Developing an Effective Managerial Costing System for Your Organization 

 

 

 

Statement on Management Accounting 

 

Exposure Draft  

Please do not quote. Comments welcome.  Deadline for submission of comments: Friday, November 30, 2018. 

 

 

 

   

  

2  

About IMA® (Institute of Management Accountants) 

IMA, named 2017 and 2018 Professional Body of the Year by The Accountant/International Accounting Bulletin, is one of the largest and most respected associations focused exclusively on advancing the management accounting profession. Globally, IMA supports the profession through research, the CMA® (Certified Management Accountant) program, continuing education, networking, and advocacy of the highest ethical business practices. IMA has a global network of more than 100,000 members in 140 countries and 300 professional and student chapters. Headquartered in Montvale, N.J., USA, IMA provides localized services through its four global regions: The Americas, Asia/Pacific, Europe, and Middle East/India. For more information about IMA, please visit www.imanet.org. 

 

About the Authors 

IMA’s Managerial Costing Task Force aspires (1) to increase awareness that the costing practices of many companies are deficient and (2) to close the gap between the demand for, and the supply of, quality managerial costing models and solutions. It has founded the Center for Managerial Costing Quality (http://www.thecmcq.org/) to:  

Establish managerial costing as a specific function and discipline within the accounting profession with distinctly different principles and requirements from those used for external financial reporting, 

Develop tools to help organizations evaluate and improve their managerial costing systems, 

Serve as a resource for guidance on how to improve decision making in organizations through implementation of better costing systems, and 

Engage the broader business community to raise awareness of the need to implement better costing solutions. 

The members of the task force are Raef Lawson (chair), Gary Cokins, Doug Hicks, Kip Krumwiede, Monte Swain, and Larry White.  

 

Statements on Management Accounting 

Exclusive to IMA, Statements of Management Accounting (SMAs) are authoritative, expert‐reviewed publications on best practices within management accounting  

 

© Month 10 / 2018 Institute of Management Accountants  10 Paragon Drive, Suite 1  Montvale, NJ, 07645  

www.imanet.org/thought_leadership   

   

  

3  

Table of Contents 

Introduction  4 

Overview of six‐step process  5 

Step 1: Do a quick assessment of the current costing system’s effectiveness  5 

Step 2: Analyze your organization’s strategy and business environment   6 

a. The connection to strategy and strategy execution  6 

b. Identify your strategic priorities  6 

c. Other contextual factors to consider  7 

d. Identify most important decision needs  8 

Step 3: Consider managerial cost modeling concepts  9 

a. Critical role of causality  9 

b. Modeling concepts supporting causality  10 

c. Factors affecting a cost model’s level of decision support   10 

Modeling constraints  10 

What is decision support?  10 

Levels of decision support  10 

Types of decision domains  11 

Step 4: Evaluate current managerial costing practices in your organization  11 

a. Identify current cost system practices and level of complexity   11 

b. Evaluate how well the costing system supports decision needs   11 

c. Identify and prioritize areas in need of improvement  12 

Step 5: Design the appropriate level of costing system complexity for your organization  12 

a. Identify the resources the organization retains for its use.  13 

b. Identify the managerial objectives the resources support.  13 

c. Develop an understanding of the cause‐and‐effect relations between managerial objectives. 

14 

d. Design a cost model that reflects the resources, the managerial objectives, and their causal relationships. 

14 

e. Provide a description of the model to include its scope, intended uses, required inputs, outputs, and underlying assumptions and limitations. 

16 

f. Apply and maintain the cost model.  16 

Step 6: Implement the new system across your organization  17 

a. Managing the introduction of a new costing approach  17 

b. Technology and software issues  17 

c. Data management issues  18 

d. Leadership and change management  19 

  

4  

e. An organization’s acceptance of a new managerial costing system  19 

f. Usable cost information  20 

Conclusions   21 

Exhibits:   22 

Exhibit 1: Quick Assessment of Costing System Effectiveness  21 

Exhibit 2: Modeling Concepts Supporting Causality 22 

Exhibit 3: Modeling Constraints for Managerial Costing  23 

Exhibit 4: Types of decision domains   23 

Exhibit 5: Common costing practices distinguished by characteristics and by level of complexity    

24 

Exhibit 6: Rubric for identifying the level of complexity for each of the 10 concepts  25 

Appendix: Case example for a large health maintenance organization  28 

 

 

 

Introduction 

Managerial costing is done purely for an organization’s internal use to ensure that information for decisions reflects the characteristics of the organization’s resources and operations. Despite vast changes in the business environment during the past 50 years, the managerial costing practices used by many companies today are not much different than they were 10 or even 50 years ago. The cost information used to support critical management decisions continues to be based on minimalist cost models deemed acceptable for financial accounting—cost models that fail to consider the complexities of operating in today’s environment. Organizations that hope to thrive and grow can no longer afford to rely on externally oriented financial accounting systems to provide the internal accounting information required to support quality business decisions. Financial accounting’s oversimplified methods of costing products and services misstate and distort critical measures of performance for internal decision making, such as costs required to serve customers and/or distribution channels with radically different behavioral patterns.   With so many business tools and fads out there, how do managers decide which costing practices are 

right for their organization? Best practices across an industry aren’t necessarily the right practices for a 

particular organization working to compete with a specific strategy and structure. What’s missing for 

most organizations is a clear set of principles, concepts, and steps to develop an appropriate match 

between the organization’s strategy, environment, and management objectives.  

  

5  

Building on the IMA® (Institute of Management Accountants) Conceptual Framework for Managerial 

Costing, 2014 (CFMC) ,1 this Statement on Management Accounting (SMA) describes a six‐step 

methodology that organizations can use when developing a costing system appropriate for their 

management purposes. 

 

Overview of Six‐Step Process 

Organizations need to assess their current managerial costing system, develop a costing model that’s appropriate to their needs,  and implement a costing system tailored to their strategic and operational goals and decision needs. This work can be described in these six steps: 

Step 1: Do a quick assessment of the current costing system’s effectiveness 

Step 2: Analyze your organization’s strategy and business environment  

Step 3: Consider managerial cost modeling concepts 

Step 4: Evaluate current managerial costing practices in your organization  

Step 5: Design the appropriate level of costing system complexity for your organization 

Step 6: Implement the new system across your organization 

 

 

 

 

 

Each of these six steps are described below. Recommended tactics and tools are provided for each step.  

Step 1: Do a quick assessment of the current costing system’s effectiveness  

Quick Assessment of Costing System Effectiveness. How can an organization determine the adequacy of 

its costing system?  An initial quick assessment can be made by answering the eight questions in Exhibit 

1 that assess the effectiveness of an organization’s costing system.  Answer “yes” or “no” to these 

questions for your organization’s costing system, then add up the number of questions with an answer 

“yes.” While situations vary, a rule of thumb is that organizations answering “yes’ to four or more 

questions may be relying on a cost system that is dangerously inadequate for its management needs. 

                                                            1 Larry White and Doug Clinton, Statement of Management Accounting: Conceptual Framework for Managerial Costing, IMA, 2014, www.imanet.org/insights‐and‐trends/strategic‐cost‐management/conceptual‐framework‐of‐managerial‐costing.  

Quick assessment of current system

Analyze strategy and environment

Consider cost modeling concepts

Evaluate current costing practices

Design the appropriate level of complexity

Implement the new costing system 

 

  

6  

However, regardless of the score, most companies can benefit by improving their cost system using the 

remaining five steps. The Appendix provides a quick assessment example for a struggling health 

maintenance organization. 

Step 2: Analyze your organization’s strategy and business environment   The goal of managerial costing is to support the achievement of an organization’s strategic objectives 

and the optimization of its operations. Designing a managerial costing system starts with understanding 

the organization’s strategic objectives in the context of its competitive environment. To design an 

effective managerial cost model, it is essential to evaluate, understand, and incorporate the 

organization’s strategy and operations into the model’s design and implementation. 

a. The connection to strategy and strategy execution 

While a complete discussion of strategic management systems is beyond the scope of this document, a 

summary is provided here.2 Strategic planning should be anchored on the organization’s mission, vision, 

and core values. It typically begins with a scan of the external environment using a framework such as 

Porter’s Five Forces, followed by a SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats) analysis. A gap 

analysis is performed to determine where an organization is compared to where it wants to go. Based 

on these analyses, organizational goals are set and initiatives are put in place. An effective performance 

measurement system then provides feedback on progress toward achieving goals and the effectiveness 

of the organization’s strategy. Next are the basic steps to analyze an organization’s strategy and 

business environment.  

b. Identify your strategic priorities  

Strategy. A competitive strategy defines how your business will compete with others—in other words, 

its value proposition to customers. It depends on doing the right things to be successful. The profit 

model is built on providing value in a way that others cannot (such as Netflix) or connecting in a unique 

way with its customers and building loyalty (for example, Target). It might be offering a complementary 

line of products and services that people want (such as Nike). Information granularity is needed most in 

those areas that are critical to the company’s strategic focus. To determine a competitive strategy, it is 

important to consider your organization’s core competencies. Important questions to ask include3:  

Which of your products or services are the most distinctive?  

Which are the most profitable?  

Which of your customers are the most satisfied?  

Which customers, channels, or purchase occasions are the most profitable?  

Which activities in your value chain are the most unique, least imitable, and effective?  

 

                                                            2 For more about strategy and competitive analysis, see IMA’s CSCA® (Certified in Strategy and Competitive Analysis) Learning Series and certification;www.imanet.org/csca‐credential.  3 Michael Porter, “What Is Strategy?” HBR’s 10 Must Reads on Strategy, Harvard Business Review Press, Boston, Mass., 2011. 

  

7  

This is also a good time to analyze the value chains in which your firm participates and consider how 

your firm fits in with your competitors. Do a SWOT and value chain analysis to identify key strengths, 

weaknesses, opportunities, and threats from outside forces. For more guidance, see the IMA SMA titled 

Value Chain Analysis for Assessing Competitive Advantage.4 After identifying your core competencies, 

you’re better able to identify your strategic priorities. While many companies have clearly identified the 

strategy they want to pursue, some—especially small and medium‐sized firms—may not have done so. 

Try to answer the question: What are the most important things we need to do really well (or not do at all) 

to achieve our financial and strategic goals? Debating and answering this question will help identify your 

three to five key success factors. Next, identify specific strategic objectives that will help achieve the key 

success factors. Examples of strategic objectives include: 

Delight customers with value provided 

Keep costs low compared to competition  

Achieve highest quality and zero defects 

Introduce new designs and innovative features each year for our targeted segments 

 

Next, for each strategic objective, identify key measures to monitor progress toward meeting the strategic 

objectives.  For each objective, think about how to quantify and measure progress with at least one or two 

measures for each objective. Each measure should be quantifiable and have a target. There should also be a 

mix of both leading and lagging (current) measures of success. The Appendix provides an example showing 

strategic objectives, measures, and targets for a struggling health maintenance organization.  

 

c. Other contextual factors to consider 

The following factors can also influence the appropriate complexity level for the managerial costing system:

Revenue/Complexity. Larger revenue (or budget, in the case of governmental and some nonprofit entities) normally means more products or services, more complex operations and support functions, and greater diversity of customers and distribution channels.  

Gross Profit Percentage. A large gross profit percentage may indicate that a strategic focus on cost measurement is not essential, i.e., a fairly simple costing approach may be viable. Tight or low gross margin percentages typically mean that costs need to be tightly controlled and managed, demanding a more sophisticated costing approach for the entire organization. 

Industry Type. The type of industry provides a very general view of the business model, competitive landscape, and economic factors an organization faces. In particular, the industry type indicates the extent of capital investment necessary to operate. Industries that require substantial capital investment need more complex costing systems, insights into their use, and consideration of organizational capacity.   

Number of Employees. The number of employees provides insight into the human capital involved in the business. A greater number of employees often means that a more complex cost model is needed to track the use and performance of the human capital in creating value or profitability. 

                                                            4 IMA, Statement of Management Accounting: Value Chain Analysis for Assessing Competitive Advantage, 1996, www.imanet.org.cn/uploads/resource/2015‐11/1447061044‐16209.pdf.

  

8  

Length of Product or Service Life Cycle. Short product or service life cycles require more complex costing to allow effective profitability measures and projections. Longer product or service life cycles allow for performance adjustments based more on historical reports. 

Number of Primary Saleable Products or Services. A portfolio with a large number of products or services normally requires more sophisticated costing. Large product portfolios are often tied to complex costing needs for evaluating customer and distribution channel profitability and performance.   

Culture. An organization’s culture will impact the complexity of its cost measurement system. For example, firms in Germany tend to employ more complex and sophisticated costing models as compared to many U.S. firms, which are inclined to use simpler, perhaps more cost‐effective, models.  

 

d. Identify most important decision needs 

In order to design a costing system that supports optimal managerial decision making, you must 

consider your industry’s environment, your competitive situation, and your company’s resources, 

culture, and financial situation. These aspects comprise the company’s “optimization context” and help 

determine the nature and frequency of the types of decisions managers will make. Optimization context 

provides managerial costing efforts with a frame of reference that guides design and implementation of 

the cost model for effectively supporting managers. For example, in a distribution business, operational 

insights regarding processes such as receiving, picking, packing, and shipping are critical to maximizing 

profitability. 

 

Current operations serve as the foundation for optimization activities. When change is considered, 

managers use current operations as the baseline in their decision making. In evaluating decision 

alternatives, managers’ best guidance for future outcomes is provided by understanding the cause‐and‐

effect relationships in the process they are attempting to influence and improve. 

As an example, selecting a new facility location could be strategic to one company (for example, Toyota 

opening a new truck plant in Texas) and tactical to another (such as Starbucks opening another store in a 

city with some stores already established). Similarly, an additional type of output may be an operational 

decision for one company (for example, an additional batch of dough for the local bakery) but a strategic 

decision for another (such as Boeing considering whether to make a B737 or divert the resources to 

B787 Dreamliner production to regain its competitive momentum vis‐a‐vis Airbus).  

Based on strategic analysis and understanding of current operations, identify the types of strategic and 

operational decisions that will need to be made in the future. The end goal here is that ultimately the 

organization’s costing system should help answer key questions that are essential to these decisions. 

Example decisions include: 

Which customers are profitable and how can we keep them? 

Which customers are not profitable and how can we convert them to be profitable (or pass 

them on to a competitor)? 

Which products or services should we push? Which ones should be priced differently? 

  

9  

Which market territories and business segments are the most profitable? Which ones are most 

worthy of more investment? 

Is our marketing campaign having an impact? Are we reaching our target customers? 

Is our strategy working? If not, what aspects need adjustment? 

Should we outsource this activity? 

Which new facility or improvement is the best investment? 

Will we actually reduce costs by outsourcing this product or service?  

What impact will this capital expenditure have on our long‐term profitability?   

Should we drop an unprofitable product, service, or customer now or hold on to it until we find 

a profitable replacement?   

If we accept a marginally profitable business in the short run, will it restrict our ability to add a 

more profitable business in the long run? 

Are we optimizing the use of our existing resources and capacity?  

Step 3. Consider managerial cost modeling concepts   

This section provides a summary of managerial cost modeling concepts. For a more detailed explanation of these concepts, see the companion SMA, Conceptual Framework for Managerial Costing (CFMC).5 

The overall objective of managerial costing is to: 

1. Provide a monetary representation of the utilization of business resources and 

2. Establish cause‐and‐effect insights on past, present, or future enterprise economic activities.   

a. Critical role of causality 

The design, implementation, and use of a managerial costing model should be based on the causality principle. Causality deals with capturing and understanding enterprise operational quantitative cause‐and‐effect relationships and their monetary impact.  

Optimizing decision making requires managerial costing that supports planning, simulation, 

measurement, and analysis through cause‐and‐effect insights. For example, a costing model may be 

used to support changes to a company’s existing strategic plan. The adaptive actions taken depend on 

information that will assist managers in making projections on future outcomes. Managers are best 

served by models that produce cause‐and‐effect information with appropriate structure and detail to 

facilitate their forward‐looking activities. 

It is critical to start with the resources used for performing operations. Most managers in an organization make decisions about resources and processes (such as whether to outsource a product) that subsequently create a monetary impact, or they seek to adjust resources and processes to create a particular monetary outcome. Therefore, for internal decision making, costs must be collected and framed in a manner that represents accurately how changes to resources and processes subsequently cause changes in costs to be incurred.  Non‐causal and weak causal relationships (sometimes referred to 

                                                            5 See footnote 1 for reference information.  

  

10  

as business sustaining resources and/or activities) and the associated costs must be handled in a way that eliminates distortion and reflects economic reality. 

 

b. Modeling concepts supporting causality  

The CFMC identifies 10 key concepts that should be considered in creating a causal managerial costing model. This SMA uses these concepts in the CFMC to structure an assessment of the causal decision support information provided by an organization’s current cost model, and then identifies areas for improvement. 

The 10 concepts that support causality are listed in Exhibit 2 with their definitions. For a more detailed discussion of the concepts, see the CFMC. 

 

c. Factors affecting a cost model’s level of decision support  

Modeling constraints. The application of these concepts supporting the principle of causality is subject to constraints that serve as boundaries to how diligently a concept can be applied. Of course, constraints cannot be totally eliminated, but they should be managed to ensure distortion for decision making is kept at an acceptable level.  Exhibit 3 identifies the constraints that apply to managerial cost modeling and the application of the principle of causality. A definition is included, but for a more complete explanation refer to the CFMC SMA.  

 

What is decision support? Decision support refers to the degree in which the managerial costing system meets a company’s unique decision needs. Why is decision support important as a factor in the managerial costing system? Better information typically leads to better decisions. A good strategy should identify what a company can and must do better than its competitors. With most markets saturated in global competition, it is crucial to know in detail which products are really profitable and which are not. Management accountants working with decision makers can assess the level of decision support needed to compete effectively. A good place to start is doing an initial basic assessment of how well a system meets decision needs to determine if more in‐depth assessment is warranted. The time to do this assessment is during strategic planning process, when strategic priorities or objectives change based on changes in the marketplace or the organization’s approach to the market.  

 

Levels of decision support. The level of decision support necessary to support managerial costing and internal decision making in an organization is based on the nature of the operations, the business environment, and the strategic goals of the organization. For example, a single retail outlet business can operate with a simplified costing system that provides relatively low decision support in its cost modeling. On the other hand, a vertically integrated retail business that operates multiple locations involving warehouses and transportation equipment while engaging in both business‐to‐business (B2B) and business‐to‐consumer (B2C) functions will need much more decision support, which means its costing system needs to be more complex. 

As discussed in Step 2, a number of factors impact the appropriate level of decision support that an organization needs in its managerial cost modeling, including: 

  

11  

Types of decisions needed to execute company strategy 

Level of revenue, company size, complexity, and nature of the capital investment 

Gross profit percentage on products, services, and customers 

Product/service life cycle and  

Complexity of its the product portfolio 

Organizational and national culture. 

These factors are explored in more detail later in this SMA.  

A particular level of decision support that captures all the aspects of cost modeling and causality is unlikely to fit every business. The complexity level will normally vary by the individual concept. For example, a capital‐intensive business needs to focus on capacity management, but human resource intensive businesses also need better capacity information to identify optimization and improvement opportunities that support a flexible workforce.   The Appendix provides an example of considering managerial cost modeling concepts for a struggling health maintenance organization.

Types of decision domains. Exhibit 4 shows the different types of decision domains that managerial costing systems need to support.  

 

Step 4. Evaluate current managerial costing practices in your organization 

a. Identify current cost system practices and level of complexity 

The next step is to identify relevant details of the current managerial costing system. This requires collecting information regarding your practices and level of complexity. Exhibit 5 provides a list of common costing practices distinguished by nine characteristics and by level of complexity. This list is not intended to be a complete list; you may add other practices as needed. The idea is to identify the current level of complexity for each characteristic. In Step 5 you will identify the desired level of complexity that is consistent with management decision needs.      

b. Evaluate how well the costing system supports decision needs  

When evaluating costing practices, it is important to keep in mind that the core principle for cost modeling for internal decision support is causality; in other words, the cause‐and‐effect relationships between the resources in the processes that lead to the achievement of managerial objectives and the creation of value. An effective managerial cost model should begin with an operational model of the organization. The goal should be to clearly represent and understand the resources and their consumption by other resources and activities in processes. The supporting cost model should be designed to represent the operational model as closely as is feasible given the constraints and the organization’s need for information. This contrasts dramatically with cost accounting in support of financial reporting standards, which starts with the financial accounting model and then adapts product costing as needed to achieve financial statement objectives.  Non‐causal and weak causal costs can distort decision support information if they are not properly modeled.  Allocations of business sustaining costs often make them appear to be causal when they are not.  

  

12  

This is a good time to consider whether the current costing model makes sense for your organization. For each aspect of the costing system, ask the following questions:  

Does it reflect the complexity needed by your organization?   

Is it actively used for decision making by managers throughout your firm other than in finance and accounting?   

What specific decision support benefits does it provide?  

How does it support other tools and the competitive strategy?  

What would happen if you didn’t use it?  

Is it creating bad behaviors in operating managers?  More specifically, evaluate how the costing system supports decision needs for each of the ten modeling concepts listed in Exhibit 2:  

1. Level to which resource detail is measured and modeled 

2. Number of managerial objectives defined 

3. Accuracy of cause‐and‐effect relationships between costs and resources, processes, and 

products or services.  

4. Level of homogeneity of resource cost pools. 

5. Ability to track the flow of resource quantities moving through processes as outputs and inputs. 

6. Extent to which capacity use and non‐use is identified, measured, and costed 

7. How well it measures the type of work or activity being done by each resource 

8. To what degree it tracks resource consumption relationships as proportional or fixed 

9. Whether or not weak causal relationships are being accurately modeled   

10. Level of integration of operational and financial data 

 

The Appendix provides an example of evaluating current managerial costing practices  for a struggling health maintenance organization. 

c. Identify and prioritize areas in need of improvement 

After evaluating how well the costing system supports decision needs, consider the various cost system characteristics in your organization and rank the issues or concerns identified based on impact on the business. At this point don’t worry about the ability of systems or staff to correct the weakness. The goal is to identify the critical weaknesses of the current cost system that are most important to fix.  

Step 5. Design the appropriate level of costing system complexity for your organization   We next turn to how to identify the appropriate level of complexity in your organization. As noted above, not every organization should achieve the highest levels of complexity defined for each of the 10 causality concepts defined in the CFMC. Cost management is straightforward in organizations with relatively simple business models.  Additionally, organizations with large profit margins may strategically focus more on revenue growth than on cost measurement and management. On the other hand, other organizations, particularly larger organizations, have complex multi‐level business models and need more sophisticated costing models.    

  

13  

The variety of competitive and economic situations that most organizations face is growing, but the characteristics below provide a guide to determining the complexity level of the costing solution that an organization needs. Judgment is required because some of these factors are related to others.   The goal of this step is to identify the appropriate level of complexity for each of the concepts for your organization. Then a framework can be formed within which the selection and implementation of the practices described in Step 4 can be made. Exhibit 6 can serve as a useful template for identifying the appropriate level of complexity for each of the 10 causality concepts. Performing a “gap analysis” by comparing current and desired complexity levels will help provide guidance and indicate specific opportunities for improvement. Note that the initial focus is on identifying what type of model is most appropriate for your organization. Implementation of the cost model is then determined and deployed.  

Cost modeling follows a six‐step process as listed below: 

a. Identify the resources the organization retains for its use. 

b. Identify the managerial objectives the resources support. 

c. Develop an understanding of the cause‐and‐effect relationships between managerial objectives. 

d. Design a cost model that reflects the resources, the managerial objectives, and their causal relationships. 

e. Provide a description of the model to include its scope, intended uses, required inputs, outputs, and underlying assumptions and limitations. 

f. Implement and maintain the cost model. 

 

Let’s look at each of these steps in turn. 

a. Identify the resources the organization retains for its use. 

An understanding of each type of resource’s inherent characteristics is needed, which starts with an understanding of the physical entities that managers oversee and about which they make decisions. Specifically, the cost model needs to be based on a clear understanding of each resource’s output, storability, and cost behavior characteristics. (i.e., whether the resource use is proportionate to output, remains fixed, or a combination of both—the concept of responsiveness). For example, let’s say a robot can manufacture 5,000 car doors for Model A or 4,000 doors for Model B in a week (or a combination of both). Set‐up time is 10% longer for Model B due to more work required. Therefore, the batch robot’s resource use should be 10% higher and proportional resource use per door should be 20% higher for Model B.  b. Identify the managerial objectives the resources support. 

Ideally, a cost model should reflect the organization’s key resources and the relationships between those resources, the work and outputs of the resources, and how the work and output are consumed in producing intermediate and final outputs. Understanding all these aspects in essential to establishing managerial objectives that represent output and that provide useful causal insights and related cost information. 

Managerial objectives can be grouped into three tiers: 

  

14  

Tier 1: resources and their outputs, which comprise resource pools with activities and processes. 

Tier 2: products and services, including production orders, service orders, and projects. 

Tier 3: result segments, including entity level (e.g., plant, business unit, or legal), market segment, and target market objectives.  

The particular managerial objectives employed in the modeling process are determined by managers’ planning, analytical, decision‐making, and optimization needs within the strategic context, aim, and scope of the organization’s strategy.   c. Develop an understanding of the cause‐and‐effect relations between managerial objectives. 

Resources, captured in Tier 1 managerial objectives, are used to provide outputs that represent ultimate managerial objectives as well as outputs that become inputs used in achieving intermediate managerial objectives. In managerial costing, this system of inputs, intermediate outputs, and ultimate outputs must be understood and modeled. The model captures an organization’s cause‐and‐effect relationships, which in turn serve as the basis for assigning resource use and costs through the model. Further, it is equally important that relationships with weak or no causal relationships be captured in a way that does not distort decision making. 

d. Design a cost model that captures the resources, managerial objectives and their causal 

relationships. 

Equipped with an understanding of the organization, including its objectives, managers’ needs, resources, activities, and outputs, you can begin the task of designing an adequate representation of the relationships between resources and their consumers, expressed in quantitative input–output relationships. For example, let’s say we want to optimize the production mix of Model A vs. Model B car doors. The costing model should be able to distinguish costs that vary for Model A and Model B (for example, setups, unit‐level proportional costs), the robot’s capacity to do work on the two models, and the ultimate demand for each type of door considering demand for car models requiring the different doors.  

Keep in mind that various managerial costing approaches are not mutually exclusive, but some are more comprehensive, and some emphasize or de‐emphasize different concepts. There may be different views of cost needed for different purposes. And different resources, processes, and outputs may need to be modeled differently. While managerial costing ultimately requires a software solution, software selection is not the way to choose a managerial costing system. It is critical to first understand the types of decisions the managers in your organization need to make to optimize their operations and achieve the organization’s strategic objectives. This requires gaining a deep understanding of the organization’s operations and helping managers and organizational leadership look beyond the financial information they currently use to operational information available in existing models and systems.  

Consider the appropriateness of different managerial costing approaches for your organization by 

reviewing these questions and creating others relevant to your organization: 

What are your organization’s managerial costing needs to support the range of decisions (strategic to tactical) that the managers will be making?    

Apply the modeling concepts according to the importance for your organization of each of the 10 perspective below:  

  

15  

1. Resource: Do you need to understand resources and groups of resources specifically or are broad monetary groupings and representations adequate?   

2. Managerial objective: Does your organization need insight into the cost of achieving all the objectives it requires of managers throughout the organization?   

3. Cost: How deep in your organization is the need to understand the relationship between its resources, their capacity, and their actual output in monetary value? 

4. Responsiveness: Does your organization need to understand its fixed and proportional cost at all levels of its processes for marginal decisions to invest in improvements, special order pricing, make or buy, and other decisions? 

5. Traceability: How easy will it be to find verifiable transaction records of the data needed to provide managers with the decision support information needed?   

6. Capacity: How important is it for your organization to understand when capacity limits are being challenged and the options to remedy them? Is it important to understand productive, nonproductive, and idle resource capacity costs? 

7. Work: Does your organization need the ability to model its processes and connect the work activities directly to the resources doing the work and the intermediate and final products or services the work produces?  

8. Attributability: How much are decisions impaired due to the allocation of costs without clear causal relationships? 

9. Homogeneity: Does your organization have resources producing the same managerial objective that differ in age, technology, quality, and other aspects of performance?  

10. Integrated data orientation: How well does the financial and cost information in your organization’s financial and operational systems reflect the resources, processes, product or services, and related decisions of managers and employees?  

Consider the impact on your organization of the framework’s constraints–objectivity, accuracy, verifiability, measurability, and materiality. Which of these constraints are most important and how effectively are limitations in each constraint balanced to minimize the overall negative impact of all constraints on the organization? 

How well does the potential managerial costing approach provide information on each concept?  One key concern is whether important information is readily available for routine analyses or if extensive time and research is often required; in other words, are special studies required for many analyses due to limited causal relationships inherent in the current approach to cost modeling. 

How well does the managerial costing approach inform decision making with respect to the most significant operational, growth, and profit constraints in your organization? 

 The easiest place to start after studying this SMA is to ask several members of the finance department who are familiar with the cost system to independently classify the current costing model on each of the 10 perspectives listed above.  Next, compare classifications and discuss any differences, then work to come to a consensus. Once you have a consensus, invite members of the various operational areas in the organization to meet and show them the classifications. Ask for their opinions on how well the cost system is aligned with the operations of the business from the 10 different perspectives. The goal is to 

  

16  

have a cost model that is a reasonable monetary representation of the organization’s resources, processes, products, service lines, sales and distribution channels, and customers’ consumption of resources. To identify the appropriate level of complexity, you will need to discuss the decision needs of each individual area of the business. This step alone has the potential to discover ways to improve the relevance and impact of the cost system.  

In addition, below are some specific action items to consider: 

Flowchart the various operations (resources and processes) of the company. 

Facilitate a workshop for executives to identify “what drives success in this business” and follow up with proposed ways to measure those metrics in the costing system. 

Identify which of metrics are available in the current information system 

 

e. Provide a description of the model to include its scope, intended uses, required inputs, outputs, 

and underlying assumptions and limitations. 

It is crucial that users of cost information understand not only the principles inherent in their cost model’s conceptual design, but also the underlying assumptions that were used in constructing the model and the model’s limitations. For example, if financial depreciation is used, recognize the limitations of the model in providing insight into product life‐cycle profitability and product or service gross margins due to the forced, and often much shorter, asset life used in financial depreciation compared to the actual economic life of the asset. That is, while the asset is being depreciated, products or services will be over‐costed; and once the asset is fully depreciated, products or services will be under‐costed.  

The Appendix provides an example description of an improved and appropriate costing system for a struggling health maintenance organization. 

 

f. Apply and maintain the cost model. 

Once you have described the ideal cost model, it’s time to think about how it will work and be maintained. By feeding the appropriate resource costs and operational quantities into a completed model, you should be able calculate costs for the various managerial objectives specified. These costs are available for use in monitoring and decision‐making activities. Keeping the model current is an important part of consistently providing managers with relevant information. A lack of ongoing maintenance is a major stumbling block for advanced costing systems.  An ideal model that requires significant additional effort to update and maintain will likely not get the updates and maintenance necessary to keep it current and effective. Hence, it is important to develop an implementation and maintenance plan.  

 

Step 6: Implement the new system across your organization  

It is important to establish a cross‐functional team to addresses a variety of technical, managerial, and cultural issues that can impact an organization’s effectiveness in using managerial costing to improve its 

  

17  

information for decision making and its performance.6 Cost information is a critical component of an organization’s performance information, and the decisions made with improved cost information will have an impact on every aspect of the organization.    

 

a. Managing the introduction of a new costing approach 

Implementation of a managerial costing approach can be complex and will impact most components of the organization. Applying project management techniques to a managerial costing project is critical. Without it, a project runs the risk of being swamped by requirements growth, scope creep, or stonewalling.  

Like most well‐run projects, managerial costing initiatives should be segmented into smaller phased deliverables that can be assessed and approved by senior management on a regular basis. This keeps both the project staff and the rest of the organization focused on completing segments of the project. The early availability of improved information from more incisive managerial costing information will lead to more sophisticated questions and demands for more in‐depth modeling efforts. The project team and organizational leadership need to be prepared for increasing demands and should work to ensure that the entire organization benefits from the improved information. 

Consider “starting small.” Work on just one to three significant areas where the cost model can be improved. Use success in these areas to build up experience and confidence in linking operations to the cost model and track the progress. Establish regular evaluation of the new model (weekly or monthly) to evaluate progress and ask the question, “Are we improving the decision support of our business?” 

 

b. Technology and software issues 

It is extremely important that the initial step in a managerial costing project should not be the selection of software; neither should the software’s capability dictate the conceptual design. An organization’s managerial costing conceptual design should always precede an evaluation of software alternatives. This is true even if the organization already has an ERP suite in place.  

Obtaining the technology needed to support the appropriate cost model may require making a business case to upper management, getting approval, identifying the right vendor, aligning the system architecture with decision needs, implementation, and training. It will also require aligning the rest of the organization to provide the necessary data inputs in a timely fashion. Smaller companies may not be able to invest in sophisticated information systems, but the costing models in small companies are often not very complex. For smaller companies where a new information system is not an option at least in the short run, they need to work on aligning their appropriate costing model with the system(s) available to them.  

For mid‐ to large‐size companies, there are three major types of software used to support managerial costing: 

1. Enterprise Resource Planning (ERP) software: Large‐scale software with integrated modules. For managerial costing, an ERP system used in operations, logistics, and finance may serve 

                                                            6 For additional information on implementing organizational change, see IMA’s SMA Managing Organizational Change in Operational Change Initiatives available at www.imanet.org/insights‐and‐trends/business‐leadership‐and‐ethics/managing‐organizational‐change‐in‐operational‐change‐initiatives?ssopc=1.

  

18  

as an effective foundation for cost information. An ERP system used only for financial accounting and reporting may not have the resource, operational, and logistical information necessary for adequate managerial costing. Operational systems such as manufacturing enterprise solutions may be a rich source of the necessary operational data. 

 2. Specialized managerial costing software: A number of specialized software solutions exist 

for specific managerial costing approaches. Most of these software solutions integrate with ERP, financial, logistics, and operational systems. Over the years, many of the large ERP software vendors have purchased one or more of these solution providers and incorporated their systems as independent modules.  

 3. Business Intelligence Software: This software focuses on integrating data across the 

enterprise and typically requires creating calculation engines to support managerial costing. This class of software works well for organizations that are small with simple needs or are large with unique needs and have the expertise to develop their own solutions. 

For a company to change its information system, the most important organizational factor is top leadership with the right vision. For that to happen, there needs to be a recognized reason for change. Keep in mind that in addition to enabling a more appropriate costing model, utilizing current or implementing new technology will facilitate the ability to perform data analytics for a multitude of management objectives. The biggest technical issue impacting firms’ technology decisions is the total costs of systems, including planning and design, infrastructure, hardware, software, deployment, training, staffing, and data security. Besides top leadership support, rapid hiring, staff expertise, and the time required to see an ROI appear to be the biggest organizational issues having the most impact on technology decisions.7 

 

c. Data management issues 

Implementing a managerial costing approach based on this SMA requires extensive familiarity with operational, marketing, sales, support, and logistics data and supporting systems. A benefit is that the personnel in non‐financial areas will be more accepting when they know you have listened and learned about their work environments and challenges. The types of systems and data vary widely depending on the nature, size, and complexity of the organization. This means the implementation team must discover what data, both operational and financial, is being used as managers throughout the organization make decisions. 

Source data quality is often an issue in managerial costing implementations. The real test is for the model to build its own credibility by providing information that accurately reflects operational resources and their monetary value and that allows for quicker, more accurate, and more profitable decisions throughout the organization. Therefore, it is imperative that the accounting staff understand the business and speak the same language as the rest of the organization. Some ways to do this include: 

Institute a rotation program to bring finance people into operations (and vice versa). 

                                                            7 For more guidance, see IMA’s c‐suite report “Barriers to Change in Information Technology Decisions,” www.imanet.org/‐/media/97f29196a19548a8a32c6c0586068d09.ashx.  

  

19  

Train staff in the process of representing operations in the cost system so they can recognize those relationships across the organization. 

Provide “soft skills” training for finance staff to be able to communicate with those in other operational areas.  

 

d. Leadership and change management 

Key to the success of the costing initiative is recognizing that a managerial costing implementation is more behavioral than technical. It is a very large undertaking to change the decision support and the performance information throughout the organization. It is common that a great amount of change effort involves overcoming resistance‐‐making people feel comfortable and confident about the changing information and the practices to produce the information. Identifying a “champion” in upper management is a critical step for most new initiatives. One way to persuade a leader to support improving the costing model is by identifying some key strategic decisions that have been made recently. Review the costing data that was used and any data that, if available, could have swayed or improved the decision. Demonstrating the potential impact of the improved cost model can lead to support for a pilot study or small‐scale project focusing on one or two aspects of the cost system that are most in need of improvement. Once some success has been achieved, it becomes easier to make the case for more resources. 

 

e.  An organization’s acceptance of a new managerial costing system 

Just because an organization builds a better managerial costing model does not mean that managers will embrace it. Costing may either be very low on managers’ priority lists or they may be worried that it will change the “rules” they’ve been judged by and considered successful. Individual responses to change initiatives can be summarized as (1) pre‐initiative; (2) denial; (3) anger, pessimism, despair; (4) testing; (5) acceptance; and (6) post‐initiative. Communication is very important throughout the change process. Three types of communication activities that move the organizational change management process along include assessment (relating to project planning), analysis (relating to the analysis and design), and adoption (development, testing, implementation, and support).8  

Here are some suggested action items: 

Every person on the project team must be trained on organizational change management and appreciate that proper communication, audience assessment, and training contribute to the success of a project. 

A professional trained in management accounting should provide insight and expertise as a subject matter expert in addition to guidance and leadership as a project sponsor or champion. 

Include influential organizational customers. 

Acknowledge previous problems with poor costing information. 

                                                            8 For additional information on implementing organizational change see IMA’s Statement on Management Accounting Managing Organizational Change in Operational Change Initiatives, www.imanet.org/insights‐and‐trends/business‐leadership‐and‐ethics/managing‐organizational‐change‐in‐operational‐change‐initiatives?ssopc=1.

  

20  

f.  Usable cost information  

The key elements of usable cost information include the transparency of the information, its defensibility, and its timeliness. Transparency means that users understand how the cost figures were calculated, and whether the information reflects the cause‐and‐effect relationships within operations. A lack of transparency will cause most managers to ignore, to the extent possible, such cost information. Work with users individually to help them understand how the costing system’s information can be used for their decision needs.  

Defensibility means that the cost information can be used by both financial and nonfinancial personnel to build and evaluate business cases, explain results, support and explain decisions, and advocate ideas.  Cost information should be defensible to challenges about its accuracy for a given purpose. This type of defense is most often mounted by the finance function, as the creator of cost information. But defensibility is truly achieved when managers and employees outside the finance function can readily apply cost information when investigating operational problems or evaluating operational solutions without worrying that the finance function will find fault with the cost figures used in its analysis.  

Timeliness refers to cost information that is recent and consistently available. First, the cost information must be recent. Recency may be defined in minutes, hours, or days to reflect current and ongoing operations. In this regard, the concept of real time should be the default objective. Second, cost information must be consistently available. Usability requires an effective managerial costing system be in place to generate the information for managers and employees. A cost study—no matter how effectively done, no matter how quickly completed, and no matter how well guided with policy and procedures—is never as truly useful unless it is available for day‐in, day‐out measurement and evaluation.  

The Appendix provides an example showing how a struggling health maintenance organization implemented its new costing system. 

Conclusions 

Despite huge advances in technology and rapid changes in the global marketplace, managerial costing for most companies is either not done or is of low quality for internal decision making. Financial reporting still dominates financial professionals’ time even though they are increasingly being asked to provide more strategic analysis. This status quo is not sustainable in today’s constantly changing world. Guided by the cost modeling concepts and the six steps discussed in this SMA, any company can determine and implement the right managerial costing system for its decision‐making needs. The goal is to develop the right level of complexity given an organization’s strategy, environment, and management objectives. 

A key first step is to acknowledge that there is a problem with the costing system. Doing the quick assessment in Exhibit 1 is a good start to show what the costing system is failing to do. Second, once a costing problem has been established, analyze the organization’s decision needs to identify what the cost system needs to provide. Third, remember that key managerial costing principles such as causality and cost modeling concepts such as responsiveness and traceability are key to being able to both evaluate the current managerial costing practices and designing the appropriate costing system. Finally, implementing the right system must be done the right way, addressing resistance to change, technology and data management issues, and following sound change management protocols. This SMA can serve as a guide to achieving successful design and implementation of the right managerial costing system for your organization.   

 

  

21  

Exhibit 1: Quick Assessment of Costing System Effectiveness 

Question 1:  Do managers in your organization spend an inordinate amount of time 

debating the accuracy of cost information being provided to support their 

decisions? 

Question 2:   Is the primary purpose of costing in your organization to support the 

reporting of financial results to owners, lenders, and other outside parties? 

Question 3:   Can some of your customers, or customer groups, be labeled as “high‐

maintenance” while the maintenance levels for other customers are much 

lower? 

Question 4:  Are you much more price‐competitive on some of your service/product lines 

than you are on others? 

Question 5:  Do your customers demand that more “add‐on” services or customizations 

be incorporated into your organization’s basic services or products today 

than they did in the past? 

Question 6:  Have labor‐intensive services or operations been replaced with technology‐

intensive activities since your organization’s cost model was last updated? 

Question 7:   Since your organization’s cost model was last updated, have indirect costs 

become a much larger percentage of total costs or have “overhead/burden” 

rates increased significantly? 

Question 8:   Is only one basis used to apply all indirect costs to your organization’s 

services or products? (Note: A single basis might be labor hours, labor 

dollars, material cost, and so forth.) 

  

 

 

  

22  

Exhibit 2: Modeling Concepts Supporting Causality

Concept  Description 

1. Resource  Costing systems should include the source of all costs for an organization–the resources it has acquired and uses (or could use) to create value. This includes people, machines, robots, information technology, raw materials, and items/intellectual property developed internally.   

2. Managerial Objective 

A specific result or outcome that management hopes to achieve with its resources. The goal is to have a managerial costing system that provides information needed to achieve management’s strategic objectives.  

3. Cost  A monetary measure of (1) consuming a resource or its output to achieve a specific managerial objective, or (2) making a resource or its output available and then not using it.  

4. Homogeneity  A characteristic of one or more resources or inputs of similar technology or skill that allow for their costs to be governed by the same set of determinants or(for example,  drivers) in a nearly identical manner.  

5. Traceability  A characteristic of a resource or cost input unit that permits it to be identified with a specific managerial objective based on verifiable transaction records.  

6. Capacity  The potential for a resource to do work. Capacity describes the limits of a resource’s capability to contribute to achieving managerial objectives.  

7. Work  A measure of the specific nature of units of resource output. An effective modeling of work represents the use of resource quantities while reporting the traceability cost inputs in a manner that represents resource capacities throughout an enterprise model.  

8. Responsiveness  Captures the nature of cause‐and‐effect relationships, which can be fixed, proportional, or a combination of both in relation to output. Ideally, the cost model should reflect the responsiveness of cost to outputs to enable accurate marginal cost information. 

9. Attributability  Defines how weak and non‐causal relationships are modeled. Weak causal relationships and their costs can distort cost information and impair managerial decisions if they are allocated in a manner that suggests strong causal assignments.  

10. Integrated Data Orientation 

Information about an organization’s economic resources, events, and their corresponding monetary values, which allows for the aggregation of data elements and their values for any purpose. To achieve this, managerial costing may require an entirely separate structure from the general ledger. Operational and financial data should be readily available to be accessed and aggregated to a variety of different views. A major aspect of this concept is the timeliness of relevant information. 

 

 

 

   

  

23  

Exhibit 3: Modeling Constraints for Managerial Costing

Modeling Constraints    

Objectivity   A characteristic of a cost model that shows it to be free of any biases.  

Accuracy   The degree to which managerial costing information reflects the concepts you intended to model.  

Verifiability   A characteristic of modeling information that leads independent reviewers to arrive at similar conclusions.  

Measurability   A characteristic of a causal relationship enabling it to be quantified with a reasonable amount of effort.  

Materiality   A characteristic of cost modeling that would allow for simplification without compromising managers’ decision‐making needs.  

Source: Larry White and Doug Clinton, Statement on Management Accounting: Conceptual Framework for Managerial Costing, IMA, 2014, www.imanet.org/insights‐and‐trends/strategic‐cost‐management/conceptual‐framework‐of‐managerial‐costing.  

Exhibit 4: Types of decision domains 

Domain  Focus  Examples 

Process  How work is done. A process is the linked set of actions and outcomes that are used to meet customer expectations on an ongoing basis. 

Where is the bottleneck in our operation? 

Product  Products or services offered by an organization to its customers. The emphasis is on what is accomplished with an organization’s resources. 

What’s the appropriate cost of making a pair of blue jeans for assessing profitability? 

Customer or market 

Specific part, or segment, of the firm’s customers or markets. This includes all of the analysis and decisions that tie to a specific customer or market segment.  

Should we start (or stop) doing business in another country? 

Supply chain  A firm’s relationships with its suppliers and trading partners. Looks outside the boundaries of the organization. 

How do we establish a cost‐sharing initiative with a key supplier? 

Entity  The entire organization. All four of the decision domains above falling within the entity. 

Doing the annual budget for the company. 

Source: C.J. McNair‐Connolly and Kenneth Merchant, Management Accounting—An Integrative Approach, Institute of Management Accountants, Montvale, N.J., 2018.  

  

24  

Exhibit 5: Common Costing Practices Distinguished by Characteristics and by Level of Complexity.                       Costing System Complexity    

 Characteristics  Lower complexity       

Higher complexity 

1. How product costs are defined 

Direct materials  Direct costs  Variable costs Full absorption 

costs Upstream/life‐cycle costs 

2. Level of direct cost tracking 

Value stream Department (process costing) 

Hybrid job and department (operation 

costing) Job level 

Resource‐based cost centers 

3. Level of indirect cost tracking 

Plant‐wide level Department 

level Resource  

(Time‐driven ABC) Activity (ABC) 

Resource‐based cost centers 

4. Types of cost drivers used to allocate indirect costs 

Volume‐based drivers 

Transaction‐based drivers 

Duration‐based drivers Intensity‐based 

drivers 

5. Level of standard cost usage 

Actual costing Normal costing 

Firm level  Department level Resource‐based cost centers 

6. Separation of fixed and variable costs 

No separation  Firm level  Department level Detailed cost center level 

Multilevel contribution 

marginsResource level 

7. Measurement of unused capacity costs 

Not computed  Firm level Value‐stream or department level 

Activity level Resource‐based cost centers 

8. Level of variance analysis  Not used  Firm level Value‐stream or department level 

Activity level Resource‐based cost centers 

9. Extent of replacement cost depreciation usage 

Not used  Firm level  Value‐stream level  Department level Resource‐based cost centers 

 

 

 

  

25  

 

  

26  

Exhibit 6: Rubric for Identifying the Level of Complexity for Each of the 10 Causality Concepts 

     Level of Cost System Complexity           

CFMC Factor  Characteristic 0. 

Nonexistent 1. External 

Reporting Only 2.  

Simple 3.  

Low Complexity 4.  

Complex 5.  

Highly Complex 

 1. Resources 

Level to which resource detail is measured and modeled 

Resources are not measured 

Resources grouped by GL accounts; very broadly defined cost pools not all useful for decision making 

Resources grouped into functional cost pools (e.g., departments or processes) 

Detailed level of resource costs in critical process areas of the organization (e.g., high cost areas) 

Detailed level of resource groups for most areas of the organization with relatively homogeneous groupings that have a quantitative output measure. 

Resources are grouped in homogeneous pools for all areas of the organization. These pools each have a quantitative output measure and record all input quantities to generate an organization‐wide network of planned outputs and their costs. 

 2. Managerial        Objective 

Level of managerial objectives defined 

Virtually no managerial objectives are served 

Defined only in broad financial terms (e.g., product, SG&A, business unit) 

Disaggregated into responsibility areas or cost centers for higher cost areas only—no integration with planning or budgeting 

Disaggregated into responsibility areas or cost centers, and only general integration with planning or budgeting 

Consistent with primary strategic objectives; tied to causal supporting resources in quantitative and monetary terms. Lower‐level objectives not fully developed. 

Objectives are defined consistent with all the organization’s strategic objectives. All managerial objectives are clearly tied to traceable and causal supporting resources in quantitative and monetary terms. 

 3. Cost 

Correlation of quantitative cause‐and‐effect relationships of resources, processes, and products or services to monetary measures. 

Costs highly aggregated in GL accounts and not related to specific resource capacity and outputs. 

Costs allocated only to the extent required for financial reporting compliance with little to no separation of direct and indirect costs 

Costs separated into direct and indirect categories with indirect costs allocated using single overhead rate and volume‐based drivers only 

Better causality in high‐cost areas; volume‐based department allocation rates. Cost of idle capacity not reported as separate line item. 

Volume and nonvolume drivers used with simple assignment rates that aggregate reported cost measures of cost of idle capacity 

Quantitative causal relationships underlie all cost assignments. Complex activity‐based or resource‐based drivers are used. Idle capacity is tracked and reported.  

 

    

  

27  

Exhibit 6 (cont.)     Level of Cost System Complexity           

CFMC Factor  Characteristic  0. Nonexistent 1. External 

Reporting Only 2. Simple  3. Low Complexity  4. Complex  5. Highly Complex 

 4. Homogeneity 

Level of homogeneity of resource cost pools 

Resources are not categorized or grouped except as expenses or capitalized assets 

Large cost pools based on very general categories such as direct or indirect costs primarily for external reporting 

Costs disaggregated into department or responsibility areas for higher cost areas only  

Detailed categorization of resource pools in critical process areas for specific areas of responsibility 

Detailed categorization of resource pools for most areas of responsibility with relatively homogeneous groupings that are generally driven by the same driver 

Highly homogenous resource‐based pools are established for all areas of the business, subject to a materiality constraint.  

 5. Traceability 

Ability to track the flow of resource quantities as they move through processes as outputs and inputs 

Costs not traced to products or services at all 

Most direct production or service costs traced to products or services while indirect costs are pooled by firm or value stream and allocated to products or services

Some indirect production or service costs traced to products or services while other costs are traced to processes or departments 

Higher cost indirect production or service costs are traced to products or services. The rest are pooled by process or department. Some selling and administrative costs are traced to products or services.  

Most indirect expenses are traced using transaction data and then assigned to key managerial objectives. Resource use that is not traceable is either allocated or assigned to general business sustaining objectives. 

Resource use is traced using transaction data and costs are then assigned according to managerial objectives in the value chain. Resource use that is not traceable due to weaker causal relationships is assigned to relevant business sustaining objectives.   

 6. Capacity 

Extent to which capacity use and non‐use are identified, measured, and costed 

Resource utilization not tracked at all and not considered in costing 

Resource use minimally tracked but not considered in costing products or services, leading to full absorption costing based on a single capacity measure 

Some capacity metrics but finance still pushes full capacity costs to products and services through full absorption costing 

Operational measures provide insight on resource utilization, but the company still uses full absorption costing based on a single capacity measure 

Two denominators are used to calculate resource cost rates (theoretical capacity and planned output).  Unused capacity costs may be segmented on internal reports.   

Two volume denominators are used to calculate cost rates (theoretical capacity and planned output). Unused capacity is clearly identified in operational and monetary terms and highlighted internally.   

 7. Work 

Measure the type of work or activity being done by a resource 

Work not measured at all 

Type of work or activities is not measured by a resource. Use minimal standard costing used for financial reporting requirements 

Some measurement of specific work performed by resources by operational personnel but not used by finance 

Work is measured in terms of basic activities but not by resource. All activity costs are assigned as variable or proportional costs using activity drivers.  

Work is measured at more detailed activity levels (both fixed and proportional) and costs are pulled through to cost objects for both line and support activities.  

Measuring work is possible at the detailed resource level. The work concept is employed prudently and in a way that maintains operational quantities, cause‐and‐effect relationships, and resource capacity insights.  

  

28 | P a g e   

Exhibit 6 (cont.)            

    Level of Cost System Complexity           

CFMC Factor  Characteristic  0. Nonexistent 1. External 

Reporting Only 2. Simple  3. Low Complexity  4. Complex  5. Highly Complex 

 8. Responsiveness 

Track the nature of resource consumption relationships as proportional or fixed 

Nature of resource consumption not tracked 

Aggregated cost pools assigned to final products or service as variable cost, but the nature of consumption is not considered 

Some tracking of fixed and variable costs but only for limited types of consumption 

Fixed and variable costs are tracked by their relationship to final output. Indirect costs are grouped into fixed and variable cost pools.  

The fixed or proportional nature of resource consumption is tracked more accurately for intermediate outputs in the value chain. Consumption may be measured at the activity level. 

The fixed or proportional nature of resource consumption is measured accurately for each resource’s or resource pool’s inputs and outputs throughout the value chain, resulting in an ability to provide multilevel contribution margins.  

 9. Attributability 

How weak causal relationships are modeled 

Costs highly aggregated in GL accounts and causality not addressed  

Causality not assessed and highly generalized cost pools allocated only to the extent required for financial reporting 

Causality not assessed and indirect operating costs assigned to department or process cost pools and allocated using departmental rates 

Assign weak causal relationships in a way to reduce distortions though still has distortions due to depreciation methodology and excess capacity costs 

Causality is considered for most costs, including nonoperating costs like customer service and marketing. Unused capacity and depreciation are not allocated to products.  

Strong causal relationships underlie all cost assignments leading to very few distortions with no arbitrary cost allocations. Operating improvements are clearly reflected in cost system. Replacement cost depreciation or capital replacement allowance is used.  

 10. Integrated          Data      Orientation 

Level of integration of operational and financial data 

Very limited and uncoordinated systems for financial, operating, sales, service, purchasing, etc.   

GL is source of all cost and financial data—operational data not used for costing beyond financial reporting requirements.  

Simple financial and operational systems are not at all integrated and operational data collected only for special studies by finance 

Effective operational data systems are in place but used primarily by operations management. There is little or no integration with GL data on a systems level.  

The managerial cost system is mostly integrated with operational systems and the data needed are readily available. 

Managerial costing data are fully integrated with operational data and not limited by financial reporting data. Operational data used in cost model are same as that used for management. 

 

  

29 | P a g e   

Appendix. Case Example 

A Large Health Maintenance Organization: Community Health Plan 

Community Health Plan (CHP) was large multi‐state health maintenance organization (HMO) located in upstate New York, Vermont and Massachusetts.  When CHP costed out several of its new managed care option contacts, the prices derived from that analysis were not in line with market rates.  The CFO wondered, “Is something wrong with our costing system?” 

CHP was organized into six operating regions, each with a separate community rate structure and varied product line.  The regions were supported by a central services support staff.  Like other HMOs, CHP’s primary business was providing comprehensive health care services to its members for a fixed monthly premium. 

CHP began offering a new product, managed care option contracts (MCOs).  Under these contacts CHP agreed to provide administrative and medical management services in support of an employer’s health care plan.  The services varied depending upon the employer’s needs, and included such services as utilization review, claims processing, and coordination of benefits.  Employers using these plans are self‐insured for the cost of the medical services rendered to their employees. 

Step 1: Do a quick assessment of the current costing system’s effectiveness 

Under its conventional costing system, CHP allocated the cost of central services largely based on regional membership.  

When CHP costed out several contacts, the prices derived were not in line with market rates.  

CHP’s existing costing system was designed to provide reporting required for regulatory use; it did not provide information useful to managers.   

The cost system was unable to model the varied services provided depending upon each employer’s (customer) needs.  

CHP’s CFO concluded that the information provided by the conventional costing system clearly was unreliable and that an improved accounting system was needed.   

Step 2: Analyze your organization’s strategy and business environment and decision needs 

CHP’s vision is to provide outstanding comprehensive health care services to meet individual 

employer needs.   

CHP’s strategic priorities were to provide outstanding customer service, develop new products for a 

continuously changing market environment, win new MCOs, and execute continuous quality 

improvement (CQI) efforts.  

Other factors affecting CHP are a highly regulated industry, increasingly tighter margins as demand 

for lower healthcare costs increases, and competition from several other large HMOs.  

CHP’s most important decision needs are to: 

a. Identify which products and customer segments are profitable versus unprofitable 

b. Evaluate which customer acquisition methods are most successful 

c. Determine what types of administrative and medical management services CHP should offer to 

support employers’ health care plan needs 

  

30 | P a g e   

CHP developed a balanced scorecard to identify its strategic priorities and decision needs. The scorecard with strategic objectives, measures, and targets is provided below. 

Perspective  Objective  Measure  Target 

Financial 

Grow revenues  Increase market share 

Improve margins  

% growth in revenues  % revenues new clients  % market share 

% margin per month  

12% for quarter  10% for quarter  20% (current 12%)  7% (current 5%) 

Customer 

Improve employer (customer) satisfaction ratings 

Gain new employer clients 

Employer satisfaction rates (quarterly survey) 

Employer retention rate 

Conference calls with employers (potential clients) 

90% average for quarter 

90% average for year 

20 (40) calls per month 

Internal Process 

Improve accuracy of product costing information  

Promote CQI by promoting process thinking 

Keep costs low  Optimize customer acquisition costs 

Subjective assessment of cost system accuracy   

Administrative errors  

Administrative cost per member 

ROI of customer acquisition costs 

90% accurate   

< 10 documented errors per month 

$125 per member /mo. 

15% ROI  

Learning & Growth 

Develop new viable products and services 

Increase customer rep and product manager skills 

Reduce case load/ staff ratios 

New products created (offered) 

Average Training Hours per rep 

Average case load / staff ratio 

5 (2) per year  

30 CPE hours per staff member 

6:1 (current 10:1) 

  

Step 3: Consider managerial cost modeling concepts 

Causality: rated as Poor. The current costing system allocates the cost of central services largely 

based on regional membership, which is a poor driver of central services used.  

Modeling causality based on 10 perspectives: 

1. Resource: rated as Fair. The source of all costs is more or less included in the system. 

2. Managerial objective: rated as Poor. The information provided by the conventional costing 

system was unreliable for supporting its strategic priorities.  

3. Cost: rated as Poor. Costs are highly aggregated in GL accounts and do not relate to specific 

resource capacity and outputs 

4. Homogeneity: rated as Poor. Large cost pools are based on very general categories such as 

direct or indirect costs primarily for external reporting 

  

31 | P a g e   

5. Traceability: rated as Poor. Costs are not traced to products, services, or activities provided to 

employers. 

6. Capacity: rated as Poor. Resource utilization is not tracked at all and not considered in costing. 

7. Work: rate as Poor. The types of activities done by different administrators are not measured, 

such as utilization review, claims processing, and coordination of benefits.  

8. Responsiveness: rated as Poor. Aggregated cost pools are allocated to regions. No separate 

tracking of fixed or variable costs.   

9. Attributability: rated as Poor. Causality is not assessed. Highly generalized cost pools are 

allocated only to the extent required for financial reporting. 

10. Integrated data orientation: rated as Poor. The general ledger is the source of all cost and 

financial data. Operational data are not used for costing beyond financial reporting 

requirements. 

 

Step 4: Evaluate current managerial costing practices in your organization 

How product costs are defined. CHP loosely defines product costs as direct cost plus allocated 

support department costs.  

Level of direct cost tracking.  Costs are tracked only at the regional level. 

Level of indirect cost tracking. Tracked only at plantwide and central service levels.  

Types of cost drivers used to allocate indirect costs. Regional membership is used to trace central 

services, which may be considered a volume‐based driver at best.  

Level of standard cost usage. No use of standard costing. Customer, product, and regional costs are 

estimated.  

Separation of fixed and variable costs.  No separation of fixed and variables costs.  

Measurement of unused capacity costs. Capacity costs are not tracked or computed.  

Level of variance analysis. Analysis takes place at the regional level only and is based on budget vs. 

actual costs (included allocated central services costs with no way to measure actual usage.  

Extent of replacement cost depreciation usage. Replacement cost depreciation is not used. 

Based on this evaluation, CHP identified two primary objectives for designing a new costing system: 

a. Obtain more accurate product costing information, including a framework for costing administrative services for MCO products; and 

b. Promote CQI by promoting process thinking and changing the view of financial leadership in the organization. 

 

Step 5: Design the appropriate level of costing system sophistication for your organization 

To meet these objectives, CHP implemented a multi‐stage activity‐based costing (ABC) system. 

 Major activities were traced to the resources providing those activities and measured based on consumption by different HMO contracts, employers, and regions.  

Direct costs were tracked at the contract, employer, and regional level. Indirect costs were tracked at the regional and product level then linked to operational activity using causal transaction‐based drivers.  

  

32 | P a g e   

CHP still does not separate variable vs. fixed costs but does estimate unused capacity and perform variance analysis at the activity level.  

Step 6: Implement the new system across your organization 

The CFO assumed the role of ABC champion. He first made the case for ABC at the executive level to get the cross‐functional support needed to identify and track key activities and drivers. Some product managers were resistant to the change because their product margins were at risk of going down. However, With the executive level support, the importance of accurate costing and pricing to maximize profitability and gaining new customers was communicated and eventually accepted.   

A new cloud‐based integrated information system was needed to track the operational activity and related costs.  

 

The Results 

The differences in product costs between the two systems were substantial.  Under the conventional costing system, the administrative cost per member did not vary by more than 5% across all regions.  Under the ABC system, a vastly different picture emerged.  For the HMO product, administrative cost per member by region ranged from 85% to 121% of the organization’s average.  For the MCO product line, the range was from 53% to 2,592% of the average. (The large cost in one region represented the cost of gearing up for a new customer.) 

The information from the new costing system provided CHP with a definitive tool for rationalizing the pricing of the MCO services it provided to its clients.  The new costing system also better supported CHP’s CQI efforts and provides better information on which to evaluate performance at the various levels of the organization.