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DOCUMENT DE TRAVAIL 1998-035

AUGMENTATION DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE

OBSERVÉE LORS DE L’HARMONISATION ENTRE LE

DÉPLOIEMENT TECHNOLOGIQUE ET LA STRATÉGIE D’AFFAIRES

Anne-Marie Croteau

Version originale :Original manuscript :Version original :

ISBN – 2-89524-066-3ISBN -ISBN -

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11-1998

AUGMENTATION DE LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLEOBSERVÉE LORS DE L ’HARMONISATION ENTRE

LE DÉPLOIEMENT TECHNOLOGIQUE ET LA STRATÉGIE D ’AFFAIRES

Anne-Marie Croteau, Ph.D.Université Concordia

Résumé

Cet article traite du niveau de performance atteint par les entreprises selon leurprofil de déploiement technologique et leurs activités stratégiques définies selon latypologie de Miles et Snow. Les résultats sont obtenus auprès de 446 répondantsde grandes entreprises canadiennes du secteur privé. Les activités stratégiques deprospection contribuent directement à l’augmentation de la performanceorganisationnelle et ce, grâce à l’harmonisation existant entres elles et leur profil dedéploiement technologique. Les activités stratégiques d’analyse s’harmonisent avecleur profil de déploiement technologique, qui à son tour contribue directement àl’augmentation de la performance organisationnelle. Ce profil se distingue de celuiobservé pour les activités de prospection. Les activités de défense ne s’harmonisentpas avec leur profil de déploiement technologique même si ce dernier contribue àl’augmentation de la performance organisationnelle. Et finalement, les activités deréaction voient leur performance organisationnelle diminuer, sans connaîtred’harmonisation avec leur déploiement technologique.

1 INTRODUCTION

Il est reconnu que les technologies de l’information jouent un rôle stratégique important au seindes organisations (Chan et al., 1997; Bergeron et Raymond, 1995; Henderson et Venkatraman,1993; Porter et Millar, 1985; McFarlan, McKenney et Pyburn, 1983). Mais comment lestechnologies de l’information sont-elles vraiment déployées au sein des organisations?Contribuent-elles à l’augmentation de la performance organisationnelle? Existe-t-il des profils dedéploiement technologique définis en fonction des types de stratégie d’affaires? Ou aucontraire, les technologies de l’information sont-elles déployées de la même façon, peu importela stratégie d’affaires?

L’objectif de cette recherche consiste à déterminer comment les technologies de l’informationsont déployées en fonction de la stratégie d’affaires choisie par l’organisation afin que cettedernière puisse observer une augmentation de sa performance. Cette recherche s’inscrit à lasuite des recommandations faites pour l’avancement scientifique des domaines des systèmesd’information et de la stratégie d’affaires : comprendre l’impact des technologies de l’informationsur la performance organisationnelle (DeLone et McLean, 1992), et étudier davantage lesinteractions entre la stratégie d’affaires et les autres composantes organisationnelles (Miller,1996).

Dans un contexte où les technologies de l’information jouent un rôle de plus en plus stratégiqueau sein des organisations, il devient encore plus important d’identifier non seulement leurimpact sur la performance organisationnelle, mais aussi pour quelle stratégie d’affaires undéploiement technologique est plus approprié qu’un autre.

Cet article couvre d’abord la revue de la littérature, pour ensuite présenter le modèle derecherche, la méthodologie, les tests des hypothèses et finalement discuter des résultats.

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2 REVUE DE LA LITTÉRATURE

Trois variables, c’est-à-dire le déploiement technologique, la stratégie d’affaires et laperformance organisationnelle, sont à la base de cette recherche. Elles y sont décrites au coursdes prochains paragraphes.

2.1 Déploiement technologiqueAu début des années 1980, l’aspect stratégique des technologies de l’information retientconsidérablement l’attention des praticiens et des académiciens. Les technologies del’information procurant un avantage concurrentiel à l’organisation sont celles qui permettentd’ériger des barrières à l’entrée par rapport aux compétiteurs, de changer la base même de lacompétition, de générer de nouveaux produits, de transférer les coûts et de transformer lepouvoir de négociation des fournisseurs (McFarlan, 1984).

Depuis lors, plusieurs études ont tenté de mesurer l’impact des systèmes à avantageconcurrentiels sur la performance organisationnelle. Une des approches est celle d’évaluer ledéploiement technologique mis en oeuvre par les organisations. Le déploiement technologiquecorrespond aux actions réalisées au niveau de l’implantation et de l’utilisation des technologiesde l’information pour aider l’organisation à atteindre ses objectifs.

Afin de définir les composantes du déploiement technologique, il est proposé de reprendre lecadre de Das et al. (1991), et d’y ajouter les plus récentes préoccupations technologiquesregroupées par Bergeron et Raymond (1995), ainsi qu’une autre composante, c’est-à-dire laveille technologique. Ces composantes sont l’architecture technologique, l’impact stratégique dudépartement des systèmes d’information, la veille technologique, la source de développementdes systèmes d’information, le niveau de centralisation, l’évaluation des systèmes d’informationet le style de gestion des équipes de projets informatiques.

L'architecture technologique indique l'importance d'une architecture ouverte, flexible et efficace,qui permet à l'entreprise de mieux utiliser ces ressources informationnelles et qui facilitel'intégration et le partage des données.

L'impact stratégique du département des systèmes d'information reflète la contribution qu'a ledépartement des systèmes d'information à la croissance de l'entreprise. Les membres dudépartement des systèmes d'information participent aux réunions reliées aux activitésstratégiques de l'entreprise. Ce département développe des systèmes d'information permettantà l'entreprise de se différencier de ses compétiteurs et/ou de réduire les coûts d'opération, luipermettant ainsi d’obtenir un avantage concurrentiel.

La veille technologique exprime à quel point il est important que les employés du départementdes systèmes d'information se tiennent au courant de toutes les dernières nouveautéstechnologiques. Les moyens qu'ils favorisent pour y arriver sont la lecture des journaux etrevues spécialisés, la participation aux associations professionnelles et l'apprentissage denouvelles technologies pour être en mesure de bien les intégrer à celles déjà existantes au seinde l'entreprise.

La source de développement des systèmes d'information signifie que les entreprisesrépondantes favorisent un développement des systèmes d'information réalisé par desressources internes plutôt qu'externes. Le niveau de centralisation indique que la structurefavorisée lors du déploiement technologique est une structure centralisée plutôt quedécentralisée. L'évaluation des systèmes d'information considère principalement le niveau de

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productivité et d'efficacité des systèmes d'information. Finalement, le style de gestion deséquipes de projets informatiques vérifie si le style de gestion est participatif ou autoritaire.

2.2 Stratégie d’affairesLes façons de concevoir et de mesurer la stratégie d’affaires ont évolué au cours des années.L’approche retenue pour cette recherche est celle de la typologie de la stratégie d’affaires.Chaque type de stratégie d’affaires est considéré comme ayant un ensemble decaractéristiques propres, avec une orientation stratégique commune. L’approche par typologieest reconnue pour apporter une plus grande compréhension de la réalité stratégique del’organisation. Il existe plusieurs typologies de la stratégie d’affaires dont celles d’Ansoff etStewart (1967), Freeman (1974), Porter (1980) et Miles et Snow (1978).

La typologie présentée dans le cadre de cette recherche est celle de Miles et Snow (1978).Selon Zahra et Pearce (1990), elle est une des plus populaires. Elle a été citée plus de 200 foisdepuis sa parution (Smith, Guthrie et Chen, 1989). Et depuis ce dernier article, elle a été citéeplus de 450 fois, ce qui confirme sa grande popularité et qu’elle est toujours d’actualité (SocialSciences Citation Index, 1989-1997). Plusieurs études ont fait appel à la typologie de Miles etSnow (1978) (Snow et Hrebiniak, 1980; Hambrick, 1983; Conant, Mokwa et Burnett, 1989;Namiki, 1989; Smith, Guthrie et Chen, 1989; Tavakolian, 1989; Shortell et Zajac, 1990; Thomas,Litschert et Ramaswamy, 1991; Parry et Parry, 1992; Abernethy et Guthrie, 1994; Julien et al.,1996; Karimi et al., 1996).

Cette typologie est basée sur la perception qu'ont les entreprises de leur environnement. C'està partir de cette perception qu'elles choisissent un type de stratégie d'affaires ou un autre. Cettetypologie est composée de quatre types idéaux de stratégie d'affaires, définis au niveau de laréalisation des compétences (business-level): prospecteur, analyste, défenseur et réactif. Lestrois premiers types se comparent les uns aux autres sur la base d'un continuum. Le réactif enest exclus. Aux deux extrémités du continuum se trouvent d'une part le prospecteur, et d'autrepart, le défenseur. Au milieu des deux pôles se situe l’analyste qui est un modèle hybride desdeux types précédents. Le tableau 1 (voir en annexe) résume les principales caractéristiquesdes types de stratégie d'affaires proposés par Miles et Snow (1978).

Les organisations de type prospecteur font tout pour avoir accès au plus grand marché possibleet elles se caractérisent par leurs efforts répétés pour innover et apporter des changements.D'un point de vue technologique, ces organisations essaient d'être le plus flexible possible afinde répondre aux premiers signaux indiquant une nouvelle opportunité. Une structureadministrative flexible en découle, basée sur le produit plutôt que sur les fonctions. Cesorganisations sont dirigées par des jeunes cadres, recrutés à l'extérieur de l'organisation etayant souvent une formation en marketing, production ou ingénierie.

À l'autre extrémité du continuum se situent les organisations de type défenseur. Elles ont unmarché restreint et mettent l'accent sur l'efficience de la production. Elles misent surl'excellence de leurs produits, la supériorité de leurs services et leurs bas prix. Cesorganisations paraissent très peu innovatrices. En fait, elles ne réalisent des changements quelorsque leur environnement les y oblige. Leur structure administrative stable est principalementdirigée par des cadres plutôt âgés, recrutés au sein même de l'organisation et ayant uneformation en finances, comptabilité ou gestion générale.

Les organisations de type analyste se situent au milieu du continuum. Ce type d'organisationfait tout, mais avec modération. Les organisations de type analyste tentent de maintenir unnombre limité de lignes de produits stables, tout en essayant d'avoir accès à un nouveau

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marché prometteur. L'analyse précède toute décision risquée. L'organisation de type analystecherche à être première avec certains nouveaux produits, tout en s'assurant qu'elle est secondesur le marché, mais avec des produits lui offrant le meilleur rapport coût/bénéfice possible.

Finalement, les organisations de type réactif répondent mal aux opportunités ainsi qu'auxproblèmes qui surgissent. Elles ne savent pas maintenir les marchés déjà acquis ou prendre devéritables risques. Elles ne développent pas de stratégie d’affaires qui leur permettraient derépondre aux problèmes récurrents que rencontrent les organisations.

Une des principales forces de cette typologie réside dans le fait que la structure ainsi que lesprocessus nécessaires à la réalisation d'un type de stratégie d'affaires donné sont considéréssimultanément. La typologie de Miles et Snow (1978) reflète un ensemble complexe deprocessus organisationnels et environnementaux, ainsi que d'attributs incluant les dimensionssuivantes: comportement d'un produit sur le marché, entrée d'un produit sur le marché, attitudedu marché, technologie, structure organisationnelle et caractéristiques de la gestion (Smith etal., 1989).

2.3 Performance organisationnelleDepuis plus de dix ans, plusieurs études ont été réalisées pour mesurer l’impact destechnologies de l’information sur la performance des organisations. Une taxonomie, proposéepar DeLone et McLean (1992), recense l’ensemble des études traitant de l’impact destechnologies de l’information sur l’organisation ainsi que sur ses composantes (tâches,employés, décision, structure, stratégie, processus, etc.). Cette taxonomie inclut six dimensionsmajeures dont celle de l’impact organisationnel. Il en ressort qu’il n’existe pas encore deconsensus au niveau de la façon de procéder pour mesurer l’impact des technologies del’information sur l’organisation. Par contre, les auteurs indiquent que certains efforts devraientêtre poursuivis concernant l’impact des technologies de l’information sur la performanceorganisationnelle. Cette recherche s’inscrit justement à la suite de cette dernièrerecommandation.

Une étude de l’impact des investissements technologiques sur la performance organisationnelleindique que peu importe la méthode utilisée, la mesure du lien est difficile à réaliser (Smith etMcKeen, 1993). Les items que ces auteurs proposent sont le retour sur investissement, leretour sur la gestion, le retour sur les avoirs, la productivité, la croissance des revenus et leprofit.

La performance organisationnelle peut aussi être mesurée à partir de données objectives ousubjectives (Dess et Robinson, 1984). L’approche objective réfère aux données financièresfournies par l’organisation alors que la mesure subjective de la performance fait appel à laperception du répondant. Selon les résultats obtenus lors de leur étude, aucune des deuxapproches n’est supérieure à l’autre : l’approche subjective apporte des résultats équivalents àceux recueillis à l’aide de l’approche objective. Cela rend l’approche subjective plusintéressante lorsque les données financières s’avèrent difficiles à recueillir.

Lors d’une étude empirique sur l’alignement stratégique des technologies de l’information(Bergeron et Raymond, 1995), la performance organisationnelle a été évaluée à l’aide d’unemesure objective (retour sur les avoirs) et d’une mesure subjective (instrument deVenkatraman, 1989). Les résultats obtenus sont significatifs et comparables dans les deux cas.

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3 MODÈLE DE RECHERCHE

Le modèle de recherche suivant est élaboré dans le but de répondre à la question principalesuivante: Les organisations qui harmonisent leur stratégie d’affaires avec leur déploiementtechnologique sont-elles plus performantes que celles qui ne le font pas? Les variablesindépendantes du modèle de recherche sont le déploiement technologique et la stratégied’affaires. La variable dépendante est la performance organisationnelle.

Figure 1

Modèle de recherche

- prospecteur- analyste- défenseur- réactif

Stratégie d’affaires

- croissance des ventes- profitabilité

Performance organisationnelle

- architecture technologique- impact stratégique du département des SI- veille tec hnologique- source de développement des SI- niveau de centralisation des SI- évaluation des SI- style de gestion des équipes

Déploiement technologique

H1

H3

H2

3.1 Définition des variablesUne première variable indépendante, soit le déploiement technologique, est définie commeétant l'ensemble des actions mises en œuvre au niveau technologique par les organisations. Ladeuxième variable indépendante est la stratégie d'affaires. Des balises s’avèrent nécessairespour bien l’observer (Venkatraman, 1989). Pour les fins de cette recherche, la stratégied’affaires est définie comme étant l'étude des actions mises en oeuvre par l'organisation pouratteindre ses objectifs. Seule la stratégie réalisée, et non pas souhaitée, est mesurée enobservant la façon dont l’organisation s’y prend pour être compétitive au sein de son secteurd’activité. Finalement, la variable dépendante, soit la performance organisationnelle, reflètel'efficacité et l'efficience des éléments pouvant influencer la croissance des ventes et laprofitabilité de l'organisation. Étant donné que la façon subjective d’évaluer la performanceorganisationnelle a déjà fait ses preuves dans un contexte de stratégie d’affaires et dedéploiement technologique (Chan et al., 1997; Bergeron et Raymond, 1995) et que les résultatsobtenus ont été concluants, l’approche subjective sera celle utilisée pour les fins de cetterecherche.

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3.2 HypothèsesTrois hypothèses visent à vérifier ce modèle de recherche.

H1: Plus le niveau de sophistication d’un type de stratégie d'affaires donné estélevé, plus la performance organisationnelle est élevée.

Bien que la première hypothèse ait déjà été testée à plusieurs reprises lors de recherchesantérieures et qu’elle ait obtenu des résultats concluants, il reste de mise de la vérifier à partirde l’échantillon obtenu, afin de valider ce modèle de recherche. En effet, plusieurs études ontdéjà démontré qu’il existait un lien entre la performance organisationnelle et les organisationsde type prospecteur, analyste ou défenseur. Il est prévu que le type réactif de la stratégied'affaires ait un comportement inverse à celui des trois autres types de stratégie d'affaires.Ainsi, plus le niveau de sophistication du type réactif de la stratégie d'affaires sera élevé, moinsla performance organisationnelle sera élevée.

H2: Plus le niveau de sophistication du profil de déploiement technologiquecorrespondant à un type de stratégie d'affaires donné est élevé, plus laperformance organisationnelle est élevée.

La deuxième hypothèse traite du lien entre un profil de déploiement technologique défini à partird'un type de stratégie d'affaires et la performance organisationnelle. Le déploiementtechnologique est un construit inédit, développé dans le but d’améliorer la mesure du lien directentre un profil du déploiement technologique et la performance organisationnelle.

H3: Il existe des profils de déploiement technologique propres à chaque type destratégie d'affaires.

La troisième hypothèse vise à vérifier si chacun des profils de déploiement technologique définipour chacun des types de stratégie d'affaires est significativement lié à ce type de stratégied'affaires. Cette hypothèse permet d'identifier un éventuel profil technologique, aspectinnovateur de cette recherche. C’est à travers elle qu’il sera possible de savoir si les entreprisesont avantage à prendre action au niveau technologique d’une certaine manière plutôt que d’uneautre selon les actions qu’elles prennent au niveau stratégique. Elle permettra de savoircomment les technologies de l’information sont vraiment déployées au sein des organisationsqui favorisent une activité stratégique plutôt qu’une autre.

Le but ultime qui sous-tend ces trois hypothèses est d’identifier les cas où la stratégie d’affaireset le déploiement technologique sont suffisamment en harmonie pour que l’organisationobserve une augmentation de sa performance.

Depuis quelques années, plusieurs études ont indiqué que pour mieux comprendre l’impacttechnologique sur la performance, il faut approcher le problème en empruntant une approchecontingentielle (Weill et Olson, 1989; Raymond, Paré et Bergeron, 1995). Cette approche,utilisée pour ce modèle de recherche, consiste à étudier simultanément les liens existants entreplusieurs variables telles que la stratégie d’affaires, le déploiement technologique et laperformance organisationnelle.

Le déploiement technologique est opérationnalisé à l'aide des instruments de mesure présentéspar Das, Zahra et Warkentin (1991), Bergeron et Raymond (1995) et l’auteure (veilletechnologique). La stratégie d'affaires est opérationnalisée selon la typologie de Miles et Snow(1978), à l’aide de l’instrument de Segev (1987). L’approche par les items permet de rejoindre

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une très grande population, où chaque répondant indique son point de vue sur plusieurs idéesprécises. Cela contribue aussi à mieux mesurer la stratégie réalisée et non pas souhaitée(Snow et Hambrick, 1980). La performance organisationnelle est mesurée subjectivement, àl'aide de l'outil de Venkatraman (1989). Cet instrument fait appel à la perception du répondantpar rapport à la croissance des ventes et à la profitabilité de son entreprise (voir le tableau 2 enannexe pour connaître l’opérationnalisation détaillée des trois variables).

4 MÉTHODOLOGIE

Deux questionnaires ont été envoyés à près de 2 000 entreprises canadiennes du secteur privé.Chaque entreprise devait avoir plus de 250 employés, permettant ainsi d’atteindre lesentreprises au déploiement technologique significatif. Aucune considération n’a été faite quantau secteur d’activité des entreprises. Le questionnaire sur la stratégie d'affaires était adressé auprésident-directeur-général alors que celui portant sur le déploiement technologique étaitadressé au directeur du département des systèmes d'information. Ces critères ont été établis àpartir de comparaisons faites auprès d’autres études similaires (Tavakolian, 1989; Chan et al.,1997; Bergeron et Raymond, 1995).

Sur les 1 949 entreprises canadiennes contactées pour les fins de cette recherche, 243 ontretourné les deux questionnaires, donnant ainsi un taux de réponse de 12,5%. Treize desentreprises répondantes ont dû être retirées de l’échantillon puisqu’elles ne répondaient pas aucritère de nombre d’employés, portant l’échantillon à 230 compagnies.

Parmi ces 230 compagnies, une observation minutieuse a été faite au niveau des variables. Il aété décidé de retirer les compagnies qui n’avaient pas répondu à tous les items de la stratégied’affaires, de la croissance des ventes, de la profitabilité, ou encore les items correspondantaux deux construits précédents. Deux compagnies n’avaient rien indiqué au niveau de lastratégie et cinq compagnies n’avaient rien indiqué au niveau des variables dépendantes.L’échantillon final comprend donc 223 compagnies donnant un taux de réponse de 11,4%. Cedernier est satisfaisant étant donné l’appariement exigé des deux questionnaires.

4.1 Validité des variablesLa technique des moindres carrés partiels (Partial Least Squares, PLS) a été privilégiée pourréaliser les analyses factorielles confirmatoires des construits du déploiement technologique, dela stratégie d’affaires et de la performance organisationnelle. Ces construits sont considéréscomme étant une variable latente, composée d’indicateurs réflectifs. Ces derniers contribuent àl’explication et à la manifestation du construit puisqu’ils covarient ensemble (Barclay et al.,1993)1.

Une des prémisses de base lors de l’utilisation de PLS est qu’il n’est pas nécessaire que lesdonnées soient distribuées normalement. Cet outil se prête bien aux items mesurés par deséchelles autres que d’intervalle, telles qu’ordinale ou nominale. De plus, l’échantillon peut êtrede petite taille (minimum de 100 cas), à condition toutefois qu’elle soit dix fois plus grande quele nombre d’items contenus dans le construit le plus important (Barclay et al., 1993; Aubert etal., 1994). Les échelles des questionnaires sont de type Likert, allant de 1 à 7, donc ordinales.Le construit le plus important contient 14 items. Il fallait donc un minimum de 140 répondants,

1 Cette nuance est apportée parce qu’il est aussi possible, avec PLS, de tester des variables émergentes composées d’indicateursformatifs. Ces derniers ne covarient pas et ne peuvent pas être utilisés pour faire des analyses factorielles (Cohen et al., 1990).

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ce qui est largement dépassé par l’échantillon final de 223 compagnies. Les conditions pourutiliser PLS sont donc rencontrées.

Il est possible d’utiliser la méthode d’analyse multivariée à travers un autre outil, soit LISREL.Ce dernier est plus restrictif que PLS. Il requiert une distribution normale, une échelle àintervalle et un échantillon habituellement plus grand que celui exigé par PLS. Étant donné cesrestrictions et plus particulièrement le fait que les échelles des questionnaires soient ordinales,PLS est l’outil approprié.

Les procédures pour valider les résultats obtenus par l’analyse factorielle confirmatoire sont lesmêmes que celles appliquées par Rivard et Huff (1988), Barclay et al. (1993), Aubert et al.(1994), Blili et al. (1994), Rivard et al. (1994) et Raymond et Bergeron (1997). Pour s’assurer dela validité des construits, il est nécessaire de vérifier les propriétés de mesure suivantes:l’unidimensionalité, la fiabilité et la validité discriminante des construits.

L’unidimensionalité d’un construit indique si les indicateurs le composant mesurent seulementet uniquement ce facteur. Elle est mesurée à l’aide de PLS en examinant les saturations2

obtenues pour chacun des items propres à un construit. Deux critères doivent être observéspour s’assurer de l’unidimensionalité d’un construit. Premièrement, la saturation d’un item doitêtre supérieure ou égale à 0,50. Deuxièmement, cette même saturation doit avoir la valeur laplus élevée pour le construit auquel elle appartient, lorsqu’elle est comparée à celle obtenuepour un autre construit.

La fiabilité indique à quel point un construit mesure la « vraie » valeur et ce, sans erreur. Il estpossible de vérifier la fiabilité d’un construit à l’aide de PLS en calculant le rho (ρ). Ce dernierest un coefficient semblable à l’alpha de Cronbach, à la différence que sa valeur est pondéréepar les saturations respectives des items du construit. Contrairement à l’alpha de Cronbach, ilne dépend pas du nombre d’items, ce qui le rend supérieur. Les critères établis par Nunnally(1978) concernant la fiabilité d’un construit s’applique aussi pour PLS. Il a été décidé que toutconstruit ayant un rho inférieur à 0,70 serait rejeté, ce qui n’a pas été nécessaire puisque lesvaleurs variaient entre 0,77 et 0,91. La valeur du rho se calcule à l’aide de la somme au carrédes saturations, divisée par la somme au carré des saturations additionnée de l’erreur:

ρ = ( )

( ) ( )

λ

λ ξ

ii

n

ii

n

i

n

iVar

=

= =

∑

∑ ∑+

1

2

1

2

1

où ( )Var i iξ λ= −1 2

La validité discriminante est une mesure qui permet de vérifier si chacun des construits estunique par rapport aux autres construits. Un premier critère est de s’assurer que la valeur de lasaturation d’un item attribué à un construit est la valeur la plus élevée par rapport auxsaturations des autres construits, toujours pour ce même item. Le deuxième critère exige que lamoyenne de la variance extraite (Average Variance Extracted, AVE) calculée pour chacun desconstruits soit supérieure à toutes les variances partagées entre deux construits. L’AVE estobtenue à partir de la somme des saturations au carré, divisée par le nombre d’items duconstruit, alors que la variance partagée entre deux construits correspond au carré ducoefficient de corrélation entre ces derniers (Blili et al., 1994).

2 Terme correspondant au terme anglais "loadings".

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Le déploiement technologique contient sept construits qui sont l’architecture technologique,l’impact stratégique du département des systèmes d’information, la veille technologique, lasource de développement des systèmes d’information, le niveau de centralisation, l’évaluationdes systèmes d’information et le style de gestion des équipes de projets informatiques. Lesmêmes propriétés de mesure (uniformité, fiabilité et validité discriminante) ont été vérifiées ettous les critères établis par ces propriétés ont été rencontrés (voir les tableaux 3 à 5 enannexe).

La stratégie d’affaires contient quatre construits qui correspondent aux caractéristiques destypes prospecteur, analyste, défenseur et réactif. Les propriétés de mesure (uniformité, fiabilitéet validité discriminante) ont été vérifiées et tous les critères établis par ces propriétés ont étérencontrés (voir les tableaux 6 à 8 en annexe). Le tableau 9 en annexe indique la présenced’une différence significative entre chacun des types de stratégie d’affaires. Ces résultats sontobtenus à l’aide d’un test de t pairé, calculé à partir de la moyenne obtenue pour chacun destypes de stratégies d’affaires.

La performance organisationnelle contient deux construits qui sont la croissance des ventes etla profitabilité (Venkatraman, 1989). Les propriétés de mesure (uniformité, fiabilité et validitédiscriminante) ont été vérifiées et tous les critères établis par ces propriétés ont été rencontrés(voir les tableaux 10 à 12 en annexe).

5 TESTS DES HYPOTHÈSES

Les relations entre chacun des types d’activités stratégiques, le déploiement technologique et laperformance organisationnelle sont testées simultanément à l’aide de PLS Graph (Chin, 1992).Ce logiciel permet de représenter graphiquement les liens entre les variables et de mesurer lesvaleurs de causalité et leur degré de signification respectif. Les tests sont réalisés par typed’activités stratégiques. Les résultats sont présentés au tableau 13.

5.1 Présentation des résultats des tests d'hypothèses par activités stratégiquesPour chacune des activités stratégiques sont présentés les liens de causalité significatifs entreles activités stratégiques spécifiques, le déploiement technologique et la performanceorganisationnelle. De cette analyse découle la détermination des profils de déploiementtechnologique selon les quatre activités stratégiques.

Pour faciliter la lecture, seules les hypothèses non rejetées sont identifiées en gras. Lesrésultats du test de l’hypothèse H1 correspondent à l’intersection entre les activités stratégiqueset la performance organisationnelle, ceux du test de l’hypothèse H2 correspondent àl’intersection entre le déploiement technologique et la performance organisationnelle alors queceux du test de l’hypothèse H3 correspondent à l’intersection entre les activités stratégiques etle déploiement technologique. La colonne intitulée "facteurs" indique ceux qui ont été retenuspour la performance organisationnelle et le déploiement technologique, respectivement. Leursaturation y est aussi présentée. Cela donne une description du déploiement technologiqueobtenue pour l’activité stratégique correspondante, description qui correspondra au profil dedéploiement technologique.

5.2 Interprétation des hypothèses pour les activités de prospectionLa première hypothèse H1 est respectée, signifiant que plus le niveau de sophistication desactivités de prospection est élevé, plus la performance organisationnelle augmente. Ladeuxième hypothèse H2 est rejetée indiquant que pour les activités de prospection, ledéploiement technologique n’est pas associé à la performance organisationnelle. La troisième

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hypothèse H3 est respectée. Il existe donc un lien entre les activités de prospection et ledéploiement technologique.

Tableau 13Ensemble des résultats

Performance Déploiementtechnologique

Facteurs Saturations

Prospection 0,368 ***(5,14) H1

0,267 ***(4,38) H3

CroissanceProfitabilité

0,9070,826

Déploiementtechnologique

-0,017(-1,20)

ImpactArchitectureÉvaluation

0,9320,7510,730

Analyse -0,125(-0,09)

0,182 **(2,58) H3

ProfitabilitéCroissance

-0,933-0,786

Déploiementtechnologique

-0,073 *(-1,65) H2

ArchitectureImpactÉvaluationVeille

0,8640,8530,7470,630

Défense 0,015(-0,61)

-0,172(-1,93)

ProfitabilitéCroissance

-0,997-0,577

Déploiementtechnologique

0,131 **(3,41) H2

ImpactÉvaluationArchitectureVeille

0,8510,8090,7840,658

Réaction -0,318 ***(-3,77) H1

-0,142(-0,20)

CroissanceProfitabilité

0,9540,745

Déploiementtechnologique

0,018(0,84)

ImpactArchitectureÉvaluation

0,8860,8180,759

Le profil du déploiement technologique, qui se dégage pour les entreprises ayant des activitésde prospection et qui voient leur performance organisationnelle augmenter, est composé detrois principaux éléments, soit l’impact stratégique du département des systèmes d'informationau sein de l'organisation, l’architecture technologique et l'évaluation des systèmes d'information.

Le département des systèmes d’information contribue à la croissance de l'organisation parl'intermédiaire des systèmes d'information qu'il développe puisqu’ils sont une source d’avantageconcurrentiel, réduisent les coûts d’opération de l’organisation et permettent à l’organisation dese distinguer par rapport à ses compétiteurs. De plus, l’impact stratégique du département dessystèmes d’information se traduit par la participation du personnel de ce département auxréunions concernant l’ensemble de l’organisation (ex.: comité directeur, comité exécutif, etc.).

Le deuxième facteur, soit l’architecture technologique, facilite l'accès aux données et rend leurutilisation plus facile. Elle permet une communication plus flexible et efficace répondant ainsiaux besoins informationnels de l'organisation. Ainsi, les activités de prospection sont

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supportées par une architecture technologique ouverte qui guide le développement desapplications.

Quant à l’évaluation des systèmes d’information, elle traite de la mesure de la productivité et del'efficacité des systèmes d'information. Pour les organisations qui favorisent les activités deprospection, ce n’est donc pas tout de développer de nouvelles applications informatiquesstratégiques, encore faut-il que leur rendement soit satisfaisant et concurrentiel.

5.3 Interprétation des hypothèses pour les activités d’analyseLa première hypothèse H1 est rejetée, indiquant que plus une organisation favorise les activitésd’analyse, moins sa performance organisationnelle augmente. La deuxième hypothèse H2 estacceptée, signifiant que le déploiement technologique est associé positivement à laperformance organisationnelle. La troisième hypothèse H3 est respectée. Il existe donc un lienentre les activités d’analyse et le déploiement technologique.

Ainsi, pour les entreprises ayant des activités stratégiques d'analyse, un profil de déploiementtechnologique se dégage pour l’ensemble des répondants. Ce profil de déploiementtechnologique est composé de quatre éléments: l’impact stratégique du département dessystèmes d’information, l’architecture technologique, l’évaluation des systèmes d’information etla veille technologique. Ce profil de déploiement technologique conduit directement à uneaugmentation de la performance organisationnelle.

Il ressemble à celui du profil de déploiement technologique des activités de prospection, àl’exception qu’il contient une composante supplémentaire, soit la veille technologique. Cettedernière est une activité qui correspond bien aux activités d’analyse. Elle indique l’importancequ’accordent ces organisations à la mise en place d’outils permettant d’observer ce que font lesconcurrents et d’étudier les résultats obtenus par ces derniers, avant de s’aventurer dansquelques nouveaux projets que ce soit.

5.4 Interprétation des hypothèses des activités de défenseLa première hypothèse H1 est rejetée, signifiant que les activités de défense ne contribuent pasà l’augmentation de la performance organisationnelle. La deuxième hypothèse H2 est respectéeindiquant que le déploiement technologique est associé à la performance organisationnelle. Latroisième hypothèse H3 est rejetée quoiqu’elle soit significativement négative. Il n’existe doncpas d’harmonisation entre le déploiement technologique et les activités de défense.

L’absence de performance organisationnelle due aux activités de défense peut être causée parun manque d’harmonisation entre les activités stratégiques et le déploiement technologique.Les activités de défense visent à réduire les coûts, à maximiser l’efficience et l’efficacité de leurproduction, tout en évitant le plus possible les changements organisationnels. Le manqued’harmonisation peut être causé par cette difficulté d’adaptation aux changements provoquerpar un déploiement technologique quelconque.

5.5 Interprétation des hypothèses des activités de réactionLa première hypothèse H1 est respectée. On remarque que ces liens sont significatifs etnégatifs tels que prévu pour les activités de réaction. Ainsi, plus le niveau de sophistication desactivités de réaction est élevé, plus la performance organisationnelle est faible. La deuxièmehypothèse H2 est rejetée, signifiant que le déploiement technologique n’est pas associé à laperformance organisationnelle. La troisième hypothèse H3 n’est pas respectée indiquantl’absence d’harmonisation entre le déploiement technologique et les activités de défense.

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Aucun profil n'a été identifié pour les activités de réaction. Cela est cohérent avec la théorie.Être en réaction signifie ne pas vraiment avoir de stratégie d'affaires. Il était donc un peuprévisible qu'il n'y ait pas de profil au niveau du déploiement technologique. La plupart des liensétablis entre les activités de réaction et le déploiement technologique sont négatifs. Ceci indiqueque les organisations qui privilégient être en réaction tendent à diminuer leur déploiement destechnologies de l’information.

5.6 Résumé des tests des hypothèsesEn résumé, la première hypothèse, qui traite du lien entre les activités stratégiques et laperformance organisationnelle, est acceptée pour les activités de prospection et de réaction(inverse). La deuxième hypothèse, qui observe le lien entre le déploiement technologique et laperformance organisationnelle, est acceptée pour les activités d’analyse et de défense. Etfinalement, la troisième hypothèse, qui examine le lien entre les activités stratégiques et ledéploiement technologique, est acceptée pour les activités de prospection et d’analyse. Lesprofils de déploiement technologique, qui contribuent directement ou indirectement à laperformance, sont indiqués au tableau 15 et correspondent aux activités de prospection etd’analyse.

Tableau 15Profils de déploiement technologique par activité stratégique

ProspectionImpact stratégique du département des systèmes d'informationÉvaluation des systèmes d'informationArchitecture technologique

AnalyseImpact stratégique du département des systèmes d'informationÉvaluation des systèmes d'informationArchitecture technologiqueVeille technologique

DéfenseAucun (aucune harmonisation)

RéactionAucun (aucune harmonisation)

6 DISCUSSION

Les activités de prospection sont des activités stratégiques qui permettent aux organisationsd’augmenter leur performance et qui font appel de façon efficace aux technologies del’information. Ces organisations agissent en chef de file au niveau des innovations et dudéveloppement des nouveaux produits ou services. Elles réagissent aux premiers signaux desopportunités de leur secteur d’activité. Elles ont aussi réalisé à quel point il est important defaire participer les membres du département des systèmes d’information aux réunionsstratégiques. Il revient à ces derniers de jouer un rôle de facilitateur technologique etd’améliorer l’accès et l’utilisation des nouveautés technologiques. Il importe aussi quel’architecture technologique soit flexible et ouverte, capable de supporter les changementsrapides exigés par un nouveau projet, une nouvelle mise en marché, une innovation.Finalement, tout système développé et utilisé est évalué. Ces organisations ne se servent pasdes technologies de l’information à l’aveuglette. Elles mesurent et vérifient si un système estefficace et utilisé. Ces organisations déploient donc judicieusement et avantageusement leurstechnologies de l’information.

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Les organisations qui favorisent les activités d’analyse connaissent une augmentation directede leur performance organisationnelle grâce au profil de déploiement technologique quis’harmonise avec ces activités stratégiques. Ces dernières consistent principalement àsurveiller attentivement les actions des concurrents et à évaluer avec précaution les innovationsque pourrait adopter l’entreprise. Le profil de déploiement technologique se définit parl’architecture technologique, l’impact stratégique du département des systèmes d’information,l’évaluation des systèmes d'information et la veille technologique. Ces composantes serapprochent de celles associées aux activités de prospection à l’exception de la veilletechnologique. Cette dernière composante correspond très bien aux caractéristiquesd’observation minutieuse de l’environnement propres aux activités stratégiques d’analyse.

Les activités de défense ne contribuent pas à l’augmentation de la performanceorganisationnelle et ne s’harmonisent pas avec leur déploiement technologique. Lesorganisations qui favorisent ces activités stratégiques ne réagissent pas assez rapidement auxchangements imposés par l’environnement, et entre autres, par l’implantation de technologiesde l’information. Leur difficulté à faire des changements organisationnels et structurels est lacause même de leur manque de performance. Il importe donc que ce type d’organisation évaluenon seulement les coûts et les bénéfices de l’implantation d’un nouveau système d’information,mais aussi et surtout sa capacité à s’adapter rapidement au changement provoqué par cesystème d’information. D’ailleurs, la contribution du déploiement technologique à l’augmentationde la performance organisationnelle indique cette tendance.

Finalement, les organisations qui favorisent les activités de réaction se comportent commeprévu, à savoir que leur absence d’activités stratégiques les conduit vers une diminution de leurperformance organisationnelle. De plus, il n’existe pas d’harmonisation entre leur déploiementtechnologique et les activités stratégiques.

7 CONTRIBUTIONS

Certaines contributions importantes sont à souligner. D’abord au niveau académique, ledéveloppement d’un nouveau construit pour mesurer l’impact des technologies de l’informationsur la performance organisationnelle, c’est-à-dire le déploiement technologique, est unecontribution. Ce construit contient une dimension inédite, soit la veille technologique telle quedéveloppée par l’auteure, dimension qui s’est avérée fiable. À partir du déploiementtechnologique, il a été possible de développer un profil technologique adapté à la stratégied’affaires contribuant ainsi à l’augmentation de la performance organisationnelle

De plus, la typologie de Miles et Snow (1978) a été revue. Suite aux tests de validité effectuéssur les résultats obtenus, l’instrument de mesure proposé par Segev (1987) a été légèrementmodifié. Les changements apportés indiquent notamment que la composition de la stratégied’affaires de type analyste a évolué depuis sa conception initiale. Cette observation corrige lamauvaise conception de ce type de stratégie d’affaires.

Une autre contribution se situe au niveau de l’utilisation de la méthode des moindres carréspartiels (PLS). À l’instar des récentes publications, les résultats de cette recherche indiquenttout pareillement que cet outil permet d'analyser globalement et encore plus richement unesituation donnée.

Les résultats de cette recherche ont une portée pratique importante. Ils permettent enfin desavoir comment déployer un environnement technologique en fonction des activitésstratégiques, permettant ainsi d’augmenter la performance organisationnelle.

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8 PRINCIPALES AVENUES DE RECHERCHE

Cette même recherche pourrait être reprise en utilisant d’autres modes d’opérationnalisation dela stratégie d’affaires en utilisant les forces concurrentielles de Porter (1980), les leviersstratégiques de Wiseman (1987) ou encore sur les orientations stratégiques de Venkatraman(1989), tout en maintenant le déploiement technologique tel qu’il a été finalisé au cours de cetterecherche. Une autre étude de type Delphi pourrait être réalisée afin d’améliorer le construit dudéploiement technologique.

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ANNEXE

Tableau 1

Typologie de Miles et Snow (1978)Prospecteur

Recherche continuelle de nouvelles opportunités de marché;Exploitation du potentiel de nouvelles ouvertures et tendances del'environnement;À l'origine des changements et de la création de nouvelles incertitudes,auxquelles les concurrents doivent répondre rapidement;Fonctionnement à l'efficacité quelque peu restreinte.

AnalysteOpération dans deux types de marché, i.e. stable d'une part, et sujet auchangement, d'autre part;Stable: fonctionnement routinier, avec structures et procédures bien établies;Sujet au changement: à l'affût des nouvelles idées pour ensuite adopter les plusprometteuses.

DéfenseurSegment de marché étroit;Experts de haut niveau dans le domaine;Peu de recherche de nouvelles opportunités;Peu d'adaptation majeure de la technologie, de la structure ou des méthodesd'opérations;Maintien de l'efficacité des opérations existantes.

RéactifIncapacité de répondre de façon efficiente aux changements et à l'incertitudeenvironnementale perçus;Inadéquation entre sa structure et sa stratégie.

Tableau 2Opérationnalisation des variables

Déploiement technologique (53 items)Veille technologique (9 items) Croteau (1998)Utilisation stratégique des systèmes d’information(6 items)

Bergeron et Raymond (1995)

Gestion des technologies de l'information(6 items)

Bergeron et Raymond (1995)Das et al. (1991)

Rôle du département des systèmes d’information(5 items)

Bergeron et Raymond (1995)Das et al. (1991)

Infrastructure technologique(14 items)

Bergeron et Raymond (1995)Das et al. (1991)

Infrastructure organisationnelle (7 items) Das et al. (1991)Infrastructure administrative (6 items) Das et al. (1991)

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Tableau 2 (suite)Opérationnalisation des variables

Stratégie d’affaires (23 items)Prospecteur (7 items) Segev (1987)Analyste (4 items) Segev (1987)Défenseur (9 items) Segev (1987)Réactif (3 items) Segev (1987)

Performance organisationnelle (8 items)Croissance des ventes (3 items) Venkatraman (1989a)Profitabilité (5 items) Venkatraman (1989a)

Tableau 3Fiabilité des construits du déploiement technologique

Construits # d’éléments Rho AlphaArchitecture technologique 7 ,90 ,87Impact stratégique du département des SI 6 ,88 ,84Veille tec hnologique 4 ,87 ,80Développement des SI 2 ,96 ,91Centralisation des SI 2 ,93 ,84Évaluation des SI 2 ,94 ,86Style de gestion des équipes 2 ,88 ,70

Tableau 4Variance partagée avec les AVE pour le déploiement technologique

Archit. Impact Veille Dévelop. Central. Évaluation StyleArchit. ,57Impact ,36 ,56Veille ,32 ,22 ,64Développ. ,01 ,05 ,01 ,92Central. ,25 ,02 ,00 ,02 ,86Évaluation ,27 ,22 ,16 ,02 ,36 ,88Style ,04 ,02 ,10 ,00 ,25 ,03 ,79

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Tableau 5Liste des construits du déploiement technologique

Architecture technologiqueLe département SI intègre les systèmes d’information selon une architecture ouverte.Le département SI conçoit et implante une architecture de données qui guide ledéveloppement des applications.Le département SI contribue à l’utilisation efficace des ressources informationnelles denotre entreprise.Le département SI favorise l'implantation d'une infrastructure de télécommunicationsflexible et efficace.L’infrastructure des technologies de l’information répond aux besoins de notreentreprise.Le département SI améliore la sécurité et le contrôle de l'information.

Impact stratégique du département des systèmes d'informationLe département SI a un impact stratégique au sein de notre entreprise.Le département SI contribue à la croissance de notre entreprise.Le personnel du département SI développe des applications qui permettent à notreentreprise de se différencier de ses compétiteurs.Les systèmes d’information sont utilisés comme source d’avantage concurrentiel parnotre entreprise.Le personnel du département SI participe aux réunions concernant l’ensemble de notreentreprise (ex.: comité directeur, comité exécutif, etc.).Le personnel du département SI développe des applications qui réduisent les coûtsd’opération de notre entreprise.

Veille tec hnologiqueLe personnel du département SI acquiert continuellement de nouvelles connaissancessur les technologies et les applications informatiques.Le personnel du département SI lit régulièrement des journaux et des revuesspécialisés sur les technologies de l'information.Le personnel du département SI participe aux associations professionnellesd’informaticiens.L’apprentissage des façons d’intégrer les nouvelles technologies de l’information estcontinuellement encouragé par notre entreprise.

Source de développement des systèmes d'informationLes systèmes d'information sont principalement développés par des ressourcesexternes à notre entreprise.(à inverser)Les systèmes d'information sont principalement développés par des ressourcesinternes de notre entreprise.

Niveau de centralisationLes systèmes d'information sont déployés selon une structure décentralisée.(à inverser)Les systèmes d'information sont déployés selon une structure centralisée.

Évaluation des systèmes d'informationLa productivité des systèmes d’information est mesurée.L’efficacité des systèmes d’information est mesurée.

Style de gestion des équipesUn fonctionnement de type autoritaire est privilégié au sein des équipes de projetsinformatiques. (à inverser)Un fonctionnement de type participatif est privilégié au sein des équipes de projetsinformatiques.

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Tableau 6Fiabilité des construits de la stratégie d’affaires

Première itération Dernière itérationConstruits # d’éléments Rho Alpha # d’éléments Rho Alpha

Prospecteur 7 ,77 ,67 5 ,86 ,78Analyste 4 ,70 ,38 2 ,78 ,44Défenseur 9 ,72 ,59 6 ,80 ,70Réacteur 3 ,77 ,55 3 ,77 ,55

Tableau 7Variance partagée avec les AVE pour la stratégie d’affaires

Prospecteur Analyste Défenseur RéacteurProspecteur ,57Analyste ,10 ,64Défenseur ,01 ,00 ,41Réacteur ,26 ,07 ,01 ,53

Tableau 8Liste des items retenus pour la stratégie d’affaires

ProspecteurNotre entreprise est le chef de file en termes d'innovations dans son secteurd'activité.Notre entreprise croit qu'être le chef de file de son secteur d'activité se réalise parle développement de nouveaux produits.Notre entreprise réagit rapidement aux premiers signaux des opportunités de sonsecteur d'activité.Les actions de notre entreprise déclenchent souvent une série de réactions cheznos principaux concurrents.Notre entreprise adopte rapidement des innovations prometteuses dans son propresecteur d'activité.

DéfenseurNotre entreprise essaie de repérer un créneau comportant une gamme deproduits/services relativement stable.Notre entreprise essaie de conserver un créneau comportant une gamme deproduits/services relativement stable.Notre entreprise essaie d'offrir une gamme plus restreinte de produits/services quecelle de ses principaux concurrents.Notre entreprise s'efforce d'obtenir les meilleures performances pour une gammede produits/services relativement restreinte.Notre entreprise essaie de maintenir une gamme limitée de produits/services.Notre entreprise essaie de maintenir une gamme stable de produits/services.

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Tableau 8 (suite)Liste des items retenus pour la stratégie d’affaires

AnalysteLes innovations choisies par notre entreprise sont évaluées avec précaution.Notre entreprise surveille attentivement les actions de ses concurrents.

RéacteurNotre entreprise est plus agressive que ses concurrents par rapport au maintien desa gamme de produits/services. (à inverser)Notre entreprise prend beaucoup de risques. (à inverser)Notre entreprise réagit à la pression provenant de son environnement. (inverséepour AFC)3

Tableau 9Comparaison sur les moyennes des types de stratégie d'affaires

Prospecteur Analyste Défenseur Réactif

Prospecteur - - - -

Analyste 9,81 ***(0,000)

- - -

Défenseur -6,63 ***(0,000)

-16,70 ***(0,000)

- -

Réactif 15,81 ***(0,000)

28,21 ***(0,000)

12,77 ***(0,000)

-

*** = p < 0,001

Tableau 10Fiabilité des construits de la performance

Construits # d’éléments Rho AlphaCroissance 3 ,91 ,85Profitabilité 5 ,90 ,86

Tableau 11Variance partagée avec les AVE pour la performance organisationnelle

Croissance ProfitabilitéCroissance ,78Profitabilité ,26 ,66

3 Cet item a dû être inversé pour les fins de l'analyse factorielle confirmatoire seulement.

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Tableau 12Liste des items retenus pour la performance organisationnelle

Croissance des ventesNotre taux de croissance des ventes comparé à celui de nos principauxconcurrents est: ______ (très faible à très fort)Ma satisfaction par rapport à notre taux de croissance des ventes est: ______(très faible à très fort)Le taux de croissance de nos parts de marché comparé à celui de nosprincipaux concurrents est: ______ (très faible à très fort)

ProfitabilitéNotre taux de rendement du capital investi comparé à celui de nos principauxconcurrents est: ______ (très faible à très fort)Ma satisfaction par rapport à notre taux de rendement du capital investi est:______ (très faible à très fort)Ma satisfaction par rapport à notre marge bénéficiaire brute est: ______ (trèsfaible à très fort)Les profits nets réalisés par notre entreprise comparés à ceux de nosprincipaux concurrents sont: ______ (très faible à très fort)Notre liquidité financière comparée à celle de nos principaux concurrents est:______ (très faible à très fort)