CUPRINS - doctorat.ase.ro teze doctorat/documente... · Analiza şi interpretarea econometrică a...

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT: MANAGEMENTUL STRATEGIC AL IMM-URILOR ÎN ERA DIGITALĂ TOANCĂ LIVIA

CUPRINS

CAPITOLUL 1: CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND STRATEGIA ŞI

MANAGEMENTUL STRATEGIC ......................................................... 9

1.1 Consideraţii teoretice generale privind strategia .......................................................... 9

1.1.1 Consideraţii generale referitoare la strategia organizaţională ............................... 9

1.1.2 Tipologia strategiilor .................................................................................................. 16

1.2 Managementul strategic şi strategiile organizaţionale ............................................... 26

1.3 Dimensiunile fundamentale şi trăsăturile definitorii ale managementului strategic ..... 41

CAPITOLUL 2: CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND

ÎNTREPRINDERILE MICI ŞI MIJLOCII (IMM-urile) .................... 45

2.1 Consideraţii generale privind definirea întreprinderilor mici şi mijlocii ................... 45

2.2 Consideraţii generale privind rolul şi importanţa IMM-urilor .................................... 49

2.2.1 Rolul şi importanţa IMM-urilor la nivel european şi în România ..................... 50

2.2.2 Rolul şi importanţa IMM-urilor în SUA ............................................................ 63

CAPITOLUL 3: ERA DIGITALĂ ŞI IMPACTUL ACESTEIA ASUPRA

MANAGEMENTULUI STRATEGIC AL IMM-URILOR..................... 67

3.1 Era digitală şi schimbarea modului de a gândi şi de a acţiona .................................. 67

3.2 Impactul erei digitale asupra managementului strategic al IMM-urilor ..................... 72

CAPITOLUL 4: CERCETARE APLICATIVĂ PRIVIND GRADUL DE

IMPLEMENTARE A MIJLOACELOR DIGITALE DE CĂTRE IMM-

URI, COMPARATIV CU ÎNTREPRINDERILE MARI ..................... 97

4.1 Consideraţii generale privind scopul cercetării aplicative .......................................... 97

4.2 Metodologia şi ipotezele cercetării, interpretarea rezultatelor chestionarelor ............ 99

4.3 Concluzii privind rezultatele cercetării aferente adopţiei mijloacelor digitale

de către IMM-uri, comparativ cu întreprinderile mari din SUA ............................... 115

CAPITOLUL 5: CERCETARE APLICATIVĂ PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC

AL IMM-URILOR ÎN ERA DIGITALĂ ............................................... 119

5.1 Consideraţii generale, cu caracter metodologic ........................................................ 119

5.2 Interpretarea descriptivă şi econometrică a rezultatelor cercetării aferente

managementului strategic al IMM-urilor în era digitală .......................................... 121

5.3 Rezultatele cercetării aplicative referitoare la adoptarea tehnologiilor digitale

de către IMM-urile din România ............................................................................... 132

5.4 Rezultatele cercetării aplicative referitoare la managementul strategic al

IMM-urilor din România şi la mediul extern organizaţional al acestora ................... 145

5.5 Concluzii privind rezultatele cercetării aplicative aferente managementului

strategic şi adoptării tehnologiilor digitale în IMM-urile din România ...................... 176


CAPITOLUL 6: PROPUNERI VIZÂND PERFECŢIONAREA

MANAGEMENTULUI STRATEGIC AL

IMM-URILOR ÎN ERA DIGITALĂ .................................................... 179

6.1 Propuneri la nivelele macro, național și internațional .............................................. 180

6.2 Propuneri de adaptare strategică la digital a IMM-urilor .......................................... 184

6.3 Propunere vizând un nou model de management strategic în era digitală ................. 188

CAPITOLUL 7: CONCLUZII ......................................................................................... 191

LISTA abrevierilor şi acronimelor................................................................................... 207

LISTA tabelelor ................................................................................................................. 209

LISTA figurilor / graficelor .............................................................................................. 213

ANEXE................................................................................................................................ 215

ANEXA 1.a: Digital Adaptability Questionnaire for all Organizations

(English Version) ...................................................................................... 215

ANEXA 1.b: Adaptarea organizaţiilor la digital ........................................................ 219

ANEXA 2: Managementul în era digitală (Chestionar) .............................................. 223

ANEXA 3: Rezultate chestionar (Răspunsurile IMM-urilor din România) ................. 229

ANEXA 4: Rezultate chestionar (Adaptarea organizaţiilor la digital -

distribuit prin Crowdsourcing) .................................................................. 237

ANEXA 5: Rezultatele prelucrării în SPSS for Windows 16.0 şi în ANOVA a

răspunsurilor IMM-urilor din România ..................................................... 241

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ ........................................................................................ 259

WEBGRAFIE SELECTIVĂ............................................................................................. 269

lista lucrărilor/articolelor publicate de doctoranda TOANCĂ L. LIVIA .................... 271

Cuvinte-cheie: era digitală; crowdsourcing; management strategic; tehnologii digitale


TABLE OF CONTENTS

CHAPTER 1: GENERAL CONSIDERATIONS ON STRATEGY AND

STRATEGIC MANAGEMENT ............................................................... 9

1.1 General Considerations on Strategy Theory ................................................................. 9

1.1.1 General Considerations on Organizational Strategy ................................................ 9

1.2 Typology of Strategies ................................................................................................... 16

1.2 Strategic Management and Organizational Strategies ............................................... 26

1.3 Fundamental Dimensions and Defining Features of Strategic Management ................ 41

CHAPTER 2: GENERAL CONSIDERATIONS ON SMALL AND MEDIUM

SIZED ENTERPRISES (SMEs) ............................................................ 45

2.1 General Considerations on the Definition of Small and Medium-sized Enterprises ... 45

2.2 General Considerations on the Role and Importance of SMEs ................................... 49

2.2.1 The Role and Importance of SMEs at European Level and in Romania ........... 50

2.2.2 The Role and Importance of SMEs in the USA ................................................. 63

CHAPTER 3: THE DIGITAL ERA AND ITS IMPACT ON THE STRATEGIC

MANAGEMENT OF SMEs .................................................................. 67

3.1 Digital Era as it relates to Changing the Way of Thinking and Acting ....................... 67

3.2 Impact of the Digital Era on the Strategic Management of SMEs ............................. 72

CHAPTER 4: APPLIED RESEARCH ON THE DEGREE OF

IMPLEMENTATION OF DIGITAL MEANS BY SMEs

COMPARED TO LARGE ENTERPRISES 97

4.1 General Considerations on the Purpose of the Applied Research ............................... 97

4.2 Research Methodology and Hypotheses, Interpretation of the Questionnaire Results ... 99

4.3 Conclusions on the Research Results Related to the Adoption of Digital Means

by SMEs Compared to Large Enterprises in the USA .............................................. 115

CHAPTER 5: APPLIED RESEARCH ON THE STRATEGIC

MANAGEMENT OF SMEs IN THE DIGITAL ERA ......................... 119

5.1 General Considerations, Methodology ...................................................................... 119

5.2 Descriptive and Econometric Interpretation of the Research Results related to the

Strategic Management of SMEs in the Digital Era .................................................. 121

3.3 Applied Research Results Relating to the Adoption of Digital Technologies

by SMEs in Romania ................................................................................................. 132

5.4 Applied Research Results Related to the Strategic Management of SMEs in

Romania and to Their External Organizational Environment ................................... 145

5.5 Conclusion Regarding the Results of Applied Research Related to Strategic

Management and to the Adoption of Digital Technologies by SMEs from Romania .... 176


CHAPTER 6: PROPOSALS FOR IMPROVING THE STRATEGIC MANAGEMENT

OF SMEs IN THE DIGITAL ERA ................................................................................... 179

6.1 Proposals for the Macro, National and International Levels .................................... 180

6.2 Proposals for Strategic Adaptation to the Digital Era by SMEs ............................... 184

6.3 Proposal of a New Model of Strategic Management in the Digital Era ..................... 188

CHAPTER 7: CONCLUSIONS ....................................................................................... 191

LIST of Abbreviations and Acronyms ............................................................................. 207

LIST of Tables .................................................................................................................... 209

LIST of Figures/Graphs .................................................................................................... 213

APPENDICES .................................................................................................................... 215

APPENDIX 1.a: Digital Adaptability Questionnaire for all Organizations ................ 215

APPENDIX 1.b: Organization Adaptation to the Digital Era ...................................... 219

APPENDIX 2: Management in the Digital Era (Questionnaire) .................................. 223

APPENDIX 3: Questionnaire Results (Answers of SMEs from Romania) .................... 229

APPENDIX 4: Questionnaire Results (Organization Adaptation to Digital Era -

distributed through Crowdsourcing) .......................................................... 237

APPENDIX 5: Processing Results in SPSS 16.0 for Windows and in the ANOVA

of the responses from Romanian SMEs .................................................. 241

SELECTIVE BIBLIOGRAPHY ...................................................................................... 259

SELECTIVE WEBGRAPHY ........................................................................................... 269

List of papers/articles published by the PhD Candidate TOANCĂ L. LIVIA ............ 271


Prezenta teză de doctorat este prima care abordează managementului strategic al IMM-

urilor în contextul erei digitale şi are ca scop sublinierea nevoii de utilizare a unor metode noi de

gândire strategică care să ajute IMM-urile să-și mențină viabilitatea pe piața globală, piață care se

caracterizează, prioritar, prin schimbări foarte rapide și substanțiale datorate accelerării inovației

în era digitală.

Prima parte a tezei de doctorat a fost dedicată prezentării stadiului actual al cunoaşterii în

domeniul strategiei şi al managementului strategic.

După ce am efectuat o trecere în revistă a 22 de definiţii ale strategiei, am subscris ideii

conform căreia strategia include, pe termen lung, ansamblul obiectivelor majore la nivelul unei

organizaţii, modalităţile de realizare a acestora şi resursele implicate, având ca scop obţinerea unui

avantaj competitiv. Consider, de asemenea, că strategia este atât o artă, cât și o știință, incluzând

toate elementele necesare pentru a fi învingător, ceea ce, în contextul lumii afacerilor se poate

defini ca fiind echivalent cu obținerea avantajului competitiv.

Managementul strategic se constituie într-o formă modernă de conducere, la nivel

organizațional, în condițiile anticipării schimbărilor survenite în mediul ambiant, ale evaluării cât

mai puțin subiective a potențialului intern și ale operării dinamice a modificărilor impuse de

necesitatea armonizării activităților inițiate cu direcțiile impuse de acțiunea factorilor endogeni și

exogeni, astfel încât, prin realizarea misiunii și a obiectivelor stabilite să fie asigurate durabilitatea

și viabilitatea fiecărei organizații.

În partea din teză dedicată stadiului actual al cunoaşterii am efectuat, de asemenea, o succintă

caracterizare a IMM-urilor atât la nivel internaţional, cât şi la nivelul ţării noastre, cu accente pe

importanţa existenţei unui punct unitar de vedere în ceea ce priveşte definirea şi abordarea

teoretico-metodologică ale acestora.

Printre cele mai importante elemente ale tehnologiei informației si a comunicațiilor (TIC)

capabile să producă profunde mutații în lumea afacerilor și în economia globală (la un nivel estimat

la 14 - 33 trilioane de dolari la nivelul anului 2025 (Manyka et al., McKinsey &CoGlobal Institute,

2013), se regăsesc: internetul mobil; automatizarea muncii de cunoaștere; internetul lucrurilor (al

„obiectelor”); tehnologia Cloud (Cloud Computing); robotica avansată.

Partea aplicativă a tezei de doctorat descrie demersul meu de cercetare, pe care l-am

derulat în perioada martie 2014 - iulie 2016 și a constat în parcurgerea următoarelor 3 etape:

1. Identificarea principalelor tendințe de dezvoltare a digitalului și a managementului

strategic în contextul erei digitale;

2. Conceperea și distribuirea, prin e-mail și prin crowdsourcing, a două chestionare, astfel:

2.1. Primul chestionar a avut ca principal scop identificarea și cunoașterea, cât mai

detaliată, a unor aspecte referitoare la IMM-urile din SUA, și anume, a:

diferenței dintre gradul de adopție a instrumentelor digitale de către IMM-uri,

comparativ cu întreprinderile mari;

principalelor impedimente ale adoptării tehnologiilor digitale, aşa cum sunt ele

percepute de către organizații, în general, și de către IMM-uri, în special;

principalelor beneficii ale adoptării tehnologiei digitale, aşa cum sunt acestea

percepute de către organizații, în general, și de către IMM-uri, în special;

factorilor îndrituiţi să adopte deciziile aferente implementării digitalului la nivel

organizaţional, în general și în cadrul IMM-urilor, în particular;


2.2. Cel de-al doilea chestionar a urmărit culegerea de date referitoare la:

gradul de adaptare a IMM-urilor din România la noile concepte strategie și

management strategic;

măsura în care IMM-urile din România au adoptat noile progrese din domeniul

digital;

diferențele dintre domeniile de activitate ale IMM-urilor în ceea ce privește gradul

de adoptare a digitalului;

perceperea digitalului, de către IMM-urile din România, ca pe o forță

transformatoare a mediului extern organizaţional;

La cel de-al doilea chestionar, distribuit către peste 160 mii IMM-uri din

România, am primit 598 răspunsuri;

3. Analiza şi interpretarea econometrică a rezultatelor.

Ca urmare a expertizei dobândite în cadrul procesului de identificare a principalelor

tendințe de dezvoltare a digitalului și a managementului strategic al IMM-urilor în contextul erei

digitale, am formulat următoarele ipoteze de lucru, câte trei pentru fiecare chestionar:

a) Referitor la primul chestionar, ipotezele de lucru au fost următoarele:

Ipoteza 1 (I1): Gradul de adoptare a mijloacelor digitale de către IMM-uri este mai mic,

comparativ cu cel al întreprinderilor mari;

Ipoteza 2 (I2): Puterea de decizie referitor la implementarea digitalului revine specialiştilor

compartimentului TIC şi nu managementului organizaţional;

Ipoteza 3 (I3): IMM-urile percep adoptarea tehnologiilor digitale, în primul rând, ca pe o

oportunitate pentru a obţine avantaje competitive.

b) Referitor la cel de-al doilea chestionar, cele trei ipoteze de cercetare au fost:

Ipoteza 4 (I4): IMM-urile din România nu au adoptat, încă, noile tehnologii digitale

necesare obţinerii competitivităţii pe piaţa globală;

Ipoteza 5 (I5): Managementul strategic al IMM-urilor din România necesită o serie de

transformări majore, care să ajute la creşterea atât a prosperităţii, cât şi a

probabilităţii de supravieţuire a acestora în era digitală;

Ipoteza 6 (I6): Percepţia digitalului ca forţă transformatoare a mediului de afaceri de către

IMM-urile din România este redusă, acestea nerealizând nevoia reală de

schimbare.

O limită a demersului meu de cercetare este conferită de mărimea eşantionului, relativ

scăzută, comparativ cu numărul de IMM-uri pe glob şi în SUA (125 de milioane şi, respectiv, 27,9

milioane, la finele anului 2010) - date statistice ale International Finance Corporation şi McKinsey

Institute1, şi, respectiv, ale SBA

2.

Primul chestionar a fost accesibil pe link-ul <https://goo.gl/8W7OHh>, fiind distribuit pe

platforma de crowdsourcing Amazon Mechanical Turk.

Prin intermediul analizei rezultatelor primului chestionar, am urmărit obţinerea unor puncte

de vedere care să confirme sau să infirme primele trei ipoteze ale cercetării.

1 http://www.ifc.org/wps/wcm/connect/9ae1dd80495860d6a482b519583b6d16/MSME-CI-AnalysisNote.pdf?

MOD=AJPERES, accesat la 15 iulie 2016 - n.a. 2 https://www.sba.gov/content/small-business-gdp-update-2002-2010, accesat la 12 iulie 2016 - n.a.

https://goo.gl/8W7OHh

http://www.ifc.org/wps/wcm/connect/9ae1dd80495860d6a482b519583b6d16/MSME-CI-AnalysisNote.pdf?%20%20MOD=AJPERES


https://www.sba.gov/content/small-business-gdp-update-2002-2010


La primul chestionar am primit răspunsuri din partea a 608 organizaţii din SUA, atât

IMM-uri, cât şi întreprinderi mari.

Am conceput cele 16 întrebări luând în considerare elementele digitale de anvergură,

respectiv: accesul la internet de viteză mare; tipul de aparatură utilizată; instrumentele digitale de

gen: intranet; ERP/MRP; mediu virtual; aplicațiile mobile; rețelele de socializare; website-urile de

prezentare; crowdsourcing-ul; comerțul electronic; utilizarea „Cloud”-ului şi a altor metode de

stocare a datelor; comercializarea şi schimbul de date; instrumentele moderne de conferință. Astfel

am putut compara modul de adoptare a acestor resurse digitale de către IMM-urile şi de către

întreprinderile mari din SUA.

În cea de-a doua parte a primului chestionar, am formulat întrebări care să îmi faciliteze

identificarea factorilor decizionali responsabili de adoptarea instrumentelor digitale la nivel

organizaţional şi, respectiv, a argumentelor pro şi contra adopției tehnologiilor digitale de către

întreprinderi.

Rezultatele obținute mi-au oferit posibilitatea stabilirii următoarelor concluzii:

Ipoteza 1 (Gradul de adoptare a mijloacelor digitale de către IMM-uri este mai mic,

comparativ cu cel al întreprinderilor mari) este confirmată;

Ipoteza a 2-a (Puterea de decizie referitor la implementarea digitalului revine, încă,

specialiştilor compartimentului TIC şi nu managementului organizaţiei) este, de

asemenea, validată. În acest context, am constatat că, prioritar, în întreprinderile mari,

managementul este responsabil pentru decizia de adoptare a digitalului la nivel

organizational;

Ipoteza a 3-a (IMM-urile percep adoptarea tehnologiilor digitale, în primul rând, ca pe o

oportunitate pentru a obţine avantaje competitive) este infirmată.

În cazul IMM-urilor, principalele motive pentru care acestea adoptă tehnologiile digitale

sunt: reducerea costurilor; reducerea erorilor umane;asigurarea comunicării cu partenerii de

afaceri şi obținerea unor avantaje competitive.

În cazul întreprinderilor mari, principalele motive care le determină pe acestea să adopte

tehnologiile digitale sunt următoarele : reducerea costurilor; reducerea erorilor umane;

obținerea avantajelor competitive.

Am constatat că, atât în cazul IMM-urilor, cât şi în cel al întreprinderilor mari,

obținerea avantajelor competitive este, ca rezultantă a încorporării digitalului, pe ultimul

loc (al treilea) şi nicidecum pe primul, aşa cum mă aşteptam.

Cel de-al doilea chestionar (accesibil, în regim de crowdsourcing, pe link-ul <https://

goo.gl/BK9qKu>), a fost distribuit, prin e-mail, către peste 160 mii IMM-uri din România. Metoda

utilizată a fost cea a cotelor proporționale pentru distribuția pe județe si modelul stratificat-optim

pentru distribuția pe domenii de activitate.

Chestionarul, al cărui conţinut este redat în Anexa 2, a inclus 26 întrebări, al căror scop a

fost de a identifica atât metodele de management strategic utilizate de către IMM-urile din România,

cât şi gradul de adoptare a mijloacelor digitale de către acestea.

La întrebările chestionarului au răspuns 643 de organizaţii, dintre care numai 598 se

încadrează în categoria IMM-urilor, acestea fiind distribuite, în mod reprezentativ, conform

modelului stratificat-optim pe următoarele domenii de activitate: informații si comunicații; turism;

industrie; construcții; comerț; transporturi; servicii.

Prin intermediul analizei descriptive şi econometrice a rezultatelor obținute ca urmare a

colectării răspunsurilor, am verificat validitatea celor trei ipoteze de cercetare şi am ajuns la

următoarele concluzii:


Ipoteza a 4-a (IMM-urile din România nu au adoptat, încă, noile tehnologii digitale necesare

obținerii competitivității pe piața globala) este confirmată. Argumentele doveditoare în acest

sunt următoarele:

- majoritatea IMM-urilor din România nu şi-au adaptat, încă, propriul website la exigenţele

tehnologiei mobile (doar 13% dintre ele dispun de un website adaptat acestor exigenţe);

- există un mare dezinteres în ceea ce priveşte colectarea de informaţii utile despre proprii

clienţi, în condiţiile în care piaţa globală se îndreaptă cu paşi rapizi către fenomenul de

personalizare a ofertelor;

- doar o treime dintre IMM-uri oferă, periodic, propriilor angajaţi, posibilitatea de a se

dezvolta profesional, prin intermediul trainingurilor în diferite domenii de activitate, în timp

ce altă treime apreciază că nu consideră necesar să îşi instruiască propriile resurse

umane în domeniul TIC.

Am concluzionat că IMM-urile din ţara noastră au nevoie de accelerarea rapidă a

adoptării digitalului, astfel încât să poată deveni, rapid, competitive pe piaţa globală.

Ipoteza a 5-a (managementul strategic al IMM-urilor din România necesită o serie de

transformări majore, care să genereze creşterea prosperităţii şi a probabilităţii de

supravieţuire a acestora la exigenţele erei digitale) este confirmată, deoarece:

- deşi există o corelaţie statistic semnificativă între utilizarea metodelor de analiză rapidă,

de testare şi de experimentare şi frecvenţa reevaluării şi adaptării strategiilor la exigenţele

mediului ambiant, IMM-urile nu apelează la aceste metode;

- IMM-urile din ţara noastră îşi studiază şi/sau îşi adaptează strategia (în cazul în care o

au) numai atunci când sunt nevoite, spre exemplu, pentru a se conforma actelor normative

în vigoare;

- doar 16% dintre IMM-uri au declarat că şi-au întocmit strategii pe 3-5 ani;

- procentajul IMM-urilor care nu au o strategie variază, în funcţie de răspunsurile la

fiecare întrebare (am apelat la reformulări, în tentativa de a obţine o imagine cât mai

aproape de realitate), dar este superior cotei de 10%;

Ipoteza a 6-a, (percepţia digitalului, ca forţă transformatoare a mediului de afaceri este, încă

redusă, acestea nerealizând nevoia de schimbare) infirmată, cel puţin parţial de răspunsurile

participanţilor la studiu care, în procentaj de peste 70% apreciază că era digitală provoacă

modificări majore mediului competiţional, comportamentului clienţilor, celui al furnizorilor şi

mediului ambiant tehnologic şi în procentaj de peste 50% mediului economic, celui al forţei

de muncă şi celui internaţional.

Urmare a celor constatate, am formulat următoarele concluzii ale studiului meu:

1. Ipotezele referitoare la adoptarea tehnologiilor digitale de către IMM-uri au fost

validate (ipotezele 1 şi 4), IMM-urile adoptând mijloacele digitale într-un grad redus,

comparativ cu întreprinderile mari. Gradul de adoptare a digitalului de către IMM-urile

din România este, încă, redus, acestea nereuşind să implementeze noile tehnologii digitale

necesare obținerii competitivității pe piața globală;

2. Compartimentele TIC din cadrul întreprinderilor deţin un rol-cheie pentru buna

funcționare a tehnologiei dar, în cele mai multe cazuri, nu au nici accesul şi/sau nici

pregătirea necesare adoptării de decizii strategice. În situaţiile în care (aşa cum am

prevăzut în Ipoteza 2) compartimentul TIC este cel care decide cum şi când este necesar

ca întreprinderea să investească în digital, această subdiviziune organizatorică devine,

practic, un obstacol în calea ţinerii pasului cu era digitală;


3. Obţinerea avantajelor competitive este, de obicei, rezultatul managementului strategic

de succes al întreprinderii iar digitalul, ca forță transformatoare a mediului de afaceri,

are potențialul de a facilita acest proces. Faptul că cea de-a 3-a ipoteză este infirmata

demonstrează că, cel puțin deocamdată, întreprinderile nu recunosc tehnologiile digitale

ca pe o sursă care poate genera o poziționare competitivă avantajoasă pe piaţă. Acest

rezultat poate fi desprins şi în urma confirmării Ipotezei 2, în contextul în care digitalul

este perceput ca fiind un domeniu de expertiză pentru ingineri şi nu pentru

managementul organizaţional;

4. Decalajul din punctul de vedere al adopției digitalului de către IMM-urile din România

le plasează pe acestea în situația dezavantajoasă de a nu reuși să fie competitive, la nivel

global. În condițiile în care schimbările generate de era digitală sunt iminente, acest fapt

pune în pericol însăşi viitorul economiei noastre naționale;

5. Deşi, totuşi, percep digitalul ca pe o forță transformatoare a mediului de afaceri (fapt

demonstrat prin infirmarea Ipotezei 6), majoritar, IMM-urile din România nu au o

strategie pe termen lung. În acest context, singurul element de mediu ce determină o

cauzalitate puternică în favoarea reevaluării şi a adaptării strategiei este constituit

(chiar impus) de mediul politico-legislativ;

6. IMM-urile din România nu folosesc metodele de analiză rapidă, de testare şi de

experimentare, în scopul de a minimiza incertitudinea factorilor de mediu extern al

organizației, factori pe care nu îi pot previziona.

În finalul tezei de doctorat, în urma analizei şi a interpretării rezultatelor, ca şi în urma

expunerii concluziilor cercetării, am formulat următoarele propuneri, adoptabile la nivelele micro-

şi, respectiv, macro-economic naţional şi internaţional:

A. Propuneri la nivel macro

1. Încurajarea investițiilor în infrastructura de rețele și în serviciile digitale. În acest context,

un rol extrem de important îl poate avea colaborarea (parteneriatul) de tip public-privat,

în baza căruia să se poată asigura continuarea creşterii rapide a economiei digitale, la

nivel global;

2. Facilitarea accesului la sursele de finanțare pentru IMM-uri. Încurajarea noilor surse de

finanțare cum sunt, spre exemplu, micro-împrumuturile, investițiile de tip „îngeri ai

afacerilor”, acceleratoarele de afaceri, crowdfunding-ul şi crowdinvesting-ul se pot

constitui în tot atâtea soluţii care să contribuie, decisiv, la finanțarea mult mai dinamică şi

mai rapidă a IMM-urilor;

3. Încurajarea creșterii numărului incubatoarelor şi al acceleratoarelor de afaceri virtuale.

În acest context, Legea nr.102/2016 constituie un prim pas legislativ încurajator pentru

IMM-urile din România;

4. Introducerea tehnologiilor digitale actualizate și încurajarea creativității tehnologice în

școli;

5. Conceperea de programe guvernamentale ce să încurajeze parteneriatele între universități

și IMM-uri în direcţia asigurării transferului de cunoștințe. Pot fi create programe și

proiecte cofinanțate de guvern și de IMM-uri pentru perioade determinate de timp, în care

noii absolvenți, având acces la resurse academice, pot fi parte componentă a proiectelor de

îmbunătățire a performanțelor IMM-urilor.


B. Propuneri la nivel micro, de adaptare strategică a IMM-urilor la era digitală

1. Elaborarea şi implementarea unui sistem periodic de evaluare şi de previzionare a mediului

extern organizaţional. Abilitatea de a „vedea” sau cea de a „prevedea” mediul poate fi

dobândită numai prin exercițiu şi prin efort susținut. IMM-urile care vor reuși să îşi

impună disciplina de a evalua, periodic, mediul şi de a elabora previziuni, vor fi capabile

să își mărească, substanțial, șansele de succes;

2. Utilizarea sporită a testării și a experimentării divergente rapide. Era digitală a redus

costurile asociate testării și experimentării rapide, iar IMM-urile pot crea, cu resurse

minime, concepte, produse sau servicii minim viabile, nefinalizate, pe care să le pună la

dispoziția unui grup relevant de clienți de la care pot obține un feedback real;

3. Instruirea periodică a angajaților, în diferite domenii și menținerea unei structuri

organizaționale flexibile;

4. Explorarea continuă a noi modele de afaceri inovatoare;

5. Utilizarea, în orice situaţie posibilă, a crowdsourcing-ului;

6. Colaborarea şi co-opetiţia (colaborarea cu competiţia), mai ales în condiţiile în care

acţiunile agresive, de confruntare, sunt dovedit a fi perdante prin rezultatele implicate;

7. Adoptarea unui nou model de management strategic al IMM-urilor.

Teza de doctorat conţine 55 de grafice şi scheme şi 58 de tabele.

Finalmente precizez că teza de doctorat are la bază rezultatul studierii a:

1. 81 cărţi, dintre care 19 având autori români şi 62 autori din alte ţari;

2. 55 articole;’

3. 4 articole publicate de autoare în volumele a 4 conferinţe internaţionale, indexate ISI

Proceedings;

4. 5 acte legislative;

5. 5 regulamente ale unor organisme profesionale;

6. 5 dicţionare;

7. 24 de surse electronice;

8. 38 de surse webgrafice;

9. 8 articole ISI Thomson Reuters;

10. 1 contract de cercetare cu mediul de afaceri din SUA, contract câştigat prin competiţie

(13 500 USD)


UN NOU MODEL DE MANAGEMENT STRATEGIC AL IMM-URILORM ÎN ERA DIGITALĂ

(concepţie proprie a autoarei)

EVALUAREA

MEDIULUI EXTERN

PREVIZONAREA MEDIULUI

EXTERN

EVALUAREA MEDIULUI INTERN

ELABORAREA STRATEGIEI PE TERMEN LUNG

ELABORAREA OPȚIUNILOR

STRATEGICE

STRATEGIA DE

SCHIMBARE

A MEDIULUI VIZIUNE

EXPERIMENTARE

DIVERGENTĂ

SELECȚIA OPȚIUNILOR STRATEGICE

CRESTEREA OPȚIUNILOR STRATEGICE DE SUCCES

OBIECTIVE PE TERMEN

LUNG

DETERMNIAREA CELUI DE AL DOILEA SET DE OBIECTIVE PE

TERMEN SCURT

PLANURI SI POLITICI

DETERMNIAREA PRIMULUI SET DE OBIECTIVE PE TERMEN

SCURT

PREVIZIBIL

IMPREVIZIBIL

STRUCTURA ORGANIZATORIC

Ă

REEVALUAREA STRATEGIEI

CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ


This doctoral thesis is the first to address the strategic management of SMEs in the context

of the digital era and is aimed at highlighting the need to use new methods of strategic thinking to

help SMEs maintain their viability on the global market. This market is characterized, mainly, by

swift and considerable changes, that are due to the galloping innovation of the digital era.

The first part of the thesis was devoted to the presentation of the current status of knowledge in

the field of strategy and strategic management.

After completing a review of the 22 definitions of the strategy concept, I endorsed the idea

according to which the notion of strategy includes, on a long-term basis, the set of all major goals of

an organization, the ways of achieving them, and the resources involved, taking aim at obtaining a

competitive advantage. I also consider that strategy is both an art and a science, including all the

necessary elements to be a winner, which, in the context of the business world can be defined as

being equivalent to obtaining the competitive advantage.

Strategic management is a modern form of leadership, at the organizational level, in terms of

anticipating the changes occurring in the environment, of assessing, as objectively as possible, its

internal potential and of dynamically operating the changes required by the need to harmonize the

initiated activities with directions imposed by the action of endogenous and exogenous factors, so

that, by carrying out the mission and the established objectives, the sustainability and viability of

each organization be secured.

In the part of this thesis devoted to the state-of-the-art field of knowledge we also performed

a brief characterization of SMEs both at international level, and at the level of our country, with

highlights on the importance of a unified point of view regarding the definition and the theoretical

and methodological approach thereof.

Among the most important elements of information technology and communication (ICT),

capable of producing profound mutations in the business world and the global economy (at a level

estimated at 14-33 trillion dollars for 2025 (Clement et al., McKinsey & CoGlobal Institute, 2013),

are to be found: Mobile Internet, Automation of knowledge work, the Internet of things ("things"),

Cloud (Cloud Computing), and Advanced Robotics.

The practical part of the thesis describes the approach of my research, which I carried out

in the period March-July 2014 and 2016, and consists of the completion the following 3 steps:

4. Identification of the main tendencies of the development of digital and strategic

management in the context of the digital era;

5. The design and distribution, via e-mail and through crowdsourcing, of two

questionnaires:

5.1. The first questionnaire had as a main goal the identification and knowledge, as

detailed as possible, of some aspects relating to SMEs in the USA, namely:

the difference between the degree of adoption of digital instruments to SMEs

compared with large enterprises;

the main impediments to the adoption of digital technologies, as they are perceived by

organizations, in general, and SMEs in particular;

the main benefits of the adoption of digital technology, as they are perceived by the

organizations, in general, and SMEs in particular;

the factors responsible for taking the decision of the implementation of the digital

means at the organizational level, in general and within SMEs in particular;


5.2. The second questionnaire pursued the data collection regarding:

the degree of adaptation of SMEs from Romania to the new concepts, strategy and

strategic management;

the extent to which SMEs from Romania have adopted new advancements in the

digital field;

the differences between the fields of activity of the SMEs as regards the degree of

digital adoption;

the perception of the digital field, by SMEs from Romania, as a transforming

force of the external organizational environment;

For the second questionnaire, distributed by over 160 thousand SMEs from

Romania, we collected 598 answers.

6. Analysis and interpretation of econometric results.

As a result of the expertise gained in the process of identifying the main tendencies of the

development of digital and strategic management of SMEs in the context of the digital era, we

formulated the following working hypotheses, i.e. three for each questionnaire:

c) With respect to the first questionnaire, the hypotheses were as follows:

Hypothesis 1 (H1): The degree of adoption of digital means by SMEs is lower compared

to that of large enterprises;

Hypothesis 2 (H2): Decision-making power regarding the implementation of the digital

means rests on the specialists of the ICT department and not on the

management of the organization;

Hypothesis 3 (H3): SMEs perceive the adoption of digital technologies, primarily, as an

opportunity to gain competitive advantages.

d) With respect to the second questionnaire the three hypotheses of the research were:

Hypothesis 4 (H4): SMEs from Romania have not adopted yet the new digital

technologies required to obtain competitiveness on the world market;

Hypothesis 5 (H5): Strategic management of SMEs from Romania requires a series of

major transformations, which should help increase both the prosperity

and the probability of their survival in the digital era;

Hypothesis 6 (H6): Digital perception viewed as a transforming force of the business

environment by the SMEs from Romania is reduced, the latter not

realising the real need for change.

A limitation of my research approach might be considered the sample size, relatively reduced,

compared to the number of SMEs’ in the world and in the U.S. (125 million and 27.9 million,

respectively, at the end of 2010) statistical data of the International Finance Corporation and the

McKinsey Institute3, and, of the SBA

4, respectively.

The first questionnaire was available on the link https://goo.gl/8W7OHh being distributed on

the crowdsourcing platform Amazon Mechanical Turk.

Through the analysis of the results of the first questionnaire, we aimed at getting some points

of view to confirm or to refute the first three hypotheses of the research.

3 URhttp://www.ifc.org/wps/wcm/connect/9ae1dd80495860d6a482b519583b6d16/MSME-CI-AnalysisNote.pdf? MOD

= AJPERES, accessed July 15, 2016-n.a. 4 https://www.sba.gov/content/small-business-SFM-update-2002-2010, accessed 12 July 2016-n.a.

https://goo.gl/8W7OHh



https://www.sba.gov/content/small-business-gdp-update-2002-2010


For the first questionnaire I received answers from 608 organizations in the US, both

SMEs and large enterprises.

We designed the 16 questions taking into account the digital scale elements, namely: access

to high-speed internet, the type of equipment used, the digital tools (intranet, ERP/MRP, virtual

environment, applications of mobile social networks, websites presentation, crowdsourcing,

electronic commerce, "Cloud" use and other methods of data storage, marketing and exchange of

data, modern conferencing tools). Thus, I could compare the way these digital resources were

adopted by the SMEs and by the large enterprises from the USA.

In the second part of the first questionnaire, we formulated the questions with a view of

facilitating the identification of the decision-makers responsible for the adoption of digital tools at the

organizational level and, of the arguments for and against the adoption of digital technologies by

enterprises, respectively.

The results offered me the possibility to establish the following conclusions:

Hypothesis 1 (the degree of adoption of digital means by SMEs is lower compared to that

of large enterprises) is confirmed.

Hypothesis 2 (power of decision concerning the implementation of the digital means still

rests on the specialists from the ICT department and not on the management of the

organization) is also validated. In this context, I discovered that, the management is

responsible for the decision to adopt the digital means organizational-wide in large

enterprises.

Hypothesis 3 (SMEs perceive the adoption of digital technologies, primarily as an

opportunity to gain competitive advantages) is invalidated.

In the case of SMEs, the main reasons why they adopted digital technologies are: reducing

costs; reduction of human errors; ensuring communication with business partners and to

obtain competitive advantages.

In the case of large enterprises, the main reasons causing them to adopt these digital

technologies are the following : reducing costs; reduce human errors; obtaining

competitive advantages.

I discovered that, both in the case of SMEs, as well as in that of large enterprises,

obtaining competitive advantages is, as a result of digital inclusion, on the last (the third)

and not the first place, as I expected.

The second questionnaire (accessible on the link <https://goo.gl/BK9qKu>), was distributed

by e-mail to more than 160 thousand SMEs from Romania. The method used was that of

proportional quotas for the distribution of the sample by geographical area and the optimum

stratified sampling method for distribution of the sample by industry.

The questionnaire, the content of which is rendered in Annex 2, included 26 questions,

whose purpose was to identify both strategic management methods used by the SMEs from Romania

and the degree of adoption of digital assets thereof.

The questions in the survey were answered by 643 organizations, 598 of which fall into the

category of SMEs. They were distributed, representatively, according to optimum stratified model

over the following business areas: information and communications, tourism, industry, construction

work, marketing, transport; services.

Through the econometric and the descriptive analysis of the results obtained after the

collection of the responses, I checked the validity of three hypotheses and I reached the following

conclusions:


Hypothesis 4 (SMEs from Romania have not adopted yet, the new digital technologies

necessary for obtaining global market competitiveness) is confirmed. Supporting arguments

for this conclusion are as follows:

- the majority of SMEs from Romania have not yet adapted their own website to the exigency

of mobile technology (only 13% of them have a website adapted to these requirements);

- there is a big carelessness regarding the collection of useful information about their own

customers, in circumstances where the overall market is headed with quick steps towards

the phenomenon of customization of tenders;

- only a third of the SMEs provides, regularly, to its own employees the opportunity to

develop professionally through trainings in various fields of activity, while another third

says that it does not consider it necessary to instruct their own human resources in the

field of ICT.

I concluded that SMEs in our country are in need of quick acceleration of the adoption of

the digital means, so that they could quickly become competitive on the global market.

Hypothesis 5 (strategic management of SMEs from Romania requires a series of major

transformations, which should result in increasing prosperity and the probability of their

survival to the demands of the digital era) is confirmed, because:

- Although there is a significant statistical correlation between the use of methods of swift

analysis, of testing and of experimentation and the frequency of reassessment and adaptation

of strategies to environmental requirements, SMEs do not resort to such methods;

- SMEs in our country study and/or adapt their strategy (in case they have it) only when

they are required to do so, for example, to comply with the laws in force;

- only 16% of SMEs declared that they had drawn up strategies for 3-5 years;

- the percentage of SMEs that do not have a strategy varies, depending on the answers to

each question (I used reformulation in an attempt to get an image as close to reality as

possible), but it is higher than the quota of 10%;

Hypothesis 6, (the perception of the digital as the transforming force of the business

environment is still low, the latter not realising the need to change) was ruled out, at least

partly by the answers of participants in the study who, in a percentage of over 70%, consider

that the digital era is causing major changes to the competitive environment, to the behavior

of the customers and of suppliers and to the environment, while in a percentage of over 50%

it changes the economic environment, labour employment and international environment.

A result of these findings, we formulated the following conclusions of the study:

7. The Hypotheses relating to the adoption of digital technologies by SMEs were validated

(hypotheses 1 and 4), SMEs adopting digital means in a low degree compared to large

enterprises. The degree of adoption of digital means of the SMEs in Romania is still low,

as they did not manage to implement the new digital technologies required to obtain

digital competitiveness on the global market;

8. ICT departments within the enterprises hold a key role for the proper operation of the

technology but, in most cases, they have neither the access to and/nor the skills required

for the adoption of strategic decisions. In case (as I provided under hypothesis 2) the

ICT department is the one who decides how and when it is necessary for the enterprise to

invest in digital means, this organizational subdivision becomes, practically, an obstacle

to keeping up with the digital era developments;


9. Getting competitive advantages is usually the result of strategic management of

entrepreneurial success and the digital field, as a transforming force of businesses, has

the potential to facilitate this process. The fact that the third hypothesis is disproven

demonstrates that, at least for the time being, they do not recognize the digital

technologies as a source that can generate an advantageous competitive positioning on

the market. This result can be also inferred as a result of hypothesis 2 confirmation, the

context in which the digital field being perceived as an area of expertise for engineers

and not for organizational management;

10. The gap in terms of the adoption of the digital means by the SMEs from Romania

places them in the disadvantageous situation of not succeeding in being competitive on

a global level. As the changes brought about by the digital era are imminent, this fact

jeopardizes the very future of our national economy;

11. However, although they perceive it as a digital force transforming the business

environment (demonstrated through the rejection of Hypothesis 6), SMEs from

Romania do not have a long-term strategy. In this context, the only element of the

environment that triggers a strong causation in favour of the reassessment and

adaptation of the strategy is established (even imposed) by the political and legislative

environment;

12. SMEs from Romania do not use rapid methods of analysis, testing and

experimentation, in order to minimize the uncertainty of the external environmental

factors of the organization, factors they cannot preview.

At the end of my PhD thesis, from the analysis and interpretation of results, as well as from

the discovery of the research results, we formulated the following proposals that could be adopted

on the micro and the macro economic level, both nationally and internationally:

C. Proposals for the macro level

6. Encouraging investments in infrastructure networks and digital services. In this context,

an extremely important role can be played by collaboration (partnerships), the private-

public type, which may ensure the continuing rapid growth of the digital economy,

globally;

7. Facilitating access to sources of financing for SMEs. Encouraging new sources of

financing such as, micro-loans, "business angels" investments, business accelerators,

crowdfunding and crowd-investing, all these types of investments can become solutions

that might contribute decisively to a more dynamic and timely financing of SMEs;

8. Encouraging the increase in the number of incubators and virtual business accelerators.

In this context, Law No. 102/2016 is a first legislative step to encouraging SMEs from

Romania;

9. Introducing up-to-date digital technologies and encouraging technological creativity in

schools;

10. Developing governmental programmes to encourage partnerships between

universities and SMEs with the goal to ensure the transfer of knowledge. Programs and

projects co-financed by the Government and SMEs could be created for specified periods

of time, where new graduates, having access to academic resources, can be part of the

improvement performance projects of SMEs.


D. Proposals for the micro level, for the strategic adaptation of SMEs to the digital era

7. Developing and implementing a system of periodic evaluation and forecasting of the

organizational environment. The ability to "see" or to "predict" the environment can be

gained only by practice and by sustained effort. The SMEs that will be able to enforce

their own discipline of assessing periodically the environment and of developing

forecasts, will be able to increase substantially their chances of success;

8. Using more testing and rapid divergent experimentation. The digital era has reduced costs

associated with testing and rapid experimentation, and SMEs can create, with minimal

resources, concepts, products or minimum viable services, unfinished, which can be made

available to a relevant group of customers from whom they can obtain real feedback;

9. Training employees on a regular basis in different areas and maintaining a flexible

organisational structure;

10. Exploring, continuously, new innovative business models;

11. Using crowdsourcing anywhere possible;

12. Collaborating and co-opetition (collaboration with the competition), especially

given the conditions when aggressive, confrontational actions are proven to be losers by

results;

7. Adopting a new model of strategic management for SMEs.

The Doctoral thesis contains 55 charts and diagrams and 58 tables.

Finally I point out that this PhD thesis is based on the outcome from the study of:

11. 81 books, of which 19 having Romanian authors, and 62 having authors from other

countries;

12. 55 articles;

13. 4 articles published by the author in 4 International Conference volumes, indexed by ISI

Proceedings;

14. 5 legislative acts;

15. 5 regulations of professional bodies;

16. 5 dictionaries;

17. 24 electronic sources;

18. 38 webgraphic sources;

19. 8 articles ISI Thomson Reuters;

20. 1 research contract with the United States business field awarded through competition

(13 500 USD)


A NEW MODEL OF STRATEGIC MANAGEMENT OF SMEs IN THE DIGITAL ERA

(the author's own conception)

ASSESSMENT OF THE

EXTERNAL ENVIRONMENT

FORCAST OF THE EXTERNAL

ENVIRONMENT

EVALUATION OF THE INTERNAL ENVIRONMENT

LONG-TERM STRATEGY

DEVELOPMENT

THE DRAFTING OF STRATEGIC

OPTIONS

CHANGING THE ENVIRONMENT

STRATEGY

VISION

DIVERGENT

EXPERIMENTATION

THE SELECTION OF STRATEGIC

OPTIONS

THE GROWTH OF

SUCCESSFUL STRATEGIC

OPTIONS

LONG-TERM OBJECTIVES

DETERMINING THE SECOND SET

OFSHORT-TERM GOALS PLANS AND POLICIES

DETERMINING THE FIRST SET OF SHORT-TERM GOALS

PREDICTABLE

UNPREDICTABLE

ORGANIZATIONAL STRUCTURE

REASSESSMENT OF THE STRATEGY

ORGANIZATIONAL CULTURE


Curriculum vitae Europass

Informaţii personale

Nume / Prenume TOANCĂ LIVIA

Telefon +40341412910

E-mail [email protected]

Naţionalitate română

Data naşterii 05.09.1981

Experiența Profesională

Perioada 2008 - 2013

Ocupaţia sau funcția Consultant

Activități și responsabilități

Elaborarea si implementarea strategiei organizatiei, marketing, productie, dezvoltare de piata, dezvoltare si inovatie in domeniul produselor de consum

Numele și adresa angajatorului

Liv Consulting - Los Angeles, California (SUA)

Perioada 2011- 2012

Ocupatia sau functia

Director Executiv


Elaborare și implementare a strategiei de creștere


Your Baby Can - San Diego, California (SUA)

Perioada 2007- 2011


Director Executiv


Implementarea de strategii de crestere rapida si turnaround


Syndero, Anastasia Beverly Hills, Woodridge Labs - Los Angeles, California (SUA)


Perioada 2005- 2007


Director de productie


Elaborare si implementare a strategiei de crestere


Anastasia Beverly Hills - Los Angeles, California (SUA)

Educaţie şi formare

Perioada 2013-2016

Calificarea / diploma obţinută Doctorand în ştiinţe economice

Disciplinele principale studiate şi competenţe profesionale dobândite

Managementul strategic al IMM-urilor in era digitala

Numele şi tipul instituţiei de învăţământ/furnizorului de formare

Academia de Studii Economice Bucuresti, Facultatea de Management

Perioada

2005-2007

Calificarea / diploma obţinută Diploma post-universitara - Comerț Internațional


Management, Marketing, Comunicare si Negociere in context internațional, Drept Internațional


University of California Los Angeles – UCLA Extension (SUA)

Perioada

2003-2004

Calificarea / diploma obţinută Licenţiat în ştiinţe economice, Diplomă de licenţă


Comerț internațional, Comunicare si Negociere, Marketing, Economia UE, Metodologia cercetării științifice


Universite Robert Schuman Strasbourg (Franta)

Perioada

2000-2003

Calificarea / diploma obţinută Licenţiat în ştiinţe economice, Diplomă de licenţă


Management, Economie, Matematică, Marketing, Statistică, Drept Civil si Comunitar, Pedagogie, Previziune Economică, Conducerea Afacerilor


Academia de Studii Economice Bucuresti, Facultatea de Management


Activitate de cercetare științifică

Autor si Coautor 10 articole ISI și indexate în BDI (2013-2016)

Limbi de circulaţie internaţionalǎ

Autoevaluare Înţelegere Vorbire Scriere

Nivel european (*) Ascultare Citire

Participare la conversaţie

Discurs oral Exprimare scrisă

Engleza C2 Experimentat C2 Experimentat C2 Experimentat C2 Experimentat C2 Experimentat

Franceza C2 Experimentat C2 Experimentat C2 Experimentat C2 Experimentat C2 Experimentat

Germana B1 Independent C1 Experimentat A2 Elementar A2 Elementar B2 Independent

(*) Nivelul Cadrului European Comun de Referinţă Pentru Limbi Străine

Competenţe şi abilităţi sociale Abilități de comunicare, lucrul in echipă, abilități motivaționale, orientare spre atingerea cu succes a scopurilor propuse

Competenţe şi aptitudini organizatorice

Abilități relaționare interpersonală, leadership si influenta la diferite nivele in cadrul organizațiilor, capacități de organizare, coordonare şi motivare

Absolvirea programului de perfecționare postuniversitarà pentru ocupația MANAGER DE PROIECT organizat de CIFAA – acreditare CNFPA

Competenţe şi aptitudini de utilizare PC Cunoştinţe de operare în programul Microsoft Office (Word, PowerPoint, Excel,Outlook) Microsoft Dynamics NAV, Quickbooks, Fishbowl, MAS 90/100, Epicor, OBIEE

Alte competenţe şi aptitudini Hobby-uri : tenisul, excursiile, lectura

Permis de conducere Categoria B

Bucureşti, 01.09.2016

http://europass.cedefop.europa.eu/LanguageSelfAssessmentGrid/ro

CUPRINS - doctorat.ase.ro teze doctorat/documente... · Analiza şi interpretarea econometrică a...

Documents

Transcript of CUPRINS - doctorat.ase.ro teze doctorat/documente... · Analiza şi interpretarea econometrică a...