Curso Marketing de Servicios (6)

7/31/2019 Curso Marketing de Servicios (6)

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CURSO

BSICO

MARKETINGDE SERVICIOS

Mdulo 7

Qu es el marketing relacional?- Primera parte -


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CURSO

BSICO

MARKETING

DE SERVICIOS

Edicin especial en colaboracin con

Copyright: Instituto Marketing de Servicios (2008)

www.marketingdeservicios.com


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Contenido del Mdulo 7

7.1. Fundamentos, objetivos y beneficios del marketing relacional

7.2. Primer factor clave: abandonar el enfoque transaccional

7.3. Segundo factor clave: gestin del encuentro del servicio

7.4. Los estndares de calidad del servicio


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Mdulo 7

Qu es el marketing relacional?

Primera parte

RESUMEN

El marketing relacional surge como respuesta a un vaco profundamentesentido: la inexistencia en el marketing tradicionalde instrumentos yenfoques capaces de permitir a las empresas la gestin, con relativa

eficacia, de la relacin empresa-clientes. En particular, considerando laintensidad que esas relaciones alcanzan en los servicios.

Rpidamente, la propia evolucin del concepto de marketing relacionalindujo a atribuir a este enfoque la responsabilidad por las tareas defidelizacin de los clientes. Y es desde esta doble vertiente que debe serconcebido el marketing relacional: la gestin de las relaciones, pero con unobjetivo clave: la fidelizacin de los clientes.

En este Mdulo veremos los fundamentos de lo que es el marketingrelacional, los tres factores clave que constituyen condicionesindispensables para implantarlo en la empresa y los estndares de calidaddel servicio.


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Mdulo 7

Qu es el marketing relacional?Primera parte

7.1. Fundamentos, objetivos y beneficiosdel marketing relacional

Recordemos de los Mdulos anteriores que:

1 El marketing tradicional no ofrece instrumento alguno quepermita afrontar con eficacia la gestin de las relacionesempresa-clientes que, en los servicios, se producen en nivelesmuy altos, vinculantes y continuados.

2 Concepto: actuando en el rea de la calidad externa, elmarketing relacional se ocupa de potenciar la eficacia de lasrelaciones empresa-cliente, con el fin de elevar la percepcinde valor recibido en los servicios prestados, con el propsitode elevar los niveles de satisfaccin de los clientes con losservicios recibidos, a fin de consolidar la fidelizacin de losclientes hacia la empresa, sus servicios y marcas, y de esamanera mantener altos niveles de repeticin de compra alargo plazo, lo que redunda en ms altos y sostenidos nivelesde rentabilidad.

3 En la prctica, la relacin que existe entre el marketingtradicional y el marketing relacional es la siguiente: elmarketing tradicional se encarga de captar nuevos clientes yel marketing relacional se encarga de que sigan sindolo; enotras palabras, el marketing tradicional puede lograr que uncliente compre el servicio por primera vez, pero slo elmarketing relacional puede lograr que vuelva a comprarlootra vez..., otra vez..., y otra vez.


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Para Zeithaml y Bitner:

"El marketing relacional (gestin de las relaciones) es unafilosofa de negocios, una orientacin estratgica, que se

centra en mantener y potenciarlos clientes actuales, en vezde dirigir los esfuerzos a captar nuevos. Esta filosofa asumeque los compradores prefieren tener relaciones a largo plazocon una empresa en vez de cambiar continuamente deproveedor en busca de ms valor.

Como hemos visto, este enfoque no entra en colisin directa con loque hemos venido definiendo como marketing tradicional, lo queimplica que no son excluyentes entre s, sino, fundamentalmente,complementarios. En muchos casos, el enfoque relacional

simplemente completa el ciclo iniciado por el marketing tradicional.El rea de accin del enfoque relacional se puede ilustrar con elsiguiente esquema:

Atraccin de los usuariosy clientes potenciales a losproductos y servicios de

la empresa

ACTIVIDADES DE MARKETING DE LA EMPRESA

Marketing tradicional- Investigacin de

marketing- Diseo y rediseo deproductos y servicios

- Precio- Distribucin- Comunicacin- Etctera

USUARIOS Y CLIENTES

MARKETINGRELACIONAL

Gestin dela relacin


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Objetivo central del enfoque relacional

Fundamentalmente, el enfoque relacional del marketing se centra enlograr que los compradores de la empresa recorran el continuum

formado por los cinco tipos de relaciones definidos por Kotler:

Tipo derelacin Descripcin

BsicaNo existe una verdadera "relacin" vendedor-comprador;despus de cada transaccin, ambas partes siguen sucamino hasta la prxima transaccin (si es que seproduce).

Reactiva El vendedor promete reaccionar ante cualquier problemaque se le presente al comprador.

Seguimiento El vendedor contacta con el comprador despus de latransaccin para determinar cmo ha recibido el productoo servicio y si est satisfecho con l.

ProactivaEl vendedor contacta peridicamente al comprador paraactualizar el producto o servicio, mejorar susprestaciones, ofrecer servicios de apoyo, etctera, de talforma que el consumo o uso sea ms satisfactorio.

Asociativa

Vendedor y comprador trabajan juntos para encontrarsoluciones a los problemas que ambos enfrentan y buscaroportunidades de mejorar, ambos, sus respectivosnegocios (programas conjuntos de mejora de la calidad,

gestin de stocks, desarrollo de nuevos productos oservicios, bsqueda de nuevos mercados, etctera).

El objetivo final es que todas las relaciones empresa-cliente, con todosy cada uno de los clientes, se siten en el ltimo estadio: relacinasociactiva.

La escala de la retencin

Otra forma de comprender el objetivo central del enfoque relacional

es por medio de lo que se conoce como la escala de la retencin, quese basa en la mxima de que:

Es necesario conducir de forma consciente y estratgica lasrelaciones con los usuarios y clientes de tal forma que selogre convertir a los integrantes del mercado potencial enabogados de la empresa.

Veamos la escala.


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Estrategiasdirigidas a laconsolidacinde relacionesa largo plazo(marketingrelacional)

1 ABOGADOS Promotores que llegan a convertirse enverdaderos abogados defensores de

la empresa y sus productos y servicios.

2 PROMOTORES Clientes fijos de la empresa que debidoa sus altos niveles de satisfaccin seconvierten en divulgadores y

promotores de la empresa y susproductos y servicios.

3 CLIENTESSATISFECHOS

Personas, empresas e institucionesque realizan todas sus compras en el

mismo proveedor debido a que estesatisface todas sus expectativas.

4 CLIENTESESPORDICOSCOMPARTIDOS

Personas, empresas e institucionesque, a pesar de que aceptangustosamente los productos o serviciosde la empresa, reparten sus comprasentre varios proveedores.

Estrategiasdirigidas a lacaptacin de

nuevosclientes

(marketingtradicional)

5 COMPRADORES

OCASIONALES

Personas, empresas e instituciones

que, por efecto de las acciones delmarketing tradicional, adquieren losproductos o servicio de la empresa,pero no los siguen comprando deforma regular.

6 PROSPECTOS Personas, empresas e instituciones delmercado potencial que la empresa haidentificado de forma individualizadacon el fin de iniciar una accin deventa.

7 MERCADOPOTENCIAL

Conjunto de personas, empresas einstituciones que podran comprar losproductos o servicios de la empresa,pero que no lo estn haciendo.


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BENEFICIOS

La implantacin del enfoque relacional aporta beneficios tanto a lasempresas como a los usuarios y clientes. Vemoslos de formaesquemtica. Para las empresas, los beneficios que aporta el

marketing relacional son:

1 Incremento de las ventas (los compradores satisfechoscompran ms).

2 Ms bajos costes operativos y de produccin.3 Ms bajos costes de marketing (venderle a un nuevo cliente

es cinco veces ms costoso que vender a un cliente actual).4 Comunicacin boca-a-boca positiva.5 Eleva la percepcin de valor y calidad total de los productos o

servicios de la empresa.6 Consolida la lealtad de los compradores hacia la empresa,

sus productos o servicios y marcas (retencin, fidelizacin),que conduce a ms altos y estables niveles de participacinde mercado.

7 Permite mantener altos y crecientes niveles de repeticin decompra.

8 Permite generar ms altos niveles de rentabilidad a largoplazo.

9 Facilita el conocimiento a fondo de los consumidores,

usuarios y clientes, lo que eleva las posibilidades de generaren ellos altos niveles de satisfaccin.10 El contacto directo permite obviar, reducir o neutralizar, los

problemas y obstculos que muchas veces representan losintermediarios.

11 Facilita la comprensin de los procesos de compra y toma dedecisiones de los consumidores, usuarios y clientes.

12 Permite centrar y orientar mejor las actividades delmarketing tradicional (micromarketing, database marketing,segmentacin, etctera).

13 Permite explotar al mximo el "valor integral neto" (VIN) delos clientes.

En lo que respecta a los consumidores, usuarios y clientes, estos sebenefician ya que, por una parte, reciben ms valor por su dinerodebido a que satisfacen mejor sus necesidades y, en segundo lugar,porque las relaciones a largo plazo con un nico proveedor sonmenos "costosas" para los compradores, en trminos de tiempo,desplazamientos, bsqueda de opciones, comparaciones, inseguridad,desconfianza, etctera.


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Para lograr la eficaz implantacin del marketing relacional en unaempresa es necesario superar tres factores clave:

Factor 1 ABANDONAR EL ENFOQUE TRANSACCIONAL enlas relaciones con los clientes.

Factor 2 GESTIONAR LOS CONTACTOS con los clientes conbase en ESTNDARES DE CALIDAD del encuentro.

Factor 3 Adoptar e implantar LA ACTITUD PROACTIVA en las

relaciones con los clientes.

Veamos los tres factores por separado.

7.2. Primer factor clave: abandonar elenfoque transaccional

El concepto bsico del "enfoque transaccional" lo podemos expresar

de la siguiente manera:

La mayora de las empresas, de forma consciente o no,centran toda su atencin en la transaccin inmediata quetienen ante s en cada momento.

A pesar de que en el enfoque transaccional existe siempre la vaga ideade que "sera bueno" mantener clientes leales, las ideas o "creencias"

bsicas, conscientes o no, explcitas o implcitas, en la que, en laprctica, se sustenta se pueden expresar en los siguientes trminos:

Los nuevos clientes son inagotables. No importa que hoy se pierdan dos, tres o ms clientes,

maana aparecern otros que los sustituirn. Mientras podamos seguir invirtiendo para captar nuevos

clientes, no tendremos problemas.

Estas actitudes existen, incluso, en empresas cuya subsistenciadepende de la capacidad que tengan para mantener un vnculo establey a largo plazo con sus clientes. Por el contrario:


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El enfoque relacional se fundamenta en considerar cadatransaccin con los clientes como un simple eslabn de unagran cadena de transacciones que deber prolongarsedurante un largo perodo de tiempo.

El enfoque relacional se sustenta en ideas o creencias como lassiguientes:

Es ms fcil vender a un cliente actual que a un clientenuevo.

Captar y vender a un cliente nuevo cuesta de cinco a sieteveces ms que vender a un cliente actual.

La mejor publicidad es la que hacen (por nosotros) nuestrosclientes satisfechos.

Estos diferentes conjuntos de ideas o "creencias" bsicas conducen aque los enfoques transaccionales y relacionales se caractericenporque centran sus reas de inters y atencin en diferentes "puntos"de la gestin y la relacin. Veamos, pues, las caractersticas clave delenfoque relacional y sus diferencias con el enfoque transaccional.

Retencin de los clientes

Leonard Berry seala que: "El rol primario del marketing relacional esel de construir y mantener una base de clientes comprometidos quesean rentables para la empresa. Para alcanzar ese objetivo, la

empresa se centra en la atraccin, retencin y el desarrollo de lasrelaciones con los clientes.

El enfoque transaccional, por el contrario, tiene como objetivoprincipal "cerrar la venta" del momento. El enfoque relacionalconduce, por ejemplo, a admitir que es preferible perder una venta o,incluso, perder dinero en una venta aislada antes que perderdefinitivamente un cliente.

Beneficios de los productos y servicios

La nica forma de mantener una relacin a largo plazo esmanteniendo altos niveles de satisfaccin entre los usuarios y clientesy esa satisfaccin la logran mediante la recepcin de los "beneficios"que les aportan los productos y servicios "antes, durante y despus"de la transaccin. Esto obliga a que las empresas que siguen elenfoque relacional se centren ms en el desarrollo de esos beneficiosy en que los compradores queden plenamente satisfechos antes,durante y despus de la compra.


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El enfoque transaccional, por el contrario, se centra casi nicamenteen las caractersticas de los productos o servicios: lo importante esconvencer en el momento al prospecto; sus niveles de satisfaccinpost-venta pasan a un segundo plano.

Visin a largo plazo

En el enfoque relacional, cada transaccin se plantea en trminos delimpacto y repercusin que tendr a largo plazo en la relacinempresa-comprador (el "eslabn" de una larga cadena). Esto obliga arealizar una gestin realizada en el presente, pero con los ojospuestos continuamente en el futuro, que constituye la verdaderavisin estratgica de la gestin. Esa visin de futuro no slo favorecela relacin con los clientes, sino que aporta un elemento que es

imprescindible a toda gestin moderna: la visin y planificacin alargo plazo del futuro de la empresa.

El enfoque transaccional, por el contrario, induce a desarrollar en laempresa una excesiva visin a corto plazo, lo que le impide que seconsoliden en la organizacin los verdaderos principios de la gestinestratgica.

nfasis en el servicio a los clientes

El mantenimiento de una relacin continua, interactiva y dinmica con

los consumidores, usuarios y clientes solo puede mantenerse si estsustentada por una amplia plataforma de servicios de apoyo que seprestan antes, durante y despus de la venta. En este sentido, elenfoque relacional se enmarca en las nuevas corrientes de la gestinque importantizan, cada vez ms, el elemento servicio como parte dela estrategia competitiva de las empresas de avanzada.

En el enfoque transaccional, por el contrario, el servicio se percibecomo un "aadido", que se realiza a voluntad de la empresa, y nocomo parte de un compromiso ineludible con los clientes.

Alto nivel de contacto con los clientes

Una relacin continuada con los consumidores, usuarios y clientesimplica que se multipliquen las ocasiones en que se establece algntipo de contacto entre ellos y las empresas. Ms an, las empresasque han adoptado el enfoque relacional no slo facilitan ese contacto(telfonos a cobro revertido, servicio las 24 horas, por ejemplo), sinoque, adems, estructuran las relaciones de tal forma que esoscontactos se produzcan de forma continua y permanente.


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Por el contrario, el enfoque transaccional slo concibe como tiles loscontactos de venta; cualquier otro tipo de contacto empresa-comprador se considera una prdida de tiempo y un costo que debeser eliminado o, por lo menos, minimizado.

Calidad integral

En el enfoque relacional se considera que la calidad se centra tanto enel producto o servicio en s como en la relacin que mantiene laempresa con sus consumidores, usuarios o clientes.

En el enfoque transaccional, por el contrario, la calidad se centra,fundamentalmente, en el producto o servicio bsico en s. Esto, comoes lgico, crea diferencias importantes en los programas de mejora dela calidad que se implantan dependiendo del tipo de enfoque que sesiga en la empresa.

7.3. Segundo factor clave: gestin delencuentro del servicio

Como hemos visto, la implantacin del marketing relacional implicaun mayor volumen de contactos entre los clientes y la empresa. Pero,por otra parte, hay que considerar que:

Gran parte del xito del marketing relacional descansa enlos niveles de eficacia con que se gestionen esos contactoscliente-empresa, que denominamos encuentros delservicio.

Recordemos del Mdulo 3 que el encuentro del servicio forma partedel corazn del modelo general bsico de la gestin de los servicios,conjuntamente con el concepto del servicio, el servicio base y elsistema del servicio. Respecto a los encuentros del servicio, una:

OBSERVACIN INICIAL

Denominamos encuentro del servicio todo contacto que seproduzca, por cualquier medio o va, entre la empresa y susclientes actuales y potenciales y/o el pblico en general.

No se trata, necesariamente, de la prestacin de un serviciopropiamente dicho (una operacin o transaccin). Puede tratarse dedar una informacin, contestar una pregunta, indicar la localizacinde un despacho, recibir una llamada telefnica, contestar o enviar una


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carta o un e-mail, saludar con un buenos das cuando un clienteentra en la empresa, abrir la puerta a un cliente, etctera.

La idea es que en todo momento, aunque sea un contactocasual, el personal sea consciente de que debe mantener

una actitud permanente de servicio.

Como se comprender, en una empresa, incluso la ms pequea,pueden producirse al da decenas de encuentros del servicio. En unaempresa muy grande pueden llegar a ser millones (un banco, unalnea area, una cadena de comida rpida). Adems, los encuentrosdel servicio pueden ser de una variedad infinita, incluso en la mismaempresa y en el mismo servicio. La pregunta es:

De qu forma se puede controlar en la empresa la

calidad constante e invariable de todos losencuentros del servicio?

EL PROBLEMA-PELIGRO

Es lgico pensar que en una empresa que opere con tangibles, losniveles de direccin no permiten que los empleados y obreroselaboren los productos que fabrican como a ellos mejor les parezca.Para evitar posibles desviaciones, se establecen normas y estndaresque fijan, con todo detalle, la forma como deben ser elaborados y lascaractersticas de los resultados finales que se esperan obtener.

Este es el enfoque lgico. Pero, la realidad indica que en los servicios:

CUIDADO!

EN EXCESIVAS OCASIONES SE DEJA EN MANOS DE LOSEMPLEADOS QUE GESTIONEN EL CONTACTO CON LOSCLIENTES COMO A ELLOS MEJOR LES PAREZCA.

Cuando se produce una situacin similar:

La empresa pierde todo tipo de control sobre la calidad, lascaractersticas y la continuidad de las prestaciones querealiza su personal.

En otras palabras, a la empresa se le hace imposible garantizar laCALIDAD EXTERNA de sus servicios, lo que implica que tampocopodr asegurar la percepcin de calidad que se harn los clientes desus servicios (aunque estos sean, tcnicamente, perfectos).


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Esto nos obliga a volver a la interrogante planteada anteriormente:

Cmo se logra que los tan variados y diferentes tipos de"encuentros" que se producen entre la empresa y susclientes se unifiquen y coordinen para que respondan todos

a los criterios de calidad externa requeridos?

La respuesta a las preguntas anteriores radica en:

Convertir los contactos o encuentros con el clienteen procesos y micro-procesos estndares y disearlos

y cuidarlos al igual que se hace con el diseo o lareestructuracin de los productos y/o servicios

bsicos de la empresa.

El objetivo es convertir los encuentros del servicio en realidades quese gestionen y controlen como si fuesen cualquier otro "proceso" de laempresa. Para lograrlo, es necesario aplicar a cada uno de los tiposde encuentro del servicio que se producen entre la empresa y susclientes la siguiente secuencia:

Primero: LAS EXPECTATIVAS

Conocer en profundidad las expectativas de los usuarios oclientes respecto a cada uno de los tipos de prestacin querealiza la empresa (qu quieren, cules son sus exigencias,cmo esperan recibir el servicio, en qu condiciones, de qumanera?).

Segundo: LOS ENCUENTROS:

Identificar, analizar y convertir los distintos tipos de encuentrodel servicio que se producen en todas las reas de la

organizacin en procesos y micro-procesos operativos (culesson los pasos, mtodos, tareas y actitudes que integran cadacontacto?).

Tercero: LOS PROCESOS Y MICRO-PROCESOS

Disear prolijamente cada uno de esos procesos y micro-procesos y elaborar los correspondientes "procedimientos" oprotocolos para cada contacto individual, de tal forma que seasegure el nivel de calidad necesario en cada uno de ellos.


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Cuarto: LOS ESTNDARES

Establecer estndares de calidad, aplicables en todas las reas de laorganizacin, que permitan controlar el fiel cumplimiento de esos

procesos y micro-procesos.

7.4.Los estndares de calidad del servicio

Comencemos con una cita de D. Keith Denton (Quality Service, GulfPublishing Co., Houston, Texas):

"El primer paso para conseguir ser un excepcional proveedor deservicios es definir, de forma especfica, lo que se entiende porservicio excepcional. Sorprendentemente, a menudo nosencontramos con que la mayora de las empresas o personas queprestan servicios no llevan a cabo este primer paso tan bsico.Incluso si llegan a definir el servicio, es frecuente que esadefinicin no llegue hasta los empleados."

Y es que:

Si no se le dice a los empleados, de forma clara yprecisa, qu entiende la empresa por un servicio decalidad, cmo se puede esperar que ellos, das trasda, en cada prestacin individual, sean capaces decrearlo y entregarlo a los clientes de la empresa?

Todos los analistas que han estudiado la calidad de los servicios y lasformas de lograrla estn de acuerdo en afirmar que:

Con la implantacin de estndares, la calidad deja de ser untrmino vago, poco preciso, muchas veces basado slo en"palabras bonitas", para convertirse en datos concretos,acciones especficas que pueden ser observadas y medidas yen directrices claras que pueden ser seguidas, incluso, enlos niveles operativos ms bajos de la organizacin.

De acuerdo con una conceptualizacin muy conocida:


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Un estndar es un valor de referencia, medida orelacin que se emplea para servir de modelo o patrnde control.

Los estndares aportan una "medida comn" para evaluar las

actuaciones, comportamientos y desviaciones. Los estndaresconstituyen el nico medio realmente eficaz del que dispone ladireccin de una empresa para controlar las operaciones de laorganizacin sin necesidad de tener que supervisar y controlarindividualmente, una por una, a todas las personas que trabajan enla empresa y todas y cada una de las actividades que stasrealizan.

En las empresas de todo tipo, una de las reas en las que ms seutilizan los estndares es en la medicin y gestin de la calidad. En

esta rea, los estndares de calidad son los baremos oparmetros que se establecen como puntos de referencia paraMEDIR, EVALUAR y CONTROLAR. En el rea de la calidad, losestndares cumplen tres funciones clave de igual importancia:

PrimeroEstablecen, idealmente con base en las necesidades,deseos y expectativas de los usuarios y clientes, lasmetas de calidad que debe alcanzar la empresa.

Segundo Sirven como parmetro o baremo para medir los nivelesde calidad que, en realidad, se logran en la empresa.

TerceroIndican al personal cules son, de acuerdo con loscriterios de la empresa, las caractersticas concretas quedeben poseer los productos o servicios para que seanconsiderados de calidad.

Cuando en una empresa no existen estndares de calidad claros yconcretos, en realidad, se deja en manos del personal la decisindiaria y cotidiana sobre cul debe ser la calidad final que tendrn losproductos o servicios de la organizacin. En este sentido, las normasy estndares funcionan como camisas de fuerza que, al actuar como

medidas de control de la calidad, le dicen al personal que es lo que sepretende lograr y cules deben ser las caractersticas de su trabajo.

LOS ESTNDARES DE CALIDAD EN LOS SERVICIOS

Los principios y conceptos que hemos visto se aplican por igual a lacalidad del servicio. Es cierto que en el rea de los tangibles losestndares de calidad son ms fciles de cuantificar y, enconsecuencia, de medir. Pero esto no quiere decir que en los serviciossea imposible alcanzar lo mismo.


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Veamos un ejemplo bien conocido en la bibliografa sobre el servicio.Hace varios aos, en American Express se percataron de que recibanmuchas quejas de los solicitantes debido a que el procesamiento(positivo o negativo) de las solicitudes de nuevas tarjetas de crdito se

retrasaba demasiado. Hicieron un anlisis de la situacin y se dieroncuenta de que, como media, el proceso tomaba 35 das. Un estudio demercado les indic que los solicitantes comenzaban a impacientarse alos catorce das de espera. Modificaron el sistema y establecieron unnuevo estndar: Toda solicitud de tarjeta de crdito deber serprocesada en un plazo mximo de 14 das (estndar que hoy hadescendido an ms).

En esencia, establecer estndares del servicio quiere decir:

Convertir las expectativas de los clientes (y las promesashechas por la empresa) en atributos percibidos en elservicio, de cumplimiento obligatorio, con el de garantizarque siempre estarn presentes en cada prestacin.

Algunos ejemplos de estndares tomados de la vida real ayudarn acomprender mejor su conceptualizacin y funcin. Veamos.

Los mensajes telefnicos recibidos de los clientes, y que nohayan podido ser atendidos en el momento por razones

justificadas, debern ser contestados en un plazo mximo de

24 horas. Las cartas debern ser mecanografiadas y despachadas en un

plazo mximo de tres horas despus de dictadas. Se deber responder a los clientes por la misma va que han

utilizado para ponerse en contacto con la empresa: portelfono, si llamaron por telfono; por fax si enviaron un fax;etctera.

Toda solicitud de prstamo personal deber ser resuelta ycomunicada al solicitante antes de las 24 horas.

El lapso mximo permitido entre la recepcin de un pedido y

su entrega en las dependencias de los clientes es de 48 horas. El lapso mximo de tiempo permitido entre una llamada deservicio y la llegada de los ingenieros de servicio a lasinstalaciones del cliente es de 12 horas.

Todos los paquetes que nos entreguen durante el da debernllegar a su destino, a ms tardar, al da siguiente antes de ladiez de la maana.

El tiempo entre el aterrizaje del avin y la entrega del equipajea los pasajeros no podr exceder de diez minutos.


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Los pasajeros de primera clase no podrn permanecer ms dedos minutos en el mostrador de chequeo en el aeropuerto.

Un cliente no puede permanecer ms de 30 segundos en eltelfono en situacin de espera.

Ntese que todos estos ejemplos estn relacionados con el factor"tiempo". Pero, en la prctica, el mismo principio se aplica acualquiera de las tareas que componen el proceso de la prestacin y atodos y cada uno de los procesos que integran un sistema.

As, por ejemplo:

En Club Mditerrane han establecido estndares que definencul debe ser el comportamiento de los "gentiles organizadores"(personal de atencin a los huspedes) en reas como cortesa,fantasa, amabilidad, atencin y generosidad.

En Francia, la Compagnie Bancaire dispone de estndares muyprecisos para responder a las solicitudes de crdito que serefieren no slo al tiempo de respuesta, sino tambin al estilo,forma y motivacin que se debe utilizar.

En American Airlines han establecido, incluso, un estndar paraun aspecto negativo: el nmero de maletas perdidas no podrser superior a 1.200 al mes.

Como ejemplo adicional, veamos una seleccin de algunos de losestndares que podran establecerse en un restaurante (no estntodos los estndares posibles de implantar en un restaurante).

Recepcin de los clientes

Ningn cliente esperar ms de 15 segundos en la puerta sinque un miembro del personal se la acerque y saludesonriendo.

Si es un cliente habitual, deber saludarse utilizando suapellido (seor/a __________) o nombre completo: nunca slosu nombre.

Si es invierno, se le ayudar a quitarse el abrigo, se le recogerel paraguas, etctera.

En todos los casos, quien recibe el cliente le acompaar a sumesa aunque no le corresponda esa zona de servicio: losclientes NUNCA deben llegar solos a sus mesas).


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Pago de la cuenta

La cuenta se entregar en un plazo no mayor de dosminutos despus que el cliente la haya pedido.

Al entregar la cuenta, el camarero deber preguntar sitodo ha estado bien, si les ha gustado la comida, sitienen alguna sugerencia.

Si un cliente decide revisar la cuenta, el camarero sealejar discretamente de la mesa.

Servicio en las mesas

Mientras el cliente consume su pedido, el camarero que

atiende la mesa deber acercarse, por lo menos, aintervalos de diez minutos para preguntar si todo est bien,si necesita algo ms, si tiene alguna sugerencia, etctera.

ESTNDARES "SOFT" Y "HARD"

En los tangibles es relativamente fcil establecer estndares. Esto sedebe a que prcticamente todos los factores y elementos queintervienen en los tangibles son susceptibles de ser cuantificados y,en consecuencia, medidos. Esto no es as en los servicios, en especialdebido a su intangibilidad, a la alta intervencin del factor humano enla prestacin, a la participacin de los clientes en el proceso"productivo" y a que los servicios constituyen, en esencia,experiencias.

Jacques Horovitz (La Qualite de Service, InterEditions, Pars) plantea lasiguiente pregunta:

"Cmo se pueden medir cualidades tan humanas como laatencin, la acogida o la amabilidad?"

l mismo responde la pregunta que plantea. Para este autor:

"Es perfectamente posible si se admite, en primer lugar, queuna medida no tiene por qu ser necesariamente cuantitativa.Una sonrisa no se mide por lo que dura, sino porque estpresente cuando es preciso."

Para Horovitz la clave radica en:


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Descomponer, en los diferentes elementos que la componen,la actividad que forma parte de las tareas y acciones propiasde una fase de la prestacin.

Veamos el ejemplo que propone este autor respecto a la forma como

se puede "descomponer" en un hotel una accin aparentemente tanpoco tangible y que depende tanto de la personalidad de losempleados como es dar la bienvenida a un cliente (lo que Horovitzdenomina como "acogida").

La pregunta es: cules son los elementos que componen una buenaacogida? Veamos.

Sonrer: mostrar abiertamente la alegra que produce

recibir a un nuevo husped. Comunicacin verbal: saludar, conocer el nombre,

hablar del lugar del que procede. Comunicacin gestual: todos aquellos gestos que

demuestren el reconocimiento del husped y confirmenla bienvenida (por ejemplo, no darle la espalda).

Comunicacin visual: todos los elementos fsicos quecontribuyan a consolidar y potenciar el sentimiento deseguridad y bienestar del husped; por ejemplo,carteles, sealizaciones, etctera.

Comunicacin escrita: todos los documentos en elidioma del husped (folletos, desplegables, ficha deregistro, etctera).

Profesionalidad: el empleado que atiende al huspedsabe responder a todas sus preguntas e inquietudes yresolver sus problemas.

Elementos fsicos y ambiente: un entorno durante laacogida que haga sentirse cmodo y seguro al husped,acorde con la promesa de servicio hecha por la empresa.

Continuidad: no limitar la acogida al primer contacto;este debe cerrarse con la promesa de que durante toda

la estada del husped en el hotel recibir el mismotrato.

A partir de esta "descomposicin" de la acogida (que puede serampliada), es ms fcil establecer normas que indiquen al personal derecepcin de qu forma debe comportarse al momento de recibir a uncliente. Para cerrar sus comentarios, Horovitz seala que:


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Como se podr observar, contrario a una idea muyextendida, la acogida no es slo cuestin de personalidad. Porsupuesto que hay temperamentos mejor dotados que otros.Pero, a recibir a un cliente se aprende. Basta que se sepaensear.

As, en los restaurantes Pizza Hut, entre muchos otros, existe un"protocolo" o guin sobre la forma cmo deben ser recibidos losclientes (de qu forma y con qu palabras) y otro sobre lo que debedecir la camarera cuando se acerca a la mesa de un cliente recinllegado.

En los McDonald's tienen un estndar muy rgido para el cobro en lascajas: qu debe hacer, decir y preguntar en todos los casos elempleado.

CONCLUSIN

Posiblemente ahora se comprender mejor nuestra advertenciaanterior respecto a que:

Cuando en una empresa no existen estndares de calidad clarosy concretos, en realidad, se deja en manos del personal la

decisin diaria y cotidiana sobre cul debe ser la calidad finalque tendrn los productos o servicios de la organizacin.

En sntesis:

Con el establecimiento de los estndares lo que se procura esguiar el esfuerzo de todo el personal hacia el logro de losniveles de calidad que pretende alcanzar la empresa,evitando que cada empleado decida individualmente cmodebe actuar en el momento de la prestacin.

Se trata, en otras palabras, de identificar los momentos de la verdady establecer cules son las normas y parmetros que definirn lacalidad esperada por la empresa en cada una de esas situaciones.

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