D3 spa-sena-pr
Transcript of D3 spa-sena-pr
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Ejercicio de Reflexión Estratégica y Competitividad
Jorge Ramírez VallejoDía 3
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NOTA IMPORTANTE
This presentation draws on ideas from Professor Porter’s articles and books, in particular,The Competitive Advantage of Nations (The Free Press, 1990), “Building theMicroeconomic Foundations of Competitiveness,” in The Global Competitiveness Report(World Economic Forum), “Clusters and the New Competitive Agenda for Companies andGovernments” in On Competition (Harvard Business School Press, 2008), and ongoingresearch on clusters and competitiveness. No part of this publication may be reproduced,stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means - electronic,mechanical, photocopying, recording, or otherwise - without the permission of Michael E.Porter. Further information on Professor Porter’s work and the Institute for Strategy andCompetitiveness is available at www.isc.hbs.edu
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DIA IIIClusters – Valor Compartido
8:00-9:30 Clusters e Iniciativa de Clusters9:30-10:30 Cluster de los Vinos de California
10:30-11:00 Receso11:00-12:15 Ejercicio Grupos – SENA y Clusters12:15-2:00 Almuerzo2:00-3:00 Valor Compartido3:00-4:00 Discusión sobre el SENA y Valor
Compartido4:00-5:00 Q&A y Cierre
CLUSTERS
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¿Qué Determina la Competitividad?
Una masa critica de firmas e instituticiones en negocios
relacionados para aprovechar las eficiencias y las externalidades a lo largo
de entidades enlazadas
Estado de Desarrollo de Clusters
Macroeconomic Competitiveness
Competitividad Microeconómica
Sophisticationof Company
Operations andStrategy
Calidad del Ambiente de
Negocios
Infraestructura Social e
Instituciones Políticas
Estado de Desarrollo de
Clusters
Recursos Heredados
Política Macroeconómica
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Clusters Regionales en Áreas Metropolitanas Seleccionadas de
Estados Unidos
FUente: Cluster Mapping Project at the Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School.
HoustonOil and GasChemical ProductsHeavy Construction Services
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Niveles que influyen en la Competitividad
Áreas Económicas en General
Grupos de Países Vecinos
Regiones
Clusters
Países
Firmas
Actores que Componen un Cluster
Industrias Basadas en las Exportaciones
Empresas
Comunidad científica
Instituciones financieras
Gobierno
Instituciones para la colaboración (IFC)
Una firma o firmas
Firmas distribuidoras
Firmas proveedoras
Proveedores de servicios especializados
Industrias relacionadas
Proveedores de infraestructura
Instituciones de educación y formación
que están geográficamente concentradas y se relacionan entre sí
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MICROEMPRESAS
Marca propia, paquete completo, maquila.
PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS
Marca propia, paquete completo, maquila
CURTIEMBRES
DISTRIBUIDORES DE INSUMOS
CONSUMIDOR
LOCAL
CÁMARA DE COMERCIO
ANDIACOPISISTEMA FINANCIERO
SENAUNIVERSIDADES
ACICAMASPECOL ASOINDUCAL CDP CUERO
Mapa de cluster de Calzado AMB
Comercializadoras
internacionales
PROEXPORT
Distribuidoras Mayoristas
Puntos de venta
ASICAF
Ventajas Competitivas del Cluster
Acceso a Insumos y Mano de Obra Especializada
Los clusters ofrecen a las empresas una manera más eficiente para tener acceso a insumos, componentes de maquinaria, servicios de soporte y mano de obra, que la que se puede lograr a través de la integración vertical, alianzas con empresas ajenas al cluster o importando dichos insumos desde lugares distantes.
Al interior del cluster se genera un autocontrol para los comportamientosoportunistas de los proveedores, empresas y compradores.
Los procesos de negociación entre empresas son relativamente sencillos e informales al interior de un cluster, ya que las relaciones entre las firmas son bastante estrechas.
Se crea un mercado laboral dentro de los clusters, costo de búsqueda, de enganche y desenganche.
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Ventajas Competitivas del Cluster
Complementariedades
Al interior de los clusters la productividad es mayor que en otros sectores como resultado de las complementariedades que comparten sus distintos participantes.
Se genera una fuerte interdependencia entres los distintos actores del cluster, ya que si uno de ellos falla afecta el desempeño de otros. Lo anterior genera una acentuada presión para la coordinación de actividades entre los participantes del cluster.
Las complementariedades generan la posibilidad de realizar esfuerzos de mercadeo conjunto entre las firmas e industrias relacionadas del cluster. Así mismo, las empresas se pueden beneficiar de la reputación de la que goza el cluster.
La configuración del cluster puede aumentar la eficiencia de compra. La alta concertación de la oferta hace que se reduzca la percepción de riesgo en la compra al permitir que los clientes tengan múltiples fuentes de productos o puedan cambiar de proveedor en caso de necesitarlo.
Ventajas Competitivas del Cluster
Incentivos y Paralelos de Desempeño
Se eleva los incentivos de una compañía para obtener mejores resultados y elevar sus niveles de eficiencia. En primer lugar, está la alta presión competitiva, ya que la cercanía de las empresas hace que se puedan comparar unas con otras con relativa facilidad, además todas las firmas tienen condiciones similares de entorno, por lo cual deben competir basadas en cosas diferentes a solo los factores (por ejemplo, innovando).
La presión grupal y lo que bien podría denominarse “ego empresarial”. Así el nivel de competencia se amplifica y el orgullo y la necesidad de “quedar bien” en la comunidad industrial hacen que las firmas se esfuercen por ser mejores que las demás.
En cuanto al desempeño, la misma proximidad permite que las compañías puedan realizar actividades de “benchmarking” muy fácilmente, ya que pueden comparar su desempeño con firmas que están espacialmente cerca.
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Ventajas Competitivas del Cluster Innovación
Las firmas al interior de un cluster por lo general tienen una mayor capacidad para percibir mas rápidamente las tendencias o nuevas necesidades del mercado. Se benefician de la concentración de empresas con conocimiento del cliente y relaciones con éste, de entidades que generan información del consumidor y de una demanda sofisticada, permitiendo todo esto, que los miembros de un cluster estén en un contacto mas directo con la realidad de sus clientes.
Las empresas localizadas en un cluster tienen una mejor posibilidad de percibir mas fácilmente nuevas posibilidades tecnológicas, de operaciones o despacho. La cercanía de las relaciones entre las empresas del cluster, la facilidad para realizar visitas y la frecuencia de la interacción cara a cara permiten que los miembros del cluster tengan acceso anticipado a nuevos desarrollos tecnológicos, disponibilidad de componentes y maquinaria, conceptos de servicio y mercadotecnia de vanguardia, etc.
Por lo general, los proveedores se involucran de manera comprometida en los procesos de innovación al interior del cluster, asegurando así que las empresas obtendrán los insumos que necesiten.
Ventajas Competitivas del Cluster Actividad Empresarial
Los clusters proveen un incentivo a la generación de actividad emprendedora al facilitar una mejor y mayor información acerca de una oportunidad.
Las barreras de entrada son más bajas en los clusters que en otros lugares, ya que los activos, destrezas, insumos y fuerza laboral necesarios para iniciar una nueva empresa se encuentran a la mano. De la misma manera, la instituciones de financiamiento ya están familiarizadas con el cluster y pueden ofrecer tasas de préstamos mas bajas debido al menor riesgo que perciben.
Las barreras de salida pueden ser también bajas; dada la alta especialización de la industria, las empresas no se dedican a un amplio rango de actividades sino que se concentran en unas pocas, necesitando para estas una inversión y un número de activos moderado, eso sí, muy específicos.
La aceleración de las curvas de aprendizaje de las empresas debido a la facilidad con que unas firmas aprenden de otras, la posibilidad de explotar de manera reciproca las especialidades de cada empresa y la búsqueda común de soluciones a problemas.
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Fortaleza de Cluster y Nivel de salariosAreas Económicas de U.S.A.
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
40.000
45.000
50.000
55.000
50 100 150 200 250 300
y = 102.38x + 14703R2 = 0.4005
Salario Promedio, 2000
Participación del empleo en Clusters, 2000
Fuente: Cluster Mapping Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School
SF Bay Area
New York
BostonAustinSeattle
Washington, DC
Fortaleza de Cluster e Intensidad en Patentes Estados de U.S.A.
0
10
20
30
40
50
60
70
50 70 90 110 130 150 170 190 210 230
y = 0.3857x - 25.232R2 = 0.4808
Patentes por 100,000 habitantes, 2000
Participación del empleo en Clusters, 2000
VT
DE
MI
MT
CANH
MACT
MN
NJ
CO
NYORWA
VA
SD
MS
Fuente: Cluster Mapping Project, Institute for Strategy and Competitiveness, Harvard Business School
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Delimitación del Cluster de Confecciones
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El Ciclo de Vida del Cluster
Pre-cluster: Firmas e Instituciones Indpendientes
Primeros vínculos del Cluster, Vínculos entre
Firmas y Concentración
Industrial
El Cluster se expande y crecen
los vínculos
Vínculos entre Firmas Fuertes y
Masa Crítica
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El Proceso de Desarrollo de un ClusterHistoria del Cluster de Biotecnología/Farmacéutica de San Diego
Source: Clusters of Innovation Project
1964
UCSD founded
1955
Salk Institute Founded
1960
Scripps Research Institute founded
1978
Hybritech founded
1976
Burnham Institute founded
1986
Hybritech sold to Eli Lilly
1985
UCSD Connect founded
1991
Biocom founded
1991
Biomedical Industry Council founded
1992
Nanogen founded
1998
Novartis Agricultural Discovery Institute founded
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Clusters Líderes de Calzado
Italia
• Diseño, mercadeo, zapatos premium
• Exporta ampliamente al mercado mundial
Vietnam/Indonesia
• Maquila
• Foco en segmento de bajo precio, principalmente Europa
China
• Maquila
• Foco en segmento de precio bajo, principalmente para U.S.A.
Portugal
• Produccion
• Foco en corridas cortas de produccion. Precio medio.
Rumania
• Subsidiarias de produccion italiana
• Foco en precio bajo a medio
Estados Unidos
• Diseño y mercadeo
• Foco en segmentos de mercado específicos como: deportivos, recreación y botas
• Manufactura solamente en lineas seleccionadas como zapatos y botas cosidas a mano
Source: Research by HBS student teams in 2002
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Mapa de Actores Cluster de Cosméticos de Bogotá
INSTITUCIONES DE APOYO
FABRICANTES DE PRODUCTOS COSMÉTICOS DISTRIBUCIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN
PROVEEDORES
GOBIERNO ACADEMIA E INVESTIGACIÓN GREMIOS Y ENTIDADES DE APOYO
ENTIDADES FINANCIERAS
MAQUILLAJE PERFUMERÍA
HIGIENE PERSONAL PRODUCTOS CAPILARES
CUIDADO DE MANOS Y PIESPRODUCTOS PARA AFEITAR
Y DEPILATORIOSSERVICIOS
ENVASES, EMPAQUES Y EMBALAJES
MATERIAS PRIMAS
DISTRIBUIDORES ESPECIALIZADOS
CADENAS COMERCIALES POR DEPARTAMENTO
CADENAS DE VENTA DIRECTA Y MULTINIVEL
TIENDAS PROPIAS
CANAL TRADICIONAL
SPAS, PELUQUERÍAS Y CENTROS DE ESTÉTICA
• ALCALDÍA DE BOGOTÁ• GOBERNACIÓN DE
CUNDINAMARCA• COLCIENCIAS• MINAMBIENTE• INVIMA• CARS• MinCIT• DIAN• SECRETARÍA DE SALUD• SIC
• CENTROS DE INVESTIGACIÓN
• CORPOICA• INSTITUTO HUMBOLDT• SENA• UNIVERSIDADES
• ANDI• ACCYTEC• CCB• PTP• FENALCO• PROEXPORT• ONAC• INVEST IN BOGOTA• ACOPI• ZONAS FRANCAS
• BANCOLDEX• INNPULSA• BANCOS• COLCIENCIAS
TRATAMIENTOS FACIALES Y CORPORALES
COMERCIO ELECTRÓNICO
DiamanteAmbiente de negocios de Bogotá para el clúster de Cosméticos
Estrategia de Firma
y Rivalidad
p
Industrias Relacionada
s y de Soporte
Condiciones de Factor
Condiciones de la
Demanda
+ Biodiversidad con potencial cosmético en la región,.+ Clima favorable para la estabilidad de los productos.+ Mayor concentración de oferta educativa en el país.+ Mano de obra hábil
x
- Débil estado de la infraestructura de transporte a los puertos y sitios de embarque.
- Mano de obra escasa (sobre todo personal operativo).- No hay formación especializada en áreas criticas como
administración, mercadeo y líneas de producción- Falta de centros de investigación y desarrollo en
cosméticos y biotecnología
+ Reconocimiento internacional de ciertas marcas de laregión.+ Inversiones en producción limpia.+ Tecnificación progresiva de procesos de producción.+ Fuerte rivalidad doméstica.+ Estándares de producción altos.
x
- Concentración de exportación en pocas empresas.- Concentración de mercados de exportación.- Empresas de familia con estrategias poco sofisticadas enmercadeo y ventas.- Estrategia genérica de bajo costo.- Baja incorporación de diseño original dentro de la producción.- Débil desarrollo de marcas.- Desconocimiento de los segmentos del mercado.- Falta de colaboración empresarial.- Pocas empresas certificadas en calidad y medio ambiente.- Normatividad de uso del suelo para producción de acuerdo alPOT.- Falta de control de falsificaciones y contrabando.- No existe regulación acertada en temas ambientales.- No hay claridad en la regulación para el acceso al recurso genético. - Falta de apoyo financiero para el sector.
+ Consumo creciente en Bogotá, especialmente en nuevascategorías como el cuidado personal masculino y productosespecializados para niños.+ Mayor disponibilidad de los canales de distribución ycomercialización que en el resto del país.+ Bogotá/región tiene el 60% del consumo nacional.+ Población con mayor poder adquisitivo y sofisticación.+ La norma social y el protocolo de Bogotá favorecen elconsumo.
x
- Mercado local prefiere productos de bajo costo.- Los consumidores sofisticados no tienen referencia de lasmarcas locales.- La mayoría de empresas colombianas llegan solamente alsegmento popular.- No hay estrategia de identificación de marcas localesbogotanas.- Baja exigencia de certificaciones en calidad y medioambiente.
+ Agremiaciones fuertes, bien organizadas y coordinadas con elGobierno.+ Gran variedad de instituciones de apoyo.+ Presencia de proveedores locales en la mayoría de los eslabones de lacadena.+ Mayor concentración de actores del sector, tanto empresasproductoras como entidades de apoyo y centros de investigación.
x
- No hay producción local de materias primas.- Pocos proveedores de envases y empaques, que no manejan volúmenesbajos.- Falta de centros de investigación y desarrollo en cosmética y biotecnología- Falta oferta para ensayos especializados.- Canales de comercialización proponen sus propias normas.- Poca disponibilidad de materias primas naturales.
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Papel del Gobierno en el Desarrollo del Cluster: Ejemplo de Políticas de Cluster
Industrias Relacionadas y de Soporte
Condiciones de Factor
Condiciones de la
Demanda
Estrategia de Firma y Rivalidad
• Crear programas especializados de educación y entrenamiento
• Establecer iniciativas de investigación universitaria en temas tecnológicos relacionados con el cluster
• Respaldar la recolección de información relativa al cluster
• Mejorar el transporte especializado, las comunicaciones, y otros requerimientos de infraestructura del cluster
• Patrocinar foros para reunir a los miembros del cluster• Esfuerzos específicos al cluster para atraer proveedores
de insumos y servicios desde otros lugares• Establecer zonas de libre comercio, parques
industriales y de proveedores orientados al cluster.
• Eliminar las barreras a la competencia local
• Concentrar esfuerzos en la atracción de inversión extranjera a los clusters
• Promover las exportaciones de los clusters
• Organizar departamentos del gobierno relevantes en el cluster
• Crear estándares regulatorios eficientes pro-innovaciónimpulsando el cluster a:
- Reducir incertidumbre regulatoria- Estimular adopción temprana- Incetivar la innovación en nuevos
productos y procesos
• Patrocinar pruebas independientes, certificación de productos y servicios de evaluación para los servicios/productos del cluster
• Desempeñarse como comprador sofisticado de productos del cluster
Mejorar la Localización:Papel del Sector Privado
Participar en iniciativas de clusters
Fortalecer las relaciones con los proveedores locales y a atraer proveedores extranjeros
Trabajar de cerca con instituciones educativas y de investigación, para mejorar su calidad y crear programas especializados que aborden las necesidades de los clusters
Informar al gobierno sobre temas regulatorios y restricciones para el desarrollo de los clusters
Focalizar la filantropía corporativa en la mejoría del ambiente de negocios local
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Influencia del Sector Privado en el Mejoramiento del Cluster Estrategia de Firma y Rivalidad
Industrias Relacionadas y
de Soporte
Condiciones de Factor
Trabajar con el gobierno para mejorar regulaciones y modificarlas para fomentar innovación
Establecer organizaciones locales de pruebas y estándares
Establecer una asociación de comercio en el cluster
Incentivar la creación de proveedores locales y atraer la inversión de proveedores localizados en otros lados a través de esfuerzos individuales y colectivos
Mercadeo conjunto a través de ferias y delegaciones
Colaborar con las iniciativas del gobierno para promover exportaciones
Crear directorios de participantes de cluster
Condiciones de la
Demanda
Desarrollar conjuntamente currículos vocacionales, técnicos y universitarios especializados
Patrocinar centros de investigación universitaria especializada
Recolectar información de cluster a través de asociaciones gremiales
Mantener lazos fuertes con proveedores de infraestructura para suplir necesidades especializadas del cluster (pej. Transferencia de datos, logística)
Desarrollar cursos para administradores sobre asuntos regulatorios, de calidad y administración
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General
• Cámaras de Comercio
• Asociaciones Profesionales
• Redes de colegio
• Grupos asociados de universidades
• Redes religiosas
• Concejos asesores público/privados
• Concejos de competitividad
Especificas al Cluster
• Asociaciones de industria
• Asociaciones y sociedades especializadas profesionales
• Grupos de miembros de compañías clave del cluster
• Incubadoras
Instituciones para la Colaboracion (IFC’s)
• Las instituciones para la colaboración son organizaciones formales e informales que:
- Facilitan el intercambio de información y tecnología
- Llevan a cabo actividades conjuntas
- Fomentan coordinación entre firmas
• Las instituciones para la colaboración mejoran ambiente de negocios:
- Creando relaciones y confianza que las hace mas efectivas
- Definiendo estándares comunes
- Conduciendo o facilitando la organización de acciones colectivas en áreas como consecución, recopilación de información, mercadeo internacional, entrenamiento e I&D.
- Definiendo y comunicando creencias y actitudes en común
- Proveyendo mecanismos para desarrollar una agenda económica de cluster.
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Mejora de la Competitividad en el Nivel Microeconómico
Una Aproximación Mutua
• Acelera el crecimiento en aquellos sectores donde la región tiene algunas fortalezas
• Nuevos clusters aparecen a partir de clusters establecidos
• Mejora la plataforma económica para todos los clusters y empresas
Mejora del Ambiente de
Negocios
Movilización de Clusters
Iniciativas de Desarrollo de Clusters
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Clusters: Una Herramienta de Política Económica
Una nueva forma de pensar en cuanto a la economía y la organización de esfuerzos en cuanto a ésta.
Mejor alineación con la realidad de la competencia y las fuentes de ventaja competitiva. Los clusters incluyen eslabones importantes en términos de tecnología, destrezas, información, mercadeo y necesidades del cliente que se dan entre firmas e industrias. Estos eslabones son fundamentales para la competencia y, en especial, para la dirección y ritmo de la innovación
Reforma el papel del sector privado, el gobierno, las asociaciones de comercio y las instituciones de educación e investigación
Reúne a firmas de todos los tamaños
Crea un foro para un diálogo constructivo entre los negocios y el gobierno
Es un medio para identificar oportunidades comunes, no solo problemas comunes
Provee una guía para las políticas económicas y sociales
Clusters se estàn conviertiendo en un atributo bien interesante
de la economía global
Globalización y la Competencia entre RegionesImpacto en Clusters
El Contexto para competir entre localidades está cambiando
Mas localidades cumplen con las condiciones mínimas para ser unos sitios potenciales de manufactura
Mas localidades alcanzan un nivel de crecimiento que las hacen unos mercados interesantes para abastecer
Y de esta manera ha cambiado la relación entre localidades
Mas competencia
Mas especialización y concentración regional
Mas encademanimentos
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¿Qué son las Iniciativas de Desarrollo de Clusters?
• Mejoramiento de las estrategias y operaciones de las empresas
• Fortalecimiento de redespara promover las externalidades positivas y otros beneficios del cluster
• Mejoramiento del ambiente de negocios específico de cluster
Iniciativas de Desarrollo de Clusters son actividades de colaboración de un grupo de compañías, entidades públicas, y otras instituciones relacionadas con el objetivo de mejorar
la competitividad de un grupo de actividades económicas interrelacionadas en una región geográfica específica
Tipos de Iniciativas de ClustersEjemplos Europeos
Styrian Automotive,Austria
Region Mitteldeutschland, Germany
Universum Science Park, Netherlands
BioRegions, Germany
Pôles de compétitivité, France
RDA cluster projects, UK
Vinnväxt,Sweden
Gobierno domina
Compañías dominan
Catalan Electronics, Spain
Recently launched
Established
Centers of Excellence, Finland
MediconValley,Denmark/Sweden
Southern Jutland,Denmark
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Maneras cómo una Iniciativa de Desarrollo del Cluster logra impacto en el desarrollo
económico de la regiónEjemplos
Incentivar el diálogo entre proveedores claves y sus clientes.
Articular a instituciones educativas con gerentes de recursos humanos.
Conectar a proveedores de tecnología con desarrolladores de productos.
Conectar a inversionistas financieros con nuevos (existentes) emprendimientos.
Moldear la infraestructura física para que se ajuste a las necesidades operacionales de la industria.
Inversión en infraestructura de la información para mejorar el desempeño del cluster.
Ajustar los sistemas administrativos para maximizar la productividad del cluster.
Traer proveedores de vivienda, salud, y servicios sociales al cluster.
El reto de un desarrollo económico efectivo del cluster es traer industrias y sus proveedores públicos y privados juntos para que asuman la responsabilidad del resultado de las acciones del desarrollo económico.
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Política de Cluster vs. Política Industrial
PolíticaIndustrial
PolíticaBasada en Cluster
• Apunta a industrias/sectores deseables
• Foco en compañías domésticas
• Intervencionismo en la competencia (pej. Protección, subsidios etc.)
• Centraliza decisiones a nivel nacional
• Todos los clusters pueden contribuir a la prosperidad
• Tanto las compañías domésticas como las extranjeras mejoran la productividad
• Relajar impedimentos y restricciones a la productividad
• Enfatizar las complementariedades de los eslabones entre industrias
• Fomentar iniciativas a nivel local y de Estado.
Distorsiona la competencia Mejora la competencia
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La Escala Económica Apropiada – Se está pensando regionalmente, en vez de en una sola comunidad.
El Reto Económico Apropiado – Se está respondiendo a la necesidad dereestructuración económica, para mejorar los insumos utilizados por las industriasy desarrollar proyectos efectivos.
El Foco Económico Apropiado – Se está pensando en el portafolio regional delcluster, y en una visión regional, en vez de en una industria o empresa.
El Liderazgo Apropiado y el Proceso Estratégico -- Se tiene líderes yorganizaciones que se preocupan por la economía regional y están listos parautilizar un proceso colaborativo e inclusivo para comprometer a la industria y lasinstituciones.
La Capacidad Adecuada para Actuar – Se tiene una tradición de trabajoregional para enfrentar los retos económicos con los recursos adecuados técnicosy financieros.
Cuando una visión de cluster es la adecuada para un región ?
La visión de cluster puede ser valiosa para lograr el cambio económico porque:
:
Orientado por el Mercado – foco en juntar tanto el lado de la demanda como de la oferta de la economía para trabajar juntos mas efectivamente. .
Inclusivo – alcance de empresas grandes, pequeñas, proveedores de todos los tamaños, instituciones, etc.
Colaborativo – darle un gran énfasis a soluciones colaborativas a problemas regionales de participantes motivados individualmente.
Estratégico – ayudar a grupos de interés a crear una visión estratégica de la economía regional futura. Visión compartida por diferentes actores regionales y lograr motivar el compromiso con la acción.
Creador de Valor – Mejorar la profundidad (mas proveedores) y el alcance (mas industrias) para incrementar el ingreso regional.
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INTERNATIONALDEVELOPMENTIRELAND
SECTOR SELECTION?? There appears to be an over-emphasis in Colombia on “picking sectors”
Be careful of narrowing- in on too small a band of sectors
While it can be helpful in deteremining infrastructure requirements, it can however, narrow the options for future development….what if you pick losers?
Better to focus attention on creating a better business environment for enterprise generally in the country, one which will benefit a wide range of sectors and businesses and thereby make the economy overall more attractive for FDI. This is what we did in Ireland. It allowed us to remain flexible.
In IDA Ireland, we never imagined, when promoting mainly for electronics, that we would ultimately have the 3rd largest software business, the fastest growing Financial Services Center and 9 out of the top 10 Pharma companies in the world!
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De Pensar en Sectores a Pensar en Clusters
• Industrias aisladas o areas de la economía (p. ej., agricultura, manufactura)
• Perspectiva Nacional
• Algunos sectores son superiores• Foco en “apoyo” del gobierno• Impulsado por el gobierno
Sectores Clusters
• Vínculos y externalidades a lo largo de las industrias relacionadas y las instituciones especializadas
• Perspectiva Regional
• Todos los clusters son buenos• Foco en productividad e innovación
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Aproximación por Cadenas vs. Clusters
Cadena Productiva Cluster
• Búsqueda de Rentas
• Intervencionismo en la competencia (pej. Protección, subsidios etc.)
• Acuerdos de Competitividad
• Negociaciones Dispendiosas
• No existe un claro diagnóstico de la competitividad de la Cadena
• Se desconoce el impacto de la localización en la competitividad
• Parte de un entendimiento compartido de la competitividad
• Búsqueda de mejoría de las condiciones del entorno/localización
• Complementariedades de los eslabones entre industrias
• Un nuevo diálogo entre el sector público y el sector privado.
Escasa Sostenibilidad Mayor Sostenibilidad
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Clusters y Prosperidad RegionalRecientes Hallazgos Empíricos
Motores del crecimiento regional del empleo, los salarios, las patentes, la formación de nuevos negocios, y el éxito de las nuevas empresas
Clusters fuertes en la región
La amplitud puestos de trabajo dentro de cada cluster
Los puestos de trabajo en clusters relacionados
Clusters fuertes en regiones vecinas
No significativo
Puestos de trabajo en “alta tecnología“ versus otros clusters
Source: Porter, The Economic Performance of Regions, Regional Studies, 2003; Delgado/Porter/Stern, Clusters and Entrepreneurship, Journal of Economic Geography, 2010; Delgado/Porter/Stern, Clusters, Convergence, and Economic Performance, mimeo., 2010.
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Surgimiento de un Cluster
Emprendimientos
Otros eventos impredecibles
−(p. ej.,desastres naturales, guerras, distorsiones al comercio)
• Una masa crítica (que puede ser una sola empresa dinámica) desencadena un proceso de auto-refuerzo en el que surgen los proveedores, las entidades locales se especializan, la información se acumula, los rivales locales se sienten atraídos, la visibilidad aumenta y crece el prestigio
• Empresas filiales y derivadas, junto con esfuerzos empresariales de empleados alimentan la formación de nuevas empresas y generan más rivalidad
• A medida que el cluster crece y se refuerza a sí mismo, se desarrolla una mayor influencia en las decisiones de política pública y las decisiones e inversiones de entidades locales, como universidades, escuelas e Instituciones para la colaboración
Insumos locales
Condiciones de la demanda local
Industrias afines / clusters anteriores.
• El origen de los clusters invariablemente refleja las circunstancias históricas y, a menudo está influenciado por eventos fortuitos
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Debilitamiento de un Cluster
– Se establecen rigideces internas debido a regulaciones, acuerdos sindicales, o debilidades institucionales
– La falta de rivalidad, por inercia, o el dominio del mercado paraliza la velocidad con que las empresas innovan
– Las instituciones locales no logran mejorar y actualizar su oferta
Factores Externos Factores Internos
• Las necesidades del comprador cambian sustancialmente
• Surgen discontinuidadestecnológicas qué cambian las habilidades necesarias y las fortalezas en investigación
• El aumento de los costos locales de hacer negociossobrepasan el crecimiento de la productividad
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Clusters y la Política Económica
Clusters
Infraestructura Física
Protección de los Recursos Naturales
Gestión Ambiental
Inversiones en Ciencia y Tecnología
Educación y Entrenamiento de la
Fuerza Laboral
Atracción de Negocios
Promoción de Exportaciones
• Los clusters proporcionan un marco para la implementación de políticas públicas y la colaboración público-privada para mejorar la competitividad
Iniciativas para la fijación de estándares y normas de calidad
Información del Mercado y
Divulgación
Educación Gerencial
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• Las multinacionales evaluan la productividad de una ubicación frente al costo de los factores
• Con todo lo demás constante, las multinacionales prefieren invertir en un clúster
– Proveedores disponibles
– Talento disponible
– Infraestructura existente
• La presencia de un cluster hace que las inversiones de las multinacionales sean más duraderas
• Las multinacionales son aliados naturales en el desarrollo de clusters si el gobierno local y el sector privado son proactivos
Multinacionales y el Desarrollo de Clusters
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• Mejorar el entorno de negocios en general es esencial , pero es necesario el desarrollo de clusters para alcanzar los niveles de ingresos medios
• Las economías en desarrollo deben apoyar sus clusters tradicionales ( incluida la agricultura), nunca abandonarlos
• La atracción de inversión extranjera directa debe centrarse en clusters existentes y emergentes , no en opciones generalizadas para localizar en el país
- Los incentivos que se utilizan para atraer a las empresas deben ser ponderados hacia la capacitación , la infraestructura y otras áreas que mejoran el clúster y crean activos de localización frente a los subsidios generalizados y beneficios fiscales
• Las multinacionales existentes en el país deben ser tratadas como nodos para el desarrollo de clusters
• La mejor manera de retener a las empresas es para que sean parte de un clúster
• Las Zonas Francas deben organizarse en torno a clusters, con regulaciones destinadas a fomentar los vínculos con la economía local
• Un proceso formal de desarrollo de clusters es un componente importante del desarrollo económico
• Liderado por el sector privado • Los roles del gobierno son convocar, apoyar y participar• La financiación inicial para la evaluación del cluster y la formación de grupos de
industria basados en clusters
Clusters en Economias en DesarrolloAlgunos Principios
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Tolerancia a los monopolios, cárteles, reglulación proteccionista, y empresas estatales no competitivas.
Rigidez en los planes de estudio universitarios y en la formación para el trabajo dificulta la alineación con las necesidades de los clusters
Incentivos o requisitos para localizarse en zonas francas que están aisladas de la economía local.
Políticas de desarrollo regional que propagan artificialmente las empresas y la inversión corporativa en toda la geografía para beneficiar regiones deprimidas
Una herencia del modelo de economía de planificación del desarrollo, que en gran medida distorsiona la geografía económica
Impedimentos del Gobierno para la Formación de ClustersPaíses en Desarrollo
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1. Una masa crítica de empresas o filiales de empresas extranjeras que han pasado la prueba de mercado local
2. Algunas ventajas significativas específicas del cluster en el diamante que son de especial importancia para el cluster
- Por ejemplo, la demanda única, talento especializado, ubicación, favorable, marco regulatorio confiable y apropiado es importante para el clúster
3. La presencia de una empresa multinacional de clase mundial en el cluster con una importante inversión en el país / región y el compromiso de mejora
- Una Empresa Ancla
4. Fuerza en los vinculos del cluster o clusteres estrechamente relacionados
Pre-condiciones para la Activación de Clusters y su Desarrollo
• Cumplir con algunas de estas condiciones parece ser un requisito básico para el éxito en el desarrollo de clusters.
• Un reto importante es distinguir clusters emergentes de ilusiones optimistas
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Priorizar Iniciativas de Clusters
Clusters Existentes
Cluster Nacientes
Completamente Nuevos Clusters
• Evaluar la actividad económica
• Evaluar el deseo a actuar como cluster
• Evaluar el potencial económico de la iniciativa
• Evaluar la posición actual de clusters relacionados
• Evaluar la calidad del ambiente específico del ambiente de los negocios
• Identificar los potenciales anclas del sector privado
• No es un aproximación tradicional en el desarrollo regional – probabilidad de éxito baja
- Remover restricciones para darle nacimiento a un sector
- Sector debe ser consistente con la posición estratégica de la región
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Iniciativas de Desarrollo de Clusters Factores Críticos de Exito
• Definición del Cluster
– La definición del cluster debe ser suficientemente amplia para que incluya a todas las industrias e instituciones relevantes que tienen vínculos con la actividad principal del cluster
– La definición del cluster debe ser suficientemente limitada para cubrir a las compañías que enfrentan unas mismas barreras para mejorar su productividad y desempeño
• Selección del Cluster
– La competitividad depende de todos los clusters en los que una región o nación está activa
– La priorización de esfuerzos dirigidos a clusters debe basarse en el potencial y disposición para mejorar del cluster regional en vez de factores genéricos, independientes de la localización.
• Estructura de la iniciativa de cluster
– Solo las iniciativas de cluster continuadas, dirigidas por el sector privado,pueden ser lo suficientemente persistentes en sus actividades para lograr alcanzar mejoras tangibles en el desempeño del cluster
– Todos los cuerpos relevantes de la administración pública y la legislatura deben estar involucradas para garantizar un respaldo amplio y una rápida implementación de recomendaciones
– El liderazgo de un individuo comprometido se necesita para mantener el momentum e integrar todo en un proceso común de mejoramiento.
Factores de Éxito en las Iniciativas de Desarrollo de Cluster
Marco Conceptual Compartido
Foco en los aspectos microeconómico de la competitividad
Liderazgo del sector privado, con la participación de los demás actores de la región.
Una estructura institucional efectiva
Búsqueda de una Estrategia del Cluster: Proposición Regional de Valor
Un Plan de Acción Priorizado
Sistema de Evaluación y Seguimiento
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Lecciones de las IDC
• Reclutar un líder altamente comprometido.
• Desarrollar una estrategia para asegurar recursos adecuados a lo largo del proceso.
• Escoger el nivel de foco geográfico correcto – regiones vs. ciudades y departamentos.
• Encontrar los instrumentos para mantener el momentum a lo largo del proceso.
• Involucrar a instituciones potenciales ejecutoras desde comienzo del proceso.
Hacia una Estrategia Competitiva para el Cluster
En dónde se encuentra el cluster en términos de competitividad?
• Lograr consenso en el concepto de competitividad y su importancia
• Tener una evaluación objetiva de la posición actual del cluster en su competitividad
Evaluación de Competitividad
Agenda Estratégica
Estructura de Implementación y
Proceso
Qué se necesita hacer?
• Desarrollar una estrategia de competitividad del cluster para posicionarlo
• Definir acciones prioritarias para implementar la estrategia
Cómo puede implementarse?
• Identificar los papeles adecuados para los líderes del sector privado y público en la iniciativa de competitividad
• Crear la estructura institucional para mantener la acción a lo largo del tiempo
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Pasos Propuestos para las Iniciativas de Desarrollo de Clusters
Hacer sostenible la iniciativa de desarrollo del cluster
Implementación de las estrategias planteadas
Realizar un diagnóstico participativo de la competitividad
Planeación Estratégica del Cluster
Delimitación e Identificación de los actores del cluster (Mapa)
Generación de Lenguaje Común – Marco Conceptual Compartido
Organización de la Iniciativa del Cluster
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Resultados
A nivel de firma A nivel de cluster
• ¿Las firmas y organizaciones han cambiado su percepción acerca de lo que significa ser competitivo?
•¿Han introducido nuevos productos o procesos?
•¿Han cambiado o desarrollado sus estrategias de mercadeo?
• ¿Han cambiado sus estrategias de invertir en los trabajadores?
• ¿Las firmas han cambiado la forma en que interactúan con proveedores, clientes y competidores?
•¿Las firmas han cambiado la forma en que se relacionan con el gobierno? Y viceversa?
•¿Las firmas han cambiado la forma en que se relacionan con las entidades educativas? Y viceversa?
•¿Ha cambiado el diálogo público-privado? ¿Han emergido nuevas estructuras o mecanismos que promuevan dicho diálogo?
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Caso Cluster de los Vinos de California
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El Cluster de Vinos de California
Preguntas para preparar el caso
¿Por qué California emergió como una de las regiones líderes en laproducción del vino en el mundo?
¿Cuál es la posición competitiva de California respecto a Francia, Italiay Chile?
¿Por qué Australia ha podido sobresalir como un país líder en laexportación de vinos?
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Ejercicio en Grupos SENA y Clusters
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Preguntas para discusión
¿Cómo podría el SENA colaborar para la puesta en marcha de nuevas Iniciativas de Desarrollo de Cluster en el país?
Para las Iniciativas de Desarrollo de Cluster existentes ¿Cómo podría el SENA colaborar para mejorar su Competitividad?
Ejercicio en Grupos El SENA y las Iniciativas de Desarrollo de Clusters
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Valor Compartido
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La Creación de Valor Compartido ha Ganado Momentum
El articulo “La Creación de Valor Compartido”
• Ganador del McKinsey Award 2011
• Entre los articulos más vendidos de Harvard Business Review desde su fecha de publicación y en años recientes.
Amplio Interés en la Creación de Valor Compartido
• El vídeo de la Creación de Valor compartido fue el más visto en 2011 en Harvard Business Review
• Más de 240 citas en Google Scholar
• Más de 400 menciones en medios de comunicación y publicaciones
• Grandes eventos dedicados a la creación de valor compartido en muchos países
La Creación de Valor Compartido como una Tendencia
• Forbes: “Una de las tres ‘Megatendencias’ de 2012”
• Economist: “Una de las diez principales tendencias en 2012”
“La Creación de Valor Compartido”
por Michael E. Porter and Mark Kramer, Harvard Business Review,
Enero 2011
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El Papel de los Negocios en la Prosperidad
Las empresas son actores claves en la creación de prosperidad
PERO
La compañías son percibidas cada vez, como unos actores que se aprovechan de la comunidad en general
Las empresas son vistas como una de las principales causas de los problemas sociales, ambientales y económicos
El gobierno y la sociedad civil con frecuencia buscan resolver los problemas sociales a costa de las empresas
La legitimidad de los negocios ha caído
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Empresas y Sociedad: Por qué la Desconexión?
Desarrollo Económico y Social
Rentabilidad de las Empresas y Crecimiento
Copyright 2012 © Professor Michael E. Porter
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Empresas y Sociedad: Por qué la Desconexión?
Desarrollo Económico y Social
Rentabilidad de las Empresas y Crecimiento
• Muchas empresas han adoptado un modelo estrecho de generación de valor económico Maximizar el valor a los accionistas con un horizonte de tiempo
bastante corto
Alcanzar necesidades convencionales de clientes convencionales
Obligar a rebajas en precio de proveedores
Mejora de la rentabilidad a través de «downsizing», tercerización, relocalización, y «offshoring»
Los temas claves sociales son tratados como si estuvieran por fuera del ámbito de los negocios
• Importantes necesidades sociales resultan no satisfechas• Crecimiento e innovación en los negocios se han visto
afectadosCopyright 2012 © Professor Michael E. Porter
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Inequidad en ColombiaComparado con Pares Internacionales
Coeficiente GINI, último año disponible
Fuente: Banco Mundial (2013)
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Sud
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El Concepto de Valor Compartido
Valor Compartido: Políticas corporativas y prácticas que aumentan la productividad de una empresa al mismo tiempo que mejoran las condiciones sociales y/o ambientales en las comunidades en las que opera
• Crear valor económico creando valor social y/o ambiental
Lo que es bueno para la comunidad es bueno para la empresa
• No todas las utilidades son iguales. Utilidades que incorporan valor compartido le permite a la sociedad avanzar con mayor velocidad y le permite a las empresas crecer mas rápidamente.
Copyright 2012 © Professor Michael E. Porter
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¿Qué es Valor Compartido?
Creando Valor Compartido:
Enfrentando un problema social y/o ambiental con un modelo de negocio
Valor Social/Ambiental + Valor Económico
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Responsabilidad Social Corporativa
(RSC)
Creando Valor Compartido
(VCC)Filantropía
• Integrar el progreso de la sociedad en la creación de valor económico mismo
El Papel de la Empresa y sus Comunidades
• Donaciones a unas causas sociales justas
• Ser buenos ciudadanos y cumplir con los estándares de la comunidad
• “Sostenibilidad”
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Qué NO es Valor Compartido?
Compartir valor económico ya creado (filantropía)
Actuar con base en valores personales y estándar éticos
Balancear intereses de grupos de interés
Evitar daños o el riesgo
Proteger o promover la reputación
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RSC VCC
Comercio Justo (Fair Trade)
• Pago de un precio mas alto a los cafeteros por los mismos productos
• Certificación como une empresa “fairtrade”
Transformando la Compra
• Colaborar con los caficultores para mejorar la calidad y el rendimiento agronómico
• Apoyo en inversiones en tecnología e insumos
• Precios mas altos por una mejor calidad
• Altos rendimientos aumenta la cantidad producida
Moviéndose hacia Valor CompartidoFair Trade
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RSC VCC
• Donar medicinas a población de bajos ingresos
• Implementar un nuevo modelo de negocios Arogya Parivar ofrece educación sobre enfermedades, opciones de tratamiento y prevención como también acceso a medicinas baratas.
• Entendimiento del comportamiento del consumidor no tradicional y nuevos modelos de negocios
• Nuevos empaques, educación al paciente y distribución
• Mejora en la infraestructura de salud local
• Educación de salud a comunidades
Moviéndose hacia Valor Compartido en FarmacéuticaNovartis en India Rural
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Niveles de Valor Compartido
• Reconcebir las necesidades del consumidor, productos, y mercados
• Redefinir productividad en la cadena de valor
• Contribuir al desarrollo local de clústers
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Definiendo la Propuesta de Valor
A qué precio relativo?
Qué Consumidores?
Cuáles necesidades?
• Qué usuarios finales?
• Qué canales?
• Cuáles productos?
• Qué características?
• Cuáles servicios?
• Una propuesta de valor novedosa generalmente expande el mercado
• Premium? Paridad? Descuento?
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Encontrando el Producto y las Oportunidades de Mercado para Crear Valor Compartido
• Redefinir los negocios a partir de los problemas no resueltos de los consumidores, y no con definiciones tradicionales de productos
• Pensar en términos de mejora de la calidad de vida, y no simplemente satisfaciendo las necesidades de los consumidores
• Identificar grupos de consumidores que han sido atendidos pobremente o ignorados por los productos de la industria
• Comenzar sin limitaciones preconcebidas acerca de los atributos de producto, configuración de canales, o modelos económicos de los negocios (e.g., préstamos pequeños no son rentables)
Copyright 2012 © Professor Michael E. Porter
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Valor Compartido y el Posicionamiento EstratégicoWhole Foods Markets
• Alimentos naturales, frescos, orgánicos, y preparados, junto con artículos de salud y un excelente servicio a precios premium
• Atender las necesidades nutricionales especiales (alergias al gluten, vegano, etc)
• Educados, de clase media y adinerados que son apasionados por la comida y un estilo de vida saludable
• Bien iluminado, invitando a entrar a la tienda, con exhibiciones atractivas y extensas secciones de alimentos preparados
• Sección de frutas y verduras como "teatro" • Zonas estilo cafetería con internet inalámbrico para
comidas y reuniones• Cada tienda se abastece localmente y tiene la autoridad
para contratar con los agricultores locales. La compañía otorga préstamos a bajo interés y microcréditos, si es necesario
• Proporcionan información y educación a los compradores junto con los productos
• Altos estándares de atención al cliente en la tienda a través de personal con conocimientos, flexibles y altamente motivados
• Estructura de compensación plana• Servicios propios de compra y procesamiento de pescados
y mariscos para controlar la calidad (y precio) desde el barco hasta el mostrador
• Fuerte énfasis en la sostenibilidad del medio ambiente en todas las actividades
• El énfasis en el apoyo al desarrollo de la comunidad
Propuesta de ValorActividades Distintivas
• Las estrategias exitosas en el futuro van a incorporar una dimensión mayor de valor compartido
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Creando Valor Compartido en Productos y MercadosBecton Dickinson mejora la seguridad de los trabajadores de la
salud
Becton Dickinson fue pionera en el esfuerzo global para proteger a los trabajadores de salud de las lesiones por pinchazo de aguja, que perjudican a los trabajadores, que trabajan con pacientes del VIH / SIDA, hepatitis B y C
Rediseñó las jeringas para evitar lesiones cortopunzantes accidentales
Invirtió ~ $ 1 mil millones de dólares en el desarrollo del producto y en capacidad de fabricación
Logró una reducción sustancial en lesiones de los trabajadores de la salud
Mayor fuente de crecimiento de la empresa durante los últimos 30 años
Generó ingresos anuales de $ 2 mil millones de dólares, que representan el 25% de los ingresos totales de la compañía, con márgenes más altos
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Redefiniendo el Proposito CorporativoDanone
Danone se dio cuenta de que se había alejado de sus orígenes como fabricante de alimentos saludables
Vendió sus unidades de cerveza, carne y queso
Reorientó la compañía a los productos lácteos y aguas
Adquirió empresas de nutrición médica y alimentos para bebés
Creó Comités de Innovación en las unidades de negocio para ofrecer "comida sana al mayor número de personas posible”
Llevar salud a través de los alimentos a tantas personas como sea posible, centrandose en cuatro líneas de negocio complementarias y expandirse a nuevas regiones de rápidocrecimiento
Visión Misión
El proyecto 'dual económico y social ", la creación de valor económico mediante la creación de valor social
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Niveles de Valor Compartido
• Reconcebir las necesidades del consumidor, productos, y mercados
• Redefinir productividad en la cadena de valor
• Contribuir al desarrollo local de clústers
Marketing& Ventas
(por ejemplo, venta
personal, promoción, publicidad,
ferias comerciales)
Logísticainterna
(por ejemplo, almacenamient
o de los materiales recibidos,
recogida de datos, acceso
del cliente a las instalaciones)
Producción
(por ejemplo, fabricación de componentes,
montaje, actividades de las divisiones)
Logística externa
(por ejemplo, tramitación de
pedidos, almacenes,
preparación de informes)
Servicioposventa
(por ejemplo, instalación, atención al
cliente, resolución de
reclamaciones, reparación)
M
a
r
g
e
n
Actividades primarias
Actividadesde Apoyo
Infrastructura de la Firma(e.g. Financiamiento, Planeación, Relaciones con el Inversionista)
Compras(e.g. Componentes, Maquinaria, Publicidad, Servicios)
Desarrollo de Tecnología(e.g. Diseño del Producto, Pruebas, Diseño del Proceso, Investigación de Materiales,
Investigación de Mercados)
Administración del Recurso Humano(e.g. Recrutamiento, Entrenamiento, Sistemas de Compensación)
Redefiniendo Productividad en la Cadena de Valor
Valor
Lo que los compradores están dispuestos a pagar
• Uso de recursos• Uso de energía• Eficiencia Logística• Productividad de empleados• Localización de actividades y la cadena de abastecimiento
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Identificando Oportunidades para la Configuración de la Cadena de Valor
• Cuáles son los recursos más importantes utilizados y si están siendo ellos eficientemente utilizados?
• De qué manera la logística puede ser dramáticamente reducida? – todas las actividades «offshoring» y «outsourcing» deben ser revisadas
• Qué desperdicio en todas sus formas es generado y cómo puede ser eliminado o reducido?
• De qué manera las capacidades de los empleados pueden ser mejoradas para aumentar la productividad, pagar un buen salario, e incrementar la retención laboral?
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Identificando Oportunidades para Valor Compartido en los Servicios Alimenticios
Cadena de Valor• Investigación en
valor nutricional• Mas empaques
biodegradables
• Impulsar las alianzas de investigación con universidades y centros tecnológicos
• Prácticas de compra con valor agregado con productores y otros proveedores
• Entrenamiento y educación de proveedores
• Uso de recurso agua y energía• Seguridad Industrial• Limitar emisiones y desperdicios• Minimizar el uso de materiales peligrosos
• Reclutamiento de población discapacitada
• Educación de los empleados y entrenamiento
• Programas de salud para los empleados
• Minimizar impacto logístico
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Valor Compartido en la Cadena de Valor Grupo Hotelero Intercontinental
• La energía representa el segundo mayor costo en un hotel; el agua y las basuras también son significativos
• IHG presentó el programa GreenEngage en 2009 para hacer frente a su impacto ambiental
• El programa identificó una amplia gama de opciones de mejora y herramientas para franquiciados
• Más de 1.900 hoteles de IHG están utilizando el GreenEngage y su herramienta en línea para seguir mejorando el desempeño
• Los hoteles IHG han logrado un ahorro energético de hasta el 25%
• El esfuerzo ha mejorado el compromiso con los consumidores y los clientes corporativos
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Niveles de Valor Compartido
• Reconcebir las necesidades del consumidor, productos, y mercados
• Redefinir productividad en la cadena de valor
• Contribuir al desarrollo local de clústers
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Qué son Iniciativas de Desarrollo de Clusters?
• Mejoramiento de las estrategias y operaciones de las empresas a través de un grupo de empresas
• Fortalecimiento de redespara promover las externalidades positivas y otros beneficios del cluster
• Mejoramiento del ambiente de negocios específico de cluster
Iniciativas de Desarrollo de Clusters son actividades de colaboración de un grupo de compañías, entidades públicas, y otras instituciones relacionadas con el objetivo de mejorar la productividad de un grupo de actividades económicas interrelacionadas en una región
geográfica específica
Copyright 2012 © Professor Michael E. Porter
Maneras cómo una Iniciativa de Desarrollo del Cluster logra impacto en el desarrollo económico de la región
Ejemplos
Incentivar el diálogo entre proveedores claves y sus clientes.
Articular a instituciones educativas con gerentes de recursos humanos.
Conectar a proveedores de tecnología con desarrolladores de productos.
Conectar a inversionistas financieros con nuevos (existentes) emprendimientos.
Moldear la infraestructura física para que se ajuste a las necesidades operacionales de la industria.
Inversión en infraestructura de la información para mejorar el desempeño del cluster.
Ajustar los sistemas administrativos para maximizar la productividad del cluster.
Traer proveedores de vivienda, salud, y servicios sociales al cluster.
El reto de un desarrollo económico efectivo del cluster es traer industrias y sus proveedores públicos y privados juntos para que asuman la responsabilidad del resultado de las acciones del desarrollo económico.
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Desarrollo Local de Clusters Newmont en Perú
Newmont ha invertido cientos de millones de dólares en el desarrollo de la Minera Yanacocha, la mina de oro más grande de América Latina
Programa de Vinculos con la PYME de Newmont fue creado para fortalecer las PYME en el sistema de actividades de Yanacocha, incluyendo el transporte, el mantenimiento y la construcción
La compañía también apoyó la capacitación de los funcionarios del gobierno para mejorar la utilización de los ingresos tributarios y regalias de Newmont para fortalecer la infraestructura
Valor para la Comunidad• Las PYME licitando contratos con la mina aumentaron sus ventas en más del 60% • Crearon 6.000 nuevos puestos de trabajo
Valor Económico• Newmont redujo los costos en áreas críticas como el mantenimiento, el transporte y
otros servicios de apoyo en un 10-15% • Newmont redujo su perfil de riesgo mediante el desarrollo de alianzas con líderes
empresariales y gubernamentales locales
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Desarrollo y Capacitación de ProveedoresRio Tinto, Canada
La mina de diamantes de Diavik de Rio Tinto ha ayudado a crear una gran variedad
de centros de formación en asocio con la comunidad, los contratistas, los
gobiernos locales e instituciones educativas en el remoto norte de Canadá
Educación: Promueve las carreras en las minas de diamantes. Ofrece prácticas que emplean y forman a los estudiantes.
Formación de los trabajadores: se asocia con las comunidades, las universidades y el gobierno para capacitar a los trabajadores en las actividades relacionadas con la minería
Desarrollo de Proveedores: Se abastece localmente y crea de capacidades en los proveedores locales de bienes y servicios
Rio Tinto contrata a 62% de sus empleados a nivel local
La compañía se abastece hasta en un 71% de bienes y servicios a nivel local
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Desarrollo de Clusters: Mejorando los Canales Arca Continental
Arca Continental es el segundo mayor embotellador en América Latina, y uno de los mayores embotelladores de Coca-Cola en el mundo
Arca Continental estableció un programa para capacitar e invertir en microempresarios minoristas que venden más del 60% de los productos de la Compañía, incluyendo gestión, ventas y marketing.
Invierte en refrigeradores de bajo consumo de energía y mejoras en las instalaciones
Los comerciantes participantes registran incrementos en las ventas de 25% o más, con mayor satisfacción del cliente, lo que lleva a aumentos similares en las ventas de productos de Arca
Arca Continental recupera su inversión en 6 meses o menos
A partir de México, el programa se extendió a Argentina y Ecuador
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Creando Valor Compartido en el Servicio Bancario
Reconcebir las necesidades, productos, y mercados• Servir consumidores sin acceso a servicios bancarios
• Préstamos y servicios financieros a Pymes
• Préstamos hipotecarios con impacto en las comunidades
• Acceso a vivienda
• Otros instrumentos financieros como Bonos de Impacto Social
Redefiniendo la Productividad en la cadena valor • Compras locales y de valor agregado
• Enganche y entrenamiento laboral
• Eficiencia energética y de uso de recursos
Desarrollo local de clusters• Educación financiera
• Desarrollo de competencias laborales por universidades o centro tecnológicos
• Liderazgo en la mejora del ambiente de negocios regionales
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¿Cómo la Creación de Valor Compartido está cambiando las empresas?
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1. Genera un Conjunto Nuevo de Oportunidades Empresariales
• Valor Compartido crea nuevos mercados, nuevas oportunidades de crecimiento, y nuevas maneras de mejorar la productividad
• Ofrece amplias oportunidades de identificar y adoptar innovaciones
• Capturar estas oportunidades demanda una nueva manera de pensar acerca de la segmentación del mercado, segmentación de los consumidores, administración de la cadena de suministro, administración del recursos humano, y otras disciplinas de administración
Copyright 2012 © Professor Michael E. Porter
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Ofrece una propuesta única de valor comparada con otras organizaciones
Permite una cadena de valor diferente ajustada a la propuesta de valor
Facilita hacer sacrificios en la competencia y escoger qué no hacer
Selecciona actividades a lo largo de la cadena de valor que tienen un ajuste que se refuerza entre sí
2. Valor Compartido Transforma la Posición Estratégica
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2. Valor Compartido Transforma la Posición Estratégica
• Empresas están redefiniendo su posicionamiento estratégico alrededor de una mentalidad de valor compartido
Posicionamiento Tradicional Nuevo Posicionamiento
• Alimentos • NutriciónNestlé
• Zapatos • Salud y BienestarNike
• Cómputo / Tecnología • Ciudades InteligentesIBM
• Alquiler de Carros • Repensando la Movilidad UrbanaZip Car
• Alinear el posicionamiento estratégico con el valor compartido abre nuevas maneras de pensar sobre los negocios
• Este sentido de propósito mas amplio motiva y atrae a empleados, socios empresariales, accionistas y el público en general
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3. Cambia los Papeles de los Grupos de Interés y sus Relaciones
• Valor compartido genera nuevas relaciones entre compañías, filántropos, ONGs, y gobierno en enfrentar los problemas sociales y ambientales
Papel Tradicional Nuevo Papel
• Donar a causas sociales y ambientales
• Iniciar y adoptar estrategias de valor compartido
Empresas
• Donar a causas caritativas • Asociarse con empresas y ONGs para catalizar iniciativas de valor compartido
Filántropos
• Recibir donaciones para suministrar servicios sociales y/o ambientales
• Facilitar la implementación de nuevos modelos de negocio de valor compartido
ONGs
• Regular al sector privado; operar programas sociales y ambientales
Gobiernos • Asociarse con empresas y ONGs para implementar y apoyar estrategias de valor compartido
• Está emergiendo una nueva perspectiva del inversionista como parte del análisis de inversión
• Medición del valor compartido tendrá un importante impacto en la decisión de inversión
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Moviéndose hacia Valor Compartido
RSC VCC
• Valores: “hacer el bien”• Buen ciudadano,
filantropía, y sostenibilidad
• Discrecional• Separado de
maximización de la utilidad
• Agenda determinada externamente
• Impacto es limitado por la huella corporativa y el presupuesto de RSC
• Ejemplo: Compra «FairTrade»
• Valor: beneficios económicos y sociales relativo a su costo
• Esfuerzo conjunto de las empresas y la comunidad
• Parte de la competencia• Esencial para la
maximización de utilidades• Agenda es específica para
el negocio• Moviliza todo el presupuesto
de la empresa
• Ejemplo: Transformar la compra para mejorar la calidad y el rendimiento
En ambos casos, el cumplimiento con las leyes y los estándares éticos, y la reducción del daño causado con las actividades
corporativas es un supuesto
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Creando Valor CompartidoPreguntas para un CEO
Se ha movido la empresa y su vínculo con la sociedad hacia un modelo más allá de la RSC y la filantropía?
Cuáles son los problemas sociales y ambientales relacionados con los negocios de la empresa?
• En todos los tres niveles de valor compartido
Es el concepto de valor compartido y oportunidad ampliamente entendido en la organización?
Hay algún programa para identificar e incubar las iniciativas de valor compartido en cada una de las unidades de negocio?
Está el valor compartido siendo medido?
Se ha incorporado el valor compartido en el propósito corporativo?
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• Hay una oportunidad para transformar el pensamiento y la práctica acerca del papel de la corporación en la sociedad
• Valor compartido da nacimiento a nuevas y mas amplias maneras de creación de valor económico
• El pensamiento de valor compartido orientará la nueva ola de innovación, mejoramiento de la productividad, y crecimiento económico
• Empresas actuando como empresas, no como unos agentes de caridad, son sin lugar a duda la fuerza mas poderosa para enfrentar muchos de los problemas de la sociedad actual
• Una transformación de la práctica de los negocios alrededor de valor compartido le dará propósito a la corporación y representa nuestra mejor oportunidad para darle legitimidad de nuevo a las empresas
El Propósito de las Empresas
Copyright 2012 © Professor Michael E. Porter
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SENA y Valor Compartido.
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Preguntas para discusión
¿Cómo visualizan una alianza del SENA con el sector privado para la generación de valor compartido?
Mencione una o dos experiencias en las que el SENA apoye actualmente la generación de valor compartido.
Ejercicio en Grupos El SENA y el Valor Compartido