KREIRANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA U SRBIJI U USLOVIMA INTERNACIONALIZACIJE TRGOVINE – ŠANSE I

OGRANIČENJA

CREATING COMPETITIVE ADVANTAGE OF ENTERPRISES IN SERBIA IN TERMS INTERNATIONALIZATION OF TRADE -

OPPORTUNITIES AND LIMITATIONS

Sreten Ćuzović Ekonomski fakultet, Niš, sreten.cuzovic @eknfak.ni.ac.rs

Svetlana Sokolov-Mladenović Ekonomski fakultet, Niš, svetlana.sokolov@eknfak.ni.ac.rs

Abstrakt: Trgovinski sektor Srbije doživeo je krupne promene krajem prošlog i početkom ovog veka. Brojne promene, koje daju pečat funkcionisanju trgovinskih kompanija kod nas, nastale su u pravcu harmonizacije našeg trgovinskog sektora sa razvijenim tržišnim privredama, posebno zemljama Evropske unije. Početkom 2000. godine započinje implementacija koncepta moderne i otvorene tržišne privrede, čime se stvaraju pozitivni preduslovi za dolazak inostranih trgovinskih kompanija na tržište Srbije. Mnoge od njih Srbiju vide kao šansu za dalje širenje poslovanja i tržišnu nišu za generisanje profita. U jednom takvom ambijentu izazov koji se nameće domaćim trgovinskim kompanijama je kako kreirati i održati konkurentsku prednost u dužem vremenskom periodu. Sama po sebi internacionalizacija trgovine na tržištu Srbije menja prirodu konkurencije. Dolazak inostranih trgovinskih kompanija uvodi u novu etapu konkurencije domaće trgovinske kompanije, što je povezano sa povećanjem konkurentskih akcija i reakcija između kompanija. Kao posledica ovoga, skraćuje se vreme za koje domaće trgovinske kompanije donose odluke i povećava se brzina kreiranja novih ideja. Polazeći od ovih činjenica, cilj ovog rada je da ukaže na metode kreiranja konkurentske prednosti domaćih trgovinskih kompanija u uslovima internacionalizacije trgovine. Pri tome, na bazi teorijskih i praktičnih istraživanja nastojaćemo da sagledamo efekte internacionalizacije trgovine na domaće trgovinske kompanije, kao i trgovinski sektor Srbije kao celine.

Ključne reči: konkurentska prednost, internacionalizacija, trgovina, tržište Srbije

Abstract: The trade sector in Serbia has undergone major changes at the turn of the century. Numerous changes, which give the seal of the functioning of commercial companies in our country, emerged towards the harmonization of our trade sectors with developed market economies, particularly the European Union. Early 2000. starts with the implementation of the concept of a modern and open market economy, creating positive conditions for the arrival of foreign trading companies on the Serbian market. Many of them see Serbia as an opportunity for further business expansion and market niche to generate profits. In such an environment that is becoming increasingly challenging domestic trading companies that create and sustain competitive advantage in the long run. By itself internationalization of trade on the Serbian market changes the nature of competition. Arrival of foreign trade companies into the new stage of competition the domestic trading companies, which is associated with an increase in competitive action and reaction between the companies. As a result, shortens the time that the domestic trading companies make decisions and increases the speed of creating new ideas. Based on these factors, the aim of this paper is to present the methods of creating competitive advantage of domestic trading companies in terms of internationalization of

trade. In addition, based on theoretical and practical research will try to analyze the effects of the internationalization of trade on the domestic trading companies and trade sector in Serbia as a whole.

Keywords: competitive advantage, internationalization, trade, the market of Serbia

1. UVOD

Strategija internacionalizacije nalazi široku primenu od strane velikih trgovinskih kompanija. Putem ove strategije pronalaze se novi izvori generisanja profita. U uslovima intenzivne primene strategije internacionalizacije, tržište Srbije postaje atraktivno za inostrane trgovinske kompanije. Trenutno u Srbiji posluje osam inostranih trgovinskih kompanija (prehrambenog tipa), koje primenjuju različite strategije kreiranja i održavanja konkurentske prednosti. S druge strane, domaće trgovinske kompanije nalaze se pred dvostrukim izazovom. S jedne strane, kako kreirati konkurentsku prednost, a s druge strane, kako konkurentsku prednost održati u uslovima intenzivne konkurencije od strane inostranih kompanija. U ovakvim uslovima konkurencije, kompanije koje brzo kreiraju nove ideje generisaće konkurentsku prednost i tržišnu moć, dok će one koje to čine za kraće vreme generisati veću konkurentsku prednost i tržišnu moć, koju je neophodno zadržati za duži vremenski period. Kako bismo ukazali na način kreiranja konkurentske prednosti u uslovima internacionalizacije trgovine, u prvom delu rada, s teorijskog aspekta, sagledavamo kreiranje i održavanje konkurentske prednosti domaćih trgovinskih kompanija. U drugom delu rada, s teorijsko-empirijskog aspekta, analiziramo nivo konkurentske prednosti domaćih trgovinskih kompanija u uslovima internacionalizacije trgovine.

2. KREIRANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTSKE PREDNOSTI TRGOVINSKIH KOMPANIJA ZEMLJE DOMAĆINA

Svaki dolazak trgovinske kompanije na inostrano tržište reflektuje se na domaće trgovinske kompanije. U jednom takvom ambijentu izazov koji se nameće domaćim trgovinskim kompanijama je kako kreirati i održati konkurentsku prednost u dužem vremenskom periodu.

Kako bismo razumeli način kreiranja konkurentske prednosti, neophodno je da najpre pođemo od njenog pojmovnog definisanja. Pre svega, u praksi se veoma često može čuti da pojedine kompanije imaju konkurentsku prednost u sektoru u kome posluju. Konkretno, u trgovinskom sektoru kompanije mogu imati konkurentsku prednost u zemlji odakle potiču, ali isto tako mogu uticati i na konkurentsku prednost trgovinskih kompanija zemlje domaćina, odnosno zemlje u kojoj internacionalizuju svoje poslovanje.

Jedno od shvatanja konkurentske prednosti koje se može naći u literaturi jeste da se konkurentska prednost kompanije bazira na uspešnom formulisanju i realizaciji strategije koja je različita i kreira veću vrednost za potrošače u odnosu na strategiju konkurencije. (Lei, Slocum, 2005, s.35; Douglas, Rayman, 2003, s. 340)

U savremenoj teoriji i progresivnoj praksi prihvaćeno je tumačenje po kome je „konkurentska prednost kada jedna kompanija, u odnosu na svoje konkurente, ostvaruje (ili ima potencijala da ostvaruje) višu stopu profita. (Hoskisson, Hitt, Ireland, Harrison, 2008, s. 142). Međutim,

pored superiorne profitabilnosti, konkurentska prednost vezana je i za diferencijaciju firme po osnovu investiranja u tržišno učešće, tehnologiju, lojalnost potrošača i sl., što je posebno vidljivo u oblasti trgovinskog sektora.

Razlika u profitabilnosti između konkurentskih kompanija vezana je za fenomen „neravnoteže“, što znači da se konkurentska prednost pojavljuje uvek kada dolazi do određenih promena. Izvori ovih promena mogu biti eksterni ili interni, što se može videti sa slike broj 1.

Slika br. 1: Pojava konkurentske prednosti

Kao što se sa slike može videti, da bi eksterna promena kreirala konkurentsku prednost kompanija, ona mora imati diferencirane efekte na kompanije zbog njihovih različitih resursa i sposobnosti ili strategijskog pozicioniranja. Obim do koga eksterna promena kreira konkurentsku prednost zavisi od veličine konkretne promene i obima strategijskog diferenciranja kompanije. S druge strane, veličina eksterne promene vezana je za turbulentnost okruženja, broj izvora promene, razliku u resursima i kapacitetima kompanija i disperziju profitabilnosti u konkretnom sektoru.

Uticaj eksternih promena na konkurentsku prednost kompanije, pored prethodnog zavisi i od sposobnosti kompanije da na konkretne promene odgovori. Činjenica je da bilo kakva eksterna promena kreira mogućnost za ostvarivanje profita. Sposobnost da se identifikuje i odgovori na tu mogućnost leži u sposobnosti menadžmenta kompanije da svojom brzinom eksploatišu poslovnu mogućnost. Sa povećanjem turbulentnosti tržišta, što je posebno vidljivo dolaskom inostrane trgovinske kompanije, sposobnost reagovanja na eksterne promene postaje važan izvor konkurentske prednosti.

Pored eksternih izvora, promene mogu nastati i iz internih izvora, što predstavlja izvor konkurentske prednosti. Interna promena generisana je inovacijom kompanije, koja ne samo da kreira konkurentsku prednost, već i pruža osnovu za prevazilaženje postojeće konkurencije. Inovacija potiče od novih ideja i znanja, koja su vezana za inovativna iskustva, proizvode, ili isporuku i pakovanje proizvoda. Polazeći od toga, za domaću trgovinsku

Kako nastaje konkurentska prednost?

Eksterni izvori promene:Promena tražnjePromena cenaTehnološka promena

Interni izvori promene

Resursna heterogenost između kompanija znači

diferentni uticaj

Neke kompanije su brže i efektivnije u eksploatisanju

promena

Neke kompanije imaju kreativnije i efektivnije

sposobnosti

kompaniju koja se suočava sa inostranom konkurencijom, važno je da formuliše inovativnu strategiju. Menadžment literatura sugeriše nekoliko pristupa:

Baden-Fuller i Stopford (1992, s. 58) ističu da inovativna strategija podrazumeva kombinaciju „konfliktnih“ dimenzija, kao što su niski troškovi, visok kvalitet i inovativna diferencijacija asortimana proizvoda;

Kim i Mauborgne (2004, s. 20) naglasak stavljaju na strategiju „plavog okeana“ koja uključuje kreiranje novih tržišta, odnosno kombinaciju novih i postojećih strategija;

Hamel (2006, s. 10) ističe da inovativna strategija kombinuje nova tržišta, nove proizvode i nove tehnologije.

Opredeljujući se za jedan od navedenih pristupa, domaća trgovinska kompanija je u mogućnosti da prepozna jedan od izvora kreiranja konkurentske prednosti. (Grimm, Lee, Smith, 2006, s. 24). Naime, kako bi domaća trgovinska kompanija, u uslovima internacionalizacije trgovine, efikasno kreirala i održavala konkurentsku prednost, mogao bi da joj posluži model tzv. konkurentskog rivaliteta, koji je razvio teoretičar Chen, a koji je široko prihvaćen u literaturi iz oblasti strategijskog menadžmenta i marketinga. (Chen, 1996, s. 120) Konkurentski rivalitet predstavlja set konkurentskih aktivnosti i odgovora koji se pojavljuje između konkurenata koji se takmiče za sticanje konkurentske prednosti na određenom tržištu. Time se i ilustruje odnos između inostranih i domaćih trgovinskih kompanija na nekom tržištu, što nas upućuje na činjenicu da je ovaj model moguće primeniti u kreiranju konkurentske prednosti domaćih trgovinskih kompanija. Model konkurentskog rivaliteta može se videti sa slike broj 2.

Slika br. 2: Model konkurentskog rivaliteta (Chen, 1996, s. 120)

Analiza konkurencije:

- Tržište

- Сличност ресурса

Determinante konkurentskog ponašanja:

- Svesnost

- Мотивација

- Способност Konkurentski rivalitet

- Verovatnoća napada

Inicijativa prvog pokretačaVeličina organizacijeKvalitet

- Verovatnoća odgovora

Врста конкурентске акцијеРепутација актераЗависност тржишта

Rezultati

Tržišna provizijaFinansijske performanse

Povratni odgovor

Model prikazan na slici broj 2 omogućava nam da razumemo konkurenciju između kompanija, a za potrebe naše analize konkurenciju između inostranih i domaćih trgovinskih. S druge strane, uključuje konkurentsko ponašanje, kao set aktivnosti konkurenata i odgovora na ove aktivnosti, kako bi kompanija izgradila ili odbranila svoju konkurentsku prednost i poboljšala tržišnu poziciju. Svako konkurentsko ponašanje vodi u konkurentsku dinamiku koja uključuje ukupan set aktivnosti i odgovora svih kompanija koje konkurišu na istom tržištu.

Kao što se može uočiti, model konkurentskog rivaliteta polazi od analize konkurencije, čiji rezultati omogućavaju određivanje determinanti konkurentskog ponašanja. Dalje, konkurentsko ponašanje vodi u konkurentski rivalitet, gde pozitivan ishod daje rezultate u vidu pozitivne tržišne pozicije i finansijskih performansi, što je i cilj domaće trgovinske kompanije.

Savremena menadžment literatura model konkurentskog ponašanja preporučuje kao „ideju vodilju“ kompanijama u kreiranju i održavanju konkurentske prednosti.

3. ANALIZA KONKURENTSKE PREDNOSTI TRGOVINSKOG SEKTORA SRBIJE U USLOVIMA INTERNACIONALIZACIJE TRGOVINE

Inostrane trgovinske kompanije na tržištu Srbije koriste različite strategije kreiranja i održavanja konkurentske prednosti. Pri tome, u srži svake strategije jeste kreiranje i isporuka superiorne vrednosti za potrošače, koja je različita u odnosu na konkurentska preduzeća. S druge strane, domaće trgovinske kompanije ne mogu da ostanu „imune“ na inostranu konkurenciju i njihove strategije. Kao mogućnost im se nameće korišćenje strategija koje su u literaturi poznate kao strategija troškovne prednosti, strategija diferenciranja i strategija fokusa. (Porter, 1998, s. 47-50)

Polazeći od postavljenog predmeta i cilja istraživanja, a imajući u vidu relevantnost i objektivnost zaključivanja, analizu konkurentske prednosti trgovinskog sektora Srbije sagledaćemo iz dva ugla. Prvo, analiza konkurentske prednosti odnosiće se na trgovinski sektor Srbije kao celine. Drugo, analiza konkurentske prednosti odnosiće se na reprezentativne domaće trgovinske kompanije.

Način na koji inostrane trgovinske kompanije utiču na konkurentsku prednost domaćeg trgovinskog sektora treba da pokažu reprezentativni indikatori. U tom smislu, u pokušaju da damo odgovor na ovo pitanje, analizu konkurentske prednosti domaćeg trgovinskog sektora baziraćemo na sledećim indikatorima: 1) tržišno učešće (odnos domaćih i inostranih trgovinskih kompanija), 2) broj prodajnih objekata (koncentracija trgovinskog sektora), 3) razvoj trgovinske marke, 4) modernizacija trgovine (uvođenje novih trgovinskih institucija), 5) ponašanje potrošača (promene u kupovnim navikama). Cilj ovakve analize konkurentske prednosti jeste da se sagledaju pozitivni i/ili negativni uticaji internacionalizacije na domaći trgovinski sektor.

Tržišno učešće je jedan od najčešće korišćenih indikatora konkurentske prednosti preduzeća. Izračunava se kao odnos između obima prodaje konkretnog preduzeća (ukupne vrednosti prodaje) i ukupnog obima prodaje u grani, u našem slučaju, u trgovini. (Lovreta, Berman, Petković, Veljković, Crnković, Bogetić, 2010, s. 144) Polazeći od tržišnog učešća analiziranih inostranih trgovinskih kompanija (Metro 8%, Mercator 9%, Interex 5%, Idea 8,3%) zaključujemo da njihovo ukupno tržišno učešće iznosi 30,3%. Ukoliko uzmemo u obzir i tržišno učešće ostalih inostranih trgovinskih kompanija (Tuš 1,2%, Pevec 1,2%, Veropoulos 0,7%), uočavamo da je ukupno tržišno učešće inostranih trgovinskih kompanija kod nas 33,4%, što znači da 66,6% tržišnog učešća pripada domaćim trgovinskim kompanijama. Ovaj podatak ukazuje na činjenicu da inostrani trgovinski lanci, integralno posmatrano, još uvek nemaju dominirajuću poziciju na srpskom tržištu. (Cuzovic, Sokolov-Mladenovic, 2008, s. 320)

Odnos tržišnog učešća domaćih i inostranih trgovinskih kompanija možemo pratiti i na osnovu položaja TOP 10 trgovinskih kompanija u Srbiji. Ovaj odnos može se videti iz tabele broj 1.Tabela br. 1: Tržišno učešće TOP 10 trgovinskih kompanija u Srbiji (Serbian Retail Monitor

2008/2009, s. 27.; Shopping Monitor 2009, s. 2)Rang Trgovinska

kompanijaTržišno učešće po godinama, u %

2006. 2007. 2008. 2009.1. Delta Maxi 16,4 16,8 17,3 17,52. Mercator&Roda 6,5 7,5 9 93. Metro 7 7 8 84. Idea 5 5 8,3 8,35. Interex 3 4 5 56. DIS 2 2,1 2,1 2,27. UNIVEREXPORT 1,2 1,7 2,0 2,28. TUŠ - - 1 1,29. PEVEC - - 1 1,210. Veropoulos 0,6 0,6 0,7 0,7

Ukupno 41,7 44,7 54,4 55,3

Prethodna tabela ukazuje na postepeno povećanje tržišnog učešća TOP 10 trgovinskih kompanija u Srbiji. Vodeći trgovinski lanac jeste domaći Delta Maxi, koji ima dominirajuće tržišno učešće po analiziranim godinama. Međutim, uočavamo i činjenicu da se na ovoj listi od 10 najvećih trgovinskih kompanija nalazi 7 inostranih i 3 domaće, što, s druge strane, govori da je domaći trgovinski sektor još uvek disperzovan i sporo prelazi u fazu koncentracije, kao obeležja savremene trgovine. Ovu tvrdnju potkrepljuju i podaci koji ilustruju kretanje broja prodajnih objekata u trgovini Srbije, što se može videti iz tabele br. 2.

Tabela br. 2: Broj prodajnih objekata u trgovini Srbije (Statistički godišnjak Republike Srbije, 2010, s. 312)

Godine 2005. 2006. 2007. 2008. 2009.

Broj prodavnica

109.232 105.061 99.362 103.601 101.627

Iz ove tabele uočavamo oscilatorno kretanje ukupnog broja prodavnica u našoj trgovini. Tako je došlo do smanjenja ukupnog broja prodavnica u 2007. i 2006. godini, u kojima je bilo intenzivnijeg prisustva inostranih trgovinskih kompanija. Takođe, uočavamo i povećanje broja prodajnih objekata u 2008. u odnosu na 2007. godinu, da bi nakon toga opet došlo do smanjenja u 2009. godini. Posmatrano iz ugla internacionalizacije trgovine, u 2008. godini beleži se dolazak hrvatskog trgovinskog lanca PEVEC i slovenačkog TUŠ, koji se svojom strategijom prilagođavaju tržišnim i ekonomskim uslovima Srbije. Time se i obrazlaže činjenica o povećanju broja prodajnih objekata u 2008. godini. Nakon 2008. godine nije zabeležen dolazak nijednog inostranog trgovinskog lanca, ali je sa ovom godinom otpočela svetska ekonomska kriza koja je imala svojih reflekcija i na domaći trgovinski sektor. Time se i objašnjava podatak o smanjenju broja prodajnih objekata u 2009. godini. Međutim, ostaje činjenica o disperzovanosti domaćeg trgovinskog sektora. O kakvoj je vrsti prodajnih objekata reč pokušaćemo da damo odgovor u narednim izlaganjima.

S druge strane, prethodno prikazano činjenično stanje otvara pitanje daljeg opstanka sitnih detaljista, koji su ugroženi dolazećom inostranom konkurencijom i svim trendovima koje ona sa sobom donosi. U nameri da se zaštite od konkurencije i održe svoju konkurentsku prednost, mnogi sitni detaljisti kao alternativu nalaze udruživanje putem kooperativnih aranžmana. Tako savremena teorija beleži, a progresivna praksa potvrđuje osnivanje CBA kao nacionalnog lanca udružene trgovine Srbije, alijanse domaćih trgovaca i jedne od jedanaest članica međunarodne alijanse CBA International.1 Osim toga, kao alternativa koja se nameće sitnim detaljistima kod nas jeste i ulazak u projekat dugoročnih odnosa sa inostranim trgovinskim kompanijama, kao što je to slučaj sa kompanijom Metro, koja je počela da primenjuje projekat „Partnerstvo sa kupcima“, uključivši na taj način oko 1000 sitnih detaljista.

Prethodno prikazani podaci nisu dovoljni za izvođenje zaključaka o konkurentskoj pozicioniranosti domaćeg trgovinskog sektora pod uticajem internacionalizacije. Ukoliko bi se izolovano posmatrali, kreirali bi „iskrivljenu“ sliku konkurentske pozicioniranosti domaćeg trgovinskog sektora. Iz toga razloga, dopunjuju se indikatorima koji ilustruju modernizaciju trgovinskog sektora, s aspekta uvođenja novih poslovnih formata, trgovinske marke i ponašanja potrošača, u smislu orijentacije ka velikim kupovinama.

1 Članice CBA Srbija su trgovinska preduzeća Senta Promet (Senta), Rekić (Novi Pazar), Gomex (Zrenjanin), Novitas (Šabac), Europrom (Valjevo), Ljubisavljević (Vranje), Tekijanka (Tekija), Medius (Nova Pazova), Tis (Zaječar), TPU Company (Bačka Topola), Jukomerc (Kruševac), Figrad (Vrbas), Morava (Kragujevac), Benefit (Kruševac), Colori (Užice), Kastrum (Petrovac na Mlavi), Trend Comercce (Šid), Dima (Velika Plana), Styline (Požarevac) i LD Trgovina (Šid). CBA posluje kroz objekte različitih formata, od mini-marketa do hipermarketa. 

Trgovinski sektor Srbije je nakon 2000. godine usvojio koncept otvorene i moderne tržišne privrede. Uvođenje novih poslovnih formata od strane inostranih trgovinskih kompanija ostavilo je „trag“ na ukupan trgovinski sektor Srbije, u smislu da se menja tržišno učešće poslovnih formata. Po ugledu na inostrane, i domaće trgovinske kompanije usvajaju koncept raznovrsnosti i modernizacije poslovnih formata.2 Promene tržišnog učešća poslovnih formata, po analiziranim godinama, mogu se videti sa grafikona broj 1.

Grafikon br. 1: Tržišno učešće poslovnih formata u Srbiji (Serbian Retail Monitor 2008/2009, s. 42; Shopping Monitor 2009, s. 4)

Ovaj grafikon pokazuje da se povećalo tržišno učešće modernih poslovnih formata (hipermarketa i supermarketa), po analiziranim godinama.

Uporedo sa uvođenjem poslovnih formata, odvija se i uvođenje trgovinskih marki od strane trgovinskih kompanija. Inostrane trgovinske kompanije upravo na ovom segmentu baziraju izgradnju i održavanje konkurentske prednosti na tržištu Srbije. Međutim, s druge strane, kao odgovor na ovu strategiju, domaće trgovinske kompanije, takođe, uvode sopstvene trgovinske marke (Maxi, DIS, UNIVEREXPORT, CBA trgovine). Kao rezultat ovakve poslovne aktivnosti govori i podatak da je u 2008. godini tržišno učešće trgovinskih marki iznosilo 11,4%, što je značajno povećanje u odnosu na 2005. godinu kada je ovo učešće iznosilo 1%. (Маркет, 2009, s. 49)

Promena tržišnog učešća poslovnih formata i trgovinskih marki direktno je povezana za ponašanjem potrošača u vezi sa njihovim sklonostima ka velikim kupovinama, što se može videti iz grafikona br. 2.

2 Imamo primer kompanija Delta, DIS, UNIVEREXPORT, SI market, Jabuka, i sl. koje su svoj postojeći poslovni portfolio „obogatile“ poslovnim formatima, tipa supermarketa, hipermarketa, specijalizovanih prodavnica, hard diskonata.

Grafikon br. 2: Sklonost domaćih potrošača ka „velikim“ kupovinama (Serbian Shopping Monitor 2008/2009, s. 27)

Ovaj grafikon indicira da su domaći potrošači svoje navike usmerili ka velikim kupovinama (VK), i to jednom u dve nedelje i jednom nedeljno.

Pored prethodne analize, za ocenu uticaja internacionalizacije trgovine na konkurentsku prednost trgovinskog sektora Srbije izvršićemo i analizu načina kreiranja i održavanja konkurentske prednosti reprezentativnih domaćih kompanija. Za tu svrhu opredelili smo se za sledeće kompanije: Maxi diskont,3 DIS, JABUKA a.d., PHIWA (Valdi supermarketi) i Familija. Reč je o kompanijama koje, svesne uticaja inostranih trgovinskih lanaca, koriste različite strategije kreiranja i održavanja konkurentske prednosti.

Dolazeći na srpsko tržište, analizirane inostrane trgovinske kompanije imale su različite osnove na kojima su kreirale konkurentsku prednost. S druge strane, domaće trgovinske kompanije su se suočile sa trendovima koje su inostrane trgovinske kompanije donele na naše tržište, ali i sa tim kako da odgovore na izazove dolazeće konkurencije, što će u krajnjem uticati na kreiranje i održavanje njihove konkurentske prednosti. Pri tome su domaće kompanije, koje ćemo dalje analizirati, pošle od analize inostrane konkurencije, koja uključuje njihovo identifikovanje, sagledavanje njihovih ciljeva i strategija, ocena snaga i slabosti i njihovog konkurentskog reagovanja. Analizirajući inostranu konkurenciju, domaće trgovinske kompanije polaze od pretpostavke da je njihov cilj maksimiranje profita i da njihov dolazak na tržište Srbije ukazuje na njihovu potrebu za generisanjem novih izvora profita. Sama činjenica da posluju na istom tržištu ukazuje na „konkurentski rivalitet“ između domaćih i inostranih kompanija. Pri tome, domaće kompanije nastoje da odaberu adekvatnu strategiju kreiranja i unapređenja konkurentske prednosti, koje će im omogućiti da opstanu na tržištu i ostvare određeno tržišno učešće. Iznete činjenice nastojaćemo da dokaćemo kroz naredno izlaganje.

Domaća trgovinska kompanija Maxi diskont (www.maxi.rs ) posluje od 2000. godine. Od osnivanja do današnjih dana permanentno prati savremene trendove poslovanja, o čemu svedoči, kako njen poslovni portfolio, tako i struktura asortimana. U poslovnom portfoliju nalazi se lanac supermarketa, sitnih prodajnih objekata i hipermarketa. U strukturi asortimana nalazi se veliki broj raznovrsnih proizvoda visokog kvaliteta, kao i proizvodi sa trgovinskom

3 Analiza trgovinsko kompanije Maxi diskont odnosi se na period do 2009. godine, pre preuzimanja od strane britanske trgovinske kompanije Delhaize. Do 2011. godine kompanija je nosila epitet domaće.

markom Maxi. Na taj način ova kompanija svoju konkurentsku prednost kreira kroz strategiju diferenciranja, nastojeći da potrošačima ponudi „paket“ ponude koji je različit u odnosu na konkurenciju. Prema raspoloživim podacima kompanija Maxi ima tržišno učešće od 17,5%, što je znatno više u odnosu na pojedinačno tržišno učešće analiziranih inostranih kompanija. Svoju lidersku poziciju kompanija Maxi na domaćem tržištu održava poslednjih nekoliko godina, o čemu svedoče podaci iz tabele broj 1.4

Domaća trgovinska kompanija DIS (www.disyu.com) posluje od 1991. godine, najpre baveći se poslovima veleprodaje, a od 2006. godine i poslovima maloprodaje. Kreiranje konkurentske prednosti kompanija bazira na brzom i jeftinom transportu, visokoj produktivnosti, dobroj organizaciji, informatizaciji i uštedi vremena, o čemu svedoči i činjenica da 70% kupaca (iz sektora veleprodaje) robu poručuje putem Interneta. Ovakav način poslovanja ukazuje nam na činjenicu da kompanija u kreiranju i održavanju konkurentske prednosti koristi strategiju troškovne prednosti i strategiju fokusa na troškove. Osim toga, koristeći troškovne prednosti kompanija nastoji da u svojim maloprodajnim objektima (supermarketima) potrošačima ponudi raznovrstan asortiman proizvoda, kao i proizvode sa sopstvenom trgovinskom markom DOBRO. Prema raspoloživim podacima kompanija DIS ima tržišno učešće od 2,2%.

Domaća trgovinska kompanija JABUKA a.d. (www.jabuka-ad.com) posluje od 1948. godine, što znači da je reč o kompaniji sa dugom tradicijom. Od svog postojanja do današnjih dana kompanija se uspešno prilagođavala promenljivim tržišnim uticajima. Imajući u vidu dolazak inostrane konkurencije, kompanija nastoji da na adekvatan način odgovori na izazove, koristeći odabranu strategiju kreiranja i unapređenja konkurentske prednosti. U svom poslovnom portfoliju kompanija ima diskontne prodavnice, a od 2009. godine i tzv. SOS markete, nastojeći da na taj način odgovori na potrebe potrošača najniže kupovne moći. Ovakav poslovni portfolio istovremeno ukazuje i na činjenicu da kompanija koristi strategiju niskih cena u privlačenju i zadržavanju potrošača. Ponuda raznovrsnog asortimana po niskim cenama u diskontnim i SOS prodavnicama govori o primeni strategije troškovne prednosti od strane kompanije JABUKA. Prema raspoloživim podacima kompanija JABUKA ima tržišno učešće od 0,8%.Domaća trgovinska kompanija PHIWA (Valdi supermarketi) (www.valdi.rs) posluje od 2001. godine. Od osnivanja do današnjih dana kompanija u svom poslovnom portfoliju ima supermarkete u kojima nudi asortiman velikog broja različitih proizvoda, po povoljnim

4 Održavanje konkurentske prednosti kompanije Maxi u uslovima internacionalizacije trgovine može da se komparira sa održavanjem konkurentske prednosti vodećeg svetskog trgovinskog lanca Wal-Mart. Kako menadžeri ovog lanca ističu, maloprodaja je „otvorena knjiga“ jer tu ne postoje tajne. Konkurenti mogu da ušetaju u prodajne objekte kompanije i informišu se šta prodaju, kako i po kojim cenama. Međutim, problem nastaje kod identifikovanja ključnih determinanti superiorne profitabilnosti kompanije. Postavlja se pitanje: da li je to lokacija kompanije, ili integrisani lanac vrednosti, ili jedinstveni menadžment i informacioni sistem koji podržava logistiku i proces donošenja odluke kompanije? Problem da se identifikuju determinante superiornih performansi kompanije Wal-Mart, ali i drugih kompanija koje su izgradile konkurentsku prednost, u literaturi je poznat kao „uzročna dvoznačnost“. Reč je o tome da se izgradnja konkurentske prednosti kompanije bazira na multidimenzionalnim sposobnostima i resursima, tako da je konkurentima teško da determinišu faktore uspeha. Slično kompaniji Wal-Mart, domaća kompanija Maxi uspešno „čuva tajnu“ uspeha i održavanja liderske pozicije.

cenama. U kreiranju i održavanju konkurentske prednosti kompanija vrši integralnu primenu strategije troškovne i diferentne prednosti, nastojeći da potrošačima ponudi diferencirani „paket“ ponude po niskim cenama. Prema raspoloživim podacima kompanija PHIWA ima tržišno učešće od 0,6%.

Domaća trgovinska kompanija Familija posluje od 2008. godine. U poslovnom portfoliju ima lanac supermarketa gde potrošačima nudi raznovrstan asortiman po povoljnim cenama. Ponuda raznovrsnih proizvoda po niskim cenama ukazuje na primenu strategije diferenciranja i strategije troškovne prednosti, od strane ove kompanije. Važno je istaći da je reč o kompaniji koja, u odnosu na prethodne, posluje dve godine, ali je i pored toga uspela da u 2009. godini ostvari tržišno učešće od 0,2%.5 Primer ove kompanije govori o tome da dolazeća inostrana konkurencija može i podsticajno da deluje na otvaranje novih domaćih trgovinskih kompanija.

Na osnovu prethodne analize možemo markirati ključne uticaje internacionalizacije trgovine na konkurentsku prednost domaćeg trgovinskog sektora. Ovi uticaji ogledaju se u sledećem:

Tržišno učešće domaćih trgovinskih kompanija je veće u odnosu na tržišno učešće inostranih trgovinskih kompanija, što znači da je trgovinski sektor Srbije očuvao svoju dominirajuću poziciju;

Zabrinjava činjenica što se na listi od 10 najvećih trgovinskih kompanija na tržištu Srbije (posmatrano po tržišnom učešću) nalazi 7 inostranih i 3 domaće, što ukazuje na visok stepen koncentracije inostranih i visok stepen disperzovanosti domaćih trgovinskih kompanija;

Na listi 10 najvećih trgovinskih kompanija lidersku poziciju ima domaća kompanija;

Sa dolaskom inostranih trgovinskih kompanija smanjuje se broj sitnih detaljista, čime se otvara pitanje njihovog daljeg opstanka, s obzirom da su najviše „pogođeni“ inostranom konkurencijom;

Alternativa koja se nameće sitnim detaljistima jeste udruživanje, što znači da ih inostrana konkurencija podstiče na ulazak u različite oblike kooperativnih aranžamana, kao zakonitosti razvoja savremene trgovine;

Sa dolaskom inostrane konkurencije domaći trgovinski sektor ulazi u novu fazu razvoja koju karakteriše uvođenje savremenih poslovnih formata i povećanje njihovog tržišnog učešća;

Evidentno je povećanje tržišnog učešća trgovinske marke (od 1% na 11,4%), što je još jedan od pozitivnih efekata internacionalizacije trgovine;

Domaći potrošači menjaju svoje potrošačke navike, odlaskom u velike kupovine, što govori o socio-kulturološkom efektu internacionalizacije trgovine na domaći trgovinski sektor;

Analizirane domaće trgovinske kompanije primenjuju adekvatne strategije izgradnje i unapređenja konkurentske prednosti. Strategiju diferenciranja koriste kompanija Maxi, PHIWA i Familija, strategiju troškovne prednosti koriste DIS, JABUKA, PHIWA i Familija, strategiju fokusa na troškove koristi kompanija DIS;

Analizirane domaće trgovinske kompanije prate savremene trendove poslovanja, koje su na naše tržište donele inostrane trgovinske kompanije (savremeni poslovni formati, optimalna kombinacija instrumenata marketing miksa, razvoj trgovinske

5 Prema raspoloživim finansijskim izveštajima, kompanija Familija je u prvoj godini poslovanja (2008. godini) imala tržišno učešće od 0,007%, a u narednoj 0,2%, što ukazuje na povećanje tržišnog učešća od 27,5 puta.

marke). Tako je uvođenje savremenih poslovnih formata i optimalna kombinacija instrumenata marketing miksa karakteristično za sve analizirane kompanije, dok se po razvoju trgovinske marke ističu kompanije Maxi i DIS;

Komparacijom strategija izgradnje i unapređenja konkurentske prednosti inostranih i domaćih trgovinskih kompanija uočavamo da i jedne i druge koriste relativno slične strategije. S druge strane, to nam govori o korišćenju benčmarking procesa od strane domaćih kompanija. Naime, analizirane domaće trgovinske kompanije permanentno unapređuju svoje poslovanje kako bi odgovorile izazovima inostrane konkurencije, o čemu svedoči i prethodno sprovedena analiza.

Sumiranjem izloženih efekata internacionalizacije trgovine, mišljenja smo da je dolazak inostranih trgovinskih kompanija na naše tržište, generalno, unapredio konkurentsku prednost domaćeg trgovinskog sektora, izraženog kroz tržišno učešće, uvođenje savremenih poslovnih formata, promenu navika potrošača, optimalnu kombinaciju instrumenata marketing miksa, primenu strategija diferentne i troškovne prednosti. Uz jačanje pozicije sitnih trgovaca, prvenstveno kroz njihov intenzivniji ulazak u kooperativne aranžmane, kao i dalju koncentraciju trgovine, mišljenja smo da konkurentska prednost domaćeg trgovinskog sektora ima povoljnu perspektivu daljeg jačanja.

4. ZAKLJUČAK

Dolazak inostranih trgovinskih kompanija uvodi u novu etapu konkurencije domaće trgovinske kompanije, što je povezano sa povećanjem konkurentskih akcija i reakcija između kompanija. Kao posledica ovoga, skraćuje se vreme za koje domaće trgovinske kompanije donose odluke i povećava se brzina kreiranja novih ideja. Kako bi domaća trgovinska kompanija, u uslovima internacionalizacije trgovine, efikasno kreirala i održavala konkurentsku prednost, mogao bi da joj posluži model tzv. konkurentskog rivaliteta, o kome smo govorili u radu. Konkurentski rivalitet predstavlja set konkurentskih aktivnosti i odgovora koji se pojavljuje između konkurenata koji se takmiče za sticanje konkurentske prednosti na određenom tržištu. Kada je reč o kreiranju konkurentske prednosti trgovinskog sektora Srbije u uslovima internacionalizacije, analiza je sagledana iz dva ugla. Prvo, analiza konkurentske prednosti odnosila se na trgovinski sektor Srbije kao celine. Drugo, analiza konkurentske prednosti odnosila se na reprezentativne domaće trgovinske kompanije. Imajući u vidu rezultate ove analize dolazimo do zaključka da internacionalizacija pozitivno utiče na konkurentsku prednost domaćih trgovinskih kompanija, koje se, s druge strane, nalaze pred izazovom ulaska u kooperativne aranžmane i dalje koncentracije svojih kapaciteta.

5. LITERATURA:

1. Baden-Fuller, C., Stopford, J.M.,(1992), Rejuvenating the Mature Business, London, New York: Routledge

2. Chen, M.J., (1996) „Competitor analysis and interfirm rivalry: Toward a theoretical integration“, Academy of Management Review, Vol. 21, pp. 100-134.

3. Douglas, T.J., Rayman, J.A.,(2003) „Understanding competitive advantage in the general hospital industry: Evaluating strategic competencies“, Strategic Management Journal, Vol. 24, pp. 333-347.

4. Grimm, C.M., Lee, H., Smith, K.G.,(2006) Strategy as Action: Competitive Dynamicws and Competitive Advantage, UK: Oxford University Press

5. Cuzovic, S., Sokolov-Mladenovic, S.,(2008) “Strategies entry of international retail companies on serbian market“, International Conference Commerce in contemporary society: theory and practise, Varna, pp. 313-324.

6. Hamel, G., (2006) „The Why, What, and How of Management Innovation“, Harvard Business Review, pp. 11-20.

7. Hoskisson, R.E., Hitt, M.A., Ireland, R.D., Harrison, J.S.,(2008) Competing for Advantage, Canada: Thomson South-Western

8. Kim, C., Mauborgne, R.,(2004) „Blue Ocean Strategy“, Harvard Business Review, pp. 20-33.9. Lei, D., Slocum, W., (2005)„Strategic and organizational requirements for competitive advantage“,

Academy of Management Executive, 19(1), pp. 31-4510. Lovreta, S., Berman, B., Petković, G., Veljković, S., Crnković, J., Bogetić, Z.,(2010) Menadžment

odnosa sa kupcima, Beograd: Ekonomski fakultet, Data status.11. Market, br. 49/2009. 12. Porter, M.E. (1998), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New

York: The Free Press13. Serbian Retail Monitor 2008/2009, GfK Consumer Tracking, Gfk Belgrade14. Shopping Monitor 2009, GfK Consumer Tracking, Gfk Belgrade15. Statistički godišnjak Republike Srbije, (2010), Beograd: Republički zavod za statistiku16. www.disyu.com 17. www.jabuka-ad.com 18. www.maxi.rs 19. www.valdi.rs