Diagrama Causa Efecto

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1. Por medio de una sesión de tormenta de ideas, determinar un problema, efecto o defecto (es importante distinguir entre causa y efecto) 2. Encerrar en un rectángulo el problema a resolver 3. Diagramar 4 “espinas” las cuales corresponden a las causas mayores (cuatro “M’s”): - Mano de Obra - Materia Prima - Métodos de trabajo - Maquinarias 4. Por medio de una sesión de tormenta de ideas, determinar las sub causas para cada una de las causas mayores 5. Construir la matriz de soluciones Un Diagrama de Causa y Efecto (también llamado diagrama o espina de pescado o de Ishikawa) es una técnica gráfica que enumera y organiza las posibles causas o contribuciones al problema. Ilustra las relaciones entre las causas y es útil en la evaluación de causas adicionales Se emplea el diagrama de causa y efecto para generar y organizar causas y contribuciones. Luego es posible aislar las causas o contribuciones más probables Definición Identifica oportunidades de mejora Propósito y beneficios Elaboración

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Diagrama Causa Efecto

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Page 1: Diagrama Causa Efecto

1. Por medio de una sesión de tormenta de ideas, determinar un problema, efecto o defecto (es importante distinguir entre causa y efecto)2. Encerrar en un rectángulo el problema a resolver3. Diagramar 4 “espinas” las cuales corresponden a las causas mayores (cuatro “M’s”): - Mano de Obra - Materia Prima - Métodos de trabajo - Maquinarias4. Por medio de una sesión de tormenta de ideas, determinar las sub causas para cada una de las causas mayores5. Construir la matriz de soluciones

Un Diagrama de Causa y Efecto (también llamado diagrama o espina de pescado o de Ishikawa) es una técnica gráfica que enumera y organiza las posibles causas o contribuciones al problema. Ilustra las relaciones entre las causas y es útil en la evaluación de causas adicionales

Se emplea el diagrama de causa y efecto para generary organizar causas y contribuciones. Luego es posibleaislar las causas o contribuciones más probables

Definición

Identifica oportunidades

de mejora

Propósito y beneficios

Elaboración

Page 2: Diagrama Causa Efecto

Problema:

El problema “______________”, esta originado por _____________ ,

y la solución al problema esta en ________________

Mano de Obra

Métodos

Maquina

Materia Prima

1. Transferir los datos de la espina de pescado a la matriz de soluciones2. Por medio de tormenta de ideas, determinar las posibles soluciones a cada una de las subcausas3. Asignar una calificación a todas y cada una de las celdas del 1 al 10: 1= no sirve o no cumple 10 = sirve o es excelente para comprobar que las soluciones definidas son las correctas, debe aparecer una calificación de 10 en la diagonal principal4. Suma en forma horizontal cada una de las sub causas para obtener un subtotal por subcausa5. Sumar cada uno de los sub totales por subcausa, para obtener un sub total por “M”6. Determinar cual es la “M” que está originando el problema (la que obtuvo mayor calificación)7. Suma en forma vertical las calificaciones asignadas por solución8. Determinar cual es la solución que puede resolver el problema (la que obtuvo mayor calificación)

La matriz desoluciones

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Un diagrama de Pareto, es una gráfica de barras en la que éstas se acomodan en orden descendente.

El orden de las barras refleja la importancia o costo de las causas o categorías que se asocian con las barras.

Definición

El diagrama de Pareto ayuda a

establecer prioridadesrespecto a los

Problemas a resolver en primer lugar

Propósito ybeneficios

Se utiliza el diagrama de Pareto, para identificar y asignar prioridades a las causas o categorías importantes de problemas, identificar las categorías de costo más importantes, comparar causas o categorías entre distintos turnos o lugares, así como para comunicar información con eficacia a grupos interesados

1. Establecer las categorías o causas en orden descendente de frecuencia ocurrencia

2. Calcular los totales acumulados3. Dibujar, poner títulos y escalas a los ejes horizontales y verticales4. Dibujar barras para cada causa o categoría5. Dibujar las líneas del total acumulado6. Aplicar la regla 80/20 y dar título a la gráfica

Elaboración

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

20

40

60

80

100

Errores en informes de gastos del año

úm

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Ma

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po

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zac

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Ren

tae

qu

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Otr

os

Page 4: Diagrama Causa Efecto

El enunciado de misión, por lo

general se formula en términos del

producto genérico y de su mercado

principal.

Meta general de la organización fundamentada en las premisas de la planificación, que justifica la existencia de la organización,

forma parte de la identidad de la misma y puede hacer mucho para unir y motivar a los miembros de dicha organización.

Meta general de la organización fundamentada en las premisas de la planificación, que justifica la existencia de la organización,

forma parte de la identidad de la misma y puede hacer mucho para unir y motivar a los miembros de dicha organización.

Es un concepto enunciativo de la razón de ser de una empresa que comunica lo que es, y lo que hace, y establece la relación entre

empresa - producto y el receptor o cliente.

Es un concepto enunciativo de la razón de ser de una empresa que comunica lo que es, y lo que hace, y establece la relación entre

empresa - producto y el receptor o cliente.

Una misión de negocio definida es el principio y el fin de la competitividad. La consecuencia natural de que una organización sea altamente competitiva es alcanzar su Misión de Negocio.El éxito en ventas, utilidades y participación de mercado son solo un medio para que la organización cumpla con un propósito noble, que trasecienda fronteras y generaciones. Sin misión la organización no sabe hacia donde va, sin misión, que sentido tiene hacer cambios y mejoras dentro de la organización? Sin misión, como sabemos que vamos hacia un buen destino? Sin misión, cualquier acción es buena sin misión, la organización esta autodefinida, sin misión . . . nada importa en la organización

Definición

Introducción

La misión del negocio debe contestar de manera clara y concreta al menos, las siguientes preguntas:

En qué negocio debemos estar? Qué beneficios proporciona nuestra organización a los clientes y a la sociedad? Qué propósitos de liderazgo y trascendencia nos motivan? Qué posicionamiento buscamos tener en lamente del cliente? Qué cobertura de mercado debemos de tener? Qué cualidades o ventajas queremos trascender a través del tiempo y de las fronteras? A qué nichos de mercado nos queremos dirigir? A qué nivel socioeconómico del mercado nos dirigiremos? Por qué debemos existir? Qué valor agregado nos distingue del mercado?

Su organización, que vende . . ?

- Productos o beneficios? - Taladros o agujeros?- Herramientas o soluciones?

Page 5: Diagrama Causa Efecto

La gente no solo compra cosas sino que también expectativas, esto es que un artículo que se compró produzca los beneficios que el vendedor prometió. No se puede vender nada a menos que el cliente encuentre valor en la mercancía. De esta forma, el problema no es tanto vender al público un producto, sino vender el nuevo concepto desarrollado, hay que enseñarle al cliente a reconocer sus necesidades insatisfechas.Un producto llega a tener un valor más allá de lo que aparenta: un cliente adquiere un producto por lo que hace no por lo que es; significa que adquiere funciones, beneficios y valor que le proporciona el producto y no el producto mismo:

• Un lector no compra un libro, sino información y conocimientos

• Una familia no quiere una T.V., sino diversión en su hogar

• No se compra un pantalón de mezclilla, sino estar a la onda

• Un gerente no pide estados financieros o contables sino información adecuada para tomar decisiones administrativas

Qué adquierenlos clientes

• Influye sobre los miembros de la empresa

• Es la base para todos los análisis posteriores

• Elimina todas las actividades no relacionadas con la misión

• Permite establecer objetivos claros y realistas

Las organizaciones con una misión de negocio tienen una línea recta queconcentra los esfuerzos y energía de todos sus colaboradores, que les impidedesviarse hacia la izquierda o hacia la derecha, evitando asi tomar decisionesconfusas, contradictorias y que pongan en peligro su existencia misma.

Todas las decisiones de la organización, serán cuestionadas en función de su contribución a la misión. Si una actividad contribuye, se implanta, si no contribuye, se desecha

La misión del negocio dice solamente lo que la organización desea, no dicecómo se va alcanzar ese propósito, pues las estrategias y medios paraalcanzarla pueden ir variando a través del tiempo.La misión del negocio, no es un discurso de demagogia ni un concurso de retórica. Es un mensaje ambicioso, retador, y sobre todo, altamente motivante.La importancia de la misión de negocio, radica en que a partir de ella, setomarán las decisiones estartégicas de la organización. Además ayudaa mantener la consistencia de la administración y operación a través deltiempo.

Importancia dela misión

El enunciado de misión

se esfumará en el aire si los valores

sobre los cuales se basa no están en

armonía con la cultura informal y

los valores de la empresa.

La misión debe estar por escrito en solo

un párrafo

Page 6: Diagrama Causa Efecto

Consumidores

El rubro . . . . identifica . .

Filosofía y Valores

Productos y servicios principales

Imagen Pública deseada

Autoconcepto

Mercado objetivo

Interés por los empleados

Interés por los accionistas

Tecnología utilizada

-Describe la razón de ser de la organización

-Debe estar escrita en un párrafo

-Describe el negocio de la empresa

-Enfatiza los beneficios a la sociedad

-Contiene elementos de motivación

-Toda decisión se toma a partir de ella

Los 9 rubrosde la misión

“Desarrollar ecológicamente, producir y distribuir productos químicos para la industria del transporte, consolidadndo nuestra participación en el mercado

nacional e internacional”

“Mantener una organización rentable, eficiente, productiva e innovadora, que obtenga utilidades óptimas, que estén en

constante crecimiento, buscando siempre el liderazgo en su mercado y que sirva como ejemplo industrial”

“Ser líder a nivel nacional en la fabricación de etiquetas con procesos y personas orientados a la excelencia, a

la calidad y al servicio”

“Ser líder a nivel nacional en la comercialización de auto - partes eléctricas en el mercado nacional, proporcionando el

servicio que satisfaga las necesidades y expectativas de nuestros clientes”

Algunos ejemplosde misión

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Lo trascendental en la aplicación de la planeación estratégica no son únicamente los planes, sino también lo es el desarrollo del pensamiento estratégico; esto nos lleva a que no es suficiente con formular las estrategias de desempeño.

La creación de ese futuro deseado, en donde puedan crearse ventajas competitivas permanentes, requiere de una habilidad natural de los dirigentes de empresa: el desarrollo del pensamiento estratégico.

Se necesita comprender la dinámica actual de los negocios, identificar el rumbo hacia el cual debe orientarse una empresa, así como su propósito y naturaleza. Esto es básico, ya que no importa lo fuerte que sea la posición actual de una empresa, su estatus siempre deberá cuestionarse.

Proceso mental, que estimule el crecimiento constante de la empresa y el diseño e implementación de acciones que

promuevan el mantenimiento de ventajas competitivas permanentes dentro de su negocio.

Definición

Introducción

Se necesita comprender la dinámica actual de los negocios, identificar el rumbo hacia el cual debe orientarse una empresa, así como su propósito y naturaleza.

En los negocios, el pensamiento estratégico pretende romper con el limitado campo visual que algunos directivos tienen, asimismo “debe estar respaldado por el uso diario de la imaginación”.

Habilidades Necesarias

Pensar en alianzas como fórmulas para unir fuerzas y

expandir el negocio, sea para producir o para distribuir y

maximizar mercados y como resultado, conquistar sólidas

ventajas competitivas

Pensar en factores competitivos, o

sea considerar el efecto competitivo del manejo de

precios, la calidad del producto y la calidad del

servicio

Pensar por conceptos de productos, es decir, no por lo

que son sino por lo que hacen y por el valor y

beneficios que proporcionan a quienes los adquieren

Pensar en mercados específicos puesto que no hay productos únicos para todos los públicos

y mercados, las empresas deben precisar los segmentos específicos

en que van a participar

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Cerebro tipo de

Izquierdo Derecho

pensamiento

pensamientoconcreción

sentimientointuición

percepción

verballenguajenúmeros

no verbalgestosdibujos

 expresión

linealanáliticológico

racionalsecuencial

espacialanalógicosimultáneodivergenteimaginativo

 tipode

pensamiento

palabrasnúmeros

partesnombres

imágenespatrones

globalizacióncaras

 recordación

pruebaejecuta

normaliza

visualizavisión común

 actuación

Page 9: Diagrama Causa Efecto

Preferencias Profesionales

hechos seguridad emociones belleza

costos cualidad personas estrategia

funciones estructura ayuda diversión

desempeño confiabilidad comunicación imaginación

eficiencia producción compromiso exploración

monetarios formas pasión reflexión

Orientación empresarial

resultados operación factor humano estrategia

know how controles aglutinador holistico

tecnología cumplir objetivos

satisfacción riesgoso

rentabilidad efectividad organizacional

alineación misión/valores

integrador

liderazgo en el mercado

orientación productiva

orientación axiológica

imaginativo

orientación financiera

Estabilidad sinergia grupal visionario

costo/beneficio operativo alianzas flexible

Estilo de Liderazgo

autoritario normativo democrático laissez faire

hechos regula escucha delega

resultados controla busca consenso desarrolla

desempeño atiende procedimientos

establece relación busca el cambio

resolución de problemas

registro y seguimiento

promueve equipos investiga y crea

presupuestos evalúa compromete involucra

objetivos supervisa sinergiza toma riesgos

Page 10: Diagrama Causa Efecto

Estilo de Enseñanza

teórico tradicional facilitador innovador

claro guía interactúa explora

conciso pausado comparte flexible

concreto contenido organizado internaliza contenido experimenta

contenido teórico denso

práctica trabajo en equipo contenido global

rendimiento metódica profundiza generaliza

enseñanza entrena facilita desarrolla

Procesamiento de la Información

frío confiable comparte ilustra

breve cauteloso simboliza globaliza

preciso necesita estructura entendimiento empático

pensativo

datos numéricos puntualizador contacto físico material gráfico

informador consiente se involucra generaliza

claro explicativo espontáneo conceptos

Tipo de preguntas que realiza

- Que ? reacciona no emotivo

- como ? reacciona cauteloso

- quién ? reacciona entusiasta

- Para qué ? reacciona pensativo

análisis puntualidad metáforas síntesis

datos numéricos secuencia de la conversación

actitud y relación personal

visión futura

contenido: datos precisos

materiales elaborados

contacto a los ojos marco conceptual global (no detalles)

información breve y clara

procedimientos (referencias)

entusiasmo (no verbales)

ejemplos gráficos

preciso números consistencia empatía espontaneidad

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En uno u otro momento cualquier empresa se debe plantear hacia donde le conviene dirigir su desarrollo:• Que nuevos productos, que nuevos mercados o que nuevos negocios vale la pena considerar.• Aumentar las ventas del producto actual en el mercado actual.• Introducir mejoras o variantes de producto para cubrir mejor el mercado actual.• Crear o adquirir unidades paralelas.

Fase 1: Análisis de lasituación interna de la

organización

Brinda los elementospara identificar las

fuerzas y debilidades de la empresa

Fase 2: análisis de la situación externa de la organización

Arroja como resultado la identificación deoportunidades y

amenazas del entorno

Fase 3: Análisis DAFO

Se evalúa con el fin de identificar los principales problemas y alternativas que pueden considerarse

para resolverlas

Fase 4: Elaboración del plan estratégico

Cada una de las áreas organizacionales contará con un

sistema que le brinde un plan funcional y la forma más eficaz de lograr los resultados que se

ha planteado.

Proceso

Introducción

. . para lograr lo anterior, es útil realizar un análisis D.A.F.O. . .

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Para F y D Para A y O

4. Asignar una calificación de acuerdo con las siguientes tablas:

1. Identificar las fortalezas y debilidades de la organización considerando que ambos aspectos son controlados por el organismo, es decir, están en el ámbito interno de su injerencia

2. Identificar las amenazas y oportunidades de la organización considerando que ambos aspectos no son controlados por el organismo, es decir, están en el ámbito externo de su injerencia

3. Ponderar cada rubro señalado de acuerdo con la importancia relativa que dicho rubro tiene para la organización: - la suma de los rubros F y D debe ser del 100% - la suma de los rubros A y O debe ser del 100%

Pasos a seguir

6. Sumar los resultados obtenidos: - F y D = se obtendrá la competitividad de la organización: que tan buenos somos en lo que hacemos ? - A y O = se obtendrá la atractividad del sector: como se encuentra la demanda de nuestros servicios ?

7. Graficar e interpretar los resultados para determinar la estrategia a seguir

5. Multiplicar la columna ponderación por la columna calificación

1 2

34

4

4

2.5

2.51

Competitividad

Atr

act

ivid

ad

Operativa: reorganizarse, calidad,productividad, costos, capacita-

ción, etc.1

2 Caza de mejoras tanto internas como externas

3 Estratégica: nuevos productos, cambio de mercados

4 Viraje total

. . se refiere alTipo de Maniobra. .

El cuadrante número. .

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Estrategias de tipo Intensivo(para ampliar el negocio)

Estrategias decrecimiento

Requieren de esfuerzos intensos para mejorar la posición competitiva de la empresa con productos existentes principalmente a través de esfuerzos de marketing.

Se trata de que la firma crezca conservando en esencia el mismo negocio base

• ofrecer promociones de ventas extensivas.

• aumentar esfuerzos publicitarios,

• aumentar el número de vendedores,

Se usa sola o en combinación con otras estrategias, incluye:

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Estrategias decrecimiento

Penetración de Mercado

Ejemplo: la Cerveza Sol que con gran agresividad busca mejorar su posición

Busca aumentar las ventas o la participación del producto actual en el mercado actual.

La clave del éxito está del lado de la mercadotecnia, en particular, de la promoción y de la fuerza de ventas

Esto supone contar con un producto competitivo y un buen mercado, (que no esté saturado o que esté en crecimiento)

Consiste en introducir el productoactual en nuevos mercados

Desarrollo de Mercado

Ejemplo la cerveza corona que seha llevado alrededor del mundo

El éxito depende de que haya buenos canales de distribución y del desarrollo de la logística de distribución.

Implica contar con un buen producto Y visualizar un mercado atractivo que pueda ser abordado

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Estrategias decrecimiento

Se trata de aumentar las ventas en el mercado actual mejorando el producto actual o ampliando la variedad del mismo

Desarrollo del Producto

ejemplos son Kellog´s con su gran variedad de cereales y Casio con sus

innovaciones a relojes

El éxito está en función del conocimiento del mercado y de la habilidad para desarrollar el producto.

- la presión de la competencia- cambios tecnológicos- las exigencias de la demanda

Se utiliza en respuesta a:

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Estrategias decrecimiento

Estrategias de Integración Vertical(para ampliar el negocio)

Con la integración vertical se promueve el crecimiento del negocio al extender su alcance hacia atrás o hacia delante, esto es, al hacer aquello que se compra o al cumplir la función de aquellos a quienes se vende

Permiten obtener control sobre los distribuidores proveedores y/o competidores

Ejemplo: Las firmas cerveceras, han ido tanto al terreno de la malta y los envases, como al de

la distribución y servicio al cliente

- Integración Horizontal- Hacia Atrás- Hacia Adelante

Los tipos de estrategia de integración, son:

Esta estrategia es muy usada como estrategia de crecimiento

Es necesario contar con la habilidad y recursos necesarios

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Estrategias decrecimiento

Integración horizontal

- es mejor especializar las plantas por tipo de producto

- conviene estar cerca del mercado

- es fácil ampliar las capacidades

- la capacidad instalada es insuficiente

Resulta apropiado cuando:

Se pueden instrumentar al crear o adquirir unidades en paralelo

Busca adueñarse o aumentar el control sobre un competidor.

Las principales condiciones a cumplir son contar con:

- Tomas de Posesión

- Fusiones

- Adquisiciones

Esta estrategia es la más usada en muchas empresas como estrategia de crecimiento:

- la aptitud para lograr una fuerza de conjunto y para compartir habilidades y actividades clave

- los medios necesarios para crear o adquirir las nuevas unidades

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Estrategias decrecimiento

Es apropiada cuando los proveedores actuales:

Integración hacia atrás

el tipo de estrategia más usada es el outsourcing

- no se ajustan a las necesidades de la empresa- son muy caros,

- no son eficientes,

Las condiciones para el éxito son:

- simplemente porque el de atrás es un buen negocio

- el proveedor es caro, desconfiable o incapaz de satisfacer los requerimientos del negocio

Implica tener la propiedad o un mayor control sobre losproveedores lo que es de interés cuando:

Integración hacia atrás

- poder garantizar un volúmen de producción económicamente eficiente.

- contar con las habilidades y recursos necesarios para entrar al nuevo negocio,

- es posible lograr mejoras notables mediante la operación combinada de los negocios o,

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Estrategias decrecimiento

Integración hacia adelante

Las condiciones para el éxito son:

- simplemente porque el de adelante es un buen negocio

- las operaciones combinadas permiten ahorros o una mejor atención al cliente

- el distribudor de nuestros productos es caro, desconfiable o incapaz, impactando negativamente al producto

- manejar un volúmen apropiado

- contar con la habilidad y recursos necesarios,

Resulta conveniente cuando:

Implica tener la propiedad o un mayor control sobre aquellos a quienes se les vende:

. Adquisición: cuando una organización grande, adquiere a una pequeña (o viceversa)

Adquisiciones y Uniones

Cuando alguna de las dos partes no quiereentrar a la adquisición o a la unión, se le

llama “Toma de Posesión”

. Unión: 2 organizaciones (de igual tamaño) se unen para formar una sola empresa

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Diversificación

Estas estrategias se están se están volviendo menos populares en las organizaciones ya que estas encuentran dificultad al manejar diversas actividades.

ejemplos: General Electric, Walt Disney: hoteles, T.V., parques . . .

En los 60’s y 70’s se usó para no depender de una sola industria; en los 80’s se dio un revés a ese pensamiento,

“. . aunque ellos dicen estar en el negocio del entretenimiento . .”

Se utilizan cuando:

- para no obtener ingresos de un solo producto o servicio

- las perspectivas de crecimiento del negocio actual no son amplias o porque se detectan oportunidades de negocio

Consiste en añadir cualquier negocio que prometa las mejores utilidades, sin importar si existen o no nexos operativos con los negocios actuales:

Diversificación Conglomerada (ofrecer productos no relacionados)

- conglomerados como Grupo Carso que participa en telefonía, manufactura, restaurantes, bancos, inmobiliarias, etc.

- supermercados que venden gasolina,

Ejemplos:

- el éxito depende de la liquidez y manejo financiero así como una fuerte capacidad gerencial

- adquirir empresas con problemas que requieran de la inyección de capital

- en cierto sentido se esta a la caza de oportunidades

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Diversificación

Se da cuando una empresa dispone de una buena red de abasto o goza de acceso privilegiado a un insumo

Fuerzas que impulsan una diversificación no relacionada

Relaciones de abasto o insumo

ejemplo:

Kimberly Clark que ofrece: - cuadernos, - servilletas, - pañales, etc.

Esto la lleva a manejar tantos productos y mercados como lo permita ese elemento

Son empresas que cuentan con equipos y habilidades de manufactura que se traducen en bajos costos y una alta calidad, la cual, luego aplican a otro tipo de productos

Fuerzas que impulsan una diversificación no relacionada

Relaciones de producción

Ejemplo:BIC, que elabora - plumas, - encendedores, - rasuradores

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Diversificación

Corresponde a firmas que han estructurado una amplia red que favorece el contacto con el cliente

Fuerzas que impulsan una diversificación no relacionada

Relaciones de ventas

• Avon - cosméticos, - lencería - productos de limpieza - joyería de fantasía

- electromésticos, - biper, - seguros, - transferencia de dinero

Su éxito y expansión se da al fortalecer estos medios y al añadir productos compatibles con los mismos

Son empresas que se distinguen por la eficiencia y efectividad con que llevan los productos de la fábrica a los puntos de venta

Fuerzas que impulsan una diversificación no relacionada

Relaciones de distribución

Ejemplo:

- Bimbo quien fabrica y distribuye panes, pastelitos, galletas, frituras, mermeladas, cajeta, pizzas, tortillas, etc.

Se pueden extender a tantos negocios como lo permita el sistema desarrollado

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Diversificación

Incluye el caso de quienes logran una buena imagen con su servicio mas que por el producto mismo

Fuerzas que impulsan una diversificación no relacionada

Relaciones de imagen

Ejemplo:- American Express: tarjetas, agencias de viaje,bancos

Son empresas que giran en torno a un grupo definido de compradores con una marca reconocida

Ejemplo:- Mennen: artículos para bebes y mamas, su expansión se da al añadir otros productos para satisfacer otros requerimientos del grupo de compradores que los siguen.

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Diversificación

Es importante no perder devista la posible pérdida de sinergias y el mantener las capacidades distintivas de la organización en su máximo nivel

Siguiendo estos cambios es común ver que muchasempresas van extendiendo su campo de acción hacia terrenos que parecen naturales

Diversificación Concéntrica (ofrecer productos relacionados)

Por ejemplo, si se tiene una fuerte red de distribución (como Bimbo) se estudiará que nuevos productos pueden ser manejados por la misma red

Un punto de partida para seguir esta estrategia, es preguntar que se posee o que se sabe hacer mejor, para utilizar esa capacidad especial como fuerza impulsora de los nuevos negocios

Cuando se cuenta con una marca bien posicionada (como Adidas), se buscaría que otras necesidades del mercado pueden ser cubiertas con la misma marca

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El movimiento contrario a la integración vertical o a la diversificación, sería uno de concentración

Estrategias defensivas(para salir del mercado)

La forma de retiro que se elija dependerá de las condiciones que se tengan: - que tan atractivo se ve a la larga el negocio, - que tan buenas son las condiciones - que tanto puede ser recompuesto

Estrategiasde retirada

Es importante mencionar que las acciones de retirada no necesariamente son totales ni en un instante, sino que se dan en distintos grados

Esta estrategia se considera defensiva ya que la empresa no toma el riesgo del sola

Joint Venture (Alianza)

2 o más empresas forman una unión temporal o consorcio con el propósito de capitalizar alguna oportunidad.

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Estrategiasde retirada

Es una forma de retiro lento en el sentido de que se busca lograr un máximo rendimiento con los recursos y habilidades actuales, llevando las inversiones y gastos a un mínimo

Cosecha o Reorganización

- se cierran negocios marginales- fábricas obsoletas- se automatizan procesos- se reduce el número de empleados- se instituyen controles de gasto

Puede implicar incluso, vender edificios para obtener los flujos de efectivo necesarios:

Durante esta estrategia, las personas trabajan con recursos limitados y enfrentan la presión de accionistas, empleados y del medio en general.

Cuando la empresa se reagrupa a través del costo y reducción de activos para contrarrestar la baja en ventas y ganancias.

Reducir el panorama de clientes productos o mercados tratando de mantener aquello que sea más atractivo y donde se posea a mayor fuerza

Racionalización o Re enfoque

Se trata de re enfocar hacia las competencias clave

Vender una división o parte de la organización con el fin de deshacerse de los negocios no rentables que requieren mucho capital o que no encajan bien con otras actividades.

Venta de una unidad de negocio

TrasladoLiquidación

Cierre de un negocio y venta de activos

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La reingeniería de procesos es una metodología por la cual se rediseñan los

procesos clave de la empresa de principio a fin con objeto de obtener mejoras dramáticas

de desempeño en medidas actuales de rendimiento tales como costo, rapidez,

servicio al cliente, etc.

M.Hammer 1994

Reingeniería de Procesos

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- La misma cantidad de trabajo en mucho menos tiempo

- Más trabajo en el mismo tiempo

trabajo

desperdicio trabajo

desper-dicio

antes después

Algunos beneficios de la reingeniería

antes

trabajo

desper-dicio

después

trabajo

desperdicio

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El método de diez pasos para implementar la Reingenieria

1. Identificar el producto o servicio que se proporciona

10. Representar con un gráfico el proceso ideal y esforzarse en lograrlo

9. Identificar el proceso ideal

8. Mostrar en un gráfico el proceso mejorado

7. Analizar y reducir el tiempo invertido en los pasos que si agregan valor

6. Analizar y eliminar el tiempo que se invierte en los pasos de no valor

5. Representar el proceso en forma gráfica

4. Identificar los pasos que agregan valor

3. Identificar el tiempo requerido para completar cada paso

2. Anotar todos los pasos requeridos para completar el producto o servicio de principio a fin

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En realidad es fácil administrar una empresa . . lo que se necesitamos es:

- Mejorar el proceso constantemente

- Desarrollar buenas relaciones con los proveedores

- Escuchar al cliente y darle lo que desea

proceso. . desmenuzarlo en sus pasos básicos . .

Son buenos consejos, pero. . . en realidad . .

- cómo hacer que la caja negra llamada proceso sea menos misteriosa ?

- cómo hacerlo más rápido y barato ?

- cómo mejorar los procesos ?

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Paso Símbolo Descripción

Operación

Transporte

Inspección

Demora

Almacenaje

Retrabajo R

Cualquier paso que agrega valor al proceso, lo hace avanzar en forma directa

Cualquier acción que desplaza información uobjetos, incluyendo personas

Retraso no programado de materiales partes o productos. Tiempo de espera de las personas

Incluye inspecciones de calidad y cantidad, revisiones y autorizaciones

Retraso programado de materiales partes oproductos

Cualquier paso innecesario o repetido de operación

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Que procesos deben optimizarse

- Problemas o reclamos de los clientes (interno y externo)

- Impacto en el trabajo. ¿Qué recursos hay disponibles?

- Impacto en la organización. ¿Qué tan importante es para la organización?

- Condición de desempeño. ¿Qué tan mal está?

- Indice de transformabilidad. ¿Se puede arreglar?

- Impacto en el consumidor. ¿Qué tanto lo nota el cliente?

- Nuevas tecnologías disponibles

- Una mejor manera de hacer las cosas (mejores prácticas)

- Procesos demasiado largos

- Alto costo en algún proceso

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Michael Porter en su libro “La Ventaja Competitiva”, menciona que las organizaciones pueden lograr una ventaja competitiva sobre sus competidores por medio de 3 formas:

Estrategias Genéricas

Liderazgoen costos

Diferenciación

Enfoque

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Usar cuando

- el mercado se compone de clientes sensitivos al precio - hay pocas formas de lograr la diferenciación del producto - los clientes no se interesan por dichas diferencias.

Definición

Hace hincapié en los productos estandarizados a un bajo costo por unidad para consumidores sensitivos al precio

Limitaciones

- es fácil de imitar por los competidores- el interés de los compradores puede oscilar a otros atributos de diferenciación además del precio

Liderazgo en costos

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Definición

Son productos considerados como únicos en la industriay se dirigen a consumidores no sensitivos al precio

Usar para

Ganar una mayor lealtad del consumidor; se debe realizar después de haber estudiado los gustos y preferencias de los consumidores para poder otorgar varios elementos de diferenciación

Limitaciones

- Un producto único puede llegar a no ser valorado por consumidores que no justifiquen un precio alto- los competidores fácilmente nos pueden alcanzar, por lo que habrá que buscar atributos únicos, no fácilmente copiables

Diferenciación

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Definición

Son productos y servicios que satisfacen necesidades de pequeños grupos de consumidores

Usar para

Satisfacer requerimientos de consumidores con diferentes perspectivas o requerimientos, y los rivales no están interesados en en el mismo mercado meta

Limitaciones

- Que el competidor reconozca el éxito de la estrategia y la copie - el tamaño del segmento debe tener buen potencial de crecimiento

Enfoque

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Respuestasde Rivalidad

Cuando atacamos

Cuando nos

atacan

Retodirecto

Retolateral

Retooportunista

Retirada

Contrataque oRespuesta

directa

Atrincheramiento

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Retodirecto

AtacanteEmpresaatacada

Batallas en el mercado:

precio vs. Precioproducto vs productoigualar modelos, etc.

Tácticas depredatorias:atraer a los mejores

clientes, usar marcas de batalla, sustraerempleados clave, quemar temas, etc.

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Retolateral Atacante Empresa

atacada

Dirigirse a clientes insatisfechos:

segmentos o zonas descuidadas, productos difíciles de proteger, etc.

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Retooportunista Atacante Empresa

atacada

Atacar rivales rezagados:en calidad, precio, servicio

tecnología, etc.

Atacar empresas en problemas:sin liquidez, en huelga, etc.

Atacar en momentos de cambio:

económicos, de la demanda, tecnológicos, etc.

Page 41: Diagrama Causa Efecto

AtacanteEmpresaatacada

Contrataque oRespuesta

directa

Respuestas rápidas y enérgicas a ataques

oportunistas con frecuencia acompañadas

de represalias

Mantenerse continua-mente a la ofensiva con

una mejor oferta, además de respondery complicar la vida a

los competidores

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Atacante Empresaatacada

Retirada

Cosecha, racionalizaciónde productos y mercados,transferencia, liquidación

o cierre

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Atacante Empresaatacada

Atrincheramiento

Bloquear acceso a canales,

tecnologías, materias

primas, etc.

Llenar brechas: ampliar la línea

de productos, crear subsidiarias para

atender segmentos o zonas

descuidadas, etc.

Page 44: Diagrama Causa Efecto

Modelo de competencia de 5 fuerzas

Las estrategias de la empresa, solo podrán ser exitosas cuando otorguen una VCS sobre las estrategia perseguidas por los competidores: incluye bajar precio, mayor calidad, agregar atributos, proveer servicios.

Rivalidad entre los competidores

- cuando las adquisiciones y uniones son continuas

- cuando los competidores tienen diversas estrategias

- cuando las barreras de salida son altas

- el consumidor puede cambiar fácilmente de marca

La rivalidad crece cuando:

Page 45: Diagrama Causa Efecto

En muchos sectores, las empresas están en competencia directa con los productores de otras industrias

Desarrollo potencial de productos sustitutos

por ejemplo: botellas de plástico vs. botellas de vidrio

Aunque haya muchas barreras de entrada, hay nuevasindustrias con productos de mayor calidad, precios más

bajos y recursos mercadológicos sustanciales

Entrada potencial de nuevos competidores

Page 46: Diagrama Causa Efecto

Afecta la intensidad de la competencia y se da cuandosolo hay unos cuantos proveedores buenos o cuando cambiar de proveedores es caro. Se puede seguir una estrategia de integración hacia atrás para ganar control o propiedad de dichos proveedores

Poder de compra de los proveedores

Cuando los consumidores compran por volumen oa gran escala, se forma una fuerza que representa

una enorme competencia; los competidores ofrecen mayores garantías o servicios especiales para ganar

lealtad del consumidor

Poder de compra de los clientes