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1- OBJETIVOS DEL ANÁLISIS:

1. Disponer de un análisis y diagnóstico de la situación actual del sistema Organizativo y de RRHH que permita ofrecer propuestas de mejora de la estructura administrativa y la Relación de Puestos de Trabajo.

2. Detectar carencias, principales problemas e interacciones a nivel

organizativo al objeto de plantear acciones concretas de mejora.

3. Búsqueda de consenso en el análisis inicial para asentar las bases de una nueva propuesta de estructura organizativa.

4. Establecer un punto de partida claro.

1- OBJETIVOS DEL ANÁLISIS:

1. Disponer de un análisis y diagnóstico de la situación actual del sistema Organizativo y de RRHH que permita ofrecer propuestas de mejora de la estructura administrativa y la Relación de Puestos de Trabajo.

2. Detectar carencias, principales problemas e interacciones a nivel

organizativo al objeto de plantear acciones concretas de mejora.

3. Búsqueda de consenso en el análisis inicial para asentar las bases de una nueva propuesta de estructura organizativa.

4. Establecer un punto de partida claro.

2- PROCESO DEL TRABAJO:

1. Recogida de información y análisis de la documentación.

2- PROCESO DEL TRABAJO:

1. Recogida de información y análisis de la documentación.

Solicitud formal de información el 1 de septiembre de 2015.

Dicha información ha llegado de forma parcial y espaciada en el tiempo, lo que ha dificultado enormemente la realización de los trabajos encomendados.

2. Mantenimiento de Reuniones de inicio de los trabajos

(16/9/2015).

Directores y Jefaturas del Servicio

Comisión de Hacienda

Comisión de Seguimiento.

Al objeto de explicar la finalidad, metodología, cronograma, etc.

Solicitud formal de información el 1 de septiembre de 2015.

Dicha información ha llegado de forma parcial y espaciada en el tiempo, lo que ha dificultado enormemente la realización de los trabajos encomendados.

2. Mantenimiento de Reuniones de inicio de los trabajos

(16/9/2015).

Directores y Jefaturas del Servicio

Comisión de Hacienda

Comisión de Seguimiento.

Al objeto de explicar la finalidad, metodología, cronograma, etc.

3. Envío, Recepción y Análisis de los cuestionarios

Se han recibido 823 cuestionarios (recibidos a finales de noviembre y diciembre). Lo que supone una participación aproximada del 58%.

4. Mantenimiento de entrevistas

Llevadas a cabo durante 8 días entre febrero y marzo de 2016.

125 entrevistas realizadas con parte del personal responsable técnico, político y sindical de la Institución. Lo que supone una participación aproximada del 9%.

El objetivo deseado era contrastar la información documental aportada, así como recabar sus puntos de vista y opiniones.

3. Envío, Recepción y Análisis de los cuestionarios

Se han recibido 823 cuestionarios (recibidos a finales de noviembre y diciembre). Lo que supone una participación aproximada del 58%.

4. Mantenimiento de entrevistas

Llevadas a cabo durante 8 días entre febrero y marzo de 2016.

125 entrevistas realizadas con parte del personal responsable técnico, político y sindical de la Institución. Lo que supone una participación aproximada del 9%.

El objetivo deseado era contrastar la información documental aportada, así como recabar sus puntos de vista y opiniones.

5. Comunicación Interna….

Durante el desarrollo de los trabajos se han llevado a cabo diversas acciones al objeto de potenciar la comunicación interna: se han remitido circulares informativas, se ha creado y mantenido actualizado un blog específico donde se han incluido los aspectos claves del desarrollo del proceso, se ha dinamizado Inap social, etc..

5. Comunicación Interna…

Durante el desarrollo de los trabajos se han llevado a cabo

diversas acciones al objeto de potenciar la comunicación interna: se han remitido circulares informativas, se ha creado y mantenido actualizado un blog específico donde se han incluido los aspectos claves del desarrollo del proceso, se ha dinamizado Inap social, etc..

5. Sistema de puestos de trabajo Gran variedad de puestos de trabajo existente: el Ayuntamiento

de Gijón cuenta en la actualidad con 226 puestos de trabajo diferentes.

A estos efectos hay que tener en consideración que, a excepción de aquellos puestos más homogéneos, los cuales sí tienen una dotación múltiple de personal, encontramos que más de un 78% de los puestos de trabajo son unipersonales.

En definitiva nos encontramos con un sistema de puestos

muy heterogéneo e individualizado.

5. Sistema de puestos de trabajo Gran variedad de puestos de trabajo existente: el Ayuntamiento de

Gijón cuenta en la actualidad con 226 puestos de trabajo diferentes.

A estos efectos hay que tener en consideración que, a excepción

de aquellos puestos más homogéneos, los cuales sí tienen una dotación múltiple de personal, encontramos que más de un 78% de los puestos de trabajo son unipersonales.

En definitiva nos encontramos con un sistema de puestos muy heterogéneo e individualizado.

6. Estructura puestos de jefatura.

ESTRUCTURA DE PUESTOS DE JEFATURA

Habilitado/a Estatal OTRAS JEFATURAS

Jefe/a de Servicio Jefe de prensa

Adjunto/a de Servicio Jefe de protocolo

Adjunto/a Jefe de Asesoría jurídica

Jefe/a de Oficina Responsable de XX

Jefe/a de Sección

Jefe/a de Departamento

Director/a CMI

Jefe/a de Unidad Técnica

Jefe/a de Negociado

6. Estructura puestos de jefatura.

ESTRUCTURA DE PUESTOS DE JEFATURA

Habilitado/a Estatal OTRAS JEFATURAS

Jefe/a de Servicio Jefe de prensa

Adjunto/a de Servicio Jefe de protocolo

Adjunto/a Jefe de Asesoría jurídica

Jefe/a de Oficina Responsable de XX

Jefe/a de Sección

Jefe/a de Departamento

Director/a CMI

Jefe/a de Unidad Técnica

Jefe/a de Negociado

7. Edad. Amenaza y oportunidad. La media de edad de los empleados públicos es de casi 50

años. Esto representa una seria amenaza por la pérdida de experiencia, “know how” pero también una oportunidad para incorporar “sabia fresca” con perfiles más adecuados a las exigencias actuales.

Debiera prepararse una “transmisión eficaz” del conocimiento. Oportunidad para adecuar los sistemas de selección a las

necesidades reales y actuales.

7. Edad. Amenaza y oportunidad. La media de edad de los empleados públicos es de casi 50

años. Esto representa una seria amenaza por la pérdida de experiencia, “know how” pero también una oportunidad para incorporar “sabia fresca” con perfiles más adecuados a las exigencias actuales.

Debiera prepararse una “transmisión eficaz” del conocimiento. Oportunidad para adecuar los sistemas de selección a las

necesidades reales y actuales.

La cohorte de edad más numerosa se encuentra en la franja de edad 50 – 59 años.

El rango de edad superior a 50 años es más numeroso que el de 30 a 49 años.

En un periodo corto de tiempo (5 años), saldrán de la organización casi un 9% del personal actual, y a corto-medio plazo casi el 30%.

La cohorte de edad más numerosa se encuentra en la franja

de edad 50 – 59 años. El rango de edad superior a 50 años es más numeroso que el

de 30 a 49 años. En un periodo corto de tiempo (5 años), saldrán de la

organización casi un 9% del personal actual, y a corto-medio plazo casi el 30%.

8. Temporalidad Actualmente hay un total de 340 personas con un contrato

temporal, ya sean funcionarios/as interinos/as (43 personas) o personal laboral (297 personas). En estas cifras no han sido tenidas en cuenta las personas de los Planes de Empleo, Plan Gijón Inserta, Programa ALPEE ni Directivos, ni los cargos electos.

Esta cifra supone una temporalidad del aproximada del 24%.

8. Temporalidad Actualmente hay un total de 340 personas con un contrato

temporal, ya sean funcionarios/as interinos/as (43 personas) o personal laboral (297 personas). En estas cifras no han sido tenidas en cuenta las personas de los Planes de Empleo, Plan Gijón Inserta, Programa ALPEE ni Directivos, ni los cargos electos.

Esta cifra supone una temporalidad del aproximada del 24%.

4- DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO 1. Estructura organizativa que no responde a un modelo racional de crecimiento. La estructura del Ayuntamiento de Gijón no responde a un modelo racional de crecimiento que garantice más flexibilidad y adaptación, ni tampoco responde a la necesidad actual de hacer más con menos. No se

4- DIAGNÓSTICO ORGANIZATIVO 1.Estructura organizativa que no responde a un modelo racional de crecimiento.

No garantiza flexibilidad y adaptación, ni responde a la necesidad actual de hacer más con menos.

No existen criterios que justifiquen la creación de nuevas unidades

ha observado tampoco que exista el establecimiento de unos criterios mínimos que justifiquen la creación de nuevas unidades ni garantice su viabilidad. Tanto es así, que en los últimos tiempos, el crecimiento de la estructura se ha basado, mayoritariamente, en la satisfacción de necesidades individuales, compromisos y formas de gratificación, que la administración no ha sabido solventar por otras vías. Esto ha llevado a una desvirtualización de la estructura real, que precisa de forma urgente de un replanteamiento generalizado no sólo a nivel intraunidad, sino de toda la estructura existente, rompiendo con el modelo actual.

ni garantice su viabilidad. Crecimiento basado en la satisfacción de necesidades individuales, compromisos y formas de gratificación.

“La estructura organizativa responde a las presiones. Se crean servicios no por necesidades objetivas sino producto del mayor o menor poder, de las presiones, del peso, … en función de las personas y sus intereses particulares”. “Muchas herencias del pasado” … “Permanecen las estructuras aunque desaparezcan los contenidos” “Muchas de las jefaturas de servicio/sección son ficticias, no hay contenido real que las justifique”

2. Falsa creencia de organización moderna. Se ha observado que, entre gran parte de los empleados/as, existe una falsa creencia de que la organización del Ayuntamiento es muy moderna. Esto se debe a que actualmente coexisten diversas realidades en una misma Institución: por un lado la institución dispone tanto de los recursos económicos y tecnológicos de alto nivel, así como de iniciativas ciudadanas muy novedosas y pioneras, al tiempo que mantiene una estructura organizativa y unos recursos de personal que han quedado completamente obsoletos. La organización actual se caracteriza por ser mecanicista y divisionalizada, muy lejos de lo que resultaría una verdadera organización innovadora, basada en la adhocracia, el trabajo en transversal por proyectos, descentralización vertical pero también horizontal, con estructuras organizativas más planas, y gestión por procesos ... “En Gijón hay mucho postureo… se llenan la boca con cosas como "administración electrónica", etc. y luego es todo mentira, nada de eso se hace... es todo una hipocresía. Los expedientes llegan a mano y con post-its, estamos aún en la edad de piedra”. “Modernización inventa y no funciona. Las nuevas aplicaciones no se han consultado a los trabajadores/as”. “Lo que con el anterior programa conseguía en dos pasos ahora necesito más de siete … y encima me intentan convencer que estamos avanzando”

2. Falsa creencia de organización moderna Organización mecanicista y divisionalizada, muy lejos de una

verdadera organización innovadora, basada en la adhocracia, el trabajo en transversal por proyectos, con estructuras más planas, y gestión por procesos ...

“En Gijón hay mucho postureo… se llenan la boca con cosas como "administración electrónica", etc. y luego es todo mentira, nada de eso se hace... es todo una hipocresía. Los expedientes llegan a mano y con post-its, estamos aún en la edad de piedra”. “Modernización inventa y no funciona. Las nuevas aplicaciones no se han consultado a los trabajadores/as”.

3. Falta de planes de formación, actualización y reciclaje eficaces y ausencia de carrera profesional

Actualmente no existe ningún sistema establecido de carrera profesional para los empleados/as municipales, cuya única vía de ascenso y crecimiento se encuentra en el ascenso directo en la escala jerárquica. Tanto es así, que para poder dar respuesta a las necesidades de crecimiento de aquellos empleados/as que desarrollan toda su carrera profesional en el Ayuntamiento, es necesario sobredimensionar la estructura de puestos de jefatura. Así mismo, tampoco existen planes de formación adaptados a las necesidades reales de los puestos de trabajo, que garanticen el constante reciclaje de los empleados/as a las exigencias cambiantes de la sociedad. En muchos casos, la formación propuesta es homogénea y no específica de las necesidades de cada puesto en los diferentes servicios, OOAA y/o empresas. “El reconocimiento de la organización no tiene nada que ver con las tareas o responsabilidades de cada uno, responden a otros intereses … particulares”. “No existen procesos establecidos en cuanto al tema de la carrera profesional, parece que viene Papá Noel con concursos o con promociones”. “La única condición que hay que cumplir para promocionar es tener años”

3. Falta de planes de formación, actualización y reciclaje eficaces y ausencia de carrera profesional

No existe ningún sistema establecido de carrera profesional, cuya única vía de ascenso y crecimiento se encuentra en el ascenso directo en la escala jerárquica.

Tampoco planes de formación adaptados a las necesidades reales de los puestos de trabajo, que garanticen el constante reciclaje de los empleados/as a las exigencias cambiantes de la sociedad.

“El reconocimiento de la organización no tiene nada que ver con las tareas o responsabilidades de cada uno, responden a otros intereses … particulares”. “No existen procesos establecidos en cuanto al tema de la carrera profesional, parece que viene Papá Noel con concursos o con promociones”. “La única condición que hay que cumplir para promocionar es tener años”

4. Inflación jerárquica Como resultado del punto anterior, la estructura se encuentra con una clara inflación jerárquica de diversos niveles. En muchos casos, pueden observarse jefaturas sin personal a cargo o con una única persona a su cargo Esta inflación jerárquica produce un efecto inverso y totalmente perjudicial para aquellos empleados/as que sí deben ejercer de jefes y cuyo puesto de trabajo realmente responde a las responsabilidades y competencias de un puesto de jefatura, pues no existe reconocimiento diferenciado entre uno y otro tipo de jefatura, lo cual lleva a la desmotivación y sentimientos generalizados de “injusticia”. “Existen excesivos puestos singularizados, de jefatura, mucha diversificación, en muchas ocasiones simplemente para justificar incrementos retributivos”. En un servicio con 7 efectivos … “aquí necesito dos jefes de sección y

4. Inflación jerárquica

Jefaturas sin personal a cargo o con una única persona a su cargo Efecto inverso y totalmente perjudicial para aquellos empleados

cuyo puesto de trabajo realmente responde a las responsabilidades y competencias de un puesto de jefatura: desmotivación y sentimientos generalizados de “injusticia”.

“Existen excesivos puestos singularizados, de jefatura, mucha diversificación, en muchas ocasiones simplemente para justificar incrementos retributivos”.

4 unidades técnicas” “Si todos los TAG’S son jefes de sección o servicio los arquitectos debieran ser jefes de sección”, … “esta situación es una evidente injusticia”

5. Débil ejercicio de las responsabilidades que supone ocupar un puesto de jefatura

Como resultado de la inflación jerárquica existente y la sensación generalizada de que ocupar un puesto de jefatura es “un premio” a la antigüedad, no existe conciencia de lo que significa y comporta ocupar un puesto de dirección. Así mismo, al no aplicar ningún sistema de recompensa o “castigo” para aquellos casos en que no se ejerza de forma eficaz el puesto de trabajo que se ocupa, nos encontramos que, en muchos casos, no se están asumiendo las tareas de jefatura más allá de la supervisión de resultados. Esta falta de dirección eficaz está generando graves deficiencias para la Institución, como la falta de excelencia en el trabajo, la motivación, la corrección de conductas inadecuadas, la mejora continuada, etc. “Nadie toma las cosas como verdaderamente propias”

5. Débil ejercicio de las responsabilidades que supone ocupar un puesto de jefatura.

Al no aplicar ningún sistema de recompensa o “castigo” al trabajo eficaz, en muchos casos, no se están asumiendo las tareas de jefatura más allá de la supervisión de resultados.

Resultado: falta de excelencia en el trabajo, motivación, corrección de conductas inadecuadas, la mejora continuada, etc..

6. Debilidad de las figuras de Dirección Para desarrollar sus funciones, la figura de directivo requiere de unas competencias que se extienden mucho más allá de la mera competencia técnica o de la dilatada experiencia dentro de su ámbito competencial. La función de dirección requiere de experiencia en la dirección y gestión de personas, además de las habilidades interpersonales necesarias, capacidad de liderazgo, asunción de valores y ética de servicio público, habilidades de planificación y evaluación, etc. En ese sentido, creemos que resulta fundamental que el Ayuntamiento de Gijón revise su estructura directiva, analizando si ésta responde a los criterios anteriormente citados. “Un elemento destacable de nuestra organización es la falta de asunción de responsabilidades de ciertas jefaturas” “Un mal generalizado en el Ayto. es que muchos quieren ser jefes pero sin hacer de jefes”

6. Debilidad de las figuras de Dirección El puesto directivo requiere experiencia en la dirección y gestión

de personas, capacidad de liderazgo, asunción de valores y ética de servicio público, habilidades de planificación y evaluación, etc..

“Un elemento destacable de nuestra organización es la falta de asunción de responsabilidades de ciertas jefaturas”

7. Débil coordinación La excesiva parcelación funcional actual, la distribución del personal en espacios físicos separados y la falta de asunción real de la

7. Débil coordinación Excesiva parcelación funcional, espacios físicos separados y la

falta de asunción real de responsabilidad en puestos de jefatura

responsabilidad derivada del ejercicio de algunos puestos de jefatura, no favorece la coordinación y la comunicación de la información producida en los órganos políticos y de dirección. Se requieren mecanismos formales y habituales de coordinación como pudieran ser los Comités de Dirección, o mecanismos equivalentes, que permitan la correcta transmisión de la información a los puestos base, así como la planificación estratégica a medio y largo plazo por parte del personal de jefatura y de nivel político. Resulta imprescindible potenciar órganos de dirección que den coherencia y homogeneidad a las actividades que se llevan a cabo, tanto interdepartamentalmente como a nivel estratégico con los objetivos marcados a nivel político.

que no favorece la coordinación y la comunicación. Imprescindible potenciar órganos de dirección que den

coherencia, tanto interdepartamentalmente como a nivel estratégico con los objetivos marcados a nivel político.

8. Ausencia de una comunicación interna eficaz Así mismo no se realizan actos de comunicación habituales periódicos y de primera mano para explicar al conjunto de los empleados públicos cuáles son las principales prioridades y proyectos del Ayuntamiento. En algunos casos, se ha encontrado que el Ayuntamiento no comunica ni siquiera los cambios en la estructura directiva, la puesta en marcha de nuevos servicios, los cambios en los instrumentos de planificación de personal, etc.., dejando al empleado totalmente al margen de lo que sucede en su propia organización, llegando a enterarse por la prensa o por el mismo ciudadano. En determinados servicios cuyo personal está sujeto a jornadas cuadrante, como es el caso del Servicio de Extinción de Incendios debieran introducirse mecanismos de comunicación interna específicos que superen las dificultades que el régimen de turnos comporta (4 x1).

8. Ausencia de una comunicación interna eficaz No se realizan actos de comunicación habituales periódicos

para explicar prioridades y proyectos del Ayuntamiento.. En determinados servicios cuyo personal está sujeto a

jornadas cuadrante, como es el caso del Servicio de Extinción de Incendios debieran introducirse mecanismos de comunicación interna específicos que superen las dificultades que el régimen de turnos comporta.

9. Ausencia de organigrama En la actualidad no existe un organigrama funcional a nivel de puestos de trabajo que plasme la estructura organizativa actual. Esta ausencia de organigrama favorece la indefinición de la estructura, propiciando que no se clarifiquen las líneas de jerarquía ni de rendición de cuentas.

9. Ausencia de organigrama En la actualidad no existe un organigrama funcional a nivel de puestos de trabajo que plasme la estructura organizativa actual. Esta ausencia de organigrama favorece la indefinición de la estructura, propiciando que no se clarifiquen las líneas de jerarquía ni de rendición de cuentas.

10. La RPT no refleja la realidad organizativa actual. A través del análisis de la información recabada, se constata que la RPT no responde en todos los casos a la organización actual de la institución. El funcionamiento operativo, la distribución de efectivos y la organización interna responde a realidades diferentes a las que recoge la RPT

10. La RPT no refleja la realidad organizativa actual.

A través del análisis de la información recabada, se constata que la RPT no responde en todos los casos a la organización actual de la institución.

aprobada recientemente. Cabe destacar, en este sentido, entre otras unidades administrativas, el Servicio de Policía Local o el Servicio de Orientación, Formación y Empleo.

El funcionamiento operativo, la distribución de efectivos y la organización interna responde a realidades diferentes a las que recoge la RPT aprobada recientemente. Cabe destacar, en este sentido, entre otras unidades administrativas, el Servicio de Policía Local o el Servicio de Orientación, Formación y Empleo.

11. Rigidez e inflexibilidad en la Relación de Puestos de Trabajo

Una de las características del actual sistema de Recursos Humanos

del Ayuntamiento de Gijón es su excesiva rigidez, falta de flexibilidad

y la dificultad existente en cuanto a la movilidad de efectivos entre las

diferentes unidades administrativas a pesar de que se trate del mismo

puesto de trabajo.

Esto se debe, en parte, a la falta de instrumentos efectivos de gestión

de los recursos humanos, a la gran estanqueidad de las unidades

organizativas y a la amplia variabilidad de puestos de trabajo, en

muchos casos, dotados con un único ocupante, es decir,

prácticamente “ad hoc”, lo cual aún dificulta más la posibilidad de

movilidad entre efectivos.

Así mismo cabe señalar, que las últimas modificaciones de la

Relación de Puestos de trabajo continúan en la misma línea,

propiciando aún más la división, la inflación jerárquica, la

unipersonalidad y singularidad de los puestos de trabajo.

11. Rigidez e inflexibilidad en la Relación de Puestos de

Trabajo Dificultad existente en cuanto a la movilidad de efectivos entre las

diferentes unidades administrativas aunque se trate del mismo puesto de trabajo.

Falta de instrumentos efectivos de gestión de los recursos humanos y a la amplia variabilidad de puestos de trabajo, en muchos casos, dotados con un único ocupante, que dificultan la movilidad entre efectivos.

12. Ineficiente distribución de efectivos Cuando nos encontramos ante organizaciones flexibles, resulta fácil y ágil reasignar efectivos a las diversas áreas y departamentos para dar respuesta a las necesidades cambiantes. Por el contrario, cuando nos hallamos ante organizaciones como la del Ayuntamiento de Gijón, resulta muy complicado, sino imposible, la reasignación de efectivos, observando que a lo largo del tiempo, existe una ineficiente distribución de los mismos. Cabe destacar que, funcionalmente, la movilidad dentro del propio Ayuntamiento sólo se da en dos aspectos: en aquellos casos en que a petición del propio empleado/a es adscrito a otro departamento por desacuerdo con su jefe o sus compañeros de departamento o para ascender a un puesto de jefatura o bien a otro departamento donde existe la posibilidad de creación de puestos de jefatura. La movilidad por necesidades organizativas es prácticamente inexistente y cuando se da, es vista como un “castigo”.

12. Ineficiente distribución de efectivos

La movilidad dentro del propio Ayuntamiento sólo se da en dos aspectos: en aquellos casos en que a petición del propio empleado/a es cambiado a otro departamento por desacuerdo con su jefe o sus compañeros de departamento o para ascender a un puesto de jefatura o bien a otro departamento donde existe la posibilidad de creación de puestos de jefatura. Cuando se da, es vista como un “castigo”.

13. Falta de procedimientos administrativos definidos Del análisis realizado se detecta que, con excesiva frecuencia, se produce una patrimonialización del conocimiento por parte de los empleados debido a la falta de sistematización y manualización de los procedimientos administrativos. Así mismo se ha detectado una falta de homogeneidad en los procedimientos administrativos más frecuentes, hallando diferencias interdepartamentales.

13. Falta de procedimientos administrativos definidos

Patrimonialización del conocimiento debido a la falta de sistematización de los procedimientos administrativos.

14. Sistema retributivo no equitativo La situación retributiva actual del Ayuntamiento, OOAA y empresas públicas es poco equitativa y se caracteriza por un abanico salarial reducido, hechos que están provocando un importante malestar entre determinados colectivos de dichos organismos.

14. Sistema retributivo no equitativo Situación retributiva del Ayuntamiento, OOAA y empresas públicas

es poco equitativa. Abanico salarial reducido, que provoca malestar entre determinados colectivos.

15. Inexistencia de instrumentos para incentivar una mayor productividad.

Dentro de actual sistema retributivo se perciben diversos complementos de productividad que no responden ni retribuyen exactamente, aunque si formalmente, los factores que la legislación vigente utiliza para la definición del mismo, por lo que resultaría recomendable el diseño y aplicación de un sistema objetivo para la evaluación del interés, la iniciativa y la actividad extraordinaria de los empleados/as públicos de forma periódica. Este hecho, además de garantizar una mayor adecuación a la legalidad, potenciaría las buenas prácticas, el esfuerzo y el interés entre los empleados/as municipales y serviría como mecanismo para incentivar/desincentivar conductas no adecuadas por parte de los puestos de jefatura. “Aquí hay problemas de actitud más que de aptitud” “Debería existir un verdadero sistema de productividad en relación al trabajo realmente efectuado”

15. Inexistencia de instrumentos para incentivar una mayor

productividad Complementos de productividad que no responden ni retribuyen

los factores que la legislación vigente utiliza para la definición de la misma

Recomendable un sistema objetivo para la evaluación del interés, la iniciativa y la actividad extraordinaria de los empleados públicos.

16. Clima laboral deficiente. Actualmente en el Ayuntamiento de Gijón se detecta gran falta de cohesión y unidad interna, lo cual está provocando malestar, pérdida de eficacia y en muchos casos, grandes dificultades para el desarrollo del trabajo en grupo/equipo. Debido a la no resolución de ciertos capítulos de conflictos interpersonales, el clima laboral es frío y se encuentra muy debilitado.

16. Clima laboral deficiente.

Falta de cohesión y unidad interna, dificultades para el desarrollo del trabajo en grupo/equipo.

Clima laboral es frío y se encuentra muy debilitado. Enfrentamientos entre empleados/as de las mismas unidades, que repercuten en las posibilidades de crecimiento y cambio de la Institución

Existen enfrentamientos directos entre empleados/as de las mismas unidades, lo que repercute de forma directa, no tanto en el trabajo a realizar, que se acaba llevando a cabo por la responsabilidad propia de cada uno, sino más bien en las posibilidades de crecimiento y cambio de la Institución. Ante esta situación, se plantea con muchas dificultades la posibilidad de implementar cambios estructurales, requiriendo de forma urgente, la planificación y ejecución de actividades que cohesionen a la plantilla.

17. Dualidad a nivel tecnológico/informático.

Existe una dualidad sorprendente en el ámbito de los recursos informáticos del Ayuntamiento. Por un lado, se observa que el Ayuntamiento realiza una inversión elevada y de forma continuada en aplicaciones informáticas, equipos, tecnología, etc.. mientras que por el otro, son crecientes las quejas de los empleados/as en lo que respecta a estos recursos. En este sentido, es posible que todos los esfuerzos tanto económicos como de recursos que el Ayuntamiento emplea en este ámbito, no estén respondiendo a las necesidades reales de los usuarios, o que, como mínimo, éste no esté siendo percibido por los empleados/as, probablemente debido a la falta de coordinación, comunicación y transversalidad de los diferentes departamentos y servicios. En este ámbito también se observa una alta resistencia al cambio respecto a los sistemas tradicionales.

17. Dualidad a nivel tecnológico/informático Se observa una alta resistencia al cambio respecto a los sistemas

tradicionales.

18. Existencia de puestos de trabajo permanentes fuera de la Relación de Puestos de Trabajo

Si bien es cierto que el Catálogo de Puestos de Trabajos no Permanentes se ha visto reducido con la introducción de varios de los puestos de este catálogo en la RPT de 2016, todavía existen 150 empleados municipales, integrados en 14 puestos de trabajo diferentes, que permanecen en dicho catálogo.

18. Existencia de puestos de trabajo permanentes fuera de la Relación de Puestos de Trabajo

150 empleados municipales, integrados en 14 puestos de trabajo diferentes, en la RPT de 2016.

19. Fuerte impronta sindical en las potestades de auto-

organización de la Administración Municipal. Del análisis practicado en los actuales textos convencionales, del resultado de las aportaciones realizadas por determinados puestos directivos, y tras el estudio de determinada documentación interna, como es el caso de las propuestas de modificación de la RPT para 2016, entre otras, se detecta una fuerte impronta de la representación sindical en la

19. Fuerte impronta sindical en las potestades de auto-organización de la Administración Municipal.

Se detecta una fuerte impronta de la representación sindical en la toma de decisiones de índole organizativo que quizás, en la praxis diaria, vayan más allá de las establecidas en el artículo 37.1 del TREBEP.

toma de determinadas decisiones de índole organizativo que quizás, en la praxis diaria, vayan más allá de las establecidas en el artículo 37.1 del TREBEP.

20. Refuerzo de la función de Control interno. A través de las entrevistas se ha hecho llegar al equipo consultor las dificultades que se plantean en algunos casos a la hora de gestionar determinados expedientes, lo cual deriva en rechazos por parte de los órganos fiscalizadores con la consiguiente dilatación de plazos que ello pudiera generar. En este sentido, se ha constatado que los Centros gestores tienen dificultades para cumplir su cometido, algunas derivadas de la estructura organizativa actual (las Jefaturas de Control de gestión no tienen mando sobre el personal administrativo) y otras por la no asunción de la totalidad de las funciones correspondientes. “Hay varios Centros gestores que no funcionan como deberían, pero no ocurre nada, no tiene consecuencias” “No está clara la dependencia jerárquica de los Centros Gestores, están dispersos… no funciona el modelo. Tienen personal administrativo o auxiliar, pero salvo la jefa de sección, el resto no tienen mando sobre ellos, porque pertenecen a las áreas donde prestan servicios los centros gestores…” “Los expedientes llegan con muchos errores a fiscalización. Muchos rechazos, incluso del mismo procedimiento varias veces. Los Centros gestores no cumplen con su cometido” “Queremos implantar la fiscalización previa limitada, pero para ello necesitamos que esa primera parte (la de los centros gestores) venga pulida, necesitamos más seguridad ahí”

20. Refuerzo de la función de Control interno Dificultades a la hora de gestionar determinados expedientes, que

son rechazados por los órganos fiscalizadores, con la consiguiente dilatación de plazos que ello pudiera generar.

Los Centros gestores tienen dificultades para cumplir su cometido, por estructura (las Jefaturas de Control de gestión no tienen mando sobre el personal administrativo) o por no asumir de la totalidad de sus funciones.

“No está clara la dependencia jerárquica de los Centros Gestores, están dispersos… no funciona el modelo. Tienen personal administrativo o auxiliar, pero salvo la jefa de sección, el resto no tienen mando sobre ellos, porque pertenecen a las áreas donde prestan servicios los centros gestores…” “Queremos implantar la fiscalización previa limitada, pero para ello necesitamos que esa primera parte (la de los centros gestores) venga pulida, necesitamos más seguridad ahí”

21. Necesidad de implantar un Sistema de Cálculo de costes de los servicios

La instrucción aprobada mediante la Orden HAP 1781/2013, de 28 de diciembre, incide en la importancia de cálculo de costes al establecer para aquellos municipios de más de 50.000 habitantes la obligatoriedad, a partir del ejercicio 2017, de informar del coste de aquellos servicios y actividades que se financien con tasas y precios públicos. De acuerdo a la información recabada por los consultores, el Ayuntamiento de Gijón necesita adecuar su estructura y procesos para poder hacer frente a este requerimiento normativo.

21. Necesidad de implantar un Sistema de Cálculo de costes de los servicios . El Ayuntamiento de Gijón necesita adecuar su estructura y

procesos para poder hacer frente a la instrucción aprobada mediante la Orden HAP 1781/2013, de 28 de diciembre, que establece para icipios de más de 50.000 habitantes la obligatoriedad, a partir del ejercicio 2017, de informar del coste de servicios y actividades.

“Cálculo de costes: está en pañales. Lo lleva Presupuestos.” “Es necesario replantearse la función de contabilidad, asignársela a otro Habilitado. A partir del año que viene es necesario llevar contabilidad de costes…”

22. Vigencia del actual modelo en la forma de gestión de los servicios.

El equipo consultor, a través de las entrevistas, ha percibido la controversia existente sobre la necesidad o no de interiorizar ciertos servicios en el Ayuntamiento que actualmente se prestan a través de organismos autónomos o empresas públicas municipales. En todo caso, bajo nuestro exclusivo criterio técnico, consideramos que para plantearse la conveniencia o no de dicha integración el Ayuntamiento, como tal, debiera cambiar de forma substancial, agilizando sus estructuras y optimizando sus procedimientos. Una frase, de uno de las personas entrevistadas que resume muy bien este planteamiento es la siguiente: “Antes de plantearse la integración de los OOAA y las empresas municipales en el Ayuntamiento se debería conseguir la integración del propio Ayuntamiento, y no como ahora que cada servicio va a la suya”.

22. Vigencia del actual modelo en la forma de gestión de los servicios. Controversia sobre la necesidad o no de interiorizar ciertos

servicios en el Ayuntamiento que actualmente se prestan a través de organismos autónomos o empresas públicas municipales.

“Antes de plantearse la integración de los OOAA y las empresas municipales en el Ayuntamiento se debería conseguir la integración del propio Ayuntamiento, y no como ahora que cada servicio va a la suya”.

23. Falta de estrategia/visión a medio – largo plazo. Es destacable que un municipio como Gijón, referente en muchos aspectos y ámbitos a nivel nacional, no cuente con instrumentos de planificación estratégica en los ámbitos objeto del estudio. Existe coincidencia entre muchos de los entrevistados en manifestar la prácticamente nula definición de los objetivos globales de la institución y la escasa definición de los objetivos de cada ámbito organizativo o unidad administrativa. La organización actual focaliza su atención en las tareas del día a día o a corto plazo, dejando poco margen a la planificación, organización y definición de objetivos a medio y largo plazo. Con la actual situación resulta muy difícil tomar decisiones estratégicas. La gestión del día a día absorbe todas las energías, no hay tiempo para el análisis, la recogida de información, su procesamiento, y para el diseño de nuevas políticas más novedosas. Resulta imposible dedicar tiempo y energías a una visión más

23. Falta de estrategia/visión a medio – largo plazo .

Focalización en tareas del día a día, dejando poco margen a la planificación, organización y definición de objetivos a medio y largo plazo. No hay tiempo para el análisis, la recogida de información, su procesamiento, y para el diseño de nuevas políticas más novedosas.

Resulta imposible dedicar tiempo y energías a una visión más estratégica de la situación.

estratégica de la situación. “Se trabaja en el día a día, de hoy en hoy, y cada uno en su mesa”, … No hay reflexión, no hay visión global” “No existen sistemas de evaluación claros de las necesidades reales de los servicios y su evolución futura” “No existen objetivos claros en la organización. “Cada uno hace lo que puede. Intenta salvarse”… “nos dejamos llevar por la inercia, sin muchas exigencias” “No se dispone de un plan estratégico de subvenciones: cada base de subvenciones va por su cuenta”

24. Necesidad de superar la provisionalidad en la cobertura de puestos de trabajo

En determinados servicios, como es el caso del Servicio de Extinción de Incendios, se hace del todo necesario y urgente cubrir de forma definitiva los puestos de trabajo existentes y superar la provisionalidad actual, utilizando los mecanismos de provisión o selección que correspondan. Según los datos facilitados a los consultores 7 de los 66 Técnicos especialistas están llevando a cabo tareas de Jefe de Dotación y 2 de los actuales 10 Jefes de Dotación desarrollan funciones de Sargento. En el ámbito de Seguridad Ciudadana también se constata la necesidad de cubrir con mayor celeridad las vacantes producidas y prever un plan de acceso a corto y medio plazo atendiendo la pirámide de edades del colectivo.

24. Necesidad de superar la provisionalidad en la cobertura de puestos de trabajo . En determinados servicios, como es el caso del Servicio

de Extinción de Incendios o Seguridad Ciudadana se hace necesario y urgente cubrir de forma definitiva los puestos de trabajo existentes y superar la provisionalidad actual, así como prever un plan de acceso a corto y medio plazo atendiendo la pirámide de edades del colectivo.

25. Escasa utilización de los sistemas y procedimientos sancionadores

Al igual que son necesarias políticas y actuaciones que incentiven los comportamientos y actitudes positivas en el desarrollo de las tareas encomendadas, también resulta necesario el empleo, cuando proceda, de elementos que corrijan los comportamientos no acordes con lo exigible a un servidor público. La utilización de este tipo de sistemas establecidos en las normas de función pública son un buen mecanismo para desincentivar los comportamientos negativos y difundir el sentimiento de “justicia interna” al garantizar y respetar al resto de empleados públicos que sí cumplen escrupulosamente con sus obligaciones.

25. Escasa utilización de los sistemas y procedimientos sancionadores.

Necesarias políticas que incentiven comportamientos y actitudes positivas en el desarrollo de las tareas encomendadas, pero también el empleo de elementos que corrijan comportamientos no acordes con lo exigible a un servidor público.

“Aquí hay gente que se está paseando todo el día y no se puede hacer nada, incluyendo alguno de los que debieran dar con su actuación ejemplo a los demás”

“Aquí hay gente que se está paseando todo el día y no se puede hacer nada, incluyendo alguno de los que debieran dar con su actuación ejemplo a los demás”

26. Requisitos de jornada de los puestos de trabajo que responden a una lógica incrementalista de las retribuciones más que a necesidades reales

Actualmente, según la RPT de 2016, existen diferentes elementos “que constituyen un elemento esencial para el desempeño del puesto”, entre ellos, Jornada Partida, Mayor Dedicación, Disponibilidad y Turnicidad. Estos elementos, a su vez, implican un aumento del CE. Cuando se ha procedido al estudio de éstos y tras la recogida de la información facilitada por las personas entrevistadas, el equipo consultor ha podido determinar que, en varios de los casos, dichos elementos no obedecen a necesidades reales de la organización y sí a una lógica incrementalista de las retribuciones de los/a empleados/as. “Hay conceptos retributivos que se dan como la lotería de Navidad. Por ejemplo la disponibilidad, sin hacer ni un minuto más. O por ejemplo la creación de ayudantes o ayudantes técnicos, … se hace simplemente para premiar a determinadas personas”

26. Requisitos de jornada que responden a una lógica incrementalista de las retribuciones más que a necesidades reales

Elementos como la JP, la MD, Disponibilidad y Turnicidad. “Hay conceptos retributivos que se dan como la lotería de Navidad. Por ejemplo la disponibilidad, sin hacer ni un minuto más. O por ejemplo la creación de ayudantes o ayudantes técnicos, … se hace simplemente para premiar a determinadas personas”

27. Modificación de los procedimientos en materia de contratación (contratos menores).

Recientes cambios en la normativa interna de contratación menor (sumisión de todas aquellas compras superiores a 1.500 euros al portal de licitación VORTAL), están generando fuertes ineficiencias en la gestión diaria de algunos de los servicios municipales. La necesidad de licitación para compras de importe tan reducido, está ralentizando el sistema y generando “cuellos de botella” donde anteriormente existía una gestión ágil y flexible. Se recomienda plantear otros sistemas de supervisión y de garantía en la contratación menor, que no pase por aumentar la gestión y la burocracia.

27. Modificación de los procedimientos en materia de contratación (contratos menores).

La licitación para compras de importe superior a 1.500 €, está ralentizando el sistema y generando “cuellos de botella”.

28. Difícil encaje del personal de planes de empleo La plantilla de personal municipal se está viendo reforzada en muchos servicios por la presencia de personal de planes de empleo. La existencia de esta tipología de personal, genera, por un lado, gran complejidad en la gestión diaria, pues requiere de un esfuerzo y dedicación por parte de los empleados/as municipales, que no obtiene “recompensa”, pues cuando dicho personal está formado, finaliza su relación con el Ayuntamiento.

28. Difícil encaje del personal de planes de empleo. Plantilla reforzada en muchos servicios por personal de

planes de empleo, lo que genera, esfuerzo y dedicación de los empleados/as municipales.

El personal de planes de empleo está reforzando, en muchos casos, trabajos estructurales, y suple carencias de personal en la plantilla.

“Llevan 14 años tirando de Planes de empleo: eso quiere decir que son

Mientras que por otro lado, el personal de planes de empleo está reforzando, en muchos casos, trabajos estructurales, y está supliendo las carencias de personal en la plantilla. “Llevan 14 años tirando de Planes de empleo: eso quiere decir que son necesidades estructurales”

necesidades estructurales”

29. Potenciación de la función de Gestión de RRHH. La función de personal es una pieza clave de cualquier institución. La gestión y la organización del personal de la organización pivota en este servicio, y se ocupa de temas tan trascendentales como de la gestión diaria del personal, sistema retributivo, confección de nóminas, gestión de procesos de selección y bolsas de trabajo, relaciones con la representación de los trabajadores, la formación del personal del ayuntamiento, gestión de las diferentes situaciones administrativas del personal, de la Prevención de Riesgos Laborales, etc. De las entrevistas realizadas, se desprende que, en general, existen demandas de los empleados/as no resueltas por la dirección general de servicios, así como cierta percepción de insatisfacción con el servicio de gestión de RR.HH. “No es un servicio que trabaje para los demás” No es para nada habitual que llegue información desde Servicios Generales. Las cuestiones de personal vienen ya impuestas.”

29. Potenciación de la función de Gestión de RRHH. La gestión y la organización del personal de la organización pivota

en este servicio. Se desprende que, existen demandas de los empleados/as no

resueltas por la dirección general de servicios, así como cierta percepción de insatisfacción con el servicio de gestión de RR.HH.

“No es un servicio que trabaje para los demás” No es para nada habitual que llegue información desde Servicios Generales. Las cuestiones de personal vienen ya impuestas.”

30. Necesidad de cambio. Producto de las entrevistas realizadas y del análisis de los cuestionarios cumplimentados por los empleados públicos podemos constatar un cierto consenso en que la estructura administrativa, el sistema de puestos de trabajo y hasta incluso la cultura y valores de la organización no pueden continuar como hasta ahora. El modelo actual está agotado o cuando menos es obsoleto. Responde a una realidad que ya no es la actual. Es frecuente detectar un sentimiento de que la estructura organizativa municipal necesita cambiar, modernizarse, adaptarse a los nuevos tiempos y necesidades. Superando encorsetamientos y trabajando con una visión global, más colaborativa, pensando más en el Ayuntamiento como organización que no en la propia unidad, servicio, departamento o puesto de trabajo. … “Esto no puede seguir así” ….

30. Necesidad de cambio. Cierto consenso en que la estructura administrativa, el sistema de

puestos de trabajo y hasta incluso la cultura y valores de la organización no pueden continuar como hasta ahora. El modelo actual está agotado o cuando menos es obsoleto.

MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN

proyectogijon@gestionpublica.es

MUCHAS GRACIAS POR SU ATENCIÓN proyectogijon@gestionpublica.es