surgimiento de las exportaciones de productos japoneses con alto grado de innovación en la industria automotriz y posteriormente en electrodomésticos, la deslocalización de las empresas buscando lugares donde producir a un costo más bajo y es aquí donde países asiáticos como Japón empiezan a capturar el mercado de Estados Unidos y donde este último entra en crisis y la estructura del sistema en general empieza a desestabilizarse. Se podría hablar entonces del surgimiento de la Reingeniería, el Benchmarking y el Outsourcing como estrategias reactivas para competir en un mercado mundial y dar respuesta a las condiciones que se estaban presentando. Dichas condiciones socioeconómicas generaron cambios al interior de las organizaciones que buscaban responder y hacer frente a la competencia. A nivel interno, las organizaciones empezaron a verse por su estructura por procesos dejando de lado las estructuras funcionales o divisionales que imperaron hasta los años 50´s. Fue aquí donde surgieron las bases de lo que posteriormente se llamaría la Reingeniería como una forma de volver a las organizaciones más flexibles, revisando cada uno de los procesos de la Organización para tratar de simplificarlos, para ser competitivos, buscando reducir los costos de configuración de la empresa y el Outsourcing y el Benchmarking como herramientas para llevar a cabo dicha Reingeniería. 6 En este sentido, se denomina a estas escuelas como nuevos paradigmas aunque en términos generales estas no han generado grandes rupturas en las teorías administrativas. Por ejemplo se habla hoy en día de las estructuras planas, de la estructura por procesos, el empowerment, la flexibilidad, el outsourcing, la organización por procesos, toda la terminología de no jefes sino coordinadores, no subordinados sino colaboradores, la concepción de que la estructura sigue a la estrategia, entre múltiples conceptos que no constituyen realmente un paradigma. Vemos entonces que en las ciencias administrativas no se ha definido la hegemonía de un paradigma, teniendo en cuenta que el paradigma abarca una disciplina no solo en un aspecto parcial, sino que ellos deben ser integrales y son el referente sistémico que desde una teoría científica hace satisfactoria a la teoría y le permiten explicarla.

La reingeniería es definida como la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de desempeño como el costo, la calidad el servicio y la velocidad de los procesos. (Hammer & Champy, 1994). Para su implementación hay que identificar los procesos empresariales más importantes a cualquier nivel con el propósito de reconceptualizarlos. La reingeniería implica según estos dos autores, abandonar viejas prácticas y adoptar unas completamente nuevas. No se trata entonces de mejorar lo ya existente, ni de realizar cambios superficiales, sino, de implementar prácticas totalmente nuevas en las formas de hacer las cosas. En este sentido, la Reingeniería ofrece a las compañías la oportunidad de considerar el Outsourcing como una de las herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso. El Outsourcing conocido también como tercerización o externalización, se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella, para que la empresa pueda centrarse en su Core Business, o razón fundamental del negocio. La compañía delega el gerenciamiento y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo - Outsourcer-, con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos. Sin embargo, el Outsourcing implica más que la simple subcontratación o externalización de algunos procesos. Al estar centrado en reducir los costos laborales, se trata a los trabajadores como proveedores de servicios, lo que debilita el respeto del derecho laboral, conlleva a un proceso de deslaboralización, con el surgimiento de cooperativas, contratos de prestación de servicios, entre otras figuras que son utilizadas actualmente. En este mismo sentido aparece el Benchmarking, definido como una herramienta para desarrollar ventajas competitivas en una organización, a partir de la adaptación creativa o innovadora de las mejores prácticas existentes. O en la definición de Spendollini (1994), es un proceso sistemático y continuo que consiste en evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales Lo importante es tener en cuenta que no hay un diseño estándar del proceso de Benchmarking que se ajuste a todas las organizaciones. Lo más importante es que el diseño adoptado funcione dentro de la cultura actual de la organización y contribuya a generar una cultura de mejoramiento continuo. En este contexto, el Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de búsqueda externa de ideas y estrategias.

8. CONCLUSIONES

Las grandes escuelas que he referido en las anteriores páginas, nos permiten ver como un referente importante el papel de la cultura organizacional, específicamente utilizando los planteamientos del profesor Alain Chanlat

acerca de adoptar una hermenéutica comprensiva, capaz de dar cuenta del sentido que los seres humanos dan a su vida, abordando el estudio del hombre desde una perspectiva dual: desde el punto de vista de la filogénesis y de la ontogénesis, complementado ello con el modelo planteado por el profesor Aktouf, donde se incluyen ciertas dimensiones en el propósito de dar respuesta a la pregunta …. ¿De qué ser humano estamos hablando?; lo cual nos deja ver el trasfondo de la preocupación que comparten la mayoría de las organizaciones sobre dar un trato “más humano” al subordinado, y en donde se encuentra implícita la discriminación, la diferencia entre subordinados y dirigentes. Así, un interrogante central emerge: ¿qué es lo que realmente hace que exista tal diferencia entre unos y otros, entre “nosotros” y “ellos” en la organización, a pesar de que en nuestra sociedad se reconoce la igualdad de todos los seres humanos? Para ello deben reconocerse dimensiones esenciales de la vida organizacional, entre ellas la dimensión histórica y social de la cultura, los grandes conjuntos simbólicos en la organización, las subculturas, y los elementos de la cultura relacionados con la gestión empresarial. El paradigma del Homo Faber, altamente dominante en el grueso de las escuelas y corrientes administrativas, tiene un carácter eminentemente instrumental. Vemos por ejemplo en las escuelas administrativas que se pretenden crear protocolos para la administración de cosas y personas. En este sentido vale la pena citar al profesor Alain Chanlat cuando habla del “Buen gobierno de las personas, y la buena administración de las cosas”. Además, ciertas corrientes de origen o influjo sacro o religioso permean las ciencias administrativas vía la ética, la llamada “buena conciencia”, discurso moral, ética de los negocios, etc. Asimismo, la religiosidad en muchas de las teorías contemporáneas asume la forma de misticismo o creación de mitos. Y es aquí donde juega un papel central la Cultura Organizacional. Esto se concreta en las teorías sobre el líder que encarna las potencias naturales, la dimensión de poder y la voluntad de dominio. Esta idea del líder ha sido ampliamente discutida por el profesor Omar Aktouf, en cuanto a que el papel del líder está sobreexaltado o tiene un peso exagerado en la función administrativa. El ser humano como ser biológico psíquico y social es muy complejo. Necesitamos reafirmarnos, así eso implique trasgredir al otro. Por otro lado, ver cómo el tema de poder que atraviesa como una dimensión central todos los paradigmas administrativos vistos anteriormente, asume una concepción distinta, utilizada en distintos ámbitos, político económico, social, como vector para agrandar las diferencias mínimas existentes entre dirigidos y subordinados, y específicamente para obtener privilegios y favorecer intereses, que se traducen finalmente en actos inhumanos, que no permiten ver al otro como un ser igual, sino como un ser diferente y peligroso.

Sin embargo al no ser la dominación o su ejercicio algo natural al hombre, dicha condición en la cultura juega un papel determinante. Todas las teorías administrativas se basan en la utilización de la ideología, los símbolos, los discursos y los referentes lingüísticos como factores que catalizan la dominación de unos hombres sobre otros en el mundo organizacional y empresarial. Siendo inevitable la vida organizada por la complejidad del mundo contemporáneo, el análisis de las relaciones humanas en las organizaciones constituye sin duda el referente principal de las ciencias administrativas. Referente que no es unívoco, puesto que subsisten en la actualidad o coexisten más bien numerosos paradigmas administrativos tal como lo hemos visto en estas páginas.

REFERENCIAS

AKTOUF, Omar. “El Habla en la Vida Empresarial: Hechos y Perjuicios”. Montreal: HEC Montreal. (1986) CHANLAT, Alain, BÉDARD, Renée. “La Dirección: una ética de la palabra”. Traducido al Español por Rodrigo Muñoz, Universidad Eafit. (1998). CHARLES, Taylor. “Las Fuentes del Yo: La Construcción de la Identidad Moderna”. Barcelona: Paidós. (1996) CRUZ, K. Fernando, Aktouf, Omar, Carvajal B. Rafael. “El lado inhumano de las organizaciones. Cali: Colección Nuevo Pensamiento Administrativo. (2003). DAHL, Robert. “The Concept of Power”. Behavioral Science. (1957). DAVIS, Keith y NEWSTROM, John W. “Comportamiento humano en el trabajo”. México: McGraw-Hill. (1999). HABERMAS, Jurgen. “Teoría de la acción comunicativa”. Madrid: Taurus (1999). HAMMER, M. & CHAMPY, J. “Reingeniería. Bogotá: Norma. (1994). MAYO, Elton. “Problemas humanos de una civilización industrial”. Buenos Aires: Nueva Visión. (1972). MORGAN, Gareth. “Imágenes de la Organización”. México: Ediciones Alfaomega. (1993). MOUZELIZ, Nikos. “Organización y Burocracia”. Madrid: Ediciones 62. (1991). MURILLO, Guillermo, ZAPATA Álvaro y Otros. “Teorías Clásicas de la Organización y el Management. Bogotá: Ecoe Ediciones. (2007).

SIMON, A. Herbert. “Administrative Behavoir- A study of decisión making processes in administrative organizations”. New York: The Free Press. (1997). SPENDOLLINI, Michael J. “Benchmarking”. Bogota: Grupo Editorial Norma. (1994). WEBER, Max. “Economía y Sociedad”. Bogotá: Fondo de Cultura Económica. (1944). ZAPATA, Álvaro, MURILLO, Guillermo, y Otros. “Teorías Contemporáneas de la Organización y del Management. Bogotá: Ecoe Ediciones. (2009).

Tendencias en la gestión de inventarios

DIEGO FRANCO1 , JAIME CALDERON2

1Universidad Santiago de Cali, Cali, COLOMBIA 2Universidad Autónoma de Occidente, Cali, COLOMBIA

RESUMEN. En la gestión logística y en la administración de la cadena de suministro, los inventarios son fundamentales debido a que permiten satisfacer al cliente y responder frente a los cambios en la demanda. Sin embargo, la mala administración de los inventarios genera el “efecto látigo”, responsable de los altos inventarios en la cadena de suministro, que son generados por la falta de tecnología y colaboración de los integrantes. Teniendo en cuenta la importancia de los inventarios este artículo trata acerca de las políticas para administrar inventarios, su relación con las diferentes tecnologías y cómo estás permiten la correcta operación de los mismos. PALABRAS CLAVES: Inventarios, almacenamiento, logística, tecnologías logísticas, planeación de inventarios.

1. INTRODUCCIÓN Los inventarios toman gran importancia en la cadena de abastecimiento, estos permiten responder a las organizaciones frente a la incertidumbre del mercado y sincronizar las necesidades de producción (Vries, 2007). Es así, como por ejemplo, un bajo nivel del inventario de un producto puede ocasionar la entrega retardada de un producto y el cliente puede recibirlo en el momento menos oportuno, fuera del tiempo establecido. Los inventarios se definen como: “la capacidad física de almacenar un objeto, sin que existan problemas en la satisfacción de la demanda.” (Boney, 1993). Así como también puede ser definido como: “La provisión de materiales que tiene como objetivo facilitar la continuidad de un proceso productivo y/o la satisfacción de los pedidos de los clientes.”(González, 2002). Los inventarios se remontan desde que la alimentación de las personas debía ser almacenada para su conservación y evitar su deterioro. En la actualidad, cobran gran importancia en el ámbito empresarial, debido a que estos permiten la reducción de costos de producción, de transporte, reducen los tiempos de respuesta al cliente, aumentan la flexibilidad organizacional y responden, como se ha mencionado anteriormente, a las fluctuaciones de la demanda (Boney, 1993). Sin embargo, las empresas al mantener inventario causan que su capital de trabajo se encuentre congelado, así como también ocupan un espacio que debe ser mantenido y representa un costo elevado. Pero en algunas ocasiones es necesario que las empresas mantengan inventario y se debe en mayor parte para las materias primas e insumos importados que toman una cantidad de tiempo considerable para arribar a las puertas de la empresa. Otras de las razones para mantener inventario son para obtener economías de escala en la compra y para satisfacer adecuadamente las órdenes de los clientes con mayor rapidez. Es así como la necesidad de disponer de inventarios en las empresas viene generada por la dificultad de coordinar y gestionar en el tiempo las necesidades y requerimientos de los clientes, las necesidades de producción con el tiempo de los proveedores para aprovisionar los materiales en el plazo acordado. Teniendo en cuenta lo descrito anteriormente y debido a su importancia para las empresas y a la dificultad de su administración, se deben de tomar una serie de decisiones frente a las siguientes preguntas que permitan que los inventarios respondan a su objetivo:

1. ¿Qué debe ser almacenado? 2. ¿Dónde debe ser almacenado? 3. ¿Qué debe ser ordenado? 4. ¿Cuánto se debe pedir?

Para responder estas preguntas, se definió la administración y gestión de los inventarios con la finalidad de conservar la calidad, la velocidad, la fiabilidad y

la flexibilidad del inventario (Slack, 1998). La gestión de inventarios es la responsable de realizar las labores antes mencionadas, en donde se realiza un trabajo técnico para establecer, poner en efecto las cantidades optimas de materiales y producto terminado requeridos para que la organización cumpla con sus objetivos. Entonces, las funciones de la gestión de inventarios serían (Robles, 2005):

• Coordinar programas (Venta – Producción – Compras). • Establecer el nivel de los inventarios de cada material en función del

servicio que se quiera ofrecer y las políticas de la Empresa. • Conseguir que los procesos de producción y venta mantengan su ciclo

con la mayor flexibilidad posible, dentro de los límites de conveniencia económica y rentabilidad, e independiente de los desajustes en el aprovisionamiento o la producción.

• Preparar los planes de aprovisionamiento de acuerdo con la planificación de la producción y ventas.

• Asegurar el lanzamiento sistemático de los pedidos a los proveedores. • Realizar el seguimiento sistemático de las entregas de proveedores,

contactando si fuera necesario, directamente con los mismos. • Conocer en temporal, las existencias, entradas, salidas, transferencias,

etc. • Detectar y gestionar los materiales obsoletos o con poco movimiento.

Por consiguiente, un buen manejo o administración de un sistema de inventarios no solo consiste en proveer los productos en el momento y lugar requeridos sino también ofrecer un mayor nivel de servicio al cliente, y a su vez lograr un equilibrio entre los costos de abastecimiento. Esto se logra con una adecuada política de administración y control de inventario que permite responder a las preguntas antes mencionadas, una administración optimizada de las instalaciones del almacén, la utilización de tecnología, y finalmente, la colaboración entre los miembros de la cadena de abastecimiento.

2. POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS Entre las políticas de administración de inventarios, el modelo de Wilson (EOQ) es una las técnicas más empleadas para determinar la cantidad a pedir, su frecuencia y los costos asociados. A continuación se explicará este modelo considerado como clásico:

2.1 Modelo de Wilson (EOQ) La cantidad económica del pedido (EOQ) es la cantidad de inventario óptimo, o de costo mínimo, que debería ordenarse. Es una de las técnicas más comunes y considera varios costos de inventario (Costos de pedido y de mantenimiento del inventario) y luego determina qué tamaño de pedido minimiza el costo total del inventario. El modelo considera los siguientes supuestos:

1. La demanda se conoce con certidumbre y los artículos salen a una tasa constante.

2. El tiempo de adelanto es cero. 3. Se utiliza la política de punto de pedido. 4. El inventario se reabastece cuando llega a cero. No hay inventario de

seguridad ni agotados. 5. El reabastecimiento es instantáneo. 6. La cantidad a pedir es constante. 7. Los costos no varían en el tiempo.

Sin embargo este modelo no tiene en cuenta otras partes del sistema, como el uso de los recursos necesarios para gestionar el inventario (personal, máquinas, equipos, etc.) y si sugiere que los costos de ordenar son fijos, cuando estos dependen de los recursos utilizados para su manejo. También tiene en cuenta que el costo por unidad es fijo y no varía mucho cuando cambia el tamaño del lote, cuando se ha demostrado que el tamaño del lote depende de la capacidad de producción que se disponga en la empresa (Boney, 1993). Finalmente el modelo de Wilson no es dinámico, pero simular un sistema de inventarios si permitiría tomar decisiones en tiempo real. Adicionalmente, el primer problema que surge a la hora de tratar de aplicar un modelo tradicional, como el modelo de Wilson, es la dificultad de contar con el dato exacto y aunque sea posible calcularlo, su estimación no es sencilla. Así como el modelo de Wilson, existen otras alternativas para establecer las políticas del inventario como el JIT (just in time), el MRP (planificación de los requerimientos de los materiales). 2.2 JIT (Just in time) El Justo a Tiempo (Just-in-Time) es una filosofía de gestión que se ha venido aplicando desde principios de los años 70 en muchas industrias. En la actualidad, el JIT es un proceso que se basa en la eliminación continúa de todas aquellas cosas y actividades que no añaden valor al producto, mediante la obtención del material exacto al lugar necesario en el momento concreto. Esto quiere decir que cada operación de la empresa está perfectamente sincronizada, una con otra, para hacer posible este proceso. Adicionalmente

esta metodología permite que los sistemas de producción acorten el tiempo de producción desde la entrada de materiales hasta la terminación del producto, con la finalidad de adaptarse a las fluctuaciones de la demanda, evitar agotados en el inventario, excesos de equipos y personas, y reducir los costos (Salameh,2001). 2.3 MRP (Planificación de los requerimientos de los materiales) El MRP fue creado en la década de los 60´s. Según Dolgui (2007), este sistema permite a una empresa conocer y calcular cuánto material de cada tipo requiere y en que momento este debe ser abastecido. Teniendo en cuenta los registros de órdenes de venta que contienen las pedidos de los clientes, conocidas y futuras, el MRP calcula la cantidad de materia prima necesaria para fabricar estas órdenes. Se puede decir que con la utilización del sistema MRP se puede planificar la producción con anticipación, tratándose de con qué materiales se cuentan, o cuales se necesitarán y deben ser ordenados.

3. CONTROL Y GESTIÓN DE INVENTARIOS Un segundo punto a analizar es el control del inventario que se encarga de regular la cantidad de existencias de producto en los almacenes, para satisfacer sus necesidades tanto internas como externas. Para el control de inventarios se usan: desde métodos muy sencillos como tarjetas kárdex de entrada y salida, hasta tecnologías de información muy avanzadas. A continuación se tratarán cada una de estas nuevas tendencias para el control de los inventarios: 3.1 IDENTIFICACIÓN POR RADIOFRECUENCIA (RFID) Los sistemas de identificación por radiofrecuencia o RFID son una nueva tecnología para la identificación, seguimiento y recuperación de datos mediante el uso de ondas de radio que pueden identificar de los objetos almacenados sin necesidad de contacto, ni siquiera una visual. Para esto, se requieren tres elementos básicos: una etiqueta electrónica, un lector de etiquetas y una base de datos. La etiqueta o tag RFID, que consiste en un microchip que cuenta con una antena de radio y puede adherirse a un producto o material en cualquier momento de su proceso de fabricación o distribución. También se va a necesitar un lector que sea capaz de leer los datos almacenados en la misma y una base de datos que permite el reconocimiento de las etiquetas y la administración del inventario (Spekman, 2005).

Figura 1. El proceso logístico con RFID

Fuente: Elaboración propia. La tecnología RFID funciona en el control de los inventarios de la siguiente manera: se escribe sobre un tag, mediante un software, la información que le interese a la empresa sobre los productos que contiene un pallet del almacén. Este proceso se hace para varios pallets y luego se les pega en los pallets estas etiquetas, y se le informa al sistema que dentro del almacén están esos productos. Luego, se ubica un portal con las antenas a la entrada del almacén, y se conecta este sistema a un computador. Cuando entra un nuevo producto, en cuyo pallet viene etiquetado con RFID, se pasa por el portal con los lectores que automáticamente ingresan la entrada de los productos en el inventario. Cuando sale cualquier producto del almacén, también debe salir por la puerta con los lectores, y el sistema detecta que ha salido esta mercancía que la descuenta del inventario (KOK, 2007). Esto demuestra que en todo momento, se conocerán las existencias en el almacén, y con tantos datos como se deseen, como por ejemplo, precio, fecha de caducidad, número de lote, etc, e incluso se le puede hacer el seguimiento a estos productos, y conocer, el día, la hora, el tipo, el número de lote, de la mercancía que se ha enviado al proveedor. Finalmente, La tecnología RFID tiene una gran cantidad de aplicaciones y usos. Debido a la sencillez que presenta su utilización, así como los múltiples campos de aplicación hacen que esta tecnología tenga gran grado de aplicación en la administración de los inventarios. Con esta tecnología se puede:

• Identificar cada objeto con cada etiqueta. • Conocer la ubicación específica de cada objeto con cada etiqueta.

• Permite saber si determinados objetos se encuentra en el almacén o no, o si se debe reponerlo o ha llegado un nuevo pedido.

• Almacenar, leer, reescribir o agregar información valiosa (Cantidad de lotes, color, tamaño de inventario, peso, modelo, fecha de creación y cualquier otra especificación).

• Conocer el estado del inventario: a qué temperatura se encuentra, nivel de humedad, vibración, luz, radiación, etc.

En nuestro país, Familia Sancela S.A. implementó la tecnología RFID, con lo cual automatizó el control de inventarios. Al implementar esta tecnología Familia Sancela S.A., consiguió mejorar en gran medida la trazabilidad del producto terminado a través de toda la cadena de abastecimiento y además, con este sistema lograron tener confianza total de la cantidad de producto terminado que entra al centro de distribución, al tener los inventarios en tiempo real. 3.2 WMI – Inventario manejado por el proveedor/vendedor El Inventario manejado por el proveedor (VMI) es una práctica utilizado en la administración y control de los inventarios en la cadena de abastecimiento. En esta el inventario es controlado, planificado y administrado por el vendedor a nombre de la organización que lo consume, basándose en la demanda esperada y en los niveles de inventario mínimos y máximos que son previamente pactados (Blatherwick, 1998). El VMI se fundamenta en que los proveedores tienen un mejor entendimiento de la administración y control del inventario debido a que conocen las capacidades de producción y los tiempos de entrega. Así mismo, al permitir que los proveedores manejen el inventario se reduce el número de intermediarios en la cadena de abastecimiento, aumenta la visibilidad común de la cadena y reducen los niveles totales del inventario a lo largo de la misma. Otros términos utilizados para el VMI son abastecimiento continúo. Sin embargo, el proveedor adquiere más responsabilidad con esta iniciativa, debido a que determina los niveles de inventario y la frecuencia de despacho para mantener la disponibilidad permanente sin agotados en los inventarios (Reddy, 2008) y para implementar el VMI, se debe proporcionar al proveedor los datos de las ventas vía electrónicamente o mediante RFID. Adicionalmente, según Reddy (2008), entre los beneficios que se obtienen cuando se implementa una estrategia de VMI son los siguientes:

• Disminución de inventarios de clientes. • Disminución de inventarios de proveedores. • Mejores pronósticos. • Mayor control de la demanda. • Disminución del efecto bullwhip. • Disminución de costos administrativos y de transporte.

• Incremento en las ventas anuales. • Incremento en el capital a inversiones

Wal Mart y P&G han tenido un programa de VMI por más de diez años para gestionar el inventario y la producción de pañales desechables, con gran éxito: los gastos de funcionamiento de Wallmart disminuyeron, y el mercado de P&G creció (porque WalMart dio espacio preferido en las estanterías). Así mismo, bajo la modalidad de VMI, WalMart no paga por el inventario hasta que este sea vendido; esto reduce los costos para el minorista, y los traslada al proveedor con el fin de reducir los costos del inventario y compartir los ahorros entre ambas partes (Reddy, 2008). 3.3 WMS (Warehouse managment system) La función de un sistema de administración de almacenes (WMS) es apoyar los procesos de almacenamiento en la cadena de abastecimiento. Su meta es encontrar la solución óptima a la configuración del almacén y agilizar el proceso de la gestión de inventarios. En la actualidad el rol que juegan los WMS, ha evolucionado, debido a que se puede desde administrar las órdenes de pedido, los recursos, las ubicaciones de los materiales y se puede integrar con el sistema financiero. Sin embargo, el propósito principal de un WMS es controlar los movimientos y almacenamiento de productos y/o materiales y sus transacciones asociadas (Min, 2007). Según Min (2007) como mínimo un WMS debe:

• Administrar y controlar las ubicaciones y los recursos del almacén. • Operar en tiempo real el control de los inventarios. • Automatizar los procesos de recepción, almacenamiento y expedición de

mercaderías. Sus ventajas serían minimizar las pérdidas de inventario, el reducir los costos operativos, incrementar la capacidad del almacén y la exactitud del inventario, un control de operación en tiempo real, e incrementar el nivel del servicio al cliente. Además el WMS impactará positivamente fuera de la organización, en la distribución y el control de las ventas. Debe señalarse que los sistemas WMS pueden ser independientes o hacer parte de un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) y puede incluir una tecnología compleja como la identificación por radiofrecuencia (RFID) y reconocimiento de voz. Sin embargo, el principio básico del sistema de almacenamiento sigue siendo el mismo, que es proporcionar información para permitir un control eficaz de los elementos ubicados en el almacén. Para empezar, la aplicación de un WMS es a veces compleja (Faber, 2002). La implementación requiere la recolección de los recursos del almacén como recoger datos sobre las cantidades físicas, materiales, inventarios, así como es necesario definir las estrategias para el funcionamiento del almacén.

Además existe el reto de la aplicación del sistema mientras sigue funcionando el almacén. Otros datos que deben ser recolectados son:

• Las dimensiones y características físicas de cada elemento en el almacén

• La capacidad con base en el tamaño físico y el peso • Las dimensiones de todos los contenedores de almacenamiento en el

almacén. • Las opciones de almacenamiento para cada ítem. Se requiere, por

ejemplo, si el tema puede ser almacenado por separado, en el cuadro, una paleta o si se pueden apilar.

• Limitaciones de almacenamiento como por ejemplo, la refrigeración. A pesar de su complejidad, un WMS hace que las empresas obtengan beneficios significativos. No sólo se reducirán los tiempos de las operaciones de almacenamiento y el uso de los recursos, sino que se mejora la precisión del inventario con mayor capacidad, se organiza el almacenamiento de los artículos y se tiene una mayor flexibilidad de las operaciones de almacén. 3.4 Simulación en los sistemas de inventarios La simulación es simplemente una técnica que se dedica a construir modelos de una situación real que recrea la realidad. Aplicada a la realidad empresarial, la simulación aparece entonces como una herramienta muy importante, debida a que puede ser utilizada para experimentar con situaciones y tomar decisiones, sobre las cuales no se tiene información. Esto hace posible que se pueda anticipar posibles resultados imprevistos. Antes de gastar millones de pesos en un nuevo centro de distribución tendría sentido efectuar algunas pruebas para evaluar el desempeño del proyecto. Esto es posible con el uso de la simulación, esta puede recrear el diseño de la bodega y determinar su distribución, equipos o demás recursos antes de invertir grandes cantidades en la adquisición los mismos. Por otra parte, las áreas de aplicación de la simulación son muy amplias y completas; en logística la simulación es utilizada en los sistemas de producción, en las redes de distribución logística, en los sistemas financieros, en la administración y gestión de los inventarios, tiempos de carga o descarga de vehículos, llegada de órdenes entre otras actividades. Para el desarrollo de un modelo de simulación en logística se deben seguir los siguientes pasos:

1. Análisis y modelado: Se revisa los pasos a seguir para ejecutar proceso logístico a analizar, se entiende la lógica de la operación o la serie de pasos que se realizan, se documentan detalladamente todos estos pasos, sus actividades y sus diferentes interrelaciones en proceso, y se representa en un Modelo Conceptual.

2. Parametrización del modelo y adaptación del software de simulación: Se transforma el Modelo a un software que soporte la operación del mismo. Al ejecutar el modelo en el software de simulación, este representará el comportamiento del proceso logístico a analizar en un periodo determinado como si estuviera ejecutándose, al final se obtienen en muy poco tiempo los resultados que hubieran significado la ejecución y seguimiento de ese proceso logístico durante todo ese tiempo. El Software de Simulación permite al usuario visualizar los distintos componentes del modelo en pantalla y realizar cambios para analizar los posibles factores que inciden en el mismo.

3. Validación del modelo: se efectúa mediante el desarrollo de experiencias, o bien a través de la aplicación al modelo con datos históricos. De esta manera el resultado obtenido debería ser compatible con la realidad, es decir, se verifica la brecha entre el modelo desarrollado y la realidad.

Para la administración y gestión de inventarios, la simulación ha sido utilizada en muchos casos prácticos. Por ejemplo, Vélez (2002) describe cómo el modelo tradicional de control de inventarios (R, S) genera alta cantidad de artículos almacenados en épocas que presentan baja demanda y bajos cantidad de estos en épocas de alta demanda, un comportamiento indeseable para todo tipo de empresa. El autor propone una variante del modelo (R, S) que permita su utilización en artículos con demanda estacional, y que corrija a su vez, los problemas encontrados. Con el fin de evaluar este comportamiento se construyó el modelo propuesto y se simuló con Promodel. Las características principales de este modelo se describen a continuación:

• El modelo de simulación representa un sistema de control de inventarios de producto terminado. El modelo consta de un sitio para el almacenamiento del producto terminado, de un sistema de procesamiento de los pedidos y un sitio de llegada de clientes.

• La lógica básica del modelo es la siguiente: los clientes del sistema llegan al almacén y solicitan una cantidad de producto terminado. Cada R unidades de tiempo el sistema calcula la cantidad a pedir q y pone un pedido, que se convierte desde ese momento en un pedido en tránsito. Una vez se cumple el Lead time para el pedido, éste ingresa en el almacén y abastece el inventario.

• La demanda se causa diariamente; es decir, se supone que toda la demanda de un día se consolida para ser entregada al final del día.

Figura 2. Resultados del modelo

Fuente: Vélez, 2002 Al finalizar la simulación se encontró que el modelo propuesto, que replantea el sistema (R, S) tradicional, permite solucionar este problema en situaciones de alta estacionalidad, y además presenta la ventaja de lograrlo con niveles inferiores de inventario. Además, el sistema propuesto es altamente sensible a la calidad de la estimación de la demanda, con la cual se calculan las cantidades a ordenar. Cuando esta estimación es relativamente buena, su desempeño es significativamente superior al modelo tradicional. Otro ejemplo de simulación de sistemas de inventarios, lo realizó Cardona (2003). Hizo un modelo de simulación utilizando la dinámica de sistemas, metodología utilizada para simular sistemas complejos, en donde se recrea el sistema de inventarios de una PYME de confección de la ciudad de Medellín. En la figura a continuación se muestra el diagrama causal construido para este caso:

Figura 3. Diagrama causal para el modelo de inventarios de una PYME de confecciones

Fuente: Cardona, 2003. En el diagrama se muestran cuatro de las etapas del proceso del sistema de inventarios; este inicia en la realización de los pronósticos de la demanda, la cual genera una orden de producción para la cual es necesario solicitar materia prima e insumos al almacén. Al realizar la primera solicitud se disminuye el nivel del inventario de materia prima, y la segunda incrementa las compras de los insumos relacionados con esa solicitud. Luego se genera la producción del producto, que incrementa el inventario del producto en proceso y después se convierte en producto terminado, este se vende y genera unos ingresos de dinero a la empresa. Una a una cada una de las partes se relacionan como se dijo anteriormente. La validación del modelo se probó con datos históricos del año 1999 al 2002 con una empresa PYME de confecciones, y se observó qué tan cerca estaba de la realidad el modelo. Al final al realizar el modelo se encontró que “Los niveles de inventario de materia prima son altos debido a las limitantes que posee la PYME confección para la adquisición de estos; el inventario de producto terminado también se considera alto debido a la alta producción y a la no apertura de nuevos mercados. Esto genera unos costos altos por mantener inventarios lo que hace que la empresa pierda rentabilidad”.

4. ANÁLISIS DE LAS NUEVAS TENDENCIAS EN GESTIÓN DE INVENTARIOS

En las últimas décadas, la economía mundial se ha caracterizado no sólo por los avances tecnológicos sino también por la globalización de los mercados, ocasionada por los diferentes acuerdos de libre comercio entre países. Esta situación exige que las empresas comprendan y analicen la nueva situación en que se encuentran para poder formular estrategias que permitan que sean exitosas frente a estos procesos. Vender lo mismo y de la misma forma traerá como consecuencia un cambio significativo, debido a que se deben adoptar nuevas formas de gestión en las empresas para competir en el mercado global. Para poder subsistir y desarrollarse, las empresas en el mundo entero, e igualmente las PYMES colombianas, deben ser capaces de enfrentar la competencia del mercado globalizado, lo cual hace indispensable establecer políticas, diseñar estrategias y crear mecanismos que les permitan optimizar su manejo de la cadena logística y a su vez, que posibiliten mejorar su productividad y ser más competitivas. Es así como la gestión y administración del inventario es un tema muy importante que afecta la competitividad de las empresas. En la actualidad y por el entorno cambiante se ofrecen mayor cantidad de artículos al mercado y debido a la innovación permanente estos, generan cambios frecuentes en los productos almacenados, y ocasiona que la cantidad de estos aumente. Como por ejemplo, sucede que quedan productos sobrantes en el inventario que no pueden venderse y no se necesitan e incrementan los costos de almacenaje, obsolescencia, roturas, etc. Pero adicionalmente a este problema ocasionado por la globalización, la mayoría de las empresas colombianas cuentan con problemas en la gestión y administración del inventario, como las diferencias entre el inventario físico y contable; al contar el número de existencias disponibles la realidad es que el número final no concuerda con el que se tiene registrado. En la mayoría de los casos, y para ajustar estos problemas, los inventarios contables se ajustan al inventario físico logrando así que los números sean iguales, pero este efecto de corto plazo sólo dura hasta que se realiza el siguiente conteo físico, en donde la situación vuelve a repetirse. Para disminuir la diferencia entre el inventario físico y el contable o registrado, las empresas deben de asegurarse que lo ingresado al sistema contable, es lo que realmente se recibe en cada una de las entregas realizadas por los proveedores. Así también, se recomienda realizar conteos periódicos y revisar los productos almacenados para determinar la causa que lo está originando. Cuando la causa sea detectada, la intensidad de los conteos periódicos puede ser disminuida hasta que se pueda tener confiabilidad en el inventario. Para evitar el conteo físico, y mantener la competitividad de las empresas en este contexto es necesario encontrar formas, técnicas y herramientas que permiten simplificar la gestión, lograr mayores niveles de eficiencia, reducir los inventarios y aumentar la velocidad de replanificación. En la actualidad las empresas colombianas pueden utilizar tres alternativas tecnológicas: el código de barras, el RFID y los sistemas WMS. El código de barras es un sistema de

codificación muy difundido y utilizado por todo el mundo. Esta herramienta para la gestión y administración de los inventarios consiste en una representación de la información relativa a un producto por medio de una serie de líneas verticales paralelas que se imprimen en las etiquetas de los artículos. Para utilizarlos será necesario contar con una impresora térmica, un software específico para generarlas, etiquetas en blanco y un escáner es la tecnología que permite captar la información contenida en el código de identificación. El costo de implantación varía según el tipo de producto a etiquetar. Mientras que el RFID es una nueva tecnología que apenas se encuentra siendo utilizada en nuestro país y a diferencia del código de barras, el RFID no requiere de un campo visual directo entre la etiqueta o tag y el lector, debido a que pueden leer las etiquetas a través de cajas de cartón o inclusive a través de algunas paredes. También mientras el código de barras identifica un tipo de producto, el RFID identifica cada producto individual. Por ejemplo, dos artículos idénticos cuentan con el mismo código de barras y, por lo tanto, la misma identificación, pero si estuvieran equipados con RFID se podrían identificar y gestionar de forma individual. Sin embargo, se tienen desventajas como el costo que es superior a las etiquetas utilizadas por el código de barras, y aún no existe un estándar global para su utilización (existen diferencias entre las frecuencias utilizadas en Estados Unidos, Europa y Japón), estas dos son las principales barreras que no han permitido su implementación en Colombia, pero en la actualidad las empresas Familia Sancela, Colombina (sede en Bogotá), Noel y Offcorss utilizan esta tecnología para controlar y gestionar sus almacenes, con excelentes resultados

Tabla 1. Características del RFID

SOLUCIONES TECNOLÓGICAS CARACTERÍSTICAS

RECOMENDACIONES PARA LAS PYMES

Sistema RFID

• El sistema se compone de etiqueta, lector y aplicación informática para procesar los datos.

• Tienen una alta capacidad de almacenaje de información.

• Los chips son reutilizables y muy resistentes.

• Los lectores pueden leer varias etiquetas al mismo tiempo y en movimiento.

• Permiten hacer un seguimiento continuo del producto en tiempo real.

• Resultan bastante más caras que los códigos de barras, sobre todo las activas.

• Aunque es una solución cara, las etiquetas tienen un precio cada vez menor y resulta rentable si el volumen de stocks y productos en venta es muy grande.

• Su rentabilidad se garantiza cuando es necesario almacenar muchos datos e información de cada producto.

• Existen etiquetas activas y pasivas, según sea necesario transmitir información a gran distancia (30 m) o no (hasta 1 m).

• Garantiza la identidad de cada producto, pero no es válido a nivel mundial.

• Resulta muy recomendable si se quiere asegurar la trazabilidad del producto.

Fuente: Tomado a partir de las píldoras informativas del programa AVANZA del Ministerio de Industria y Comercio español. También para la gestión y administración del inventario, y para evitar las diferencias anteriormente mencionadas, puede ser utilizado un software que permita manejar la información (WMS); Los WMS son programas diseñados con antelación que cuentan con funciones y características predeterminadas, por lo que presentan poca flexibilidad para adaptarse a las necesidades específicas de empresa. En este caso, la empresa debe buscar en el mercado aquella solución que más se ajuste a su negocio. Las principales ventajas de utilizar este sistema de información son: precisión en el inventario, maximización del espacio en el almacén, reduce los niveles del inventario, etc. Sin embargo estos sistemas también presentan sus inconvenientes como, por ejemplo, estos programas no son personalizados para la empresa, por lo que se corre el riesgo de tener que adaptar la empresa al programa, causando un doble esfuerzo que se traduce en pérdida de tiempo y dinero. Igualmente puede suceder que el sistema de información para la administración y gestión

de inventarios sea difícil de incorporar al sistema integral de gestión que la empresa disponga o desee implantar en un futuro (ERP). Algunas veces será necesario implementar un WMS que sea diseñado a la medida de la organización. Tabla 2. Características de los WMS

SOLUCIONES TECNOLÓGICAS

CARACTERÍSTICAS RECOMENDACIONES PARA LAS PYMES

WMS ESTÁNDAR Se trata de programas estándar, prediseñados para un sector concreto. Son más baratos que los diseñados a medida y exigen menos tiempo de implantación y formación.

Si existe algún programa en el mercado adecuado para la empresa y no se observan carencias o incompatibilidades con los programas de gestión, sin duda es la mejor opción.

SOFTWARE DISEÑADO A LA

MEDIDA

Son programas diseñados específicamente para una empresa concreta, por lo que se adaptan perfectamente a sus características. Exigen un estudio previo importante y un período de pruebas. Son más caros y requieren una formación a la carta más costosa que los propietarios.

Si su empresa tiene, o va a implantar próximamente, un sistema de gestión, debe valorar la compatibilidad de un software propietario con el mismo. Recomendable cuando la complejidad de su sistema logístico y de producción sea grande, o pertenezca a un sector para el que no exista software propietario.

Fuente: Tomado a partir de las píldoras informativas del programa AVANZA del Ministerio de Industria y Comercio español. Por otra parte, se ha utilizado la simulación de los sistemas de inventarios para optimizar su administración y su gestión. El objetivo básico de la simulación empresarial (en este caso de inventarios) es ayudar a comprender y a solucionar problemas complejos que ocurren en la realidad de la empresa, construyendo una versión más pequeña y simplificada, de la situación que recibe el nombre de modelo. Este modelo puede utilizarse para comprender más fácilmente la realidad que intenta representar. Así como también, es posible manipular el modelo para ver como se comporta de manera más segura como si se realizará con el problema real dar solución al mismo. La aplicación de la simulación al desarrollo u optimización de la logística y la cadena de abastecimiento se ha visto incrementada en los últimos años por los avances tecnológicos. En cualquier caso, los beneficios que reporta la

simulación en la logística y en la cadena de abastecimiento convierten a los proyectos en esta área, en inversiones de elevado retorno, y altamente viables. La simulación de un sistema de inventarios, es una herramienta valiosa para toda organización, debido a que permite explorar los aspectos operativos, como por ejemplo, el cambio en los inventarios diariamente o por horas o minutos en cada uno de los eslabones de la cadena de abastecimiento con gran actividad. Un ejemplo de esto es cuando se analiza la relación del inventario de seguridad, las demoras en los pedidos y los niveles de servicio en diferentes puntos de la cadena de abastecimiento, que se ven afectados por los cambios en los patrones de la demanda y los pedidos no siempre corresponden al mismo tamaño y dependen de un pronóstico de ventas. Estas características pueden incorporarse a un modelo de simulación, que incorpore los pronósticos de la demanda para la administración y la definición de la política de inventarios a través de los experimentos realizados con el modelo de simulación y debido a su capacidad para emular los sistemas complejos, el uso de la simulación sería una herramienta eficaz para esta situación. Figura 4. Elementos para simular un sistema de inventarios Fuente: Adaptado a partir de Muñoz, 2004. También se debe destacar que los modelos clásicos de inventario clasifican la demanda como determinística. Sin embargo se puede demostrar fácilmente que tanto la demanda como los tiempos de reposición de los inventarios son estocásticos. Por consiguiente al aplicar los modelos clásicos en este entorno, no darán los resultados esperados. Aún cuando existen modelos que permiten determinar estas dos variables, en algunas situaciones requieren de análisis matemáticos detallados para su correcta implementación, que hacen que las empresas desistan de su utilización. Sin embargo mediante el uso de la simulación en un sistema computacional, se pueden considerar los diferentes factores que intervienen en el sistema de inventarios real y plantear la

Elementos de entrada

Modelo de simulación

Medidas de desempeño

• Política de

inventarios.

• Distribución de

probabilidad para

la demanda.

• Distribución de

probabilidad

demora en

pedidos.

• Niveles de

servicio

• Costos de la

política

obtención de resultados óptimos muy cercanos a la realidad que son fáciles de implementar.

REFERENCIAS BLATHERWICK, Andrew. (1998) Vendor-managed inventory: ¿fashion fad or important supply chain strategy? Supply Chain Management: An International Journal 3(1), pp 10-11. BONEY, MC. (1994) Trends in inventory management. International Journal of Production Economics 35(3). pp 107-114 CARDONA, Christian. (2004) Análisis de un sistema de inventarios en una pyme de confección. II Encuentro Colombiano de Dinámica de Sistemas. DOLGUI, Alezandre.(2007) Supply planning under uncertainties in MRP environments: A state of the art. Annual Reviews in Control 31(2), pp 269-279. FEBER, Nynke. (2002) Linking warehouse complexity to warehouse planning and control structure: An exploratory study of the use of warehouse management information systems. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 32(5), 2002, pp 381 – 395 GONZALEZ, Jaime. (2002) Propuestas de mejora en las áreas de almacén y entregas de producto en una empresa del sector automotriz. Universidad de Puebla. KOK, A.G. (2008) A break-even analysis of RFID technology for inventory sensitive to shrinkage. International Journal of Production Economics 112 (2), pp 521-531. MARTINEZ, Agnessy Yerina. (2005) Control de inventario con análisis de la demanda, para la empresa "Sport B". Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima. MIN, H. (2006) The applications of warehouse management systems: an exploratory study. journal International Journal of Logistics Research and Applications 9(2), pp 111 – 126 MUÑOZ, David. (2004) Un enfoque bayesiano para incorporar pronósticos de la demanda en experimentos por simulación para la administración de inventarios. Revista facultad de ingeniería, U.T.A. (CHILE) 12 (1), pp. 25-31. REDDY, Maya. (2007) Vendor managed inventory model: a case study. Journal of Advances in Management Research 4(1), pp 83 – 88

SALAMEH, M.K. (2001) Optimal just-in-time buffer inventory for regular preventive maintenance. International Journal of Production Economics 74(1), pp. 157-161 SLACK, N. Operations Management, 2nd edition, Pitman Publishing, Londres. SPEAKMAN, Robert. (2006) RFID: from concept to implementation. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 36(10), pp 736 – 754. VRIES, Jan.(2007) Diagnosing inventorynext term management systems: An empirical evaluation of a conceptual approach. International Journal of Production Economics 108(1),pp 63-73

Deserción y estrategias de retención en el programa de administración de empresas

de la USC

JOSÉ RUFINO CRUCES

Universidad Santiago de Cali, Cali, COLOMBIA

RESUMEN. Los niveles de deserción estudiantil en la USC en general, y del Programa de Administración de Empresas -PAE- en particular, son consecuencia básicamente del tipo de población al que está dirigida la Universidad: estratos socioeconómicos 1, 2, 3, y algo del estrato 4. La población procedente de tales estratos, llega a la Institución con problemas económicos, originados en los deficientes ingresos que perciben las familias; académicos, originados en el nivel educativo adquirido en los establecimientos educativos de donde proceden los estudiantes; y socio-afectivos, causados por las privaciones de la población en referencia, que agrega a su condición el endeudamiento financiero con fines académicos, que sumado a la presión propia de su medio ambiente, como presiones laborales, personales, y medioambientales, enfrenta a los estudiantes a un desafío bastante grande: estudiar-trabajar-rendir-pagar-socializar-tolerar-gastar-movilizarse. En síntesis, sacrificarse y arriesgarse a condiciones de mayor dificultad para obtener un título profesional parece ser una constante en los estudiantes de la USC y del PAE y puede ser una de las causas que llevan al estudiante a desplazarse a otras ciudades (entre el 19,1%7 y el 39,3%8 en el PAE, y el 19,59%9 en la USC) en búsqueda de mejores oportunidades o por obligación laboral, y a cambiar de universidad (entre el 1,5%10 y el 9% en el PAE, y el 11,11% en la USC). Ello puede ser una de las principales fortalezas de los estudiantes del PAE en particular. En tal sentido, la actitud docente tiene una significativa responsabilidad en la deserción estudiantil (entre el 14.3% al 28.6% en el PAE, y el 10,53% en la USC). De ello se deduce que es necesario revisar el concepto de “estudiante”, que fundamenta el quehacer del profesor en el PAE desde la perspectiva Institucional, ideológica y fáctica. Desde la perspectiva administrativa-académica, es necesario revisar el currículo en general bajo un criterio que evite la saturación y generalización de contenidos, determinando procesos académicos específicos y más eficaces para que el estudiante pueda aprender más fácilmente. Ello implica desarrollar un sistema de evaluación del proceso de formación por competencias, en el que se evidencie la adquisición de las mismas por parte del estudiante, y que puedan ser validadas de manera

7 (Uribe E Alberto Hernán. Cano Arias Luz María, 2004B, págs. 279-280) Corresponde al desempleo 11,94%, más el 80% del 7,46% de otros equivalentes al 7,16%. 8 (Alberto Hernán Uribe. Luz María Cano Arias, 2006A, pág. 223) 39,3% se construye de la variable “viajes”:14,29%, más la variable “cambio en la situación laboral” equivalente al 25%. 9 (Ibíd.) se construye de la variable “Viajes” (46,78%), más la variable “desempleo” (12,57%). 10 (Uribe E Alberto Hernán. Cano Arias Luz María, 2004B, págs. 279-280) Se construye obteniendo el 20% de la variable “cambio de universidad” perteneciente al 7,46% correspondiente a la variable “otros”.

objetiva, separando la aplicación de la evaluación de tales competencias, de quien forma en ellas. Implementar el sistema de créditos académicos y financieros para que el estudiante pueda tomar el número de ellos que esté en capacidad de pagar. Modularizar el plan de estudios, para que el estudiante pueda tomar cursos durante todo el año, y para que hayan matrículas e ingresos todo el año para la USC y para los docentes. Desarrollar un programa de contraprestantes especialmente vinculado con procesos de investigación o administración, programas de comercialización e incentivos para atraer nuevos estudiantes, con aquellos que tienen dificultades económicas. Desarrollar programas de emprendimiento especialmente diseñados para este tipo de población, y un plan para intervenir las comunas de la ciudad de estudiantes con problemas económicos, para desarrollar proyectos de alto impacto social y comercial para la USC. Diseño y desarrollo de un plan de estudios de pregrado totalmente virtual y flexible que permita la movilidad estudiantil de los programas de presencialidad física, por la presencialidad virtual. Analizar la viabilidad del outsourcing académico con otras IES para reducir costos, y especialmente para mantener en el sistema educativo a los estudiantes. Diseño y desarrollo de plan de fortalecimiento de la imagen interna del programa, en coordinación con Bienestar Universitario y el Departamento de Mercadeo. Diseño y desarrollo de un programa de fortalecimiento socioafectivo, que estimule la autoestima, el trabajo en equipo, y la autoconfianza en coordinación con Bienestar Universitario, dándole validez académica al desarrollo y fortalecimiento de convenios interinstitucionales para facilitar la movilidad estudiantil. Diseño y desarrollo de programas de capacitación de docentes en atención al usuario y en procesos de enseñanza dirigidos a estudiantes con problemas académicos (Obligatorio). Esto implica una campaña para que el docente entienda que el estudiante es un usuario del servicio educativo que ofrece la USC, y no Materia Prima, concepto utilizado por muchos docentes para referirse al estudiante. Obtener certificación de calidad ISO 9000-1 V: 2008 y fortalecimiento de la orientación hacia el usuario. Diseño y desarrollo de campaña periódica, de posicionamiento interno del PAE en coordinación con el Departamento de Mercadeo y Bienestar Universitario. Reducción del número de trabajos académicos y mejoramiento de la eficacia académica a través del Proyecto Integrador. Diseño y desarrollo de un plan de articulación del PAE con los colegios de mayor procedencia de los estudiantes del PAE. Mejorar el diseño y desarrollo del sistema de reclutamiento, selección, y renovación generacional de docentes hábiles en la formación por competencias, y con perfiles orientados hacia la atención y el servicio a usuarios con deficiencias académicas, y dificultades para el aprendizaje. Realizar programa “Regreso a la Universidad” con el Departamento de Mercadeo, Bienestar Universitario, y Proyección Social. Desarrollar un programa con padres de Familia de los estudiantes en general, en especial de los desertores académicos, para motivar el regreso a la Universidad.

1. ANTECEDENTES En la Universidad Santiago de Cali -USC-, se han realizado varios estudios para identificar las causas de la deserción en cada uno de los programas, con el propósito específico de proponer estrategias que estimulen la permanencia de sus estudiantes en ella. El presente es el primero de varios artículos que se publicarán con base en investigaciones consecutivas. Los primeros estudios realizados se basan en estadísticas que se encuentran en Registro Académico y en la Vice-Rectoría Académica, donde se determinan los niveles de deserción ocurridos en cada programa académico de la USC a lo largo de varios años; luego se realizaron otros estudios para determinar las causas que llevaron a los estudiantes a desertar, mediante encuestas aplicadas directamente a los estudiantes desertores vía entrevista telefónica o personal. El presente estudio corresponde específicamente al programa de Administración de Empresas de la Facultad de Ciencias Económicas de la USC y cubre el período comprendido entre el primer semestre de 1998, y el segundo semestre de 2008. Los datos se comparan con resultados similares en la USC. Como nota aclaratoria, los estudios coinciden en la determinación de las causas de la deserción, y muestran que cada una de ellas cambia porcentualmente de un semestre al siguiente. Comparados con los datos ofrecidos por la USC, coinciden en el orden de influencia que tienen en la deserción estudiantil. Los conceptos y definiciones utilizados en el presente escrito, se toman del documento de SPADIES basado a su vez, en los lineamientos del Ministerio de Educación Nacional. Entre los conceptos utilizados se encuentran los siguientes: “Desertor. Es un desertor todo estudiante que no presenta matrícula durante dos períodos consecutivos o más al momento del estudio. El SPADIES permite tres diferenciaciones de desertores: � Desertor de Programa, es el estudiante que no se matricula en la misma

carrera durante dos períodos consecutivos o más, aún cuando se mantenga en la misma IES.

� Desertor de la IES, es aquel estudiante que no se matricula en una IES durante dos períodos consecutivos o más al momento del estudio. Este estudiante presenta matrícula en otra IES diferente a la que lo registró como primíparo.

� Desertor de Sistema, es aquel estudiante que no se matricula en ninguna IES durante dos períodos consecutivos o más al momento del estudio”. (Planeación y Desarrollo, Universidad Santiago de Cali, pág. 2)

A continuación se muestran los resultados obtenidos en los diferentes estudios, posteriormente se muestran las conclusiones del mismo, y finalmente se presentan las propuestas correspondientes.

2. RESULTADOS Los trabajos revisados coinciden en el orden de las variables principales que generan la deserción así: 2.1 A NIVEL PERSONAL

Las variables que producen la deserción son: problemas económicos, necesidad de viajar, y cambio de universidad. Aunque los estudios coinciden en el orden de estos tres aspectos, cada uno muestra un porcentaje diferente para cada período estudiado, por tal razón se expresan en términos de rango para el programa académico. Al frente de cada variable, se coloca el nivel alcanzado en la USC para 2006, con el fin de dar una idea de la relación de cada variable del programa de Administración de Empresas con el de la USC. En el cuadro siguiente se relacionan los resultados obtenidos en los diferentes estudios:

Cuadro 1

A NIVEL PERSONAL RANGO PROGRAMA DE

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

NIVEL EN LA USC 2006

1. Problemas económicos

27% al 50,8% 46.78%

2. Necesidad de viajar y cambio en la situación laboral.

19,1%11 al 39,3%12 19,59%13

3. Cambio de Universidad

1,5%14 al 9% 11,11%

Fuente: Construcción propia.

11 (Uribe E Alberto Hernán. Cano Arias Luz María, 2004B, págs. 279-280) Corresponde al desempleo 11,94%, más el 80% del 7,46% de otros equivalentes al 7,16%. 12 (Alberto Hernán Uribe. Luz María Cano Arias, 2006A, pág. 223) 39,3% se construye de la variable “viajes”:14,29%, más la variable “cambio en la situación laboral” equivalente al 25%. 13 (Ibíd.) se construye de la variable “Viajes” (46,78%), más la variable “desempleo” (12,57%). 14 (Uribe E Alberto Hernán. Cano Arias Luz María, 2004B, págs. 279-280) Se construye obteniendo el 20% de la variable “cambio de universidad” perteneciente al 7,46% correspondiente a la variable “otros”.

2.1.1 Problemas económicos. Como se puede apreciar, los problemas económicos ocupan el primer lugar. (Uribe E Alberto Hernán. Cano Arias Luz María, 2005 A, pág. 373), (Alberto Hernán Uribe. Luz María Cano Arias, 2006A, pág. 223), (Uribe E Alberto Hernán. Cano Arias Luz María, 2004B, pág. 279), (Vice-Rectoría Académica, Universidad Santiago de Cali, 2006).

Al relacionar este resultado con el cuadro 3 se encuentra que:

I. La mayoría de los estudiantes de la USC pertenecen al rango de ingresos familiares entre 1,2 smmlv, y 3,5 smmlv. Lo que indica que proceden de estratos socio-económicos con dificultades propias de ese estrato, e ingresan a la Universidad agregando otro problema financiero que incrementa el riesgo de deserción por dicha causa.

II. En el cuadro 3 se observa que entre el primer semestre de 1998 y el

primer semestre de 2003, hay un crecimiento en el número de estudiantes cuyos ingresos familiares son de 1,2 smmlv; pasando de aproximadamente el 17% al 34%. Esto quiere decir que la población del estrato 1 aumentó, y por consecuencia el riesgo de deserción por problemas económicos también.

A continuación del período anterior, es decir, en el período 2003-2 dicho porcentaje se redujo, y vuelve a crecer sostenidamente y con mayor intensidad hasta el 2008-2. Nótese que los estudiantes pertenecientes al grupo de 2,3 smmlv, se mantienen relativamente estable, en tanto que los estudiantes pertenecientes al grupo de 3,5 smmlv se reducen entre 1998-1 y 2008-2 pasando de aproximadamente el 26% al 20%. Esto indica un aumento en el riesgo de deserción por problemas económicos, tal como se evidencia en los niveles de deserción mostrados en los datos actualizados en octubre 16 de 2007 del informe de la Vice-Rectoría Académica 2007B. Al comparar los datos del programa con la cifra de la USC se evidencia que en uno de los períodos los problemas económicos de los estudiantes del programa de Administración de Empresas, fueron superiores a los de la Universidad.

2.1.2 La necesidad de viajar y cambio en la situación laboral. Es el

segundo problema en la USC, - 12,57% + 7,02% respectivamente - (Vice-Rectoría Académica, Universidad Santiago de Cali, 2006) y coinciden en el segundo lugar de ubicación, mostrado en los estudios realizados por profesores de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales -FCEE- en el programa de Administración de Empresas de la USC (Uribe E Alberto Hernán. Cano Arias Luz María, 2004B, pág. 280), (Uribe E Alberto Hernán. Cano Arias Luz María, 2005 A, pág. 373), (Alberto Hernán Uribe. Luz María Cano Arias, 2006A, pág. 223)

Al comparar las cifras del PAE con las de la USC, es evidente que están muy por encima de los datos de la USC en el 2006. Este aspecto posiblemente es consecuencia del problema económico mencionado anteriormente, que obliga al estudiante a buscar diferentes opciones laborales en diferentes lugares, lo que lleva a viajar. También se percibe, en el caso de los estudiantes de la jornada nocturna, que su situación laboral los obliga a desplazarse por diferentes lugares, lo que afecta su permanencia en la USC.

2.1.3 Cambio de universidad. En su orden, es la tercera causa de deserción

según los estudios realizados. Se percibe que dicho cambio es consecuencia de los problemas económicos que llevan al estudiante a buscar opciones más baratas con otras instituciones, y/o buscar alternativas de ingresos en otras ciudades y simultáneamente cambiar de universidad. (Ver cuadro 3)

Al relacionar los datos de esta variable en el PAE con los de la USC es claro que se encuentran por debajo de esta última.

2.2 A NIVEL ACADÉMICO

Los problemas que se mencionan a continuación en el cuadro 2, contribuyen a incrementar la variable “cambio de universidad”.

Cuadro 2

A NIVEL ACADÉMICO RANGO EN EL PROGRAMA

% EN LA USC

1. Problemas con alguna asignatura

18% al 85.7% 54,39%

2. Actitud de los profesores 14.3% al 28.6% 10,53%

3. El programa no gustó 0% al 27% 24,56%

4. Desorden administrativo 0% al 27% 3,51%

Fuente: Construcción propia. 2.2.1 Problemas con alguna asignatura. Los estudios realizados coinciden

en que los “problemas con alguna asignatura” es la variable más influyente en la deserción por problemas académicos. (Alberto Hernán Uribe. Luz María Cano Arias, 2006A, pág. 224) (Uribe E Alberto Hernán. Cano Arias Luz María, 2004B, pág. 281), (Vice-Rectoría Académica, Universidad Santiago de Cali, 2006), (Uribe E Alberto Hernán. Cano Arias Luz María, 2005 A, pág. 374). La secuencia de tales datos desde el 2004-B (28,3%), 2005-A (18%), y 2006-A (85.7%) evidencian un problema de gran importancia.

Tales problemas pueden ser mayormente influenciados por la presentación de exámenes extemporáneos de una o varias asignaturas debidos a situaciones de cartera del estudiante, que generan posteriores dificultades administrativas y académicas e inducen finalmente a la deserción del estudiante en el índice explicitado en el cuadro # 2. Es posible que esta variable influya en la percepción de desorden administrativo que se pondera en cuarto lugar.

2.2.2 Actitud de los profesores. Es la segunda variable del programa que influye en la deserción de los estudiantes. Se observa que es significativamente superior a la obtenida en la USC en 2006, lo que evidencia la necesidad de mejor formación conceptual, filosófica e ideológica en los docentes, en atención a los estudiantes. Sin embargo es importante destacar que en el 2004-B el porcentaje fue de 28,6%, en 2005-A del 27%, y en 2006-A del 14,3% lo cual indica que en el programa se ha mejorado significativamente en la atención al estudiante. Es posible que esta variable influya en la variable anterior “Problemas con alguna asignatura”.

2.2.3 El programa no gustó. Los diferentes estudios del PAE coinciden en

que la variable “el programa no gustó” es la tercera más influyente en la deserción estudiantil por problemas académicos (Uribe E Alberto Hernán. Cano Arias Luz María, 2004B, pág. 281), (Alberto Hernán Uribe. Luz María Cano Arias, 2006A, pág. 224), (Uribe E Alberto Hernán. Cano Arias Luz María, 2005 A, pág. 374). En el informe de la Vice-Rectoría Académica la mencionada variable es la segunda más importante (Vice-Rectoría Académica, Universidad Santiago de Cali, 2006). Es de destacar que la secuencia mostrada en los estudios en 2004-B (28,6%), 2005-A (27%) y 2006-A (0%) evidencia una mejora gradual y sustancial en el PAE, como consecuencia de ajustes al plan de estudios. Al compararlo con el porcentaje de la USC (24,56%), se evidencia una mejora sustancial por encima del indicador en toda la USC.

2.2.4 Desorden administrativo. Técnicamente estaría también en tercer lugar junto con el numeral anterior, como influyente en la deserción estudiantil.

Se localizó en el cuarto lugar tomando en consideración el peso que tiene en la USC (3,51%), y que en el 2004B no se encontraron datos de esta variable. (Uribe E Alberto Hernán. Cano Arias Luz María, 2004B, pág. 281), (Alberto Hernán Uribe. Luz María Cano Arias, 2006A, pág. 224), (Uribe E Alberto Hernán. Cano Arias Luz María, 2005 A, pág. 374). En el informe de la Vice-Rectoría Académica esta variable es la cuarta más importante (Vice-Rectoría Académica, Universidad Santiago de Cali, 2006).

Sin embargo, se observa que entre 2005-A y 2006-A hubo una mejora significativa al pasar del 27% de percepción de desorden administrativo, al 0% en 2006-A. Al compararlo con el índice de la USC (3,51%), es claro que hubo un mejor desempeño en el PAE.

Con el fin de contextualizar en la USC los resultados relacionados anteriormente desde el PAE, a continuación se presentan algunos gráficos que ilustran el perfil de los estudiantes en general.

3 PERFIL DE LOS ESTUDIANTES QUE INGRESAN A LA USC En los estudios realizados por la Vice-Rectoría Académica, y Planeación y Desarrollo de la USC, se concluye que: 3.1 EN TÉRMINOS DE GÉNERO.

El período 1998-1 al 2008-2 a la USC ingresan más mujeres que hombres, tal como se puede apreciar en el gráfico 1 mostrado a continuación.

Gráfico 1

Fuente: Estudio de deserción estudiantil. Realizado por Planeación y Desarrollo Institucional. USC.

3.2 EN TÉRMINOS DE INGRESOS FAMILIARES.

Los estudiantes de la USC en el primer semestre son en su mayoría y en su orden del grupo de ingresos de 1,2 smmlv, 2.3 smmlv, y 3.5 smmlv (84% aprox.), especialmente del 2006-2 al 2008-2. (Ver gráfico 2). Se observa también que en 2008-A y 2008-B, se acentúa la participación de estudiantes pertenecientes al grupo “ingresos familiares” de 1,2 smmlv y se reduce el número de estudiantes perteneciente al grupo de “ingresos familiares” de 3,5 smmlv.

Gráfico 2

Fuente: Estudios relacionados en Antecedentes.

3.3 EN TÉRMINOS DE NIVEL ACADÉMICO.

La mayoría de los estudiantes de primer semestre de la USC en las pruebas ICFES, pertenecen tradicionalmente, al rango: (Ver gráfico 3).

• Bajo (Entre el 45% y el 50% Aprox.) • Medio (Entre el 35% y el 40% Aprox.) • Alto (Entre el 5% y 10% Aprox.)

Gráfico 3

Fuente: Estudios relacionados en Antecedentes.

Las cifras anteriores evidencian que la mayoría de los estudiantes que ingresan a la USC proceden de estratos socioeconómicos 1, 2 y 3 especialmente (entre el 90% y 95%), por lo tanto llegan con dificultades económicas, académicas, emocionales y actitudinales que determinan un riesgo de deserción alto, especialmente en los primeros semestres cuando aún conservan su situación laboral y económica inicial. Esto se evidencia a continuación.

3.4 EN TÉRMINOS DE DESERCIÓN.

La deserción en el programa de Administración de Empresas oscila entre el 11,85% y el 34,81%. (Ver cuadro 4). Es evidente que en los semestres en los que ingresa mayor número de estudiantes del grupo de 1.2 smmlv, y 2.3 smmlv, se genera un incremento en la deserción estudiantil –2003-A; 2006-B. A manera de ilustración, en el 2003-1 hubo un incremento en los estudiantes que ingresaron a primer semestre pertenecientes al mencionado grupo de 1,2 smmlv, (Ver gráfico 2) y se observa un incremento en la deserción (Ver cuadro 4); pasó de 15,32%, al 18,55%. En el 2006-2 se da un nuevo incremento del ingreso de estudiantes del grupo 1,2 smmlv por encima de los otros grupos, y coincide con el incremento de la deserción; pasó de 16,01% en el 2006-1 al 16,7% en el 2006-2. En ese momento en el programa de Administración de Empresas y en la universidad se adelantan diferentes procesos orientados a reducir la deserción estudiantil, con resultados evidentes. Nótese que entre el período 2007-A, y 2008-B hay un porcentaje mayor de estudiantes pertenecientes al grupo de 1,2 smmlv matriculados en la USC (Ver Gráfico 2) pero se reduce el porcentaje de la deserción en el PAE, lográndose el nivel más bajo (11.85%) de deserción en el período analizado (1998-A; 2008-B). Sin embargo, en el semestre 2008-B (Ver Gráfico 2) se observa que en la USC, la concentración del grupo de “ingresos familiares” de 1,2 smmlv es la más alta (aprox. 38%), tanto frente a los demás “grupos de ingresos familiares”, como frente a los semestres anteriores. Este hecho coincide con incremento en el nivel de deserción observado en el período 2008-B en el PAE; pasó del 11,85% al 19,72% (Ver cuadro 4).

Cuadro 4

Fuente: Estudios relacionados en Antecedentes.

La deserción aproximada del PAE (34.14%) (Ver cuadro 5) es alta comparativamente con los demás programas de la USC (29%) (Rodríguez Lozano, 2009, pág. 6), pero menor en relación con la deserción promedio a nivel nacional. En términos de la eficiencia de la titulación se observa que en la USC es de 66% hasta el 2008A, en tanto que para la FCEE es del 70%, lo que indica una mayor eficiencia en la titulación (Rodríguez Lozano, 2009, pág. 10). En el PAE se observa una eficiencia en la titulación del 55%, muy por debajo de la Facultad y de la universidad. (Ibíd. Pág. 13)

3.5 EN TÉRMINOS DE INTENCIÓN DE REINGRESO

La USC y el programa de Administración de Empresas presentan los siguientes resultados en términos de intención de reingreso: (Ver cuadro 5). El programa de Administración de Empresas - PAE - nuestra una intención de reingreso al mismo programa hasta del 93%, por encima de la intencionalidad de ingresar a la USC cuyo nivel es de hasta el 86%. (Alberto Hernán Uribe. Luz María Cano Arias, 2006A). A continuación en el cuadro 5 se ilustra en detalle el comportamiento de las variables analizadas.

Cuadro 5

DESCRIPCIÓN %

1. Intención de reingreso a la USC 70% al 86%

2. Intención de reingreso al mismo programa de Administración de Empresas.

92.5% al 93%

3. Deserción acumulada del período 2003B al 2008 A (hombres)

12.95%

4. Deserción acumulada del período 2003B al 2008 A (mujeres)

21.19%

5. Total deserción aproximada para el programa de Administración de Empresas

34.14%

6. Deserción promedio en el programa de Administración de Empresas a 2008-2

28.79%

7. Estudiantes desertados entre el 2003B y el 2008 A 1061

Fuente: Construcción propia.

4. CONCLUSIONES 1. Es evidente que al recibir mayor número de estudiantes con problemas

económicos, y académicos, ello incide en la posterior deserción por problemas económicos y académicos. Dicha deserción se dispersa en varios semestres, donde la mayoría ocurre en segundo y tercer semestre.

2. Al recibir aproximadamente el 80% de estudiantes con ingresos que oscilan entre 1.2 y 3.5 smmlv, la USC debe tener preparados programas preventivos para evitar la deserción por motivos económicos, desde el mismo momento en que ingresan los estudiantes que se encuentran en dicho riesgo.

3. Al recibir entre el 80% y el 90% de estudiantes con un desempeño académico en el nivel bajo y medio, de acuerdo con las pruebas del ICFES, la USC debe desarrollar programas de apoyo para lograr la nivelación académica de los estudiantes.

4. Con los anteriores perfiles estudiantiles, es de esperar frecuentes problemas por insatisfacción personal en los usuarios. Por lo tanto, el mejoramiento de los procesos administrativos es urgente, al igual que la atención personalizada en lo académico, administrativo, y especialmente de Bienestar Universitario del estudiante. Esto indica que la USC debe avanzar en propuestas que trasciendan al plano político-estratégico.

5. Con los anteriores perfiles, es urgente el desarrollo de programas orientados a facilitar la adaptación de los estudiantes a la vida universitaria, y al manejo de situaciones personales, laborales y socioafectivas.

6. Es evidente que la actitud docente debe mejorar, pues su impacto en la deserción de estudiantes con los perfiles mencionados es muy alto frente a la misma situación en la USC.

7. Es evidente que el PAE debe ser rediseñado y orientado a facilitar el aprendizaje efectivo, más que a la transmisión de saberes e información.

8. Es evidente que los estudiantes incrementan gradualmente sus niveles de estrés desde el primer semestre al cuarto, cuando ocurre su período de adaptación a la vida universitaria. En esta etapa es crucial que la atención por parte de docentes y del personal directivo-administrativo sea especial para esta población.

9. Es indispensable un trabajo en equipo entre las unidades de Bienestar Universitario, Mercadeo y el PAE, para reducir los niveles de deserción estudiantil por los motivos expuestos en este trabajo.

10. La población estudiantil en los primeros semestres tiene serios problemas de autoestima, manejo de situaciones laborales y personales paralelamente con las académicas, que unidos a su marcado individualismo e introversión, las lleva a no buscar ayuda o apoyo para solucionar sus problemas. Por esta razón es clave el monitoreo de los usuarios con estas actitudes para desarrollar programas de apoyo y ayuda. Los docentes son fundamentales en este proceso.

5. PROPUESTAS

1. Frente a los problemas personales:

Cuadro 6

A NIVEL PERSONAL

RANGO DEL

PROPUESTAS

1. Problemas económicos

27% al 39%

1. Implementación del sistema de créditos académicos y financieros para que el estudiante pueda tomar el número de ellos que esté en capacidad de pagar.

2. Modularizar el plan de estudios, para que el estudiante pueda tomar cursos durante todo el año, y para que haya matrículas todo el año. Desde luego para que haya ingresos todo el año para la USC y para los docentes.

3. Desarrollar un programa de contraprestantes especialmente vinculado con procesos de investigación o administración.

4. Desarrollar programas de comercialización e incentivos para atraer nuevos estudiantes, con aquellos que tienen dificultades económicas.

5. Desarrollar programas de emprendimiento especialmente diseñados para este tipo de población.

6. Desarrollar el plan “La Santiago en las comunas” con estudiantes con problemas económicos, para desarrollar proyectos de alto impacto social y comercial para la USC.

2. Necesidad de viajar

13% al 18%

1. Diseño y desarrollo de un plan de estudios de pregrado totalmente virtual y flexible que permita la movilidad estudiantil de los programas de presencialidad física, por la presencialidad virtual.

2. Analizar la viabilidad del outsourcing académico con otras IES.

3. Cambio de Universidad

9% al 11%

1. Diseño y desarrollo de plan de fortalecimiento de la imagen interna del programa, en coordinación con Bienestar Universitario, y el departamento de Mercadeo.

2. Diseño y desarrollo de un programa de fortalecimiento socioafectivo, que estimule la autoestima, el trabajo en equipo, y la autoconfianza en coordinación con Bienestar Universitario y dándole validación académica.

3. Desarrollo y fortalecimiento de convenios interinstitucionales para facilitar la movilidad estudiantil.

4. Desarrollo regular del proceso de autoevaluación, e implementación del plan de mejoramiento participativo y concertado con los estudiantes.

Fuente: Construcción propia.

2. Frente a problemas académicos:

Cuadro 7

A NIVEL ACADÉMIC

O RANGO PROPUESTAS

1. Problemas con alguna asignatura

18% al 30%

1. Simplificación y dinamización del proceso de evaluación, y registro de notas basado en el desarrollo de competencias.

2. Simplificación de los procesos administrativos de la facultad y del programa.

3. Estudio de la viabilidad de la articulación y fortalecimiento de la procuraduría en el programa.

4. Diseño y desarrollo de programas de capacitación de docentes en atención al cliente. (Obligatorio) Esto implica una campaña para que el docente entienda que el estudiante es un usuario del servicio educativo que ofrece la USC, y no Materia Prima, concepto utilizado por muchos docentes para referirse al estudiante. El usuario es un humano que piensa y decide, la materia prima no piensa, no decide, es un concepto que contraría el propósito de la formación orientada a desarrollar el pensamiento crítico, propositivo, innovador y creativo.

2. Desorden administrativo

18% al 27%

1. Simplificación y agilización de los procesos administrativos y financieros de la Facultad, del Programa y de la USC.

2. Automatización de procesos administrativos, financieros, y académicos.

3. Obtener certificación de calidad ISO 9000-1 V: 2008 y fortalecimiento de la orientación hacia el usuario.

3. El programa no gustó

16% al 27%

1. Rediseño y modernización curricular, bajo criterios de reducción del número de créditos académicos, y fortalecimiento de la formación de base tecnológica en el PAE.

2. Diseño de plan de fortalecimiento didáctico, pedagógico, y del perfil de los docentes del PAE.

3. Fortalecimiento de programas de tutoría, acompañamiento, y refuerzo académico para estudiantes con bajo desempeño.

4. Diseño y desarrollo de programas en coordinación con Bienestar Universitario, dirigidos a fortalecer el

desarrollo de competencias socioafectivas. 5. Diseño y desarrollo de campaña periódica de

posicionamiento interno del PAE en coordinación con el departamento de Mercadeo, y Bienestar Universitario.

6. Reducción del número de trabajos académicos y mejoramiento de la eficacia académica a través del Proyecto Integrador.

7. Diseño y desarrollo de un plan de articulación del PAE con los colegios de mayor procedencia de los estudiantes del PAE.

4. Actitud de los profesores

11 % al 27%

1. Diseño y desarrollo de programas de capacitación de docentes en formación por competencias y especialmente atención a usuarios con deficiencias académicas y dificultades para el aprendizaje. (Obligatorio)

2. Diseño y desarrollo del sistema de reclutamiento, selección, y renovación generacional de docentes hábiles en la formación por competencias, y con perfiles orientados hacia la atención y el servicio a usuarios con deficiencias académicas, y dificultades para el aprendizaje.

3. Diseño y desarrollo de un plan de posicionamiento de imagen y la identidad Institucional en la planta profesoral.

4. Diseño y desarrollo de programas de capacitación didáctica, y pedagógica de docentes.

5. Diseño y desarrollo de un programa de incentivos basado en resultados, para docentes que se orientan a la atención de usuarios jóvenes con deficiencias en el aprendizaje.

Fuente: Construcción propia.

3. Frente a las posibilidades de reingreso de los desertores académicos:

Cuadro 8

DESCRIPCIÓN % PROPUESTAS

1. Intención de reingreso a la USC

70% al 86%

1. Realizar taller de capacitación y evaluación de resultados con los docentes para promover campaña “Regreso a la Universidad”.

2. Realizar programa “Regreso a la Universidad” con el departamento de Mercadeo, Bienestar Universitario, y Proyección Social.

3. Desarrollar programa con padres de familia de los estudiantes en general, en especial de los desertores académicos, para motivar el regreso a la Universidad.

2. Intención de reingreso al mismo programa de Administración de Empresas.

92.5% al 93%

3. Deserción acumulada del período 2003B al 2008 A (hombres)

12.95%

4. Deserción acumulada del período 2003B al 2008 A (mujeres)

21.19%

5. Total deserción aproximada para el programa de Administración de Empresas

34.14%

6. Deserción promedio en el programa de Administración de Empresas a 2008-2

28.787%

7. Estudiantes desertados entre el 2003B y el 2008 A 1061

Fuente: Construcción propia.

REFERENCIAS

Alberto Hernán Uribe. Luz María Cano Arias. (2006A). Estudio de Deserción

Estudiantil para la Universidad Santiago de Cali. Cali: NP.

Arabia, H. (20 de 05 de 2009). Estadísticas de Deserción. SN . Cali, Valle del

Cauca, Colombia: NP.

Planeación y Desarrollo, Universidad Santiago de Cali. (s.f.). Informe SPADIES.

Rodríguez Lozano, M. N. (2009). Análisis de los índices de eficiencia en la

Titulación en la Universidad Santiago de Cali 2004A-2008A. Cali: USC.

Uribe E Alberto Hernán. Cano Arias Luz María. (2004B). Cali: NP.

Uribe E Alberto Hernán. Cano Arias Luz María. (2005 A). Cali: NP.

Vice-rectoría Académica, Universidad Santiago de Cali. (2009). Deserción en la

Universidad Santiago de Cali. Análisis 2007B. Cali: N.P.

Vice-Rectoría Académica, Universidad Santiago de Cali. (2006). Estadística

General de Deserción Período 2006. Cali: NP.

Análisis de la investigación en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de

la Universidad Santiago de Cali

MICHEL TISSOT

Universidad Santiago de Cali, Cali, COLOMBIA

RESUMEN. El presente artículo tiene como propósito presentar la primera parte del estudio por el cual se establecía una propuesta para el establecimiento del “PLAN ESTRATEGICO DE INVESTIGACIÓN 2010 – 2015” Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Santiago de Cali realizado en el año 2009. En su elaboración participaron los docentes José Rufino Cruces, Alexander Zúñiga, Carlos Fajardo y Michel Tissot en el direccionamiento del mismo. El estudio se realizo aplicando técnicas prospectivas, para cada uno de sus dos principales componentes. Primero, el estudio interno como forma de diagnóstico de la investigación al interior de la facultad y la cual se presenta como primer entrega en la presente revista electrónica. Esta parte se elaboró aplicando lo que en prospectiva se denomina el “Análisis estructural”, también conocido como “MicMac” o “Matrices de Impacto Cruzado”. El segundo indaga sobre espacios que en el entorno ofrecen posibilidades de trabajos de investigación y que a su vez contribuyan al desarrollo de la región y la comunidad. Ello se abordó aplicando el método del “Análisis Morfológico” y cuyo resultado se estará presentando como entrega final del artículo en segunda edición de la revista electrónica. PALABRAS CLAVES: Administración Estratégica, Análisis Estratégico, Formulación Estratégica, Implementación Estratégica, Pymes, Planeación Estratégica.

1. INTRODUCCION

Los procesos de acreditación en las universidades colombianas, en particular los de Alta Calidad, involucran una serie de variables a considerar, donde entre otras, ocupa un papel preponderante la investigación. Sin embargo, dicho rol no debe ser entendido como aquel requisito a cumplir en términos de cabalidad, sino que debe convertirse a su vez en instrumento de retroalimentación tanto para la Institución misma y sus diferentes programas de pre y posgrado, como para el beneficio de la misma sociedad y el entorno en general. En esa medida la investigación debe conllevar a resultados, es decir, de una forma u otra impactar en lo posible en aquellos ámbitos hacia los cuales sea dirigida, y como consecuencia de ello también, generar conocimiento. En este marco debe considerarse la investigación en una Institución de Educación Superior como una actividad regulada bajo unas políticas, unos propósitos y un esquema de trabajo para un determinado periodo de tiempo, válido hasta cuando se considere reevaluar a futuro el redireccionamiento de la actividad investigativa, o ratificar y continuar lo que se viene haciendo al respecto según la situación del momento. Sobre consideraciones como las referidas, la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Santiago de Cali (FCEE – USC), bajo el liderazgo de su Decano, Dr. Ebert Mosquera (Q.E.P.D), consideró oportuno para el periodo 2010 – 2015 reforzar la actividad investigativa en la facultad con iniciativas enmarcadas en una política, objetivos y acciones resultantes de un estudio preliminar, por medio del cual se definieran derroteros claros para la investigación, siendo el propósito del estudio brindar los elementos que contribuyan a ello. En consideración a lo descrito en anterior párrafo se elabora en el 2009 un estudio que permitiera establecer una propuesta de un ”PLAN ESTRATÉGICO DE INVESTIGACIÓN PARA EL PERIODO 2010 – 2015 FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS EMPRESARIALES DE LA UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI” y que según sus autores – investigadores, no esperan que lo planteado sea asumido de manera dogmática, pero si que sirva de orientación a quienes en la FCEE desarrollan actividades administrativas y de gestión con la investigación.

2. PRELIMINARES 2.1 ALCANCES DEL ESTUDIO Tal y como se mencionó en el estudio en referencia, los administradores de la investigación en la FCEE, los directores de grupos y semilleros de investigación deben asumir lo propuesto en el estudio, no como la imposición de lo que

debería ser y hacerse con la investigación, sino como un documento que resultado de un estudio sistemático, y por ende, con fundamento, ofrece una serie de derroteros libres de apropiar o no. En otros términos, se considera el estudio presentado como un punto de partida que permita direccionar la investigación para el periodo 2010 – 2015, pero de lo planteado inclusive, habrá temas que ameriten profundizarse y diversificarse con otros estudios y proyectos de investigación. Es decir, el estudio no deja de tener visos genéricos, pero sin embargo, brinda suficientes luces para pensar en líneas y proyectos que profundicen y particularicen aun más el direccionamiento de la investigación en la FCEE. 2.2 REFERENTES SOBRE POLITICAS DE INVESTIGACION Los referentes sobre los cuales se soportó el estudio fueron: 2.2.1 Referentes Nacionales - Visión Colombia II Centenario, Presidencia de la República y DNP. Los correspondientes documentos mencionan algunas de las siguientes estrategias investigativas: a) Impulsar nuevas formas de organización de la generación del conocimiento, como los Centros de Investigación de Excelencia y la organización de gestión de la investigación dentro de las universidades para difundir conocimiento y optimizar los recursos. b) Fomentar la apropiación social de la ciencia y la tecnología a través de una alianza significativa entre los medios de comunicación, las universidades y centros de investigación, para lo cual deben impulsarse programas sostenidos de difusión. c) Fortalecer la formación doctoral en Colombia. Esto incluye cualificar y acreditar los programas doctorales existentes y duplicar el número de programas. Deberá continuarse con la política de vinculación de doctores (titulados y en formación) a proyectos de investigación en las áreas estratégicas, dentro de proyectos conjuntos universidad-empresa o universidad-Estado, lo mismo que fortalecer el programa anual de becas de doctorado. d) Impulsar el conocimiento en ocho áreas estratégicas para el desarrollo competitivo del país: 1. Biodiversidad y recursos genéticos. 2. Medicina tropical. 3. Modelamiento y simulación de fenómenos y procesos complejos. 4. Cultura, instituciones y gestión del desarrollo local. 5. Materiales avanzados y nanotecnología. 6. Desarrollo energético. 7. Biotecnología e innovación agroalimentaria y agroindustrial. 8. Tecnología de información y comunicación.

- Colciencias. Para Colciencias las metas regionales que deben ser alcanzadas a nivel investigativo son las siguientes: a) Promoción o impulso de dinámicas locales de desarrollo científico y tecnológico basadas en la formación y la investigación. b) Fortalecimiento de procesos masivos de formación de alto nivel, maestrías y doctorados. c) Consolidación de capacidades y esquemas que privilegien la asociatividad entre grupos académicos, institucionales y empresariales de investigación, centros regionales de productividad y centros de desarrollo tecnológico, en esquemas de redes especializadas, articuladas en proyectos nacionales e internacionales específicos. - Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología. La investigación en el país, coordinada en gran medida por Colciencias, pasa por un proceso de reorientación estratégica. Un referente de esta situación es la reformulación del Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, actualmente en discusión, que propone una transición de los actuales Programas Nacionales de Ciencia y Tecnología hacía áreas que se consoliden como estructuras de gestión y producción de conocimiento, lo cual implica nuevas relaciones con el sector académico, productivo y empresarial del país. 2.2.2 Referentes Regionales - Estrategia Bioregión Valle del Cauca 2010. La Estrategia Bioregión es un reto innovador de desarrollo regional de base tecnológica, que se fundamenta en: a) Desarrollo y competitividad. Es una estrategia que reconoce el potencial pero también el riesgo actual para los productos y servicios de la bioindustria de Valle del Cauca. Aunar propósitos y focalizar esfuerzos son requisitos para la competitividad de la región, frente a las realidades de los mercados mundiales y a la oportunidad de generar productos y servicios novedosos de mayor valor agregado. b) En el uso sostenible de la biodiversidad, los recursos y capacidades bioindustriales existentes como motor de desarrollo regional. Aprovechar las capacidades bioindustriales de la región requiere y convoca integración intersectorial con servicios como salud, transporte, bioinformática y turismo, entre otros. Focalizar hacia propósitos compartidos significa el despegue de una nueva etapa de desarrollo regional. Por ello, la estrategia convoca a los sectores empresariales, en conjunto con la academia y el gobierno. c) El apoyo en el sistema de innovación regional. La tecnificación del sector agrícola y de las cadenas productivas bioindustriales, requieren de la construcción de capital social y capital humano en Ciencia y Tecnología. Los desarrollos de la biotecnología, que están presentes en la región, en agricultura, en bioindustria, en bioinformática y en biosalud, deben optimizarse

al servicio de propósitos compartidos. La estrategia contribuye a la inserción del Sistema Regional de Innovación en los circuitos y redes nacionales e internacionales de I&D y de bionegocios. d) Respuesta a las necesidades y oportunidades críticas de la sociedad. La I&D conlleva una responsabilidad social. La relevancia y la pertinencia se reconocen como fundamentales en la orientación de la CyT+I. La tecnología debe aportar en los procesos de construcción social de región con criterios de retorno social y comercial respecto a la inversión en Ciencia y Tecnología. 2.2.3 Referentes Institucionales - Ejes Centrales de Investigación. Con visión proyectiva de la Universidad Santiago de Cali (USC), corresponden a la expresión de una o varias contradicciones en el desarrollo de la sociedad, la naturaleza, o el pensamiento y sus íntervínculos, es decir a un problema general al que hay que encontrarle solución. Dentro de sus políticas investigativas y como resultado de un análisis profundo de la situación local, regional, nacional e internacional, la USC plantea los siguientes Ejes Centrales de Investigación: - Buen Gobierno: Gobernabilidad y Democracia - Desarrollo Regional, Medio Ambiente y Biodiversidad - Salud y Sociedad - Comunicación y Sociedad - Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación - Educación y Desarrollo: Enseñabilidad y Educabilidad - Biotecnologías La USC contextualiza sus Ejes Centrales de Investigación de acuerdo a las necesidades locales, regionales, nacionales e internacionales, así como a sus capacidades humanas e infraestructurales internas. Los Ejes Centrales de Investigación acogen las diferentes líneas de investigación con sus respectivos proyectos de investigación desarrollados dentro de los Grupos de Investigación Institucionales. Los Ejes Centrales de Investigación representan la carta de navegación para los procesos investigativos y formativos de la USC. Dichos Ejes girarán en torno de a lo que caracteriza este siglo: la sociedad de la información y el conocimiento.

Figura 1 Sociedad de la información15

- Líneas de Investigación. El concepto de Línea de Investigación ha sido objeto de análisis y conceptualización por parte de diferentes autores. La línea de investigación se puede considerar como el eje ordenador de la actividad de investigación que posee una base racional y que permite la integración y continuidad de los esfuerzos de una o más personas, grupos de investigación o instituciones comprometidas con el desarrollo del conocimiento en un ámbito específico. Las líneas de investigación deben de ser entendidas como estructuras de funcionamiento para materializar la relación "teoría cum praxis", asumiendo el compromiso de la actividad y la cultura Investigativa con los procesos de desarrollo social al participar en la búsqueda de soluciones a problemas locales, regionales, nacionales y globales. A continuación, algunas características que debe tener una línea de investigación: 1. La línea debe ser presentada preferiblemente de manera inter, trans, multidisciplinaria e interinstitucional. 2. La línea debe responder a las necesidades presentes y proyecciones de la universidad, de la región y del país, en función de los planes de desarrollo nacionales, departamentales, municipales e institucionales de ciencia y tecnología nacional y regional. 3. La línea debe presentar desarrollo al corto, mediano y largo plazo. El horizonte del tiempo depende de la temática

15 Fuente: usc.edu.co

- Proyectos de Investigaciones. El proyecto es la mínima unidad básica de la investigación sobre un problema, compuesto de un conjunto de prácticas que incluyen el planteamiento, la ejecución y presentación de resultados. Los proyectos corresponden a las fases, etapas o componentes que constituyen la línea de investigación, según la problemática general a resolver en cada ciencia particular. El informe de resultados se divulga y se confronta con la comunidad académica nacional e internacional. El agrupamiento de proyectos de investigación alrededor de una misma dirección temática, configura una línea de investigación. En sentido general, podría decirse que los proyectos responden a una temática particular y específica, mientras que la línea de investigación corresponde a una problemática o temática más general. 2.2.4 Referentes de Facultad Dentro de su Plan de Acción 2007 – 2009, la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales considera la investigación como uno de los principales ejes de su accionar, presentándolo a continuación respecto de los principales productos en los cuales se trabaja. Eje temático: Investigación Objetivo: Consolidar una cultura investigativa en la Facultad Estrategia: Consolidar y fortalecer los grupos de investigación, la producción intelectual de la investigación y la formación de jóvenes investigadores

PROYECTO PRODUCTO

Plan de Choque Plan Estratégico Prospectivo y de Investigación de la Facultad

Investigación Docente

Redes institucionales

Investigación Formativa Semilleros

CONSOLIDACION DE LA INVESTIGACION

Propuesta de jóvenes investigadores

Red Estudiantil de Investigación Formativa

Seminarios de Investigación

Grupos de Investigación actuales fortalecidos

Textos y artículos derivados de la investigación

Cuadro 1: Frentes actuales de investigación FCEE 16

Como puede notarse, precisamente las expectativas sobre un Plan Estratégico y Prospectivo de Investigaciones para la Facultad de Ciencias Económicas y

16 Fuente: usc.edu.co

Empresariales, nacen del producto central que se maneja dentro del Eje Investigativo contemplado en el Plan de Acción 2007 - 2010. 2.3 OBJETIVOS 2.3.1 OBJETIVO GENERAL DEL PLAN ESTRATEGICO DE INVESTIGACIÓN 2010-2015 PROPUESTO A través del estudio se pretendió, por una parte, mostrar la evaluación resultante de las condiciones y circunstancias sobre las cuales se desarrolla las actividades de investigación en la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Santiago de Cali. Por otra, presentar los resultados sobre la indagación de posibles tendencias y oportunidades del entorno sobre las cuales se pudiesen dirigir acciones investigativas. 2.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Elaborar un diagnostico interno sobre la actividad investigativa en la FCEE, y bajo una perspectiva sistémica, analizar la correlación de variables que afectan positiva o negativamente la actividad investigativa.

• Estudiar algunos elementos del entorno buscando descubrir potenciales espacios para la investigación, de manera que permita la priorización de la actividad investigativa, la ratificación o no de las actuales líneas de investigación y/o el establecimiento de nuevas líneas.

• Brindar elementos de juicio que ilustren para un mejor encauzamiento de la actividad investigativa en el próximo quinquenio, y como consecuencia, presentar una serie de consideraciones en cuanto al direccionamiento estratégico de la investigación en la FCEE.

2.4 METODOLOGIA 2.4.1 ESTUDIO INTERNO - Análisis estructural: El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos, en este caso se entiende como sistema la investigación en la FCEE de la Universidad Santiago de Cali. Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo hacer aparecer las principales variables influyente y dependientes, su interacción y por ello, las variables esenciales en la evolución del sistema. El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de "consejeros" externos.

Las diferentes fases del método son los siguientes: listado de las variables, la descripción de relaciones entre variables y la identificación de variables clave. Fase 1: listado de las variables La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas); en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista de investigación. Utilizando los talleres de prospectiva u otros métodos, es aconsejable alimentar el listado de variables mediante conversaciones libres con personas que se estima son representantes de actores del sistema estudiado; en el caso del presente estudio se definieron estas variables a partir de encuestas a docentes, egresados y estudiantes de la FCEE. Finalmente se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas al sistema considerado. La experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el número de 70-80 variables, habiendo tomado suficiente tiempo para circunscribir el sistema estudiado. La explicación detallada de las variables es indispensable: facilita el seguimiento del análisis y la localización de relaciones entre estas variables y ello permite constituir la "base" de temas necesarios para toda reflexión prospectiva. Se recomienda también establecer una definición precisa para cada una de las variables, trazar sus evoluciones pasadas, identificar las variables que han dado origen a esta evolución, caracterizar su situación actual y descubrir las tendencias o rupturas futuras. Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables Bajo un prisma de sistema, una variable existe únicamente por su tejido relacional con las otras variables. También el análisis estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de doble entrada o matriz de relaciones directas. Lo efectúa un grupo de una serie de personas que hayan participado previamente en el listado de variables y en su definición, que rellenan la matriz del análisis estructural. El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se plantean las cuestiones siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la variable i y la variable j?. Si es que no, anotamos 0, en el caso contrario nos preguntamos si esta relación de influencia directa es débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4). Esta fase de relleno de la matriz sirve para plantearse a propósito de n variables, n x n-1 preguntas (cerca de 5000 para 70 variables), algunas de las

cuales hubieran caído en el olvido a falta de una reflexión tan sistemática y exhaustiva. Este procedimiento de interrogación hace posible no sólo evitar errores, sino también ordenar y clasificar ideas dando lugar a la creación de un lenguaje común en el seno del grupo; de la misma manera ello permite redefinir las variables y en consecuencia afinar el análisis del sistema. Fase 3: identificación de las variables clave con el Micmac Esta fase consiste en la identificación de variables clave, es decir, esenciales a la evolución del sistema; en primer lugar mediante una clasificación directa (de realización fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta (llamada Micmac para matrices de impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación). Esta clasificación indirecta se obtiene después de la elevación en potencia de la matriz. La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes clasificaciones (directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas. Ello permite confirmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite develar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel principal (y que la clasificación directa no ponía de manifiesto). Utilidad y límites La principal utilidad del análisis estructural es estimular la reflexión en el seno del grupo y de hacer reflexionar sobre los aspectos contra-intuitivos del comportamiento de un sistema. Los resultados nunca deben ser tomados al pie de la letra, sino que su finalidad es solamente la de hacer reflexionar. Está claro que no hay una lectura única y "oficial" de resultados del Micmac y conviene que el grupo de reflexión o el equipo directivo forjen su propia interpretación. Los límites son los relativos al carácter subjetivo de la lista de variables elaboradas durante la primera fase, tanto como las relaciones entre variables (por ello es de gran interés la relación con los actores del sistema). Esta subjetividad viene del hecho, bien conocido, de que un análisis estructural no es la realidad, pero es un medio para verla. La ambición de esta herramienta es precisamente la de permitir la estructuración de la reflexión colectiva reduciendo sus inevitables rodeos. De hecho, tanto los resultados como los datos de entrada (lista de variables y matriz) nos dicen cómo percibe la realidad el grupo de trabajo, en consecuencia como se ve el propio grupo sobre sí mismo y sobre el sistema estudiado.

3. AREAS DE ESTUDIO 3.1 Estudio Interno En un intento por estudiar los procesos de investigación en la Facultad bajo una óptica lo más sistémica posible se establecieron las variables que a consideración de docentes de la facultad interactuaban positiva o negativamente en el sistema INVESTIGACION. Estas se establecieron previa indagación con ellos y las variables resultantes fueron las siguientes: Variable No 1: PLURALIDAD CONCEPTUAL RESPECTO A LA ACTIVIDAD DE INVESTIGACION. En la actualidad existe pluralidad de criterio entre los Docentes, Estudiantes, Directivos y Administrativos sobre el concepto de investigación. Situación que faculta y facilita el desarrollo de actividades desde ópticas diversas que incidan en el sentido, criterio y fuerza investigativa. La apropiación de expresiones como: proceso, método, actividad, indagación, búsqueda, entre otras, como formas de entender la investigación, diversifica la visión colectiva y colegiada interiorizada que guíe el actuar de cada uno de los actores de la comunidad académica en el quehacer investigativo de cara a la pertinencia conforme a la naturaleza de la FCEE. Sin embargo, se requiere unificar criterios en cuanto a los horizontes investigativos de la FCEE. Variable No 2: POCO COMPROMISO DE DOCENTES Y ESTUDIANTES PARA INVESTIGAR. Hay docentes en la FCEE que no han asumido en la práctica una actitud investigativa y otros que no han iniciado este proceso, en parte porque no son conscientes del desarrollo de la función sustantiva de investigación como parte integral de su labor docente; en consecuencia los estudiantes no asumen la investigación como un aspecto importante en su formación profesional, generando de esta forma la baja motivación y participación de los estudiantes en los grupos y proyectos de investigación de la FCEE. Variable No 3: MOTIVACIÓN DE CARÁCTER PERSONAL (docentes) PARA INVESTIGAR. La motivación de los docentes en las acciones de investigación se presenta por razones de compromisos personales relacionados con su cualificación posgradual y por la obligatoriedad expresada en el contrato laboral, observándose actitudes de hacer y no querer, atendiendo más a la exigencia en términos de investigar como cumplimiento en su contrato de trabajo, que a la iniciativa propia al respecto. Variable No 4: REALIZACIÓN DE INVESTIGACIÓN PARA OTRAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR. La investigación realizada en otros contextos se evidencia mediante el trabajo (requisito) de grado con fines específicos de optar por un titulo. Conllevando que algunas de dichas investigaciones no respondan a las líneas de investigación o problemáticas identificadas en la FCEE, ni se articulen a aquellas; y su producto es capitalizado por otras instituciones.

Variable No 5: LAS POLITICAS Y LOS RECURSOS PARA LA INVESTIGACIÓN EN LA FACULTAD Aunque se denota cierta intencionalidad de realizar acciones investigativas por parte de algunos docentes, una gran mayoría conceptúa que la dificultad para su ejecución radica en la inexistencia de una política clara y expresa por parte de la institución para la investigación y una logística que permita su desarrollo de la mejor forma posible (espacios, recursos, tiempos, estímulos, entre otros). Variable No 6: FALTA INVESTIGACIÓN FORMATIVA EN LA FACULTAD. Al desconocerse los propósitos de la investigación, el no tener claro el concepto de investigación hace que este pierda el sentido de lo que se realiza; ello incide en cierta forma en la falta de una cultura de investigación, la inexistencia de una comunidad científica, el desconocimiento de las actuales líneas de investigación. Además de lo anterior, la carencia de un plan estratégico de investigación limita el proceso investigativo y como consecuencia la investigación formativa; la cual se logra particularmente cuando el docente, previo conocimiento del quehacer investigativo en la universidad y la FCEE, particularmente, transmite y aplica a través de su cátedra estrategias y acciones que permitan la formación en investigación por parte del estudiante. Variable No 7: INEXISTENCIA DE UNA COMUNIDAD CIENTIFICA EN LA FACULTAD. El desconocimiento, la falta de pertenencia y la obligatoriedad de investigar, hacen que la investigación se entienda como un trabajo adicional, más por cumplir que por la propia motivación, donde en tales condiciones la acción investigativa de la FCEE no genera la ambientación suficiente para considerar que se está formando en la realidad una comunidad científica resultante de una cohesión académica hacia la investigación. Variable No 8: DESCONOCIMIENTO DE LA RUTA QUE CONDUCE AL DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN. La comunidad académica de la FCEE expresa cierto desconocimiento respecto a las acciones administrativas que conllevan al inicio o la ejecución formal de un proceso o proyecto de investigación Variable No 9: INEXISTENCIA DE UN PLAN ESTRATÉGICO DE INVESTIGACIÓN EN LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES. La FCEE no tiene un Plan Estratégico de Investigación que permita marcar el horizonte, definir objetivos, metas y acciones, asignar recursos y garantizar procesos investigativos. Variable No 10: FALTA DE RECURSOS PARA LOS PROCESOS INVESTIGATIVOS EN LA FACULTAD Existen limitantes en cuanto a la infraestructura disponible para hacer investigación, la adquisición sistemática de material bibliográfico, insuficiencia de talento humano y de recursos financieros.

Variable No 11: ESTABILIDAD LABORAL. Considerando que los proyectos de investigación son acciones que se desarrollan en términos generales en el mediano y largo plazo, es prudente que en la universidad exista una coherencia entre las políticas contractuales para con los docentes que trabajen en investigación particularmente, y les permita la continuidad en el tiempo a fin de que los objetivos se cumplan, sin atentar a los intereses de la institución en términos de políticas laborales ni a los intereses de la misma en cuanto a investigación. Variable No 12: CULTURA ENDOGÁMICA DE LOS GRUPOS DE INVESTIGACIÓN Las actividades propias del hacer investigativo se han ido consolidando de manera endogámica, mediante la creación y constitución de grupos cerrados, independientes y poco pluralistas. Variable No 13: POCAS PROPUESTAS DE INVESTIGACIÓN PERTINENTES PARA EL ENTORNO. La participación en problémicas de contexto social y la articulación en el ámbito local y regional son relativamente débiles Variable No 14: COMPETENCIA INVESTIGATIVA DEL DOCENTE. Las competencias investigativas, en la mayoría de los docentes, no están completamente identificadas, definidas y reconocidas como fundamento para el desarrollo de la investigación, al no existir aun y debidamente legitimado un estatuto docente que involucre y reconozca el quehacer investigativo. Amén que la FCEE cuenta con docentes titulados en programas de maestría y doctorado. Variable No 15: FALTA DE PRODUCTOS DE INVESTIGACIÓN. La materialización de los productos de las acciones investigativas como artículos, libros, ponencias, proyectos de tipo social, entre otros, es poca. Variable No 16: INTERDISCIPLINARIEDAD INVESTIGATIVA. La interdisciplinariedad de los docentes que conforman diferentes grupos de investigación, representa para la misma un importante potencial que en la medida que logre ser explotada a mayor cabalidad y debería contribuir a mejores prácticas en términos de investigación. Variable No 17: DESCONOCIMIENTO DEL FUNDAMENTO DE LAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN. A nivel institucional, existen las líneas de investigación, sin embargo, para algunos docentes el soporte epistémico de las mismas es totalmente desconocido. Variable No 18: POCO CONOCIMIENTO DE ESTIMULOS QUE INCENTIVEN LA INVESTIGACION. A pesar de estar previstos los estímulos en el articulado del estatuto docente vigente, para muchos docentes no existen ya sea por desconocimiento del

referido estatuto, o porque no lo reconocen como tal debido a que no cumplen con sus expectativas. Variable No 19: METAS DE INVESTIGACION PARA EL PERIODO ACADÉMICO. Además de la inexistencia de un Plan Estratégico de Investigación en la FCEE, tampoco se cuenta con instrumentos funcionales que respondan a la operacionalización de la investigación. En ese orden de ideas, las metas se vuelven difusas, de forma que podría atentarse inclusive con la coherencia entre los propósitos y las políticas de la investigación y el trabajo investigativo que se pueda estar realizando en la líneas de investigación durante los diferentes períodos académicos. Variable No 20: SISTEMAS DE CONTROL PARA EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DE INVESTIGACIÓN. Al no existir un plan estratégico, unos objetivos y unas metas claras de investigación, no hay claridad sobre qué debe ser controlado, además de la no existencia de un administrador de la investigación en la FCEE. Variable No 21: DEBATES ACADÉMICOS SOBRE INVESTIGACIÓN. No están establecidas las condiciones espacio- temporales que permitan el debate y puesta en escena de los diversos y multivariados conceptos y procesos investigativos. Variable No 22: ACOMPAÑAMIENTO AL PROCESO INVESTIGATIVO DE LOS ESTUDIANTES. El proceso de acompañamiento en el quehacer investigativo adolece de cierto nivel de rigurosidad, continuidad y compromiso por parte de los actores, entendidos ellos como los docentes y los estudiantes. Variable No 23: RELACIÓN INVESTIGACIÓN – CURRICULOS Los Programas Académicos, sus áreas y los currículos no están siendo retroalimentados por ejercicios resultantes de la investigación. A su vez, los Programas Académicos no retroalimentan a la FCEE. De tal manera, existe una desarticulación programática, temática e investigativa entre las diversas instancias que deben manejar la academia y la investigación en la FCEE. Variable No 24: RELACIÓN EXTENSIÓN – INVESTIGACIÓN. No se está enlazando la función de investigación con las opciones que existen para hacer Extensión o con las actividades de Extensión que se realizan.

4. RESULTADOS DEL ESTUDIO

4.1 Resultado estudio interno: Análisis estructural matrices de impacto cruzado (MicMac) 4.1.1 Variables: las variables involucradas en este análisis por el estudio interno fueron las siguientes y presentadas con su descripción mas detallada en el punto 3.1:

1. Pluralidad conceptual respecto a la actividad de investigación. 2. Poco compromiso de docentes y estudiantes para investigar. 3. Motivación de carácter personal (docentes) para investigar. 4. Realización de investigación para otras instituciones de educación

superior. 5. Las políticas y los recursos para la investigación en la facultad. 6. Falta investigación formativa en la facultad. 7. Inexistencia de una comunidad científica en la facultad. 8. Desconocimiento de la ruta que conduce al desarrollo de la

investigación. 9. Inexistencia de un plan estratégico de investigación en la Facultad de

Ciencias Económicas y Empresariales. 10. Falta de recursos para los procesos investigativos en la facultad. 11. Estabilidad laboral. 12. Cultura endogámica de los grupos de investigación. 13. Pocas propuestas de investigación pertinentes para el entorno. 14. Competencia investigativa del docente. 15. Falta de productos de investigación. 16. Interdisciplinariedad investigativa. 17. Desconocimiento del fundamento de las líneas de investigación. 18. Poco conocimiento de estímulos que incentiven la investigación. 19. Metas de investigación para el periodo académico. 20. Sistemas de control para el cumplimiento de las metas de investigación. 21. Debates académicos sobre investigación. 22. Acompañamiento al proceso investigativo de los estudiantes. 23. Relación investigación – currículos. 24. Relación Extensión – Investigación.

4.1.2 Parámetros de cálculo Se consideró suficiente un número de dos interacciones para la matriz de influencias directas en un sistema conformado con 24 variables en su análisis, lo que debería dar un justo nivel de confiabilidad en los resultados del ejercicio representado por la estabilidad de la matriz. Dos interacciones equivalen elevar a una segunda potencia la matriz original, es decir, la matriz de influencias directas (MII)

4.1.3 Matriz de influencias directas (MID) Recogida la información de los docentes participantes en la calificación una a una para valorar la incidencia de cada una de las variables frente a las demás del sistema, esta información fue vertida a la matriz de influencia directa del ejercicio aplicando el Micmac, presentando el siguiente resultado:

1 : VA

R 1

2 : VA

R 2

3 : VA

R 3

4 : VA

R 4

5 : VA

R 5

6 : VA

R 6

7 : VA

R 7

8 : VA

R 8

9 : VA

R 9

10 : VA

R 10

11 : VA

R 11

12 : VA

R 12

13 : VA

R 13

14 : VA

R 14

15 : VA

R 15

16 : VA

R 16

17 : VA

R 17

18 : VA

R 18

19 : VA

R 19

20 : VA

R 20

21 : VA

R 21

22 : VA

R 22

23 : VA

R 23

24 : VA

R 24

1 : VAR 12 : VAR 23 : VAR 34 : VAR 45 : VAR 56 : VAR 67 : VAR 78 : VAR 89 : VAR 910 : VAR 1011 : VAR 1112 : VAR 1213 : VAR 1314 : VAR 1415 : VAR 1516 : VAR 1617 : VAR 1718 : VAR 1819 : VAR 1920 : VAR 2021 : VAR 2122 : VAR 2223 : VAR 2324 : VAR 24

0 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 22 0 2 3 2 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 3 1 2 2 2 22 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 22 2 2 0 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 3 2 21 2 2 2 0 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 22 2 2 1 2 0 2 2 1 2 1 2 3 2 2 2 1 2 3 2 2 3 2 22 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 3 2 3 2 2 2 2 2 3 3 3 21 2 2 3 2 2 2 0 1 1 2 2 3 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 22 3 2 3 2 3 2 2 0 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 31 1 2 3 2 2 2 2 2 0 2 2 3 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 32 2 2 3 2 2 2 3 2 2 0 3 2 3 3 2 3 2 2 2 2 3 3 32 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 3 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 22 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 32 3 2 3 2 2 3 2 2 2 3 3 3 0 3 3 2 2 2 2 3 3 3 22 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 2 0 2 2 2 2 2 3 2 2 22 2 2 3 2 2 2 2 1 1 2 2 3 2 2 0 2 2 1 1 2 2 3 22 2 3 3 2 3 2 2 2 2 2 3 3 2 3 3 0 2 2 2 2 2 2 21 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 2 2 2 2 2 22 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 0 2 2 2 2 22 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 0 1 2 2 22 2 2 3 2 2 3 2 1 2 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 0 2 3 23 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 0 2 21 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 0 22 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 0

© LIP

SO

R-E

PIT

A-M

ICM

AC

Cuadro 2 : Matriz de influencias directas

Las influencias se puntuan de 0 a 3, con la posibilidad de señalar las influencias potenciales :

0 : Sin influencia 1 : Débil 2 : Media 3 : Fuerte P: Potencial

4.1.4 Cálculos a partir de la matriz de influencias directas (MID) - Estabilidad de la matriz

ITERACCI ON INFLUENCIA DEPENDENCIA

1 94 % 93 % 2 100 % 100 %

Cuadro No 3: Estabilidad de la matriz

- Plano directo matriz de influencias directas

Figura No 2: plano de influencias/dependencias MID

- Gráfico directo matriz de influencias directas

Figura No 3: relación de influencias entre variables MID 4.1.5 Matriz de influencias indirectas (MII) La matriz anterior (MID) es elevada a una segunda potencia para obtener una mayor estabilidad, lo que implica a su vez un mayor grado de fiabilidad en el ejercicio, y genera una matriz denominada matriz de influencia indirecta (MII) la cual se presenta en el cuadro No 5.

1 : VA

R 1

2 : VA

R 2

3 : VA

R 3

4 : VA

R 4

5 : VA

R 5

6 : VA

R 6

7 : VA

R 7

8 : VA

R 8

9 : VA

R 9

10 : VA

R 10

11 : VA

R 11

12 : VA

R 12

13 : VA

R 13

14 : VA

R 14

15 : VA

R 15

16 : VA

R 16

17 : VA

R 17

18 : VA

R 18

19 : VA

R 19

20 : VA

R 20

21 : VA

R 21

22 : VA

R 22

23 : VA

R 23

24 : VA

R 24

1 : VAR 12 : VAR 23 : VAR 34 : VAR 45 : VAR 56 : VAR 67 : VAR 78 : VAR 89 : VAR 910 : VAR 1011 : VAR 1112 : VAR 1213 : VAR 1314 : VAR 1415 : VAR 1516 : VAR 1617 : VAR 1718 : VAR 1819 : VAR 1920 : VAR 2021 : VAR 2122 : VAR 2223 : VAR 2324 : VAR 24

4210 4847 4964 5491 4576 4936 4973 4583 4207 4598 4683 5055 5700 4965 5051 4866 4683 4482 4763 4366 5080 5163 5249 49524325 4954 5070 5617 4686 5046 5086 4686 4299 4706 4795 5170 5838 5086 5166 4962 4810 4595 4883 4453 5196 5287 5384 50683996 4586 4688 5180 4332 4652 4704 4338 3974 4346 4426 4784 5402 4698 4780 4594 4418 4244 4508 4124 4802 4896 4970 46863837 4407 4519 4974 4166 4461 4523 4167 3815 4173 4249 4608 5204 4518 4603 4424 4222 4083 4341 3956 4602 4725 4777 45054150 4773 4882 5387 4500 4846 4886 4514 4141 4535 4608 4974 5615 4886 4979 4788 4605 4422 4704 4291 5014 5100 5171 48733891 4470 4572 5057 4224 4531 4581 4236 3862 4238 4301 4677 5289 4586 4674 4487 4289 4144 4409 4024 4673 4796 4852 45744412 5074 5191 5737 4790 5145 5187 4797 4388 4798 4888 5285 5991 5196 5306 5085 4881 4692 4987 4561 5315 5428 5506 51823811 4391 4488 4997 4148 4477 4504 4147 3793 4146 4241 4580 5197 4497 4575 4392 4237 4063 4308 3960 4599 4674 4761 44914549 5241 5349 5928 4932 5319 5358 4945 4522 4949 5048 5454 6171 5348 5445 5231 5040 4828 5123 4717 5481 5564 5676 53473967 4556 4675 5193 4314 4659 4688 4320 3965 4327 4413 4772 5389 4675 4762 4582 4408 4227 4493 4109 4781 4867 4946 46724752 5455 5589 6183 5152 5538 5591 5173 4724 5169 5248 5700 6419 5599 5691 5458 5267 5046 5364 4907 5699 5829 5939 55974265 4892 5004 5526 4626 4964 5019 4633 4241 4641 4721 5092 5778 5033 5095 4895 4732 4532 4814 4401 5125 5227 5301 50014241 4866 4995 5503 4594 4937 4986 4600 4217 4608 4696 5079 5726 4979 5068 4868 4687 4500 4781 4372 5092 5190 5290 49844903 5663 5784 6396 5330 5734 5801 5334 4885 5342 5456 5898 6666 5767 5899 5677 5422 5220 5551 5091 5920 6030 6117 57664508 5182 5301 5836 4890 5248 5311 4889 4497 4915 5011 5407 6105 5292 5393 5194 4980 4790 5091 4647 5441 5533 5595 52713911 4494 4595 5097 4240 4567 4605 4242 3879 4236 4334 4683 5310 4598 4677 4486 4328 4148 4397 4039 4697 4776 4875 45914544 5232 5365 5937 4936 5330 5368 4944 4527 4952 5046 5465 6163 5355 5467 5253 5038 4834 5139 4711 5476 5574 5665 53434134 4776 4891 5399 4498 4841 4887 4506 4126 4509 4597 4970 5615 4880 4966 4778 4589 4397 4676 4295 4991 5079 5163 48694155 4798 4915 5404 4514 4846 4917 4521 4139 4523 4612 4989 5631 4897 4977 4790 4596 4409 4684 4305 5001 5098 5176 48863750 4304 4412 4887 4074 4379 4426 4068 3728 4070 4161 4502 5091 4420 4490 4313 4150 3992 4238 3873 4499 4596 4674 44104412 5065 5180 5746 4780 5155 5197 4789 4371 4797 4883 5294 5977 5196 5270 5066 4884 4682 4973 4563 5291 5384 5497 51774340 4974 5089 5609 4696 5044 5097 4701 4315 4709 4804 5176 5850 5089 5178 4970 4806 4599 4882 4466 5222 5300 5388 50824066 4688 4802 5305 4428 4760 4823 4434 4062 4444 4525 4894 5519 4804 4881 4704 4512 4338 4609 4218 4898 5010 5068 47914332 4979 5094 5624 4702 5058 5099 4712 4305 4718 4795 5182 5870 5113 5201 4995 4801 4607 4898 4486 5219 5317 5388 5084

© LIP

SO

R-E

PIT

A-M

ICM

AC

Cuadro No 4 matriz de influencias indirectas (MII)

4.1.6 Cálculos a partir de la MII

- Sumas de la matriz N° VARIABL E TOTAL DE

L INEAS

TOTAL DE

COLUMNAS

1 pluralidad conceptual respecto a la actividad de investigación 116443 101461 2 poco compromiso de docentes y estudiantes para investigar. 119168 116667 3 motivación de carácter personal (docentes) para investigar. 110128 119414 4 realización de investigación para otras instituciones de

educación superior. 105859 132013

5 las políticas y los recursos para la investigación en la FCEE 114644 110128 6 falta investigación formativa en la FCEE. 107437 118473 7 inexistencia de una comunidad científica en la FCEE. 121822 119617 8 desconocimiento de la ruta que conduce al desarrollo de la

investigación 105477 110279

9 inexistencia de un plan estratégico de investigación en la FCEE

125565 100982

10 falta de recursos para los procesos investigativos en la FCEE 109760 110449 11 estabilidad laboral. 131089 112541 12 cultura endogámica de los grupos de investigación 117558 121690 13 pocas propuestas de investigación pertinentes para el entorno 116859 137516 14 competencia investigativa del docente. 135652 119477 15 falta de productos de investigación. 124327 121594 16 interdisciplinariedad investigativa. 107805 116858 17 desconocimiento del fundamento de las líneas de

investigación. 125664 112385

18 poco conocimiento de estímulos que incentiven la investigación

114432 107874

19 metas de investigación para el periodo académico 114783 114616

N° VARIABL E TOTAL DE

L INEAS

TOTAL DE

COLUMNAS

20 sistemas de control para el cumplimiento de las metas de investigación.

103507 104935

21 debates académicos sobre investigación 121629 122114 22 acompañamiento al proceso investigativo de los estudiantes 119386 124443 23 relación investigación – currículos 112583 126428 24 relación Extensión – Investigación 119579 119202 Totales 1173 1173

Cuadro No 5: sumas de la matiz

- Plano indirecto (MII)

Figura No 4: planos de influencias/dependencias indirectas

- Grafico indirecto (MII)

Figura No 5: Relación de influencias/dependencias MII

- Clasificación de variables según influencia y dependencia

C L A S I F I C A C I O N D E V A R I A B L E S S E G U N

I N F L U E N C I A S

M I D M I I

D E P E N D E N C I A S

M I D M I I

Cuadro No: 6 Clasificación de variables

4.1.7 Análisis del subsistema, identificación de variables

Figura No 6: identificación de variables por subsistema 4.1.8 Interpretación de resultado estudio interno Tomando como referencia el plano de influencias y dependencias indirectas, como es la lógica en este tipo de ejercicios, el resultado de la interacción entre las variables establecidas para el estudio de situación interna de la investigación en la facultad arroja los siguientes resultados: - Variantes en el cuadrante superior izquierdo:

1) En el cuadrante superior izquierdo se ubican aquellas variables que por sus características son altamente motrices o influyentes llamadas por ende variables de “entrada” o variables “determinantes”. Ellas son las que determinan el funcionamiento del sistema y según el tipo de influencia dicho funcionamiento dependerá de cómo actúa la variable,

sea positiva o negativamente. Para el caso en estudio se ubicaron en esta parte del plano en primera instancia la variable No 14 aquella que refiere sobre “COMPETENCIAS INVESTIGATIVAS DEL DOCENTE” y que según su descripción el docente poco se siente estimulado hacia la investigación dado la inexistencia o al menos la aplicación real de un estatuto docente por el cual se reconozcan los méritos académicos y económicos como resultado del trabajo de investigación, entre otros. Parecería entonces que esta es la causa más prominente para no estimular la investigación en la facultad siendo la variable de mayor motricidad o influencia. Pese lo anterior, la misma variable presenta un grado de dependencia medio, ello quiere decir que invertida la situación y existiendo el estatuto en referencia se esperaría que la actitud del docente pudiera ser diferente y con mejor disposición en cuanto a investigar se trata.

2) Le sigue en su orden en el mismo cuadrante la variable No 11 la segunda de mayor motricidad o influencia y que trata el asunto sobre “LA ESTABILIDAD LABORAL”, de la cual se interpreta que siendo los proyectos de investigación actividades a abordar para un mediano y largo plazo, no hay congruencia en la política laboral con los propósitos de la investigación. En ese orden de ideas el docente parecería considerar estéril cualquier esfuerzo en términos de investigación cuando su contrato se limita al semestre o el año, donde sería más prudente para con los docentes con propósitos y perfiles para la investigación, contratos de trabajo mas ajustados en el tiempo, lo que permita el cumplimento de las políticas y los objetivos de la investigación en la FCEE. Además de lo anterior es importante considerar la estabilidad en sí misma

3) En tercera instancia y en el orden de influencia arrojado por el ejercicio está la variable No 17 y que se refiere a: “DESCONOCIMIENTO DEL FUNDAMENTO DE LAS LINEAS DE INVESTIGACION”, lo que indica que aunque existen algunas líneas de investigación definidas en la FCEE, parecería que no se ha manejado adecuadamente una política de divulgación y socialización entre docentes sobre estas líneas, e inclusive la invitación a participar en ellas dada una limitada actividad de comunicación a ese respecto.

4) Finalmente en el cuadrante correspondiente a las variables de mayor influencia o sea las que determinan el buen o mal funcionamiento del sistema INVESTIGACIÓN en la FCEE se encuentra la No 9 y trata sobre “LA NO EXISTENCIA DE UN PLAN ESTRATEGICO DE INVESTIGACIÓN EN LA FACULTAD”. Es bien interesante observar la posición de esta variable que en términos del eje Y indica una influencia bien importante para la existencia de una adecuada dinámica de la investigación en la facultad, pero que en relación al eje X está puesta sobre el mismo eje. Ello indica, y el significado es contundente, la absoluta independencia de la variable, que nada en el sistema influye en su comportamiento y que el sistema INVESTIGACION en la FCEE

depende en buena medida de la existencia y la voluntad de los llamados a establecer y ejecutar el plan estratégico de investigación. Afortunadamente el presente estudio apunta como un primer paso precisamente a ello para el periodo 2010-2015.

- Variantes circundantes al centro del plano:

1. Se sitúan en este sitio las llamadas variables de regulación que participan en el funcionamiento normal del sistema. Se convierten en “llaves de paso” para alcanzar el cumplimiento de las variables claves y que estas vayan evolucionando tal y como conviene para la consecución de los objetivos del sistema; es muy importante sin embargo aclarar que dado el grado medio de dependencia que ellas tienen, el papel regulador que ejercen estará determinado en buena medida por el tipo de influencia que reciban de las variables de entrada o determinantes. En términos generales para el caso del presente estudio, se encuentra que dichas variables no contribuyen a la regulación del sistema de INVESTIGACIÓN por dos razones fundamentales a saber: la propia característica de la variable y el tipo de influencia de las variables determinantes.

En ese orden de ideas encontramos la variable No 24, la más central de todo el sistema y la que refiere el asunto sobre RELACIÓN EXTENSION – INVESTIGACIÓN; hay un aspecto que es bastante concluyente en este punto y es que hecho el análisis para las variables del cuadrante superior izquierdo donde se concluye en términos generales, apatía por la investigación por parte de los docentes, incongruencia entre modalidades de contrato laboral lo que no estimula la investigación y la carencia de un plan estratégico de investigación, se deduzca fácilmente que la relación Extensión – Investigación difícilmente se pueda dar. Por iguales razones podría deducirse para las variables subsiguientes. Por ejemplo, en la variable No 2 que se ocupa del POCO COMPROMISO DE DOCENTES Y ESTUDIANTES PARA INVESTIGAR, sucede lo mismo que para la variable anterior y de hecho este comportamiento permite validar la coherencia del ejercicio según las posiciones adoptadas por cada variable en el plano de influencias y dependencias indirectas. El argumento seguirá siendo el mismo tanto para la variable No 7: INEXISTENCIA DE LA RUTA QUE CONDUCE AL DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN, la No 12: CULTURA ENDOGÁMICA DE LOS GRUPOS DE INVESTIGACIÓN, la No 19: METAS DE INVESTIGACIÓN PARA PERIODOS ACADEMICOS, y así de igual manera para las variables No 3, No 5, No 21, y No 15. Es importante considerar en este punto y adelantando algo que podría remarcarse en las conclusiones de este análisis, que todo indica que si bien se han dado en la FCEE iniciativas hacia la investigación, no son consecuencia de un programa sistemático para la investigación en la FCEE en un horizonte de tiempo con objetivos en el corto, mediano y

largo plazo. En resumen, hasta ahora han habido acciones, pero no un sistema de INVESTIGACIÓN y eso explica por qué la carencia de las variables claves en el ejercicio y en el plano de influencias y dependencias indirectas y tratadas a continuación.

- Variantes en el cuadrante superior derecho:

En esta parte del plano se encuentran las variables claves, variables muy motrices pero a su vez muy dependientes, son variables de extraordinaria importancia e integrantes del eje estratégico del sistema. Las acciones que sobre ellas se vayan a llevar a cabo deben ser muy sopesadas, así como las que se tomen sobre aquellas que de manera indirecta se relacionan con ellas. Sin embargo para el caso en estudio, lo que se observa es precisamente la carencia de variables claves y esto ratifica en cierta forma lo referido en punto anterior y es que ello se presenta de esta manera dada la carencia de un sistema de INVESTIGACIÓN en la FCEE. Expresado en otros términos y pretendiendo ser más claros con la afirmación anterior, ello quiere decir que si luego de establecido un sistema coherente de investigación en la Facultad con componentes mucho más estructurados, dinámicos e interactivos, y repitiendo el presente ejercicio en posterior ocasión, deberíamos encontrar en dicho caso la manifestación de algunas variables claves que hoy bajo el esquema actual, o mas bien la carencia de un esquema de investigación, no muestra este tipo de variables.

- Variantes en el cuadrante inferior izquierdo: Aquí encontramos variantes del tipo de la No 1 que se refiere a la PLURALIDAD CONCEPTUAL RESPECTO A LA ACTIVIDAD INVESTIGATIVA, o la No 18 que trata el asunto sobre POCO CONOCIMIENTO DE ESTIMULOS QUE INCENTIVEN LA INVESTIGACIÓN. Las variantes de este tipo son variantes llamadas autónomas, son poco influyentes o motrices y poco dependientes, se corresponden con tendencias pasadas o inercias del sistema o bien están desconectadas de el. Se constata frecuentemente un gran número de acciones de comunicación alrededor de estas variantes que no constituyen un reto. La afirmación anterior sin embargo hay que asumirla con beneficio de inventario en el sentido que si bien no son estas variantes las que impacten de manera significativa, no debe desestimarse su acción en términos de influencias negativas particularmente, como es el caso de la mayoría que se presentan en este cuadrante para el estudio. Es preciso entonces remarcar que no es que carezcan de importancia sino que comparativamente, los esfuerzos que se destinen ofrecerán

mejores frutos en variables situadas en los otros grupos, fundamentalmente en las variables clave si las hubiera para nuestro caso; sin embargo dada la carencia de estas, las acciones más prioritarias deberán ser dirigidas hacia las variables determinantes. Resumiendo lo anterior siguen teniendo papel protagónico las variables determinantes y hacia ellas debe dirigirse las principales estrategias para la estructuración de un adecuado sistema de investigación, así como las variables claves entendidas como retos para el sistema. En ese orden de ideas se clasifican como variables autónomas en el presente análisis las variables No 2, 8, 20, 10,16, y 6. La No 2 se ocupa del POCO COMPROMISO DE DOCENTES Y ESTUDIANTES PARA INVESTIGAR, la No 8 trata sobre el DESCONOCIMIENTO DE LA RUTA QUE CONDUCE AL DESARROLLO, la No 20 sobre SISTEMAS DE CONTROL PARA EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DE INVESTIGACIÓN, la No 16 sobre INTERDISCIPLINAREIDAD INVESTIGATIVA y la No 6 sobre FALTA DE INVESTIGACION FORMATIVA. ¿Qué se debe capitalizar de lo referido en el punto anterior? Principalmente que las estrategias y acciones dirigidas hacia estas variables autónomas serán hasta cierto punto estériles mientras no se actué previamente sobre las determinantes. Al fin y al cabo son ellas las que incidirán principalmente en el sistema, lo que en otros términos debe asimilarse como punto de partida en el ordenamiento del sistema INVESTIGACIÓN en la FCEE. Seguidamente trabajar con las restantes variables.

- Variantes en el cuadrante inferior derecho:

En este cuadrante se ubican las denominadas variables de salida o mejor llamadas variables resultado. Dan cuenta de los resultados de funcionamiento del sistema, estas variables son poco influyentes y mayormente dependientes. Son relativamente sensibles y se pueden asociar a indicadores de evolución, pues se traducen frecuentemente como objetivos. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente sino a través de las que dependen en el sistema. En esta clasificación se ubicaron las siguientes variables: la No 22 que se ocupa del ACOMPAÑAMIENTO AL PROCESO INVESTIGATIVO DE LOS ESTUDIANTES, la No 23 que trata sobre BAJA RETROALIMENTACIÓN EN LA ESTRUCTURA DE LA INVESTIGACIÓN, la No 4 REALIZACION DE INVESTIGACIÓN PARA OTRAS UNIVERSIDADES DE EDUCACION SUPERIOR y la más dependiente del sistema en análisis, la No 13 que se refiere a las POCAS PROPUESTAS DE INVESTIGACIÓN PERTINENTES PARA EL ENTORNO. Es interesante observar en este punto la diametralidad absolutamente opuesta entre esta última variable y la No 9 en el plano

de las determinantes y referente a la carencia de un plan estratégico de investigación. Las conclusiones no ameritan más comentarios para este ejemplo, la interrelación observable entre estas dos variables es contundente. Obviamente esto se repite entre otras muchas variables.

5. PROPUESTA ESTRATÉGICA

5.1 Propuesta Estratégica Estudio Interno 5.1.1 Generalidades Vale la pena anotar que las estrategias y acciones a propuestas continuación corresponderían en buena medida a ser ejecutadas básicamente por la FCEE a través de quienes de una manera u otra son los responsables de la administración y ejecución de la investigación. Por otra parte, este estudio no propone ninguna cronología específica ya que bajo el mismo criterio anterior, se les deja a los administradores de la investigación las decisiones que a su buen juicio tengan, resultado del presente estudio y las implementaciones que de lo propuesto consideren pertinentes. En esa medida, a ellos correspondería el manejo del tiempo en cuanto a lo que consideren justo implementar o desarrollar. 5.1.2 Estrategias Entrando en asuntos más específicos, la propuesta estratégica resultante del estudio interno presenta los siguientes puntos:

1. Es importante aclarar que si bien casi todas las implementaciones y acciones en cuanto a estrategias y acciones para el establecimiento y ejecución del Plan Estratégico de Investigación de la FCEE son en principio del resorte de la misma, como se mencionó en párrafo anterior, hay una en particular que no depende de ella misma, sino de las posibilidades y voluntad política de los estamentos de gobierno de la Institución en la medida que se legitime un estatuto docente en la universidad, por el cual se reconozcan los méritos que por investigación alcancen los docentes en la medida del tiempo. Es supremamente importante las consideraciones a este respecto, pues como particularidad del estudio, la variante “COMPETENCIAS INVESTIGATIVAS DEL DOCENTE” es la que tiene mayor incidencia en la investigación en la FCEE y parecería ser, por ende, el primer y más fuerte impedimento para estimular la Investigación no solo en la FCEE sino en la universidad en general, si proyectamos los sentimientos del docente a toda la Institución. En resumen, es tiempo que la universidad piense en la legitimación de su estatuto docente como instrumento no solo de estímulo a la investigación, sino a la categorización de los docentes según sus competencias.

2. Muy incidentes para estimular la investigación en la FCEE son las políticas laborales para con los docentes de la universidad, y hay un

sentimiento desfavorable según resultados del estudio sobre que la incertidumbre en la continuidad laboral no estimula a afrontar trabajos de investigación, cuyos resultados se pueden dar en el mediano y largo plazo, espacios de tiempo que en ciertos casos, llegarían a ser menores que la duración de algunos tipos de contratos con los docentes. Se propone conformar grupos que por sus perfiles e intereses dedican un tiempo lo suficientemente significativo a la investigación, pero cobijados bajo contratos laborables de al menos tres años, como hoy día se tienen en la universidad con docentes no necesariamente dedicados a la investigación. Los dos puntos anteriores se consideran enmarcados más allá de las voluntades y las estrategias de las facultades, de forma tal que hagan parte integral de las políticas de la universidad, y en esa medida lograr en el curso del tiempo una investigación de mucho mayor significado, lo que le permita ubicarse entre las más importantes instituciones en este campo del quehacer universitario. 3. En tercera instancia pero ya más del resorte de la FCEE está lo que se refiere al “DESCONOCIMIENTO DEL FUNDAMENTO DE LAS LINEAS DE INVESTIGACIÓN” que indica la desinformación que tienen los docentes, e inclusive podríamos involucrar los estudiantes también, sobre las actuales líneas de investigación. Sobre este punto y bajo la responsabilidad de los administradores de la investigación, es importante mejorar las estrategias de comunicación, realizar talleres de información y socialización sistemática a ese respecto, censos de potenciales investigadores entre docentes y estudiantes, y estrechar la comunicación con ellos. Es muy posible que pese a las limitantes antes descritas para el estimulo de la investigación, la desinformación haga que se pierdan oportunidades donde docentes con las competencias adecuadas dejen de participar en proyectos de investigación, simplemente por el desconocimiento de la dinámica y las líneas que hoy día se den en la FCEE a este respecto. 4. El resultado del ejercicio y su interpretación de resultados presenta un asunto bien contundente y concluyente además de interesante por sus implicaciones. Por la misma posición de la variable en el mapa de influencias y dependencias, se deduce lo absoluto de la influencia, así como lo absoluto de la nula dependencia. Ello es lo relacionado con la existencia o no de un plan estratégico de investigación, que en el caso de su inexistencia solo genera la carencia de un direccionamiento de la investigación en la FCEE, además de no tener elementos claros de dirección, ejecución y control de la investigación. De todas formas se aspira que con el presente estudio se comienza a aligerar esta carencia y se vaya creando el instrumento que permita la adecuada administración de la investigación en la FCEE. De ahí la importancia que sobre el presente trabajo consideran sus ejecutores.

5. Se reconoce la importancia de la relación de EXTENSION – INVESTIGACION, el beneficio biunívoco entre ambas, siempre y cuando dicha relación esté fundamentada sobre acciones sistemáticas, complementarias y coherentes entre las partes. En este punto es de considerar que quien “jalona” principalmente la relación es en sí misma la investigación, y en esa misma medida la contribución que a la extensión en la FCEE se pueda a brindar por medio de la investigación. Pero para que ello se cumpla es necesario una investigación dinámica, sistemática también bajo la lupa e intereses de la extensión en la FCEE. Ello debe ser resultante de planes y necesidades concertadas entre ambos componentes en la FCEE y un trabajo de permanente de cooperación, revisiones y acciones definidas. Es importante empezar por estrechar la comunicación entre las partes y definir acciones a seguir en el tiempo e involucrar lo propio en el Plan Estratégico de Investigación 2010 – 2015 de la FCEE.

6. Si bien es cierto que en la FCEE se han realizado actividades investigativas algunas de ellas con reconocimiento a nivel de Colciencias, primero se debe dar mérito a la buena voluntad y el interés de las personas involucradas, sean directivos, docentes y/o estudiantes. Pero precisamente es el resultado de la voluntad, cosa importante a reconocer, pero no es el fruto del ejercicio sistemático, regulado y administrado, resultante de un plan con visión a futuro revisado y retroalimentado en la medida del tiempo. Ello explica en cierta forma lo descubierto en el estudio en relación con cierta apatía hacia la investigación, lo cual no es superable solo con buenas dosis de motivación a ese respecto, ni con ordenamientos de investigar por investigar, como parte del compromiso laboral del docente a quien no le gusta o no siente la investigación, o simplemente desconoce la ruta que conduce a la investigación, como lo considera una variable resultante del estudio. También se explica aquello de la cultura endogámica de la investigación como una de las variables involucradas en el estudio y debe entenderse como grupos que trabajan en círculos cerrados sin mayor interacción con otros grupos con los cuales muy posiblemente se pudieran prestar algún tipo de contribuciones o intercambios facilitando o mejorando la consecución de sus objetivos. La causa principal de esta situación es que los grupos en sí mismos pueden conformar un sistema, pero no hace parte de un sistema mayor denominado “investigación” en la FCEE. Tal condición se logra cuando a la investigación en sí misma se le da una estructura funcional y posiblemente organizacional, con alguien responsable de gerenciarla, donde dicha función no solo se dirija al plano de la gestión de la investigación desde la perspectiva más académica, sino en términos de la consecución, implementación y administración de recursos.

En ultimas, todas aquellas variables ubicadas como circundantes al centro del plano de influencia/dependencia y que son las que regulan y sostienen la actividad del sistema, comenzarán a tener su propia dinámica en la medida que se cumplan las condiciones que se reclaman en los puntos 1, 2 y 3, particularmente. Dicho en otros términos, deben crearse las condiciones para que en primera instancia la investigación sea una actividad reconocida en los estatutos de la universidad, las condiciones de trabajo permitan un trabo fluido de investigación y la existencia de un plan de investigación. En segunda instancia, que la investigación en la FCEE sea concebida como un sistema, con entes que tengan interacciones entre ellos, con un plan en el corto, mediano y largo plazo, con una forma y en el mejor caso, con una administración centralizada en la FCEE o en su defecto, mucho más cercana, concertada e interactiva a la Dirección General de Investigación de la universidad. 7. Es bien claro que la pluralidad de las ideas enriquece a la academia, de la sana confrontación y las posturas bajo diferentes perspectivas se enriquecen las discusiones y muy posiblemente se llegan a importantes y enriquecidas conclusiones. Se descubre del estudio que en la FCEE existe pluralidad de conceptos respecto a la actividad investigativa, hecho que no debe entenderse como algo nocivo y que necesariamente atente a los intereses de la investigación. Más bien ello debería inducir a abrir la discusión a ese respecto, de manera que queden explícitos los intereses de la FCEE reflejados en una misión, en unos objetivos y unas metas. Es bien importante que la FCEE se de una serie de definiciones a ese respecto y cree las condiciones para su socialización, y en esa medida enrutar el trabajo de los docentes a lo que investigación corresponde, según los intereses de la FCEE; de forma tal de que los grupos no funcionen independientemente, sino que sean el resultado de una política mancomunada en términos de investigación, con metas y objetivos claramente definidos evaluables y verificables en el tiempo, inclusive de ser posible, con sistemas de indicadores de gestión según los proyectos y en el marco de interés a la FCEE y la universidad. En ese marco de intereses también se deberán involucrar procesos de investigación formativa tanto para docentes con perfiles e intereses a este respecto, como para estudiantes. Con los primeros a través de seminarios, cursos etc., y para los segundos a través de estrategias que integren el currículo a la investigación de manera más definida.

Proyecto de consultorio empresarial de la Universidad Santiago de Cali

VIVIANA BURBANO, SAMARIS QUINTO, CARLOS DUQUE, DANIEL MARTINEZ

Universidad Santiago de Cali, Cali, COLOMBIA

RESUMEN. El presente proyecto se origina en la reflexión que sobre el comportamiento del sector pyme se observa en la región y en el país con base en numerosos estudios, que determinan una variada colección de variables políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ambientales. Con base en la revisión bibliográfica de estos estudios, surge a principios del 2008 la iniciativa en el semillero “EL FARO” de indagar sobre estos aspectos y es así como se presenta un proyecto sobre las pymes ubicadas en el centro de la ciudad de Cali, en el sector de alimentos de comidas rápidas (cafeterías)17 ; con base en estas primeras propuestas se consolida el semillero y hoy el proyecto se expande a la propuesta del consultorio, cuya formulación le apunta a constituir una unidad académico-administrativa de la Universidad Santiago de Cali, que se constituya en un referente de apoyo a las pymes de la región desde la academia. El proyecto, como se formuló y se inscribió en la dirección de investigaciones, consta de tres (3) etapas, la primera es la formulación (ya concluida)18, la segunda constituida por la recolección de información que permitiera realizar un diagnóstico de las pymes de la región (este articulo) y un tercer momento constituido por la implementación de la infraestructura necesaria para la implementación del consultorio.

PALABRAS CLAVES: Administración, asesoría, capacitación, competitividad, PYMES.

1717 Ver memorias Semillero de investigación 2008 - CEIDER 181818 Ver anexo Inscripción en Dirección de Investigaciones

1. INTRODUCCION La propuesta de investigación tiene como objetivo FORMALIZAR una Unidad que sea referente de las mipymes de la región, en la cual puedan encontrar orientación a su problemática, y de esta manera cerrar la brecha entre la academia y el sector productivo, lo cual implica que esta propuesta se articule con los trabajos sobre emprendimiento que se vienen realizando en la Unidad ídem y con los trabajos de grado de los estudiantes, los cuales enriquecerán los procesos de enseñanza-aprendizaje de los mismos y le reportarán a los empresarios formación y asesoría permanente. Desde lo académico e institucional le posibilitará a la USC constituirse en un referente de apoyo a los empresarios de la región y de esta manera adquirir identidad en el manejo, no solo conceptual y de formación de educandos en las Ciencias Económicas Empresariales, sino de llevar a la práctica los instrumentos de las disciplinas que aportan los mecanismos para el manejo adecuado de las empresas desde la áreas de gestión de las organizaciones empresarial como son FINANZAS, MERCADEO, PRODUCCION, GESTION HUMANA, ADMINISTRACION, RECURSOS TECNOLOGICOS y la aplicación de los nuevos modelos de GESTION ADMINISTRATIVA.

2. ANTECEDENTES

Existen en Cali, Valle del Cauca, y en Colombia en general, diferentes y variadas iniciativas de organizaciones empresariales, gremios y sector educativo, que ofertan servicios de asesoría y consultoría a empresas Mipymes; todas las propuesta coinciden con brindar a las mipymes acompañamiento en el desarrollo de las actividades propias de los negocios en sus cuatro áreas funcionales, con el concurso de profesionales y estudiantes en proyectos de trabajos de grado y pasantías empresariales. Algunos referentes son el Observatorio Empresarial de la Universidad Militar Nueva Granada, el cual oferta los siguientes servicios: “- Conferencias con personalidades de prestigio del mundo nacional o internacional, sobre temas de actualidad. - Encuentro Neogranadino “La Creatividad e Innovación Hechas Realidad”: es una muestra estudiantil de productos en la que los estudiantes de VII semestre de Administración de Empresas y Economía, jornadas diurna y nocturna, exponen sus ideas creativas e innovadoras dentro del desarrollo de las asignaturas Gerencia de Proyectos, Gerencia de Mercados, Administración de la Calidad y Derecho Laboral. -Trabajos aplicados: consiste en un trabajo teórico - práctico, aplicado a una empresa, que los estudiantes pueden realizar desde primer semestre.”19 Otro referente importante es el Observatorio Empresarial de la Universidad Nacional el cual plantea dentro de su quehacer lo siguiente: “El Consultorio

19 http://www.umng.edu.co/www/section-108.jsp

Empresarial es una iniciativa del Programa de Vinculación Laboral adscrito a la División de Promoción Estudiantil de la Dirección de Bienestar de la Universidad Nacional de Colombia. Desde el año 2001 ha adelantado diversas acciones de apoyo a los proyectos e iniciativas empresariales de los estudiantes y egresados UN.”20 En el Valle del Cauca, la Cámara de Comercio21 implementó varios programas de apoyo a la gestión microempresarial, denominados RUTA MICROS Y RUTA PYMES, de los cuales se tienen evidencias de mejora en el manejo de los negocios que les posibilitan y garantizan sostenibilidad en los mercados; algunos testimonios de estos procesos afirman: “Se trata de un programa con el que la Cámara de Comercio de Cali acompaña a las micros, pequeñas y medianas empresas de la región en el proceso del mejoramiento de sus negocios, y por el que, en su primer año de actividades, han transitado 916 empresas, que ya ven los resultados de la aplicación de las herramientas ofrecidas para mejorar su desempeño.”22 “Las pequeñas y medianas empresas abordan temas comerciales, exportaciones e importaciones, ventas al Estado, tecnología, gestión de calidad, tributarios y financieros y gestión gerencial.” “Un año después, para conocer el impacto de este programa, la Cámara de Comercio de Cali realizó una encuesta a 299 micros y 199 pymes que en el período julio – diciembre de 2007 recorrieron las Rutas. Según el estudio, el 36% de las microempresas encuestadas reportó aumento en sus ventas y un 23% afirmó haber disminuido sus costos. Igualmente, la unidad comercial fue la más transitada, con una participación promedio del 30% sobre el total de las unidades de la Ruta, seguida por la unidad de costos y financiera, con una participación del 25%; gestión de la calidad, con el 23%; tributaria, 14%; y la de logística, con el 8%. La investigación resaltó la participación en las asesorías. En este sentido, la mitad de los encuestados expresó haber utilizado este mecanismo para mejorar la gestión empresarial. De éstos, el 35% tomó asesoría en la unidad costos y financiera, y un 33% recibió asesoría en la unidad comercial. El 32% de los empresarios calificó la Ruta Micros como buena y el 68% como muy buena. Ruta Pymes: en cuanto a la ‘Ruta Pymes’ el estudio dejó ver que el 31% de las empresas encuestadas aumentó sus ventas y el 17% disminuyó sus costos. En esta Ruta también la unidad comercial fue la más transitada con una participación promedio del 31% y la unidad financiera y tributaria tuvo una participación del 22%. En este caso, el 44% de los empresarios manifestó haber recibido asesoría en la unidad financiera y tributaria y 27% en sistemas de gestión de la calidad. Para el 42% de los empresarios la Ruta Pymes fue buena y para el 58% fue muy buena”. Para abordar el estudio, se determinó con base en estadísticas23 que la población de pymes en Cali y Yumbo tiene un universo de 2738 empresas,

20 http://www.empresarial.unal.edu.co/contenido/quienes.htm 21 Cámara de Comercio de Cali 22 http://www.ccc.org.co/accion/097/c.html 23 DANE

dato que constituyó la cifra base para el cálculo de la muestra de la investigación, la cual determinó que el 51% es de servicios, el 16% es de industria y el 33% comercio. De acuerdo con conclusiones del estudio de María Angélica Arbeláez24 existen deficiencias y limitaciones importantes en la información empresarial colombiana para hacer un seguimiento detallado del comportamiento de empresas por tamaño, y por consiguiente, del efecto de las políticas de estímulo al esquema PYME, lo que incide sobre la capacidad de evaluación de la tendencia del impacto esperado de las PYMES sobre la actividad económica general en Colombia. No obstante las limitaciones encontradas, se logra estructurar un equipo de trabajo de semilleros que representa la continuidad de los desarrollos hechos desde inicios del año 2008, y es así como se determinaron los siguientes procedimientos estadísticos para la determinación de la muestra del estudio:

Donde:

n Es el tamaño de la muestra Z Es el nivel de confianza p Es la variabilidad positiva q Es la variabilidad negativa N Es el tamaño de la población E Es la precisión o el error

Se considerará una confianza del 95%, un porcentaje de error del 10%. Hay que considerar que p y q son complementarios, es decir, que su suma es igual a la unidad: p+q=1. Además, cuando se habla de la máxima variabilidad, en el caso de no existir antecedentes sobre la investigación (no hay otras o no se pudo aplicar una prueba previa), entonces los valores de variabilidad son p=q=0.5.

24 Arbeláez, María Angélica (2003) “Las MIPYMES en Colombia: Diagnostico

General y Acceso a los Servicios Financieros “. FEDESARROLLO.

n= 93 encuestas con un nivel de confianza de 95% y un error de 10%, para una población de 2738 pymes de la ciudad de Cali.

EM = √ P(1-P)/n Despejando N = ( Z/EM)2 .P(P-1) Es decir el tamaño de la muestra es función de tres factores:

1. EM: Error de muestreo aceptado 2. El número de unidades de error estándar, asociado al nivel de

confianza especificado (Z). 3. P, la proporción de elementos en la población que tienen

determinada característica. Casi nunca se conoce P, en la formula normalmente se le da un valor de 0,5 que produce el mayor valor posible. Si se tiene una población igual a N: 2738 y un nivel de confianza del 95%, entonces en este caso Z= 1.96, EM que sea 10% = 0,1.

Una muestra de 96 casos satisface los requisitos propuestos en cuanto a la calidad de la estimación de la proporción de personas dispuestas a utilizar el servicio. Si el universo o población estudiada es relativamente pequeño, si n esta cerca del 10% del tamaño de la población de donde se seleccionará, se puede utilizar el factor de corrección para poblaciones finitas, de la siguiente manera:

n= 93 encuestas25 con un nivel de confianza de 95% y un error de 10%, para una población de 2738 pequeñas y medianas empresas de la ciudad de Cali. 26

25 Ver anexo Encuesta utilizada en el estudio. 26 Ver estudio estadístico en archivo del GIAPYME, SEMILLERO “EL FARO”

3. RESULTADOS PARCIALES Se puede concluir de los resultados de las encuestas realizadas en 93 empresas pequeñas y medianas en Cali, tanto comerciales, industriales y de servicios que:

� El 67.74% de las empresas industriales encuestadas respondieron que el factor clave para obtener éxito en la empresa respecto a la producción es la adquisición de materia prima

� El 38.71% de las empresas industriales encuestadas respondieron que el tema de mayor interés para su negocio es la contabilidad.

� El 32.26% de las empresas industriales encuestadas respondieron que en los 3 últimos años el mayor problema que han soportado es la adquisición de materias primas.

� El 90.32% de las empresas industriales encuestadas respondieron que SI estarían dispuestos a que su organización perteneciera a un consultorio empresarial y el 9.68% que NO estarían dispuestos a qué su organización perteneciera a un consultorio empresarial.

� El 64.52% de las empresas de servicios encuestadas respondieron que el numero de socios es único.

� El 64.52% de las empresas de servicios encuestadas respondieron que el factor clave para obtener éxito en la empresa respecto a recursos humanos es la capacitación de los trabajadores.

� El 77.42% de las empresas de servicios encuestadas respondieron que SI estarían dispuestos a que su organización perteneciera a un consultorio empresarial y el 22.58% que NO estarían dispuestos a que su organización perteneciera a un consultorio empresarial.

� De las pymes que respondieron que si estarían de acuerdo en pertenecer a un consultorio empresarial, el 37.50% de las empresas de servicios encuestadas respondieron que la jornada en que les gustaría recibir capacitación es la mañana.

� El 22.58% de las empresas comerciales encuestadas respondieron que el factor clave para obtener éxito en la empresa respecto a financiero es la relación con entidades bancarias.

� El 83.87% de las empresas comerciales encuestadas respondieron que si tenían en claro la misión, visión y objetivos de su microempresa y el 16.13% que no tienen en claro la misión, visión y objetivos de su microempresa.

� El 80.65% de las empresas comerciales encuestadas respondieron que SI estarían dispuestos a que su organización perteneciera a un consultorio empresarial y el 19.35% que NO estarían dispuestos a que su organización perteneciera a un consultorio empresarial

� El 96% de las empresas comerciales encuestadas respondieron que estaría dispuesto a pagar por el servicio de asesoría, que consta de 3 consultas al año, entre $100.000 y $150.000. El 70.83% de las empresas de servicios encuestadas respondieron que estarían dispuestas a pagar por el servicio de asesoría, que consta de 3 consultas al año, entre $100.000 y $150.000. El 78.57% de las empresas industriales encuestadas respondieron que

estarían dispuestas a pagar por el servicio de asesoría, que consta de 3 consultas al año, entre $100.000 y $150.000.

REFERENCIAS

Arbeláez, María Angélica (2003) “Las MIPYMES en Colombia: Diagnostico General y Acceso a los Servicios Financieros “. FEDESARROLLO. Anexo Inscripción en Dirección de Investigaciones Departamento Administrativo Nacional de Estadística – DANE Memorias Semillero de investigación 2008 – CEIDER

CIBERGRAFIA http://www.umng.edu.co/www/section-108.jsp http://www.empresarial.unal.edu.co/contenido/quienes.htm http://www.ccc.org.co/accion/097/c.html http://www.ccc.org.co/

ANEXOS

Encuesta a Empresarios o Dirigentes de las Mipymes en la ciudad de Santiago

de Cali.

Proyecto de Investigación: Diseño e Implementación del Consultorio

Empresarial de la FCEE de la USC.

Antes de iniciar con la entrevista es necesario solicitar y anotar la siguiente

información para la base de datos:

Fecha de entrevista:

Tiempo de entrevista. Hora de inicio: ___________

Hora de Finalización: _________

Nombre del entrevistador:

Nombre del empresario:

Nombre de la Empresa o Negocio:

Dirección:

Barrio:

Teléfonos:

Página Web de la empresa (si tiene):

E-mail:

Preguntas.

1. ¿Hace cuanto montó su negocio?

A. Menos de 3 años B. Entre 3 y 6 años C. Entre 6 y 10 D. Más de 10

años

2. Número de socios:

A. Único B. Entre 2 y 4 socios C. Entre 4 y 6 socios D. Más de

6

3. Actividad:

A. Industria B. Comercio C. Servicios

4. Número de empleados:

A. Menos de 5 B. Entre 5 y 10 C. Entre 10 y 15 D. Más de 15

5. ¿Qué factores considera Ud. son claves para obtener éxito en las empresas

o negocios?

A) Mercadeo

� Calidad del producto

� Precio

� Punto de venta

� Promoción

B) Recursos Humanos

� Contratación de personal

� Relación con los trabajadores

� Capacitación de los trabajadores

� Elaboración de nomina

C) Financiero

� Tesorería

� Gestión de los cobros y pagos

� Relación con entidades bancarias

� Presupuestos

� Inversiones

D) Producción

� Adquisición de materia prima

� Maquinaria y equipos

E) Otros (Especifique).

Cuáles ____________________________________________________.

6. En el campo administrativo, ¿cuáles son los temas de mayor interés que Ud.

cree son necesarios en su organización?

A. Administración B. Contabilidad C. Mercadeo

D. Relaciones humanas E. Costos F. Proyecto De Inversiones

G. Otros (especifique)

Cuáles____________________________________________________.

7. En los tres últimos años, ¿cuáles fueron los mayores problemas que haya

soportado su negocio, desde la perspectiva de la Administración de Empresas?

A. Organización B. Adquirir o sustituir equipos C. Multas y sanciones

D. Adquisición de materias primas E. Mercadeo f. Manejo de

personal G. Otros (especifique)

Cuáles____________________________________________________.

8. ¿Qué tipo de servicios administrativos subcontrata su organización?

A. Servicio de contabilidad B. Servicios técnicos

C. Operarios D. Asesores en el campo administrativo

E. Otros (especifique)

Cuáles____________________________________________________.

9. ¿Tiene en claro la misión, visión y objetivos de su microempresa?

A. Si B. No

10. ¿Se realiza la asignación de responsabilidades a cada puesto de trabajo?

A. Si B. No

11. ¿Están coordinadas las funciones de los trabajadores para alcanzar las

metas de la organización?

A. Si B. No

12. ¿Se examina si se logran los objetivos fijados en lo planeado?

A. Si B. No

13. ¿Estaría dispuesto a qué su organización perteneciera a un consultorio

empresarial, que le asesorará constantemente en temas pertinentes en los

negocios?

A. Si B. No

14. ¿En que jornada le gustaría recibir capacitación?

A. Mañana B. Tarde C. Noche

15. ¿Qué días de la semana le gustaría recibir la capacitación?

A. Lunes B. Martes C. Miércoles

D. Jueves E. Viernes F. Sábado

16. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por el servicio de asesoría que consta

de 3 consultas al año?

A entre $100.000 y $150.000 B entre $151.000 y $200.000

C más de $200.000

17. ¿Desea agregar algo más que considere desde el punto de vista

administrativo hizo falta tener en cuenta en ésta entrevista?

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Origen y definición de Marketing

JOSÉ MARÍA BURBANO CERÓN 27

Universidad Santiago de Cali, Cali, COLOMBIA

RESUMEN. Podríamos decir que el marketing como concepto y como herramienta

estratégica en el mundo de los negocios es una disciplina en constante desarrollo, y que

su origen se remonta a los años 1900; desde la fecha hasta la actualidad son muchos los

autores que se han pronunciado respecto a su implicación en el campo empresarial,

destacándose varias etapas en su evolución, principalmente la etapa pre-conceptual, la

conceptual formal y la fase o período actual.

El concepto genérico del marketing lleva implícito varios razonamientos que amplían su

campo de aplicación tradicional. En primer lugar, se configura el marketing como

actividad humana y no estrictamente como actividad empresarial. En segundo lugar, esta

actividad está comprometida con la satisfacción mutua de las necesidades y deseos de

las partes que intervienen en un intercambio.

Desde el punto de vista del autor, el Marketing es el conjunto de estrategias que son

formuladas e implementadas por las personas en organizaciones para la comercialización

de ideas, bienes y servicios, desde el productor hasta el consumidor o usuario, y en

donde las partes que intervienen logran sus objetivos. Las organizaciones y empresas

logran sus objetivos cuando venden sus productos o servicios, alcanzando sus objetivos

financieros y estratégicos, y los consumidores o usuarios logran sus objetivos cuando

satisfacen sus necesidades o deseos.

El Marketing es una disciplina que seguirá desarrollándose e imprentándose de acuerdo a

las diversas condiciones del mercado.

PALABRAS CLAVE: Marketing, Mercado, Consumidor, Cliente, Estrategia, Necesidades,

Deseos, Negocios, Productos, Servicios.

27 Magíster en Mercadeo MsC, Universidad Libre; Especialista en Gerencia de Mercadeo Global, Universidad Santiago de Cali; Administrador de Empresas, Universidad Santiago de Cali.

1. INTRODUCCIÓN

El mundo se ha caracterizado constantemente por la aparición de un sinnúmero de productos y servicios que invaden el mercado, llegando a un grado tal de saturación de la penetración de los mismos en la mente de los consumidores o usuarios. Cada día resulta más difícil competir, lo que hace una operación costosa y compleja la búsqueda de estrategias eficaces que conlleven al éxito de toda organización. El contar con sólidos conocimientos sobre qué es el mercadeo, su evolución y cómo implementar sus estrategias, contribuyen a un mejor desarrollo en el campo personal y empresarial para enfrentar las competitivas condiciones del mercado. Para hablar de qué es Marketing y cuál es su origen tenemos que reflexionar sobre la importancia que ha tenido en el mundo de los negocios, en los artistas, organizaciones, fundaciones, etc., por la contribución en el logro de los objetivos formulados, y principalmente, en el sostenimiento en mercados tan competitivos a los que se han enfrentado. Pues hoy más que nunca me encuentro convencido de que el mercadeo es para los productos, como el oxígeno es para el ser humano. En el presente artículo pretendo recorrer los pensamientos de los autores más destacados bajo mi criterio personal en el estudio de la temática del Marketing.

2. EVOLUCIÓN Y DEFINICIÓN DE MARKETING

En lo académico, la palabra Marketing se dio a comienzos de los años de 1900. En 1898 se imparte el primer curso universitario sobre comercialización en Alemania, y entre 1900 y 1910 diversas universidades de Estados Unidos ofrecen cursos relacionados con lo que entonces se denominaban “industrias distributivas”, y que giraban en torno a los problemas de la distribución y de la venta. En la Universidad de Michigan en 1902 el profesor E.D. Jones impartió un curso que llevaba el nombre de “The Distributive and Regulative Industries of the United States” (“La Industria Distributiva y Reguladora en Estados Unidos”), en cuyo folleto descriptivo se utiliza por primera vez el término Marketing (Bartels, 1988). Ya para el año 1905 ofrecen en la Universidad de Pennsylvania el curso que llevó el título de ‘Marketing de Productos”. Desde ese tiempo se observa la definición y evolución del término de Marketing.

Son muchos los cursos cuya temática se refiere a problemas de distribución y se presentan en las universidades de California e Illinois, por los profesores S. Litman y G.M. Fisk. También se ofertan cursos con temas diferentes a la distribución. En 1903, W.D. Scott, director del laboratorio de Psicología de la Universidad de Northwestern, publica “The Theory of Advertising”, donde propone conceptos y leyes psicológicas de la publicidad. Para los años 1904-1905, el profesor Kreusi impartió un curso en la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania con el título de “Marketing de Productos”, donde trata específicamente temas de ventas y publicidad. En ese mismo año el

doctor Hagerty desarrolla un curso titulado “La Distribución de Productos” en la Ohio State University (Maynard, 1941). Cinco años después, el profesor Butler impartió un curso en la Universidad de Winsconsin con el nombre de “Métodos de Marketing”, en el cual explicó todo lo que el promotor del producto debía efectuar antes de empezar a lanzar mensajes publicitarios y a realizar su acción de venta. De esta manera, hasta los presentes días, han sido muchos los autores que han ahondado en lo relacionado con el marketing y su aplicación en las organizaciones.

Como se puede observar, el término “Marketing” apareció en la literatura económica norteamericana a principios del siglo pasado, pero para el caso de Latinoamérica se encuentran diferentes términos como “mercadología”, “mercadeo”, “comercialización” o “mercadotecnia”. Cada término puede llevar a interpretar el concepto e implementación de estrategias que toda organización necesita para lograr llevar a cabalidad lo concerniente, desde que se genera una idea para la consolidación de un producto o servicio, hasta que logra el objetivo de satisfacer las necesidades o deseos de un mercado. Los anteriores términos en algunas regiones no expresan todo el contenido de la palabra inglesa, tienden a limitar su significado y objeto de estudio, motivo por el cual es de mucha importancia que analicemos los diversos conceptos de lo que es el “Marketing”.

Etimológicamente podríamos decir que Marketing viene de la palabra ‘market’ que significa mercado: para Philip Kotler, Gary Armstrong, Dionisio Cámara e Ignacio Cruz, autores del libro "Marketing", un mercado es el "conjunto de compradores reales y potenciales de un producto. Estos compradores comparten una necesidad o un deseo particular que puede satisfacerse mediante una relación de intercambio".

Como lo mencioné anteriormente, desde mi punto de vista el Marketing es el conjunto de estrategias que son formuladas e implementadas por las personas en organizaciones para la comercialización de ideas, bienes y servicios, desde el productor hasta el consumidor o usuario, y en donde las partes que intervienen logran sus objetivos. Las organizaciones y empresas logran sus objetivos cuando venden sus productos o servicios, alcanzando sus objetivos financieros y estratégicos, y los consumidores o usuarios logran sus objetivos cuando satisfacen sus necesidades o deseos. Según la Asociación Americana del Marketing, AMA28, por sus siglas en inglés, su última definición de Marketing la siguiente:

28 La American Marketing Association - AMA - Es la asociación de marketing más grande en América del Norte, involucrada en el estudio, la práctica y la enseñanza de la mercadotecnia a nivel mundial, también es la fuente de información para que los mercadólogos se documenten y capaciten por medio de una red global.

Marketing es la actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los compradores, clientes, socios y la sociedad en general. (Aprobado en octubre de 2007)

El Marketing literalmente sería definido como “Mercadeando”: acción y efecto de negociar productos/servicios. Observemos algunas de las definiciones más destacadas de Marketing o mercadeo:

Una definición muy simple y clara de Mercadeo la presenta Jay C. Levinson en un libro titulado ‘Guerrilla Marketing’: "Mercadeo es todo lo que se haga para promover una actividad, desde el momento que se concibe la idea, hasta el momento que los clientes comienzan a adquirir el producto o servicio en una base regular. Las palabras claves en esta definición son todo y base regular."

Para la American Marketing Asociation (A.M.A.) 2004: "La mercadotecnia es una función de la organización y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor a los clientes, y para manejar las relaciones con estos últimos, de manera que beneficien a toda la organización".

Philip Kotler, autor del libro "Dirección de Mercadotecnia": "La mercadotecnia es un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes".

También podemos observar que para Jerome McCarthy, Premio Trailblazer de la American Marketing Asociation: "La mercadotecnia es la realización de aquellas actividades que tienen por objeto cumplir las metas de una organización, al anticiparse a los requerimientos del consumidor o cliente y al encauzar un flujo de mercancías aptas a las necesidades y los servicios que el productor presta al consumidor o cliente". De otra parte Stanton, Etzel y Walker, autores del libro "Fundamentos del Marketing": "La mercadotecnia es un sistema total de actividades de negocios ideado para planear productos satisfactores de necesidades, asignarles precios, promover y distribuirlos a los mercados meta, a fin de lograr los objetivos de la organización".

Seguidamente John A. Howard, de la Universidad de Columbia, manifiesta que la mercadotecnia es el proceso de:

1. Identificar las necesidades del consumidor. 2. Conceptualizar tales necesidades en función de la capacidad de la

empresa para producir. 3. Comunicar dicha conceptualización a quienes tienen la capacidad de

toma de decisiones en la empresa. 4. Conceptualizar la producción obtenida en función de las necesidades

previamente identificadas del consumidor. 5. Comunicar dicha conceptualización al consumidor”.

Para los consultores Al Ríes y Jack Trout, autores del libro "La Guerra de la Mercadotecnia", el término mercadotecnia significa "guerra". Ambos consultores consideran que una empresa debe orientarse al competidor; es decir, dedicar mucho más tiempo al análisis de cada "participante" en el mercado, exponiendo una lista de debilidades y fuerzas competitivas, así como un plan de acción para explotarlas y defenderse de ellas. Miremos cronológicamente algunos autores y sus definiciones de Marketing: 1933: (The First Report of the Committee of Definitions, National Association of Marketing Teachers): “El marketing es la actividad empresarial de comprar y vender”. 1949: Paul Manssur: Mercadeo es la entrega de un nivel de vida 1953: Malcom McNair: Es la creación y entrega de un nivel de vida 1954: Peter Drucker: Es algo más que vender; no es algo especializado. Es la totalidad del negocio vista desde la perspectiva de los consumidores. Por este motivo la responsabilidad del mercadeo penetra en todas las áreas de la empresa 1960: AMA: “El marketing es el desempeño de las actividades empresariales que dirigen el flujo de bienes y servicios desde el productor hasta el consumidor o usuario”. 1964: McCarthy “El marketing es el resultado de la actividad de las empresas que dirige el flujo de bienes y servicios desde el productor al consumidor o usuario, con la intención de satisfacer a los consumidores y permitir alcanzar los objetivos empresariales” 1964: Stanton: “El marketing es un sistema de actividades empresariales encaminado a planificar, fijar precios, promover y distribuir productos y servicios que satisfagan las necesidades de los consumidores actuales o potenciales”.

1969: Kotler y Levy: Marketing es “La función que mantiene el contacto de la organización con sus consumidores, investiga las necesidades de éstos, desarrolla productos capaces de satisfacer dichas necesidades y construye un programa de comunicación para expresar al mercado los propósitos de la organización”. 1973: Peter Drucker: El objetivo del mercadeo es hacer innecesaria la tarea del vendedor porque se trata de conocer y comprender al cliente de tal forma que el producto o el servicio se adapte perfectamente y se venderá por sí mismo.

1978: Arndt: “el marketing es el proceso social consistente en la concepción, planificación e implementación de actividades comprendidas en los intercambios realizados por individuos o grupos organizados con objeto de satisfacer necesidades y deseos individuales o colectivos, sean a corto o a largo plazo, de consumidores de bienes y servicios económicos así como de los efectos sociales y ambientales de estas actividades”.

1983: Hunt: profundiza más en el corazón del marketing, y postula que el marketing es “la ciencia del comportamiento que intenta explicar las relaciones de intercambio entre compradores y vendedores”

1984: Kotler: considera el marketing como un proceso social por el cual los individuos y las organizaciones obtienen lo que desean y necesitan, mediante la creación y el intercambio de productos y servicios con otros.

1985: AMA: “El marketing es el proceso de planificación y ejecución de la concepción, precio, comunicación y distribución de ideas, productos, y servicios, para crear intercambios que satisfagan a los individuos y a los objetivos de la organización” 1987: Anderson: “El marketing es la utilización del poder para facilitar y consumar el intercambio de cosas de valor”. 1989: Grönroos: “El marketing es establecer, desarrollar y comercializar relaciones a largo plazo con el cliente, de forma que los objetivos de las partes involucradas se alcancen. Esto se realiza a través de intercambios mutuos y el mantenimiento de las promesas”. 1992: Varadarajan: sugiere una nueva perspectiva que reconoce el papel del marketing a nivel estratégico, tanto a nivel corporativo como de unidad de negocio. Es en este último ámbito donde su papel es predominante para la definición de ventajas competitivas. Utiliza la teoría de recursos y capacidades para mostrar en qué situaciones el papel del marketing es determinante. 1995: AMA: Asociación Americana de Mercadeo: El mercadeo es el proceso

de planificar y ejecutar la concepción, la fijación de precios, la comunicación y la distribución de ideas, productos y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales organizacionales. 1996: William Stanton: El mercadeo es un sistema social total de actividades empresariales cuya finalidad es planificar, fijar precios, promover y distribuir productos satisfactores de las necesidades entre los mercados meta para alcanzar los objetivos corporativos.

1999: McArtur y Perreault: Micromercadeo es la realización de actividades que buscan cumplir los objetivos de una organización, previniendo las necesidades del consumidor o cliente y dirigiendo un flujo de satisfactores y servicios del producto al cliente. Macromercadeo es un proceso social que dirige el flujo de bienes y servicios en una economía de los productores a los consumidores, en una forma que integre eficientemente la oferta y la demanda y cumpla los objetivos de la sociedad.

2007: AMA: “Marketing es la actividad, conjunto de instituciones y procesos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas que tienen valor para los clientes, usuarios, socios y la sociedad en su conjunto”.

Dann y Dann (2007) establecen que la definición de la AMA (2007) conceptualiza al marketing como un sistema de tres partes compuesto por actividades, instituciones y procesos los que, a su vez, son vistos como los mecanismos para crear, comunicar, entregar e intercambiar ofertas de valor. Los beneficios de las partes interesadas (“stakeholders”) propuestos en la definición anterior (AMA, 2004) han sido sustituidos por una amplia afirmación de valor para los clientes, usuarios, socios y la sociedad en su conjunto.

En la siguiente tabla podemos observar las etapas de la evolución conceptual del Marketing, o mejor dicho, cuatro situaciones que sirven de referencia en la evolución del Marketing.

Tabla 1. Etapas en la Evolución Conceptual del Marketing Bartels (1988) Munuera

(1992) Kerin (1996)* Bigné (1996)

Hasta 1900

Antecedentes Período de Orígenes

1900-10 Descubrimiento Identificación

1910-20 Conceptualización

No considerado

1920-30 Integración Período Preconceptual 1930-40 Desarrollo funcionalista

(1945) Economía aplicada

1940-50 Nueva estimación

Período Actividad directiva

1950-60 Reconcepción Preconceptual Ciencia cuantitativa

1960-70 Diferenciación Período de

Ciencia comportamenta

l

Conceptualización y ampliación

1970-80 Socialización definiciones formales

Ciencia de la toma de

decisiones

del campo de actuación

1980-90 Concepto actual Ciencia integrada

AMA (1985)

1990- Integración Fuente: Bigné (1996) * Referida exclusivamente al Journal of Marketing

Durante décadas, el marketing como filosofía ha evolucionado constantemente, y un ejemplo de ello son las diversas orientaciones bajo las cuales ha operado y posteriormente transformado: 1.Orientación hacia el Producto: fue una filosofía enfocada hacia el interior de las organizaciones, hacia la capacidad productiva y creativa de las empresas y no hacia los deseos o necesidades de los consumidores. 2. Orientación hacia las Ventas: esta filosofía se fundamenta en la premisa de que las personas compran más productos y servicios si se utilizan técnicas energéticas de ventas y que grandes ventas rinden grandes utilidades. 3. Orientación hacia el Mercado: es una filosofía sencilla y atractiva que afirma que en los aspectos social y económico, la razón fundamental de la existencia de una organización consiste en satisfacer los deseos y necesidades de los clientes, a la par que se alcanzan los objetivos de la empresa. 4. Orientación Social: las Filosofías de orientación social y hacia el mercado son las de mayor impacto y trascendencia en la actualidad, dicha orientación social gira en torno a las organizaciones que existen no solo para satisfacer los deseos y necesidades de los clientes sino también para velar por los intereses de los individuos y de la sociedad, ofertando productos menos tóxicos, más duraderos, más amables con el medio ambiente, reutilizables, reciclables o hechos de material reciclable.

3. CONCLUSIÓN Podemos concluir que en los aspectos de Marketing no está dicho todo, aquel ha evolucionado de una manera notable hasta estos momentos y seguirán surgiendo nuevos autores, nuevos conceptos y aplicaciones de acuerdo a las diversas tendencias y comportamientos de los mercados.

REFERENCIAS AL RÍES, Jack Trout, La guerra de la Mercadotecnia. AMA, American Marketing Asociation. ANDERSON, J. (1987): “Power Marketing”, Journal of Service Marketing, 1, 2735. GRÖNROOS, C. (1989): "Defining Marketing. A Market oriented Approach", European Journal of Marketing, 23 (1), 5260. KOTLER, P. (1989). Dirección de mercadotecnia. Análisis, planeación y control. Diana, México. LAMBIN, J. (1995): Marketing Estratégico, 3a edición, McGraw Hill, Madrid. MCCARTHY, E. (1960): Basic Marketing: A Managerial Approach, Richard D. Irwin, Homewood, Illinois. PHILIP KOTLER Y GARY ARMSTRONG. Fundamentos del Marketing. Sexta edición, Pág. 21. STANTON, ETZEL Y WALKER. Fundamentos de Marketing. 13a Edición.

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