Strategy Strategy Analysis and Analysis and

ChoiceChoice

Chapter Six

Chapter Objectives

1. Menggambarkan rangka kerja tiga peringkat untuk memilih antara strategi alternatif.Menerangkan bagaimana untuk membangunkan Matrix SWOT, SPACE Matrix, BCG Matrix, IE Matrix, dan QSPM.Mengenal pasti tingkah laku yang penting, politik, etika, sosial dan pertimbangan tanggungjawab dalam analisis strategi dan pilihan.

6-2Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Chapter Objectives

4. Bincangkan peranan gerak hati dalam analisis strategik dan pilihan.Bincangkan peranan budaya organisasi dalam analisis strategik dan pilihan.Bincangkan peranan lembaga pengarah dalam memilih antara strategi alternatif.

6-3Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Model Strategik Pengurusan Menyeluruh

6-4

Proses Menjana dan Memilih Strategi

Satu set terkawal strategi alternatif yang paling menarik perlu dibangunkan.

Kelebihan, kekurangan, keseimbangan, kos dan faedah strategi ini perlu ditentukan.

6-5Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Proses Menjana dan Memilih Strategi

Mengenal pasti dan menilai strategi alternatif harus melibatkan banyak pengurus dan pekerja yang sebelum dipasang visi organisasi dan misi, dilakukan audit luaran, dan menjalankan audit dalaman.

6-6Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Proses Menjana dan Memilih Strategi

Strategi alternatif yang dicadangkan oleh peserta perlu dipertimbangkan dan dibincangkan dalam beberapa siri mesyuarat.

Strategi yang dicadangkan hendaklah disenaraikan secara bertulis.

Apabila semua strategi dilaksanakan dikenal pasti oleh peserta diberi dan difahami, strategi yang perlu disenaraikan dalam perintah daya tarikan.

6-7Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Strategi-Pembentukan Analisis Rangka Kerja

6-8Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

A Comprehensive Strategy-Formulation Framework

Peringkat 1 - Peringkat Inputmeringkaskan maklumat input asas yang diperlukan untuk merangka strategi.terdiri daripada Matrix EFE, yang IFE Matrix, dan Profil kompetitif Matrix (CPM).

6-9Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

A Comprehensive Strategy-Formulation Framework

Peringkat 2 - Peringkat Memadanmemberi tumpuan kepada menjana strategi alternatif boleh dilaksanakan dengan menyelaraskan faktor-faktor luaran dan dalaman utama.teknik termasuk Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Matrix, Kedudukan Strategik dan Tindakan Penilaian (SPACE) Matrix, Boston Consulting Group (BCG) Matrix, (IE) Matrix Dalam Negeri-Luar, dan Matrix Strategi Grand.

6-10Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

A Comprehensive Strategy-Formulation Framework

Peringkat 3 - Peringkat Keputusanmelibatkan Kuantitatif Matrix Perancangan Strategik (QSPM).

mendedahkan daya tarikan relatif strategi alternatif dan dengan itu menyediakan asas objektif untuk memilih strategi tertentu.

6-11Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Memadan Kunci Faktor Luaran dan Dalaman untuk Merangka Strategi Alternatif

6-12Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Matching Stage

The Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Matrix membantu pengurus membangunkan empat jenis strategi:SO (kekuatan-peluang) Strategi.DUA (kelemahan-peluang) Strategi.ST (kekuatan-ancaman) Strategi.WT (kelemahan-ancaman) Strategi.

6-13Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Matching Stage

SO Strategimenggunakan kekuatan dalaman firma untuk mengambil kesempatan daripada peluang-peluang luar.

Strategi WObertujuan untuk meningkatkan kelemahan dalaman dengan mengambil kesempatan daripada peluang-peluang luar.

6-14Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Matching Stage

ST Strategimenggunakan kekuatan firma untuk mengelakkan atau mengurangkan kesan ancaman luar.

Strategi WTtaktik pertahanan diarahkan untuk mengurangkan kelemahan dalaman dan mengelakkan ancaman luar.

6-15Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

SWOT Matrix

Senarai peluang utama firma luar.

Senaraikan ancaman luar utama firma.

Senaraikan kekuatan utama firma dalaman.

Senaraikan kelemahan utama firma dalaman.

Perlawanan kekuatan dalaman dengan peluang-peluang luar.

6-16Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

SWOT Matrix (cont.)

Padankan kelemahan dalaman dengan peluang-peluang luaran, dan merekodkan Strategi WO yang dihasilkan.

Perlawanan kekuatan dalaman dengan ancaman luar, dan merekodkan Strategi ST dihasilkan.

padankan kelemahan dalaman dengan ancaman luar, dan merekodkan Strategi WT paduan.

6-17Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Satu Matrix SWOT untuk Kedai Komputer Runcit

6-18Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

A SWOT Matrix for a Retail Computer Store

6-19Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The SPACE Matrix

6-20Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Kedudukan Strategik dan Tindakan Penilaian (SPACE) Matrix

Kedudukan Strategik dan Tindakan Penilaian (SPACE) Matrix.

rangka kerja empat kuadran menunjukkan sama ada konservatif strategi agresif, defensif, atau kompetitif paling sesuai untuk organisasi yang diberikan.

6-21Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix

Dua dimensi dalaman (kedudukan kewangan [FP] dan kedudukan daya saing [CP]).

Dua dimensi luaran (kedudukan kestabilan [SP] dan kedudukan industri [IP]).

Penentu yang paling penting kedudukan organisasi strategik keseluruhan.

6-22Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Faktor Yang Make Up Paksi Matrix SPACE

6-23Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Steps to Develop a SPACE Matrix

1. Pilih satu set pembolehubah untuk menentukan kedudukan kewangan (FP), kedudukan daya saing (CP), kedudukan kestabilan (SP), dan kedudukan industri (IP).

6-24Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Steps to Develop a SPACE Matrix

2. Berikan nilai angka dari 1 (paling teruk) untuk 7 (terbaik) untuk setiap pembolehubah yang membentuk FP dan IP dimensi. Berikan nilai angka dari -1 (terbaik) untuk -7 (paling teruk) untuk setiap pembolehubah yang membentuk SP dan dimensi CP.

6-25Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Steps to Develop a SPACE Matrix

3. Mengira skor purata FP, CP, IP, dan SP.

4. Plotkan skor purata FP, IP, SP, dan CP pada paksi yang sesuai dalam Matrix SPACE itu.

5. Tambah dua markah pada paksi-x dan plot titik paduan pada X. Tambah dua markah pada paksi-y dan plot titik paduan pada Y. Plot persimpangan mata xy baru.

6-26Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Steps to Develop a SPACE Matrix

6. Menarik vektor arah dari asal-usul Matrix SPACE melalui titik persilangan baru.Vektor ini mendedahkan jenis strategi yang disarankan untuk organisasi: agresif, berdaya saing, pertahanan, atau konservatif.

6-27Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Boston Consulting Group (BCG) Matrix

BCG Matrixgrafik menggambarkan perbezaan di antara bahagian-bahagian dari segi relatif berkongsi kedudukan pasaran dan kadar pertumbuhan industri.

membolehkan organisasi multidivisional untuk menguruskan portfolio perniagaan dengan memeriksa saudara berkongsi kedudukan pasaran dan kadar pertumbuhan industri setiap bahagian berbanding dengan semua bahagian-bahagian lain dalam organisasi.

6-28Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The BCG Matrix

6-29Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The BCG Matrix

Tanda tanya - Quadrant IOrganisasi perlu membuat keputusan sama ada untuk mengukuhkan mereka dengan mengikuti strategi intensif (penembusan pasaran, pembangunan pasaran, pembangunan produk atau) atau untuk menjual mereka.

Stars - Quadrant IImewakili peluang terbaik jangka panjang organisasi untuk pertumbuhan dan keuntungan.

6-30Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The BCG Matrix

Lembu Tunai - Quadrant IIImenjana wang tunai yang melebihi keperluan mereka.harus berjaya mengekalkan kedudukan yang kukuh mereka untuk seberapa lama yang boleh.

Anjing - Quadrant IVbersaing dalam industri yang lambat atau tiada pasaran pertumbuhan.perniagaan sering dibubarkan, melupuskan, atau dipotong ke bawah melalui pemberhentian.

6-31Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The BCG Matrix

Manfaat utama BCG Matrix adalah bahawa ia menarik perhatian kepada aliran tunai, ciri-ciri pelaburan, dan keperluan pelbagai bahagian organisasi.

6-32Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Internal-External (IE) Matrix

6-33Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Internal-External (IE) Matrix

The Matrix IE adalah berdasarkan dua dimensi utama: yang IFE jumlah markah berwajaran pada x-paksi dan jumlah skor wajaran EFE pada paksi-y.

Tiga kawasan utamaBerkembang dan membina.Memegang dan mengekalkan.Mengutip atau menjual.

6-34Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The IE Matrix

6-35Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Grand Strategy Matrix

Besar Strategi Matrix

berdasarkan dua dimensi menilai: kedudukan kompetitif dan pasaran (industri) pertumbuhan.

6-36Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Matrix Strategi Besar

6-37Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Grand Strategy Matrix

Quadrant Itumpuan berterusan ke atas pasaran semasa (penembusan pasaran dan pembangunan pasaran) dan produk (pembangunan produk) adalah strategi yang sesuai.

Quadrant IItidak dapat bersaing dengan berkesanperlu untuk menentukan mengapa pendekatan semasa firma itu tidak berkesan dan bagaimana syarikat yang terbaik boleh menukar untuk meningkatkan daya saing.

6-38Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Grand Strategy Matrix

Quadrant IIIperlu membuat beberapa perubahan drastik dengan cepat untuk mengelakkan penurunan lagi dan pembubaran mungkin.Kos yang meluas dan pengurangan aset (pemberhentian) perlu diteruskan pertama.

Quadrant IVmempunyai tahap aliran tunai bersifat tinggi dan keperluan pertumbuhan dalaman yang terhad dan sering boleh meneruskan kepelbagaian berkaitan atau tidak berkaitan dengan jayanya.

6-39Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Kuantitatif Matrix Perancangan Strategik (QSPM).

objektif yang menunjukkan strategi alternatif adalah yang terbaik.

menggunakan input dari Peringkat 1 analisis dan padanan hasil dari Peringkat 2 analisis untuk membuat keputusan secara objektif antara strategi alternatif.

6-40Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

6-41Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Steps in a QSPM

1. Buat satu senarai peluang firma utama luar / ancaman dan kekuatan dalaman / kelemahan dalam ruang kiri QSPM itu.

2. Berikan berat untuk setiap faktor luaran dan dalaman utama.

3. Memeriksa Peringkat 2 (hampir sama) matriks, dan mengenal pasti strategi alternatif yang organisasi perlu menimbang melaksanakan.

6-42Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Steps in a QSPM (cont.)

4. Menentukan Skor Tarikan (AS).

5. Kira Jumlah Markah Tarikan.

6. Kira Jumlah Jumlah skor Tarikan.

6-43Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Ciri-ciri positif yang QSPM

Set strategi yang boleh diperiksa secara berturut-turut atau serentak.Memerlukan strategi untuk

mengintegrasikan faktor-faktor luaran dan dalaman yang berkaitan dalam proses keputusan itu.

Boleh disesuaikan untuk digunakan oleh untuk keuntungan organisasi dan keuntungan kecil dan besar.

6-44Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Had yang QSPM

Sentiasa memerlukan pertimbangan intuitif dan andaian berpendidikan.

Hanya sebagai baik sebagai prasyarat maklumat dan analisis yang hampir sama di mana ia adalah berdasarkan.

6-45Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Satu QSPM untuk Kedai Komputer Runcit

6-46Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

A QSPM for a Retail Computer Store

6-47

The Politics of Strategy Choice

Muslihat politik menggunakan masa yang berharga, memutarbalikkan objektif organisasi, mengalihkan tenaga manusia, dan menyebabkan kehilangan beberapa pekerja yang berharga.

Berat sebelah politik dan pilihan peribadi mendapat terlalu tertanam dalam keputusan pilihan strategi.

6-48Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Politik Pilihan Strategi

Hierarki arahan dalam sesebuah organisasi, digabungkan dengan aspirasi kerjaya orang yang berlainan dan keperluan untuk memperuntukkan sumber yang terhad, menjamin pembentukan pakatan individu yang berusaha untuk menjaga diri pertama dan organisasi kedua, ketiga, atau keempat.

6-49Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Taktik untuk Bantuan strategi

6-50Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Isu-isu tadbir urus

Lembaga pengarahsekumpulan individu yang dilantik oleh pemilikan perbadanan mempunyai pengawasan dan bimbingan ke atas pengurusan dan yang melihat keluar untuk kepentingan pemegang saham.

6-51Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Board of Director Duties& Responsibilities

6-52

Prinsip-prinsip Tadbir Urus yang Baik

Tidak lebih daripada dua pengarah eksekutif syarikat semasa atau bekas.

Audit, pampasan, dan jawatankuasa pencalonan terdiri semata-mata pengarah luar.

Setiap pengarah memiliki kepentingan ekuiti yang besar dalam syarikat itu, tidak termasuk pilihan saham.

Setiap pengarah menghadiri sekurang-kurangnya 75 peratus daripada semua mesyuarat.

6-53Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall

Principles of Good Governance

5. Lembaga bermesyuarat secara tetap tanpa kehadiran pengurusan dan menilai prestasi sendiri setiap tahun.

6. Ketua Pegawai Eksekutif bukan juga pengerusi lembaga.

7. Opsyen saham dianggap sebagai perbelanjaan korporat.

8. Tiada pengarah saling (di mana pengarah atau CEO ahli lembaga pengarah yang lain).

6-54Copyright ©2013 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall