#Disruptive Technologie Christian Greiner 346929

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14.12.13 Technologiemanagement

Strategisches Management von disruptiven Technologien

Christian Greiner – 346929 Technologiemanagement, Dr.-Ing. Rainer Kußmaul

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Agenda

1.  Strategische Bedeutung von Technologie 2.  Technologien

- Sustaining Technologie - Disruptive Technologie

3.  Management von disruptiven Technologien 4.  Zusammenfassung


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Nur 50% des Wachstums findet in Deutschland über Arbeit und Kapital statt; die andere Hälfte über Technologie und Innovation

1.333,20 mrd. € Das ist soviel wie das BIP Von Spanien 2013.

Strategische Bedeutung von Technologie

Quelle S. Albers, O. Gassman:: 2005

Studien zeigen, dass innova,ve Unternehmen im Durchschni4 höhere Margen erzielen.

In D 2012

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Wettbewerbsvorteile sind für Unternehmen entscheidend; deshalb ist das Technologie‐ und Innovationsmanagement ins Zentrum gerückt

Technologie- und Innovationsmanagement

Wissen/Kompetenzen v. Mitarbeiter Strategisches Management

Technologieressourcen

Fragmentierung der Märkte

Forderung nach höherer Produktvielfalt Individualisierung der Kundenwünsche

Globalisierung des Wettbewerbs

Strategisches Management

Externe Faktoren Interne Faktoren

Strategische Bedeutung von Technologie

Quelle S. Albers, O. Gassman:: 2005

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Agenda





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Die meisten technischen Entwicklungen haben „erhaltenden“ Charakter Sustaining Technologies

•  Verbessern die Leistung bereits etablierter Produkte, anhand bekannter Werte bisheriger Kunden in den Hauptabsatzmärkten.

Inkrementell Radikal

Technologie - Sustaining

Quelle: C. M. Christensen: 1997

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Disruptive Technologien decken hingegen komplett neue Leistungsdimensionen ab

„Disruptive technologies bring to a market a very different value proposition than had been available previously.“

Clayton Christensen, Prof. für BWL an der Harvard Business School

Technologie - Disruptive

Quelle: J.L. Bower, C.M. Christensen: 1995

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Disruptive Technologien können in „bestehenden“ oder „neuen“ Märkten entstehen Disruptive Technologies

•  Typischerweise sind diese: Billiger, einfacher, kleiner und bequemer für den Kunden zu nutzen

New Market



Low End (Lower Cost Business Model)

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Die Wissenschaft nennt fünf charakteristische Merkmale für disruptive Technologien


Quelle:V. Govindarajan, P. K. Kopalle: 2006

1 Für den Massenmarkt sind keine zufrieden stellende Leistungen vorhanden

2 Die neuen Merkmale werden von den wichtigsten Kunden der etablierten Firmen nicht geschätzt

3 Die neue Innovation ist einfacher, billiger, und wird zu einem günstigeren Preis als bestehende Produkte angeboten.

4 Das Produkt ist lediglich für das Kundensegment am unteren Ende des Anforderungsspektrums interessant. Diese Gruppe ist sehr preissensitiv, daher bietet sie nur ein begrenztes Gewinnpotenzial

5 Verbesserungen ermöglichen es, dass das neue Produkt schließlich auch in den Leistungsmerkmalen, die von etablierten Kunden geschätzt wird

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Kennt Ihr weitere Beispiele?


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Sustaining Technologien im Vergleich zu disruptiven Technologien

Technologie

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Zeit

Zeit

Sustaining

Low-End disruption

New Market disruption


Kunden

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Bei der Fokussierung auf disruptive Technologien bestehen Risiken in drei Dimensionen


Quelle: S.T. Walsh: 2004

Resistenz des Kunden der das Produkt nicht annehmen will, da er den Zusatznutzen nicht erkennt.

Kunden

Technologie entwickelt sich schneller als der Markt. Dadurch kann es sein, dass das Unternehmen über das Ziel hinausschießen.

Markt

Lange Zeiträume zur Entwicklung, Marktreife undEinführung sind sehr teuer Die Produktentwicklung und Einführung ist aufgrund hoher Fixkosten bei großen Unternehmen sehr kostspielig.

Kosten

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Agenda





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Um auf eine disruptive Technologie zu reagieren bieten sich zwei Möglichkeiten an

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Management von disruptiven Technologien

2 „ceding“ bzw. abwarten und ziehen sich aus dem Geschäft zurück, um dieses ihren neuen Konkurrenten zu überlassen. Wird hier nicht weiter betrachtet.

„Co-Opting“ Die nötigen Fähigkeiten entwickeln oder akquirieren, um selbst agieren zu können. Details auf folgenden Slides.

Quelle: M. Overdorf, C.M. Christensen: 2000, S.T. Walsh: 2004

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Zunächst wird das Unternehmen analysiert, und eine Planung durch eine Roadmap aufgestellt. Darauf entscheidet sich das „make or buy“


Ambidexterity Spin-out

Ressource Process Values-Analyse

Ressourcen, Prozesse und Werte Analyse um als bedrohtes Unternehmen auf disruptive Technologien zu reagieren

make

Acquisition

buy

Roadmapping

Planungsprozess um Technologien innerhalb eines gegebene Zeitraumes zu idenGfizieren, selekGeren und zu entwickeln

Quelle: M. Overdorf, C.M. Christensen: 2000, S.T. Walsh: 2004

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Ressourcen (Assets)

Prozesse (Fähigkeiten)

Values (Kultur)

Eine RPV Analyse ist ein Weg Möglichkeiten zu identifizieren, um auf disruptive Technologien zu reagieren

•  Fokussierung auf größere vorhandene Absatzmärkte

•  die zu Beginn relativ kleinen Umsatzpotenziale

•  Kundenbeziehungen blockieren Orientierung an neuen Märkten

•  Starke Institutionalisierung kann zu verminderter Reaktionsfähigkeit führen

•  Prozesse sind nicht für überraschende Ereignisse definiert

•  Entscheidungsprozess zu Attraktivität

•  Einschätzung über die Wichtigkeit eines Kunden

•  Beurteilung und Bedeutung einer neuen Produktidee

Ansatzpunkte


Quelle: M. Overdorf, C.M. Christensen: 2000, C.M. Christensen, S. D. Anthony, A. Eric: 2004

Christensen, Clayton M. / Anthony, Sco? D. / Roth, Eric A. (next, 2004): Seeing what´s next, Boston 2004.

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Das Roadmapping ist ein Planungsprozess um Technologien zu identifizieren, selektieren und zu entwickeln


•  Entwicklung eines Frameworks zur Organisation und Aufbereitung der erforderlichen Planung •  Entscheidungsgrundlage für Investitionsentscheidungen •  Identifizierung der erforderlichen Technologie um diese Ziele zu erreichen

Phase 1: Vorbereitende Aktivitäten

Phase 2: Entwickeln der Roadmap

Phase 3: Folgeaktivitäten

•  Sponsoring klären •  Scope und Abhängikeiten definieren

•  Technologische Hauptgebiete spezifizieren •  Technologie Treiber idenGfizieren •  AlternaGven bewerten •  Roadmap erstellen

•  Bewerten und validieren der Roadmap •  Entwicklungs-‐ und ImplemenGerungsplan

Auszüge

Quelle: S.T. Walsh: 2004

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Mit dem Ambidexterity besteht die Möglichkeit die benötigten Fähigkeiten intern im Unternehmen zu entwickeln.


Quelle: E. Danneels: 2006, C.M. Christensen, M. E. Raynor: 2003, innovationlab.de

•  Beginnen bevor es nötig erscheint •  Einen Topmanager mit ausreichend Kompetenzen in die Verantwortung nehmen •  Ein Expertenteam schaffen •  Das Personal schulen

Forschungs-‐ und TransferplaYorm von Wissenscha[ und Wirtscha[ in der Metropolregion Rhein-‐Neckar.

InnovationLab

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Mit dem Spin-Out kann der neue Markt losgelöst vom Mutterunternehmen bedient werden


•  Neue innovationsfreundliche Prozesse und Wertesystem •  Um gewonnene Dynamik zu wahren, den neuen Geschäftsbereich nicht in das

Kernunternehmen zu integrieren und dessen Prozesse und Unternehmenskultur zu übernehmen

Quelle: M. Overdorf, C.M. Christensen: 2000

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Acquisition einer geeigneten (Konkurrenz)-Firma um somit die eigenen Fähigkeiten zu erweitern


•  Innerhalb kürzester Zeit , Aneignung von speziellen Prozessen und Werten •  Neu erworbene Unternehmen nicht integrieren, sonst droht Verlust zugekaufter Kompetenzen •  Eigenständigkeit des Neuerwerbs fördern und für Ressourcentransfer aus der

Muttergesellschaft sorgen

Quelle: M. Overdorf, C.M. Christensen: 2000

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Agenda





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Zusammenfassung

Zusammenfassung

•  Innova,ons-‐ und Technologiemanagement ist ins Zentrum des strategischen Managements gerückt

•  Sustaining Technologien haben erhaltenden Charakter bezüglich des Wertesystems und der Kunden in ihren Hauptabsatzmärkten (Inkrementell, Radikal)

•  Disrup,ve Technologien decken komple? neue Leistungsmerkmale ab (Low end, New market)

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Vielen Dank für Eure Aufmerksamkeit

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Quellenverzeichnis

•  C.M. Christensen, The Innnovators dilemma, in: Harvard Business School Press, Boston, Ma., 1997, S.9

•  Christensen, Clayton M. / Raynor, Michael E. (Solution, 2003): The Innovator's Solution: Creating and sustaining successful growth, Bosten 2003.

•  Danneels, Erwin (Disruptive Technology, 2006): From the Guest Editor: Dialogue on the Effects of Disruptive Technology on Firms and Industries, in: Journal of Product Innovation Management, Vol. 23, 2006, S. 2-4.

•  Govindarajan, Vijay / Kopalle, Praveen K. (Disruptiveness , 2006): Disruptiveness of innovations: measurement and an assessment of reliability and validity, in: Strategic Management Journal, 27, February 2006, S. 189-199.

•  J.L. Bower / C.M. Christensen, Disruptive Technologies: catching the wave, in: Harvard Business Review 73 (1), 1995. S.43-53

•  Overdorf, Michael / Christensen, Clayton M. (Disruptive Technology, 2000): Meeting the Challenge of Disruptive Technology, in: Harvard Business Review, March, 2000, S. 67-76.

•  R.A. Burgelman / M.A. Wheelwright, Strategic Management of Technology and Innovation, McGraw-Hill, New York, 2001

•  S. Albers / O. Gassmann, Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement: Strategie - Umsetzung – Controlling, Gabler Verlag; Auflage: 2005

•  S.T. Walsh, Roadmapping a disruptive technology: A case study. The emerging microsystems and top-down nanosystems industry, in: Technological Forecasting & Social Change 71, 2004, S.161-185

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