COMERCIALIZACIN

Debe tomar su marca de Wherethe Action Is?by David Aaker

A PARTIR DE LA EDICIN DE SEPTIEMBRE-OCTUBRE 1997

Cuando los mercados se vuelven hostiles, no es ninguna sorpresa que los gerentes se vententados a extender sus marcas verticalmente, es decir, para tomar las marcas en unmercado aparentemente atractiva encima o debajo de sus posiciones actuales. Y para lasempresas que persiguen el crecimiento, el impulso de moverse en segmentos premium o de valor

en auge tambin puede ser difcil de resistir. El sorteo es realmente fuerte; y en algunos casos, un

movimiento vertical es no slo justifica, pero en realidad es esencial para la supervivencia, incluso

para las mejores marcas, que tienen las ventajas de las economas de escala, valor de la marca, y la

influencia menor. Pero el aprovechamiento de una marca para acceder a los mercados de lujo o

descendente de la escala es ms peligroso de lo que parece. De hecho, el campo de batalla est

lleno de marcas de muertos y heridos que deben servir como una advertencia a los gerentes que

estn pensando en este tipo de extensiones.

Antes de hacer un movimiento, entonces, los gerentes deben determinar si los beneficios valdrn

los riesgos. Qu grande es la oportunidad? En caso de que la marca conserva su posicin actual en

un nuevo mercado, o sera mejor para reposicionar la marca en su totalidad? Cules son las

posibles consecuencias de tales acciones? Es una extensin vertical la nica opcin? Me lanza una

nueva marca de ser una mejor alternativa? Las experiencias de los ltimos ganadores y perdedores

en el juego pueden ayudar a los gerentes a responder a esas preguntas.

En general, yo recomendara que los administradores evitar extensiones verticales siempre que

sea posible. Hay una contradiccin inherente al concepto mismo, porque el valor de marca se

construye en gran parte de imagen que se percibe la pena, y un movimiento vertical puede

distorsionar fcilmente esas cualidades. Pero no es una palabra fuerte. Los administradores

pueden encontrarse frente a una situacin que se presenta tanto una oportunidad emergente y

una amenaza estratgica, y las alternativas a las extensiones verticales pueden tener riesgos an

mayores y costos. Por otra parte, una serie de marcas han extendido verticalmente con xito. Si

despus de la evaluacin de los riesgos y beneficios que la conclusin de que una extensin

vertical est en el horizonte, proceder con precaucin. Y tenga en cuenta que su reto ser

aprovechar y proteger el valor de la marca original, mientras que aprovechando la nueva

oportunidad.

Acceso a Mercados downscale

Primero vamos a considerar la adopcin de una marca en el territorio de valor. A veces una

oportunidad surge dentro de la distribucin actual de canal un auge de la marca en el segmento de

valor de cualquier categora de producto determinado vendido a travs de un supermercado, por

ejemplo. Ms a menudo, se crea la oportunidad o acompaada de su propio canal de distribucin

de bajo costo, y las empresas deben prepararse para vender sus productos a travs de ese canal.

Grandes superficies especializadas, tales como Home Depot y Circuit City, por ejemplo, han

creado puntos de venta-categora dominante con clientes sensibles al precio y las economas de

escala significativas. Clubes de almacenes como Price Club y tiendas de descuento como Wal-Mart

tambin son los principales ejemplos. Y el marketing directo, que ha cambiado la estructura de

costos en el sector de la informtica y en otros lugares, proporciona acceso a un segmento

orientado al valor tambin.

El reto de las extensiones verticales esaprovechar y proteger la marca original,mientras que aprovechando la nuevaoportunidad.

Quin no se sentira tentado a cambiar o al menos en rama en un mercado de valor considerable y

creciente? Este tipo de extensin vertical promete un mayor volumen y economas de escala.

Adems, promete proteccin contra-etiqueta privada y la competencia de precios de la marca, y de

menor calidad, las entradas en el extranjero. Lo que es ms, las marcas se desplazan hacia abajo

fcilmente, a veces sin darse cuenta. El peligro de un ataque por el mercado es que una vez que

una marca se ha asociado su nombre con una oferta, incluso downscale si el movimiento

representa slo un ligero cambio en el precio o el rendimiento se corre el riesgo de perder su

estatura como de mayor precio (y por inferencia, de mayor calidad) de la marca.

Tenga en cuenta los resultados de un estudio de investigacin realizado por Carol Motley, profesor

en la Universidad de Illinois en Champaign-Urbana, y Srinivas Reddy, profesor de la Universidad

de Georgia. Cuando Motley y Reddy presentan los consumidores con las declaraciones de

reposicionamiento para Kmart, unos grandes almacenes de descuento, y para Saks Fifth Avenue,

unos grandes almacenes de gama alta, encontraron que las actitudes de las personas hacia Kmart

no cambiaron incluso cuando la tienda fue descrito como de lujo. En contraste, las personas

informaron que pensaban menos de Saks cuando la tienda fue descrito como poca calidad o

incluso dominante. De hecho, el dao que el Cadillac Cimarron, la versin Cadillac de un auto

compacto Chevrolet, caus la marca Cadillac en la dcada de 1980 da fe de los peligros potenciales

de un movimiento descendente de la escala.

Una forma de evitar las repercusiones negativas de acceso a un mercado descendente de la escala

es lanzar una nueva marca. En 1993, el minorista de ropa Gap encontr que los competidores se

dirigen a sus clientes conscientes del valor, ofreciendo moda-Gap como por 20% a 30% por debajo

de los precios de la compaa. As que los administradores decidieron probar Gap Warehouse, una

tienda con mercanca que ofrece el encanto Gap pero a un corte por debajo de la calidad de Gap y

precio. Despus de un ao, sin embargo, los gerentes encontraron que la conexin Gap estaba

confundiendo a los clientes y canibalizar la imagen de la marca principal. En respuesta, se cambia

el nombre de las nuevas tiendas Old Navy Clothing Company, una marca que se ha convertido en

un enorme xito en su propio derecho.

Las nuevas marcas, sin embargo, no son fciles de introducir. En primer lugar, la creacin de una

nueva conciencia de construccin de marca, estableciendo la percepcin de la identidad y la

calidad, y el desarrollo de una base de clientes-es caro, a menudo prohibitivo. Incluso IBM, con sus

considerables recursos, fracasado en su esfuerzo por establecer el Ambra, un ordenador personal

relativamente barato que fue originario de Asia y comercializado entre 1992 y 1994 por correo en

Europa y Estados Unidos. Competir en precio con Dell, Gateway, y otros modelos de IBM, el

Ambra no pudo mantener un precio que era lo suficientemente bajo como para compensar su falta

de valor de marca. En segundo lugar, las nuevas marcas se enfrentan a barreras de distribucin.

Los minoristas tienen que estar convencidos de que una marca de valor que an no consolidada

puede sobrevivir y agregar valor a la lnea del minorista. Ellos pueden negarse a realizar un nuevo

producto que no ofrece el patrimonio de una marca establecida.

Reposicionamiento de la marca de fbrica completa.Si el lanzamiento de una nueva marca no es una opcin, los gerentes deben considerar formas de

aprovechar el poder de su marca existente. Hay varias posibilidades. Uno es para volver a colocar

toda la marca en un nuevo mercado. La forma ms directa de hacerlo es dejando caer de la marca

de precio-una medida que puede ser llamada la opcin de Marlboro en la memoria de la Bolsa

marketshaking 40 centavos recorte de los precios de esa marca, el 2 de abril de 1993. De hecho,

Taco Bell, Pon los cereales, AT & T, Procter & Gamble Pampers, Amazon Books, y muchas otras

marcas han seguido la opcin de Marlboro en un intento de hacerse ms competitiva frente a sus

rivales de precios orientada y minoristas poderosos.

Este enfoque, sin embargo, puede ser muy arriesgado. En primer lugar, los recortes de precios

tienen enormes implicaciones financieras. Un 20% de reduccin de los precios, por ejemplo, es

superior a la rentabilidad total de la mayora de marcas y ejercer una presin significativa incluso

Los administradores pueden cambiar laposicin de toda una marca en un nuevomercado descendente de la escala por la cadade su precio, pero ten cuidado con los riesgosde ese movimiento.

en aquellas marcas que han disfrutado de precios y mrgenes excesivos. Adems, los

competidores -especialmente los de sern ms dbiles tienen ms opcin que igualar o superar

cualquier disminucin de precio permanente. Las guerras de precios son una amenaza muy real.

En segundo lugar, la opcin de Marlboro puede hacer un dao considerable a la imagen de una

marca. Una reduccin en el precio probablemente har que el precio base para la competencia y

reforzar las percepciones de los consumidores acerca de la falta de una marca de diferenciacin-

sobre todo cuando se trata de calidad. Taco Bell, en un intento agresivo para mejorar el volumen y

sacar provecho de su ventaja de costes frente a otros restaurantes de comida rpida, present un

men de "valor" en 1990 que impuls con xito de ventas a expensas de otras cadenas de comida

rpida. En 1995, frente a una disminucin de las ventas, la compaa trat de tomar esa estrategia

un paso ms all mediante la introduccin de un men "valor extremo". Esa medida ha tenido

xito, por lo que la empresa ha decidido tratar de revertir su imagen y actualizar su men con

productos de mejor calidad a las etiquetas de precios ms altos. Los clientes, sin embargo, se

resisten a la mudanza. Claramente, no va a ser fcil de convertir lo que se ha convertido en una

imagen de valor slido en algo ms.

Una forma de reducir el riesgo de una imagen de marca empaada es proporcionar una

justificacin para el movimiento de los precios de una manera que implica que la calidad no ha

sido sacrificado. En 1992, Procter & Gamble lanz un programa diario de bajo precio como parte

de su estrategia para crear sistemas producto-entrega ms eficientes a los minoristas y los

consumidores. Para los minoristas, los incentivos del programa reducido a participar en prcticas

costosas como compra hacia delante y de desvo. Para los consumidores, hizo compras mucho

menos complicado. Tanto los minoristas y los consumidores interpretan el movimiento como

parte de una estrategia coherente ms grande.

Las empresas tambin pueden reducir el riesgo de una imagen daada por la prestacin de apoyo

adicional para la marca al tiempo que reduce su precio. Marlboro dedica a la publicidad agresiva y

puso en marcha la promocin Marlboro Adventure Team (invertir $ 200 millones en recompensar

a sus clientes leales con ofertas de aventura al aire libre), tanto antes como despus de su

reduccin de precios. La inversin en una marca en un momento en que su margen de beneficio se

va a caer, como lo hizo Marlboro, es a primera vista un curso desagradable. Es comprensible que la

mayora de los gerentes quieren preservar la mayor cantidad de margen de su marca como sea

posible. Sin aumento de la inversin, sin embargo, la marca se arriesga a ser reconocida y vendida

en el precio.

Por supuesto, si una marca ha llegado a ser tan dbil que la revitalizacin no es posible, puede que

no haya valor de marca al riesgo. Cerveza Schlitz, tratando de reducir los costos en la dcada de

1970, comenz a utilizar ingredientes y procesos ms econmicos que dieron lugar a una cerveza

que saba tan bueno como el original, pero se volvi turbia y perdi efervescencia cuando se dejan

en el estante durante mucho tiempo. La compaa retir 10 millones de botellas y latas en 1976 y

volvi a sus viejos mtodos de fabricacin de cerveza. Sin embargo, su imagen y sus ventas nunca

se recuperaron. Schlitz se convirti en una marca de precio despus de que sus ventas cayeron

desde ms de 17 millones de barriles en 1977 a menos de 1 milln de barriles a finales de 1980. No

tena nada que perder y no hay otras alternativas viables.

Es importante reconocer que la gestin de una marca en el precio es diferente que la gestin de

una marca en una imagen de calidad o estilo. Los gerentes de las marcas de precios deberan

reducir el apoyo de la marca y crear una ventaja de costos (o al menos evitar una desventaja de

costes) con respecto a la logstica, produccin, precio y servicio. Es fatal para tratar de competir

como una marca de precio con una desventaja de costes.

La mejor manera para una marca para competir en un mercado descendente de la escala es crear

valor y diferenciacin a fin de que la marca ya no parece caro. Procter & Gamble ha adoptado esta

estrategia con xito una y otra vez. Gerentes de mareas, por ejemplo, han hecho docenas de

mejoras innovadoras en el producto y su embalaje en los ltimos aos para inhibir la tendencia de

la marca a la deriva hacia el estatus de los productos bsicos.

Utilizando sub-marcas.Si la mayor parte de los clientes de una marca estn dispuestos a pagar un sobreprecio, no hay

ningn beneficio para mover toda la marca abajo de mercado con el fin de atraer a nuevos clientes.

Las empresas simplemente se negociaban un conjunto de clientes para otro. En ese caso, los

administradores de lugar deben considerar una sub-marca: una marca con su propio nombre que

utiliza el nombre de su marca matriz en una cierta capacidad para reforzar la equidad, como el

Courtyard by Marriott o Gillette Buenas Nuevas mquinas de afeitar. En el caso de las ofertas

descendente de la escala, el papel de las sub-marcas es ayudar a los gerentes diferencian nuevas

ofertas de las marcas de los padres durante el uso de la equidad de los padres para influir en los

consumidores. La idea es a la vez de mantener la credibilidad de los padres y el prestigio

independientemente de cmo realiza la sub-marca y proteger la marca original de la

canibalizacin. (En la mayora de los casos, la cuestin no es si la marca matriz se ver afectada

negativamente por la poca calidad de sub-marca, sino cmo mantener ese impacto negativo al

mnimo.)

Hay tres tipos de relaciones entre las marcas de padres y submarcas. En primer lugar, la marca

matriz puede actuar como un aval de la sub-marca. En este caso, la sub-marca es la ms

dominante de los dos e impulsa las decisiones del consumidor a comprar un producto o servicio,

as como su percepcin de la experiencia en el uso del producto o servicio. En segundo lugar, el

padre y sub-marca pueden ser copilotos con ms o menos la misma influencia sobre los

consumidores. En tercer lugar, el padre puede mantener su influencia primaria como conductor, y

el sub-marca puede actuar como un descriptor palabra -a o frase que le dice a los consumidores

que la compaa est ofreciendo una ligera variacin en el mismo producto o servicio que han

llegado a conocer . Tenga en cuenta que hay grados de cada tipo de relacin. El endosante puede

variar de un logotipo pequeo en la esquina del paquete de un producto a un aval ms importante

que est a la altura de la condicin de su copiloto. Algunos submarcas copiloto tienen funciones de

controlador ms modestos que otros. Y algunas marcas descriptor juegan un papel conductor

limitados.

En pocas palabras, sub-marcas varan en la medida en que influyen en las decisiones de compra de

los consumidores y su experiencia en el uso del producto o servicio. Los consumidores compran y

utilizan un Ford, un Tauro, o una combinacin de los dos? Cuando se compra un Ford Taurus,

estn esperando un cierto estilo y nivel de rendimiento de Ford o de Tauro? Qu esperan cuando

deciden comprar un Ford? Qu esperan cuando deciden comprar un Tauro?

Los sub-marcas varan en la medida en queinfluyen en las decisiones de compra de losconsumidores y su experiencia en el uso de la

Vamos a examinar con mayor profundidad las tres formas en que una marca matriz puede

relacionarse con su sub-marca.

Endosantes.

La incursin de John Deere en tractores del csped valor proporciona un buen ejemplo de una

relacin endosante. John Deere fue bien conocido por hacer un tractor de csped que se vendi

por aproximadamente $ dos mil a travs de distribuidores especializados de servicio completo.

Aunque el fabricante todava era capaz de ordenar que el precio en el mercado de la especialidad,

los minoristas de volumen como Sears y Home Depot haban comenzado a servir una porcin cada

vez mayor (en torno al 30%) de ese mercado, la venta de productos a precios de media John Deere.

As que la compaa introdujo una sub-marca avalada por los minoristas de valor: un tractor de

bajo costo, Sabre de John Deere, que cont con un diseo de bajo costo y un color diferente y se

siente que otros productos de John Deere.

Del mismo modo, cuando Marriott International quera entrar en los mercados de negocios de los

viajeros y de la economa familiar, introdujo el Courtyard by Marriott y Fairfield Inn by Marriott de

dos cadenas que eran claramente muy diferentes en la ubicacin, ambiente y servicio, tanto el uno

del otro y de la marca matriz. El respaldo Marriott ofrece a los consumidores la seguridad de que

estas entradas de valor se cumplan sus promesas a los clientes como lo hace Marriott.

Considere tambin la Compaa de Hobart, que hace un mezclador de tipo industrial para su uso

en panaderas y restaurantes. Los gerentes decidieron crear un mezclador de bajo costo para uso

en cocinas industriales y comerciales para competir con las entradas en alta mar sin daar su lnea

mezclador Hobart "estndar de oro" del buque insignia. En 1996, la compaa introdujo Medallista

oferta.

Cuando los consumidores compran un cochecomo el Ford Taurus, estn comprando unFord, un Tauro, o una combinacin de los dos?

de la Empresa Hobart. Mezcladores Medallista eran ms ligeros que los mezcladores Hobart.

Adems, se hicieron con materiales menos costosos y procesos de construccin; y tenan un color

y logo distintos de los de la insignia Hobart.

Cuando una empresa ofrece una sub-marca avalada, hay tres marcas en el trabajo. La marca matriz

en s se divide en dos: una marca de producto y una marca de la organizacin. La marca del

producto sigue siendo lo que era, una marca premium entregando una cierta imagen y beneficios

asociados. Por el contrario, la Compaa Hobart ha convertido en una marca de organizacin que

respalda la sub-marca, Medallista. Medallista s es una nueva marca de producto. As, la marca

matriz, Hobart, se separa de la sub-marca, Medallista, por la marca de la organizacin, la

Compaa de Hobart.

La estrategia endosante ofrece una excelente oportunidad para minimizar el dao y reducir la

amenaza de la canibalizacin de la marca principal. Tenga en cuenta que las tres marcas deben ser

gestionados activamente. Los gestores de la marca Hobart Company, por ejemplo, podran

concentrar sus esfuerzos en los atributos intangibles, como ser innovador o tener una cultura

orientada al cliente. Los gestores de la marca del producto Hobart continuaran para gestionar esa

marca como lo haban hecho. Los administradores de la sub-marca Medallista se centrarn en la

promocin de las cualidades especficas tales como beneficios funcionales de la marca o de su

personalidad distinta.

Los co-conductores.

Gillette Buena Nueva ilustra una relacin de co-piloto exitoso. Gillette Buenas Nuevas mquinas

de afeitar desechables son un corte definitivo a continuacin "el mejor que un hombre puede

llegar", que es el legado de Gillette en el afeitado. Pero maquinillas de afeitar desechables son

cualitativamente diferentes de las maquinillas de afeitar de lujo tales como sensores y Atra con

que Gillette ha mantenido durante mucho tiempo una ventaja tecnolgica. Gillette podra

proporcionar una base para una marca desechable por ser el mejor en la categora desechable. Pero

la personalidad ms joven del usuario Buena Nueva y ms despreocupada que el Gillette

tradicionalmente masculino y sofisticado personaje desempea un papel clave en la distincin de

la marca desechable del resto de la lnea. Tanto de marca-Gillette y Good News-influencia la

decisin del cliente para comprar el producto.

Marca United Express United Airlines es otro buen ejemplo. La marca United Airlines ofrece

United Express, una lnea de cercanas, con la comodidad de las conexiones United vuelos a y una

reputacin de seguridad. No hay canibalizacin porque los vuelos no compiten. United Express se

diferencia de su marca matriz por su menor nivel de servicio a bordo, su uso de aviones ms

pequeos, y su menos formal (incluso cobarde) personalidad.

Relaciones copiloto no siempre son tan exitosos. Considere pelcula Kodak Funtime. Kodak

present Funtime en 1994 para luchar contra las marcas de precios y la pelcula de etiqueta

privada. Pero menos de dos aos despus de su lanzamiento, los directivos tomaron Funtime

fuera del mercado. La razn? Es probable que muchos clientes Funtime ya eran clientes de Kodak

y se sintieron atrados por Funtime porque era una pelcula Kodak a un precio inferior. Debido a

que el precio segua siendo significativamente superior a la de las marcas de valor en el mercado,

Kodak Funtime no era tan atractivo para los clientes que se orientan. La realidad era que las

marcas de valor siempre iban a mantener una diferencia de precios a menos Kodak comprometido

en una verdadera guerra de precios. Tambin pareca probable que Funtime estaba creando

confusin entre los fieles clientes de Kodak y la estaba lastimando la imagen de la marca principal.

Los conductores.

De los tres tipos de relaciones, una marca matriz conductor con una sub-marca descriptor es el

ms arriesgado. La marca matriz es vulnerable a la canibalizacin, porque muy poco que distingue

a una marca de la otra. El riesgo de canibalizacin es mayor cuando un descriptor (como

ValuePoint o Thrifty) significa ms que una oferta de menor calidad. El riesgo se minimiza cuando

el descriptor de seales de una aplicacin diferente (como taquillas y Bicicletas lnea de cerraduras

ms ligeros, que estn diseados para un uso completamente diferente a Galpones de Masterlock

y lnea de puertas de cerraduras de Masterlock) o un mercado objetivo ligeramente diferente

(como Fender Starter, una guitarra elctrica diseada para los jvenes recin comienzan a

aprender el instrumento, que es ofrecido por una empresa cuyas marcas s se comercializan hacia

profesionales, msicos experimentados).

Mercedes ofrece un buen ejemplo de una marca piloto que ha logrado acceder a un mercado

descendente de la escala con una sub-marca descriptor. A principios de la dcada de 1980,

Mercedes introdujo lo que ahora es su Clase C, un coche pequeo para competir con el BMW Serie

3, as como con Acura y Lexus. Ahora un precio alrededor de $ 30.000, la lnea vende cerca de

30.000 coches al ao en Estados Unidos (alrededor de un tercio de todas las ventas de Mercedes en

los Estados Unidos). Cmo podra una marca que ha sido histricamente identificado con

prestigio y que ofrece una venta de coches de ms de $ cien mil llevar a cabo este tipo de

movimiento descendente de la escala? En primer lugar, Mercedes entregado un producto de

calidad. En segundo lugar, la introduccin de Clase C fue acompaada por un intenso esfuerzo

para volver a colocar el mensaje de la marca principal de prestigio al rendimiento. En tercer lugar,

la comercializacin de la Clase C agresiva dirigida compradores jvenes. El nombre de clase C crea

una distincin que permite que la sub-marca para atraer a un consumidor un poco diferente, pero

no conduce la decisin de que los consumidores a comprar el coche. El nombre de la marca

Mercedes conserva ese poder.

Considere, tambin, Stano de Filene. Desde 1908, los grandes almacenes de Filene ha vendido

bienes fuera de los precios (es decir, bienes que necesitan ser rebajado y vendido) en su stano.

Muestra eran bastante crudo, y muchos compradores disfrutaron de los empujones y la ausencia

de habitaciones que eran una parte de la escena cambiante. Stano de Filene, muy diferente de las

plantas principales de lujo, en realidad se convirti en una marca lo suficientemente fuerte como

para convertirse en un minichain, que tuvo un buen desempeo, pero en ltima instancia se

convirti en una vctima de una compra apalancada mal aconsejado a finales de 1980.

Acceso a mercados de alto nivel

La motivacin para mover una marca de un mercado de la corriente principal en una arena de lujo

es clara: los mercados de gama alta disfrutan de mrgenes mucho ms altos que los mercados

intermedios lo hacen. Lo que es ms, los segmentos de gama alta emergentes a menudo parecen

revitalizar grupos enteros de productos cansados. Considere lo microcerveceras, cafs de diseo,

coches de lujo, e incluso el agua de lujo han hecho por sus respectivas categoras. Mercados y

Recientemente populares y recientemente emocionantes sus mrgenes hacen seas, pero puede

una marca que est firmemente establecido en un mercado general alterar su imagen lo suficiente

para competir?

El tema es uno de credibilidad. La mayora de los consumidores se preguntan si una marca

anteriormente bajo costo tendr el conocimiento, la capacidad y la voluntad para operar una

marca de lujo y entregar los beneficios funcionales y emocionales esperados. Incluso las marcas

que gozan de reputaciones slidas son sospechosos. Por ejemplo, el nombre de la marca Holiday

Inn, que se mantuvo para hoteles familiares confortables, sin pretensiones, era un verdadero

obstculo cuando fue utilizado en los hoteles Crowne Plaza de Holiday Inn, que dirigen un

mercado de lujo. Finalmente, y como era de esperar, la compaa matriz cay la conexin Holiday

Inn y Crowne Plaza deje competir por su cuenta. Los casos de marcas descendente de la escala con

imgenes de menor calidad evolucionando hacia una mayor calidad, las marcas de ms calidad

son muy raros. Toyota representa un caso as, pero cambiando su imagen tard ms de una

dcada, particip impresionantes mejoras del producto, y cost miles de millones de dlares en

publicidad.

Como en movimientos descendente de la escala, una forma de acceder a un mercado de gama alta

es poner en marcha o adquirir una nueva marca. Por ejemplo, porque los gerentes de Honda cree

que el nombre de Honda sera un obstculo fatal para la capacidad de la empresa para tener xito

en un mercado de lujo dominado por BMW y Mercedes, desarrollaron la marca Acura. Toyota y

Nissan hicieron lo mismo con las marcas Lexus e Infiniti. Del mismo modo, Negro & Decker

utilizaron una nueva marca, DeWalt, cuando se cre una lnea de herramientas para profesionales

de la construccin en el ao 1992. La investigacin de la compaa mostr que los profesionales

de la construccin asociadas Negro & Decker con el segmento de do-it-yourself mercado,

Dustbusters, e incluso palomitas de maz. La compaa se dio cuenta de que tales asociaciones no

son un buen augurio para una lnea premium de herramientas.

El hecho de que Toyota posee Lexus o que Negro & Decker posee DeWalt no tiene que ser un

secreto. De hecho, tener un respaldo "sombra" puede ayudar a reducir las sospechas de los

consumidores de que la nueva marca no tendr poder de permanencia. Al no asociarse

abiertamente su nombre con Toyota, Lexus dice a los consumidores que tiene un individuo de

identidad y que la declaracin es ms importante que si los consumidores se enteran de la

conexin.

Debe tomar su marca de Where the Action Is?

Una vez ms, sin embargo, la creacin de una nueva marca puede ser muy caro, sobre todo si los

competidores son marcas bien establecidas. Toyota, por ejemplo, hizo una tremenda inversin en

Lexus para ayudar a que se convierta en un jugador. A veces es posible reducir el costo de las

licencias de una marca de lujo de otro producto de clase-por ejemplo, una lnea de ropa con el

nombre de Tiffany o una lnea de muebles utilizando Mercedes-pero ese enfoque renuncia el

poder estratgico de ser dueo de la marca de lujo.

Reposicionamiento de la marca de fbrica completa.La historia aqu es breve. Reposicionamiento directa de una corriente o valor de mercado en uno

de lujo es casi imposible. Una marca convencional simplemente carece de las asociaciones-tales de

lujo como la imagen del usuario, personalidad de la marca y la calidad que se percibe son

necesarios para convencer a los clientes que el producto o servicio debe comandar un precio

superior. Lo que es ms, un movimiento de lujo, incluso si tiene xito, se puede correr el riesgo de

sacrificar su base de clientes existente de la marca matriz principal activo. Los clientes actuales

pueden llegar a ser incmodo con la marca, ya que se transforma con el fin de atraer a un nuevo

mercado. Sears Roebuck & Company es una de las pocas empresas que ha tenido cierto xito en

esta rea. Con la publicidad excepcional y una enorme inversin en entornos cambiantes de sus

tiendas ', Sears ha movido un poco de lujo, sobre todo en ropa de mujer. Pero al hacerlo, la

compaa ha caminado una lnea muy fina: sus fieles clientes, orientadas al valor tienen

expectativas especficas acerca de lo que estn recibiendo por su dinero, y se estar preguntando

si la nueva imagen de la marca va a cambiar esa ecuacin.

Utilizando sub-marcas.Los sub-marcas juegan el mismo papel en los movimientos de lujo como lo hacen en empresas

descendente de la escala: ayudan a los administradores a diferenciar sus nuevas ofertas de

suscripcin de las marcas originales durante el uso de los fondos propios de las marcas de los

padres para influir en las decisiones de compra de los consumidores.

Los sub-marcas utilizadas en up-mercado se mueve tambin varan con respecto a la distancia que

crean entre la nueva entrada y la marca matriz. Cuando el padre es un endosante, como con

Country Inn arroz Uncle Ben, las marcas son relativamente independiente, con la sub-marca el

establecimiento de su propia identidad y que influyen en las decisiones de compra de los

consumidores. Cuando el padre y la sub-marca son copilotos, como ocurre con el caf MJB

EuroRoast o Black & Decker Quantum herramientas, la influencia de cada marca en las decisiones

de compra es ms o menos igual. Cuando la marca de los padres es un conductor acompaado de

un descriptor de sub-marca, al igual que con los vinos Trefethen Biblioteca Reserva o

electrodomsticos GE Profile, la sub-marca no se desarrolla una identidad nica en absoluto; sino

que indica una variante de lujo de la marca matriz.

Al contemplar una sub-marca de lujo, es fundamental tener en cuenta a los clientes potenciales de

la nueva oferta. Es la marca realmente va a atraer a la gente que habitualmente compran los

productos de gama ms alta? O es mayor potencial del sub-marca en realidad en algn lugar entre

los ms altos ofrendas y la posicin de la marca matriz? A veces, lo mejor es colocar una sub-marca

en el extremo inferior del mercado de lujo. Un "valor" oferta premium puede ser atractivo para los

consumidores que se consideran pensadores independientes sin necesidad de comprar la imagen

con el fin de impresionar a la gente. Marcas premium de gama baja tambin son atractivos para las

personas que quieran ser parte de un nicho exclusivo pero no pueden pagar las ofrendas

higherend. Cuando los gerentes de uno de los principales marca de caf decidieron entrar en el

mercado de caf de diseo con una sub-marca, que llevan a cabo una amplia investigacin sobre lo

que cree que son sus objetivos de mercado-yuppie consumidores y colocan la submarca en

consecuencia. El producto fue un xito, pero la investigacin posterior revel que el mercado

yuppie no estuvo bien representada entre los clientes de la sub-marca; el mercado en lugar result

ser consumidores de corriente que negociaban para arriba.

Tenga en cuenta que cuanto mayor sea el salto vertical, ms difcil es hacer. Tome Rice-A-Roni.

Debido a que la marca matriz est fuertemente asociado con las comidas de todos los das, su

exclusiva sub-marca, Rice-A-Roni Savory Classics, no funcion. To Ben, sin embargo, se posiciona

como un producto bsico que tiene una cierta elegancia simple. Debido a que la marca original es

Los gerentes que contemplan un movimientohacia arriba de mercado puede ser que deseeconsiderar la colocacin de una sub-marca enel extremo inferior de la arena de lujo.

flexible, una sub-marca como Country Inn Rice Alfredo Casero pilaf del to Ben trabaja como una

entrada de lujo. El nombre del to Ben, aunque en s no exclusivo, no es incompatible con la nueva

oferta o contexto.

La apuesta ms segura para un exclusivo sub-marca es una estrategia driverdescriptor porque

posiciona la nueva oferta en contra de la marca matriz y no contra sus nuevos competidores de

alto nivel. Edicin especial, de alta calidad, profesional, de oro, o de platino descriptores-

especialmente cuando se ofrecen en un precio premium puede ser muy eficaz. Ellos envan el

mensaje de que la entrada de lujo es como la marca matriz, pero tangiblemente mejor. Bodegas

utilizan reserva privada, reserva biblioteca, o de edicin limitada para capturar el extremo superior

de un mercado. Del mismo modo, las aerolneas tienen clase conocedor. (Ver la insercin

"Estrategias para la Sub-marcas: Minimizar los riesgos". Para algunos lineamientos generales sobre

el uso de sub-marcas en movimientos de expansin y reduccin)

Estrategias para la Sub-marcas: Minimizar el riesgo

Cuando Movimiento hacia abajo Mercado ...

Trate de crear una oferta cualitativamente diferente dirigido a un segmento distinto.Coloque la entrada como el mejor de una nueva oferta de producto o servicio distinto. Porejemplo, Medallista por la Compaa Hobart, Courtyard by Marriott, y Sabre de John Deeredifieren marcadamente en apariencia de sus respectivas marcas padres. Y Gillette BuenaNueva, el Courtyard by Marriott, y el Mercedes Clase C son fsicamente diferentes de sensorde Gillette, Marriott Marquis, y el Mercedes Clase S. Adems, estas ofertas de valor comoobjetivo segmentos distintos y aspiran a ser los mejores en sus respectivos segmentos.Diferenciar una oferta de valor de su marca matriz funciona mejor cuando las diferenciasfsicas son claramente evidentes. Es ms difcil crear una imagen distinta con productos talescomo el cine o fertilizante.

Piense en la elevacin de la marca matriz cuando se inicia la entrada de valor. Es ms fcilpara crear la distancia necesaria entre la marca matriz y la sub-marca si el padre se movi unpoco de lujo. Por ejemplo, si en lugar de limitarse a la introduccin de una sub-marca valorde una lnea de herramientas de actualizar la lnea original y le dio un nombre de sub-marcacomo ProChoice al mismo tiempo, usted introdujo un nombre de valor como ThriftMaster,que le aumente la separacin entre las marcas y reducir el riesgo de canibalizacin. De esta

manera, los sub-marcas de primera calidad innovadora de Gillette como Atra y sensormejorado la distincin entre Gillette Buena Nueva y la marca Gillette.

Sea cauteloso acerca de los sobreprecios. Cuando la marca principal es bien sabido, estentador tratar de alcanzar precios ms altos, incluso en los mercados de valores. Pero laspersonas que compran por el precio son sensibles al precio, independientemente de lamarca. No cuente con la equidad de su marca en el nuevo estadio. Los directivos deMercedes entender que: los coches de clase C tienen un precio competitivo, y eso es una delas razones de su xito. Por el contrario, la pelcula de Kodak Funtime sufri porque losgerentes de Kodak lanz como un valor de marca pero a un precio muy por encima de lacompetencia de destino. Del mismo modo, Armani Exchange, un intento de ofrecer elnombre Armani en un competidor casual ropa de Gap y la Limited fracasado despus dealgn xito inicial de ventas, en parte, porque los clientes finalmente se opusieron a ladiferencia de precio. (Armani Exchange camisetas, por ejemplo, eran dos veces y media mscaros que las ofertas de los competidores.)

Considere una metfora entre padres e hijos. Una metfora del padre-nio sugiere unadistincin entre personalidades y puede ayudar a asegurar la cohesin y la lgica de unaestrategia de marca que, ya que se extiende por varios mercados, implica algunasinconsistencias muy bsicas. La sub-marca la entrada valor puede ser un hijo o hija de lamarca principal. Este hijo o hija tendran los mismos "genes" como los padres, pero an nohan madurado hasta convertirse en un producto o servicio ms alto de la lnea. Adems deestar orientada hacia un mercado ms joven y menos acomodada, hijo o hija sub-marca seespera que tenga una personalidad distinta. La naturaleza de esta personalidad dependerde la configuracin del producto, el perfil de usuario, y la marca de los padres. Un hijo o hijacon la juventud y el vigor podran ser apropiadas para una motocicleta, bicicleta, o centro debienestar. Un hijo seria podra tranquilizar a los consumidores de la fiabilidad de una nuevalnea de equipos de csped o camiones. Y una hija espontnea y funloving podra ser laimagen de la derecha para una lnea de ropa de mujer.

Cuando Moverse hacia arriba Mercado ...

Hacer el salto vertical razonable. Hasta dnde mercado debe mover una marca? Submarcasacceder a los mercados de primas a menudo les va mejor cuando estn colocados en la partebaja del segmento. La afirmacin de que un producto es superior a la corriente principal de

la marca de una empresa es menos de un tramo de la afirmacin de que es superior, oincluso iguales a las marcas premium establecidas.

Diferenciar la entrada de lujo. Con independencia de la distancia entre la corriente principaly el mercado de lujo, es importante dar a la nueva oferta de caractersticas distintas. Negro &Decker de lnea de Quantum de equipo, desarrollado para los 20 millones o ms graves do-it-yourself consumidores en los Estados Unidos, es un buen ejemplo de una sub-marca que sedistingue claramente tanto de su marca principal y de DeWalt, su line para profesionales dela construccin. La lnea de Quantum ofrece varios productos que son distintas de otrasofertas de Black & Decker, entre ellas un taladro "sin polvo" que utiliza un sistema de vacoespecialmente diseada. Ese producto y otros-, as como este tipo de servicios Quantum-especficos como el Shop Talk boletn de noticias y el programa dar asistencia telefnica lanueva lnea de credibilidad y ayudar a la posicin de encendido Fuente es muy por encimade la lnea de la marca principal de herramientas. Sub-marcas de lujo tambin puedenbeneficiarse de aspecto distintivo. Herramientas cunticos son de plata con la impresinamarilla, en agudo contraste con el verde metlico de la lnea de Negro & Decker ncleo.Todas las seales, publicidad, empaque, nombre, mirar y sentirse contribuyen a lapersonalidad distinta de la sub-marca y de este modo ayudar a que establecerse.

Redefinir el xito mediante la asignacin de la exclusiva sub-marca un papel "bala deplata". En otras palabras, utilizar la sub-marca como una herramienta para revitalizar lamarca principal. Gallo fue lo que hizo con su Ernest y Julio Gallo Varietales, un exclusivosub-marca de una marca de valor slido. Mayores ventas de Gallo vinieron de su jarra devino de la marca, que haba comenzado a enfrentar la dura competencia de las marcas unpoco ms de lujo como Glen Ellen. Para protegerse, la enorme empresa Gallo necesaria parasubir una pequea muesca-una tarea desalentadora. Por lo tanto, introdujo el Ernest y JulioGallo Varietales: una nueva lnea de vinos que se ofrecen a precios ms del doble de las de sujarra de vino, con etiquetas, tipos de botellas, y la publicidad que conviene a una entrada delujo. Mercado objetivo del sub-marca no consumidores de gama alta, sino ms bien elconsumidor ncleo Gallo. La empresa saba que muchos clientes actuales Gallo nuncacomprar una Ernest y Julio Gallo Varietal, pero el producto de gama alta dio Gallo laoportunidad de influir en ellos de una manera diferente. La compaa utiliza las asociacionesde la sub-marca de calidad para elevar la percepcin de toda la marca Gallo.

Cunto puede manejar una marca?

En casos raros, una sola marca puede estirar con xito desde el valor de incorporar a los mercados

premium. Sony es una marca de este tipo. Durante aos, la marca Sony ha abarcado libremente los

niveles de calidad en varias clases de productos. Por ejemplo, el Sony Walkman vara en precio

desde $ 25 a ms de $ 500 sin confundir a los clientes o daar la marca. La sabidura de la

estrategia de Sony es sin embargo discutible. Ciertamente, se puede argumentar que lo que Sony

ha ganado en visibilidad de la marca y el apalancamiento compensa las repercusiones negativas de

su oferta descendente de la escala. Pero nunca podremos saber cunto mejor Sony podra haber

sido si protega su marca y crear una marca de valor independiente para la parte baja de los

mercados. Tambin vale la pena sealar que incluso Sony no ha dado su nombre a todas sus

marcas en todos los mbitos. Cuando Sony compr la cadena de cines Loews, que inicialmente

puso su nombre en los teatros. Al darse cuenta de que la mayora de los teatros Loews eran viejos y

no ofrecer una experiencia de pelcula que era compatible con el nombre de Sony, la compaa

pronto se retir de la asociacin y se coloca el nombre de Loews espalda a la mayora de los

teatros-con la excepcin de unos pocos ms nuevos que cont con sonido IMAX y reforzado

mucho de lo que representa la marca Sony.

La experiencia de Sony es de hecho poco comn. Puede ser posible tener dos posiciones separadas

-una posicin de la prima para el mercado general y una posicin de valor para el valor de

mercado, si los dos mercados son muy independiente con respecto a la comunicacin y la

distribucin. Los mercados, sin embargo, rara vez son tan distintos.

Considere Levi Strauss y Citibank. Ambos son de alta gama, marcas de reconocido prestigio en el

Lejano Oriente y Europa, pero son principales marcas y funcionales en los Estados Unidos. Las

marcas de problemas similares con imgenes contradictorias han sido mitigados en parte por la

distancia geogrfica entre sus mercados; pero incluso con un tampn tal, las empresas se

enfrentan a dificultades. Citibank enva mensajes contradictorios a sus clientes globales que hacen

negocios con la empresa en varios pases de un creciente segmento de mercado que se est

volviendo cada vez ms importante para el paladar. Y debido a que el precio de venta de sus

productos vendidos en los Estados Unidos es a menudo muy por debajo del precio al por mayor en

Europa, Levi Strauss est plagado de llamadas de ventas-que Gray es, productos que se venden a

travs de canales no autorizados, sino legales. Por ejemplo, Tesco, una cadena minorista lder de

tiendas en el Reino Unido, compr recientemente 45.000 501 pantalones vaqueros de los hombres

en el mercado gris y los vendi por mucho menos que los precios que se cobran en las tiendas

suministradas directamente por Levi Strauss. El resultado? Distribuidores autorizados pierden la

motivacin para recomendar o llevar a la lnea, y los clientes pierden los beneficios emocionales

asociados con la compra autnticos Levi en el precio completo.

Mantenga estos casos en mente cuando usted est considerando una extensin vertical. Evaluar y

reevaluar las oportunidades y los riesgos. Estudia la posicin de su marca, sus fortalezas, sus

debilidades, su mensaje. Si usted est contemplando un lujo o un movimiento descendente de la

escala, considerar seriamente la posibilidad de lanzar una nueva marca. Si usted tiene el lujo de

controlar una cartera de marcas, piense en utilizarlos para racionalizar la lnea como lo hizo

General Electric en los electrodomsticos mediante el uso de RCA como una marca de precio y

Hotpoint como una marca de valor, y mediante la reserva de GE, GE Profile y GE monograma para

las ofrendas de lujo. Si usted puede comprar una nueva marca, que lo hagan. Vuelva a colocar a su

propio riesgo, y el uso de submarcas slo si usted puede tomar el mismo cuidado con sus

lanzamientos como lo hace con su marca principal.

Una versin de este artculo apareci en el septiembre-octubre 1997 cuestin de la Harvard Business Review.

David Aaker es el vicepresidente del Profeta y el autor de Marca Relevancia: Haciendo Competidores irrelevante.Escribe el davidaaker.com blog en branding.

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