Cultura Organizacional en una OrganizacionFamiliar

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Emprendimientoenempresasfamiliares:casoferreterias

CHAPTER·MAY2015

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JoséFelipeOjedaHidalgo

UniversidadPolitécnicadeGuan…

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EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN EN LA MIPYME FAMILIAR: CASOS

Universidad Autónoma de Chiapas Facultad de Contaduría y Administración Campus I

Red Mexicana de Investigadores en Estudios Organizacionales Nodo Temático de Investigación Empresa Familiar y Mipyme

Programa Interinstitucional para el Fortalecimiento de la Investigación y Posgrado del Pacífico-Delfín/ Mesa Organizaciones y Desarrollo Regional/

Red Mipyme y Empresas Familiares

EMPRENDIMIENTO E INNOVACIÓN EN LA MIPYME FAMILIAR: CASOS

Coordinadores:Zoily Mery Cruz Sánchez, Guillermo Ramírez Martínez, Oscar Lozano Carrillo, Laura de Jesús Velasco Estrada, Arcadio Zebadúa Sánchez, Jorge Alberto Rosas Castro, Carlos Octavio Cruz Sánchez, Luis Octavio Ríos Silva, Alma Leslie León Ayala.

Volumen I Primera edición, 12 de Mayo de 2015.

Responsable de Edición:CUERPO ACADÉMICO ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES. UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIAPAS

D.R. UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIAPASBlvd. Belisario Domínguez Km. 1081, Terán.Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, México, 29050.

GRUPO EDITORIAL HESS, S.A. DE C.V.Manuel Gutiérrez Nájera No. 91, Col. Obrera Delegación Cuauhtémoc, C.P. 06800, México, D.F.

Diseño y maquetación: Luis Javier Anguiano

ISBN 978-607-9011-35-2Tiraje: 400 Ejemplares

El contenido, las opiniones y la originalidad de los artículos publica-dos en este libro son responsabilidad exclusiva de sus autores y no refle-jan necesariamente el punto de vista de los coordinadores o editor.

Prohibida la reproducción total o parcial por cualquier medio sin autorización escrita del titular de los derechos patrimoniales.

Impreso en México

Universidad Autónoma de Chiapas Facultad de Contaduría y Administración Campus I

Red Mexicana de Investigadores en Estudios OrganizacionalesNodo Temático de Investigación Empresa Familiar y Mipyme

Programa Interinstitucional para el Fortalecimiento de la Investigación y Posgrado del Pacífico-Delfín/ Mesa Organizaciones

y Desarrollo Regional. Red Mipyme y Empresas Familiares

MÉXICO 2015

Zoily Mery Cruz SánchezGuillermo Ramírez MartínezOscar Lozano CarrilloLaura de Jesús Velasco EstradaArcadio Zebadúa SánchezJorge Alberto Rosas CastroCarlos Octavio Cruz SánchezLuis Octavio Ríos SilvaAlma Leslie León Ayala

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Editores

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIAPAS

Cuerpo Académico Estudio de las OrganizacionesDra. Zoily Mery Cruz Sánchez

Dra. Blanca Estela Molina FigueroaDra. Laura de Jesús Velasco Estrada

Dr. Enoch Yamil Sarmiento MartínezMtra. Georgete Alexandra Orantes Zenteno

Mtro. José Bulmaro Díaz FonsecaDr. Pedro Antonio Chambé Morales

Mtra. Dora del Carmen Aguilar DomínguezDr. Carlos Octavio Cruz Sánchez

Dr. Arcadio Zebadúa SánchezDra. Karla Beatriz García Arteaga

Dra. Alicia Yulieth Zebadúa SánchezDr. Rodolfo Calvo Fonseca

Dr. Felipe de Jesús Gamboa GarcíaMtro. Jorge Berzaín Nigenda Domínguez

Mtro. Julio César González CabaDr. Javier Jiménez Jiménez

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA METROPOLITANA

Cuerpo Académico Análisis y Gestión de las Organiza-ciones / Estado, Gobierno y Políticas Públicas

Dr. Oscar Lozano CarrilloDr. Ayuzabet de la Rosa Albuquerque

Dra. María Teresa Magallón Diez

RED MEXICANA DE INVESTIGADORES EN ESTUDIOS ORGANIZACIONALES

Dr. Guillermo Ramírez Martínez / Presidente Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa

Dr. Jorge Alberto Rosas Castro / Secretario Ejecutivo Universidad Juárez Autónoma de Tabasco

Dr. Oscar Lozano Carrillo / Director de Investigación Universidad Autónoma Metropolitana-Azcapotzalco

Dra. Zoily Mery Cruz Sánchez / Coordinadora del Nodo Temático de Investigación Empresa Familiar y Mipyme

Universidad Autónoma de Chiapas

Dr. Gilberto López Orozco/ Coordinador de la Zona Sur Universidad Veracruzana

PROGRAMA INTERINSTITUCIONAL PARA EL FORTALECIMIENTO DEL POSGRADO Y LA INVESTIGACIÓN DEL PACÍFICO

M.V.Z. Carlos Humberto Jiménez González/ Coordinador General del Programa Delfín

Dra. Zoily Mery Cruz Sánchez/ Coordinadora de Mesa Permanente: Organizaciones y Desarrollo Regional


Mtro. Luis Octavio Ríos Silva/ Coordinador de la Red Delfín Mipyme y Empresas Familiares

Instituto Tecnológico de Colima

Dra. Patricia Carmina Inzunza Mejía/ Coordinadora de la Red Empresas, Gobierno y Sociedad Universidad Autónoma de Sinaloa

Dr. Jorge Alejandro Chávez Larios/ Instituto Tecnológico de Colima

Dra. Ma. Antonia Magaña Escoto/ Instituto Tecnológico de Colima

Dra. Gabriela Velasco Rodríguez/ Universidad Autónoma de Ciudad Juárez

Mtro. Luis Alfredo Méndez Jiménez/ Instituto Tecnológico de Los Ríos

Dr. Alejandro Vaquera Vera/ Universidad Politécnica de Tecámac

Mtra. Maricela López Trejo/ Instituto Tecnológico de Acapulco

Abel Gómez Urbina Ana Gabriela Ramos MoralesAna Karen Linares Rodríguez

Ana Laura Luna JiménezCarlos Alberto Álvarez Rosas

Clara Joaquina Apodaca VictoriaDiana Monserrat García Gasca

Domingo Mariscal Haro Edgar Iván Mariscal Haro

Ernestina Hernández CasasFernando M. Ruiz DíazGabriela Durán Flores

Glafira Vázquez OlarraHumberto Hermosillo Richartt

Idi Amin Germán Silva JugIgnacio Arroyo Arroyo

Isabel Pérez PérezJanet del Carmen Coronado Hernández

Jannett Ayup González

Jorge Alejandro Chávez LariosJosé Antonio Aguilar CarboneyJosé Felipe Ojeda HidalgoJosé Manuel Mavil AguileraJuan Antonio Meza VázquezLaura Guillen LoeraLaura Yolanda Leticia Gaona TamezLuis Octavio Ríos Silva Ma. Antonia Magaña Escoto María Eugenia Rivera ÁlvarezMaricela López TrejoMario Orozco Gutiérrez Omar García JiménezRafael Octavio Sainz ZamoraRomán Jiménez VeraSalvador Raúl Castrejón Ayala Victor Manuel Rubalcava DomínguezYgnacia Jiménez VeraYolanda Saldaña ContrerasZoily Mery Cruz Sánchez

Autores

Contenido

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Zoily Meri Cruz Sánchez

Capítulo 1

Causas de emprendimiento en empresas familiares: Caso Ferreterías . . . . . . 21

José Felipe Ojeda Hidalgo Ana Karen Linares Rodríguez Diana Monserrat García Gasca

Capítulo 2

Cómo aprendí mi negocio: Un análisis descriptivo de los negocios en el Municipio de Pénjamo, Guanajuato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Ignacio Arroyo Arroyo Glafira Vázquez Olarra Janet del Carmen Coronado Hernández

Capítulo 3

Perfil de las empresas alimentarias de la Región de los Ríos, Tabasco . . . . . . 57

Ana Laura Luna Jiménez Abel Gómez Urbina Román Jiménez Vera

Capítulo 4

Emprendimiento focalizado. Caso Agua de Uruapan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Salvador Raúl Castrejón Ayala María Eugenia Rivera Álvarez Ernestina Hernández Casas Laura Guillen Loera

Contenido14

Capítulo 5

Caso de éxito de la empresa Nayarit Adventures: Aventura y Ecoturismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Edgar Iván Mariscal Haro Idi Amin Germán Silva Jug Domingo Mariscal Haro

Capítulo 6

Cultura organizacional en una organización familiar purificadora de agua. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

José Manuel Mavil Aguilera Clara Joaquina Apodaca Victoria

Capítulo 7

Conflicto de normas en la empresa familiar y su impacto en los recursos humanos: estudio de caso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Yolanda Saldaña Contreras Fernando M. Ruiz Díaz Laura Leticia Gaona Tamez

Capítulo 8

La confianza como factor de éxito en la sucesión. Caso: “Universidad del Sureste”. UDS Grupo Albores Alcázar S.C. . . . . . . . . . . . 129

Ana Gabriela Ramos Morales Gabriela Durán Flores Jose Antonio Aguilar Carboney Juan José Abarca Pérez

Capítulo 9

Los limones, una empresa disfuncional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Rafael Octavio Sainz Zamora

Capítulo 10

Estrategias de innovación en una microempresa: Agua Cristalina Premier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

Ygnacia Jiménez Vera Ana Laura Luna Jiménez Román Jiménez Vera

15Contenido

Capítulo 11Mujeres rurales emprendedoras de la región Istmo-Costa de Chiapas: productoras de totopo y memelita de olla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Isabel Pérez Pérez Mario Orozco Gutiérrez Zoily Mery Cruz Sánchez

Capítulo 12Respaldo de la información contable-fiscal, dentro la pequeña y mediana empresa utilizando como medio de almacenamiento externo la herramienta tecnológica conocida como la nube . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203

Omar García Jiménez Carlos Alberto Álvarez Rosas Juan Antonio Meza Vázquez

Capítulo 13La modernización de las microempresas turísticas en Acapulco, Guerrero en el año 2013 adoptando un sistema de gestión de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

Maricela López Trejo

Capítulo 14Estudio de las condiciones sociales y económicas presentes en el financiamiento con capital privado para la pequeña empresa en el Estado de Colima. Encuadre teórico. . . . . . . . . . . . . . . 241

Luis Octavio Ríos Silva Jorge Alejandro Chávez Larios Ma. Antonia Magaña Escoto Alumnas colaboradoras: Angélica de la Cruz Licea Alatorre, Berenice Mancilla Rojas, Laura Nayeli Rodríguez Romero, Yesica Natividad Torres González.

Capítulo 15Un problema de sucesión: el caso de Hilos Color, S.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

Humberto Hermosillo Richartt Víctor Manuel Rubalcava Domínguez Jannett Ayup González

Semblanzas de Autores y Editores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269(En orden alfabético)

Introducción

Este libro forma parte de un conjunto de libros que han sido coordinados y edita-dos por el Nodo Empresa Familiar y Mipyme de la Red Mexicana de Investigadores en Estudios Organizacionales, el Cuerpo Académico Estudio de las Organizaciones de la Facultad de Contaduría y Administración Campus I de la Universidad Autónoma de Chiapas, los Cuerpos Académicos Análisis y Gestión de las Organizaciones y, Estado, Gobierno y Políticas Públicas de la Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Azcapotzalco. Además, por primera ocasión, se suman los esfuerzos de investigado-res de la Red Mipyme y Empresas familiares de la Mesa Organizaciones y Desarrollo Regional del Programa Interinstitucional para el Fortalecimiento de la Investigación y del Posgrado del Pacífico (Programa Delfín).

La importancia de la creación y desarrollo de la mipyme familiar como motor de la economía regional, el emprendimiento y la innovación empresarial, ha llevado a que su estudio se convierta en tema de descripción, análisis, prescripción e interven-ción para comprender, generar y promover el desarrollo económico y social de las organizaciones y su entorno. Cuando aún el paradigma teórico del emprendimiento y la innovación se encuentran en construcción, ante la diversidad de enfoques y finali-dades de estudio sobre el área, es importante conocer en principio y desde la eviden-cia empírica, algunas de los factores que han determinado la creación de empresas y la generación de innovación en las organizaciones locales; desde luego, sin soslayar el enfoque teórico.

Bajo esta perspectiva, el libro conjunta quince trabajos de investigación realiza-dos en torno a la empresa familiar y a la micro, pequeña y mediana empresa mexi-cana establecida en los estados de Colima, Chiapas, Guanajuato, Guerrero, Morelos, Michoacán, Nayarit, Puebla, Tabasco, Veracruz y Yucatán, con la finalidad de difundir el conocimiento que la comunidad de investigadores mexicanos está generando sobre el tema, a partir de la descripción, el análisis y la reflexión teórica.

José Felipe Ojeda Hidalgo, Ana Karen Linares Rodríguez y Diana Monserrat Gar-cía Gasca, nos presentan a partir del caso de una ferretería, un estudio sobre las causas de emprendimiento en empresas familiares; Ignacio Arroyo Arroyo, Glafira Vázquez Olarra y Janet del Carmen Coronado Hernández aportan el sugestivo capítulo que han denominado “Cómo aprendí mi negocio: Un análisis descriptivo de los nego-

Introducción18

cios en el Municipio de Pénjamo, Guanajuato” en el que es posible encontrar causales del emprendimiento en la provincia guanajuatense; en el mismo sentido de generar conocimiento sobre la creación de empresas, Ana Laura Luna Jiménez, Abel Gómez Urbina y Román Jiménez Vera nos dan a conocer el Perfil de las empresas alimenta-rias de la Región de los Ríos, Tabasco; por su parte, Salvador Raúl Castrejón Ayala, María Eugenia Rivera Álvarez , Ernestina Hernández Casas y Laura Guillen Loera, plantean el caso de Agua de Uruapan, como ejemplo de un emprendimiento local exitoso; bajo similar idea, Edgar Iván Mariscal Haro, Idi Amin Germán Silva Jug y Domingo Mariscal Haro elaboran un capítulo en el que presentan lo que ponderan como un emprendimiento exitoso en la zona noroeste del país, el caso de la empresa Nayarit Adventures: Aventura y Ecoturismo.

Adentrándose en los problemas internos e inherentes de la empresa familiar en el libro podremos disfrutar de la lectura de los primeros cuatro casos relacionados con la cultura, el conflicto, la confianza y la disfuncionalidad. Así, José Manuel Mavil Aguilera y Clara Joaquina Apodaca Victoria reflexionan sobre la Cultura Organiza-cional en una entidad familiar purificadora de agua; Yolanda Saldaña Contreras, Fer-nando Ruiz Díaz y Laura Yolanda Leticia Gaona Tamez presentan un caso en el que analizan los efectos del conflicto de normas en la empresa familiar y sus efectos en el personal. Por su parte, Ana Gabriela Ramos Morales, Gabriela Durán Flores y José Antonio Aguilar Carboney analizan el efecto de la confianza como factor de éxito en la sucesión a través del caso de la Universidad del Sureste, ubicada en el estado de Chiapas; finalmente, en este bloque Rafael Octavio Sainz Zamora nos presenta el atractivo caso de Los Limones, una empresa a la que él llama disfuncional.

El libro nos brinda también la oportunidad de disfrutar y reflexionar con la lectura del caso de emprendimiento e innovación presentado por Ygnacia Jiménez Vera, Ana Laura Luna Jiménez y Román Jiménez Vera sobre Estrategias de innovación en la microempresa Agua Cristalina Premier. Isabel Pérez Pérez y Mario Orozco Gutiérrez, elaboran un diagnóstico de las capacidades de una comunidad para organizarse y explorar la posibilidad de colaborar para convertirse en un conglomerado de pro-veedores innovadores a través del caso Mujeres rurales emprendedoras de la región Istmo-Costa de Chiapas: productoras de totopo y memelita de olla.

Respecto a los problemas que enfrentan las mipymes con el uso de las tecnologías de información para facilitar sus registros contables y fiscales, Omar García Jiménez, Carlos Alberto Álvarez Rosas y Juan Antonio Meza Vázquez, presentan un capítulo sobre el Respaldo de la información contable-fiscal, dentro la pequeña y mediana empresa utilizando como medio de almacenamiento externo la herramienta tecno-lógica conocida como la nube. Bajo esta misma óptica, Maricela López Trejo nos presenta un análisis al 2013 de los avances en el Programa de Modernización de las microempresas turísticas en Acapulco, Guerrero, adoptando un sistema de gestión de calidad. Finalmente, Luis Octavio Ríos Silva, Ma. Antonia Magaña Escoto y Jorge Alejandro Chávez Larios, investigadores del Instituto Tecnológico de Colima, ilustran al lector con un encuadre teórico para el estudio de las condiciones sociales y econó-

19Introducción

micas presentes en el financiamiento con capital privado para la pequeña empresa en el Estado de Colima.

La obra se cierra con un capítulo sobre el complejo problema de la sucesión en la empresa familiar presentado por Humberto Hermosillo Richartt, Víctor Manuel Rubalcava Domínguez y Jannett Ayup González, que como estudio de caso, nos plan-tean el reto de realizar su análisis y generar propuestas al respecto.

Con los quince capítulos presentados, el lector interesado en la mipyme y la empresa familiar, podrá obtener conocimientos sobre la situación del emprendi-miento y la innovación en diversas regiones de México, disponiendo de materiales que le permitirán generar nuevas propuestas de investigación a nivel local o estudios comparativos en red. Para contribuir al logro del objetivo de socializar el conoci-miento local y fortalecer la comunidad de investigadores sobre la empresa familiar y la mipyme, al finalizar el libro hemos agregado la semblanza personal de todos los autores, lo que permitirá al lector ponerse en contacto con quien sea de su especial interés.

Agradecemos el apoyo recibido de todos quienes han participado para lograr esta valiosa obra que viene a enriquecer la serie de libros que sobre el tema de la empresa familiar y la mipyme, investigadores mexicanos hemos estado difundiendo desde el año 2009.

DRA. ZOILY MERY CRUZ SÁNCHEZMiembro del SNI -CONACYT


Causas de emprendimiento en empresas familiares: Caso Ferreterías

José Felipe Ojeda Hidalgo Ana Karen Linares Rodríguez Diana Monserrat García Gasca

Resumen

El emprendimiento ha sido colocado en el campo de investigación de la economía y la administración desde los análisis de Cantillon (1730), a partir de esa fecha el tema ha estado en la mira de diversos escritos, sin embargo, los emprendedores han sido más festejados que estudiados (Bidhe, 2001). En los años recientes el tema ha sido retomado por diversos autores que se han dedicado a esclarecer las causas, tipologías, motivaciones y estrategias que los emprendedores utilizan para generar empresas. La presente investigación analiza las causas del emprendimiento como fenómeno previo a la generación de las empresas familiares, a través de una investigación cualitativa, con un alcance exploratorio y un análisis hermenéutico de interpretación de la doxa. El objeto de investigación fueron 12 negocios de ferreterías ubicadas en la zona Laja – Bajío del estado de Guanajuato, en los cuales, por medio de una entrevista semi estructurada los dueños fueron cuestionados sobre las razones por las cuales tienen el negocio. Los resultados evidencian categorías que en algunos casos son recurrentes dentro de los estudios del emprendimiento y otras que pueden ser específicas para el sector de las ferreterías, en todo caso, se hace necesario estudiar las causas del emprendimiento por sectores dada la evidencia empírica que se ha generado en el sentido de que cada sector tiene sus causas particulares.

CAPÍTULO 1

Causas de emprendimiento en empresas familiares22

Palabras Clave: Emprendimiento, Ferreterías, zona Laja – Bajío.

Abstract

Entrepreneurship has been placed in the research field of economics and management from the analysis of Cantillon (1730), from that date the issue has been the focus of various writings, however, entrepreneurs have been more celebrated which studied (Bidhe, 2001), however in recent years the issue has been taken up by several authors who have been devoted to clarify the causes, types, motivations and strategies that entrepreneurs use to generate business. This research analyzes the causes of entrepreneurship as a previous pheno-menon of the generation the family business, through to exploratory analysis, exploratory scope and hermeneutic analysis to the interpretation of doxa. The object of investigation were 12 businesses hardwere store located in the Laja – Bajío area, on Guanajuato State, in which, by means of a semi structured interview the owners were questioned about the reasons for having the busi-ness. The result show categories that in some cases are recurrent within entre-preneurship studies and others that may be specific to the hardware store, in any case, it is necessary to study the causes of entrepreneurship sector because empirical evidence that has been generated in the sense that each sector has its particular causes.

Key Words: Entrepreneurship, Hardware store, Laja – Bajío area.

Introducción

El fenómeno del emprendimiento ha estado en la escena de los análisis económicos y administrativos desde la primera mitad del siglo XVIII, sin embargo es hasta los años de la posguerra que en los Estados Unidos comien-zan a preocuparse por estos fenómenos debido a la cantidad de desemplea-dos generados por la desaceleración de la economía. Es posible identificar un repunte en el abordaje del tema en la década de 1980 y a principios del siglo XXI, comienza a perfilarse estudios críticos sobre el emprendimiento.

Ojeda, Mexicano y Mosqueda (2012) y Ojeda y Chávez (2013) han esta-blecido la necesidad de abordar el tema del emprendimiento a partir de los diversos sectores que se estudian, ya que sostienen que cada sector requiere

23Ojeda Hidalgo / Linares Rodríguez / García Gasca

habilidades, aprendizajes, capacidades y recursos diferentes; en este sentido es que la presente investigación se ha enfocado en empresas familiares del ramo de las ferreterías en la zona Laja – Bajío.

Se aborda el tema del emprendimiento desde la empresa familiar, porque se sostiene que el emprendimiento es un fenómeno previo a la generación de la empresa familiar, de tal suerte que se pasa de las generalizaciones de los pri-meros estudios, a la visión especifica del emprendimiento en diversos sectores.

Emprendimiento

La teoría del emprendimiento ha sido estudiada desde 1730 con el tratado de Cantillon, y con el transcurso del tiempo se han realizado otros estudios como el de Knight, (1921), Ely y Hess, (1937), Shumpeter, (1942, 1952), Chadler, (1960), Galbraith, (1967), Orth, (1963), Birch, (1979) y Katz, (1991).

Algunas de las primeras conceptualizaciones acerca del emprendedor fue-ron realizadas por Cantillon (1730), Say (1803), Schumpeter (1934), Drucker (1964) y Stevenson (1975)

Tabla 1. Primeras conceptualizaciones del emprendedor

Autor Año Concepto

Cantillon 1730 La persona que compra a un precio cierto y vende a un precio incierto

Say 1803 Es un agente económico que une todos los medios de produc-ción, la tierra de uno, el trabajo de otro y el capital de un tercero y produce un producto; mediante la venta del producto en el mercado, paga la renta de la tierra, el salario de los empleados, el interés del capital y su provecho es el remanente; intercam-bia recursos económicos desde un área de baja productividad hacia un área de alta productividad y alto rendimiento

Schumpeter 1934 Son innovadores que buscan destruir el status – quo de los produc-tos y servicios existentes para crear nuevos productos y servicios

Drucker 1964 Un emprendedor busca el cambio, responde a él y explota sus oportunidades. La innovación es una herramienta especifica de un emprendedor, por ende en emprende-dor efectivo convierte una fuente en un recurso

Williamson 1975 Es la persona que busca oportunidades independiente-mente de los recursos controlados inicialmente

Fuente: Elaboración propia con información de los autores


Una de las principales líneas de investigación ha sido caracterizar los per-files de los emprendedores, de los cuales cabe resaltar el trabajo de Agui-lar, Sandoval, Surdez y Gómez (2013) y la revisión de las características del emprendedor de De Souza (2005).

Tabla 2. Características del emprendedor

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Busqueda de oportunidades X X X X X X X X X X X

Conocimiento del mercado X X X X X

Conocimiento del producto X X X X X

Fuente: De Souza, 2005:17

Tabla 2. Características del emprendedor (continuación …)


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Correr riesgos X X X X X X X X X X

Creatividad X X X X X X X X X

Iniciativa X X X X X X

Innovación X X X X X X X X X X X X X X X X

Liderazgo X X X X X X X



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Necesidad de realización X X X X X

Proactividad X X X X X

Visionario X X X X X

Fuente: De Souza, 2005:17

Diversos trabajos han planteado que al emprendedor se le puede ana-lizar por las actividades que realiza (Lachman, 1980; Gartner, 1989; Mes-con y Montanari, 1981; Sharma y Chrisman,1999); o que un individuo es un emprendedor por las habilidades que posee (Knight`s, 1921; Leibenstein, 1978; Kirzner´s, 1973; Low y MacMillan,1988). Y algunos postulados buscan describir el emprendimiento como el momento en que el individuo toma la decisión de emprender su propio proyecto (Campbell, 1992; Shapero, 1980; Varela, 2001). De igual forma, se ha intentado definir al emprendedor por sus rasgos o personalidad característicos. Dentro de aquellas que son mayormente mencionadas, se encuentran: necesidad de logro, motivación, propensión a asumir riesgos, toma de iniciativa, orientación a metas, optimismo, honesti-dad, (Gartner, 1989 y Varela, 2001). Teniendo en cuenta que las organizacio-nes son sistemas abiertos (Daft, 2000), el emprendimiento puede ser también descrito como un proceso, en el cual intervienen las diversas variables que se vinculan con el campo: la idea, la oportunidad, la decisión, los recursos, el ambiente externo y el equipo de trabajo (Barrera, 2012).

Filion (2003) presenta una revisión acerca de las tipologías que diver-sos autores han realizado acerca del emprendedor, y Borges, Filion y Simar (2008) realizan un analisis del modelo de creación de empresas derivado de las etapas del proceso de creación. Por su parte Ojeda, Mexicano y Mosqueda (2012) proponen un modelo no lineal de esferas concatendas y afirman que las áreas entre esferas son los nuevos campos de investigación que deben de ser analizados.


Figura 1. Factores concatenados

DETONANTE MANTENIMIENTO VISIÓN

Fuente: Ojeda, Mexicano y Mosqueda (2012)

No obstante la variedad de investigaciones que existen en la literatura, realizar análisis sectoriales sobre los fenómenos del emprendimiento, conti-núan arrojando más comprensión y explicación que hacerlo sobre negocios o empresas en general.

Empresas familiares

La importancia de la empresa familiar radica en el hecho de que repre-sentan, a nivel mundial, entre el 65% y el 80% y generan aproximadamente el 50% del producto interno bruto (Masseda, Arosa e Iturralde, 2008). Martí-nez, Ramírez y Ramírez (2007) afirman que en México cerca del 90% de las empresas están bajo el control y propiedad de una familia, de ahí su importan-cia a nivel económico, social y cultural.

Soto (2013) propone una tipología de cuatro niveles sobre los estudios realizados en empresas familiares, el individual, el interpersonal, el organi-zacional y el societal; Ojeda, Ruíz y Chávez (2014) retoman el estudio para abordar lo que al final de cuentas continua siendo el debate más ácido al res-pecto, que es su conceptualización (Belausteguigoitia, 2010) y esta situación es importante ya que:

“dependiendo de la definición que se tenga de empresa familiar, los resultados de los estudios pueden variar mucho, en cuanto a número de empresas o resul-


tados de las investigaciones, esta preocupación, a pesar de haber sido expuesta hace más de una década, sigue siendo vigente debido a que incluso las diferencias son mayores cuando se trata de estudiar su desempeño relativo y no solamente el número de empresas familiares existentes”. (Landsberg, Perrow y Rogolsky, 1988 y García y Casasola, 2009 citados por Ojeda, Ruiz y Chávez, 2014: 143)

Soto (2013) realiza una revisión sobre las prácticas gerenciales en la empresa familiar

Tabla 3. Prácticas gerenciales de la empresa familiar

Autores Referencia teórica Principales autores de referencia

Rendón (2004) CulturaCultura corporativa Cultura organizacional

Varela (2003); Meek (1988); Mali-nowski (1984); Radcliffe (1986)

Rendón (2009) Cultura organizacional Boissin(2000); Allouche(1998)

Hernández et al (2006)

CulturaCultura organizacional

Pariente(1996); Gallo(1998)

Soto (2013)

Tabla 3. Prácticas gerenciales de la empresa familiar (continuación…)


Belasute-guigoitia et al (2007)

Clima organizacionalComportamiento organizacionalOrientación emprendedora

Brown y Leight(1996); Cook y Wall(1980)Lumpkin y Dess(1996); Gnyawali y Forger(1994); Low y Mc Millan(1989)

Castrillo y San Martin (2007)

Teoría de la agenciaGobierno corporativo

Jensen y Meckin(1976); Shleifer y Vishny(1997); Fernández y Gómez-Anson(1999); Azofra y Santamaría(2002)

Ayup et al (2008a)

Teoría de creci-miento de la firmaPerspectiva basada en recursos

Penrose(1959); Barney(1991)



Ayup et al (2008b)

Teoría de la agenciaCultura organizacionalImagen de marca

Jensen y Meckin(1976); Denison(1990); Pariente(2001); Aaker(1997)

De la Garza et al (2008)

Perspectiva basada en los recursosGobierno corporativo

Barney (1991)Demsetz y Lehn (1985)

Esparza et al (2009a)

Perspectiva basada en los recursos

Wernelfelt(1984); Grant(1996); Wade y Hulland(2004); Barney(1991)

Esparza et al (2009b)

Teoría de la agenciaTeoría de la contingenciaTeoría de jerarquía de preferencias

Jensen y Meckin(1976); Otley (1980); Tiessen y Waterhouse (1983); Chen-hall(2003); Myers y Majluf(1984); Hamilton y Fox(1998); Mishra y McConaughy(1999)

Esparza et al (2010)

Teoría de jerarquía de preferenciasEstructura financiera

Myers y Majluf(1984); Mishra y McCo-naughy(1999); Agrawal y Nagrajan (1990)

Esparza et al (2011)

Cultura de la EF y ges-tión estratégica

Poza et al(2004); Cameron y Quinn(1999)

Mejía y Cis-neros (2010)

Rol gerente intermedioInnovación

Quinn (1985); Bartlett y Ghoshal(1993)

Fuente: Soto (2013)

En estas revisiones es claro que el tema del emprendimiento no se ha relacio-nado con el de creación de las empresas familiares, o al menos no es forma clara.

Metodología

Esta investigación fue abordada desde una aproximación cualitativa de exploración hermenéutica en la interpretación de la doxa, y en la aproxima-ción de la contextualización organizacional, en la cual se cuantifican algunos resultados de forma descriptiva, se tomó como eje la incitación a platicar sobre la historia de la ferretería. A partir de sus respuestas se realizaron análisis sobre el discurso, sus entramados sociales y culturales para generar las inter-pretaciones que se presentan. La muestra estuvo compuesta de 12 dueños de ferreterías, los cuales fueron abordados con entrevistas semi estructuradas, se


seleccionaron las ciudades de ciudades de Cortazar, Celaya, 2ª Fracción de Crespo y Comonfort por ubicarse en el centro del estado de Guanajuato.

Las dueños de las ferreterías entrevistadas son de primer generación, en cuyo caso ellos fueron los emprendedores (ocho casos), o de segunda genera-ción (tres casos), es decir, heredaron de sus padres y se preguntó sobre cómo sus padres comenzaron el negocio y en un caso es tercera generación en donde el empresario comentó la historia que le contaba su papá de su abuelo, o de algunas historias que recordaba de su abuelo.

La entrevista comenzó con la solicitud de que comentaran la historia del negocio, seguida de la pregunta de ¿por qué decidió poner una ferretería?, a partir de las respuestas se prefiguraron posibles variables emergentes que pue-den ayudar a clarificar las causas del emprendimiento en este sector.

Resultados

Las respuestas ofrecen las causas por la cuales los emprendedores eligen el sector de las ferreterías, a través de las respuestas fue posible ubicar las siguientes dimensiones:

Primeramente es oportuno apuntar que en este sector parece necesario contar con capital antes de iniciar el negocio, es decir, las barreras de entrada en cuando los recursos económicos son muy fuertes:

E1: Ya tenía un localE2: Tenía un terreno disponible donde construirE3: Queríamos tener un negocio másE4: Ya tenía una tienda de pinturasE5: Tuvo que juntar el dinero para comprar el negocioE6: Invirtió el dinero de su retiroE9: Compré el material inicial a mitad de precio

El resto de los entrevistados, E7, E8, E10, E11 y E12 no comentan de dónde surgieron los recursos para iniciar el negocio

La dimensión de gusto por el sector, emerge como una respuesta al hecho de iniciar a poner una ferretería:

E3: El producto no tiene caducidad y diario la gente tiene necesidad de comprar aunque sea un tornillo.

E10: Las herramientas no se echan a perder, como las frutas o verduras


E11: Porque nos gustó el giroLa variable de oportunidad también está presente en las causas de empren-

dimiento del sector de ferreterías:

E1: Primero porque no había nada aquí, yo antes renté el local a una persona que vendía cal, varilla, alambrón, pero él no se metió mucho a la ferretería.

E2: Tuve una oportunidad económica y decidí poner el local […] solo hay dos ferretería en la comunidad

E4: Donde estaba el local ya había una ferretería, además tengo una tienda de pinturas y mis clientes me preguntaban por material ferretero.

E9: Un señor cerro su ferretería y me ofreció el producto a mitad de precio […] note que las cosas me vendieron eran herramientas indispensables y se empezaron a vender muy bien

E11: Había muy pocas ferreterías aquí en Comonfort y nos dio la idea de poner una

La dimensión de la herencia, también es una dimensión que emerge, si bien es cierto que una herencia no es propiamente una dimensión del emprendimiento, en los participantes tiene un contexto distinto, ya que si bien heredaron el negocio, las mejoras realizadas evidencian actividades de emprendimiento.

E5: Mi papá me dejo el negocio y ahora es mi obligación cuidarloE7: Este negocio me lo traspasaron mis padres y ahora soy yo quien lo atiende,

[…] me pareció un buen negocio y pues ha vendido bien.E8: Lo comenzaron mis abuelos hace 60 añosE12: Me los dieron mis papás

Dentro de las intenciones de emprendimiento, la dimensión de proyecto de vida, también forma parte de las dimensiones que emergieron en el sector de ferreterías:

E1: Tenía la iniciativa desde que trabajaba en la fabricaE3: Por el deseo de servir y brindar un servicio a la genteE10: Empecé comprando de a poquito, comencé con los estantesE11: Empezamos con puro cemento y material para la construcción

La necesidad de tener un ingreso adicional:


E3: Todo empezó con la idea de tener un ingreso más […] por supuesto pues para obtener un ingreso adicional

E8: Mi abuelo era carpintero y empezó a traer clavos para él y para vender

La dimensión de busqueda de una ocupación evidenció diferentes razones, tanto económicas como no económicas:

Pérdida del empleo:E1: Me fije en eso cuando me liquidaron de la empresa

Dedicarse a algo que ya conoce:E5: Cuando estaba chico mi papá trabajaba con un señor que vendía un poco

de mercancía de este tipo. Con el tiempo mi papá junto dinero y le compró el negocio al señor

Alternativa de actividad:E6: Me jubile y busque una forma de ocupación

Sobrevivencia:E12: Mi papá no pudo tener una carrera y nos tenía que sacar adelante y pues

busco la forma

Conclusiones

A partir de los resultados es posible entender que el sector posee una fuerte barrera de entrada en cuanto a los recursos económicos. Resulta claro, a partir de los discursos que los emprendedores poseían recursos económicos suficien-tes para poder hacer frente al costo inicial del arranque del negocio.

Las causas del emprendimiento se dieron, en general, como en otros secto-res, sin embargo, la dimensión de “gusto”, más que el gusto por la actividad, se referían al gusto por el sector, sobre todo se hace referencia a que el producto no es perecedero, lo que les da la confianza y tranquilidad que siempre tendrán la mercancía y que tarde o temprano la podrán vender.

La dimensión de la oportunidad, para este sector, va muy de la mano con la capacidad del recurso económico en el momento indicado, si bien hacen evi-dente que de alguna u otra forma la actividad forma parte del proyecto de vida de los emprendedores, el detonante va directamente ligado a la oportunidad y al recurso para aprovecharlo.


Figura 2. Modelo de causas del emprendimiento en el sector de ferreterías

Barrera de entrada

Causas

Herencia

Gusto por el sector

Busqueda de una

ocupaciónOportunidad

Ingresos adicionales

Recursos económicos

No económica

Alternativa de actividad

Económica

Perdida del empleo

Sobrevivencia

Dedicarse a un sector que ya

conoce

Fuente: Elaboración propia con información de la investigación


Un comportamiento similar se observa en cuanto a la dimensión de ingreso adicional, ya que los entrevistados declaran tener una actividad previa que cubre sus necesidades, y el ingreso adicional se vuelvo producto de la oportu-nidad y el recurso económico disponible.

La dimensión de la herencia, emerge como parte de este trabajo, si bien producto de una continuidad del trabajo, también como parte de un com-promiso familiar, y de colocar el sello personal a la actividad heredada, cabe mencionar que la muestra evidencia parte de la realidad macro de la sobrevi-vencia de las empresas ya que de la muestra estudiada el 66% son empresas de primera generación, el 25% son empresas de segunda generación y el 8.33% son empresas de tercera generación.

Finalmente, como la mayoría de las causas de emprendimiento, indepen-dientemente del sector, el factor de ocupación, remunerada o no, juega un papel esencial, con variables como la pérdida del empleo, la sobrevivencia o el hecho de dedicarse a un sector que ya conocen.

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Cómo aprendí mi negocio: Un análisis descriptivo de los negocios en el Municipio de Pénjamo, Guanajuato

Ignacio Arroyo Arroyo Glafira Vázquez Olarra Janet del Carmen Coronado Hernández

Resumen

La presente investigación describe cómo aprendieron el oficio aquellas personas que cuentan con un negocio propio en el municipio de Pénjamo, Guanajuato. En la región, no se han realizado estudios de este tipo, por tal motivo se desconocen aquellos factores que intervienen en la creación de un negocio. Dependiendo de las razones por las cuales se han abierto los negocios, las personas tienden a replicar el negocio en que han trabajado anteriormente ya que ven en él una oportunidad segura y a la vez aprovechan la experiencia adquirida. Sin embargo, existen personas que por gusto, necesidad o estudios emprenden su propio negocio aprendiendo el oficio sobre la marcha.

Palabras Clave: negocio, experiencia, aprender, necesidad, Pénjamo.

Introducción

Para todos los países las mipymes son una base fundamental de la eco-nomía nacional, gracias a ellas, los gobiernos y las familias han logrado salir

CAPÍTULO 2

Cómo aprendí mi negocio38

adelante, crecer e incrementar la economía. A través de los años, las mipymes en México han sido apoyadas por el gobierno, sin embargo eso no implica su supervivencia en el mercado. Como es bien sabido, la gran mayoría de las mipymes tienen un ciclo de vida muy corto, dejando lugar en el mercado para nuevos negocios e intentar sobrevivir, crecer y expandirse.

El cómo aprendieron el oficio los dueños de los negocios en cada región es de gran importancia para comprenderlas y poder generar planes y estrategias que le pueden ser de utilidad en un mediano plazo para su sobrevivencia en el mercado, crecimiento y desarrollo económico. Dichos factores que intervie-nen en su creación son elementos que pueden convertirse en un conocimiento estructurado que junto con el comparativo de otros negocios en diferentes regiones, nos pueden dar un contexto amplio de su forma de trabajar e indi-rectamente su contribución a la economía de la región.

La investigación realizada en el municipio de Pénjamo, Guanajuato des-cribe el cómo han aprendido el oficio los dueños de los negocios, así como su giro, tamaño, antigüedad y otros factores que les han resultado benéficos en el mercado, lo cual se traduce como competitividad.

Planteamiento del problema

Actualmente no existen registro a profundidad de cómo funcionan, viven y se desarrollan las mipymes en Pénjamo, Guanajuato. El tratar de conocer todo lo anteriormente señalado, sería una tarea difícil y complicada que invo-lucraría a muchos y diversos investigadores, estudiantes y sobre todo años de investigación. Si dividimos el trabajo en diferentes áreas, podemos comenzar con la algo básico como el saber del por qué eligieron el negocio que manejan actualmente, cómo aprendieron a manejarlo y qué ha obtenido de él.

El desconocimiento de este tema ha impedido a nivel regional el análisis del sector empresarial, la generación de estrategias para la competitividad y principalmente del diseño de modelos que representen la forma de trabajar de las mipymes de Pénjamo, Guanajuato, México. Por último, todo lo anterior impide la generación de conocimiento (sobre el tema), dándole a la región un rezago en el aspecto investigativo y competitivo.

39Arroyo Arroyo / Vázquez Olarra / Coronado Hernández

Hipótesis

Los negocios en la ciudad de Pénjamo son diversos y hasta el momento no han sido estudiados a profundidad. Esto nos hace buscar formas del saber y comprender cómo funcionan los negocios en la región.

Pregunta de hipótesis:

• ¿Cómo aprendieron el negocio los comerciantes de Pénjamo, Guana-juato?

Hipótesis:

• La hipótesis para este trabajo es: las personas aprendieron trabajando en un negocio igual o similar dentro y fuera de un negocio familiar.

Objetivo

Analizar una porción de las mipymes que se encuentran en el municipio de Pénjamo, Guanajuato para identificar los factores que influyeron en la crea-ción de los negocios en la región.

Marco teórico

Las pymes

Para Urbano & Toledano (2014), una empresa es una entidad que, inde-pendientemente de su forma jurídica, se encuentra integrada por recursos humanos, técnicos y materiales, coordinados por una o varias personas que asumen la responsabilidad de adoptar las decisiones oportunas, con el objetivo de obtener utilidades o prestar servicios a la comunidad.

Usualmente la percepción que se tiene de las pequeñas empresas es que son pequeñas entidades económicas, con tecnología obsoleta, recursos financieros escasos y sistemas administrativos incipientes. A pesar de que no resulta fácil definir el concepto de empresa familiar, de una forma muy sencilla y en térmi-nos generales, podría definirse para Urbano & Toledano (2014) como aquella en la que la toma de decisiones está en manos de una familia o grupo familiar.


De esta forma, lo que caracteriza a una empresa familiar es que existe un con-trol político, económico y de gestión en la empresa por parte de los miembros de la familia. También, la propiedad y la dirección de la empresa están en manos de la familia, quien, en muchas ocasiones, ha gobernado la empresa a lo largo de varias generaciones.

Durante los primeros años, las pymes suelen estar dirigidas por el fundador(es); su estructura de gestión empresarial puede permanecer bastante informal y el poder de toma de decisiones está concentrado en las manos del fundador(es). Esta estructura gerencial generalmente funciona bien durante la etapa temprana de desarrollo de la empresa. Un fundador o fundadores motivados y laboriosos suelen ser la principal razón del éxito de una empresa familiar en esta etapa (Gomez, 2007).

Según el INEGI (2009) en casi todos los países del mundo, más del 90% de las empresas son micro, pequeñas y medianas. Ellas generan más de la mitad del empleo y una fracción algo menor del producto nacional. En Amé-rica Latina las cifras oscilan entre 95 y 99% (incluida la micro empresa), siendo la micro empresas son el segmento más importante y representan entre el 60 y 90% de todas las unidades económicas. Ahora, los países avanzados como las economías en desarrollo manejan distintos criterios para clasificar a las empresas por estratos, pero hay un elemento común y es el número de trabajadores o número de personas ocupadas, ellos son el indicador principal. Sabemos que existe una heterogeneidad mundial para definir las pymes, la Unión Europea y la Organización para la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) reconoce dos vertientes que determinan los criterios de estratificación a utilizar, y son:

• Para fines legales y administrativos: aquí los criterios a utilizar para identificar a las pymes con este fin son las variables de personal ocu-pado, ventas anuales y los resultados de la hoja de balance anual (tabla 1).

• Para fines estadísticos: Es un criterio general para clasificar, contempla sólo al personal ocupado total que labora en dichos establecimientos (tabla 2).

La diversidad de criterios para definir a las pymes a nivel mundial tiene que verificar finalmente con características políticas y económicas de cada nación.


Tabla 1.- Criterios recomendados por la Unión Europea y la OCED para fines legales y administrativos

Tamaño de la empresa

Personal ocupado total

Ventas anuales (euros)

Balance anual (euros)

Micro 1 a 9 Menor a 2 millones Menor a 2 millones

Pequeña 10 a 49 Menor a 10 millones Menor a 10 millones

Mediano 50 a 249 Menor a 50 millones Menor a 43 millones

Grande Más de 250 Mayor a 50 millones Mayor a 43 millones

Fuente: INEGI, 2009.

Tabla 2.- Diversas clasificaciones del tamaño de las empresas en función del personal ocupado

Institución Tamaño de la empresa Personal ocupado total

Instituto Nacional de Estadística y Estudios Económicos de Francia

PequeñaMediana

De 50 a 250De 251 a 1000

Small Business Administra-tion (Estados Unidos)

PequeñaMediana

Hasta 250De 251 a 500

Comisión Económica para América Latina (CEPAL)

PequeñaMediana

Entre 5 y 49De 50 a 250

Fuente: INEGI, 2009.

Las pymes, su historia en México.

La evolución histórica de la empresa mantiene relación estrecha con la de los pueblos. Los diversos tipos de empresa a lo largo de los siglos son resultados de las necesidades económicas y sociales de la humanidad en las diversas etapas que constituyen su ruta hacia formas de progreso más adecua-das (Rodríguez, 2001). Se debe entender que la economía actual enfrenta una nueva dinámica que ha modificado la forma de concebir la interrelación entre los agentes productivos.


En México las Pymes según Castillo (2010), tienen una tradición que se remonta a los años treinta y cuarenta, cuando la industrialización fue impul-sada en México por presidentes como Manuel Ávila Camacho y Miguel Alemán Valdés. De este período surgieron sectores como el del acero, vidrio, alimentos y bebidas, cemento, textil, entre otros, de los que solo han sobrevi-vido algunas empresas que son manejadas por la segunda o tercera generación familiar. Las empresas mexicanas pequeñas que se desarrollaron en el escena-rio proteccionista desde los años cincuenta y hasta mediados de los ochenta, que tenían como característica a empresarios con poca preparación, en muchos casos improvisados, pero de mucha tenacidad y dedicación, se enfrentaron al final del siglo XX con nuevas metodologías, estrategias e innovaciones en la gestión empresarial y con frecuencia les fue muy difícil adaptarse al cambio. Sus principales retos han sido la economía abierta y la falta de articulación productiva tanto con empresas grandes como con los sectores soporte, como sucedía en el pasado antes de la apertura de fronteras. Este tipo de problemas están haciendo que se dificulte el asociacionismo entre empresas del mismo giro o de actividades complementarias.

En la última década del siglo XX en términos generales, el entorno macro-económico en que operaban las PyMEs en México cambió radicalmente a partir de 1982, fecha que coincide con la implantación del modelo neoliberal en el país. El gobierno mexicano acordó someter a la economía mexicana a una reestructuración radical presionado por sus acreedores mediante una carta de intención firmada con el Fondo Monetario Internacional (Castillo, 2010).

La crisis del empleo productivo a finales del siglo XX puso de relieve el papel de los pequeños negocios para hacer frente a la crisis macroeconómica y a los procesos de ajuste, así como su capacidad para apoyar la incorporación de las economías de América Latina a un proceso de mundialización creciente, en un esquema de flexibilidad para crear empleos, por sus menores requerimien-tos de capital y tecnología, así como menor demanda de divisas para enfrentar de forma innovadora el reto de la flexibilidad productiva (Rodríguez, 2001).

Desde el año 2007, asumió la presidencia del país Felipe Calderón, quien impulsó una política de apoyo a Pymes gestionando unificar los apoyos del gobierno federal a este tipo de empresas y apostando a la creación de empleo. Sus medidas de política pública para el desarrollo quedaron reflejadas en el Plan Nacional de Desarrollo 2007 – 2012. Independientemente de la polí-tica económica imperante del gobierno federal, poco a poco, sobre todo en la última década, algunos empresarios se percataron de la ventaja que tenía unir esfuerzos para enfrentar la competencia en común. Esto no ha sido fácil, ya que la cultura imperante sobre todo en las Pymes familiares, ha sido el trabajo


individual con miras a sobrevivir en su entorno inmediato. Ha sido el efecto de la economía global, el que ha motivado a que muchos empresarios hayan empezado a cambiar de visión y no solo se apegaran a los programas federales de apoyo por medio de subsidios (Castillo, 2010).

Al iniciar el siglo XXl existe un nuevo interés del gobierno según Rodrí-guez (2001), la sociedad civil y las instituciones de educación superior por el potencial de las pequeñas y medianas empresas. Hasta la década de los setenta, este tipo de empresas se consideraba marginal en el proceso de desarrollo. Dos décadas después (1980-1990) se les revalorizo por sus bondades para contri-buir a la reorganización de la producción y, sobre todo, por su impacto en el empleo, en el producto interno bruto y en la equidad.

Señala Gómez (2007) que a medida que la compañía crece en tamaño y sus operaciones comerciales se vuelven más complejas, se vuelve necesario un pro-ceso de toma de decisiones descentralizadas y un órgano de gestión empre-sarial calificado para abordar la complejidad de la empresa y las operaciones rutinarias más desafiantes. Lamentablemente, muchas pymes no toman en cuenta la necesidad de profesionalizar sus empresas. Si bien muchos de estos miembros de la familia son ejecutivos hábiles que agregan valor a su empresa, a menudo no están calificados para realizar dichas tareas. Aun en los casos en que todos los miembros de la familia son buenos ejecutivos, podrían no tener las habilidades y la pericia que se requiere.

Las pymes cuentan con la más amplia gama de giros productivos, comercia-lizadores y de servicios, y tienen la tendencia a realizar actividades autónomas que tienen relación con las empresas más grandes, y de este modo, sufriendo la influencia de éstas que suelen someterlas, minimizando sus posibilidades de desarrollo o bien, establecen una interdependencia. A pesar de ser una fuente muy importante en la economía del país, las pymes no cuentan con muchos de los recursos necesarios para que se desarrollen de una manera plena y existen en el país problemas que las afectan en gran medida. Entre las problemáticas de las pequeñas y medianas empresas se resaltan sus inversiones para tecnolo-gía, infraestructura, seguridad, otros elementos son la resistencia al cambio, el desconocimiento de los sistemas de información y la carencia de visión sobre los beneficios que la tecnología puede traer a una empresa (Gomez, 2007).

La capacidad que tienen las pymes de sobrevivir según Urbano & Tole-dano (2014) se atribuye con frecuencia a su adaptabilidad y a la rapidez con la que son capaces de responder a las condiciones cambiantes del entorno. Cuando la mayoría de los factores que rodean a las empresas están en conti-nuo cambio, la flexibilidad se convierte en un factor clave.


Desde el punto de vista macroeconómica según Sanchis & Ribeiro (1999), la empresa representa uno de los agentes fundamentales en el desarrollo de todo sistema económico, desempeñando una serie de funciones sociales y eco-nómicas que contribuyen al crecimiento de dicho sistema. El sistema econó-mico de un país o comunidad está constituido por tres elementos o agentes básicos: la empresa, el Estado y las económicas domésticas. Las relaciones existentes entre estos tres elementos se visualizan en la Figura 1, como un flujo circular de la renta.

Figura 1.- El flujo circular de la renta

Economía Doméstica

Empresa Estado

Economía Doméstica

Financiación

Tributación y control

Servicio social Mercado de bienes y servicios

Tributación

Fuente: Joan Ramón Sanchis Palacio & Domingo Ribeiro Soriano. Libro: Creación y Dirección de Pymes.

La relación con las economías domésticas se produce en base a las opera-ciones que se realizan en los mercados de los factores productivos (adquisición de materias primas y mercado de trabajo (y los mercados de bienes y servicios. Por lo tanto, la empresa actúa como uno de los agentes económicos primor-diales que constituyen el sistema económico, manteniendo una interacción constante con el Estado y las economías domésticas a través de los merca-dos. Sanchis & Ribeiro (1999), identifica dos funciones desempeñadas por la empresa en relación con el mercado:


• Función de renta y ahorro que representa una corriente monetaria de doble flujo que por una parte se encarga de remunerar a los particula-res, y por otra fomenta la acumulación de todo tipo de recursos entre dichos particulares.

• Función de capitalización, al generar beneficios derivados de la reali-zación de unas inversiones a través de su ciclo económico, asumiendo un riesgo económico y financiero.

Negocios en Pénjamo, Guanajuato

Uno de los estados paradójicos en México es Guanajuato según Contreras (2007), ya que es de los que tiene crecimiento en varias actividades económi-cas, como el comercio, aunque existe una contradicción social y cultural con la mayoría de su población, debido en parte a la distribución desigual de la riqueza y de otros capitales. Lo contradictorio es que las empresas con respon-sabilidad social no sólo les interesa lo barato de su mano de obra, sino su cuali-ficación en la inversión en capital escolar y tecnológico, el nivel de vida y otros factores. Las maquilas y los talleres que no requieren mano de obra cualificada, pero no han sido la mejor propuesta para atraer la inversión. Mucho menos con las nuevas tendencias de gestión de conocimiento en las organizaciones, que requieren toda una infraestructura social.

Los datos más recientes que se tienen sobre el número de comercios que existen en Pénjamo son dados por el INEGI al 2008, en la región se contabi-lizan 1,609 comercios, 283 empresas de manufactura, y un total de 3003 uni-dades económicas (INEGI, 2014). De las unidades económicas en Pénjamo se tiene registro de que 55 son pymes, mientras que el resto son micronegocios (Dirección de Desarrollo Económico, 2013).

Aprendiendo el negocio

Actualmente es difícil saber el número de negocios que hay en Pénjamo, sin embargo, la actividad comercial continúa y la forma en que operan día a día es un aspecto importante para el desarrollo de la región. Los negocios que surgen constantemente lo hacen dependiendo de la necesidad de la zona o de la idea que surge del emprendedor. Estas unidades económicas aprenden el negocio de una u otra forma, ya sea por imitación, curiosidad o por investigación del mercado. Para González (2003), el aprendizaje es el proceso de adquisición cognoscitiva que explica, el enriquecimiento y la transformación de las estruc-


turas internas, de las potencialidades del individuo para comprender y actuar sobre su entorno, de los niveles de desarrollo que contienen grados específicos de potencialidad. El aprendizaje al que más se enfocan las personas que deci-den abrir un negocio, es de tipo “social” y de “procedimientos”:

El aprendizaje social es la adquisición de pautas de conducta y de cono-cimiento relativo a las relaciones sociales, es una forma de comportamiento propia de la cultura, que adquirimos de modo implícito en nuestra interacción cotidiana con otras personas.

El aprendizaje de procedimientos está relacionado con la adquisición y con la mejora de nuestras habilidades y destrezas o estrategias para hacer cosas concretas: un resultado al cual genéricamente se le denomina procedimiento.

Señalan Saco & Mazza (2004), que las necesidades económicas, el deseo de autonomía y de autorrealización o las dificultades para promocionarse pro-fesionalmente son algunas de las razones que, con más frecuencia, impulsan los deseos de abrir un negocio propio. Lo anterior dará una imagen bastante aproximada del grado de desarrollo de la idea de negocio y permitirá actuar de forma preventiva, afrontando los primeros obstáculos con conocimientos de causa. Ellos también aportan una lista de situaciones previas a la definición o maduración de la idea de negocio, las cuales son:

• Quiero abrir un negocio, pero no sé de qué, no en qué sector.• Soy especialista en “x” y, como es de lo que más sé, voy a basar en ello

mi negocio.• He heredado un negocio familiar y, a pesar de que no me gusta traba-

jar como autónomo, he decidido continuar a tradición.• Tengo una idea de negocio y quiero ponerla en práctica.

Es importante saber cuál es el motivo que origina la iniciativa empresarial, ya que no es lo mismo que se decida crear una empresa como alternativa a veces desesperada al desempleo o que se plantee de forma reflexiva y calculada como una opción profesional deseada.

Las particularidades adversas no constituyen un motivo para desistir de la iniciativa de abrir un negocio propio, como solución a una situación personal o laboral problemática, aunque sí es necesario tenerlas en cuenta en el momento de definir las estrategias de creación de la empresa (Saco & Mazza, 2004).

Para Pinson & Jinnett (1998) un negocio se puede crear de un interés en particular, examinando aficiones, experiencias y actividades recreativas. Cualquier conocimiento o habilidad especializada se puede transformar en un negocio. De la misma forma muchos negocios han sido iniciados por indivi-


duos que aprovechan habilidades adquiridas en su empleo asalariado, o tal vez sientan deseos de explorar una idea que represente algo nuevo para la persona, en este caso hay que tomar clases, trabajar como aprendiz o conseguir un empleo en un área afín al nuevo campo de interés.

También Pinson & Jinnett (1998) señalan que la mayoría de los empre-sarios no tienen la preparación adecuada para entrar en los negocios, aunque tienen la motivación y el deseo de ser dueños de uno, muchas personas no se han dado tiempo para investigar debidamente sus capacidades y su ideas de negocios. Aquí es donde una evaluación cuidadosa de las habilidades, intereses y cualidades personales ayudarán a determinar cuán negocio es más idóneo.

Ahora, Pacheco, Thullen & Seijo (2003) hablan de que es frecuente que los empresarios de la microempresa, al momento de iniciar o continuar un negocio, la hagan de manera empírica, sin observar las disposiciones mínimas que en materia legal exigen las autoridades municipales, estatales y federales, situación que con el paso del tiempo se convierte en problema de falta de crecimiento, de ampliación de operaciones y al final en el cierre definitivo del negocio.

Han observado Pacheco, Thullen & Seijo (2003) que el ciclo de vida de las microempresas es muy corto y no porque el producto o el servicio pro-porcionado también lo sea, sino porque al momento en que la microempresa comienza a crecer, el propio entorno en el que se desenvuelve, clientes, provee-dores, empleados, vecinos y autoridades, comienzan a requerir de la microem-presa, el cumplimiento de aspectos legales en sus contratos, en su facturación, en sus relaciones con el personal y que al no tenerlos en orden, hacen que el cumplimiento a los ordenamientos legales de funcionamiento, tengan que dedicar la mayor parte de su tiempo en salvar y tratar de arreglar esta situa-ción y que en muchos casos, lo llevará a tener que cerrar el negocio, como la estrategia menos costosa, ante la situación de inseguridad jurídica en la que ya se ubicó.

Comenta Galindo (2007) que para crear una empresa es necesario cono-cer si existe un segmento de la demanda que se encuentre insatisfecho, un emprendedor puede generar una o más ideas de negocio, pero debe escoger aquella que le brinde mayor rentabilidad, oportunidad de crecimiento en el mercado, proyección de la empresa, minimización de costos, un volumen de ventas acorde con las expectativas del negocio, entre otros. Un empresario puede tener varias ideas de productos o servicios para lanzar al mercado y hacerlas realidad, pero dentro del proceso de selección y toma de decisiones, se debe tener en cuenta los siguientes parámetros:


• Tipo del producto o servicio ofrecido.• Características del producto o servicio.• Cuál es el nicho de mercado hacia el cual está dirigido el producto o

servicio.• Qué tipo de necesidades del consumidor satisface nuestro producto.• Nivel de inversión.

METODOLOGÍA

Para realizar la presente investigación se siguió la siguiente metodología.• Población: las mipymes de Pénjamo, Guanajuato, México.• Temporalidad: Septiembre 2013• Muestra: 133 negocios elegidos aleatoriamente. Nota: No se realizó el

cálculo de la muestra debido al desconocimiento de la población total.• Instrumento de recopilación de datos: Cuestionario.• El cuestionario está compuesto por 16 reactivos y dividido en dos

partes.- Primera parte: de la 1 a la 7 son preguntas cerradas (cuantitativa).- Segunda parte: de la 8 a la 16 son preguntas abiertas (cualitativa).

• Técnica de análisis cuantitativa:• Los datos que se obtendrán se trabajarán con el Software Statistical

Package for the Social Sciences (SPSS) con la versión 18.• Los resultados se relacionaran con la parte cualitativa.• Técnica de análisis cualitativa:• Técnica cualitativa de investigación: observación.• Análisis de los datos: análisis exploratorio.• Técnica del análisis de datos: protocolo de observación estandarizado:

recuento de frecuencias en cada categoría.• Los resultados se relacionaran con la parte cuantitativa.

Resultados

De los 133 negocios encuestados, se obtuvieron los siguientes resultados.


Tabla 3.- Tamaño y Sector

Frequency PercentValid

PercentCumulative

Percent

Micro: Todos 111 83.5 83.5 83.5

Pequeña: Comercio 15 11.3 11.3 94.7

Pequeña: Industria y Servicios 3 2.3 2.3 97.0

Mediana: Comercio 2 1.5 1.5 98.5

Mediana: Servicios 2 1.5 1.5 100.0

Total 133 100.0 100.0

Fuente: Propia

Grafica 1.- Tamaño y sector de los negocios en Pénjamo

Fuente: Propia.


La mayoría de los negocios encuestados, se encuentran en la categoría de micronegocios. En segundo término las pequeñas y por último las medianas empresas.

Tabla 4.- Giro del negocio

Tamaño y Sector: Frequency PercentValid

PercentCumulative

Percent

Micro: Todos

Agricultura, Ganade-ría, Caza y Silvicultura

1 .9 .9 .9

Explotación de Minas y Canteras

1 .9 .9 1.8

Industrias Manufac-tureras No Metálicas

1 .9 .9 2.7

Industrias Manufac-tureras Metálicas

1 .9 .9 3.6

Suministro de Elec-tricidad, Gas y Agua

1 .9 .9 4.5

Construcción 1 .9 .9 5.4

Comercio al Por Mayor y Menor; Rep. Vehí-culos Automotores/Enseres Domésticos

53 47.7 47.7 53.2

Hoteles y Res-taurantes

14 12.6 12.6 65.8

Transporte, Alma-cenamiento y Comunicaciones

2 1.8 1.8 67.6

Servicios Socia-les y de Salud

3 2.7 2.7 70.3

Otras Actividades de Servicios Comu-nitarias, Sociales y Personales

2 1.8 1.8 72.1

Otros 31 27.9 27.9 100.0

Total 111 100.0 100.0



PercentCumulative

Percent

Pequeña: Comercio

Comercio al Por Mayor y Menor; Rep. Vehí-culos Automotores/Enseres Domésticos

12 80.0 80.0 80.0


2 13.3 13.3 93.3

Otros 1 6.7 6.7 100.0

Total 15 100.0 100.0

Pequeña: Industria y Servicios


1 33.3 33.3 33.3

Otros 2 66.7 66.7 100.0

Total 3 100.0 100.0

Mediana: Comercio

Servicios Socia-les y de Salud

1 50.0 50.0 50.0

Otros 1 50.0 50.0 100.0

Total 2 100.0 100.0

Mediana: Servicios


1 50.0 50.0 50.0


1 50.0 50.0 100.0

Total 2 100.0 100.0

Fuente: Propia

El giro que más se encontró es el de comercio al por mayor y menor, seguido de restaurantes. El resto de los giros se distribuye en todos los sectores.


Tabla 5.- Nivel de Escolaridad del dueño


PercentCumulative

Percent

Micro: Todos Ninguno. 1 .9 .9 .9

Primaria. 13 11.7 11.8 12.7

Secundaría. 30 27.0 27.3 40.0

Preparatoria. 33 29.7 30.0 70.0

Técnico. 8 7.2 7.3 77.3

Universidad. 23 20.7 20.9 98.2

Posgrado. 2 1.8 1.8 100.0

Total 110 99.1 100.0

Missing System 1 .9

Total 111 100.0

Pequeña: Comercio

Primaria. 2 13.3 13.3 13.3

Secundaría. 5 33.3 33.3 46.7

Preparatoria. 6 40.0 40.0 86.7

Técnico. 1 6.7 6.7 93.3

Universidad. 1 6.7 6.7 100.0

Total 15 100.0 100.0

Pequeña: Industria y Servicios

Preparatoria. 1 33.3 33.3 33.3

Universidad. 2 66.7 66.7 100.0

Total 3 100.0 100.0

Mediana: Comercio

Preparatoria. 2 100.0 100.0 100.0

Mediana: Servicios

Secundaría. 1 50.0 50.0 50.0

Universidad. 1 50.0 50.0 100.0



PercentCumulative

Percent

Total 2 100.0 100.0

Fuente: Propia.

La mayoría de los dueños tienen un nivel medio de estudios; y un consi-derable número de personas con formación superior, sin embargo, no todos se dedican a lo relacionado con su carrera.

Grafica 2.- Factores que involucran el crear un negocio

Fuente: Propia.


En este parte podemos ver como las principales razones de tener un nego-cio propio son las relacionadas con el aspecto económico: cubrir gastos, adqui-rir ciertos lujos, y crecimiento económico.

Son pocos los negocios que llegan a ser tan exitosos que pueden abrir un segundo o tercer negocio.

Tabla 6.- Estadística Descriptiva

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

Años que tiene el nego-cio en el mercado

127 1 58 9.72 9.946

Valid N (listwise) 127

Fuente: Propia.

A pesar de que hay negocios con una antigüedad en el mercado de 58 años, se puede observar que en promedio sólo se tiene una antigüedad de casi diez años en el mercado.

De los negocios encuestados, siendo la mayoría micro, sobresalen:

1. Tiendas de Abarrotes.2. Tiendas de Ropa.3. Restaurantes4. Papelerías5. Pastelerías6. Zapaterías7. Taquerías

Ahora, en términos cualitativos ¿cómo aprendieron el negocio?En orden de aparición en las encuestas se tiene que:

1. Al ver a algún familiar en su propio negocio.2. Por experiencia en un trabajo igual (fuera de la familia).3. Por necesidad y ganas de emprender un negocio.4. Por estudios y/o cursos relacionados.

Lo que más resalta en los negocios es:


• Contar con servicios y productos de calidad.• El estar bien surtidos.• El tener siempre precios bajos• Considerarse altamente competitivos (su propia perspectiva), ya que

en general ven a los otros negocios como poco competitivos.• Tener expectativas de crecer en el mercado.

Conclusiones

La investigación realizada revela que la hipótesis planteada es aceptada. Efectivamente la mayoría de los dueños del negocio aprendieron el oficio mediante experiencias con familiares o en otros trabajos relacionados fuera del entorno familiar.

La necesidad de emprender un negocio tiene un peso significativo en las personas, ya que la falta de empleo los lleva a buscar la manera de cubrir sus gastos.

Las ganas de emprender un negocio por hecho de tener el gusto de ciertas actividades que se pueden vender es otro factor que impera en la región al igual que en otras partes.

El hecho de haber estudiado una carrera no implica necesariamente que habrán un negocio relacionado con su formación. Posiblemente no se ha pre-sentado la oportunidad o simplemente no tienen la necesidad de abrir un negocio afín a su formación.

Lo anterior nos habla de cómo no necesariamente se requiere estudiar una carrera para emprender un negocio, solamente cuando es uno que requiere estudios de nivel superior como: dentista, sistemas de computación, oftalmo-logía, ortopedia, despacho jurídico, despacho contable, etc.

A pesar de que hay diferentes razones por las cuales en Pénjamo se han abierto negocios, la investigación muestra que la mayoría de ellos son micro-negocios y se encuentran en el giro de venta al mayoreo y menudero.

Referencia

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Perfil de las empresas alimentarias de la Región de los Ríos, Tabasco

Ana Laura Luna Jiménez Abel Gómez Urbina Román Jiménez Vera

Resumen

El objetivo de este trabajo fue analizar las características de las micro y pequeñas empresas alimentarias de la Región de los Ríos de Tabasco para conocer sus necesidades de servicios analíticos y de asesoría tecnológica. Se determinó una muestra de 34 Unidades Económicas de Negocios Exis-tentes en la Región de los Ríos de acuerdo a la fórmula recomendada por Rojas (1979). Se aplicó un cuestionario a los gerentes o administradores de las empresas seleccionadas. Se encontró que la administración de las micros y pequeñas empresas de la Región de los Ríos se realiza de forma empírica y no cuentan con la tecnología acorde con las necesidades de producción. No realizan capacidad de innovación tecnológica y no cuentan con recursos para investigación y desarrollo. Además, no existe en la región una empresa que proporcione los servicios necesarios para mejorar la calidad de sus pro-ductos. En las micro y pequeñas empresas alimentarias de la Región de los Ríos, Tabasco, no existe la cultura de contratar servicios de asesoría y capaci-tación, así como de aseguramiento de la calidad de sus productos. Por lo que se sugiere la difusión y promoción de los beneficios de los proyectos de inves-tigación Universidad-Sector productivo mediante la realización de proyectos de investigación tecnológicos que beneficien a la la industria alimentaria, así

CAPÍTULO 3

Perfil de las empresas alimentarias de la región de los ríos, tabasco58

como la impartición de cursos sobre la aplicación de sistemas de control de calidad, entre otros.

Introducción

Los Ríos es una de las cinco subregiones (la Chontalpa, el Centro, la Sie-rra, los Ríos y los Pantanos) productivas en las que se divide el estado de Tabasco, México. La subregión Ríos tiene una extensión de 6,079.63 km2, que corresponde al 24.65% del estado. La constituyen tres municipios: Emi-liano Zapata, Balancán y Tenosique; limita al norte con el estado de Campe-che, al sur con Chiapas y la República de Guatemala, al oeste con el municipio de Jonuta y el estado de Chiapas y, al este, con la República de Guatemala. La principal actividad económica de esta subregión es la ganadería, y en la agricultura sobresale el cultivo de sandía y caña de azúcar (Enciclopedia de los Municipios de Tabasco, 2006).

El sector empresarial en México se clasifica en cuatro grupos de acuerdo al número de empleados y sector de actividad económica. Estos grupos se conforman en micro, pequeñas, medianas y grandes empresas (Mungaray y Ramírez, 2007). La micro, pequeña y mediana empresa han sido el cen-tro de atención en los últimos años en cuanto a la generación de empleo y aportación al Producto Interno Bruto (PIB) de las economías de los países (Salvador-Valencia y Reyes-De la Cruz, 2011). En los últimos años, las micro y pequeñas empresa (Mypes) muestran una participación del 99.5%, 99.4%, 98.7% y 99% en 1993, 1998, 2003 y 2008 respectivamente. De acuerdo con datos del último Censo Económico (2009), de la proporción de Mypes, la microempresa absorbe 95%, de las cuales las que cuentan con cero, uno o dos empleados concentran 65%. Por su parte, la pequeña empresa representan tan sólo 4%, las medianas 0.9% y las grandes el 0.1% del total (Texis et al., 2011).

Las micro y pequeña empresas de Tabasco son las encargadas de realizar la transformación y procesamiento de alimentos y materias primas agropecuarias, donde la empresa familiar representa casi el 90% de los establecimientos indus-triales (Enciclopedia de los Municipios de Tabasco, 2006; Salvador-Valencia y Reyes-De la Cruz, 2011). El personal ocupado de la industria de alimentos y bebidas del estado durante el año 2008, según datos del INEGI (2011) fue de 12,609 y se encuentra integrado por 1,701 entidades económicas.

Sin embargo, el sector de las micro y pequeñas empresas en Tabasco ha sido muy controvertido en términos de políticas, programas y acciones (Salva-dor-Valencia y Reyes-De la Cruz, 2011). Actualmente estas empresas enfren-

59Luna Jiménez / Gómez Urbina / Jiménez Vera

tan el reto de la modernización, por lo que deben adecuarse a procesos que les permitan prepararse para responder a los desafíos de la nueva economía basada en el conocimiento. En esta economía la única certidumbre es la incer-tidumbre, sólo sobreviven las organizaciones que crean nuevos conocimientos, los difunden y los incorporan rápidamente a nuevos procesos y productos. Se trata, en definitiva, de un nuevo contexto económico en el que la mejor fuente para obtener una ventaja competitiva sostenible para una organización, región o sociedad es la innovación continua y el conocimiento que hace posible dicha innovación (Casate, 2007).

Las micros y pequeñas empresas deben modernizarse para poder compe-tir, sin que esto implique crecer en tamaño en el corto plazo. En México se observa que la gran masa empresarial está compuesta esencialmente de micros y pequeñas empresas con una escasa cultura científica y tecnológica, que a partir de la globalización económica han invertido sus recursos más bien en sobrevivir y no en realizar investigación y desarrollo (Coronado et al., 2005).

En un estudio realizado en microempresas de Querétaro se encontró las empresas no tienen una forma clara para medir el desempeño de los trabaja-dores, y no hay programas que promuevan la creatividad y la innovación del personal (Rangel y Vázquez, 2012). En otro estudio realizado en Oaxaca, se entrevistó a 30 microempresarios del municipio de Matatlán, Tlacolula, se encontró que los recursos humanos se encuentran constituidos por mano de obra familiar organizados en una estructura asociada a factores relacionados con el conocimiento empírico (educación informal). Se identificó que un obs-táculo en el desarrollo del capital humano para mejorar la productividad fue la nula capacitación técnico-administrativa, la ausencia de un programa de incentivos con una visión de cultura empresarial, el bajo nivel de escolaridad y la edad de los microempresarios (Terán y Antonio, 2010).

Se ha observado en el pequeño empresario una tendencia a catalogar a las personas como un problema o en el mejor de los casos como un mal necesario, por lo tanto son un costo y no una inversión (Calderón y Álvarez, 2006). En términos generales, el manejo del personal en las pequeñas empresas mexica-nas corresponde a una tradición de empirismo debido a la centralización de las decisiones. En estas empresas, entre más pequeño es el tamaño, mayor es el desconocimiento de las tendencias de la administración (Rangel y Vázquez, 2012). Por otra parte, muchos microempresarios tienen que lidiar con otros factores, como el costo de cumplir con el pago de la seguridad social, llevar un control de las operaciones o informar a la autoridad fiscal e incluso, descon-fianza en las autoridades. Esta desconfianza en el gobierno y la incertidumbre hacia el entorno económico futuro hacen que el propio trabajador no quiera


aportar “hoy” para prestaciones que recibirá “mañana” (Aguilar-Barceló et al., 2011).

En Tabasco, seis de cada diez micros, pequeñas y medianas empresas cie-rran en el primer año de operaciones. Este hecho se ha relacionado con tres factores importantes: falta de capacitación, falta de financiamiento y falta de asesoría fiscal, ya que la mayoría no reinvierte sus utilidades. Sin embargo, la dependencia encargada de brindar apoyos a dichas Mpymes, reconoce que aún no se cuentan con cifras e información sobre este índice que es uno de los factores que propician el desempleo. De acuerdo con la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación, en Tabasco hay 42 mil unidades Mpymes, mismas que actualmente luchan por subsistir (Pérez, 2013).

A pesar de la trascendencia de las micro y pequeñas empresas, en los últi-mos años se han notado un deterioro en los principales indicadores que carac-terizan a este sector, como el número de unidades económicas, la generación de empleos y la producción bruta. Por lo tanto es importante la realización de un diagnóstico de la situación actual de las micro y pequeñas empresas que nos permita conocer de primera mano la verdadera problemática del mismo y generar alternativas de solución viables a su situación real. El objetivo de este trabajo fue realizar un perfil de las características de las micro y pequeñas empresas alimentarias de la Región de los Ríos para conocer sus necesidades de servicios analíticos y de asesoría tecnológica, con la finalidad de establecer una adecuada vinculación universidad-sector productivo.

Entre las características a estudiar en la presente investigación se encuentra la de conocer las características de las empresas de la región, ya que su caracte-rización permitirá establecer estrategias para mejorar sus procesos administra-tivos, de mejora continua de sus productos y sistemas de producción, sistema de control de calidad, tecnología utilizada, capacidad instalada, innovación, novedades en los procesos, apoyos y personal técnico.

Material y métodos

Se realizó un estudio exploratorio-descriptivo cuyo diseño metodológico responde a un enfoque de tipo social donde se obtuvo la información a partir de la fuente primaria (micro y pequeñas empresas de la región). La unidad de análisis estuvo conformada por las empresas alimentarias localizadas en la Región de los Ríos del estado de Tabasco.

Se determinó una muestra de 34 Unidades Económicas de Negocios Exis-tentes en la región de los Ríos (INEGI, 2012) de acuerdo a la fórmula n = Z2


pq / e2, en donde n = tamaño de la muestra necesaria, z = nivel de confianza requerido o nivel de significancia, p = es la probabilidad que se verifique el fenómeno estudiado, q = es la probabilidad que no se verifique el fenómeno estudiado y e = precisión con que se generalizaron los resultados (Soriano, 1979); se utilizó una precisión del 10% y un nivel de confianza del 90%.

Se utilizó la técnica de la encuesta junto con la observación directa y par-ticipativa del investigador, lo que permitió identificar y caracterizar agentes y describir relaciones en el proceso estudiado. La encuesta se aplicó a través de una entrevista personal a la gerencia de la empresa, la misma estaba confor-mada por 16 preguntas abiertas y cerradas donde se reflejaban las variables e ítems del estudio.

Se aplicó un instrumento de medición que consistió en un cuestionario directo estructurado, construido con indicadores que se obtuvieron de una cuidadosa revisión de la literatura. Mediante el cuestionario se recabó infor-mación sobre el uso de tecnología, sistema de control de calidad, marca o cali-dad reconocida, porcentaje de capacidad instalada utilizada, importancia de la innovación, novedades introducidas a su producto o proceso en los últimos años, organismos de apoyo a los cuales ha recurrido, si cuenta con personal técnico contratado, necesidades o requerimientos en cuanto al control de cali-dad de sus productos, servicios y asesorías.

Resultados y discusión

Las micros y pequeñas empresas alimentarias de la Región de los Ríos del estado de Tabasco fueron clasificadas de acuerdo al tipo de producto que elaboran. Se encontró que el 15% de las empresas encuestadas elabora bebidas sin alcohol y el 85% restante se dedica a la venta y creación de alimentos para consumo humano.

En cuanto al tipo de tecnología utilizada, el 76% utiliza tecnología artesa-nal, el 21% utiliza la de ingeniería y, solamente, el 3% utiliza la tecnología de punta. Estos resultados muestran la necesidad que tienen las micro y peque-ñas empresas de la región por recibir asesoría tecnológica para elevar su pro-ductividad y competitividad. Los problemas relacionados con la producción de las pymes abarcan áreas vinculadas principalmente al proceso en sí, a los factores de producción y al uso de tecnología (Pavón, 2010). En un estudio realizado por Martínez (2010) se encontró que una de las debilidades de las microempresas mexicanas es la carencia de tecnología en los procesos, pues México está debajo de la media regional con 22.8% frente a 24.3%, porcentaje


promedio que registran las empresas iberoamericanas en cuanto a acceso y nivel de tecnología.

Todas las empresas para poder perdurar en el mercado necesitan satisfacer las necesidades de los clientes, para ello requieren de un buen control de cali-dad en sus productos. De las empresas encuestadas de la Región de los Ríos, el 76% no utiliza un sistema de control de calidad, mientras que el 24% sí lo utiliza. Entre los sistemas de calidad utilizados por estas empresas se encuen-tra la norma ISO 9001, lo que resalta la necesidad de recibir asesoría para la implementación y mantenimiento de este sistema de control de calidad. Para los analistas, las causas de los altos índices de fracaso se atribuyen a que los emprendedores y responsables de las Pymes presentan deficiencias en las áreas de producción y operaciones: en los niveles de calidad, falta de capacidad téc-nica para manejar la producción y las operaciones (Velázquez, 2008).

La capacidad instalada es la cantidad máxima de bienes o servicios que pueden obtenerse de las plantas y equipos de una empresa por unidad de tiempo, bajo condiciones tecnológicas dadas. La Figura 1 muestra los resul-tados obtenidos en las empresas de la región. Se encontró que 26 empresas utilizan al 100% su capacidad instalada, cinco utilizan el 80%, una utiliza el 75% y dos, el 50%. Estos datos demuestran la necesidad de estas empresas para solicitar proyectos de financiamiento productivos para su crecimiento.

Normalmente, la capacidad instalada no se usa en su totalidad, hay algu-nos bienes que se emplean sólo en forma limitada puesto que ellos tienen un potencial superior al de otros bienes de capital que intervienen en forma con-junta en la producción de un bien determinado. De acuerdo con la Asociación Latinoamericana de Micros, Pequeños y Medianos Empresarios (Alampyme), las micros y pequeñas empresas mexicanas operan a 30% de su capacidad ins-talada, debido al despedido de entre 30 y 40% de sus trabajadores y otras más, han cerrado parcialmente o han emigrado a la economía informal (Alampyme, 2008). Se ha reportado que cerca del 20% de las microempresas, aunque pre-sentan un alto grado de aprendizaje, tienen rendimientos decrecientes; estas empresas no operan a su máxima capacidad instalada, una posible medida de apoyo puede ser proveído mediante programas de capacitación técnica (Texis et al., 2011). De acuerdo con Arce y Ramírez (20012), con un financiamiento, las microempresas podrían generar un crecimiento de su capacidad instalada la cual permitiría hacer frente a un posible crecimiento de la demanda efectiva o bien satisfacer la ya existente de una manera más eficiente.


Figura 1. Porcentaje de capacidad instalada en las empresas de la Región de los Ríos, Tabasco.

En cuanto a la innovación, el 23% considera que la innovación en la pro-ducción es imprescindible, el 62% de los encuestados respondió que la inno-vación juega un papel muy importante en su empresa y solamente, el 19% cree que la innovación es secundaria. Por lo que se puede inferir que en las empresas alimentarias de la Región de los Ríos existe la necesidad de asesoría para el desarrollo de nuevos productos, así como para mejorar el proceso de los existentes.

De acuerdo con González (2001), la innovación mejora la competitividad de las empresas para hacer frente a un entorno cada vez más competitivo y glo-bal y que esto afecta a todas las empresas, no importa que éstas sean grandes o pequeñas, industriales o de servicios. Si se pretende que las empresas sean más competitivas para crear más riqueza y empleo, es necesario el compromiso con la innovación y las nuevas tecnologías. La innovación, y así lo reconoce la Unión Europea, es un proceso esencialmente regional, por una confluencia de culturas y de recursos: centros donde se genera el conocimiento científico y tecnológico y empresas capaces de aprovecharlo. En términos de innovación, Baz (2006) menciona que las ventajas las tienen las empresas pequeñas ya que no poseen los costos fijos de las grandes corporaciones, a la vez que su tamaño las lleva a ser mucho más flexibles. Mientras que los grandes corporativos


pueden tardar semanas en tomar una decisión importante, en una empresa chica una decisión radical puede darse en horas. Así mismo, con frecuencia las empresas grandes y exitosas están enfocadas en aquellas áreas que las llevaron al éxito y se olvidan de la necesidad de innovar constantemente para mante-nerse competitivas. Y esto no quiere decir que las grandes no innoven, sino sencillamente que las chicas pueden tener perspectivas distintas y llevar a cabo experimentos con mayor velocidad.

Es importante que las empresas se mantengan informadas de los avan-ces tecnológicos y de las innovaciones en su rama económica, ya que esta información permitirá mejorar la calidad del producto y optimizar procesos. El 44% de las pymes recurren a internet para mantenerse informadas de los desarrollos tecnológicos y de las innovaciones en su sector. El 31% restante se mantiene actualizado mediante proveedores o clientes, el 13% mediante publicaciones, el 5% asistiendo a ferias, el 2% mediante otras opciones y un 5% no se informa sobre las novedades del mercado.

De igual manera, las exigencias del mercado marcan el camino para rea-lizar cambios en los insumos o en el proceso de producción alimentaria. Se encontró que el 50% de las pymes en los últimos 5 años ha introducido nove-dades en el proceso de producción, el 23% en el producto, el 25% en el sistema de gestión de calidad y el 12% no ha implementado ninguna novedad, por lo que se requiere de proyectos conjuntos Universidad-Sector Productivo para mejorar los productos y procesos. Se ha reportado que sólo 17% de las empre-sas pequeñas se financia con la banca comercial; 7 4% de ellas paga tasas supe-riores a las bancarias, de por sí altas, por recursos de acreedores particulares. Estas empresas destinan 73% del dinero obtenido a capital de trabajo y sólo 21% a la adquisición de maquinaria y equipo u otras formas de activos fijos (Guevara y Del Río, 2002).

En la actualidad, son muchas las instituciones que brindan apoyo a las empre-sas para realizar mejoras en su producción. En este estudio se encontró que el 78% de las pymes no ha recurrido a ninguna ayuda para financiar sus proyectos. Mientas que, solamente el 22% restante ha acudido a empresas privadas, univer-sidades de la región y gobierno. El 52% de las empresas encuestadas respondió que no recurren a esos tipos de organismos ya que consideran su precio es muy alto, mientras que el 19% desconoce la oferta, el 7% no necesita el apoyo, y en el 6% la oferta no se adapta a sus necesidades, como se observa en la Figura 2. Se ha reportado que en el sector alimentario, las universidades y el gobierno local y federal apoyan el crecimiento de las micros y pequeñas empresas. De acuerdo con García y Pomar (2001), el vínculo entre las instituciones de educación superior y el sector productivo es una medida estratégica importante para el desarrollo


económico, tecnológico y cultural del país, ya que el intercambio de ideas y la ela-boración de proyectos y programas del equipo universidad-industria colaboran en el crecimiento de las empresas mexicanas, fomentan la investigación y aumentan la competencia, dando como resultado, la producción y comercialización de bienes y servicios de mayor calidad.

Figura 2. Razones por las que las empresas de la Región de los Ríos de Tabasco no requieren apoyo de instituciones.

7%

19%

6%

52%

6%

10%No los necesito

Desconozco su oferta

La oferta no se adapta a mis necesidades

Alto precio

Baja calidad

Otros

De acuerdo con Serna y Delgado (2007) la capacitación del personal de cualquier empresa, es uno de los desafíos más importantes que enfrentan las PYMES, pues existe la necesidad constante de que éstas se adapten al cambio, así mismo se supone que puede generar potencialmente mayor productividad. En cuanto al empleo de personal técnico, se encontró que el 65% de las pymes no utilizan un personal técnico, lo que hace evidente la necesidad de servicios de capacitación a su personal en materia de control de calidad.

En cuanto a proyectos futuros de mejora el 79% de las pymes optará por comprar equipos y maquinaria para incrementar sus ventas. El 18% planea realizar proyectos de investigación y desarrollo y el 3% invertirá en la capaci-tación de su personal. Estas empresas siguen considerando solamente la inver-sión en infraestructura como factor clave para su crecimiento, dejando en el plano secundario la inversión en proyectos de investigación y en la capacita-ción de su personal (Figura 3).


Figura 3. Planes de inversión de las empresas encuestadas.

79%

3%

18% Compra de equipo y maquinaria

Formación técnica de personal

Proyectos de investigación y desarrollo

Como factor para la mejora de la calidad en la producción de las empresas alimentarias, el 53% de las empresas encuestadas requieren de cursos o aseso-rías para el control de calidad de sus productos, mientras que el 42% considera que requiere de servicios de análisis y asesoría para la mejora de sus productos. Al profundizar sobre los servicios requeridos, el 37% señaló la importancia de recibir cursos, el 37% asesoría y el 26% restante servicios de análisis. Sin embargo, el 68% de las pymes no contratarían estos servicios ya que conside-ran que su nivel de ventas es muy bajo y no les permitiría cubrir el costo de estos servicios. Solamente el 32% opina lo contrario y optaría en contratar los servicios especializados.

Conclusiones

De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede concluir que las micros y pequeñas empresas en la Región de los Ríos del estado de Tabasco presentan las siguientes áreas de oportunidad:

a) No cuentan con tecnología apropiada acorde con las necesidades de producción, ya que de acuerdo con su tamaño y desarrollo se van generando nuevas necesidades tecnológicas que al no ser satisfechas repercuten en la productividad y costos de la producción, ya que hay insumos que en virtud de la tecnología usada por los proveedores se


tiene que comprar grandes cantidades lo que limita la inversión y, por ende, el crecimiento.

b) La administración de la empresa se hace en forma empírica, lo que ocasiona que no tengan estrategias competitivas eficientes para sobre-vivir en el largo plazo.

c) No tienen capacidad de innovación tecnológica para usar los factores de la producción propios del estado para crear nuevos productos y procesos de producción más eficientes que reduzcan costos y que evi-ten el desperdicio.

d) No cuentan con los recursos necesarios para costear la investigación y desarrollo para investigar nuevos usos de sus productos, la fabri-cación de nuevos productos, innovaciones tecnológicas que aseguren productos de mejor calidad y a menores costos para lograr ventajas competitivas.

e) No existe en la región una empresa que proporcione los servicios nece-sarios para mejorar la calidad de sus productos, además de la lejanía que existe con la capital del estado.

f ) No existe la cultura de realizar control de calidad en base a la contra-tación de servicios analíticos especializados, los empresarios conside-ran que esta inversión no aportaría mejoras en el crecimiento de la empresa. En cuanto a proyectos, la mayoría está interesada en realizar en conjunto proyectos con instituciones educativas, ya que esto permi-tirá la diversificación mediante la creación de nuevos productos.

En conclusión, se puede afirmar que aunque la mayoría de las empresas de la región son micro y pequeñas empresas no existe la cultura de contratar servicios de asesoría y capacitación, así como de aseguramiento de la calidad de sus productos. Por lo que se sugiere las siguientes estrategias:

a) Difusión y promoción de los beneficios de los proyectos de investiga-ción Universidad-Sector productivo.

b) Elaborar proyectos de investigación tecnológicos con beneficios para la industria alimentaria contando con la participación de algunas empre-sas de la región que colaboren en estos proyectos.

c) Impartir cursos de la importancia de la aplicación de un sistema de control de calidad en las empresas alimentarias y los beneficios que de su implementación se derivan.


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Emprendimiento focalizado. Caso Agua de Uruapan

Salvador Raúl Castrejón Ayala María Eugenia Rivera Álvarez Ernestina Hernández Casas Laura Guillen Loera

Agua de Uruapan es una empresa de tipo comercial cuyo inicio de acti-vidades se dio en el verano de 1991. En sus inicios, la empresa mantuvo el nombre “Agua de Uruapan” como distintivo de la marca; sin embargo al paso del tiempo por consenso entre los propietarios, se modifica la figura legal y por consiguiente el nombre de la misma, ahora “Bebidas de Uruapan Jafim, S.A. de C.V.”

Sus propietarios encontraron una oportunidad de negocio al observar que el sistema de distribución de la única empresa embotelladora de agua que en esa época existía en la ciudad de Uruapan era altamente deficiente, sobre todo en las colonias de clase popular debido a que concentraba sus esfuerzos en zonas de mayor poder de compra, hecho que visualizo su propietario como una oportunidad y aun cuando no contaba con dominio del ramo decidió emprender un negocio orientado inicialmente a atender el nicho de mercado que se había identificado, iniciando con poco capital propio y un fuerte finan-ciamiento, ello con el propósito de fincar un patrimonio familiar.

Para 1993 Agua de Uruapan ya era líder de la región desplazando al segundo lugar su competidor pero aunado a la crisis económica de 1994 entran en la localidad consorcios multinacionales. Grupo Pepsico y Coca Cola con sus productos Santorini (hoy Elpura) y Ciel, respectivamente, lo que provocó una disminución en la participación de mercado de la empresa, sin embargo La gran fidelidad que aún mostraban sus clientes, ganada en base al excelente

CAPÍTULO 4

Emprendimiento focalizado72

servicio y calidad de los productos, permitió a Agua Uruapan subsistir ante la difícil situación.

Actualmente Agua de Uruapan es una de las empresas embotelladoras más importantes de la región, a pesar de que proliferaron casi de manera informal una gran cantidad de negocios en el ramo.

Al día de hoy continúa buscando nuevas ideas de negocio orientadas a la diversificación de sus productos y que permitan a los clientes contar con una experiencia más enriquecedora y placentera al consumir los productos que la empresa ofrece, como lo son bebidas congeladas de sabores, mejor conocidos en nuestro país como “bolis”. La lechugilla de maguey es otro de los productos que Agua de Uruapan ofrece al mercado. La lechuguilla crece en zonas áridas o semiáridas. Se trata de un tipo de maguey que necesita regarse muy poco, ya que es muy resistente a la sequía. El maguey tecolote o lechuguilla se emplea principalmente en la elaboración de mezcal, conocido regionalmente como “raicilla”, producido en las serranías del occidente de Jalisco. Se trata de una especie que destaca por su exquisita dulzura y transparencia.

El mercado geográfico de la empresa está ubicado en la región centro y sureste del estado de Michoacán, siendo Uruapan, Lombardía y Taretan los principales puntos de venta en la zona.

En lo que respecta a la estructura orgánica, a continuación se presenta el organigrama de la empresa:

Gerente General

Supervisor General

VeladorAfanadoraVendedores Independientes Ayudantes Generales

Representante Legal

Jefe de mantenimientoSecretariasEncargado de ventas

La misión de Agua de Uruapan se presenta de la siguiente manera:

“Contribuir a la salud y bienestar de nuestra sociedad, ofreciendo agua purificada natural y con sabores, envasada y distribuida profesionalmente, bajo estrictas normas de higiene y calidad”.

73Castrejón Ayala / Rivera Álvarez / Hernández Casas / Guillen Loera

En lo que respecta a la visión ésta no hace más que reafirmar el total con-vencimiento con que se cuenta para el cumplimiento de la misión.

Su propósito diario:“ser una empresa para que genere absoluta confianza y ser reconocida por

toda nuestra sociedad, como una organización que se preocupa cada día por ofre-cer siempre un magnífico servicio”.

Agua de Uruapan es una empresa preocupada por la calidad y la higiene de sus productos por lo que la empresa fue reconocida con el primer lugar en la calidad del proceso de saneamiento de los garrafones así como en la puri-ficación del agua.

Todas las empresas del sector servicios que ofrecen a sus consumidores pro-ductos de consumo humano son sometidas a minuciosos y reiterados exámenes.

Las visitas a las que son sujetos en Agua de Uruapan se realizan cada 7 días por personal calificado de la secretaria de salud quienes se encargan de anali-zar los procesos, las competencias de los trabajadores empleados instalaciones etc. finalmente evaluar la pureza y calidad del producto final.

El mencionado organismo se da a la tarea de realizar un chequeo de hasta 37 puntos clave que la empresa debe cumplir como mínimo para poder operar.

Mantenerse en constante vigilancia por los mencionados organismos requiere que la empresa cuente con personal altamente calificado. Además, el personal con que se cuente debe estar siempre en la mejor disposición de servir y de dar la mejor atención posible.

Las fortalezas de la empresa son la calidad de sus productos y, debido a esto debe contar con la infraestructura necesaria para operar correctamente.

En lo que respecta a las debilidades de le entidad, se encuentran la falta de una correcta campaña publicitaria. Esta carencia genera desconocimiento de la marca que a su vez trae como consiguiente una imagen pobre de la empresa.

Igualmente, la falta de capital para la adquisición de nuevas unidades para la distribución de los productos es otra situación que perjudica a la empresa.

Conclusiones

La planeación, el orden, la disciplina, el liderazgo correctamente enfocado y el trabajo, sobre todo el trabajo arduo así como la tenacidad y la sinergia son los pilares que deben erigirse en torno a una gran empresa.

Agua de Uruapan se trata de un claro ejemplo de que sí es posible competir ante los gigantes de la industria, sin importar las claras y abismales diferencias que se pueda tener con ellos en lo que respecta al poder económico.


Igualmente se trata un caso plausible, al tratarse de una empresa de corte estrictamente familiar que gracias a la correcta aplicación de políticas finan-cieras y operacionales ha sabido mantenerse vigente, a la vanguardia y de hacerse de un lugar importante en la mente del consumidor.

Los propietarios de la empresa han trabajado arduamente para que el pro-yecto que se decidió emprender hace ya casi un cuarto de siglo siga en pie y siga siendo ejemplo de profesionalismo, calidad e innovación.

Liderazgo, perfil de los empleados, clima y cultura laboral.

Se aplicaron al interior de la empresa una serie de encuestas con el fin de diagnosticar las características de los empleados y en ambiente que prevalece en la empresa, información que le sea de gran utilidad a la organización para su mejora continua.

Es importante primeramente definir cada uno de los factores investigados.

• La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospita-les o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.

• El clima laboral no es otra cosa más que el medio por el cual se desa-rrolla el trabajo cotidiano. La calidad de este clima influye directa-mente en la satisfacción de los trabajadores y por lo tanto en la pro-ductividad. Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto, malestar y generando un bajo rendimiento.

• El perfil del desempeño de los empleados en una organización es pieza fundamental para definir el rumbo de ésta ya sea al éxito o al fracaso. Es mediante este proceso que la empresa asegura que el empleado trabaja hacia el logro de los mismos objetivos que persigue la organi-zación, así como las prácticas a través de las cuales las capacidades son desarrolladas y el trabajo es definido y revisado. Para poder definir el tipo de empleados que predominan en la organización nos apoyare-mos en la siguiente teoría.

Las teorías X y Y han sido creadas por Douglas McGregor. Ésta teoría se basa en la forma de ser y de comportarse los trabajadores en la empresa en


función a lo que se les presupone, en función a lo que se considera su natura-leza humana. Muchas empresas se basan en alguna de estas teorías para crear sus políticas de trabajo.

La teoría X se basa en que a las personas les disgusta el trabajo, que son perezosas y evitan el trabajo si les es posible. Por su pereza la gente debe estar controlada, amenazada y dirigida, esto es administrada, para conseguir un correcto desempeño de ellos. No asumen responsabilidades. Por eso mismo, hay que ser autoritario ofreciendo políticas, reglas y un gran control. Las per-sonas quieren la seguridad en el trabajo antes que otras cosas, por lo que la única forma de conseguir un correcto desempeño es siendo autoritario.

Los trabajadores sienten repugnancia y rechazo hacia el trabajo evitándolo en la medida de lo posible, por lo que la empresa debe obligarlas a trabajar por medio del control, dirección, la fuerza y las amenazas con castigo, para que sólo así desarrollen el esfuerzo necesario para conseguir los objetivos de la empresa.

La Teoría Y se basa en que a las personas les gusta el trabajo, de manera que es natural para ellos como otras necesidades básicas de la vida. Las per-sonas se sienten motivadas hacia el trabajo, buscan responsabilidades y son creativas, no escapan del trabajo porque les gusta hacerlo, por eso tienen auto-dirección y autocontrol. La forma en que se puede comprometer a las personas con los objetivos de la empresa se basa en las recompensas por la realización.

Los trabajadores se comprometerán con los objetivos de la empresa a cam-bio de las compensaciones que se asocien con su logro, ya que en realidad no les disgusta trabajar, por tanto a mayor recompensa ofrecido mayor será el grado de compromiso con lo que busca la empresa.

La empresa debe considerar a los trabajadores responsables y maduros, se debe pensar que el empleado asumirá un estilo de dirección democrático, participativo, basado en el autocontrol y autodirección. No es necesario un gran control externo.

El liderazgo consiste en la capacidad o habilidad que tiene una persona para influir, inducir, animar o motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos, con entusiasmo y por voluntad propia.

En el caso de una empresa, el liderazgo se suele aplicar de una persona perteneciente a un determinado nivel jerárquico hacia otras de un nivel jerár-quico inferior, por ejemplo, del dueño del negocio hacia sus empleados, o de un supervisor o jefe hacia sus subordinados.

Sin embargo, el liderazgo también puede y debe aplicarse entre trabajado-res que pertenezcan a un mismo nivel jerárquico, por ejemplo, el liderazgo que brinda un trabajador entusiasta y proactivo hacia sus compañeros.


A continuación se muestran las gráficas de acuerdo a los resultados obte-nidos con su respectiva interpretación, cabe mencionar que en el caso de perfil de l0 empleados no se presenta gráfica, sino únicamente una calificación.

Estilos de líderes.

Emprendedor. En un ambiente cambiante, el líder debe usar su criterio y ser capaz de cambiar las metas y los sistemas por medio de los cuales son implementados. Deben generar su propio plan de acción, ser iniciadores, ser creativos ante nuevas posibilidades y tomar riesgos.

Integrador. Con esta función, los riesgos individuales se convierten en riesgos de grupo, por lo que metas individuales se armonizan en metas de grupo. Un buen integrador se hace prescindible, el equipo integrado puede sobrevivir sin él.

Productor de Resultados. Se espera que un líder logre resultados o pro-duzca servicios para enfrentar dignamente a su competencia. Requiere cono-cimientos sobre su ramo y tener el empuje para generar los resultados finales.

Administrador. Más que empuje y ser productivo como individuo y tener conocimientos funcionales de determinada disciplina o tecnología. En esta función programan actividades, coordinan y verifican la implementación. Se encargan de que el sistema funcione como se ha planeado.

De acuerdo a los resultados obtenidos se concluye que los trabajadores de Agua de Uruapan practican los valores principales que distinguen a la empresa y se apegan a estos. Por otra parte se respetan las ideologías y costumbres de cada uno de los integrantes siempre buscando acuerdos que traigan como consecuencia el logro de los objetivos que persigue la organización, de igual manera se apegan a las normas y reglamentos. Sin embargo algunos de ellos consideran que falta realizar actividades que les permitan convivir más como equipo de trabajo, así como también el mejoramiento del equipo de trabajo por lo cual es importante que se organicen actividades recreativas que permi-tan reforzar el compañerismo. De igual manera se recomienda, en la medida de lo posible, proporcionarles a los empleados un equipo de trabajo en condi-ciones óptimas ya que esto permitirá que ellos se sientan más comprometidos con la organización mejorando el desempeño de sus actividades, esto se refle-jará en mayores utilidades para la empresa.


Calificación global de la cultura organizacional:

PUNTOS POSIBLES: 1,530 = 100%

PUNTOS OBTENIDOS 1,005 = CALIFICACIÓN 66

La estructura administrativa de Agua de Uruapan sí cuenta con una visión, aunque cabe mencionar que algunos empleados ignoran la existencia de ésta, ya que no se encuentra visible, únicamente se tiene el diseño, aun así cada miembro tiene claras su funciones en su respectiva área de trabajo, además de que tiene claro cuáles son las jerarquías que existen en la organización.

De manera general se puede decir que existe una buena relación entre los miembros de la organización, solo se denota que hace falta seguir estimulando el trabajo de los empleados y fomentar más el trabajo en equipo ya que de esta manera se promueven las buenas relaciones entre compañeros. Para esto es importante que el gerente propicie la participación de todos por igual, que les permita expresarse libremente así como aportar ideas de mejora con respecto a su trabajo.

Respecto a la comunicación se puede decir que la gerencia siempre se da el tiempo para anunciarles de manera oportuna a sus empleados decisiones que involucren cambios realizados en la estructura de la organización, así como de los logros obtenidos, en este aspecto la empresa Agua de Uruapan no presenta mayor problema ya que la forma de comunicación que utiliza normalmente es directa, aquí el único inconveniente que si requiere ser reforzado es la retroali-mentación con respecto al trabajo realizado de los empleados buscando siem-pre la excelencia.

La empresa Agua de Uruapan cumple con las normas de higiene y segu-ridad que exigen las autoridades, lo cual les permite a los empleados desem-peñar sus actividades con una mayor confianza de contar con instalaciones seguras, además cabe mencionar que éstas se mantienen siempre limpias, ya que el hecho de que el producto que ofrecido es el agua misma por lo cual éste requisito difícilmente se ve incumplido. Este es uno de los principales puntos que se deben cumplir para poder ofrecer la higiene que demandan los consumidores.

Existe un alto grado de satisfacción entre los trabajadores de la organiza-ción debido a que esta les reconoce su trabajo y los recompensa de acuerdo a su esfuerzo y dedicación. Esto permite que los trabajadores se sientan más motivados para seguir desempeñando sus labores diarias de manera más efi-ciente, además de que existe una buena comunicación con los superiores y lo


más importante es que les gusta el trabajo. No obstante se recomienda que se siga premiando su buen desempeño y que el gerente busque la manera de saber qué los motiva de manera individual y que esto permita que se tengan beneficios tanto para los empleados como para la propia empresa.

El equipo de purificación que utiliza la empresa Agua de Uruapan está muy completo esto permite obtener un producto de la más alta calidad, cabe mencionar que aun cuando no se cuenta con tecnología muy avanzada, ésta cumple con su objetivo principal que es el de purificar agua bajo las más estric-tas normas de higiene, además de que los empleados conocen a la perfección el funcionamiento de dicho equipo, lo que les permite un desempeño más eficiente y que se sientan más cómodos en sus actividades.

El hecho de contar con un equipo de purificación muy completo permite que los empleados realicen sus labores de manera eficiente, de igual manera esto permite ofrecer productos con las más altas normas higiene que es lo que la mayoría de los consumidores exige, además de que la gerencia les brinda a sus colaboradores la oportunidad de aportar ideas para mejorar el producto o servicio.

Se señala además que la productividad y calidad en el trabajo son buenas; los miembros de la empresa están en toda la disposición de cumplir correcta-mente con las actividades que se les encomiende siempre y cuando se pidan en el tiempo y forma.

Calificación global del clima laboral

PUNTOS POSIBLES 2,295 = 100%

PUNTOS OBTENIDOS 1,764 = CALIFICACIÓN

Perfil de empleados

77

Interpretación

Los empleados de la empresa Agua de Uruapan cuentan con más carac-terísticas de la teoría Y ya que a la gran mayoría les agrada su trabajo ya que varios de ellos salen a vender el agua sin la supervisión del jefe, esto en parte también puede deberse a que de acuerdo a las ventas realizadas será su remu-neración, además de que son personas responsables, trabajadoras y maduras que buscan lograr los mismos objetivos de la empresa a cambio de las com-pensaciones que se asocien con su logro, ya que en realidad no les disgusta


trabajar, por tanto a mayor recompensa ofrecido mayor será el grado de com-promiso con lo que busca la empresa.

Es importante señalar que aun cuando los rasgos de los trabajadores se inclinan más a la teoría Y hace falta trabajar en algunos puntos ya que existo mucho individualismo, falta más trabajo en equipo, además de que los incen-tivos no resultan ser los suficientes que les motiven a poner su mejor empeño en la realización de sus labores.

Se sugiere que el gerente promueva el trabajo en equipo al igual que reali-zar actividades recreativas grupales, es de vital importancia que si la empresa desea lograr los objetivos que persigue, es necesario que promueva un ambiente de colaboración entre compañeros de trabajo.

Calificación global del perfil de empleados

PUNTOS POSIBLES 765 = 100%

PUNTOS OBTENIDOS 498 = CALIFICACIÓN

65

E

020406080

Productorde

Resulta…

Administrador.

Emprendedor.

Integrador.

Calificaciones 53 31 63 56

Gráfica de las tendencias de los estilos de liderazgo.

Calificación global estilo de liderazgo

PUNTOS POSIBLES 128 = 100%

PUNTOS OBTENIDOS 65 = CALIFICACIÓN

51

De acuerdo a los resultados arrojados por la investigación se pudo obser-var que el estilo predominante de liderazgo con el que cuenta el dueño de la


empresa Agua de Uruapan es el estilo “emprendedor” ya que posee muchas características de este tipo de líder el cual siempre está dispuesto a cambiar las metas y generar sus propios planes para que su empresa siga creciendo día a día, además que se consideran lideres con mucha iniciativa propia, son muy creativos y toman riesgos al entregarse a su trabajo, para lograr los objetivos deseados, es un líder entusiasta, creativo y carismático. Son capaces de innovar y emprender ya que pueden tener ideas y proyectos nuevos. Además de cono-cer su propias fortalezas y debilidades.

Este tipo de líder debe ser capaz de desempeñar las cuatro funciones gerenciales, aunque no sobresalga en todas pero cubre las exigencias mínimas de los demás. Cuenta con algunas características del líder “Integrador” el cual toma los riesgos individuales y se convierten en riesgos de grupo. El equipo integrado puede sobrevivir sin él. También posee características del líder “Pro-ductor de resultados”. Este tipo de líder logra resultados para enfrentarse a su competencia, este actúa sin pensar y es muy dedicado y trabajador, requiere conocimientos sobre su ramo y tener el empuje para generar los resultados finales. Y por último posee un poco del líder “Administrador”. Este se encarga de que el sistema funcione como se ha planeado y debe de dar un empuje a los trabajadores para mejorar los resultados, es amable, comprensible y sensible. Así también debe saber cómo identificar los conflictos y ayudar a resolverlos dentro de la organización para evitar algún problema mayor.

Los líderes, necesitan reconocer que pueden obtener una nueva meta, siempre debe tratar a sus trabajadores con dignidad, debe de hablarles con respeto y deben darles la oportunidad de aportar ideas que sean para mejorar la relación laborar, así mismo debe promover el compañerismo entre todos los miembros de la organización. Debe tener en su mente el resultado de lo que ellos pueden ser y hacer, y guiarlos hacia los resultados esperados.

Es importante para el líder motivarse a sí mismo y motivar a los demás para que logren su mejor desempeño en la empresa, se recomienda seguir trabajando para crear un ambiente que permita a todos y especialmente a los trabajadores desempeñarse en forma productiva. Eso se logrará evitando el tipo de motivación basada en el temor y utilizando una motivación basada en la percepción de un resultado positivo y el pensar que todos los objetivos se pueden lograr si siguen trabajando en equipo. Para ser un buen líder, se debe asumir la responsabilidad, bridar la confianza y dar a todos la confianza de expresar sus inconformidades de los aspectos que le desagradan de su trabajo.


0

100

Climalab…

Culturaorg…

Mediciondel…

liderazgo

Calificación 77 66 65 51

GRÁFICO DE LAS CUATRO HERRAMIENTAS INTERNAS

Investigación de mercado

Se diseñó y desarrollo un estudio de mercado cuya muestra dio un 95% de confiabilidad y un error muestral de 5%. El propósito fue obtener información respecto al posicionamiento de la marca, y fortalezas y debilidades comerciales frente a sus principales competidores.

Los resultados de la investigación arrojaron los siguientes datos respecto a la imagen que tiene el mercado sobre la empresa:

El posicionamiento se refiere al lugar que la percepción mental de un consumidor tiene de una marca; lo que constituye la principal diferencia que existe entre esta y su competencia. A continuación se muestran los resultados obtenidos de la investigación:

0100

AguaSanta Fe

AguzAzul

CristalWater

AguaLyder

Agua deUruapan

LUGAR QUE OCUPAN LAS EMPRESAS EN LA MENTE DEL CONSUMIDOR

Calificación

La calidad y el buen sabor ofrecido por Agua de Uruapan queda de mani-fiesto al interpretar el posicionamiento de la marca entre sus consumidores; por tanto agua de Uruapan puede usar su producto como un medio y no como un fin para trabajar en la mente del consumidor para lograr mayores ventas.

Aunque el posicionamiento de la empresa es bueno, se recomienda la implementación de un programa publicitario.


Mediante el estudio se evaluó y comparó con la competencia sus estrate-gias comerciales, a continuación se muestran los resultados, primeramente del producto:

Sabor TamañoDiseño de etiqueta

Diseño del envase

84,55 81,4156,26 72,02

CALIFICACIÓN DE LOS ATRIBUTOS DE AGUA DE URUAPAN. SEGÚN LA PERCEPCIÓN DE LAS PERSONAS

‐20‐10010

Santa Fe. Azul. CristalWater

Lyder.

CALIFICACIÓN 9,090909091 0 ‐1,01010101 ‐11,11111111CAL

IFIC

AC

IÓN

PO

R

ATR

IBU

TO

COMPARACIÓN DE PRODUCTO DE AGUA DE URUAPAN CON SU COMPETENCIA

Con los resultados obtenidos en la gráfica “calificación de los atributos de Agua de Uruapan según la opinión de los clientes se aprecia que el atributo que representa mejor al producto de Agua de Uruapan es su sabor y, en cam-bio, el atributo menos atractivo es el diseño de la etiqueta, sin embargo con los resultados obtenidos en la gráfica “importancia que otorgan las personas a los atributos del producto de agua de Uruapan” se interpreta que no es prioridad invertir tanto en el diseño de la etiqueta más en cambio sí enfocar un poco más en cuidados para la conservación de un buen sabor del agua.

Al comparar el producto de a Agua de Uruapan con su principal compe-tencia, se observa que el principal competidor es Santa Fe y con el resto de su competencia, Agua Uruapan es superior.

La distribución es la comercialización y transporte de productos a los con-sumidores. En términos generales, la distribución o plaza es una herramienta de la que los mercadólogos utilizan para lograr que los productos estén a dis-posición de los clientes en las cantidades, lugares y momentos precisos.


Los resultados de distribución fueron los siguientes:

‐15

‐10

‐5

0


Lyder.

CALIFICACIÓN ‐4,04040404 ‐2,02020202 0 ‐13,13131313

CAL

IFIC

AC

CIÓ

N P

OR

AT

RIB

UTO

COMPARACIÓN DE FACILIDAD CON QUE SE CONSIGUE AGUA DE URUAPAN CONTRA SU COMPETENCIA

Agua de Uruapan distribuye un producto cuya obtención no es sencilla, puesto que no se cuentan con puntos estáticos y específicos de venta; esto reduce las posibilidades de que un cliente potencial adquiera el producto de Agua de Uruapan; además las rutas de distribución no están bien definidas lo que dificulta a un más lo anteriormente mencionado respecto a clientes potenciales, sin embargo al comparar con su competencia, el consumidor eva-luó la distribución de Agua Uruapan como mejor.

La publicidad es una forma de comunicación comercial que intenta incre-mentar el consumo de un producto o servicio a través de los medios de comu-nicación y de técnicas de propaganda.

Los resultados de publicidad de la investigación fueron los siguientes:

‐30‐20‐10

010


Lyder.

CALIFICACIÓN ‐24,24242424 2,02020202 0 ‐24,24242424

CAL

IFIC

AC

IÓN

PO

R A

TRIB

UTO

COMPARACIÓN DE INFORMACION DE PUBLICIDAD DE AGUA DE URUAPAN CONTRA SU COMPETENCIA

Santa Fe y Lyder son empresas que valoran e invierten parte importante de sus recursos en el diseño de campañas publicitarias adecuadas y que dan al


mercado una percepción clara de sus productos, enalteciéndolos. Cabe men-cionar que Agua de Uruapan no invierte lo suficiente como debería en cam-pañas publicitarias y de propaganda; pues durante la investigación se percibió que las personas encuestadas tenían poco o nulo conocimiento de campañas publicitarias por parte de la empresa.

Se denomina precio al pago o recompensa asignado a la obtención de un bien o servicio o, más en general, una mercancía cualquiera. Todos los produc-tos y servicios que se ofrecen en el mercado tienen un precio, que es el dinero que el comprador o cliente debe abonar para concretar la operación.

Los resultados respecto a precio se muestran a continuación:

‐10010203040

SANTA FE AZUL CRISTALWATER

LYDER

CALIFICACIÓN 32,32323232 0 ‐1,01010101 30,3030303CAL

IFIC

AC

IÓN

PO

R A

TRIB

UTO

COMPARACIÓN DE PRECIO DE AGUA DE URUAPAN CON SU COMPETENCIA

La producción de artículos a mayor escala lleva invariablemente a reducir los costos lo que da la oportunidad a las empresas de manejar precios más competitivos. En el caso de Agua de Uruapan manejar precios más bajos que Santa Fe y Lyder; aunque no cuente con los mismos niveles de producción de las empresas mencionadas. El precio que maneja la empresa Agua de Uruapan resulta ser realmente competitivo y es de destacarse que ante el mercado son mejores que la competencia.

El personal es un elemento de la mercadotecnia relacionado con los recur-sos humanos. Se conoce como personal al conjunto de las personas que tra-bajan en un mismo organismo, empresa o entidad.

Los resultados obtenidos sobre el personal se muestran a continuación:


‐20

‐10

0

10


Lyder.

CALIFICACIÓN 4,04040404 1,01010101 ‐3,03030303 ‐13,13131313

CAL

IFIC

AC

IÓN

PO

R A

TRIB

UTO

COMPARACIÓN DE SERVICIO DE LOS VENDEDORES DE AGUA DE URUAPAN CONTRA SU COMPETENCIA

Se aprecia una falta de calidad en el servicio por parte del personal de ventas de la empresa Agua de Uruapan; esto no quiere decir que se brinde un mal servicio a los clientes; sin embargo no se cubre completamente con las expectativas del mercado, pues no se cuenta con reglamentos o políticas, ni mecanismos que regulen la actividad de los vendedores.

La promoción de ventas es una herramienta táctica-controlable de la mez-cla o mix de mercadotecnia que combinada con las otras tres herramientas (producto, plaza y precio) genera respuesta en el mercado meta.

Los resultados sobre las promociones de la investigación se muestran a continuación:

‐10

‐5

0

5


Lyder.

CALIFICACIÓN 1,01010101 0 1,01010101 ‐6,060606061CAL

IFIC

AC

IÓN

PO

R A

TRIB

UTO

COMPARACION DE PROMOCIONES DE AGUA DE URUAPAN CONTRA SU COMPETENCIA

Agua de Uruapan cuenta con muy pocas promociones de venta; sumado a esto; como anteriormente se mencionó en la gráfica de publicidad; la publici-dad es insuficiente por tanto las promociones no surten efecto en el mercado


e incluso ni siquiera pueden ser conocidas por los consumidores y por tanto es semejante a que no existieran.

Uno de los aspectos más importantes que ha contribuido al éxito de la organización es el compromiso y la responsabilidad que los empleados tienen para con esta, ya que les gusta el trabajo que realizan y esto se refleja en que se obtengan mejores ventas y por consiguiente mayores ganancias.

Además de que el gerente ha contribuido en buena manera a que la empresa se mantenga vigente en el gusto de sus consumidores ya que siempre busca ofrecer agua de la mejor calidad y con las más altas normas de higiene, además de que ser una persona persistente que a pesar de las dificultades diarias que se le presentan a sabido sortearlas y salir avante.

Para las personas algunos aspectos de las empresas de agua embotellada tienen mayor importancia, estos mismos reflejan como es percibida una com-pañía; en el caso de la empresa Agua de Uruapan, los aspectos más importan-tes para las personas como son higiene, calidad del producto y servicio; resul-tan coincidir con las características que mejor representan a dicha empresa, esto hace que Agua de Uruapan tenga una buena imagen ante el mercado.

Un punto en el cual es fuerte la empresa Agua de Uruapan es su producto, ya que comparado con la mayoría de la competencia directa es mejor. Además uno de los atributos más importantes para los consumidores de agua embo-tellada es su sabor; para el caso de Agua de Uruapan este aspecto fue uno de los mejor calificados durante la investigación. Lo que genera que los clientes sean fieles a la empresa.

Agua de Uruapan manejar precios más bajos en comparación a sus compe-tidores más fuertes; aunque no cuente con los mismos niveles de producción. El precio que maneja la empresa Agua de Uruapan resulta ser realmente com-petitivo y es de destacarse que ante el mercado los precios son mejores que la competencia en comparación al servicio brindado.

Estos tres factores son los que han hecho que Agua de Uruapan se man-tenga durante tanto tiempo en el mercado; a pesar de las adversidades. Haciendo que sus consumidores los prefieran.

Referencias

Calva José Luís. “El TLC en el banquillo, El Universal, 8 de noviembre 1996.Abisaí García-Mendoza. (2009). Agave maximiliana Baker, “Maguey tecolote”, “lechu-

guilla” (AGAVACEAE). Recuperado en 2009

Caso de éxito de la empresa Nayarit Adventures: Aventura y Ecoturismo

Edgar Iván Mariscal Haro Idi Amin Germán Silva Jug Domingo Mariscal Haro

Resumen

Nayarit Adventures es una empresa dedicada a la organización y operación de viajes de aventura y ecoturismo en el Estado de Nayarit, la cual ofrece una amplia diversidad de tours y actividades en contacto directo con la naturaleza con sentido sustentable, partiendo del aprovechamiento de los recursos natu-rales, gastronómicos, históricos y culturales del Estado, promoviendo a su vez la conservación de los ecosistemas como una noble causa y responsabilidad social.

“Como parte de nuestra filosofía y responsabilidad social, en cada uno de nuestros recorridos turísticos, hacemos partícipes en ser la anfitriona de grupos de personas nativas de pueblos y comunidades que se visitan, quienes realizan diversas actividades de servicio, permitiéndoles compartir con los turistas parte de su cultura, tradición y experiencias, propiciando con ello a un desarrollo social y económico de las comunidades a través de las actividades turísticas que ofertamos.”

“Nuestro concepto está orientado a brindar un servicio con valor agre-gado a través de la calidez y atención de nuestro personal, actividades y servicios incluidos en tiempos y espacios adecuados, que permitan hacer de

CAPÍTULO 5

Caso de éxito de la empresa nayarit adventures88

un día de esparcimiento, un día de emoción, conocimiento y gratas expe-riencias inolvidables durante la estancia de nuestros clientes en Nayarit.”

La empresa está comprometida con la sociedad, cada día ve la oportuni-dad de mostrar a México y al mundo lo más atractivo en naturaleza, historia, cultura y la gente de Nayarit, buscando que cada estancia se convierta en una grata experiencia, con los diferentes Tours Todo Incluido que ofrece NAYA-RIT ADVENTURES.

Inicio de la aventura

Como todas las empresas tienen un pasado y una historia interesante, aun-que algunas más que otras pero siempre hay elementos que hacen que las cosas sean posibles.

“La aventura inicia de una manera especial, en la Universidad Autó-noma de Nayarit. Cuando su servidor, René Jaime Negrete Robles, estaba cursando el último semestre de la carrera de Licenciatura en Administra-ción, llevé la asignatura de “Formulación y Evaluación de Proyectos de Inversión” que en lo particular este espacio académico dio origen a trabajar una idea de negocio, en parte creo que influyó mucho el Mtro. Miguel Sánchez ya que fue un docente muy comprometido con su trabajo.”

El proyecto que se inició se pretendía trabajar era orientado a un barco Catamaran que llevaría a cabo paseos donde las personas tuvieran la oportu-nidad de experimentar el paseo en un barco además de que se divirtieran con diferentes actividades marítimas como era la pesca, buceo y el ir a conocer lugares específicos de San Blas, Nayarit. Este proyecto lo empezamos a desa-rrollar en equipo, entre cuatro compañeros, pero al final termine trabajándolo sólo, ya que el compromiso del equipo no era el mismo desde el punto de vista académico; debo aclarar que el proyecto se desarrolló con el objetivo de acreditar la materia, adicionalmente se presentó como trabajo de titulación de la licenciatura.”

Al presentarse como trabajo final de la materia y después como una forma de titulación y con los comentarios y críticas de los maestros al defender el proyecto se detectó la oportunidad de una idea de negocio. Se investigaron los costos y requisitos que se necesitaban para echar a volar esa gran idea y empezar a darle mayor formalidad, pasando de ser un trabajo final a una idea de negocio real. René se entusiasmó con la idea de emprender el nuevo nego-

89Mariscal Haro / Silva Jug / Mariscal Haro

cio y empezó a soñar con todo lo que lograría al llevarlo a cabo; sus sueños lo impulsaron a tomar acciones concretas.

Una de las primeras acciones que se tomaron ya al ser egresado fue de ir a trabajar a Puerto Vallarta a empresas que tenían actividades que se relacio-naran con la idea de negocio que se tenía, de tal forma que le pudieran dar conocimientos y experiencia antes de emprender el negocio de forma inde-pendiente. Como parte de esas actividades se empezó a trabajar como auditor de control de calidad en uno de los mejores hoteles de la Riviera Nayarit y posteriormente como marinero en uno de los barcos más populares y famosos, el tour conocido como el BARCO PIRATA de Puerto Vallarta teniendo una estancia de cerca de tres meses. Dicha experiencia le permitió al emprende-dor establecer relaciones de negocio con gente del sector turístico y aprender conocimientos básicos marítimos; adicionalmente, su experiencia fue enri-quecida con el aprendizaje acerca del servicio y trato con los clientes.

A raíz de estar trabajando y buscando información se dio cuenta que si bien en la Ciudad de Tepic no existía algo como lo que él pretendía con el mismo concepto, si existen agencias de viajes que colaboran con hoteles para llevar a cabo excursiones de este tipo.

Pero era más las ganas de emprender que una vez que considero que ya tenía ciertos conocimientos teóricos y prácticos que era el momento para ini-ciar la aventura en los negocios y decidí regresar a Tepic y a su vez estudiar también una maestría.

Como toda nueva empresa su inicio no fue fácil, la falta de equipo de tras-porte terrestre y marítimo, el desconocimiento de reglamentos y cuestiones de seguridad para los clientes, personal capacitado y que todo eso se podía reflejaba con los clientes en la credibilidad de la empresa.

Al ver esto se busca un programa de financiamiento, que era promovido por la secretaria de Economía con el cual se pretendía cubrir esas carencias para empezar en forma el inicio del negocio, pero no fue así ya que el programa que aplicaba para el apoyo del proyecto, consistía una aportación del 80% y el resto lo tenía que aportar el emprendedor, la inversión del proyecto consideraba un poco más de $3’000,000.00 por lo que el 20% que en lo particular debería de tener no contaba ni con el 5% de esa cantidad, por lo que al ver la falta de ese recurso se vivieron momentos de frustración por algunos días.

Al analizar la situación y el estar estudiando a la vez viene la reconstruc-ción de la idea inicial que se tenía en el plan y se decidió llevar a cabo la opera-ción del proyecto sin la embarcación, es decir, rentar embarcaciones pequeñas y hacer alianzas estratégicas con otros prestadores de servicios turísticos y considerar trabajar con grupos de turistas muy reducidos y además utilizando


un vehículo particular. El producto consistiría en operar un tour de Snorkel en la Isla del Coral en Rincón de Guayabitos, Nayarit, con servicios de trans-portación terrestre y marítima, actividades, bebidas y alimentos incluidos para jóvenes universitarios como mercado potencial.

“Esta primera experiencia nos llevó a aprender en realidad lo que sig-nificaba emprender un negocio, improvisábamos mucho, no teníamos una garantía de un buen servicio y en realidad más que un negocio era un sueño y un hobby a la vez, sí embargo si generaba algunos ingresos y nos relacio-naba con muchas personas.”

Después de tener aproximadamente 1 año de haber iniciado con la empresa, se contaba con 2 empleados, un guía y una promotora de ventas, todos ellos trabajaban de manera eventual. En ese periodo el fundador decidió asociarse con su hermano, el cual hizo una aportación importante que les permitió adquirir una camioneta de 7 plazas para la transportación de turistas; con esta compra el negocio comenzó a ser más rentable.

La formación profesional del nuevo socio, como licenciado en turismo y la formación como licenciado en administración con la maestría en mercadotec-nia del socio fundador, fueron elementos importantes para estructurar mejor la empresa, hacerla más rentable y más productiva a través de la aplicación de conocimientos adquiridos a casos prácticos que sucedían en la empresa.

En el 2007 se le dio más claridad a la idea, con la cual surge la operadora de viajes de aventura y ecoturismo, poniéndole ya un nombre que lo identifi-caran y así que crear una empresa donde se aprovecharan los diversos recursos naturales con que cuenta el estado, destacando a su vez la flora y fauna de diferentes ecosistemas, para ofrecer diferentes recorridos dentro del contexto del Turismo de Aventura y de Ecoturismo, con un concepto de todo incluido, promocionando los servicios inicialmente en la ciudad de Tepic, Nayarit el cual lleva por nombre de NAYARIT ADVENTURES.

Los Primeros Tours

Desde el inicio de la empresa se contemplaron desarrollar diferentes tours que satisficieran las necesidades y demanda del mercado, dando como resul-tado la creación y promoción de 4 recorridos turísticos, visita a la Isla de Mex-caltitan, Puerto de San Blas, Avistamiento de Ballenas y el Snorkel (buceo libre), el cual este último fue de los primeros recorridos turísticos que empezó a tener mucha demanda fue el del snorkel el cual se realizaba en las islas del coral de la bahía de Rincón de Guayabitos del municipio de Compostela,


Nayarit. Donde se tenía una capacidad de servicio de 4 personas, donde lo interesante de esto era que la empresa tuvo que sub-contratar los servicios, por medio de acuerdos verbales con especialistas de la zona que se dedicaban a ello. Eso permitió a la empresa ir creciendo con poca inversión y experiencia en la prestación de estos servicios. Lo cual se veía reflejado en la calidad de los servicios que brindaba lo que hacía que no cubría las expectativas totales de los turistas, sin embargo esto no desmotivo las ganas de crecer en el negocio.

Aventura hecha realidad

Al paso de los años la demanda de otros servicios se fueron incrementando dando nuevas incorporaciones a los servicios ya existentes como:

• Paseo Deportivo Isla Coral• Snorkel en la Isla Coral• Santuario de las Aves• Pesca Deportiva Playa Platanitos• Laguna de Santa Maria del Oro• Liberación de Tortugas Marinas• Paseo a la Isla Isabel• Experiencias del Café• Huicholes Sierra Nayar• Islas Marieta


A raíz de las diferentes demandas que le solicitaban los clientes de los diferentes servicios la empresa fue trabajando en la estructura permitiendo una mejor delegación de funciones y una mejor coordinación en sus activida-des, sin embargo, se puede destacar que es un modelo nuevo ya que anterior-mente era una estructura más sencilla. Esta modificación se dio en el proceso de la implementación de 12 técnicas del programa MODERNIZA, corres-pondiente a la certificación del “Distintivo M”, es un sistema de gestión de la calidad enfocadas a empresas turísticas, en el cual consiste en hacer que las empresas sean confiables y competentes, esta certificación beneficio a la empresa a posicionarse en el mercado, humanizar más la actividad laborar, controlar sus procesos y a mejorar sus procesos y análisis financieros. Con la certificación le dio una mejor estabilidad a la empresa en donde dicho pro-grama considera un lenguaje básico llamando a cada una de las áreas UGB´S (Unidad Gerencial Básica).

Por otra parte, de acuerdo con los cambios que se presentaron en el orga-nigrama, permitió a su vez visualizar un área estratégica dentro de la empresa que se dedicara a detectar los posibles áreas de oportunidad exclusivamente que tuviera su impacto en la mejora continua de los servicios que actualmente se ofertan.

La empresa hasta ahora ha establecido su Política Básica, la contiene algu-nos elementos esenciales para el direccionamiento de la empresa, la cual cons-tituye su misión, visión y sus valores.

Por otra parte en el 2010-2011 la empresa participó en el proceso de certi-ficación del “DISTINTIVO M, Sistema de Calidad para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa Turística”, aprobando la implementación de dicho sistema, por lo que está clasificada en los niveles de “Empresa Confiable y Com-petente” así mismo en el periodo posterior 2012-2013 logra nuevamente la aprobación de dicho distintivo alcanzando la recertificación.

Esto se logra debido a que hoy en día se cuenta ya con una estructura for-mal para la prestación de los servicios.

Es importante mencionar que este procesó que se ha vivido no ha sido nada fácil tomando en cuenta factores externos a la empresa. Los obstácu-los más complicados además del sistema fiscal de nuestro país, que hace una administración muy complicada en materia de impuestos, han influido otras más graves como el caso que sufrió nuestro Estado de Nayarit en materia de inseguridad en el periodo de 2010-2012.

Otro de los obstáculos más fuertes para la empresa ha sido la competencia desleal de la Secretaria de Turismo del Gobierno del Estado de Nayarit en turno, que ha complicado la operación, comercialización y difusión de nues-


tros productos turísticos, ya que en el año 2012, esta dependencia convoca a dos operadoras turísticas de la localidad, para llevar a cabo recorridos turísti-cos con la imagen del Gobierno del Estado bajo precios convenidos, tomando como compromiso la difusión de los mismos por esta secretaria. Al pasó de algunos meses, la dependencia gubernamental decide llevar a cabo la opera-ción de los recorridos turísticos por si misma utilizando el Know how (sistema de proceso para el funcionamiento de la empresa) de nuestra empresa para satisfacer intereses personales de algunos funcionarios públicos, esta situación en su momento fue de gran beneficio para nuestra empresa ya que era una alianza estratégica muy buena y que a su vez generaba posicionamiento den-tro y fuera del estado, sin embargo, se convirtió una fuerte amenaza en corto tiempo al tener a la misma Secretaria de Turismo como nuestro competidor más fuerte y desleal del momento.

La empresa no sólo fue atentada de esta manera, si no diferentes giros, lo que provoco que algunas empresas cerrarán o bien, surgieran algunas aso-ciaciones o grupos empresariales que pudieran gestionar mejores condicio-nes para el desarrollo empresarial. En el caso nuestro surge la Asociación de Agencias de Viajes de Nayarit, en donde la empresa fue considerada y a su vez, fue el canal para llegar algunos acuerdos con la dependencia mencionada. Eso permitió un fortalecimiento para todos los asociados y que la misma depen-dencia de turismo en conjunto con la Asociación pudiera trabajar sin ofertar los mismos recorridos turísticos.

Hasta ahora este organismo gubernamental continúa con la oferta y opera-ción de recorridos turísticos diferentes a los que las empresas ofrecen.

Esta experiencia que se ha tenido en la actividad empresarial no ha sido fácil, ha sido de un constante aprendizaje y ha ayudado a fortalecer a su vez valores desde el punto de vista personal y a ser consciente de la importancia que juegan las empresas en la sociedad.

Responsabilidad social

Como empresa dedicada al turismo de naturaleza, se ha destacado en el contexto del turismo de aventura, ecoturismo y turismo indígena, se ha adop-tado en los últimos dos años de operación, la responsabilidad social relacio-nada con el ambiente y la protección de la tortuga marina, considerando que en el Estado de Nayarit, es uno de los lugares privilegiados en que cada año es visitado por 3 de las 9 especies que existen en el mundo. Por ello la empresa


hoy en día comparte y se involucra en el fomento de la conservación de la especie y los ecosistemas como parte de la razón de ser.

Parte de la logística de los paseos, es transmitir un mensaje de concienti-zación por el cuidado y conservación de los recursos naturales, el respeto a la naturaleza y la promoción de una cultura ecológica, mediante establecimien-tos de políticas y reglas en las operaciones de los tours, así como pláticas de conciencia ambiental y el compromiso de responsabilidad social que se tiene como empresa, que está enfocada a la protección de la tortuga marina orga-nizando tours al campamento tortuguero “El Naranjo” ubicado en el muni-cipio de Compostela, Nayarit, con el objetivo de que los turistas conozcan de manera específica los tipos de tortugas que existen en el mundo, las especies que arriban a las costas del Estado de Nayarit, la situación actual de su extin-ción y las acciones que se pueden hacer para contribuir con su conservación y protección de las mismas. Por otro lado, además de generar conciencia, es también propiciar ingresos económicos para que se destinen y fortalecer las actividades propias del campamento.

La Empresa NAYARIT ADVENTURES.

Hoy en día podemos decir que es una de las empresas nayaritas reconoci-das y de más prestigio en el estado que se dedica a la organización y operación de viajes de aventura y ecoturismo.

Para poder llegar a lo que es hoy la empresa, se tuvieron que implementar varias estrategias en función de las necesidades del mercado como:

• Ofrecer paquetes con que incluyan los servicios de hotel, alimentos y el tour.

• Establecer una relación comercial con agencias de viajes mediante contratos y convenios, que especifiquen un esquema “Ganar – Ganar”.

• Crear convenios generales de colaboración con las universidades e instituciones de educación superior de Guadalajara, Jalisco y México D.F. considerando beneficios especiales.

• Crear convenios con empresas grandes de la ciudad de Guadalajara, Jalisco y México, D.F para la oferta de servicios y paquetes de la empresa.

• Lanzar una campaña publicitaria virtual dirigida a las agencias de viajes de Guadalajara, Jalisco y México, D.F.


• Afiliación de la empresa al FONACOT, para la comercialización de los servicios a crédito para trabajadores.

Esto ha permitido la consolidación y el crecimiento de la empresa de una forma inesperada ya que en estos últimos años se cuenta con una estructura que genera empleo directo a más de 10 familias e indirecto alrededor de 30 familias de los municipios del estado, además de la posibilidad de abrir nuevas sucursales y el incrementar los convenios con cadenas de hoteles y agencias de viaje reconocidas de México así como la adquisición de una embarcación y nuevas unidades de trasportación terrestres.

Los servicios turísticos que oferta la empresa Nayarit Adventures se carac-terizan por el concepto “Todo incluido” en todos sus paquetes, además de incluir un servicio de atención personalizada por guías que coordinan los via-jes con base a un itinerario de actividades desde el principio hasta el final de los tours, los cuales se llevan a cabo, con un sentido de diversión sustentable, promoviendo a su vez la conservación de los ecosistemas como una noble causa y responsabilidad social.

Servicios

Los paquetes turísticos actuales con los que cuenta la empresa son los siguientes:


Conclusión

Haciendo referencia a este caso de estudio, podemos encontrar que pese a las adversidades e ideas iniciales que se trasformaron en desafíos y retos personales para el pionero y a su vez la sociedad que se dio en el trascurso del desarrollo del mismo. Se puede destacar que gran parte del éxito ha estado basada en el carácter y actitud emprendedora que se desarrolló en conjunto de las competencias profesionales, a la búsqueda de financiamiento, la inclu-sión de socios que en muchas ocasiones no necesariamente tienen que apor-tar dinero, sino que utilizan sus conocimientos para lograr que los proyectos puedan llegar a buen término consolidando proyectos que como éste han logrado beneficiar no sólo a quienes iniciaron el negocio sino a varias familias de manera indirecta con la generación de empleos. Así mismo la comunidad en donde se encuentra establecida ya que se le da impulso a los lugares turís-ticos generando de igual manera beneficios a los pobladores de las diferentes localidades.

Emprendedores:

Rene Jaime Negrete Robles (derecha) Alain Xiuhael Negrete Robles (izquierda)

Cultura organizacional en una organización familiar purificadora de agua.

José Manuel Mavil Aguilera Clara Joaquina Apodaca Victoria

Resumen

Actualmente la representación de considerar a las organizaciones como integradoras de sus propias culturas organizacionales, en las que se encuentra un sistema de significados que comparten todos los miembros, es un fenó-meno relativamente reciente. En esta investigación se pretende medir cómo perciben los empleados a su organización. Reflexionando sobre la forma en que se fomenta el trabajo en equipo, si se premia de alguna manera las innova-ciones, o si se reprime la iniciativa, entre otras. La cultura organizacional atañe también la apreciación de los empleados sobre sus características, siendo esta visión amplia de la cultura la que da a la organización su personalidad distin-tiva, cumpliendo varias funciones en las organizaciones.

• Define los límites que diferencian a una organización de otras.• Transmite una sensación de identidad a los integrantes de las organi-

zaciones.• Facilita la aceptación de un compromiso organizacional que supera a

los intereses personales. • Aumenta la estabilidad del sistema social, manteniendo unida la orga-

nización al darle los criterios apropiados sobre lo que las personas deben de actuar.

CAPÍTULO 6

Cultura organizacional en una organización familiar purificadora de agua98

• Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los indivi-duos.

Este trabajo de investigación pretende ofrecer una revisión teórico y diag-nóstica sobre lo que comprende la cultura organizacional y la relevancia que guarda esta en el ámbito operativo de una organización familiar dedicada a la transformación de agua purificada en la ciudad de Xalapa, Veracruz.

Palabras clave: Cultura organizacional, empresa familiar, valores, identidad.

Introducción

Un elemento esencial presente en el siglo XXl y que ha significado la única constante, ha sido el cambio, no sólo en lo político sino también en lo económico y lo social, nos encontramos que al darse la ruptura de antiguos esquemas ha permitido el paso a nuevos conceptos y formas de trabajo, las organizaciones en México no han sido ajenas, ya que buscan nuevas formas de desarrollar su quehacer. La modernización administrativa ha provocado un proceso de ajuste, un cambio en su cultura organizacional, con la finalidad de eficientar a las organizaciones.

La representación de considerar a las organizaciones como un campo fértil para las culturas, en las que hay un sistema de significados que comparten los miembros, es un fenómeno relativamente nuevo. Hasta mediados de la década de 1980, se pensaba básicamente en las organizaciones como un medio racio-nal para coordinar y controlar grupos de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son más que eso. También tienen una personalidad, como los individuos, es decir, pue-den ser rígidas o flexibles, hostiles o acogedoras, innovadoras o conservadoras

Desde un punto de vista organizacional se reconoce que las organizaciones no son sólo un grupo de personas que se reúnen para producir y/o brindar servicios a la sociedad, se reconocen también como entidades con personali-dades propias y sobre todo únicas, ya que cuentan con características que cada uno de sus miembros identifica y comparte con ella, es decir, cuenta con una cultura organizacional, la que ha venido desarrollando a lo largo del tiempo en que se encuentra en función. Cultura que poco a poco se ve arraigada con valores sólidos que sirven de cimiento para que los empleados sostengan un

99Mavil Aguilera / Apodaca Victoria

fuerte compromiso, los cuales se ven reflejados en aspectos como la misión, la visión y la filosofía de la organización.

Las organizaciones difieren unas de otras en multitud de aspectos que parten de modelar su forma de ser a partir de sus orí genes y su historia. La apariencia de instalaciones y oficinas, el estilo de decoración, las maneras de vestir, la formalidad en el trato, la profusión de normas y procedimientos que se emplean, la tendencia a la promoción interna o externa, las técnicas de inte-gración de nuevos empleados, la orientación en materia de recompensas según rendimiento, las conductas aceptables en el trato a clientes, la forma en que se toman las decisiones, la actitud ante los conflictos y crisis., todos ellos son aspectos que vie nen fuertemente condicionados por la personalidad de cada organización: por su cultura organizacio nal o corporativa.

El hecho de aprender a analizar adecuadamente las culturas organiza-cionales presupone un instrumento muy poderoso para entender por qué las organizaciones hacen lo que hacen bajo ciertas cir cunstancias. Los integrantes de una organización, sin importar el nivel jerárquico que ocupen en ella, deben ineludiblemente comprender la cultura de la organización en la que colabora para poder dar inicio a un proceso de desenvolvimiento eficaz y eficiente-mente.

El entorno en el que operan las organizaciones, sus características internas más tangibles y, finalmente, su cultura, es decir lo intangible interactúan de manera no siempre ordenada para conformar en última instancia el nivel de consecución de los obje tivos. Estos tres factores organizacionales son rele-vantes en si mismos, no obstante el estudio empírico integral de los mismos resulta complejo.

La cultura organizacional es un fenómeno cambiante. Su contenido en determinado tiempo y espa cio no asegura que en otras circunstancias sea la misma. Es decir, un estilo de trabajo de cualquier organización en un deter-minado tiempo puede implicar ciertos valores y métodos de trabajo. Pero, si se aplica un proceso de cambio planeado y dirigido, puede que en otro momento tanto los métodos de trabajo como los valores de la organización no sean los mismos. De acuerdo a la orientación que en este trabajo se plantea que la cultura organizacional se puede entender como el conjunto de valores, mitos, ritos, historias, leyendas, ideologías, rutinas y jergas que son compartidas por los miembros de una organización y por lo tanto definen su comportamiento dentro de la misma, según Allaire y Firsirotu (1992).

La cultura, entendida como el peculiar modo de vida humana que cada grupo social se da, incluye el modo de entender el mundo, las formas de orga-nización social dentro de las cuales todo grupo humano vive y sus relaciones


con lo sobrenatural. Todo ello se organiza en un sistema de significados que se hereda de generaciones anteriores, se transforma por parte de la generación presente y se transmite como herencia que desborda el tiempo de los indivi-duos y sobrevive en la continuidad física y mental del grupo social. Hereda-mos significados, nos hacemos hombres incorporándolos a nuestros esquemas mentales, y hacemos de la vida social un mundo de relaciones interpersonales gracias a esos significados compartidos.

Ante esto, y en el mundo actual en el que vivimos, es un requisito

una toma de conciencia para poder rescatar estos valores y costumbres que distinguen a nuestra sociedad y reconocer todas aquellas características que distinguen y aportan el sello personal de cada grupo social; y es aquí en donde se ve envuelta la cultura organizacional, al señalar con cierta precisión lo que es cultura. Cómo seguir utilizando los conceptos hegemonía, ideología, socie-dad, cuando en un país como el nuestro dirigido por el neoliberalismo no siempre se cumplen estos conceptos, por lo que es indispensable reconocer aquellos aspectos que denotan la verdadera cultura organizacional en la que se sustenta nuestra sociedad, ya que solo así se podrá tener en cuenta cual es nuestra verdadera identidad y con esto ajustar el nuestro yo a las variaciones surgidas, con lo que obtendremos el reconocimiento objetivo de nuestra cul-tura. Pero hay que tener en cuenta que para rescatar o renovar nuestra cultura organizacional, es indispensable cambios de mentalidades que se ajusten al tiempo y al espacio en el que nos encontramos para estar concientes y abiertos a las posibilidades de cambio, ya que no siempre seguirán siendo eficaces las pautas a seguir de un tiempo determinado a otro.

Marco Teórico.

Cabe señalar que no se puede establecer el momento preciso en el que se de por iniciado el estudio de la cultura como corriente teórica en el estudio de la organizaciones, esto debido a que no es un evento que se haya dado de manera planeada, sino que es el resultado de una evolución propia del estudio y análisis organizacional. No obstante esta corriente de estudio surge en la década de los ochenta, de acuerdo con Smircich, (1983). Esta evolución parte del interés por el desarrollo del recurso humano; en los años treinta se empezó a procurar la optimización del trabajo en la organización, y es hasta los años cincuenta cuando se señala a la cultura como un factor del medio que influye en la realidad cotidiana de la organización.


El estudio de la cultura organizacional tiene una propia evolución dife-rente al de otras teorías. Esta debe ser entendida como un proceso social, continuo de organización y negociación de significados. Para así presentar la visión de estudiar a la cultura organizacional desde una perspectiva integral y holistica. La Cultura organizacional desde esta perspectiva integral, según Smircich, (1983), conlleva a dejar de considerar a las organizaciones desde el enfoque mecanicista donde se comprobó que los mejoramientos tecnológicos y la división del trabajo, estaban centrados en incrementar la productividad laboral, Taylorista-Weberiano, para dar paso a las corrientes de las relaciones humanas. Elton Mayo en sus estudios de las teorías de las relaciones humanas fomentaron la apertura al desarrollo de las teorías de sistemas que permitieron incorporar para el estudio metodologías cuantitativas y cualitativas.

El desarrollo del concepto de cultura se puede visualizar en los siguientes cinco diferentes enfoques:

• El primer enfoque, se caracteriza por destacar que la cultura organi-zacional suma lo que cada integrante del grupo comparte, sus puntos comunes, como son los valores y las creencias a partir de lo cual se genera una particular forma de trabajo colectivo.

• Un segundo enfoque plantea que la cultura genera, básicamente las reglas y normas de acción.

• Así el tercer enfoque considera como punto en común señalar a los fundadores y directivos como generadores y guías de la cultura, ya que la comunican y la comparten, y de esta forma cultivan con el tiempo sus creencias, valores y formas de pensar hacia los integrantes de la organización.

• El cuarto enfoque que se caracteriza por destacar que la cultura influye de un modo inconsciente en la forma de comportarse el grupo ante la sociedad.

• Finalmente el quinto enfoque es aquel en el que la cultura ha sido referida como el “software” de la empresa o como el “logical”, que sirve como patrón mental que constituye y legitima la actividad de la organización.

Como se puede ver existe una pluralidad de conceptualizaciones y algu-nos de los diferentes enfoques que se tienen en torno al concepto de cultura organizacional, cuya circunstancia no sólo va a dificultar una integración de dichos enfoques, sino además complica la generación y manejo de la infor-


mación con respecto a cultura organizacional de una empresa. Cuando los directivos, el gerente o el consultor hablan de la cultura organizacional, surge la interrogante: ¿desde qué enfoque nos hablan? Por ello a manera de integra-ción el estudio de la cultura deberá entonces considerar entre otros aspectos los siguientes:

• Se comparte y genera una particular forma de trabajo colectivo. Genera reglas y normas de acción.

• Es concebida y guiada inicialmente por los fundadores y líderes de la organización.

• Influye de un modo inconsciente en el comportamiento del grupo.• Es un patrón mental que legitima la acción organizada.

Para objeto del presente trabajo los agruparemos en dos elementos funda-mentales retomando a Allaire y Firsirotu (1992):

Sistema cultural. Incluyendo a la persona le brinda la capacidad para interpretar, decidir y buscar su propia satisfacción, es decir, la persona al ingre-sar a la organización se adaptará o no a partir de la cultura que existe en la misma, compartiendo puntos comunes con los demás miembros. Él nuevo integrante al ingresar a cierto departamento o área de trabajo, mediante una lectura o interpretación consciente o inconsciente de la cultura existente, se identificará con las personas de la misma, compartiendo ideas que llevan un mismo fin.

Sistema sociocultural. Representando las condiciones estructurales del trabajo y a las compensaciones las provee de significado; es decir, situar perso-nas competentes y motivarlas en el tiempo y el lugar necesarios, desarrollando un sistema de incentivos para compensar al empleado por realizar eficaz y eficientemente su trabajo; esta eficiencia se logra más fácilmente situando correctamente a las personas en el lugar de trabajo que les corresponde.

La cultura organizacional es un plano que se incorpora para proporcio-nar una nueva visión de las organizaciones, es decir, invitar a comprenderlas más como una microsociedad, como un grupo de personas que practican las mismas ideas o no, que poseen un cúmulo de ideas acordes o no con la tarea que realizan y que dicho cúmulo les permitirá afrontar o no los cambios tanto internos como del entorno que se les presenten. Para comprender la cultura de una organización, por lo menos, hay que considerar tres niveles, que son los siguientes bajo la perspectiva de Alvesson, (1992): La cultura del entorno en el que opera la organización, la cultura de la organización tomada como entidad y la subcultura de la organización.


De acuerdo a Alvesson (1992:), los niveles de cultura que son posibles de iden-tificar para aclarar la ambigüedad del término cultura organizacional son diversos. Un esquema que permite tener una visión integral del estudio de la variable cultu-ral en las organizaciones y que retoma la idea de Alvesson, es el siguiente:

Cultura nacional: Orientada hacia la centralización, el individualismo y la aversión a la incertidumbre.

La cultura industrial no forma parte del estudio y no contamos con bases para exponer sus características básicas.

La cultura corporativa orientada hacia la satisfacción de intereses personales y a la manipulación de los elementos culturales para hacer más eficiente a la organización. Se maneja solo en el discurso

Cultura departamental sin representación uniforme, carece de unidad, legitimidad y reconocimiento, por lo que no genera mecanismos de identificación en sus miembros.

La cultura profesional no fue identificada por el estudio.

La cultura de los trabajadores difiere totalmente en su composición de lo que se pretende generar de acuerdo con la cultura corporativa, pero le confiere identidad a los empleados de los niveles medios y operativos

Fuente: reelaborado a partir de: Alvesson (1992) y De la Rosa y Gómez (2004).

Por otra parte, el esquema que se presenta a continuación Allaire y Firsi-rotu (1984), permite comprender el funcionamiento de los sistemas cultura-les, además de que nos permitirá observar la forma en la que se agrupan las variables, su influencia y peso específico al estudiar la cultura organizacional.


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Fuente: Allaire, Y., Firsirotu, M.E.(1984)

Este diagrama presenta una forma integral de medir la cultura organiza-cional, que abarcara sin duda al sistema cultural que es la parte que reportan los actores que componen una organización y el sistema sociocultural que


representa los principales procesos que se llevan a cabo dentro de la organi-zación.

Las organizaciones familiares requieren desarrollar su propia cultura orga-nizacional, ya que se encuentran en un escenario que obliga a ello a fin de garantizar su supervivencia, participación, permanencia y conquista de nuevos y mejores mercados. Cuando una organización consigue consolidar sus patro-nes culturales, asume una vida propia, independiente de sus componentes. La cultura cumple numerosas funciones en cualquier organización. Una de esas funciones es que transmite un sentido de cohesión a los miembros. A mayor éxito de la organización, mayor será la cohesión y el anhelo por ingresar y permanecer en ella.

La cultura organizacional modela, guía, determina el comportamiento de los componentes del grupo organizado. Esto es poco aparente en organiza-ciones pequeñas, como puede ser el caso de una empresa familiar pero cada una de ellas desarrolla una cultura propia, particular y diferenciada, la cual se afianza con el transcurso del tiempo. La cultura de una organización es la consecuencia de las costumbres, tradiciones, procedimientos y sistemas con los cuales opera, funciona. En el caso de una empresa familiar es el emprende-dor que la crea, quien es el que imprime carácter, desde que inicia actividades, a la organización. El creador de una empresa familiar tiene ideas claras de lo que quiere, y seleccionará a las personas que le acompañarán en su aventura, a quienes cree que comulgarán con sus ideas.

Definitivamente, la consolidación de una cultura organizacional, crea una aceptación y entendimiento de los integrantes sobre los elementos importan-tes y sobre los comportamientos que debe seguirse como grupo. Dentro de las culturas se dan subculturas, esto es unidades organizacionales de menor tamaño que desarrollan una cultura propia dentro de otra, las cuales llegan a tener enorme influencia en las empresas. Esto lo vemos con frecuencia en las áreas funcionales dedicadas a las ventas, donde se identifican muy bien algunos elementos comunes a los integrantes del grupo cultural, como los rituales, símbolos, historias y lenguaje. En este sentido, existen ciertos valores profundamente arraigados en la cultura mexicana son: la familia, la religión, las relaciones interpersonales, el concepto de trabajo y el descanso, la sensibi-lidad emocional, el ámbito laboral, el respeto y la cortesía.

De cierta manera paralela a los valores culturales se desarrollan hábitos y comportamientos (idiosincrasias) que en la mayoría de las veces tienen efectos negativos que se reflejan en la innovación y cultura empresarial, como son: la ausencia del compromiso y cumplimiento en el trabajo, la impuntualidad, la corrupción y falta de ética, el individualismo y la falta de cooperación, la


improvisación, la reactividad, el exceso de celebraciones que repercute inva-riablemente en la productividad, el parloteo y el rumor, la desconfianza en el otro, entre otros.

En nuestro país se observa un fuerte rechazo al cambio principalmente en estas organizaciones ya que los cambios que se presentan son en su mayoría radicales e incluyen tanto cambios culturales como de estilo administrativo y afectan simultáneamente en la perspectiva laboral, la forma de hacer las cosas y en el proyecto de vida de las personas. No se pueden imponer con éxito nue-vas formas o técnicas de administración sobre valores culturales tradicionales que no se modifican, pues los resultados obtenidos son frustrantes e inciden directamente tanto en la productividad y calidad como en lo referente al desa-rrollo de los recursos humanos.

Descripción de la Metodología

La presente investigación se plantea como un estudio de campo, que busca descubrir las relaciones entre variables que describen la cultura organizacional en una estructura social real, de tipo exploratorio-descriptivo con orientación cuali-cuantitativa. Por lo tanto es una investigación con un diseño no experi-mental. Según su periodo de estudio, es una investigación transversal, de tipo descriptivo y de acuerdo al tiempo de ocurrencia de los hechos es retrospec-tivo parcial. Pretende describir la cultura organizacional que prevalecen en los trabajadores de la organización de agua purificada “Xallapan”. Considerando los siguientes factores:

• MOTIVACIÓN: Se refiere a lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía.

• TRABAJO EN EQUIPO: Se relaciona con la serie de estrate-gias, procedimientos y metodologías que son utilizadas en un grupo humano para lograr las metas propuestas.

• PERTENENCIA: Relacionado con el pensamiento de sentirse parte de algo, de algún fenómeno o circunstancia, de algún grupo de perso-nas o de algún espacio.

• COMUNICACIÓN: Que se refiere a la capacidad de los integrantes del grupo para transmitir sus experiencias de forma clara y directa


• CALIDAD DE VIDA: Consiste en el bienestar social general de individuos y sociedades

• AUTORIDAD: Se entiende como la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos.

• COMPETENCIA: Capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse eficazmente en situaciones específicas de trabajo.

Los participantes considerados para este estudio fueron los empleados que forman parte de esta organización purificadora de agua, No se contemplan mayores criterios de inclusión o exclusión ya que el criterio único para parti-cipar o formar parte de la investigación fue ser empleado de la empresa, por lo que al momento de realizarla se encontró que la plantilla de colaboradores de agua Xallapan alcanzaba la cantidad de 70 empleados, tanto operativos como administrativos.

Para llevar a cabo la investigación sobre los rasgos fundamentales de la cultura organizacional percibida por los empleados que laboran dentro de la organización de agua purificada “Xallapan”. Se diseñó un Cuestionario de Cultura Organizacional integrado por diversas preguntas de tipo abierto, las cuales quedaron constituidas después del estudio piloto por 23 ítems y dividida en los siguientes apartados: MOTIVACIÓN, COMPETENCIA, AUTORIDAD, PERTENENCIA, TRABAJO EN EQUIPO, CALIDAD DE VIDA, COMUNICACIÓN

Contextualización

En el año de 1993 nace la organización en cuestión dentro del seno de la familia Martínez Ríos, encabezada por el Sr. Sotero Martínez y la Sra. Dora Beatriz Ríos, además de los hijos Gerardo, Gilberto y Bernardo. Bajo el nombre de Grupo DOSO S.A. de C.V. Iniciando actividades en la ciudad de Xalapa, Ver., contando con solo dos obreros dentro de la planta, y tan solo tres vendedores y dos vehículos de reparto.

La organización Agua Purificada Xallapan actualmente representa una empresa 100% mexicana con características de líder en calidad y servicio con cobertura en la zona centro del Estado de Veracruz; con más de veinte años de experiencia en la elaboración y distribución personalizada de Agua Puri-ficada en presentaciones familiares y personales. Así mismo, en los recientes años también se ha dedicado a la distribución de productos de otras marcas


reconocidas como son Cactus y Jumex. Además de efectuar la maquila de agua purificada para diferentes hoteles de la localidad.

Por lo que refiere a su planeación a nivel estratégico se destaca su misión, la cual consiste en envasar y vender bebidas naturales purificadas con una calidad certificada, altamente saludables, a través de una red de distribución personalizada, que brinde un servicio confiable, puntual y oportuno.

En lo que se refiere a su visión se espera ser la mejor empresa de purificación y envasado, venta y distribución de bebidas naturales, líder en tecnología, innova-ción, calidad y servicio en los mercados presentes y futuros para superar las expec-tativas de todos nuestros clientes, accionistas, colaboradores y nuestra comunidad. Esta filosofía se encuentra basada en ciertos patrones de pensamiento y conducta que son los que deben de regir su caminar del día con día para que todo lo que desarrollen tanto en su vida personal como en su trabajo los lleve a ser mejores seres humanos y puedan dejar una huella profunda con sus semejantes.

Resultados

Como se pudo observar durante en el presente trabajo, la mayoría de los empleados de esta organización, están de acuerdo que existen tradiciones, las cuales quizás, son las adoptadas por la mayoría de los mexicanos, como es el


festejo de Día de Muertos o el de la Navidad y la Rosca de Reyes, y esto se debe a que éstas se han ido transmitiendo de generación en generación y por lo tanto, se conmemoran como algo natural y representativo de nuestra socie-dad Mexicana. En lo que respecta a los valores, la mayoría de los entrevistados, estuvieron de acuerdo en que estos son los pilares de una buena convivencia social y necesaria para su desarrollo personal. Los resultados generales nos demuestran la unificación de opiniones con respecto a los valores más repre-sentativos, considerados como los que deben regir a cualquier individuo, entre ellos se encuentra: la responsabilidad, el respeto, la tolerancia, la puntualidad, la integración y pertenencia al grupo.

Para el factor motivación se puede concluir que los trabajadores con más antigüedad son los que se sienten menos recompensados en cuanto al salario y a la preocupación que la empresa expresa. Tanto los trabajadores con poca experiencia como los que tienen más antigüedad, no reciben reconocimiento cuando hacen bien su trabajo lo que puede ser una evidencia de que la gran mayoría de los trabajadores piensen que sus compañeros no están ni satisfe-chos ni motivados, situación que se ve reflejada de igual manera en la percep-ción de su calidad de vida.

Los trabajadores con mayor antigüedad en la empresa muestran mayor grado de pertenencia hacia la organización, lo que muestra y rectifica que tie-nen pleno conocimiento de las actividades realizadas en su puesto. Habiendo analizado los resultados en cuanto al factor autoridad, se identifica que las per-sonas con mayor antigüedad dentro de la empresa, encuentran un problema entre el trato y la preocupación que les expresan sus jefes, al contrario de la gente nueva.

La comunicación que se maneja en la empresa es la comunicación oral y la comunicación escrita; en la comunicación oral se comunica la situación de la empresa haciendo uso de diapositivas explicando cada una de ellas, también las órdenes para hacer el trabajo cotidiano son comunicadas de forma oral. Los cambios de horarios de trabajo y el periodo de vacaciones se comunican en un principio de forma oral para después hacerlo por escrito. La comunica-ción escrita, también se utiliza cuando un subordinado quiere expresar alguna inquietud a su jefe inmediato o la empresa la utiliza para comunicar nuevos procedimientos, metas, reglas y amonestaciones.

Las mujeres que trabajan en la organización tienen mayor facilidad para comunicarse y por lo tanto se encuentran más informadas de lo que sucede a su alrededor. Los trabajadores con pocos años de antigüedad tienen buena comunicación con sus compañeros y superiores debido a la necesidad de solu-ción de dudas. En cambio, algunos varones y las personas con antigüedad


mayor, necesitan mejorar su comunicación con sus compañeros y superiores para lograr estar más informados. Para concluir se propone entonces:

• Que el departamento de recursos humanos sea el encargado de capacitar a los jefes y subjefes de cada departamento para explicar la importancia de tener una buena comunicación con el personal, con la finalidad de fomentar la comunicación no solo entre las personas que están interesadas en informarse sino haciendo mayor hincapié en las que no lo hacen.

• Que cierta parte de la información publicada en los pizarrones tenga atractivo para los trabajadores de ambos sexos.

• Proponer actividades que fomenten la participación del trabajador y se puedan expresar libremente; ya sea a través de buzones anónimos o en algún taller donde el departamento de recursos humanos se dedique a escuchar las sugerencias, ideas y preocupaciones de los trabajadores.

• Crear una campaña de educación a los líderes que se relacionen a las actitudes que debe tomar cuando su subordinado se le acerca para expresar comentarios o sugerencias, con el objetivo de que cada jefe y subgerente sepa escuchar, discutir, acordar y poner en marcha las ideas de los trabajadores.

Referencias

Allaire, Y., Firsirotu, M.E.(1984) “Theories of Organizational Culture” in Organiza-tion Studies. Vol.5, No.3, 193-226.

Allaire, Yvan y Michael E. Firsirotu (1992) “Teorías sobre cultura organizacional”, en Abarbanel, Harry et. al., Cultura Organizacional. Aspectos teóricos, prácticos y metodológicos, Legis, Bogotá.

Kerlinger, Fred.N; Lee, Howard B. (2002) Experimentos de laboratorio, experi-mentos de campo y estudios de campo en Investigación del Comportamiento: Métodos de Investigación en Ciencias Sociales. 4ª Ed. McGraw-Hill/Intera-mericana: México.

Leal Millán Antonio. Conocer la cultura de las organizacionales: una base para la estrategia y el cambio, 1a. ed., Actualidad Editorial. España, 1991.

Scott, Cynthia D., Jaffe, Dennis T., y Tobe, Glenn R. (1998) Visión, Valores y Misión Organizacionales. Iberoamérica: México. Págs. 100.


Siliceo, Aguilar Alfonso, Casares Arrangoiz David y González Martínez José Luís (1999) Liderazgo, valores y cultura organizacional: hacia una organización com-petitiva. McGraw-Hill: México. Págs. 220.

Smircich, L. (1983) “Concepts of Culture and Organizational Analysis”, in Adminis-trative Science Quarterly, Vol. 28, No.3, 339-358.

Conflicto de normas en la empresa familiar y su impacto en los recursos humanos: estudio de caso

Yolanda Saldaña Contreras Fernando M. Ruiz Díaz Laura Leticia Gaona Tamez

Resumen

En toda empresa familiar interactúan dos sistemas sociales que se rigen por normas diferentes: familia y empresa. Las normas para garantizar la imparcia-lidad en la empresa son diferentes a las que operan en la familia. La empresa asegura su imparcialidad a través del mérito El concepto y expectativas que los miembros de una familia empresaria mexicana tienen respecto a la impar-cialidad difiere del de la organización. Esto repercute en el tejido familiar y en la dinámica que se da dentro de la empresa, específicamente, en el área de recursos humanos.

La finalidad de este capítulo es exponer y analizar la forma en que las con-tradicciones existentes entre estas normas generan conflictos en los procesos de selección de personal, compensaciones, evaluación y capacitación de los recursos humanos de la empresa familiar. Así como proponer algunas orien-taciones para que el fundador o director de una empresa familiar cumpla con las normas que rigen en la familia, sin violentar las normas de la organización. Para tal propósito se realizó una revisión bibliográfica y para el estudio de caso, una investigación de campo. Los resultados obtenidos determinan la necesidad de establecer un equilibrio entre las demandas de la familia y la ren-tabilidad de la empresa a través de definir y hacer explícito las normas bajo las

CAPÍTULO 7

Conflicto de normas en la empresa familiar114

cuales los miembros de la familia deben conducirse en la empresa. Esto, con el fin de cumplir con las normas que rigen a la familia y con la lógica empresarial,

Introducción

Una de las características más importantes de cualquier grupo en la socie-dad es la creación de sus propias normas. Para que una persona sea admitida en un grupo, el individuo debe aceptar y comportarse de acuerdo con dichas normas. Sí no cumple, corre el riesgo de ser rechazado.

Definimos la norma como una línea de conducta, un patrón aceptable de comportamiento para las personas en un grupo social. Son un conjunto de reglas que indican a las personas lo que deben hacer o no ante determinada situación, pero también lo que se espera ellas.

Una vez que las normas han sido establecidas y aceptadas influyen en el comportamiento de los individuos sin que se tenga que ejercer un control sobre estos. Sin embargo, las normas pueden entrar en conflicto como por ejemplo, en una empresa familiar (Gross, M. 2009).

Uno de los aspectos en que los sistemas familiar y empresarial son notable-mente contradictorios entre sí tiene que ver con las normas que rigen el com-portamiento del individuo en la familia y las normas que rigen su comporta-miento en la empresa familiar. Es decir, lo que se espera de éste individuo de acuerdo con las normas familiares es opuesto a lo que se espera de ese mismo individuo según los principios de la organización.

En una empresa familiar esto es origen de fuertes presiones y dilemas con los que el fundador o actual director se ve confrontado. Ya que, o responde a las demandas de la familia para cumplir con sus respectivas normas o bien, sacrifica a la familia con el fin de mantener la rentabilidad y competitividad de la empresa.

Este capítulo analiza y explica cómo las normas que rigen a la familia y las que rigen en la organización entran en conflicto e influyen en los procesos de selección, compensación, evaluación y capacitación de los recursos humanos de una empresa familiar. Así como, proponer algunas orientaciones para que el fundador o director de una empresa familiar cumpla con las normas que rigen en la familia, sin violentar las normas de la organización.

En primer lugar se presenta un caso que refleja la contradicción entre las normas que gobiernan en el sistema familiar y las que operan en la empresa. Posteriormente se exponen las diversas aportaciones teóricas que permiten analizar y discutir el caso objeto de estudio. Con la finalidad expresa de cum-

115Saldaña Contreras / Ruiz Díaz / Gaona Tamez

plir con la ética de confidencialidad los nombres del negocio y de la familia involucrada en el estudio de caso fueron cambiados.

Estudio de caso: Ferretera “El Nogal”

Después de haber laborado en Altos Hornos de México (AHMSA) Don Julián fue reajustado por dicha empresa siderúrgica en 1991. Con el dinero recibido por su terminación, Don Julián fundó una pequeña ferretera la cual debido a su ubicación estratégica -entre dos ciudades conurbadas-logró incre-mentar el volumen de sus ventas y crecer. Junto con Don Julián, tres de sus hijos (Adolfo, Rodrigo y Blanca) y un sobrino (Alejandro).

Blanca fue la única de sus hijos que concluyó sus estudios profesionales en Contaduría y se desempeña como contadora en la Ferretera.

Después de haber desertado de la carrera de Ingeniería en Informática, Adolfo quiso emigrar para trabajar en Estados Unidos, pero Don Julián le pidió que le ayudara en el negocio. Adolfo aceptó, pues siente gran respeto por su padre, pero no le gusta trabajar en este negocio.

Rodrigo solamente cursó el primer semestre de la carrera en Adminis-tración de Empresas, pues prefirió trabajar. Su desempeño académico en la universidad no fue bueno. Faltaba mucho a clases y no se preparaba para los exámenes. Ambos hijos, consideran ser los administradores del negocio.

Alejandro es el único hijo de Doña Socorro, hermana de Don Julián quien enviudó siendo muy joven. Don Julián se siente particularmente responsable del sustento y bienestar de su hermana, pues no se volvió a casar. Alejandro no quiso estudiar una carrera profesional.

Don Julián considera que debe ser equitativo, por tanto Blanca, Adolfo, Rodrigo y Alejandro reciben el mismo sueldo. Esto es causa de inconformi-dad, resentimientos y fuertes discusiones familiares, lo cual también ejerce una fuerte presión en Don Julián.

Blanca se queja de tener una gran carga de trabajo y afirma que por ser la única con carrera profesional debe ganar un mayor sueldo. Adolfo y Rodrigo tienen una fuerte rivalidad, pues Adolfo expresa que su hermano no cumple con los horarios de trabajo ni sus responsabilidades y que frecuentemente se duplican las funciones entre ellos.

Rodrigo, Adolfo y Blanca no aceptan a Alejandro, pues lo consideran ser una persona muy caprichosa, irresponsable y que abusa del afecto que don Julián siente por Doña Socorro.


El fundador de la Ferretera “El Nogal” se siente abrumado por las cons-tantes discusiones entre sus hijos e impotente para dar solución a la falta de cumplimiento por parte de Alejandro. No considera adecuado establecer dife-rencias en los sueldos de sus hijos, ni tampoco evaluar el desempeño de sus hijos y de Alejandro, pues piensa que no sería bien visto por la familia.

En la tabla 1 se exponen los cuestionamientos que pueden formularse a raíz del caso arriba expuesto. Esto con la finalidad de apreciar cómo un mismo suceso o acontecimiento puede ser correcto de acuerdo con las normas fami-liares, pero incorrecto desde la perspectiva de las normas que rigen en la orga-nización y viceversa.

Tabla 1: Contraste de perspectivas de acuerdo con las normas familiares y de la organización.

Hecho o situaciónDe acuerdo con las normas

que rigen a la familia.De acuerdo con las normas

que rigen en la empresa.

Pagar a los tres hijos y sobrino el mismo sueldo.

¿Está Don Julián haciendo lo correcto? Esta acción ¿es equitativa o justa?

¿Es su conducta con-gruente con las normas de la empresa?

Permanencia del hijo de Doña Socorro a pesar de su mal desempeño.

¿Debe Don Julián apoyar a su hermana Socorro a través de conservar a su hijo laborando en el negocio?

¿Debe Don Julián mantener laborando a Alejandro en el negocio a pesar de su mal desempeño?

Evaluación del desempeño de los familiares que traba-jan en el negocio familiar.

¿Está Don Julián en lo correcto cuando expresa que no es bien visto evaluar a la familia?

¿Debe Don Julián evaluar el desempeño de todos sus trabajadores, empe-zando por su familia?

Fuente: Elaboración propia

Para dar respuesta a estas preguntas es pertinente considerar las aporta-ciones efectuadas por diversos autores expertos en la materia para posterior-mente proceder al análisis y discusión del caso presentado.


Contradicciones entre las normas del sistema familiar y el empresarial y su impacto en los recursos humanos de la empresa familiar

A lo largo de la historia de la humanidad, la familia doméstica ha tenido como función esencial asegurar la reproducción de la especie humana y pre-parar su descendencia para que desarrollen su vida de manera independiente y autónoma. Sin embargo, desde un punto de vista sociológico la familia empresaria camina en dirección opuesta a la doméstica, pues se propone con-tinuar económicamente unida más allá de su generación origen a través de la empresa familiar (Gordon, G., y Nicholson, N., 2008). La tabla 2 muestra la diferencia entre una familia doméstica y la empresaria.

Tabla 2: Diferencia entre la familia doméstica y la empresaria.

Familia doméstica Familia empresaria

Pronta fragmentación en cada generación. Continuidad inter-generacional.

Nula dependencia de los hijos adultos. Los hijos forman parte de la empresa y de ahí obtienen su sustento. Proyecto eco-nómico de carácter inter-generacional.

Relaciones basadas solamente en la afec-tividad, espontaneidad e informales.

Las relaciones internas deben ser periódicas, formales y basadas en intereses y objetivos comunes (económicos y profesionales)

No hay necesidad de profesiona-lizar las relaciones internas

Necesidad de profesionalizar y for-malizar las relaciones internas.

Unión: las une el afecto, pero esta unión no está orientada hacia alguna acción común.

Cohesión: estado psicológico que permite sentirse unidos y además trabajar hacia un objetivo común (económica – profesional).

Mono cultura familiar. (Familia consan-guíneas: padres, hermanos y hermanas comparten mismos valores, etc.)

Mosaico cultural: debe cohesionar las diversas culturas familiares que se van incorporando. (Familia política con diferentes valores, creencias, etc.)

Fuente: Elaboración propia a partir del trabajo de Nogales-Lozano (2007)

Cuando una familia doméstica se convierte en empresaria su dinámica se torna diferente y más compleja ya que en la empresa familiar interactúan dos


sistemas con normas divergentes entre sí. Por ejemplo, en el contexto de la familia, operan dos normas para garantizar la imparcialidad:

1. En las relaciones familiares verticales (relación entre padres e hijos) la norma dominante de imparcialidad es el concepto de necesidad. Los padres tienen la obligación moral de distribuir los recursos necesarios para satisfacer las necesidades de sus hijos.

2. En las relaciones familiares horizontales, como lo es la relación entre hermanos, cada individuo tiene el derecho a recibir equitativamente los mismos recursos y oportunidades (Belausteguigoitia, I., 2010).

Estas normas para garantizar la imparcialidad en la familia son contrarias a la norma que operan en la empresa:

En el sistema empresarial la imparcialidad está basada en el concepto del mérito. Idealmente, el nivel de recompensa que un empleado recibe está determinado por su capacidad para cumplir con las metas de la organización y los resultados aportados. De tal forma que los que son más productivos deben recibir mayor cantidad de los recursos disponibles.

Algunas de estas contradicciones pueden observarse en los procesos de selec-ción de personal, compensaciones, evaluación al desempeño y capacitación y desa-rrollo de la empresa familiar (Lansberg, I., 1983). A continuación se describe las contradicciones a las que hacemos referencia y que muestran la divergencia que existe entre las normas que rigen el sistema familiar y el empresarial.

Selección de Personal

Frecuentemente, la familia se siente con ciertos “derechos” para solicitar trabajo o participación en la empresa familiar independientemente de su capacidad, preparación o talento. De acuerdo con los principios que operan en la familia, se debe proporcionar apoyo condicional a aquel miembro de la familia que lo necesite. Sin embargo, el fundador debe actuar acorde a los principios de la empresa, es decir, el negocio no es una institución de bene-ficencia. El fundador frecuentemente se encuentra en la disyuntiva de elegir entre contratar, o bien, no contratar o despedir a un familiar por ser incom-petente poniendo en riesgo la relación entre la familia (Lansberg, I., 1983).

Compensaciones

Dentro del área de compensaciones, la remuneración de los parientes que laboran en la empresa también representa un problema para el fundador. El


conflicto aquí también, es estructural. Los sociólogos afirman que las normas y principios que regulan el proceso de dar y recibir en la familia son cualitati-vamente diferentes de las normas y principios que regulan el mismo proceso en la empresa.

El intercambio de recursos en la familia se basa en principios implícita-mente afectivos. La satisfacción de las necesidades y el bienestar de la familia es un deber por el simple hecho de ser pariente. En contraste, el proceso de dar y recibir que opera en la empresa está regulado por principios económicos que explícitamente establecen un valor a los bienes y servicios que se ofrecen y el tiempo en el que se ofrecen.

Esta situación es típica entre los hijos del dueño que trabajan en la empresa. Por tanto, la compensación para los parientes está frecuentemente basada en principios ambiguos que se derivan de un híbrido entre los criterios de la familia y de la empresa y de esta forma generan todo tipo de procesos disfun-cionales en el negocio (Lansberg, I., 1983).

Evaluación del desempeño

El traslape entre los sistemas empresa y familia interfiere con el proceso de evaluación del desempeño. Frecuentemente, el fundador experimenta gran dificultad para evaluar el desempeño de los parientes cercanos que trabajan en la empresa, especialmente, cuando se trata de valorar objetivamente el desem-peño de sus hijos.

El hecho de evaluar objetivamente la contribución y valor de un hijo, esposa, sobrino, etc., resulta absurdo desde el punto de vista familiar. El lugar de un individuo en una familia está determinado más por lo que el individuo “es” que por lo que “hace”.

En la empresa es lo contrario. El proceso de evaluación es totalmente con-gruente con los requerimientos de un sistema cuya función principal es la productividad económica.

No es de sorprenderse que para el fundador, evaluar la capacidad o compe-titividad de su hijo represente una fuerte carga de estrés. Porque no es posible ser justo y cumplir simultáneamente con las normas que operan en el sistema familiar y el de la empresa (Lansberg, I., 1983).

Capacitación y desarrollo

El choque entre las normas y principios que operan en la familia y en la empresa también impacta la habilidad del fundador para administrar la capa-


citación y desarrollo de los miembros de la familia. En este caso, el fundador frecuentemente encuentra difícil separar las necesidades individuales de las necesidades de la organización. Desde un punto de vista familiar, la capacita-ción de los familiares debe estar enfocada hacia lo que es mejor para ellos o de acuerdo a sus intereses. Sin embargo, desde el punto de vista de la empresa, la capacitación debe enfatizar experiencias de aprendizaje que incrementen la capacidad del individuo para lograr las metas organizacionales.

Frecuentemente, las necesidades individuales de los familiares no coin-ciden con las de la empresa. Inclusive, el fundador puede desear invertir una considerable cantidad de recursos en determinada capacitación de algún fami-liar, cuando dicha capacitación no es congruente con las necesidades de la organización.

En este caso, el fundador o director puede encontrar difícil distinguir la diferencia entre los deseos de capacitación de su descendencia y las necesida-des de la organización.

Pues desde un punto de vista familiar, la capacitación debe enfocarse hacia lo “que es lo mejor para los hijos”. Mientras que desde el punto de vista de la organización, la formación y capacitación debe enfocarse hacia aquel apren-dizaje que incremente la competencia y habilidad de la persona para alcanzar las metas trazadas por la organización (Lansberg, I., 1983).

Pocos son los estudios realizados sobre la problemática de los recursos humanos dentro de la empresa familiar (Antognilli, S. 2009). Sin embargo se sabe que frecuentemente los directivos de una empresa familiar:

• Tienden a carecer de los conocimientos técnicos y formales sobre recursos humanos y se guían principalmente por la intuición o por intereses familiares (Grabinsky, S., 2010). Por ejemplo: Frecuente-mente las empresas familiares carecen de un diseño de la estructura organizacional de la empresa, el cual permite asegurarse que los pues-tos de trabajo sean congruentes con las necesidades y recursos del negocio. De tal forma que el reclutamiento en este tipo de empresas muchas veces se realiza sin orden ni control, favoreciendo especial-mente la entrada de familiares (Rodríguez-Fornos, G., 2008).

• Prestan poca importancia a la aplicación de las prácticas de recursos humanos como medio de control ya que en este tipo de empresas, por ejemplo, los miembros de una empresa familiar tienden a ser evalua-dos por el fundador, es decir, desde una perspectiva más emocional que objetiva o racional (Sánchez, G., 2012).


• Frecuentemente, tienen más dificultades en la aplicación de medidas efectivas de gestión del personal ya que en no pocas ocasiones en las empresas familiares no existe un equilibrio salarial entre sus emplea-dos. Diversas son las causas, pero la más común lo determina el hecho de ser o no, parte de la familia empresaria (Rodríguez-Fornos, G., 2008).

• No definen claramente las funciones y responsabilidades de los empleados familiares lo que genera que todos hacen de todo y esto implica que nadie es responsable de nada (Antognilli, S. 2009).

• En general, suelen dar un tratamiento diferente a los miembros fami-liares especialmente en lo que se refiere a los procesos de reclutamiento, selección, evaluación y formación de personal (Mendoza-Moheno, J., Hernández-Calzada, M., y Salazar-Hernández, B., 2011).

La existencia de contradicciones entre las normas familiares y organizacio-nales puede tener consecuencias positivas o negativas. En el aspecto positivo puede favorecer el cambio organizacional y la creación de un grupo más cons-tructivo y creativo. Sin embargo, por el lado negativo puede originar descon-tentos, disolverse vínculos familiares y afectivos, disminuir la eficacia grupal y distorsionarse la comunicación. Este tipo de problemas es de tipo estructural y tiene que ver más con las contradicciones existentes entre las normas del sis-tema familiar y el organizacional (Álvarez-Martínez, M., 2011). Reiterando, lo que se espera de un individuo con las normas familiares es opuesto a lo que se espera de ese mismo individuo en la organización.

Análisis del caso Ferretera “El Nogal”

De acuerdo con las aportaciones realizadas por los diversos autores arriba expuestos puede señalarse lo siguiente para el estudio de caso presentado:

• La Ferretera “El Nogal” carece de una estructura organizacional que asegure que los puestos de trabaja son congruentes con las necesidades del negocio en lugar de favorecer la entrada de familiares sin la prepa-ración profesional pertinente al puesto. Por ejemplo, Adolfo, Rodrigo y Alejandro no tienen estudios profesionales.

• No existe por parte del fundador la intención de evaluar el desempeño de sus hijos de manera objetiva y racional. Piensa que no sería bien visto y lo considera absurdo.


• Dado que Adolfo y Rodrigo dicen ser administradores del negocio no existe una definición clara de las funciones y responsabilidades en el negocio. Por este motivo se duplican las funciones, se evaden otras responsabilidades y se generan fuertes discusiones entre los dos her-manos varones.

• El la Ferretera “El Nogal” se da un trato diferente a los miembros familiares, ya que Don Julián siente compromiso moral y que debe ser solidario con Doña Socorro a través de mantener laborando a Alejan-dro.

• En cuanto al proceso de selección de personal, Don Julián se rige por la norma familiar que establece que se debe apoyar incondicional-mente a aquel miembro de la familia que lo necesite. Este es el caso de Alejandro, sobrino del fundador.

• En el caso de estudio descrito la remuneración es equitativa, pero no justa. Ser equitativo es dar a todos por igual; mientras que ser justo consiste en dar a cada quien lo que le corresponde. En el caso de la Ferretera “El Nogal” no todos cumplen con los requisitos profesiona-les para ocupar los puestos de trabajo. Además, las cargas de trabajo, desempeño y responsabilidades asignadas son diferentes.

Este caso refleja las contradicciones que existen entre las normas que ope-ran en el sistema familiar y las que rigen en el sistema empresarial. También expone cómo dichas contradicciones impactan en los procesos de selección, compensaciones, evaluación y capacitación del personal.

De acuerdo con una de las normas familiares, debe ser imparcial. Don Julián muestra su imparcialidad pagando a sus hijos y sobrino el mismo sueldo. Independientemente del deficiente desempeño y falta de compromiso que Alejandro y Rodrigo en particular muestran hacia el cumplimiento de sus labores.

Otra de las normas que rigen en la familia mexicana, es la solidaridad. Es decir, a pesar de las circunstancias los parientes deben apoyarse entre sí. De tal forma que Don Julián conserva a Alejandro trabajando en la ferretera a pesar de su mal comportamiento y del enojo que esto genera en sus hijos. Desde la perspectiva familiar Don Julián apoya a la familia y cumple con las normas que ésta establece. Sin embargo, desde la perspectiva organizacional Don Julián está poniendo en riesgo la rentabilidad y permanencia del negocio.

En la empresa, la imparcialidad está basada en el concepto de mérito. La retribución y compensaciones están en función de los objetivos logrados y de


la contribución de cada individuo. Asimismo, las normas están reguladas con-tractualmente y existen medidas disciplinarias ante la falta de cumplimiento. Además, la asignación de puestos está basada en las competencias individua-les, capacidades, preparación, etc., y no en las relaciones e intereses familia-res. Para que una empresa sobreviva debe estar organizada y administrada de manera lógica, racional y eficiente.

Lo anterior conlleva a señalar que las contradicciones existentes entre las normas familiares y organizacionales que coexisten en una empresa familiar representan una fuerte presión para el fundador o director y diversas son las formas a través de las cuales se manifiesta ésta presión:

• En primer lugar, un negocio rentable que ha logrado posicionarse en el mercado es siempre atractivo para los miembros de la familia quienes inclusive, tratan de incorporar también a familiares, parientes políticos, amigos y personas con las que se sienten en deuda o deseen apoyar y a los que comúnmente se les denomina “recomendados”.

• En segundo lugar, la naturaleza del sistema familiar en México y su crecimiento a través de la inclusión de los parientes y del compa-drazgo, ejerce una creciente y considerable presión sobre la empresa familiar. De acuerdo con la idiosincrasia del mexicano la solidaridad es una norma que prevalece entre los compadres y que se traduce en la obligación moral de apoyarse. Esto representa una fuerte presión para el fundador o quien tiene bajo su cargo la contratación de personal. En México, el compadrazgo todavía constituye una práctica social y cultural de gran peso.

• Finalmente, también están aquellos parientes que por estar poco cali-ficados no logran colocarse en otras empresas y por lo tanto esperan que por ser parte de la familia se les apoye a través de un trabajo inde-pendientemente de su capacidad y nivel de desempeño. Esto es tam-bién fuente de conflicto y sentimientos ambivalentes para el fundador o director actual, pues se verá confrontado con el dilema de aceptarlos o rechazarlos. Sí los acepta, pone en riesgo la rentabilidad del negocio lo cual es contrario a la lógica empresarial. Sí los rechaza, estará vio-lentando las normas de apoyo y solidaridad que rigen a la familia.

Ante esta circunstancia frecuentemente inevitable, la familia empresaria debe estar consciente de la existencia de las contradicciones entre las normas que rigen a la familia y las que rigen a la empresa para hacer frente de la mejor manera posible a esta situación.


El fundador debe hasta donde le resulte factible, establecer un equilibrio entre las expectativas y demandas de la familia y la rentabilidad de la empresa. Es decir, cumplir con las normas y principios que rigen a la familia sin violen-tar la lógica empresarial.

Ya que por un lado, sí no se cumple con las expectativas y normas que rigen a la familia, los conflictos familiares ponen en riesgo la continuidad de la empresa; y por otro, sí únicamente se busca el bienestar de la familia a costa de la rentabilidad de la empresa se obtendría el mismo resultado: el cierre de la misma. Tanto la familia como la empresa deben estar preparadas para enfren-tar este tipo de situaciones, y lograr satisfacer adecuadamente las demandas de la familia y de la empresa.

Una de las formas en las que se puede enfrentar este tipo de situación es distinguir entre las normas que rigen a la familia de las rigen en la empresa. De esta forma se pueden definir y estipular (poner por escrito) las normas bajo las cuales los miembros de la familia deben conducirse en la empresa. Para tal efecto, de acuerdo con Belausteguigoitia, I. (1996) pueden observarse las siguientes recomendaciones:

• Definir y dar a conocer claramente los lineamientos que regulen la incorporación de parientes en la empresa. Estas reglas habrá que redactarlas con tiempo de antelación y no esperar a que los miembros de la familia toquen la puerta del negocio para tomar una decisión sobre su incorporación. Es recomendable ser exigentes en el cumpli-miento de las condiciones de contratación, de tal manera que quien realmente desee ingresar se esfuerce por lograrlo y de esta manera la empresa garantice que solamente contará con elementos comprome-tidos y brillantes. También debe incluirse las causas de separación.

• El fundador debe definir una estructura organizacional de tal forma que cada miembro de la familia que labore en el negocio conozca el puesto que se le ha asignado, sus funciones, responsabilidades y un sueldo congruente con el mismo. Al asignar los puestos, el fundador o director de la empresa debe tomar en cuenta el perfil de cada uno de los miembros de la familia que deseen trabajar, su formación, expe-riencia y actitud.

• Asimismo es importante poseer un procedimiento que permita eva-luar a cada uno de los trabajadores, incluyendo aquellos que son fami-liares.


• Con la participación de los miembros de la familia, es necesario pro-yectar lo que desean a futuro de la empresa y determinar la forma en que dichos miembros pueden contribuir a alcanzarlo. Es posible que no todos tengan cabida en ese proyecto, situación que deberá de enfrentarse con honestidad y respeto. Habrá que hacerse las siguien-tes preguntas: ¿Cuántos familiares caben en este proyecto? ¿Quiénes serían capaces de aportar un valor significativo al proyecto? Las res-puestas sinceras a estos cuestionamientos orientarán enormemente sobre las decisiones de corte estratégico que deban tomarse.

• Hasta donde sea posible es necesario separar eficazmente las dimen-siones de empresa y familia, de tal manera que los roles que se jueguen en el negocio no sean una mera extensión de los roles de familia. Esto implica saber ponerse adecuadamente la “cachucha de trabajador” (gerente o jefe) en la empresa, y la de pariente (hijo o hermano) en la familia, y así lograr un sano orden entre estas dos dimensiones.

• Para propiciar que la empresa crezca al ritmo que demanda la familia es necesario desarrollar el espíritu emprendedor entre la descendencia. Esto podría también propiciar que las generaciones menores puedan crear su propia empresa. Claro está que no todos los jóvenes deben seguir un camino de empresa. Por ello habrá que estar muy atentos a impulsar a los hijos en las áreas ajenas a las empresariales que más les interesen y convengan.

• Finalmente, es recomendable crear dos estructuras que pueden apoyar considerablemente al departamento de Recursos Humanos: El Con-sejo familiar y el Protocolo Familiar.

El sistema familiar es la fuente más importante de apoyo y protección. Sin embargo, es donde también radican las fuentes de hostilidad, resentimiento y rivalidad. Es el mayor refugio, pero también el mayor generador de tensión en la vida de las personas. La dinámica familiar es una fuerza emocional muy potente que necesita control y restricción si se desea el crecimiento y conti-nuidad de la empresa familiar. Aquí es donde interviene el Consejo de Familia como una estructura que permite manejar y reducir los conflictos entre la familia y la empresa. Dicho Consejo es el órgano de gobierno de la familia empresaria y está integrado por representantes de las distintas líneas o ramas familiares. Dicho consejo permite manejar y reducir los conflictos entre la familia y la empresa.


Por su parte, el Protocolo familiar consiste en un documento escrito que contiene y enuncia claramente la misión, visión, políticas, valores y reglas que regulan la relación entre la familia propietaria y la empresa. A través del con-senso, la familia empresaria pone por escrito las reglas con las que se va a regir la relación entre la familia, la empresa y la propiedad. Dicho documento contiene las políticas de compensaciones para los familiares; métodos para resolver conflictos y controversias entre la familia; lineamientos y límites de poder y control; reglas de administración y buen gobierno; lineamientos para la sucesión; reglas para la contratación de familiares, promociones, etc. El pro-tocolo permite a la familia empresaria poner por escrito las reglas por las que se va a regir la relación entre la familia, la empresa y la propiedad; así como las políticas respecto a los procesos de selección, compensación, evaluación y capacitación.

Conclusiones

En pleno siglo XXI y a pesar de los cambios en las normas sociales que regulan el comportamiento, la familia aún está cultural, psicológica y social-mente enraizada en la filosofía de vida del mexicano, en sus paradigmas y su forma de pensar acerca de sí mismo. Para la mayoría de los mexicanos la familia es aún, una red de seguridad que provee mayor apoyo y protección que la que el Estado proporciona.

Esta idiosincrasia tan presente en la psicología del mexicano y su cultura da forma a las expectativas que el individuo se forja respecto a lo que éste debe recibir por parte de la familia, pero también respecto a lo que él debe propor-cionar a sus familiares para no violentar las normas y principios que regulan la vida familiar.

Este fenómeno socio-cultural tiene un impacto en la dinámica y rentabili-dad de la empresa familiar y representa una amenaza para la continuidad de la misma. Inclusive es también origen de fuertes presiones y dilemas con los que el fundador se ve confrontado. Ya que, o responde a las demandas de la fami-lia para cumplir con sus respectivas normas y principios o bien, sacrifica a la familia con el fin de mantener la rentabilidad y competitividad de la empresa

En conclusión, la familia y la empresa son dos sistemas que se rigen por normas de diferente naturaleza. Las contradicciones que resultan de la inte-racción de estos dos sistemas en una empresa de tipo familiar ocasionan con-flictos especialmente en los procesos de selección, compensaciones, evalua-ción del desempeño, capacitación y desarrollo de los miembros de la familia


empresaria. Esto es origen de dilemas, presiones y conflictos con los que el fundador y/o director se ve confrontado.

Lo recomendable es, hasta donde sea factible, establecer un equilibrio entre las expectativas y demandas de la familia y la rentabilidad de la empresa. Para de esta manera cumplir con las normas que rigen a la familia, sin violentar las normas organizacionales y la lógica empresarial. Esto, puede promover:

1. La reducción de conflictos interpersonales entre la familia ya que al aplicarse las mismas normas a todos el trato es más equitativo y se minimiza la percepción de injusticia.

2. Un ambiente de trabajo más justo, pues se reduce la creencia de que existen favoritismos.

3. Protege al empresario y a la empresa, pues cuando un trabajador, fami-liar o no, comete una falta se le sanciona de acuerdo a las normas estipuladas. De esta forma no se culpará directamente al director y podrá asegurarse en mayor grado la rentabilidad, sobrevivencia y con-solidación de la empresa familiar.

Finalmente, bajo ninguna circunstancia debe anularse la buena influencia que la familia puede tener en la empresa familiar. De lo que se trata es de gestionar eficazmente dicha influencia con la finalidad de preservar el patri-monio empresarial y la armonía familiar; así como el sustento y empleo de las posteriores generaciones. Como afirma Belausteguigoitia, I., (1996):

Las empresas familiares seguirán siendo en el futuro el motor de la economía de nuestro país. Aquellas que pretendan sobrevivir, deberán desarrollar la capacidad de canalizar positivamente la energía familiar sobre la empresa. Afortunadamente tenemos muchos ejemplos de firmas notables que han logrado articular armónica-mente a estas dos dimensiones, empresa y familia, logrando organizaciones más prósperas y familias más unidas y armónicas (p. 8)

Referencias

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La confianza como factor de éxito en la sucesión. Caso: “Universidad del Sureste”. UDS Grupo Albores Alcázar S.C.

Ana Gabriela Ramos Morales Gabriela Durán Flores Jose Antonio Aguilar Carboney Juan José Abarca Pérez

Resumen

La presente investigación, se centra en la identificación de los factores que influyen en el desempeño de la empresa familiar y en el proceso de sucesión, sobre todo hablando de la Confianza que los Fundadores de las empresas puedan tener en sus descendientes. El trabajo se enmarca dentro del debate existente en el campo sobre si la condición familiar contribuye o no al des-empeño de la empresa, y aportan una perspectiva contingente, es decir, trata de identificar la existencia de circunstancias en las que la familia actúa como un factor positivo y de circunstancias en las que su efecto es negativo. Para algunos autores la familia sería un factor de debilidad, por lo que proponen una relación causal entre la condición del desempeño en la empresa familiar: un estudio causal de los factores y variables internas familiar y una mayor tendencia a la desaparición de la empresa. Para otros, el efecto de la familia sobre la empresa es el contrario: la familia reforzaría a la empresa haciéndola más longeva, propiciando un nivel de desempeño superior al de empresas no familiares.

CAPÍTULO 8

La confianza como factor de éxito en la sucesión130

Antecedentes del Concepto de Empresa

Desde que el hombre apareció en la tierra ha trabajado para subsistir, tra-tando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado a la administración. Para comprender el significado de la administración es necesario efectuar una breve revisión histórica de las relaciones de trabajo, porque es en estas donde manifiesta representativamente el fenómeno administrativo. (Münch, 2009)

Es sorprendente como el hombre empezó hacer uso de la administración sin tener un amplio conocimiento, y hoy en día se considera como un estra-tega capaz de dirigir una organización.

Definición de Empresas

Empresa es término nada fácil de definir, ya que a este concepto se le dan diversos enfoques (económico, jurídico, filosófico, social, etc.) en su más sim-ple acepción significa la acción de emprender una cosa con un riesgo implícito.

Es necesario analizar algunas de las definiciones más trascendentes de la empresa, con el propósito de emitir una definición con enfoque administrativo.

Julio García y Cristóbal Casanueva, define a la empresa como una “enti-dad que mediante la organización de elementos humanos, materiales, técni-cos y financieros proporciona bienes o servicios a cambio de un precio que le permite la reposición de los recursos empleados y la consecución de unos objetivos determinados”. (Münch, 2011)

Concluyendo entonces que una empresa es una entidad que permite al recurso humano manifestar sus habilidades, conocimiento y destreza para generar mayor utilidad y al mismo tiempo ofrecer un mejor servicio.

La importancia actual para la subsistencia de las empresas familiares radica principalmente en identificar y comprender los factores que influyen en la sucesión de las empresas familiares en el municipio que de Comitán de Domínguez de tal manera que faciliten a los miembros de la familia la suce-sión de forma proactiva que maximice las posibilidades de éxito y las posibi-lidades de encontrar un sucesor competente y garantizar una transición sin problemas de liderazgo entre las generaciones, ya que dentro de la zona nos encontramos con empresas con una vida de más de 50 años, por lo anterior esta investigación está enfocada principalmente a:

• Identificar los factores relacionales que influyen en la sucesión de empresas familiares.

131Ramos Morales / Durán Flores / Aguilar Carboney / Abarca Pérez

• Cuáles de estos factores son importantes en la sucesión.• Identificar empíricamente cuáles son los factores clave relacionales en la

determinación del grado de éxito de la sucesión en la empresa familiar.

Factores determinantes en la sucesión

En lo que a la empresa familiar se refiere, gran parte de los autores que tratan la cuestión de la sucesión asocian el éxito con criterios generales como la supervivencia o continuidad de la empresa o la permanencia de la empresa en manos de la familia.

La sucesión o el cambio generacional es un proceso complicado y sujeto a muchos eventos que pueden causar el éxito o el fracaso para la empresa o para la familia.

Entre los factores de éxito que inciden en el traspaso generacional puede afirmarse que una planificación temprana de la sucesión puede atenuar el impacto negativo, tanto afectivo como patrimonial, que produciría el no tomar una posición adecuada de antemano y transferir este riesgo intangible que asume el líder (en cuanto a la posible desaparición de la empresa familiar).

Este estudio se centra en la relación entre el fundador de la empresa y los diferentes factores internos y externos que pueden influir en el éxito dentro del proceso de sucesión.

1. Armonía familiar

Lo más común es que exista cierto grado de rivalidad entre hermanos y miembros de la familia, lo cual, en contra de lo que convencionalmente se piensa, no debe considerarse como algo fundamentalmente destructivo sino que puede ser considerado también como una fuerza constructiva que esti-mula su desarrollo intelectual y emocional al permitir la expresión de sus dife-rencias y necesidades individuales (Fridman, 1991).

Esta rivalidad tiene su origen en la competencia de los hijos por el amor y atención de los padres, de manera que prácticamente todos la experimentan en cierto grado. Con el paso del tiempo, a medida que las personas maduran y se alejan del ámbito de control de los padres, se experimenta un proceso de diferenciación que les permite realizar una valoración realista tanto de sí mismas como de los demás, lo que a la vez suele llevar a que encuentren lazos de afinidad entre ellos (Kepner, 1983; Swogger, 1991; Kets de Vries, 1996; Gersick et. al., 1997).


2. Las relaciones entre predecesor y sucesor

Para Handler (1989), cuanto mejor sean las relaciones entre el predecesor/ y el sucesor, se caractericen éstas por el respeto, el entendimiento y el com-portamiento complementario, más posibilidades de éxito tendrá la sucesión, dado que los individuos que logran una relación de trabajo basada en estos componentes tienden a sentirse apoyados, reconocidos y más satisfechos con la calidad de su experiencia en la empresa.

3. Interés en actividades extra-empresariales

Para el titular, la sucesión puede ser una cuestión con un gran componente emocional, especialmente si éste es el fundador de la empresa. Parece ser que la continuidad empresarial es el sueño primordial de todo empresario familiar (Danco 1980, 1992; Poza, 1995) y, sin embargo su propia actitud hacia la sucesión puede llevar precisamente a lo contrario, a lo que se ha dado deno-minar “eutanasia corporativa” en referencia a la acción del propietario que voluntariamente destruye la empresa que ama porque no es capaz de crear en vida una organización viable con una continuidad clara (Danco; 1992).

4. Confianza

Un punto de vital importancia en la empresa familiar consiste en que el hombre o a la mujer que va a hacer cabeza tienen que lograr la confianza de las personas que le rodea, especialmente los otros miembros de la familia pro-pietaria, pero también de directivos y mandos que no proceden de la familia, colegas, proveedores, clientes, etc. Esta necesidad de lograr y conservar la con-fianza de las personas resulta todavía más imprescindible para los sucesores del titular de una empresa familiar pues, habitualmente, el número de miem-bros de la familia con los que han de tratar es mayor, y sus relaciones con ellos son de hermano a hermano y no de padre a hijos.

5. Satisfacción con el proceso de sucesión

Sharma et al. (2001), desarrolla un modelo sobre satisfacción con el pro-ceso de sucesión en empresas familiares. Sharma et al., 2003 la sucesión exi-tosa tiene dos dimensiones en las empresas familiares: la satisfacción con el proceso de sucesión y el desempeño de la empresa después de la sucesión, aunque nuestro estudio se centra en el segundo que fue lo que logro obtener el éxito actual.


Estos y otros estudios han permitido un importante avance al tema de sucesión en empresas familiares, no obstante, y tal como lo reconoce Sharma et al. (2003), aunque el tema de sucesión ocupa una tercera parte de la litera-tura sobre empresas familiares, no hay aún una teoría sobre sucesión o sobre planificación de la sucesión de la empresa familiar.

6. Titular en activo pero sin la responsabilidad total, más bien ejerciendo como asesor.

De acuerdo con Sonnenfeld (1988) esto podría implicar la adopción por parte del predecesor de un estilo de retiro del tipo embajador o gobernador.

El primero se caracteriza porque aun cuando el titular permanece en la empresa después de abandonar el puesto, no tiene intención de recuperar el mismo. Participan como asesores apoyando a sus sucesores.

Asignarle las labores de relaciones públicas donde puede aprovechar el gran número de relaciones personales y profesionales que ha reunido a lo largo de su vida, asignarle un rol de consultor que permita seguir contando con su experiencia técnica o empresarial, servir como maestro de las nuevas genera-ciones o realizar tareas de análisis o planificación (Lea, 1993).

A pesar de las consecuencias positivas que tienen para la empresa y para él mismo la adopción de los dos estilos de retiro anteriores, la realidad parece indicar que, ante la sucesión, el fundador o dueño suele experimentar sen-timientos de angustia ante la idea de la muerte, de pérdida de influencia y de identidad, así como una pérdida de una actividad significativa e incluso sentimientos de rivalidad y celos hacia el sucesor (Lansberg, 1988). Debido a este alto arraigo que tiene el fundador o dueño de la empresa familiar con la misma, la mayor parte de ellos adoptan un estilo del tipo monarca o general según la clasificación de Sonnenfeld (1988).

Los primeros no abandonan su puesto a no ser que sean forzados por la muerte, por la mala salud o por una “revuelta en palacio” (renuncias de eje-cutivos clave, ultimátum por parte de accionistas miembros de la familia o acciones por parte del consejo de administración); y los segundos tampoco abandonan el puesto hasta que se les echa y, cuando esto ocurre, hacen planes para regresar al poder, lo cual suele ocurrir ante una crisis real o supuesta que les proporciona la excusa de ser necesarios para la mejora de la situación ante la incompetencia del sucesor o sucesores.

En lo que se refiere al nivel de influencia sobre la sucesión, la literatura se ha centrado mayoritariamente en el fundador o entrepreneur como figura clave en el sistema de la empresa familiar (Handler, 1989). Como señala


Handler y Kram (1988), se trata de estudios que, han intentado explicar, por un lado, aquellos rasgos de personalidad, motivos y valores, así como factores del entorno social que han jugado un rol significativo en su desarrollo como titular de una empresa familiar y conformando su comportamiento como líder y por otro, la características psicosociales del titular que pudieran contribuir a los problemas en la sucesión.

De hecho, diversos estudios han sugerido que son precisamente estos ele-mentos psicológicos que motivaron originalmente al fundador a empezar un negocio, los que posteriormente van a originar problemas en el momento de la sucesión. Entre estos rasgos psicológicos destacan en la literatura los siguien-tes (Brockhaus, 1982; Caird 1988; Veciana; 1989; Chell et al., 1991).

Necesidad de logro: entendida ésta como un fuerte deseo de tener éxito, de hacer bien las tareas encomendadas. El individuo motivado por la necesidad de logro se siente personalmente responsable en la solución de problemas, se establece metas permanentemente y las alcanza a través de su propio esfuerzo, y tiene una fuerte necesidad de retroalimentación para saber hasta qué punto está realizando bien sus tareas.

Creencia en el control interno: que hace referencia a la percepción del fun-dador o titular de que puede ejercer algún tipo de control sobre los hechos y el entorno que le rodea, de tal manera que se siente capaz de controlar su propio destino. En contraposición está la creencia en el entorno externo, es decir, en que los acontecimientos están controlados por fuerzas externas o ajenas a la persona, tales como el destino, la suerte o poder de otros.

Asunción de riesgo moderado: que implica una propensión del individuo a asumir retos alcanzables en la toma de decisiones de manera que puede utilizar su juicio e ingenio para influir en el resultado de sus acciones y tener la sensación, por lo tanto, de que el logro que resulte está directamente rela-cionado con su esfuerzo y habilidades personales.

Tendencia creativa e innovadora: aspecto que supone que un individuo es creativo cuando tiene la habilidad para producir nuevas ideas en cantidad y calidad. La innovación, por su parte, es la aplicación práctica, en términos tangibles y útiles, de las ideas generadas en el proceso creativo, lo cual, en una organización puede traducirse en la capacidad de resolver los objetivos que ésta se plantea de manera más eficaz.

Como resultado de esta especial configuración psicológica, algunos empre-sarios pueden desarrollar, en un grado en cierto modo desproporcionado, necesidades de control y de reconocimiento, así como un sentido de descon-fianza profundo en el mundo que les rodea (Kets de Vries, 1985, 1996). Todo ello parece reflejar un deseo profundamente asentado de inmortalidad y de


indispensabilidad con respecto a la empresa, y hace que les resulte especial-mente difícil plantearse la sucesión porque implica el tener que enfrentarse al hecho de que su propia muerte es inevitable (Lansberg, 1988).

Nuestra Historia Universidad del Sureste.

En el año 1978 el Profesor Manuel Albores Salazar, junto con 29 socios comitecos, fundan la “Escuela Normal para Educadoras Edgar Roblero San-tiago” con la finalidad de atender un sector desprotegido de la población, ya que los interesados en formarse como Educadoras tenían que salir de la ciudad y en muchos casos, le generaba gastos a las familias por lo que muchos desis-tían de sus intereses, con el paso del tiempo el Profesor Albores se da cuenta que es muy difícil trabajar en una sociedad con muchos socios en los que cada uno velaba únicamente por sus intereses económicos y no en la misión de la escuela que era la de proporcionar Educación.

En el año 1984 después de haberse desintegrado la sociedad y por ende la desaparición de la Escuela Edgar Roblero Santiago, toma la decisión de iniciar otro proyecto de igual manera enfocada a la Educación pero en esta ocasión con el sistema de Educación media superior Bachillerato “Cbtis Moctezuma Ilhuicamina” que pretende ayudar a la población estudiantil a continuar sus estudios para posteriormente poder incorporarse a alguna Universidad.

Con el paso del tiempo y el crecimiento de sus tres hijos, con una forma-ción profesional y visión futurista, a pesar de no estar muy de acuerdo y querer continuar únicamente esta escuela, su hijo le propone ampliar el horizonte en el mismo sector Educativo, así que confiando en los conocimientos y capaci-dades, este negocio se transforma.

A la par del funcionamiento del Cbtis Moctezuma Ilhuicamina, el 27 de febrero de 2002 se forma el Grupo Educativo Albores Alcázar S.C. como una empresa 100 % familiar. A finales de ese mismo año, Víctor Manuel Albores Alcázar se propone fundar una universidad en respuesta a la necesidad de promover la educación en toda la región.

En el año 2004, se iniciaron los trámites con la Dirección General de Edu-cación Superior del Estado de Chiapas; la propuesta fue abrir la licenciatura en puericultura, la cual fue autorizada el 19 de agosto de 2004. Las actividades iniciaron con dos grupos, aproximadamente de 40 alumnos cada uno.

La construcción de la Universidad del Sureste inició ese mismo año en un predio ubicado en la carretera Comitán a Tzimol, km. 57. Y en el año 2005 se iniciaron las actividades en instalaciones propias, incorporando otras licencia-


turas, maestrías y doctorados, lo que hace de UDS la mejor oferta educativa en Comitán y en cada región de influencia, a la vez se toma la decisión de cerrar el Cbtis Moctezuma Ilhuicamina y enfocar todos los esfuerzos a la consolida-ción y crecimiento de la Universidad.

A la fecha, se cuenta con una amplia oferta educativa: 17 licenciaturas, 5 maestrías y 2 doctorados y 4 campus: Comitán, Frontera Comalapa, Tapa-chula y Tuxtla Gutiérrez.

En éste momento se encuentran trabajando en un programa de expansión con la finalidad de llevar una alternativa nueva en educación de calidad a los estados de Tabasco, Campeche, Yucatán y Quintana Roo. Al mismo tiempo se encuentra en el desarrollo del proyecto de UDS enlace con el que ofrecerá educación en línea a toda la República.

Se está trabajando con estándares internacionales en el proceso enseñanza aprendizaje, por lo que se promueve la investigación a través de la creación de un centro de investigación y concertación de convenios con universidades públicas y privadas tanto en el país como en el extranjero.

Actualmente, se encuentra en el proceso de Certificación de la Norma ISO 9001: 2008 , además de buscar el distintivo ESR (empresa socialmente responsable), la incorporación a FIMPES y la acreditación de planes y pro-gramas de estudio con los organismos autorizados para ofrecer a cada uno de los alumnos una mejor calidad en servicios educativo.

Filosofía Institucional.

La filosofía de UDS está estrechamente vinculada con su vocación de ser-vicio en el ámbito educativo. Su aportación social es la educación de calidad accesible y su oferta es la formación integral, que dota a sus alumnos tanto de conocimientos intelectuales como de valores éticos y humanísticos.

Su reto es la actualización permanente, la innovación en congruencia con su entorno; es decir, respondiendo a las demandas reales de una empresa, de una sociedad, de un país y de la aldea global. Esencialmente, repensar el mundo y buscar siempre el modo de mejorar nuestro desempeño de forma oportuna y eficiente. Cumplir con los alumnos a través de una educación digna; con los docentes y con el personal, ofreciéndoles herramientas idóneas para optimizar su trabajo; y, sobre todo, cumplir con la comunidad realizando nuestras actividades siempre alineadas a valores y principios que hablen de un prestigio social; de educadores y familias ocupados en impulsar el desarrollo


de personas comprometidas con su entorno, que denlos mejores resultados para alcanzar los máximos niveles de productividad y de calidad de vida.

La inclinación de la institución es hacia la dignidad humana, donde impe-ran las relaciones respetuosas entre hombres y mujeres de pensamiento autó-nomo y de actitudes francas, que nos distinguen como personas libres pero también disciplinadas, comprometidas y responsables con nosotros y con los otros.

La filosofía de UDS se forja en la consciencia de que todos tenemos que actuar con base en nuestras fortalezas para cubrir las necesidades que demanda el mundo laboral y social.

Bajo ninguna circunstancia rivalizaremos con otras instituciones educati-vas que abonen en el mismo sentido.

Sabemos que la competencia más fuerte es con nosotros mismos y por eso tratamos de ser mejores cada día, aportando recursos y esfuerzos a la genera-ción de más y mejores espacios educativos, con un alto nivel de calidad.

Misión.

Satisfacer las necesidades de educación que promueva el espíritu empren-dedor, basados en los más altos estándares de calidad académica, que propicie el desarrollo de los estudiantes, los docentes y los empleados. A través de la incorporación de tecnologías en el proceso de enseñanza-aprendizaje.

Fig. 1


Visión.

A través de nuestra misión seremos la mejor oferta académica en cada región de influencia, aplicando en todo momento los más altos estándares de calidad, el crecimiento sostenible y las ofertas académicas innovadoras con pertinencia para la sociedad, así como la incorporación de alta tecnología en cada proceso de formación.

Fig. 2

Nuestros Valores.

• Disciplina: Es la coordinación de actitudes con las cuales se instruye para desarrollar habilidades, o para seguir un determinado código de conducta u “orden”.

• Libertad: Es la capacidad del ser humano para obrar según su propia voluntad, a lo largo de su vida.

• Respeto: Es la consideración de que alguien o incluso algo tiene un valor por sí mismo y se establece como reciprocidad.

• Honestidad: Es el valor de decir la verdad, ser decente, recatado, razo-nable, justo u honrado.

• Equidad: Cualidad que mueve a dar a cada uno lo que merece.• Responsabilidad: Es un valor que está en la conciencia de la persona,

que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las conse-cuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral.


Escudo:

Fig. 3

El emblema o escudo del Grupo Educativo Albores Alcázar S. C. está constituido por tres líneas curvas que nacen de izquierda a derecha formando estas los escalones al triunfo. En la parte superior está situado un cuadro motivo de la abstracción de la forma de un libro abierto.

Lema.

“PASIÓN POR EDUCAR”

Oferta Academica.

Actualmente ofertamos con las siguientes carreras en: Arquitectura, Admon. y Tec. de la Información, Ciencias de la Comunicación, Derecho, Diseño Grafico, Psicología, Puericultura, Mercadotecnia, Nutrición, Admi-nistración de Empresas, Contaduría Publica, Enfermería General (Semes-tral), Informática Administrativa, Ingeniería en Sistemas Computacionales, Psicología, Turismo, Trabajo Social y Gestion Comunitaria. En los planteles de Comitán, Frontera Comalapa, Tuxtla Gutierrez y Tapachula.

Es importante reconocer que esta empresa pudo lograr este crecimiento en tan poco tiempo ya que el proceso de sucesión se dio de manera satis-factoria, aunque al principio el dueño inicial se resitia a soltar el control del Grupo, ante la insistencia y argumentos validos de los demas integrantes de la familia, poco a poco fue entregando el control a su hijo Dr. Victor Manuel Albores Alcazar quien actualmente funge como Rector de la misma, teniendo entonces una visión joven, actual y con miras a la expansión que se esta dando


actualmente, con inversión no solamente en el estado de Chiapas sino tam-bien en la incursión en otros estados de la republica mexicana.

Pudieramos entender entonces que cuando la sucesión se da de manera adecuada, siguiendo los parametros, lineamientos legales y objetivos bien establecidos las empresas familiares pueden tener un crecimiento adecuado y posicionamento exitoso.

Directorio.


De acuerdo a la entrevista realizada al Dr. Víctor Manuel, nos comentó que ha sido un proceso bastante complicado, ya que además de tener que estar convenciendo y fundamentando los argumentos con su señor padre de la conveniencia de la sucesión, ha tenido que enfrentarse a la resistencia ini-cial de la gente del mismo municipio y de la región ante la desconfianza de ser una empresa 100% Comiteca, pero conforme ha ido pasando el tiempo y se ha demostrado la calidad de la enseñanza, más gente de la misma región


ha preferido estudiar en esta Institución a tener que movilizarse hacia otros lugares lo que implica mayores gastos para las familias, teniendo esto como la clave del éxito en el crecimiento que ha tenido hasta la fecha, lo que le está permitiendo incursionar en otros estados de la república.

Modelo Educativo.

Fig. 4

CONCLUSIÓN

La investigación nos permitió comprender qué recursos conforman a la empresa y cuáles son de suma importancia para su desarrollo.

Entre dichos recursos encontramos los materiales, tecnológicos, finan-cieros, y lo que hoy se considera como el recurso más importante el recurso humano.

También analizamos los aspectos económicos, jurídicos, administrativos, sociológicos de una organización. Esto nos permitió realizar una clasificación tomando en cuenta la actividad económica de la empresa, su finalidad, su cul-tura, su tecnología, su producción y sus ventas.

Otro punto que nos pareció muy importante en el desarrollo del proyecto es la importancia de contar con una ética empresarial y la práctica de los valo-res; no debemos olvidar que independientemente de la utilidad q se espera obtener tenemos un compromiso con la sociedad.


Posteriormente nos enfocamos al concepto de empresa familiar lo cual nos llevó a comprender la importancia de las fortalezas y debilidades de esta. Así también de considerar como parte importante la cultura que se maneja en una empresa familiar que es indispensable para el buen funcionamiento y manejo de esta.

De igual manera realizamos una clasificación de este tipo de organización, dicha clasificación parte del comportamiento y la visión de estas.

Otros puntos muy importantes que tratamos son el impacto de la globali-zación y la competencia en las empresas familiares, así como las restricciones que existen para su crecimiento y las leyes que regulan el proceso de sucesión.

Sin embargo el aspecto más importante que podemos rescatar de esta investigación es sobre la importancia que tiene para las empresas familiares los procesos de sucesión que estos puedan darse de la mejor manera, considerando todos los aspectos legales pero también la conciencia de los miembros de la familia en delegar la autoridad correspondiente, ya que de esto dependerá el éxito, permanencia y posible expansión de las mismas, las nuevas generaciones están en contacto directo con las tendencias actuales de la administración, los avances tecnológicos y la necesidad que el mercado está manifestando en cuanto a la actualización de los servicios y productos que se oferten en el mer-cado, por lo consiguiente un adecuado proceso de sucesión permitirá el éxito de las mismas.

Es la única institución educativa en la región que oferta la Lic. en Medi-cina contando con instalaciones de primer nivel.

Referencias

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Haime Levy, Luis. Visión Integral Empresarial. Editorial: EDICIONES FISCA-LES ISEF 2008

Thompson 2007, Pérez, Basco, García-Tenorio, Giménez, Sanchez. Belausteguigoitia, I. (2006) Fundamentos en la Dirección de la Empresa Familiar. (Emprendedor, Empresa y Familia) Diagnóstico de una empresa familiar. México: Mc Graw Hill.

Bosh, V. (2007). La empresa familiar: Su problemática y sucesión. Lupa Empresarial. Lansberg (1988): “The Succession Conspiracy”, Family Business Review, vol. 1, nº 2.Lea, (1993): la sucesión del management en la empresa familiar. Ediciones Granica.

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Poza, (1995): A la sombra de roble: La empresa privada familiar y su continuidad. Editorial Universitaria para la empresa familiar. Ohio, Estados Unidos

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Sonnenfeld, J. (1988): The hero´s farewell: What happens when CEO´s retire? Oxford University Press. New York, Estados Unidos.

Swogger, (1991): “Assessing the successor generation in family business” Family Busi-ness Review, 4:397-411.

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Veciana; (1989): “Características de la empresa en España”. Papeles de Economía, No. 39:19-36

Los limones, una empresa disfuncional


El administrador trata de mejorar situaciones que consi-dera problemáticas, al evolucionar se presentan nuevas situa-

ciones, las que nunca se parecen a otras. Checkland

Las pequeñas empresas familiares, generan una dinámica organizacional muy distinta a las demás, ya sea por la relación entre sus integrantes o por la manera en que operan. Para su estudio, tradicionalmente se ha abordado bajo la perspectiva del rendimiento, la productividad, distribución y las finanzas, que por supuesto son elementos fundamentales de su diagnóstico. Pero para la fonda Los Limones, localizada en el centro de la Ciudad de Cuernavaca, las reglas que se manejan son otras.

Se dice que la estructura tradicional de la familia mexicana se sustenta en dos principios; la supremacía indiscutible y autoritaria del padre, y la pasi-vidad como un medio de abnegación por parte de la madre. La familia es el lugar en donde los seres humanos aprenden lo que son, de sí mismos y de los demás, pero también es el lugar donde convergen en gran medida las crisis que enfrenta la sociedad. En la familia se recibe y percibe, es donde se desarrolla la salud emocional de sus integrantes.

La fonda Los Limones no deja de ser una extensión de la familia misma, que se caracteriza por el poder absoluto de Don Samuel que es el padre, Luisa su esposa, tienen dos hijos; Joaquín el mayor, casado con Julia y padre de Joa-nna, el segundo de los hijos es Remigio de dieciséis años. La familia se extiende con el tío Conrado, hermano menor de Don Samuel, de gran influencia con el jefe de familia. La extensión de la familia ha permitido afrontar crisis eco-

CAPÍTULO 9

Los limones, una empresa disfuncional146

nómicas, reduciendo costos y acrecentando conflictos, los que a fin de cuentas persisten en el medio ambiente de la empresa.

Durante la década de los años cuarenta del siglo pasado, el país presentaba un vigoroso crecimiento económico, donde el Estado desarrollista implan-taba políticas proteccionistas y de apoyo a las empresas. Lo que tiene que ver también, con la exponencial demográfica y las migraciones rurales hacia las modernas urbes. Estas transformaciones por si solas no pudieron modificar en sustancia el modelo tradicional de la familia. Sólo hasta la segunda parte siglo XX, se observaron signos de cambio. Aunque ya no es la tradicional familia Sánchez, que habitaba Casa Blanca, en el barrio bravo de Tepito, a la que Oscar Lewis describe con precisión quirúrgica, es difícil trastocar la esencia y tradicionalidad de muchas familias, sobre todo cuando su situación económica ha cambiado poco.

Tanto Joaquín como Remigio, recuerdan los largos periodos de ausencia del padre. Cuando se fue de bracero a los Estados Unidos o de aquellas largas jornadas de trabajo en el taller de maquila de Norte 45 en la Vallejo, cuando vivían cerca de la Cabeza de Juárez, -salía de madrugada y llegaba muy noche. Los sábados por la tarde bebía y los domingos dormía casi todo el día- nos platica uno de sus hijos.

Después de muchos reacomodos, la familia finalmente se instala en Cuer-navaca. Con el poco dinero que recibió Don Samuel por la venta de unas tierras que tenía en el Estado de México, decide emprender su propio negocio, la fonda Los Limones, llamada así, por las reminiscencias de su pueblo natal; San Pedro Limón. No fue la aspiración por hacerse rico, era la supervivencia de la familia y un medio para tenerlos unidos, lo que lo motivó. -Son ocho años de trajinar de ir y venir, y aquí estamos-, nos dice Don Samuel.

-A pesar de que todos trabajamos en la fonda, tenemos muchos proble-mas-, nos platica Joaquín, -nunca sabemos que vamos hacer y cuando llega mi papá, se enoja porque algo falta o está mal, y regaña al primero que se encuen-tra, y si no hay nadie, la agarra contra mi madre, que como siempre se queda callada. Mi padre siempre se queja de que todo lo hacemos a lo loco o mal, pero no sabemos qué hacer, porque si lo hacemos, está mal y si no, porque no lo hicimos, y termina diciéndonos que somos unos buenos para nada-.

Si bien es cierto, las crisis internas de las empresas generalmente se inician a partir de acciones, descuidos u omisiones en su interior, cuando se es inca-paz de identificar y atender discrepancias y síntomas que deberán preverse y enfrentarse a tiempo. En la Gráfica 1, se presenta, una aproximación de la identificación de las crisis en las pequeñas empresas.

147Rafael Octavio Sainz Zamora

Gráfica 1. Aproximación al proceso de crisis en las empresas.

Fuente: Barton L. Crisis in Organizations.

El INEGI señala que existen unos 4 millones 15 mil unidades empresaria-les, de las cuales 99.8% son Pymes, las que generan el 52% del PIB y el 72% de los empleos del país. Estas empresas se desarrollan de manera dispersa y con un alto grado de diversificación, las posibilidades de éxito en el mercado local son en promedio entre el 25 y el 30%. De las familiares, el 40% sobrevive a la primera generación, y menos del 20 a la siguiente.

De las pequeñas empresas, Los Limones pertenecen al sector de los servi-cios que corresponde al 47% del total de las Pymes. Por el número de personas empleadas (1-10) estas empresas contribuyen con el 96% de la oferta laboral. Su participación en el PIB se cifra en el 14%. El 59.1% de la población tra-bajadora pertenece al sector informal, esta no es una opción, sino el resultado de la expulsión del sector formal. Rendón establece de manera general los principales elementos que caracterizan las empresas familiares. Ver Gráfica 2.

La desaceleración económica de la crisis del 2007-2009, cobró su factura, acelerando la mortandad de empresas de pequeño y mediano tamaño, ya que conforme a datos oficiales, ocho de cada diez de negocios cerraron antes de cumplir dos años de operación. La falta de productos financieros adecuados y realistas, de apoyos fiscales, el escaso acceso a la tecnología, y una baja produc-tividad, amalgaman la aceleración de esta mortandad.


Gráfica 2. Caracterizan que definen las empresas familiares.

Fuente: Rendón. Dinámicas organizacionales y referentes institucionales.

Los Limones, no cuenta con un respaldo o aval para pensar en un prés-tamo. El mobiliario es prestado por la compañía refresquera a condición de que solo vendan sus productos. En cuanto a la capitación, se convierte en una ilusión, incluso cuando es gratuita -¿y mientras quién hace la chamba?, mejor les enseño yo- dice Don Samuel en tono molesto.

La estructura de una empresa familiar, que no puede ser considerada como del tipo organizacional, es una composición social con roles que se anteponen a los de un organigrama tradicional, y cuyos objetivos resultan ambiguos para una organización productiva tradicional. Para la pequeña empresa familiar la idea no es acumular capital. Desarrollo e innovación, son enigmas cuando la prioridad comer por ese día. Propiedad, empresa y familia, al conjugarse pierden sus propios límites y en ocasiones hasta de sentido cuando se habla de empresas familiares tradicionales. Se administra en la informalidad como una consecuencia de las propias relaciones y creencias familiares, lo que se confronta con la lógica empresarial. Una de las primeras manifestaciones es el deterioro, que se identifica de manera física, operativa y emocional, lo que presupone disfuncionalidad.

El término disfuncional se aplica a familias que presentan un patrón de conductas desadaptativas e indeterminadas, se presenta de manera perma-nente en uno, varios o todos los integrantes de la familia, y que al relacionarse se crea un clima propicio para el surgimiento de patologías como los com-


portamientos neuriformes. En la pequeña célula se vive el dolor y la agresión, es patente la ausencia de afectos. Lo anterior puede desembocar, entre otras cosas, en un estancamiento o retroceso del desarrollo de habilidades y no solo es del tipo emocional. En la Gráfica 3, se presentan los principales síntomas de la disfunción.

Gráfica 3. Síntomas de la disfunción.

Fuente: Varios autores

La disfunción como resultado existencial o de operación del sistema social, presenta una serie de perturbaciones u obstáculos en integración, ajuste y esta-bilidad, de los cuales no están exentos los sistemas productivos, que en nuestro caso la empresa Los Limones.

El 77.7% de las familias mexicanas está encabezada por un varón, en el caso de la familia tradicional, el jefe no tiene por qué rendirle cuentas a nadie, nunca se sabe a dónde va y menos cuando va a regresar, gasta sin restricciones el dinero que tiene. En su ámbito, es despectivo y humillante con las mujeres que le rodean. Tiene por derecho el ser servido por la mujer, además de ser temido y violento. En su rol, Don Samuel es el proveedor, responsable de las necesidades primarias del grupo familiar.


-Son muchas las presiones que tengo que aguantar, cuando no es una cosa es otra- comenta Samuel, -todo esto hace que se te junten los miedos, es como ir cayendo en un pozo. Mis sueños casi siempre son lo mismo, me veo de ocho o diez años, sentado en el suelo en un inmenso llano, sin casas ni plantas, ni nada y siempre solo. El aire sopla recio y me pega en la cara, me cruza de lado a lado, veo las nubes y los rayos que se acercan rápido, tengo miedo y tristeza, siento que alguien o algo acerca, pero no puedo voltear-.

-Cuando ya de plano no puedo, me tomo mis alcoholes allá con la Esther que me cobra caro, pero me quedo tranquilo y duermo como un chiquillo, una vez me enfermé re feo, pero ni modo de decirle a la Luisa- nos dice Samuel.

Cuando la vida deja de ser atractiva e interesante, se cae en la desespe-ración y no se está precisamente dispuesto a renunciar a la satisfacción de destruir, escribe Erich Fromm.

El proyecto de vida de Don Samuel se sustenta en el solo por hoy en absoluto. Tiene pocas aspiraciones porque lo inmediato lo absorbe, -el soñar es cosa de flojos, nos dice, y continúa, -la familia está contigo o contra ti-. Cuando Samuel inició el negocio, pensaba que solo con el apoyo de sus hijos, iba a salir adelante, es igual que llevar la casa pensó y lo sigue pensando. -Nos doblamos pero no nos quebramos-, concluye Don Samuel.

Fromm señala que cuando el ser humano ya no está alegre y no ve ningún sentido por su vida, siente que, aunque vivo, su alma está muerta; entonces se aburre y empieza a odiar la vida-.Poniatowska, escribió que México se ha convertido un país de tristes.

Durante la época del virreinato a la mujer difícilmente se le conside-raba como un ser que pudiese pensar, razonar y gobernar su propia vida. Las grandes trasformaciones para la mujer se dan sobre todo en la década de los sesentas del siglo pasado, donde irrumpe en pos de la igualdad, derrumba paradigmas y pone en marcha un proceso irreversible en el logro de sus dere-chos, de su conocimiento y de cómo ejercerlos. Lo anterior, por desgracia no han permeado en todos los estratos sociales, sobre todo en aquellos donde la pobreza es una constante, como es el caso de Doña Luisa quien nos dice en tono de resignación, –pues no hay de otra, y tenemos que apechugar-.

Los roles tradicionales de la mujer, impuestos a través de sus funciones, dan lugar a una estructura psíquica que para algunos es lo más cercano a la naturaleza. Aunque es la madre, la que da respuestas a los problemas inmedia-tos en su práctica diaria, con acciones, arreglos y compromisos tácticos pero no estratégicos, enmarcados en un limitado ámbito de opciones de donde tiene para elegir.


Joaquín platica que -hace unos días se presentó una persona que decía ser de protección civil, inspeccionó el negocio y le dijo a mi Mamá que la insta-lación eléctrica tenía que cambiarla. Sin hacerla más larga le pidió trescientos pesos, mi mamá se puso a llorar, terminaron en cincuenta pesos y la comida de una semana, el tipo la perdonaba y el dinero lo tomaba como una donación-. Continua Joaquín,-y de esas son muchas, como él de la basura que cobra un extra, porque dice que son desechos industriales, si no le paga mi mamá te la deja en la entrada del negocio, y si te quejas te clausuran-.

Los primeros recuerdos de Doña Luisa, son de la ranchería donde vivía con sus padres y su abuelo. Una ranchería cerca de San Pedro Limón, -aun-que pobres nunca nos faltó que comer. La escuela estaba en él pueblo, pero mi mamá decía que le faltaba alguien que le ayudará con mis seis hermanos, ahora solo quedo yo, los demás se murieron. Solo fui hasta el segundo año de primaria. Conocí Samuel cuando no cumplía los diecisiete, a esa edad ya es difícil casarse. Samuel me propuso que nos fuéramos a la Ciudad de México a vivir, no lo pese más, y una noche tome mis pocas cosas y me fui con él. No sabía que jamás volvería ver a mis padres y a mi abuelo, la vida nunca ha sido fácil- comenta con nostalgia.

Mis hijos, comenta Doña Luisa -ya andaban en malos pasos, Joaquín que no se le quita la bebida, pero ahora es menos, Remigio se nos perdía todo el día, y ni sabíamos de él, tan luego llegaba, las pelas se las ponía su papá. Qué bueno que Samuel los tenga trabajando con él, así se los trae cortitos, para que se eduquen. Estaban creciendo como animalitos-.

Continúa diciendo Doña Luisa. -A Joaquín que tiene una hija y su mujer, su papá le da una paga, aunque no es mucho, pero viven en la casa y no gastan nada. A Remigio le da para sus domingos, cuando se puede, ya que los gastos son muchos, empezando por las dos rentas, de los dos cuartos y del local, además de la luz, el agua, los servicios y lo que se necesita comprar para las comidas. Aunque a los hijos no les gusta, saben bien, que es peor no tener que tragar o que anden robando en la calle-.

-No sé qué va a pasar, Samuel cada vez se pone más enfermo, la semana pasada no pudo trabajar por los dolores de pecho que le dan. Nadie sabe a quién le merca en el mercado y no saben escoger la verdura. No sé qué va a pasar si se nos muere- comenta con aflicción Dona Luisa. -Los hijos no saben del negocio, solo hacen lo que el padre les dice, nunca se les ocurre nada y son re flojos-.

La herencia, es el medio que tiene Don Samuel para asegurar la obediencia y control, antes era la violencia física y psicológica, así la vieja dinámica de


sumisión familiar se perpetuará hasta que Don Samuel muera, pero eso no se sabe.

La falta de organización en las tareas productivas, se contraponen con el sentido de propiedad y dirección. Remigio, tiene sus propias ideas, pero se las calla, ya en corto nos comenta – en la fonda que se encuentra en la otra esquina, sirven café dentro del menú, pero algunos de los clientes lo van a lo toman por la tarde si costo extra, porque trabajan en el gobierno y se pue-den salir cuando quieren, ¿y si les llevamos el café al trabajo?, tampoco les gusta caminar-. Le digo a mi mamá continua Remigio, -que mejor que vender comidas corridas vendamos acorazados (tacos de guisado), a fin de cuentas a las gentes le gustan más las fritangas, ganas más y trabajas menos, mi mamá tan solo me da el avión-

Vargas Llosa escribe -sí pues. Es que yo no había sentido nunca miedo hasta que entré en relación con mi padre, es la primera persona a la que yo tuve terror, y un terror que, creo, no desapareció nunca, incluso cuando yo era un hombre y él era un viejo, y teníamos una relación muy distante, pero a mí me intimidaba y creo que me ha marcado tremendamente.-

El padre trata de imponerse a toda costa sobre los miembros de la familia, mientras asigna cerradamente sus criterios, lo que entre otras cosas destruye la comunicación y la expresión natural de sus dependientes. Se anula el desarro-llo personal y el sentido de individualidad.

Donde no existe análisis a detalle del contexto y predominan las condi-ciones específicas del ahora, se simplifica la percepción del poder. -Como hermano mayor, yo heredé las tierras de mis padres- comenta Don Samuel, -siempre ha dicho que cuando yo me muera, a Joaquín por ley le toca que-darse con todo, ya le he dicho que de su madre no se olvide, y de Remigio él ya sabrá-. De todo esto el Tío Conrado no se siente ajeno, ya que por su influencia con el hermano, ve la posibilidad de tomar el relevo. Doña Luisa es silencio.

Una sociedad sin estructuras sociales se convierte en un conjunto de hom-bres sin coherencia y sin funcionalidad, por desgracia muchas empresas fami-liares sufren del mismo trauma. La falta de institucionalización (protocolos familiares) y de procesos acordados lleva al conflicto de intereses y problemas en la organización. El deseo del padre por reafirmar su autoridad, lo lleva a buscar el control total y su centralismo en la toma de decisiones, aunque esta situación no siempre es fácil para Don Samuel, ya que se enfrenta ante sus propias contradicciones e indecisiones, ante el riesgo y el temor a lo que vendrá.


El Liderazgo de Don Samuel, no puede definirse como autoritario exac-tamente, ya que estos dictan lo que se necesita hacer, cuándo, cómo y dónde. Usualmente toman decisiones sin buscar la opinión de nadie. En este caso, la influencia de Conrado es determinante, que entre paréntesis se puede decir que es la única persona en que realmente confía Samuel. El resto de la familia al no ser tomados en cuenta en la toma de decisiones, además de sentirse mar-ginados y golpeados en su autoestima, reducen su rendimiento ven coartada su creatividad. En la Gráfica 4, se presentan los rasgos peculiares del comporta-miento de Don Samuel cuando se enfrenta a la necesidad de decidir.

Gráfica 4. Rasgos peculiares del tomador de decisiones dependiente.

Fuente: Propia

A fin de cuentas un problema no es otra cosa que la dispersión entre lo que se quiere y la realidad, algunos especialidades le llaman depresión. Pero para esta familia sumergida en la disfuncionalidad, no es tan fácil identificar esos los problemas, ya sea porque sus miembros no han desarrollado esa sen-sibilidad para detectarlos, o bien por que los sienten ajenos. Remigio le dice a su mamá que cocine para dos días para ahorrar gas, el segundo día nada más hierves, y te da tiempo para hacer otras cosas, Luisa le responde que no, -cocino desde los cinco años y no vas a venirme a decirme cómo hacer las cosas-. En la Tabla 1, se presenta uno de los cuestionarios aplicados en cuanto a la toma de decisiones.


La buena relación entre padres e hijos, es necesaria para la cooperación y el buen funcionamiento de la empresa, esta relación está sustentada en términos de autoridad y la apertura por delegar, que permite interés y confianza para afrontar problemas. No es prioridad los problemas, cuando los choques y las confrontaciones son constantes cotidianas.

Tabla 1. La toma de decisiones por parte de los miembros de la familia

Fuente: Propia

Es común que empresas familiares, sobre todo en situación de superviven-cia, caen en la administración de la informalidad, como una consecuencia de las propias relaciones familiares. Simplemente Los Limones, adolece de un control de entrada y de salida de dinero, para muchos especialistas, este pro-blema y otros más, es tan solo es la falta de las “mejores prácticas” de dirección y gestión. En realidad, en este medio las cosas no son tan fáciles ni obvias, no existe idea de lo que es la liquidez, estado de cuenta y control de flujo de dinero.

-Cuando Samuel no está, todos agarran de la caja, Joaquín para la leche de la niña, Remigio para el videojuego. El otro día, comenta Doña Luisa, -cuando llegó el camión del refresco no pude comprar más que una caja de las tres que compro siempre, huy y eso no lo perdona el cliente. Cuando esto pasa, Remigio sale corriendo a la tienda, pero así no se gana nada-.

Don Samuel -salgo de la casa todos los días a las cuatro y media de la mañana para buscar los mejores precios en el Mercado López Mateos, que es el principal mercado de Cuernavaca, -entre más tarde salgo, más caro encuen-tro las verduras y la carne. Estos últimos años, han sido muy difíciles para


nosotros-, se descubre Don Samuel, -la competencia está por todos lados y sacan precios que no podemos cumplir, algunas fondas recogen los desperdi-cios de los camiones de verduras y con eso cocinan. Y no les platico de la renta que me la suben cada seis meses, el casero espera que le desocupemos para poner su propia fonda y aprovechar nuestra clientela. -

Doña Luisa, quien aprovecha la ausencia de su esposo, comenta que -a Samuel le gustan mucho los chiles rellenos y me obliga a que se los prepare muy seguido, -si ya los hicimos el martes le digo, la gente no regresa si siempre les damos lo mismo, pero Samuel es terco- Ella, se sabe no escuchada.

Las Marchas y plantones que se dan en el centro de Cuernavaca, afectan de manera severa las actividades de Los Limones, -es por esos revoltosos bue-nos para nada, que cuando te das cuenta ya tomaron la calle y ni para atrás ni par adelante-, nos platica Samuel -estamos en el centro, y cuando pasan esos, tenemos que bajar la cortina para evitar que se te metan y nos roban todo, el otro día hasta las trenzas de ajos de la buena suerte se llevaron. Ésos días, per-demos la venta, y eso pasa seguido-. -Una vez comimos casi una semana sopa de lentejas-, nos narra Doña Luisa, -menos mal que no vendemos tachuelas- intervino Remigio.

El gran reto es manejar las relaciones de trabajo (eficiente) y el parentesco. Los hijos realizan diversas actividades en la fonda, y no siempre la misma. A Remigio le gusta servir las mesas y aprovechar la oportunidad para quedarse con las propinas, -ese es un dinero para la fonda que se necesita para pagar- señala Don Samuel muy enérgico.

A Joaquín no le gusta barrer ni lavar los platos porque considera que es labor de mujeres, tampoco asiste a su madre cuando las cinco mesas de la fonda están ocupadas, le gusta estar en la caja cuando Don Samuel no está- .Antaki señala que los mexicanos no viven, no luchan, no trabajan: juegan. Pero el juego ha matado al mismo juego.

Al final del día se cuenta lo que está en la caja, se guarda en una lata de refresco para el pago de la renta y otros gastos, lo que queda se lo lleva Don Samuel, para los gastos que faltan, -no deja nada y nadie sabe cuánto fue lo que se llevó- dice Remigio quien continua -el día que nos robaron, la latita fue lo primero que se llevaron y mi papá tuvo que pedirle prestado a mi tío Con-rado, que como nunca sabemos, sacó el dinero de donde no se sabe y como siempre se llevó su comisión-.

-El tío Conrado como siempre está de metiche- nos dice Remigio que solo platica cuando nadie de la familia está presente, -siempre le dice a mi papá que hacer con la fonda y el otro que le hace caso. A pero eso sí, cada vez que


necesita dinero, le saca dinero a mi papá, y como siempre, no le paga, tam-poco paga la comida y vive de gratis en la casa-.

-Pégales, para que aprendan le decía mi tío a papá, cuando éramos chicos y hacíamos travesuras, por eso siempre le he tenido miedo a mi papá y a su cinturón, aunque a Joaquín por ser el mayor le zumbaban más duro, yo de plano me escondía detrás de mi mamá-.

La disfuncionalidad en el padre de familia, puede ser expresada de muchas formas, una de ellas es su incapacidad para reconocer y satisfacer las necesi-dades emocionales básicas de cada uno de los miembros de la familia.

Las necesidades psicológicas básicas, son indispensables para la super-vivencia emocional (afecto, protección, apoyo), cuando éstas no se dan, el individuo se siente en el abandono emocional. Es evidente que a la falta de satisfactores se busquen de manera compulsiva, como es el caso Joaquín que empezó a beber desde los doce años. No hace mucho, Julia le encontró droga en la bolsa de su pantalón cuando lo iba a lavar, se lo contó a su suegra, pero ella le dijo que se callara, para que Samuel no se enterara.

Joaquín se juntó con Julia y se fueron a vivir cerca de Temixco, pero cuando ella se embarazo con un alto nivel de riesgo. –Sin seguro y sin dinero, no tuvimos más remedio que ir a vivir a las casa de mis suegros- nos platica Julia. Por su salud, la responsabilidad que tiene con Joanna y en su condición de arrimada, prefiere pasar inadvertida, a sabiendas que tarde o temprano tomará el lugar de Luisa en sus obligaciones.

Joaquín comenta que -allá afuera está re duro, no hay chamba y lo que pagan no alcanza, tuve que regresarme a casa de papá, que como siempre, me leyó la cartilla. Y no solo es Joaquín, pero por el mal trato que han recibido los miembros de la familia se mantienen en baja autoestima. Los episodios de depresión, ansiedad y estrés son continuos, pero cada cual reacciona de manera particular. Julia cometa, -siempre que mi suegro le grita a la doña y cuando llega borracho hasta le pega-.

La baja autoestima se relaciona a una distorsión del pensamiento, lo que significa tener una visión de lo que no se es en realidad. Las personas con baja autoestima se enfrascan en un diálogo personal que derivan en pensamientos flagelantes. Para este tema, se desarrollaron cuestionarios que finalmente des-embocan en el resumen que se presenta en la Tabla 2.

Doña Luisa platica de las tristezas de su hijo menor, -Remigio, es el que más se parece a su padre en el carácter, siempre pensativo y triste, ah pero con una chispa que a todos hace reír, pero son muchos los ratos en que permanece como ido, siempre pensando-.


-A como dé lugar, Remigio busca la aprobación de su padre, pero Samuel ni se entera, solo cuando hace algo mal. El fracaso se traduce en vergüenza, lo que lo obliga a alejarse. -Cuando junta algunas monedas, sale volado a las compu de la esquina, está pegado por horas a los videojuegos o las pláticas con personas que ni sabes quiénes son-, nos comenta Doña Luisa.

Tabla 2. Identificación de baja autoestima familiar

Fuente: Propia

Con Joaquín y Julia, la escena de violencia familiar se presenta cada vez que éste llega con sus alcoholes. No es colaborador ni con su pequeña hija, juega con ella un rato y luego, luego se aburre.- todo lo que le pase a la niña es tu bronca- le grita Joaquín a Julia. En una ocasión Julia se atrevió a decir que él era igual a su padre, Joaquín la tomó del brazo y la aventó, amenazándola de correrla. A diferencia de Remigio, Joaquín enfrenta su soledad con violencia.

El primero en distinguir la soledad del mexicano fue Octavio Paz, quien lo ubica en una sociedad maniatada por sus complejos y de esa sensación perma-nente de inferioridad. Lo identifica como un ser ensimismado en un laberinto que no le permite describir su identidad. El mexicano esconde en su compor-tamiento el código de su propia naturaleza, que ni siquiera él mismo conoce.

El mexicano, a juicio de Ikram Antaki, no sabe trabajar en equipo, los mexicanos no saben de la colaboración. A veces, en los momentos dramáticos, surge la solidaridad masiva y emocional, pero se apaga tan rápido como llega. Jamás surge una actividad constructiva en el largo plazo. -Que cada quien que se rasque con sus uñas, ya tengo suficiente con mis problemas, para estarme fijándome en los demás-, dice Don Samuel.


Es común que la vulnerabilidad de las personas las lleve a un estado de sumisión -Remigio estudió hasta el tercer año de primaria, cuando ya no pudo aguantar más las golpizas que le propinaban sus compañeros del salón por ser indio. Ahora, Joaquín lo agrede fiscalmente, para que lo respete, tal y como lo aprendió de su padre.

-Cuando de veras se enoja mi Jefe, nos deja de hablar hasta por quince días, lo mismo hace mi mamá, pero no es tan brusca. Cuando llegó Julia, no le hablaba, porque decía que la Joanna no era hija de Joaquín, pero eso sí, la ponía a lavar toda la ropa-, nos comenta Remigio. Cada miembro de la familia decide sus prioridades, responsabilidades y gustos, lo que le lleva a una dis-criminación como un acto de individualismo o bien por proteger aquello que considera fundamental.

Cuando la indiferencia rebasa ciertos límites en permanencia e intensidad, genera sentimientos destructivos en un progresivo sentimiento de distancia y extrañamiento respecto a los otros y de uno mismo. Cuando esta forma de relación perdura en el tiempo, las personas se convierten ajenas a los otros, con pocas cosas en común, aunque vivan o trabajen en un mismo espacio físico. Se pierde aquel sentimiento basado en la unidad y la unión por el logro de metas y desarrollo de intereses en común. En la Tabla 3, se presenta un formato aplicado para identificar la indiferencia asociada con alguna de sus principales casusas, frecuencias y tiempos de duración.

Tabla 3. La Indiferencia en los miembros de la familia.

Fuente: Propia


Tolstoi relacionaba el choque entre idealidad y realidad, con el joven y su rebeldía. La rebeldía es una manifestación del descuerdo, oposición y suble-vación de distintas formas con respecto a lo ya establecido por los padres o cualquier autoridad. -Joaquín es muy rebelde, hasta conmigo, Remigio siem-pre dice que sí a todo, ya sea para no pelear o para no ser agredido- nos dice Doña Luisa. Lo anterior emana de las formas de control de la propia familia, del cómo se establecen los límites, el tipo de comunicación y grado de satis-facción afectiva. Es uno de los problemas más significativos en la familia y de mayor impacto en la empresa, cuando la mala comunicación se hace patente.

Para Watzlawick la forma de comunicarse en la familia es un indicador de disfuncionalidad. Cuando a los mexicanos se le acaban los argumentos, de inmediato pasan a la agresión o a la descalificación. Lo anterior como una consecuencia, de una mala educación y escasa comunicación que enmudece o definitivamente es desplazada. Las reglas son difusas, los miembros de la familia no saben qué hacer y optan por tomar sus propias decisiones, aunque en general prefieren no hacer nada, esto para evitar el regaño o ser ridiculiza-dos, lo que para la empresa significa poca productividad, y que erróneamente se considera como falta de atención e interés en sus actividades. De las diver-sas pruebas aplicadas para establecer los patrones de comunicación, se con-formó la matriz que se presenta en la tabla 4.

Tabla 4. Patrones de comunicación

Fuente: Propia

Guillermo Hurtado señala que la sociedad mexicana está desalentada, des-integrada y desencantada; pero lo peor de todo es que está desorientada. Hay un vacío de ideas, valores y proyectos. En los días más grises, todo parece simulacro y tramoya. El sentimiento generalizado es de fracaso y la actitud es de renuncia. No


hay incentivo para actuar de manera organizada frente a las dificultades. En otras palabras: hemos perdido el sentido de nuestra existencia colectiva.

Don Samuel no puede, no quiere, o no sabe reforzar y recompensar los esfuerzos los miembros de la familia, es producto de un vacío afectivo que lo condena a ser rígido, exigente y crítico. Sus mecanismos para disciplinar son inadecuados, lo que afectando al resto de la familia en su comporta-miento conductual y emocional, que por supuesto se extiende a la vida laboral. -Muchas veces me he preguntado por qué mi padre tuvo una familia. Por qué todo el tiempo se la pasado diciendo que gracias a nosotros se está hundiendo. Dice que lo estamos exprimiendo y matando- Joaquín comenta con amargura.

Durante la Monarquía Romana, el poder del padre se ejercía de manera absoluta sobre todas las personas del núcleo familiar. La autoridad paterna representa la suma de derechos que legalmente le pertenecen al padre sobre los hijos (patria potestad). La conducta del padre disfuncional proviene de un sistema de valores culturales que restringe los objetivos sociales y los medios para obtenerlos. La familia es la principal línea de transmisión para la difusión de las normas culturales a las nuevas generaciones, es en ella donde también se genera la anomia, que habrá de repercutir en la empresa familiar.

Las empresas familiares en disfuncionalidad, tarde o temprano habrán de manifestarse por el deterioro de sus capacidades físicas, psíquicas y emocio-nales de sus integrantes. Estas disfunciones tienen su origen en las perturba-ciones, creencias y mitos familiares problemáticos. Esta sintomatología, estre-sante del ciclo de vida e incapacidad de la familia para realizar sus tareas se extrapola a las laborables. En una ocasión Joaquín comentó, que le esconden cosas, y que todo el mundo se entera de todo, menos él.

En el hogar, el individuo no es un número de empleado, una calve de la seguridad social o un registro de hacienda, es el lugar donde aprende y desa-rrolla sentimientos, crea claves y significados, se identifica por sus caracterís-ticas físicas y psicológicas, asume roles de conducta, crea hábitos, se comunica y establece patrones de relación.

Aunque disfuncional no significa siempre inoperancia en el cumplimiento de las labores, sí se afecta en un sentido productivo. El desgaste que Don Samuel experimenta después de muchos años de trabajo, le produce una sen-sación de frustración, lo que se refleja en un estado de decaimiento físico y un sentimiento de fracaso que lo agobia, -la vida es injusta y nunca dejaremos de ser pobres-, son ideas que se le han fijado. Esta situación de fracaso lo pone en duda acerca de su capacidad, muchas veces manejada como una serie de excusas y manipulación del esfuerzo, con el fin de desviar la implicación de


inhabilidad. -Me voy al mercado a las cuatro de la mañana y todos ustedes se quedan echadotés, ¿qué será de ustedes cuando muera?- les grita Samuel.

Pasan de la seis de la tarde, después de una jornada de trabajo que se inició a las cuatro de la mañana, las sombras de los miembros de la familia se acercan a la mesa en un silencioso ritual, la comida da inicio, comerán lo que no se vendido ese día o lo que no se puede guardar para mañana. Acostumbrada al silencio, Doña Luisa irrumpe y le dice a Samuel -viejo y sí nos vámonos pal pueblo, pero él le responde ¿a cuál?, si ya no tenemos nada.

HACIA UNA UN MAYOR CONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA SIN DISFUNCIONALIDAD

Ackoff, expresa que el fracaso de las empresas en muchos casos es por la falta de una visión de conjunto. Sustenta que las soluciones deben ser sistémi-cas basadas en la comprensión y la sabiduría. Esto es, aumentar la inteligencia del sistema, con una distinción consecuente entre crecimiento y desarrollo. La falta de comunicación y el comportamiento cuando no hay aserción y acuer-dos, lleva a la inevitable desestabilidad, traducida en frustración, irritabilidad, desesperación, conflicto y la negación de uno mismo.

Por su parte, De Faria comenta de la necesidad de dar respuesta al cambio, donde es indispensable que las creencias, actitudes y valores se reconsideren para conformar nuevas estructuras en las organizaciones, de tal modo que éstas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos en un nuevo modo de inquirir.

La empresa familiar, no puede partir de otro punto que no sea el propio origen; la familia. Es el lugar de convivencia donde se generan vínculos, donde sus miembros conviven en una de las etapas más importantes de su desarrollo integral que determinará los mecanismos emocionales. Los pequeños inter-cambios afectivos en el contexto emocional a lo largo de los años forman núcleos de las capacidades y de la concepción emocional de los miembros de la familia. Por lo que es necesario lograr una homeostasis familiar, donde solo la retroalimentación restablezca el equilibrio.

La propia salud emocional va ligada a las relaciones, ya que en la medida en que se establezcan esos vínculos se retroalimenta la seguridad y la confianza, se afianza la comunicación, y los medios de expresión en la creación, y la capa-cidad en competencia. Es necesario que la empresa sea un medio más de esa realización, donde se den las condiciones para el logro de sus aspiraciones y el de cumplir objetivos.


A mediados del siglo XIX, Wallace sustentaba que el mecanismo de la mutación por selección natural produce el fenómeno evolutivo, lo que se sus-tenta en la capacidad para aprender y adaptarse, que se aplica a cualquier empresa, Los Limones no es una excepción. La familia en empresa, debe cumplir a satisfacción objetivos, cuando los individuos se adaptan como una habilidad en la aceptación de situaciones y condiciones.

Evolución o continuidad en dilema. El cambio generacional en la empresa familiar es una señal de las posibilidades de continuidad o evolución en el tiempo de la empresa. Sí la comunicación es difusa y el ambiente suele ser de enfrenta-mientos, peleas y descalificaciones con un alto nivel de agresividad, que finalmente se desfogan en la empresa, no es el mejor medio para dar paso a esa continuidad.

La empresa familiar debe regirse por un sentido de compromiso, solida-ridad y lealtad por parte de cada uno de sus miembros. Donde las funciones se cumplan, partiendo de situaciones tan aparentemente simples como el de establecer horarios, respetando las diferentes formas de pensar de los otros, incluyendo costumbres y tradiciones, crear y apoyar proyectos en una partici-pación decidida por parte de los miembros de la cedula, donde las decisiones no les sean ajenas. La oportunidad de crecimiento y de sentirse productivo, es escalar lo mismo en sueldo como en responsabilidades.

El padre debe fungir como autoridad principal, y de esa forma generar lide-razgo para que de ese modo se implanten reglas y orden, que después incluso de su deceso perdurarán a lo largo del tiempo. Esto conlleva también a que se generen planes estructurados sobre costumbres y tradiciones. También es el primer medio (mas no el único) para generar estabilidad en un clima de respeto y tolerancia que permita apertura para todos. En sí, un compromiso común.

Nietzsche estaba por que aquellos que tienen un por qué para vivir, y que pese a la adversidad, resistirán. Todo esto ocurrirá en la medida, que la familia alcance su dinámica cotidiana, propiciando que sus integrantes se sientan con posibilidad de realización y tengan capacidad para relacionarse con los demás, expresarse, mostrar afecto y empatía.

Los grupos que fortalezcan emociones, se involucren en la solución de proble-mas, logren comunicarse adecuada para enfrentar realidades, reafirmaran autoes-tima, aflorará en sentido de confianza y capacidad para enfrentar nuevos restos. Responsabilidad es responder con habilidades. Mantener conductas con cordura que proyecten madurez de los padres a los hijos, permite estabilizar relaciones familiares, desarrollando habilidades prácticas y aprendidas para enfrentar proble-máticas y desafíos. El lenguaje es asertivo en claridad de transmisión.

Y no solo se trata de cubrir las necesidades primarias de la familia, las afec-tivas no lo son menos. La familia sana es la que enseña a los hijos a decidir,


a pensar, actuar y elegir lo que a ellos les parezca conveniente, con criterio propio. Los roles son los papeles o las funciones que determinadas personas deben cumplir en un grupo o sociedad, en este caso los miembros de la fami-lia. Los elementos para lograr un buen funcionamiento de la empresa familiar pueden conformarse de acuerdo a lo presentado en la Gráfica 5.

Gráfica 5. Elementos para lograr un buen funcionamiento de la empresa

Fuente: Propia

Para satisfacer las necesidades del mercado, no es necesario quebrantar la familia. Es necesario conformar una nueva generación de empresarios familiares, basados en el conocimiento más fundamentado y menos prescrip-tivo, donde se analice sin omitir y sinteticé sin generalizar en el extremo. La empresa familiar funcional es aquella que cumple con los roles que le compe-ten buscando el bienestar físico y emocional de los miembros del grupo, lo que deriva en gran parte del equilibrio que familia logre.

A pesar de ser un ente cambiante, amorfo y difuso, que se hace y rehace en su tradición, donde la ambigüedad e incertidumbre y es su estigma, la que condiciona y se restringe en diversos segmentos de lógica conceptual para convertirse en la regulación social que el estudio de la dimensión familiar en la empresa que implica el análisis, a partir de estudios de caso sustentados en marcos teóricos organizacionales que se imbrican en esa ambigüedad organi-zativa, para poder identificar de la familia su lugar en la complejidad organi-zacional en un ir y venir continuo.

Será difícil el desarrollo si nos negamos a crecer, si continuamos perdidos en nuestro laberinto, y tenemos a la conmiseración como un medio de justifi-


cación, si antes de dar la batalla ya la perdimos. El sentirse inferior nos lleva a perder el sentido de nuestra existencia personal y colectiva. Todo esto, transfe-rido a la empresa familiar, no es un problema que se resuelve con mercadotec-nia, finanzas o economía. Es necesario recuperar los valores en la familia, creer en nosotros mismos y lograr que el futuro sea una verdadera provocación.

HACIA UNA CONCEPTUALIZACIÓN DE UNA EMPRESA DISFUNCIONAL

La fonda Los Limones, como estudio de caso permitió caracterizar parti-cularidades para comparar o generalizar con posteriores estudios. Facilitó el establecimiento del paralelismo y conjunciones entre la familia disfuncional y la empresa familiar como expresión de una misma patología.

Estudiar la cotidianidad, como la define Heller en el sentido de la totalidad de actividades que caracterizan las reproducciones singulares productoras de la posibilidad permanente de la reproducción social, da el fundamento para identificar factores que inciden en el estancamiento y deterioro, tanto de la familia como de la empresa.

Pedersen señala que para aumentar la validación de los resultados de las investigaciones, es necesaria la combinación de varios métodos que pueden producir conocimiento sobre las diferentes versiones o interpretaciones del fenómeno. Sin prescindir del bagaje meteorológico disponible, se hace nece-sario escudriñar en otras ramas de la ciencia como la sociología, psicología y la antropología para que generen nuevos vínculos en novedosas cohesiones. Un ejemplo simple, se puede apreciar en la Gráfica 6.

Gráfica 6. Hacia una nuevo enfoque del estudio de las empresas familiares

Fuente: Propia


Aunque el paradigma más aceptado es poner el énfasis en los recursos y en las capacidades de la empresa, sin considerar por ejemplo, que son muchas las familias que consideran los lazos de unión como algo que supera la prioridad del trabajo.

En 1960, Lorenz desarrolló un modelo matemático para predicciones cli-matológicas, identificó que pequeñas diferencias en los datos de inicio lleva-ban a grandes diferencias en las predicciones. Lorenz explicar esta idea, de este modo; el aleteo de una mariposa puede introducir perturbaciones en el sistema de tal manera que puede provocar un enorme fenómeno meteoroló-gico en el otro extremo del planeta. Para las empresas mexicanas familiares, lo anterior es particularmente cierto, cuando se combata con precisión el pro-blema de la disfuncionalidad; pequeños cambios en la actitud pueden generar enormes cambios en la calidad tanto del vínculo familiar como de la empresa.

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Estrategias de innovación en una microempresa: Agua Cristalina Premier

Ygnacia Jiménez Vera Ana Laura Luna Jiménez Román Jiménez Vera

Resumen

Se realizó un análisis sobre las estrategias de innovación en una microm-presa mexicana dedicada a la producción y venta de agua purificada. Este análisis se planteó con la finalidad de proporcionar a la empresa información actualizada sobre la situación interna en la que se encuentra y el entorno inme-diato en el que compite. Se establecieron cuatro ejes de innovaciones: pro-ducto o servicio, proceso, marketing y organización. La selección de equipos de reciente tecnología se estableció como estrategia de innovación en el pro-ducto, mientras que el empleo de equipos hechos a la medida permitió mejo-rar el proceso; se diseñó una estructura organizativa lineo funcional por hono-rarios que permitió mejorar su gestión, y en relación al marketing, se atendió un nicho especial de consumidores. En este caso particular, se demuestra que el tamaño, no es un factor determinante en el crecimiento y desarrollo de una micro y pequeña empresa, y que los recursos humanos, materiales, financieros y técnicos así como la estructura organizativa, son de mayor importancia en el éxito de una empresa, pero no son suficientes para alcanzar sus metas. En la micro y pequeña empresa, además de lo anterior, hace falta desarrollar estra-tegias innovadoras que determinen la dirección competitiva de la empresa. El desarrollo de estrategias innovadoras permitirá a la micro y pequeña empresa sobrevivir en un entorno altamente competitivo, así como aprovechar ópti-

CAPÍTULO 10

Estrategias de innovación en una microempresa168

mamente sus recursos y potenciarlos. Por ello, alta dirección de este tipo de empresas debe realizar anualmente una planeación estratégica para alcanzar sus objetivos, así como la adopción de una cultura a favor de la innovación.

Introducción

En las empresas actuales es importante realizar diagnósticos de evaluación y control para intervenir profesionalmente en la formulación e implantación de estrategias de innovación. La Planeación Estratégica proporciona técni-cas para la elaboración de estrategias efectivas y acertadas. A este conjunto de técnicas, se le conoce como matrices, las cuales pueden formar un marco analítico para formular estrategias en organizaciones de todo tipo y tamaño (David, 2008). Las matrices son herramientas comparativas que facilitan el enfrentamiento de factores internos y externos con el propósito de generar estrategias alternativas. Entre las matrices que permiten el análisis estraté-gico se encuentran la matriz FODA/DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), matriz MEFI (Matriz de Evaluación de Factores Internos) y la matriz MEFE (Matriz de Evaluación de Factores Externos). La matriz FODA es un instrumento viable para realizar análisis organizacional, en relación con los factores que determinan el éxito en el cumplimiento de metas. El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa; es decir, las oportunidades y amenazas (Ponce, 2007). Mientras que la matriz MEFE es una herramienta, que permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnoló-gica y competitiva del medio ambiente en el que se desenvuelve la empresa. Por otra parte, la matriz MEFI permite formular estrategias, resume y evalúa las fortalezas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificarlas y evaluar las relaciones entre dichas áreas (David, 2008).

En México, el mercado de las aguas purificadas es de especial importancia; es el país con mayor consumo per cápita de agua embotellada en el mundo. La venta actual asciende a 26.03 millones de litros al año, 18.22 millones (70%) comercializados en garrafón y 7.809 millones (30%) en botellas individuales de litro (Arreguín et al., 2013). En el país, existen numerosas plantas purifica-doras comerciales, algunas de ellas trasnacionales, en las que el agua extraída de pozos o fuentes habilitados y autorizados, es trasladada a grandes o pequeñas

169Jiménez Vera / Luna Jiménez / Jiménez Vera

plantas purificadoras locales. En años recientes, este es un negocio en boga no solo en México, sino en muchos países de América Latina y el mundo, tanto para las grandes empresas trasnacionales como para las pequeñas empresas locales. Los empresarios locales han percibido las bondades de este negocio y han proliferado empresas purificadoras en los principales centros urbanos, provocando el riesgo de saturación del mercado (Santiago, 2008).

Agua Cristalina Premier es una microempresa localizada en San Camilo, Kanasín, Yucatán; inicialmente tuvo como meta procesar agua de calidad, a un precio justo, así como ofrecer un servicio personalizado. Tomando en cuenta la importancia del agua en la salud y la vida de los consumidores el slogan de la empresa es: “gotas de salud y vida”.

El objetivo de este trabajo fue realizar un diagnóstico de la microempresa Agua Cristalina Premier mediante análisis de matrices FODA y MEFE con la finalidad de planear las estrategias de innovación que debe seguir la empresa en el futuro para mejorar su posicionamiento actual en el mercado.

Material y Método

Se utilizó la metodología de estudio de caso. La investigación se realizó mediante a) la aplicación de un cuestionario con la finalidad de detectar algu-nos puntos que merecen especial atención y b) entrevista al fundador pro-pietario para profundizar en las respuestas del cuestionario. Al responder al cuestionario, el encuestado manifestó su grado de acuerdo o desacuerdo en cada enunciado, que se respondió, marcando una de las cinco columnas de la parte derecha del cuestionario, mediante una escala de tipo Likert de cinco niveles: 1) Totalmente en desacuerdo, 2) En desacuerdo, 3) Indeciso, 4) De acuerdo y 5) Totalmente de acuerdo. La puntuación máxima a obtener fue de 150 puntos.

Resultados

Planeación estratégica inicial

Al entrevistar al fundador de la empresa Agua Cristalina Premier se encontró la necesidad de establecer una nueva planeación estratégica. Para elevar su productividad y ser más competitiva, la empresa debe reducir los costos, elevar la calidad y ser más flexible organizacionalmente para adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado y convertir las limitaciones que le


impone su tamaño en ventajas que generan ahorros para la empresa. En sus inicios, se elaboró un plan estratégico para enfrentar de manera exitosa a sus competidores y crecer de una manera ordenada. A continuación se describe la planeación estratégica formulada en los inicios de la empresa:

La visión de negocio de Agua Cristalina Premier es conquistar, cultivar y consolidar un mercado de clientes satisfechos en el giro de agua purificada que prefieran nuestra marca por su calidad certificada, ahorros, esmerada atención y satisfacción a sus necesidades, deseos y expectativas. La visión de negocio es el sueño realista al que aspira la empresa en el futuro. Picazo y Manríquez (1991) afirman que “es la capacidad de ver más allá en tiempo y espacio y por encima de los demás, lo que significa visualizar, ver con los ojos de la imagina-ción, en términos del resultado que se pretende alcanzar. La misión de nego-cio define a Agua Cristalina Premier como una empresa dedicada a purificar y envasar agua baja en sales que es la mejor para el consumo humano con la más avanzada tecnología en sus procesos de purificación; lavado y sanitizado de envases en moderna lavadora de alta tecnología para garantizar un envase impecable y desinfectado por completo, así como de un servicio personalizado al cliente que es nuestra razón de ser. Los valores que identifican a la empresa son: compromiso, honestidad, respeto, creatividad y espíritu de servicio.

La disciplina de negocios es el concepto por el cual la empresa quiere ser reconocida en el mercado. Agua Cristalina Premier se ha caracterizado por producir agua a un precio justo, con calidad, con el compromiso de cuidar la salud y la economía de las familias consumidoras de agua purificado en un mercado de clase media y alta.

Los factores claves de éxito son el conjunto de aspectos que harán que la organización siempre tenga éxito en sus mercados, tiene que ver principal-mente con aspectos relacionados con el cliente, con las finanzas, con la inno-vación y la excelencia de los procesos internos de la organización. La empresa evaluada se dedica a producir y vender agua ultrapura, con sabor dulce natural y presentación brillante y cristalina.

Los objetivos de negocio son el conjunto de resultado más importantes que año con año debe obtener la empresa para subsistir. Tienen que ver principal-mente con la satisfacción del cliente, la satisfacción de los colaboradores y la satisfacción de los accionistas; tiene que ver con la perspectiva de los procesos internos y con la perspectiva de desarrollo e innovación. Cada objetivo tiene cuando menos una meta anual perfectamente cuantificada. Los objetivos de Agua Cristalina Premier se establecieron por orden de importancia: calidad, capacitación, desarrollo, ventas y rentabilidad.


Las estrategias de negocios son el conjunto de conceptos generales que le muestran a la empresa “como” alcanzar sus objetivos. Las estrategias se com-plementan una a otras para alcanzar los objetivos de negocio. Cada objetivo a alcanzar ha tenido una estrategia adecuada en la empresa agua Cristalina Premier:

Objetivo de calidad. La calidad del agua cristalina es superior a la de la com-petencia (miniplantas) por su sabor dulce, frescura y presentación brillante y cristalina, así como ser un agua ligera y baja en sales que es la mejor para consumo humano. La estrategia fue seleccionar un equipo con tecnología de punta, así como el origen del agua de suministro y el proceso de extracción y purificación.

Objetivo capacitación. Se contrató a un técnico y se utilizó la administración por proceso para documentar todo el proceso de producción, lo cual ha ser-vido para mejorarlo y para capacitar a los trabajadores.

El objetivo de nuevas presentaciones. Se ha estado invirtiendo en investigación y desarrollo de tecnología para etiquetar, envasar, flejar, de acuerdo con las necesida-des de producción, y comercialización para tener precios competitivos.

Objetivos para incrementar las ventas. Se expiden certificados de calidad que aseguren el aseguramiento de la calidad, asimismo, posicionamiento en un nicho especial de mercado que es el servicio exclusivo a los consumidores de clase media y alta, colegios y empresas privadas, que necesitan un servicio personalizado y un producto de calidad igual o superior a las marcas de pres-tigio, porque son clientes exigentes y muy ocupados que no tienen tiempo de esperar a los distribuidores de agua en sus horarios de venta. Formación de redes de consumidores satisfechos que recomiendan el producto y que coope-ran para que se formen rutas de servicio para ayudar a la empresa en ahorros de combustible y pueda mantenerse el precio. Énfasis en el posicionamiento a través de una identidad e imagen corporativa que resalta la calidad, el servicio y la tecnología utilizada.

Objetivo de rentabilidad. El objetivo de incrementar la rentabilidad se está logrando con la implementación de las estrategias aplicadas con lo cual se ha elevado la productividad lo que trae reducción de costos, precios competitivos e incremento de las utilidades.

Análisis FODA

El Medio Ambiente Interno: Fortalezas y Debilidades. En el proceso de aná-lisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa Agua Cristalina Premier, se consideraron los factores estructurales (propios de


la empresa) y los del entorno macroeconómico. Las fortalezas se definen como la parte positiva de la empresa de carácter interno, es decir, aquellos productos o servicios que la empresa ofrece y del cual tiene el control de realizar y que reflejan las ventajas ante las demás empresas de agua purificada y que se detec-tan a través de resultados. En el caso contrario de las fortalezas, las debilidades afectan en forma negativa y directa el desempeño de la empresa, derivándose en malos productos o servicios.

El medio ambiente externo: Oportunidades y Amenazas. Las oportunidades para la empresa Agua Cristalina Premier se generan en un ambiente externo, donde la empresa no tiene un control directo de las variables, sin embargo, son eventos que por su relación directa o indirecta pueden afectar de manera positiva los resultados de la empresa. Al igual que las oportunidades, las ame-nazas se encuentran en el entorno macroeconómico de la empresa y que de manera directa o indirecta afectan negativamente la actividad empresarial de la empresa, indicando que se deben de tomar las previsiones necesarias para que las amenazas no perjudiquen los resultados de la empresa.

Cuadro 1. Análisis FODA de la empresa Agua Cristalina Premier.

Fortalezas Debilidades

1. Tenemos excelente calidad.2. Tenemos la lealtad, la preferencia y recomendación de los consumidores.3. Tenemos precios justos.4. Tenemos buena imagen.5. Tenemos Posicionamiento en un mercado de clase media y alta.6. Tenemos Redes de consumido-res para ahorrar en combustibles y se pueda sostener el precio.7. Tenemos una identidad e imagen corporativa que resalta la calidad, el servicio y la tecnología utilizada.8. Expedimos certificados de calidad.9. Tenemos control de calidad y asegu-ramiento de la calidad especializada.10. Tenemos investigación y desa-rrollo de tecnologías.

1. Alta rotación de personal.2. Falta reforzar el reconocimiento de la marca.3. Falta invertir en vehículos de reparto.4. Falta más inversión en anaqueles y garrafones con nuestra marca.5. Falta generar economías de escalas en compras de botellas, eti-quetas para reducir costos.6. Falta más capital de trabajo.7. La actividad no es muy rentable.8. Las exigencias de la Secre-taría de Salubridad.9. Falta Aumentar la cartera de clientes.10. Falta más labor de mercadotecnia.11. Falta espacio en el almacén y en el departamento de producción.12. Hay centralización en la toma de decisio-nes por el tipo de estructura organizativa.


11. Tenemos una estructura organiza-cional lineo funcional por honorarios.12. Tenemos una estrategia com-petitiva de diferenciación.13. Pensamiento estraté-gico en la alta dirección.14. Tenemos Ventaja competitiva basada en atributos claves que la dis-tinguen del agua producidas por otros competidores: ultrapura, ligera, dulce, fresca, suavecita, brillante y cristalina.15. Tenemos Planeación estratégica.16. Tenemos marca y slogan registrados

13. Uso inadecuado de los siste-mas de control y de información.14. Hay Deshonestidad de los administradores que implica alta rotación a nivel administrativo.15. Bajo nivel de satisfacción de los administradores porque se le paga en base a productividad.16. Falta trabajo en equipo por el tipo de estructura organizativa porque los especia-listas no se conocen ya que solo tratan con la Directora General y el Administrador. 17. El tamaño y la rentabilidad de la empresa no permite otorgar mayores incentivos y reconocimiento a los colaboradores.18. La crisis energética de gasolina y electri-cidad que afecta el giro de agua purificada.

Oportunidades Amenazas

1. El otorgamiento de franquicias por-que tenemos marca registrada.2. Los mercados especializados o nichos de mercado en el giro de agua purificada como son: producción de limpiadores, fabricación de liners, de jugos, etique-tas, sellos de garantía, tapas botellas.3. Alianzas estratégicas con otras mini plantas para generar econo-mías de escala en compras.4. Hay buena recomenda-ción de nuestros clientes.5. Hay crecimiento de fraccionamientos cercanos a la planta purificadora.6. Cierre de empresas por falta de liquidez por la crisis energética que afecta la actividad.

1. La competencia desleal de la cadena de depósito de agua purificada “La Casa del Agua “que tiene prácticas deslea-les de venta, ya que vende agua por debajo de los costos de producción.2. El incremento de mini plantas clandes-tina que disminuyen los precios porque no pagan impuestos ni están controla-das por la Secretaria de Salubridad.3. Las prácticas anticompetitivas de empre-sas de marca reconocida como la Crystal, EPura, Bonafont, que tienen contratos de exclusividad con los dueños de los negocios que aceptan vender una sola marca a cam-bio de equipo de refrigeración, mobiliario, rótulos o el pago de anuncios publicitarios. 4. Las reformas fiscales actuales.

Fuente: Elaboración propia.

Diseño de estrategias mediante matrices FODA/FADO

Teniendo la lista priorizada de fortalezas, oportunidades, debilidades y ame-nazas se combinaran en parejas usando el método FO-DA Y FA-DO (FO, For-


taleza con Oportunidad, DA, Debilidad con Amenaza, FA, Fortaleza con Ame-nazas, y DO, Debilidad con Oportunidad), para descubrir estrategias ofensivas y defensivas que se genera para alcanzar los objetivos de negocios de la empresa el próximo año. Todas las estrategias deben de empezar su redacción con un verbo en infinitivo: comprar, desarrollar, incrementar, renovar, tener, etc.

Cuadro 2. Análisis FO (fortalezas y oportunidades).

No. Fortalezas No. Oportunidad Estrategia

1 Tenemos exce-lente Calidad

4 Tenemos buena recomen-dación de nuestros clientes

Reforzar el plan de mercadotecnia de la empresa

16 Tenemos marca y slogan registrado

1 Hay personas interesadas en obtener una franquicia para utilizar la marca de agua Cristalina Premier

Incursionar en nuevos mercados.

Cuadro 3. Análisis DA (debilidades y amenazas)

No. Debilidad No. Amenaza Estrategia

2 Falta reforzar el reco-nocimiento de la marca

La competencia desleal de la “Casa del Agua”

Incrementar la cartera de clien-tes exclusivos.

4 Falta invertir en ana-queles y garrafones

Las prácticas anticom-petitivas de empresas de marca reconocida

Incrementar la competitividad

7 La actividad en el sec-tor de agua purificada no es muy rentable

El incremento de mini plantas clandestinas que desequilibran los precios

Invertir en otros nichos de mercado del mismo sector.

Cuadro 4. Análisis FA (fortalezas y debilidades).

No. Fortaleza No. Amenaza Estrategia

8 Expedimos certifi-cados de calidad

2 Incrementos de mini plantas clandestinas.

Reforzar la lealtad de los consumidores


14 Tenemos ventaja competitiva basada en los atributos cla-ves del agua para consumo humano

La competencia desleal de la “Casa del Agua”

Mayor posiciona-miento en el mercado de clase media y alta.

Cuadro 5. Análisis DO (debilidades y oportunidades).

No. Debilidad No. Oportunidad Estrategia

6 Falta Capital de Trabajo

Alianza estratégicas con otras mini plantas para gene-rar e economías de escala en compras de materias primas

Establecer contac-tos con los dueños de mini plantas

9 Falta aumentar la cartera de clientes,

Hay crecimiento de fracciona-mientos cercanos a la planta.

Reforzar las redes de consumidores.

Evaluación de factores externos mediante matriz MEFE

El total ponderado de 3.15 indica que la empresa Agua Cristalina Premier está por encima de la media en cuánto al esfuerzo por seguir estrategia que permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas exter-nas; por tanto la clave de la MEFE consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las amenazas. Al evaluar el ejemplo anterior, el peso ponderado total de las oportunidades es de 1.97 y el de las amenazas de 1.18, lo cual indica que el medio ambiente externo es favorable para la empresa Agua Cristalina Premier.

Cuadro 6. Análisis de la empresa mediante matriz MEFE.

Factor externo Peso CalificaciónPeso

ponderado

Oportunidades

1. El otorgamiento de franquicias. .01 1 .01

2. Aprovechar los nichos de mercado del sector de agua purificada.

.10 4 .40

3. Alianzas estratégicas con otras mini plantas .15 4 .60

4. La recomendación de nuestros clientes


Factor externo Peso CalificaciónPeso

ponderado

Oportunidades

5. El crecimiento de fraccionamientos cercanos a la planta purificadora.

.15 4 .60

6. Cierre de empresas por falta de liquidez por la crisis energética que afecta a la actividad.

.09 4 .36

Sumas .50 1.97

Amenazas

1. La competencia desleal de la Casa del Agua. .20 4 .08

2. El incremento de mini plantas clandestinas .15 4 .60

3. Prácticas anticompetitivas de las empresas de marca reconocida.

.10 3 .30

4. Las reformas fiscales actuales .05 4 .20

Sumas .50 1.18

TOTALES 1.00 3.15

Evaluación de factores internos

La matriz FODA constituye la base o el punto de partida para la formu-lación o elaboración de estrategias; de dicha matriz se pueden realizar nuevas matrices; de esta forma, es posible desarrollar el marco analítico y las estrate-gias a través de las etapas siguientes:

Cuadro 7. Marco analítico para formular estrategias.

Etapa 1: De los insumosMatriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI)Matriz del Perfil Competitivo (MPC)Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)


Etapa 2: De la adecuaciónMatriz de las amenazas, oportunidades, Debilidades, Fortalezas (MAFE)Matriz de la Posición Estratégicas y la Evaluación de la acción (MEPE).Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)Matriz Interna-Externa (MIE)Matriz de la Gran Estrategia (MGE)

Etapa 3. De la decisión.Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE)

Fuente: David (1997).

Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI).

Una vez elaboradas la matriz FODA, que enlista los factores internos y exter-nos que influyen en el desempeño de una organización, el siguiente paso es eva-luar primeramente la situación interna de la compañía mediante la Matriz de Evaluación de los factores internos (MEFI), como lo muestra el cuadro 8.

Cuadro 8. Análisis de la empresa mediante matriz MEFI

Factor a analizar Peso CalificaciónPeso

ponderado

Fortaleza

1. Excelente calidad .05 5 .25

2. Lealtad, preferencia y recomen-dación de los consumidores

.05 5 .25

3. Precios justos .04 4 .16

4. Buena imagen .05 4 .20

5. Posicionamiento en un mer-cado de clase media y alta.

.05 5 .25

6. Redes de consumidores para ahorrar costos. .03 3 .09

7. Identidad e imagen corporativa .05 5 .25



ponderado

Fortaleza

8. Certificados de calidad .04 4 .16

9. Control de calidad y aseguramiento de la calidad especializada

,04 5 .20

10. Investigación y desarrollo tecnológico .03 5 .15

11. Estructura organizativa .03 3 .09

12. Estrategia competitiva de diferenciación .04 5 .20

13. Pensamiento estratégico de la alta dirección .03 5 .15

14. Ventaja competitiva en base a atributos claves .04 5 .20

15. Planeación estratégica .04 5 .20

16. Marca y slogan registrados. .02 4 .08

Sumas .63 2.54

Debilidades

1. Alta rotación de personal. .02 3 .06

2. Reforzar el reconocimiento de la marca .02 3 .06

3. La inversión en vehículo de reparto .03 5 .15

4. Inversión en anaqueles y garrafones .03 3 .09

5. La generación de econo-mías de escala en compras

.01 2 .02

6. Falta de capital de trabajo .03 3 .09

7. La actividad no es muy rentable. .01 2 .02

8. Las exigencia de la SSA .01 2 .02

9. Aumentar la cartera de clientes .03 4 .12

10. Falta más labor de mercadotecnia .03 4 .12

11. Falta espacio en el almacén y en producción. .01 2 .02

12. Centralización en la toma de decisiones .01 2 .02

13. Uso inadecuado de los siste-mas de control y de información.

.01 2 .02



ponderado

Fortaleza

14. Deshonestidad de administradores ,03 4 .12

15. Bajo nivel de satisfacción de los administradores

.02 3 .06

16. Falta de trabajo en equipo .02 2 .04

17. La rentabilidad no permite mayores incentivos al personal administrativo.

.02 2 .04

18. La crisis energética .03 5 .15

Sumas .37 1.22

TOTALES 1.00 3.76

Lo más importante no consiste en sumar el peso ponderado de las fortale-zas y las debilidades, sino comparar, el peso ponderado total de las fortalezas y las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización en su conjunto son favorables o desfavorables, o si lo es su medio ambiente interno. En el análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa agua Cristalina Pre-mier las fuerzas internas son favorables a la empresa, con un peso ponderado total de 2.54 contra 1.22 de las debilidades, porque hay más fortalezas que debilidades. Una vez realizado esta evaluación la empresa está en posición de definir sus estrategias de innovación.

Estrategias de innovación

El manual de Oslo (2006) es una guía para la realización de mediciones y estudios de actividades científicas y tecnológicas que define conceptos y clari-fica las actividades consideradas como innovadoras, define innovación como: ”La concepción e implantación de cambios significativos en el producto, el proceso, el marketing o la organización de la empresa con el propósito de mejorar los resultados.

El manual de Oslo define cuatro tipos de innovaciones: Producto/ servicio, proceso, marketing y organización y se aplica tanto a la industria como a los servicios.

La innovación no se refiere solamente a la generación de nuevos productos y servicios, sino que afecta también a la manera de hacer las cosas, por ello la inno-


vación es el quehacer diario de la alta dirección porque para lograr la eficiencia y la eficacia los directivos tienen que buscar soluciones a los problemas de produc-ción, distribución, cambio y consumo en su empresa que finalmente trae como consecuencia una innovación, no precisamente porque se haya querido innovar, sino porque es lo que se debe de hacer para resolver la problemática o alcanzar los objetivos de la empresa, por ello la innovación está implícita en la planeación estratégica y muchas veces se le asocia con la intuición o creatividad porque es el mejor producto en un proceso de toma de decisiones.

En la empresa agua Cristalina Premier las siguientes innovaciones tienen su origen en problemas económicos, de producción, servicio, marketing y de organización, las cuales se han implementado de acuerdo con los objetivos de la empresa y el plan estratégico de la alta dirección

Estrategias de innovación del producto/servicio.Para tener un producto de calidad superior al de la competencia, la estrate-

gia fue la selección de un equipo con tecnología de punta donde la innovación se refleja en el proceso de extracción y purificación muy diferente a los proce-sos de la competencia, ya que se modificó el proceso de producción de acuerdo con las necesidades de calidad definida por el mercado meta, por lo que esta innovación ha sido estratégica para aumentar las venta y el posicionamiento de la empresa.

Estrategia de innovación del proceso. Para mejorar la producción se modificó el proceso de producción mediante adaptaciones al equipo de producción, lo que implico innovación en la logística del sistema de producción, ya que en el proceso de purificación está la clave de la calidad en el mercado de agua purificada.

Asimismo, la empresa ha invertido en investigación y diseño de equipo para etiquetar, envasar, flejar, lavar garrafones, de acuerdo con las necesidades de producción y comercialización de la empresa, ya que uno de los problemas a los que se enfrenta una pequeña empresa como agua Cristalina Premier es que la tecnología es para grandes empresas con mucha capacidad productiva y no de acuerdo con la capacidad instalada de una pequeña empresa, por lo que la alta dirección considero estratégico invertir en tecnología casera, es decir, contratar gente talentosa del medio, para realizar los proyectos de hacer equi-pos a la medida y de acuerdo con las necesidades del trabajo. Se hace la acla-ración que los técnicos contratados no tienen título universitario y la empresa le da financiamiento al proyecto asumiendo el éxito o el fracaso del mismo. Como resultado de estas innovaciones la empresa cuenta actualmente con máquinas para etiquetar, flejadora, máquinas para envasar agua en diferentes presentaciones, lavadora de garrafones, lo cual se refleja en los costos unitarios y finalmente en bajos precios.


Estrategias de Innovación organizacional. En virtud de que en la micro y pequeña empresa se tiene todas las actividades y problemas de la mediana y gran empresa, la empresa agua Cristalina Premier tiene que tener personal profesional y especializado como los de un abogado, contador, especialista en biotecnología, en mantenimiento de equipo, en mercadotecnia, mecánicos etc. que no puede pagar de tiempo completo por falta de ingresos y renta-bilidad, pero que son funciones que se tienen que realizar. Para resolver este problema la empresa ha diseñado una estructura organizativa lineo funcional por honorarios, cuya innovación consiste en contratar directamente personal especializado que por las relaciones laborales establecidas se consideran como personal de apoyo a la empresa, donde ellos tienen un trabajo asignado para el mantenimiento de equipo, de camionetas de transporte, de asesoría legal y contable, de aseguramiento de calidad de investigación y desarrollo etc.

Lo anterior permite a esta empresa estar a la altura de una mediana empresa, pero con un gran ahorro de costos y gastos de personal, lo que se ha reflejado en mayor eficiencia, productividad y ser más competitiva.

Estrategias de Innovación en marketing.La empresa agua Cristalina Premier atiende un nicho especial de consu-

midores que es el servicio exclusivo de consumidores de clase media y alta, donde ha establecido un servicio personalizado y horario flexible adaptado a las necesidades de sus clientes. Para reducir costos en la distribución y man-tener un precio competitivo, la empresa, concientiza a los consumidores que cooperen formando redes de consumidores satisfechos que recomienden el producto, para que formen rutas de servicio y tengan un mejor servicio, si por ejemplo uno de los consumidores que conforman la red tiene necesidad de que se le surta agua y la empresa no puede atenderlo rápidamente, otro consumi-dor que conforman la red le puede surtir, ya que las redes se hacen por colonia o fraccionamiento, mientras la empresa lo puede atender. Con esta innovación la empresa asegura a sus clientes sostener el precio y darles un mejor servicio ya que los consumidores se conocen y se involucran en el marketing.

Conclusiones

La innovación se ha convertido en una importante variable empresarial estratégica. El propósito de un plan estratégico es diseñar e implementar obje-tivos y estrategias de negocio innovadoras que contribuyan al incremento de la competitividad de una empresa, La importancia de la planeación estratégica consiste en que ayuda a las empresas, pequeña mediana o grande a prever lo


que va hacer en los próximos meses, años para visualizar escenarios futuros, con el objeto de preparar alternativas para la fijación de objetivos.

El propósito de un plan estratégico básicamente es:

1. Contar con una metodología práctica que le permita a la empresa for-mular y redefinir periódicamente objetivos y estrategias de negocios.

2. Orientar los esfuerzos de la organización hacia la consolidación de su visión, su misión, sus objetivos y su posición competitiva.

A la empresa agua Cristalina Premier la planeación estratégica le ha ser-vido para saber de manera más clara:

• Qué resultados debe de alcanzar (Objetivos)• Cómo los va a alcanzar (Estrategias)• Su programa de trabajo.• Quien y cuando se van a llevas a cabo dichas actividades (responsables).

De acuerdo con el Análisis FODA, agua Cristalina Premier es una microempresa posicionada en el mercado local, donde el valor ponderado de sus fortalezas es mayor que sus debilidades y el valor ponderado de las opor-tunidades es mayor que las amenazas.

Asimismo, en este caso particular, se demuestra que el tamaño, no es un factor determinante en el crecimiento y desarrollo de una micro y pequeña empresa, y que los recursos humanos, materiales, financieros y técnicos así como la estructura organizativa, son de mayor importancia en el éxito de una empresa, pero no son suficientes para alcanzar sus metas, además de lo ante-rior, hace falta desarrollar estrategias innovadoras que determinen la dirección competitiva de la empresa.

El desarrollo de estrategias innovadoras permitirá a esta micro como a la pequeña empresa sobrevivir en un entorno altamente competitivo, así como apro-vechar óptimamente sus recursos y potenciarlos. Por ello, alta dirección de este tipo de empresas debe realizar anualmente una planeación estratégica para alcan-zar sus objetivos, así como la adopción de una cultura a favor de la innovación.

Referencias

Arreguín, M., González, J., Delgado, J., Carrillo, G. (2013). Evaluación económica de la planta purificadora de agua en Infiernillo, municipio de Arteaga, Michoacán. Revista Mexicana de Agronegocios, 17, 32, 246-256.


David, R. (2008). Conceptos de Administración estratégica. Ed. Pearson Prentice Hall. 11ª edición, México, pp. 5-223.

Manual de Oslo. (2006). Directrices para la recogida e interpretación de información rela-tiva a la innovación. Comunidad de Madrid, Consejería de Educación y Direc-ción General de Universidades e Investigación. Comunidad Europea. pp 162.

Picazo, L. (1994). El cambio incremental no es suficiente. Revista Su Servidor, 2.Ponce, H. (2007). La matriz FODA: alternativa de realizar diagnósticos y determi-

nación de estrategias de intervención en diversas organizaciones. Enseñanza e Investigación en Psicología, 12, 1, 113-130.

Santiago, A., Juárez, O. y Bouza C. (2008). Un estudio de las potencialidades del mer-cado para el consumo de agua purificada de la fuente de Azinyahualco. Economic Analysis Working Papers. 7, 12, 1-32.

Mujeres rurales emprendedoras de la región Istmo-Costa de Chiapas: productoras de totopo y memelita de olla

Isabel Pérez Pérez Mario Orozco Gutiérrez Zoily Mery Cruz Sánchez

Resumen

Recientemente en el Estado de Chiapas, muchos pequeños negocios se están orientando a la comercialización de productos artesanales para explorar nuevos mercados; especialmente están desarrollándose aquellos en los que intervienen factores como la mano de obra representada por la mujer, y que deben considerarse debido a la importancia que este recurso representa para la economía familiar. En este capítulo se presenta un análisis de las condiciones actuales de producción y comercialización para la creación de un negocio productor de Totopo y Memelita de Olla en la comunidad de Huizachal, ubicada a unos 3 kilómetros al sur-sureste de la ciudad de Tonalá, Chiapas. Esta actividad es considerada por las mujeres de la región como una fuente de autoempleo que les provee ingresos extras para apoyar con el gasto familiar, considerando que los sueldos que generan sus esposos son muy bajos y el empleo en la región es escaso. En el transcurso del documento, se da respuesta a preguntas que permiten a estas mujeres emprendedoras, ubicar algunas de las fuerzas genéricas citadas por Porter, específicamente la relativa a la cantidad y capacidad de producción de cada una de ellas y del conjunto total. Las respuestas encontradas han permitido continuar planeando y diseñando una estrategia global.

CAPÍTULO 11

Mujeres rurales emprendedoras de la región istmo-costa de chiapas186

Palabras clave: producción artesanal, totopo y memelita de olla, comunidades rurales, ingreso extra, formas de producción.

Introducción

En la región Istmo-Costa del estado de Chiapas, los totopos y memelitas de olla generalmente son fabricados por pequeñas empresas familiares de tipo informal; las productoras son esposas de los trabajadores agrícolas, ayudantes en los ranchos o cortadores de mango.

Esta actividad ha sido transmitida de madres a hijas a través de varias generaciones y continúan utilizando un proceso de producción heredado de manera ancestral. Aunque la mayoría de estas productoras tienen conoci-mientos limitados de gestión de negocios y que la labor se hace en condicio-nes precarias y muchas veces en entornos de extrema pobreza, llegan a formar núcleos de producción continua.

El totopo es una tortilla exótica deshidratada en comixtal (horno de barro prehispánico), que mantiene sus propiedades gustativas por periodos extraordina-rios, sin necesidad de conservadores artificiales. La memelita de olla es una tortilla ovalada gruesa, hecha de masa de maíz, también elaborada a mano. La producción de estos alimentos ha sido y continúa siendo una importante fuente de trabajo para las habitantes de las comunidades rurales en este municipio.

El totopo y la memelita de olla, son productos alimenticios de gran impor-tancia en la dieta de los pobladores de la región, que se elaboran de manera artesanal desde tiempos de la colonia. Las principales comunidades rurales productoras en la costa de Chiapas son: Huizachal, San Nicolás, El Congreso y Santa Rosa Las Limas, comunidades que se encuentran localizadas en el Municipio de Tonalá. En estas comunidades, se vive en condiciones de mar-ginación y pobreza, sus habitantes están sujetos a continuos flujos migratorios por la escasez de oportunidades ocupacionales y frecuentemente las organi-zaciones comunitarias están fragmentadas; reciben escasos apoyos guberna-mentales que comúnmente se asignan con fines clientelares, para ejercer sobre ellos una influencia político-electoral que permite sostener o reproducir la vieja estructura corporativa de mediación y control gubernamental.

Estos factores influyen en la tecnología usada para la producción: se utili-zan combustibles baratos como la leña de árboles no maderables y chaparra-les, que tienen efectos de contaminación atmosférica a nivel local porque la cantidad que requieren sus pequeños hornos artesanales es poca (sin desdeñar

187Pérez Pérez / Orozco Gutiérrez

estudios sobre la repercusión global). De manera evidente a simple vista, los hornos artesanales no llegan a contaminar el ambiente inmediato de los cen-tros poblados o ciudades de los alrededores.

La elaboración de los productos se hace de manera empírica y desorde-nada, sin ningún conocimiento sobre la composición química de los ingre-dientes ni de la influencia de estos materiales, por sus propiedades, en los procesos de cocción que realizan. Como consecuencia se obtiene un producto final sin homogeneidad.

La mayoría de las productoras son amas de casa que ante la posibilidad de ganarse unos pesos, realizan esta producción generalmente a mano, aunque las condiciones de trabajo en sus hogares son precarias y viven en condiciones de extrema pobreza, llegándose a generar de manera global en la región, una alta producción de estos alimentos.

Proceso de elaboración y precios de venta:

El maíz es cocido en una solución de cal a fuego directo por 30 minutos partiendo de temperatura ambiente. Luego es lavado, molido, acondicionado artesanalmente y cocido hasta deshidratación severa en horno de barro lla-mado comixcal, calentado con brasas de leña de especies locales como el hui-zache, el mezquite y el huamúchil, entre otras.

En general los totopos se elaboran en tamaños que van desde los 8 hasta los 50 centímetros de diámetro; sin embargo, para efecto de contabilizar la producción global y el poderío potencial como proveedores unificados, se con-sideraron tres tamaños básicos que son:

• Chico o botanero de 14.5 cm. de diámetro• Mediano de 18 cm. de diámetro y• Grande de 21 cm. de diámetro

Actualmente, las emprendedoras producen primordialmente lo que el mercado local les requiere; el totopo tradicional llamado Gueta Yachi, sin sal, y el de sabor coco. Sin embargo, el totopo se puede producir en una gran variedad de sabores empleando saborizantes naturales de la región. Estas otras variedades ya se producen pero en pequeñas cantidades y a veces únicamente sobre pedido.

El precio del totopo es de seis piezas por $ 10.00 (diez pesos mexicanos) y la memelita de olla tiene un precio individual de $1.00 (un peso); gene-


ralmente estas personas trabajan sobre pedido, y cuando se trata de grandes cantidades, se buscan ayudantes (de uno a tres) para tenerlos a tiempo.

Diagnóstico preliminar: ubicación de las productoras.

En las comunidades citadas de Tonalá, Chiapas, se realizó un diagnóstico preliminar sobre la producción para conocer cuántas personas eran producto-ras, y de ellas, quienes vendían ese producto y quienes las elaboraroban única-mente para autoconsumo.

El resultado mostró que las comunidades productoras eran principalmente Santa Rosa Las Limas, Huizachal, San Nicolás y el Congreso; en estos lugares se localizaron un poco más de 50 personas que producían totopo y memelita de olla. Este diagnóstico nos reflejó que la comunidad que producía mayor cantidad para la venta a terceros, era únicamente Huizachal con 32 producto-ras, en las otras su producción era únicamente para autoconsumo.

De acuerdo con lo observado, la venta de totopos y memelitas de olla la hace preferentemente la productora misma: después de hacer su producción sale a la calle a vender sus productos, aunque la mayoría las lleva al mercado para su comercialización, otros los venden en la calle, de casa en casa, prego-nando por las avenidas sus productos, al mismo tiempo que salen las amas de casa para comprar estos alimentos. Otra forma de comercializarlas es a través de las pequeñas tiendas de las comunidades donde venden el totopo y la memelita de olla al menudeo.

Objetivo de la investigación

Considerando que las productoras no cuentan con un lugar específico para producir y para vender sus productos; que las productoras elaboran totopos y memelitas de olla sin un orden, en forma dispersa y aislada, que no se ha establecido una producción ordenada y adecuada, que no existe una previsión de la demanda y desde luego, tampoco una programación de pedidos, a par-tir de identificar la ubicación de las principales productoras, se consideró el siguiente primer objetivo principal de una investigación programada a largo plazo:

Primero objetivo principal: realización de un diagnóstico acerca de la pro-ducción de totopo y memelita de olla en la comunidad Huizachal del munici-pio de Tonalá, Chiapas, para conocer los procesos y técnicas de la producción tradicional y las condiciones de producción, socioeconómicas y culturales de las productoras, con la finalidad de visualizar una estrategia que permita coor-


dinar la producción y la venta global de estos productos, de manera que se genere un mayor bienestar para las productoras de la región.

Justificación

Conocer las características de la producción, el mercado y las condiciones socioeconómicas y culturales de las productoras, nos permitirá establecer algu-nas estrategias asociativas que fortalezcan esta precaria actividad productiva.

Los datos podrían permitirnos pensar en el establecimiento de un lugar común tanto como para la producción y venta, adecuado a los indicadores arroja-dos por los estudios. Dotar a estas personas de una casa de producción de Totopo y Memelita de Olla, permitiría que se conviertan en pequeñas empresarias insta-ladas en la formalidad; podrían tener un negocio propio en asociación con otras productoras, estandarizar la calidad de sus productos, programar la producción, buscar nuevos mercados más redituables, por ejemplo.

Estas mujeres emprendedoras podrían crear un negocio donde ellas puedan desarrollar su capacidad productiva que les de seguridad y un trabajo remune-rativo, donde obtendrán un salario según su forma de producción. Este salario les permitirá compensar, así como ayudar al salario de su esposo para comple-tar los requerimientos económicos que necesitan en su hogar, además de crear una cultura del emprendimiento, de la cooperación y de la colaboración en la comunidad y en sus familias.

Metodología

Tipo de estudio y muestra:

Se realizó un estudio exploratorio, de tipo descriptivo y analítico, de corte cuantitativo,

En este caso, no se tomó una muestra como tal, ya que la población exis-tente es muy pequeña, 32 productoras, por lo que se consideró a la población total.

Instrumentos para recolección de datos:

Observación: Visita a las unidades familiares y viviendas de las 32 pro-ductoras de totopo y memelita de olla de la comunidad rural de Huizachal;


donde se observó el entorno, la tecnología infraestructura, procesos de pro-ducción, características de las viviendas, la organización, y la composición.

Encuesta: Se realizaron 32 encuestas con preguntas cerradas y abiertas a las 32 productoras sobre la producción, venta y condiciones económicas y socioculturales de su actividad y vida. Se utilizó la técnica de la entrevista para el llenado del cuestionario debido a las características educativas de las entre-vistadas y para facilitar el rapport entre los investigadores y las participantes.

Análisis de datos

Se obtuvieron 32 encuestas semiestructuradas, las cuales fueron analizadas utilizando el software de computación SSPS versión 22 de IBM Corp. Para la validación de los datos obtenidos en la aplicación de las encuestas en campo, se hizo una muestra representativa de las encuestas a través de este programa, donde se obtuvo la validez y confiabilidad de la información obtenida.

El municipio de Tonalá Chiapas

Tonalá forma parte de la zona socioeconómica No. IX, llamada Istmo-Costa, en conjunto con los municipios de Arriaga y Pijijiapan, se encuentra ubicada en la costa del Estado, siendo por origen poblaciones de orden rural.

Las comunidades rurales productoras de totopo y memelita de olla son: Huizachal, San Nicolás, Santa Rosa las Limas, el Congreso, se localizan a 3 kilómetros al sur-suroeste de la cabecera municipal, la ciudad de Tonalá, per-teneciente a la región Istmo-Costa del Estado de Chiapas, como se aprecia en el siguiente mapa (ver figura 1).

Datos socioeconómicos de la región

En éstos lugares la agricultura tradicional ha dejado de importarle a muchas personas, para dar paso a agricultores estacionales de melón y sandía, que empie-zan a tener buenos dividendos, dejando en renglón aparte a los productores de mango que forman un grupo de “élite” en el sector agrícola de esta localidad.

Otro sector importante es la pesca, ésta parecía ser la opción más viable de los Tonaltecos, pero es un sector que tiene una gran secuela de problemas y que ha perdido su importancia.

Para su sustento, la mayoría de estas personas se emplean como jornaleros en los ranchos ganaderos de la región, muchos de ellos carecen de tierra para


cultivar, por lo que lo alternan con actividades de pesca, pero la producción es únicamente de autoconsumo.

Figura 1. Mapa del Municipio de Tonalá, Chiapas

Fuente: Plano del Estado de Chiapas. Gobierno del Estado.

Datos socioeconómicos de la región

En éstos lugares la agricultura tradicional ha dejado de importarle a muchas personas, para dar paso a agricultores estacionales de melón y sandía, que empiezan a tener buenos dividendos, dejando en renglón aparte a los productores de mango que forman un grupo de élite en el sector agrícola de esta localidad.

Otro sector importante es la pesca, ésta parecía ser la opción más viable de los tonaltecos por estar ubicados en la zona costa, pero es un sector que tiene una gran secuela de problemas y ha perdido importancia.

Para su sustento, la mayoría de estas personas se emplean como jornaleros en los ranchos ganaderos de la región, muchos de ellos carecen de tierra para cultivar, por lo que lo alternan con actividades de pesca para el autoconsumo.


Importancia económica de la producción de totopo y memelita de olla

La importancia de esta producción para la región se comprende a partir de la opinión de los habitantes, quienes en su mayoría consideran que gracias a la producción de Totopo y Memelita de Olla, las familias y las comunidades tienen trabajo, que aunque no es un empleo formal, es una ocupación digna y como fuente de empleo, la única. En las comunidades donde se producen totopo y memelita de Olla, se observa que la situación económica no está tan deprimida como en otros lugares de los alrededores en la misma región.

La permanencia en este sector productivo es de varias generaciones traba-jando en esta actividad, ya que existen personas de una alta edad con más de 50 años en esta actividad, así que las productoras consideran que en Tonalá, la producción de totopos y memelitas de olla, tiene más de 150 años de anti-güedad. Con respecto al tamaño de las familias, el número de hijos que en promedio tienen las productoras, es de tres aunque se encontraron algunos casos de hasta siete hijos. Este es un elemento muy importante si considera que los hijos, principalmente mujeres, forman parte de la fuerza de trabajo en esta actividad.

Según García Canclini, (2003), en la industria artesanal el trabajo manual es significativo, el hecho de no contar con tecnología, estructura un proceso de trabajo diferente al de una organización industrial con producción en serie. La producción está orientada hasta ahora, a la generación de un ingreso familiar de subsistencia.

Figura No. 2: Producción Diaria de Totopo y Memelita de Olla

TOTOPO

8,051 UNIDADES$11,501.42

MEMELITA DE OLLA

3,220 UNIDADES$3,220.00


Figura No. 3: Producción Semanal de Totopo y Memelita de Olla

TOTOPOS

56, 360 UNIDADES$80,514.00

MEMELITA DE OLLA

22, 540 UNIDADES$25,540.00

Figura No. 4: Producción Mensual de Totopo y Memelita de Olla

TOTOPO

225,440 UNIDADES$322,057.00

MEMELITA DE OLLA

90,160 UNIDADES$90,160.00


Cuadro No. 1: Censo Preliminar de Producción de Totopo y Memelita de Olla Huizachal

NOMBRE DE LAS PRODUCTORAS LOCALIDAD

PRODUCCIÓN (SEMANAL)

MECANISMO DE VENTA

Totopo Memelita

1 Concepción Arreola Cruz Huizachal 1900 420 Ambas

2 Daima Espinoza Barrios Huizachal 4200 700 Directa

3 Araceli Noriega Zavala Huizachal 5600 0 Directa

4 María Sonia De Los Santos Virreal

Huizachal 2100 1400 Indirecta

5 Teresa Noriega Durante Huizachal 700 700 Directa

6 Rosario Rivera Esponda Huizachal 2100 700 Directa

7 Claudia Yaneth Can-delaria Torres

Huizachal 300 0 Directa

8 Dora Luz Manuel Natarén


9 Camila Vázquez Vázquez


10 María Del Socorro Mendoza Espinoza


11 Petrona Arias De Los Santos


12 Evelia Noriega Durante Huizachal 2100 350 Directa

13 María De Jesús Noriega Durante


14 María Zaida Arreola Aguilar

Huizachal 0 2450 Ambas

15 Simona Vázquez De Cuesta


16 María Del Rosario Vázquez De Cuesta


17 Damisela Enri-ques Arreola


18 Elda Arcilla De Los Santos



NOMBRE DE LAS PRODUCTORAS LOCALIDAD

PRODUCCIÓN (SEMANAL)

MECANISMO DE VENTA

19 Amada Noriega Zavala Huizachal 2100 280 Directa

20 Martha Elena Gutié-rrez Noriega


21 Aleida Manuel Cigarroa Huizachal 3500 420 Indirecta

22 Irma Torres Cruz Huizachal 1400 700 Directa

23 Ángela Cigarroa Peña Huizachal 1400 1400 Directa

24 Leticia Torres Manuel Huizachal 420 210 Directa

25 María Diegavi Trini-dad De Los Santos


26 Dora Palacios Noriega Huizachal 2800 980 Indirecta

27 Aidé Espinoza De los Santos


28 María Antonia Arreola Cruz


29 María Vázquez De Los Santos


30 Carmela Notaren De Los Santos


Total: 56,360 22,540

Cuadro No. 2: Censo Preliminar de Producción de Totopo y Memelita de Olla Santa Rosa Las Limas

NOMBRE DE LAS PRODUCTORAS LOCALIDADPRODUCCIÓN

(SEMANAL)MECANISMO DE VENTAS

Totopos Memelita

Josefina Hernández Espinoza Santa Rosa 0 1400 Directa

Juana Henríquez Álvarez Santa Rosa 0 2100 Directa

Ana Margot Cigarroa Lorenzana Santa Rosa 2520 2400 ambas

Total: 2520 5900


Cuadro No. 3: Censo Preliminar de Producción de Totopo y Memelita de Olla San Nicolás

NOMBRE DE LAS PRODUCTORAS LOCALIDADPRODUCCIÓN

SEMANALMECANISMO DE VENTAS

totopo memelita

Candita noriega Zavala San Nicolás 200 0 Directa

Crucita Hernández Manuel San Nicolás 0 1750 Indirecta

Carmelita San Nicolás 0 1260 Ambas

200 3010

Proceso de producción

El proceso de producción del Totopo y la Memelita de Olla es totalmente artesanal, ya que después de cocido el maíz llamado nixtamal en una mezcla de cal hidratada, este se muele en molinos rudimentarios, y algunas veces en molinos mecánicos eléctricos, hecha la masa ésta se moldea en forma de Totopos y Memelitas con las manos para después introducirlos a los hornos de barro llamados comixcal, que son hornillas de forma cónica-trapezoidal con diámetro de 30, 40 y hasta 50 centímetros y una altura del horno de 40 a 60 centímetros. Estos hornos son hechos en el Istmo de Tehuantepec por orfebres oaxaqueños con materiales de barro y son traídos a estos lugares para su venta. Únicamente para la extracción de estos alimentos de los hornos, se utilizan herramientas como tenazas y guantes térmicos.

Los combustibles utilizados para la producción de Totopo y Memelita de Olla es la leña y representan aproximadamente el 30 por ciento del costo de producción de los Totopos y Memelitas de Olla. De acuerdo con los costos, se acostumbra a escoger aquellos más económicos pero de menor calidad. Sin embargo en casos como el municipio de Tonalá, Chiapas, se usa principal-mente leña de árboles como parte de su cultura, y en menor cantidad otros productos de desecho.

Entre otros combustibles que son utilizados están el desecho de madera de aserraderos y madererías, como la pedacería de madera y el aserrín, que permiten una fácil combustión, en combinación con madera de árboles, ya que en su proceso de cocción generan pequeñas partículas que ayudan al rápido encendido. Tienen un poder calorífico medio.


Estas microempresas artesanales son básicamente familiares. La participación de los miembros de la familia en las diferentes etapas de producción como la preparación y amasado del maíz, el moldeado y quemado le corresponde exclusi-vamente a la madre é hijas dentro de la familia, no intervienen ningún otro.

No existe costumbre de trabajar en forma organizada y colectiva; según comentan las productoras, aunque han existido intentos pero no han sido positivos, así que existe desconfianza y falta de interés para organizarse.

De acuerdo con la investigación, se encontró la Información Nutrimental de un Totopo natural sin sal de 18 cm. de diámetro y 29.5 gr. de peso aproxi-madamente.

Información Nutrimental:

- Grasa Total 1.0 g.- Grasa Saturada 0.2 g.- Colesterol 0.0 mg.- Sodio 1.5 mg.- Carbohidrato Total 21.2 g.- Fibra Dietética 0.0 g.- Azucares 0.0 g. - Proteína 3.30 g.

La organización

La actividad Totopera, está formada por mujeres exclusivamente, personas que son renuentes y sin interés por involucrarse con otras productoras y aso-ciarse; las organizaciones son básicamente Empresas Familiares. Actualmente, no existe una organización formalmente constituida, ya sea como cooperativa o cualquier otra figura jurídica, así que no cuentan con representatividad. Otro factor que no permite su asociación, es la idea de evitar los pagos de impues-tos, por lo que no existe ningún documento oficial acerca de sus actividades comerciales.

Las pequeñas productoras de Totopo y Memelita de Olla, han permane-cido inalterables, preservando un oficio antiguo con su trabajo, sin que el paso del tiempo haya cambiado sus formas de producción, trabajan en sus hogares, en forma familiar, esta actividad económica es la que les permite subsistir (García Canclini, 2003).


En resumen, como se ha señalado en este diagnóstico, las productoras de Totopo y memelita de olla de Tonalá, Chiapas, utilizan una tecnología defi-ciente por desconocimiento técnico y por falta de recursos para modernizar y hacer más eficiente sus procesos productivos. La forma de producción arte-sanal usada, puede generar contaminación ambiental. La falta de organiza-ción impide contar el acceso a los apoyos institucionales para financiamiento, capacitación y asesoría en tecnología de producción, procesos de organización y mejora de infraestructura. Por la forma como actualmente operan las pro-ductoras, se identifica una falta de atención por parte de las autoridades, que parecen más interesadas en sancionar las faltas detectadas por los supervisores que por mejorar al sector y mitigar los daños que generan.

Análisis y reflexiones

Organización

En los sistemas de producción se recomienda la asociación de parte de las productoras, para fortalecerse y tener mayores oportunidades de gestio-nar apoyos de gobierno federal y estatal, a través de fondos para proyectos y negociaciones. Una posibilidad de asociación para el contexto es la figura de cooperativa de producción rural, considerando los aspectos establecidos en la Ley General de Sociedades Cooperativas (nueva Ley publicada en el Diario Oficial de la Federación el 3 de agosto de 1994, texto vigente, última reforma publicada DOF 13-08-2009).

Estar constituidas legalmente como cooperativa u otro tipo de asociación, les permitirá una mayor capacidad de gestión de apoyos para rubros como capacitación, asesoría, adquisición de inmuebles, enseres, entre otros. La com-pra asociada de materias primas y compartir gastos fijos, podría reducir sus costos; expandir sus oportunidades de mercado; mejorar el poder negociador y empoderamiento de las productoras y aumentar sus ingresos.

Estando organizadas, tendrán la posibilidad de visibilizarse como sector productivo/económico ante el gobierno y por lo tanto ser incluido en las polí-ticas públicas y programas operativos y de financiamiento.

La capacitación y acompañamiento es de suma importancia ya que la asociación para las productoras ha sido imposible por el desconocimiento y la corrupción de quienes han liderado las experiencias; el trabajo colectivo implica cambios significativos en la manera de organizar el trabajo, asumir responsabilidades compartidas, tener compromiso y honestidad poniendo el


bien común como el eje de las acciones, saber cómo administrar una organi-zación y cómo gestionar apoyos.

Se recomienda que las productoras organizadas, gestionen apoyos de ase-soría y capacitación ante instituciones educativas públicas y privadas en temas de negocios para mejoramiento de productos, ventas, administración y reduc-ción de contaminantes.

Administración y comercialización

Es necesario que se mejore el perfil de algunas productoras o de alguno de sus familiares, para promover medidas que mejoren las condiciones en que se realiza el trabajo cotidiano; en la gestión empresarial de su micro-empre-sas; en aspectos de comercialización y mercadotecnia; así como en materia de inversión. Es decir deben modernizar sus empresas y tener una visión de mejora no solo al corto y mediano plazo sino también a largo plazo. Diseñar un plan estratégico de mercadotecnia puede ayudar.

La diversificación puede también ayudar a incrementar el valor agregado, trabajar en el desarrollo de innovaciones para lo que se sugiere buscar el invo-lucramiento de investigadores como una alternativa.

Su vinculación con las instituciones de educación superior del estado de Chiapas, permitirían contar con proyectos de investigación e innovación con el objeto de mejorar los hornos para hacerlos más eficientes energéticamente y menos contaminantes pero también la búsqueda del uso de electricidad o gas, así como de energías alternativas como la eólica y la solar.

Si se sigue utilizando la leña, es necesario que las productoras y los habi-tantes reciban capacitación y asesoría sobre su manejo y su contribución a la recuperación del bosque.

Conclusión

Considerando que el sector productor totopero y de memelita artesanal es complejo, al hablar de atención a su problemática deben ser tomados en cuenta los aspectos sociales (educación, salud, vivienda), culturales, políticos, económicos y ambientales en forma integral pues se interrelacionan unos con otros.

Es necesario promover la organización, rentabilidad y sustentabilidad de la producción de totopo y memelita de olla, sin dejar de lado los límites eco-lógicos y la imposibilidad de crecimiento continuo y desorganizado de este sector, ya de que de permanecer de la misma forma, no representa un área de


interés para las políticas públicas de corte económicas, sociales y ambientales, limitándose el acceso a los apoyos institucionales.

Lograr el desarrollo sustentable en la producción de totopo y memelita de olla es prioritario para preservar el ecosistema, aumentar los ingresos de los productores y mejorar las condiciones de vida de sus familiares y comunida-des, pensando en el presente y en el futuro al mismo tiempo

Anexos

Figura No. 5: Proceso de producción de totopos y Memelitas de olla (horno mediano)

Figura No. 6: Proceso de producción de totopos y memelitas de olla (horno chico)


Referencias

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Respaldo de la información contable-fiscal, dentro la pequeña y mediana empresa utilizando como medio de almacenamiento externo la herramienta tecnológica conocida como la nube

Omar García Jiménez Carlos Alberto Álvarez Rosas Juan Antonio Meza Vázquez

Resumen

El respaldo de información dentro de las PYMES no es algo nuevo, ya que dentro del Código Fiscal de la Federación nos indica que todos los con-tribuyentes están obligados a tener un respaldo tanto físico como virtual de todas sus operaciones que realicen dentro de la empresa.

El presente trabajo pretende dar una alternativa con la que pueden contar las Pymes para poder cumplir con su obligación fiscal consistente en respaldar la información que se genera día con día.

La nube si bien no es un tema nuevo, esta herramienta facilitaría a las PYMES; el cumplir con las disposiciones fiscales. Actualmente es de gran importancia tener el respaldo electrónico contable o fiscal de cada una de las operaciones que celebran, de igual manera se dará a conocer a los empresarios un panorama de los beneficios que obtendrían al utilizar la nube como un medio de almacenamiento.

Por último se investigará si esta opción de almacenamiento de datos está permitida por el Código Fiscal de la Federación o se si se cometería un delito

CAPÍTULO 12

Respaldo de la información contable-fiscal204

si utilizamos esta herramienta como medio de almacenamiento de toda la información contable que pudiera generar un contribuyente.

Planteamiento del Problema

La nube se podría considerar como una herramienta de almacenamiento de información para las pequeñas y medianas empresas (Pymes), dando una alternativa sin costo alguno o con un algún plan de pago para poder resguar-dar la información contable, fiscal, administrativa, legal, financiera entre otras operaciones y así en estar en posibilidad de poder cumplir con la obligación de respaldar la información sobre todo la fiscal poder dar cumplimiento al código fiscal de la federación (CFF).

Justificación

El Código Fiscal de la Federación (CFF), menciona que una de las obli-gaciones de los contribuyentes (empresarios o personas físicas) están obli-gados a tener tanto físicamente (en papel) como electrónico (virtualmente) respaldo de su información contable, fiscal, financiera, etc., si bien es cierto que la mayoría de contribuyentes utiliza medios de almacenamiento externo los Universal Serial Bus (USB), discos duros para grabar, Compaq Disc (CD) o disques. Aquí se podría plantear la siguiente pregunta ¿qué tan seguros son?, ya que si se pierden por un mal control o son robados por alguna persona o simplemente el mismo medio de almacenamiento esta defectuoso, el con-tribuyente perdería su información y datos, por lo tanto no cumpliría con lo establecido por la CFF y podría ser acreedora de sanciones, multas y extempo-raneidad en el cumplimiento de sus impuestos, informes, nominas, etc.

Por lo tanto creemos que la nube es una opción viable para ser utilizada como un medio de almacenamiento ya que la información es guardada en un servidor donde solo el usuario y la compañía prestadora del servicio, conocen la información que es almacenada y en el momento en que el empresario requiera consultar sus datos podrá hacerlo sin sufrir algún contratiempo.

Objetivo General

Dotar de conocimientos a los dueños de las pymes sobre la importancia que puede ser la nube para el tener un medio de almacenamiento seguro y así

205García Jiménez / Álvarez Rosas / Meza Vázquez

generar respaldos sobre su información diariamente utilizada en el desarrollo normal de sus operaciones.

Objetivos Específicos

1) Explicar que este medio de almacenamiento (la nube) está permitido por el Código Fiscal de la Federación y que el contribuyente al usarlo no será castigado (Multado por las autoridades encargadas de revisar la información contable-fiscal)

2) Demostrar que la nube es un medio de almacenamiento de informa-ción segura.

3) Informar a los empresarios de las Pymes las enormes ventajas de usar este medio de almacenamiento.

Antecedentes

La Pequeña y Mediana Empresa (Pyme), retoma un papel importante en nuestro país como motor de desarrollo de crecimiento económico. En México la Pyme representan entre el 90% y un 97% del total de las empresas, además de considéralas en un 50% de la producción en el país, sin embargo no imple-mentan la tecnología necesaria para la producción ni mucho menos en medios electrónicos informáticos para los sistemas contables.

Las Pymes sin importar su tamaño y su giro procesan una gran cantidad de información de operaciones realizadas ya sea del ámbito legal, social, jurídica, informática, contable y la fiscal, etc., ya sea para efectos de la Secretaria de Hacienda y Crédito Público (SHCP), no obstante al resguardar esta informa-ción se utilizan diferentes medios magnéticos como lo establece el CFF para almacenar y soportar toda la información o documentación necesaria de todas las operaciones de la pyme.

Pero con el resguardo de esta información por circunstancias tales como virus informáticos, descargas eléctricas en los servidores, violación de la segu-ridad, pérdida del sistema contable, robo o extravió de la información, fallas técnicas en la base de datos o cualquier otro problema ajeno a la Pyme, la colocan en riesgo, por lo tanto es necesario tener alternativas para respaldar la información en las diferentes plataformas que ofrece la nube en internet como un medio de almacenamiento virtual gratuito o de paga de acuerdo a sus necesidades.


La nube1

El término “nube” se utiliza como una semejanza al internet, debido a que en el siglo XX se mostraba mediante dibujos de nubes las redes telefónicas y con el transcurso del tiempo para representar el internet en los diagramas de red de computadoras como una abstracción de la infraestructura subyacente que representa.

Técnicamente la nube, se deriva del inglés Cloud Computing (CC); es el nombre que se le dio al procesamiento y almacenamiento masivo de datos en servidores que alojen la información del usuario.

¿Qué es la nube?

Es una tecnología que ofrece los servicios a través de internet, puede ser gratuita o de pago, todo depende del servicio que necesita la pyme.2

¿Para qué sirve?

Sirve como medio de alojamiento, es decir, crea un espacio en el servidor virtual para realizar respaldos o sincronizar información. Este servicio puede ser de manera accesible y gratuita o con un pago por recurrir a estos servicios y también permite aprovechar mejor los recursos del hardware y software den-tro de las Pymes.

¿Cómo funciona?

La nube permite ofrecer servicios desde alojamiento de información hasta la ejecución de aplicaciones en internet como pueden ser el alojamiento, sin-cronización de la información, mensajería, instantánea, correo, aplicaciones de oficina, de tal manera que la Pyme pueda acceder a estos servicios que están disponibles en la nube de internet ante cualquier situación o controversia.

Los proveedores ofrecen el cifrado automático por los usos de alojamiento con el fin de que una persona o empresa puede procesar esta información que se está generando, estos servicios son sencillamente fácil de aplicar porque son sitios gratuitos y seguros con diferentes espacios disponibles que se desee ocupar.

1 http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mvc?xid=1152 http://www.emprendedores.es/ideas-de-negocio/negocios-en-la-nube/emprender-en-la-

nube


Algunos servicios que ofrece la nube

Dropbox3: Es un servicio alojamiento de archivos multiplataforma en la nube, permite a los usuarios almacenar y sincronizar archivos en línea entre una PC, Linux, tabletas, y otros dispositivo móviles. Se puede usar gratuita-mente a partir 2 Giga Bites (GB) hasta 18 GB, pero la principal desventaja es que al usarlo por primera te da un espacio de 500 MB.

OneDrive: Permite subir archivos ya sea en línea y compartirlos entre ser-vidores, se debe de contar con un correo en Hotmail o Live incluso hasta por medio de Facebook se puede ingresar, la forma gratuita que brinda es de 7 GB de almacenamiento para la primera vez, llegando a crecer hasta 25 GB con el paso del tiempo y también se cuenta la forma pago, donde aloja un espacio de 20 GB por $10 dólares, 50 GB por $25 dólares y por ultimo 100 GB por el costo de $50 dólares por año.

Box.net4: Este servicio brinda almacenamiento y sincronización en línea entre varios servidores y dispositivos móviles, otorga la posibilidad de arrastrar los archivos al navegador web. Proporciona de manera gratuita hasta 5 GB y con el pago de la renta mediante el manejo del plan Businnes y el Enterprise con un costo de $45 dólares para tres usuarios al mes con un pago de $750 dólares con acceso a 50 usuarios al mes con capacidad de un 1 TB.

Google Drive5: Es un servicio de almacenamiento en línea y la sincroni-zación es introducido por google, aplica para varios servidores y dispositivos inteligentes, es gratuito mediante una suscripción, que ofrece 5 GB de alma-cenamiento y con 25 GB disponibles con un costo de $2.49 dólares al mes o 100 GB por $4.99 dólares al mes.

ICloud: Es un servidor de APPLE que permite almacenar archivos en línea, como música, fotos, calendarios, y documentos. El iCloud gratuito ofrece 5 GB de almacenamiento para música, apps, libros y fotografías de Photo Stream, así mismo el de paga tiene espacios disponibles desde 10 GB, 20 GB y 50 GB.

SugarSync6: Permite almacenar de manera segura hasta 5 versiones de los archivos en la nube, cuando ingresas gratuitamente se libera un espacio disponible de 5 GB pero con la opción de pago de renta con un plan mensual o anual de 30 GB por $49 dólares, 60 GB por $99 dólares, 100 GB por un

3 https://www.dropbox.com/4 http://boxnet.uptodown.com/webapps5 https://www.google.com/intl/en/drive/6 https://www.sugarsync.com/


precio de $149 dólares, 250 GB a un costo de $249 dólares y por ultimo 500 GB con el pago de $399 dólares.

Memopa7: Almacena en línea la información, al suscribirse libera 3 GB y cuenta con planes de pago con el uso de la plataforma BlackBerry y Windows Mobile.

Elephantdrive8: Concede el almacenamiento de información a partir de la suscripción gratuita con 2 GB, y con un pago con el uso de la plataforma; Windows Computer y Mac Computer.

OpenDrive9: Libera de gratis con la suscripción 5 GB, también con el pago por el uso de plataformas; Windows Computer y Mac Computer.

¿Cuál es la finalidad?Tener rápido acceso instantáneo y en todo momento a la información y

un respaldo de la misma en cualquier lugar a través de dispositivos móviles (teléfonos inteligentes, tabletas, etc.), así como de computadoras de escritorio o notebooks ante cualquier circunstancia, razón que resulta bastante impor-tante para el empresario de las Pymes, al contar con un respaldo de toda su información contable, fiscal, financiera, etc.

Código Fiscal de la Federación

Fundamento Legal

De acuerdo con el Título II del CFF, que nos habla “De los derechos y Obligaciones de los Contribuyentes” en su artículo 28 señala: Las personas que de acuerdo con las disposiciones fiscales están obligadas a llevar contabi-lidad, estarán a lo siguiente: (CFF 2014)

…”La contabilidad para efectos fiscales, se integra por los libros, sistemas y registros contables, papeles de trabajo, estados de cuenta, cuentas especiales, libros y registros sociales, control de inventarios y método de valuación, discos y cin-tas o cualquier otro medio procesable de almacenamiento de datos, los equipos o sistemas electrónicos de registro fiscal y sus respectivos registros, además de la documentación comprobatoria de los asientos respectivos, así como toda la docu-mentación e información relacionada con el cumplimiento de las disposiciones fiscales, la que acredite sus ingresos y deducciones, y la que obliguen otras leyes”.

7 http://www.memopal.com/en/8 http://home.elephantdrive.com/9 https://onedrive.live.com/about/en-us/


Por otra parte los registros o asientos que integran la contabilidad se lle-varan en medios electrónicos conforme lo establezcan el reglamento de este código y las disposiciones de carácter general que emita el Servicio de Admi-nistración Tributaria (SAT). La documentación comprobatoria de dichos registros o asientos deberá estar disponible en el domicilio fiscal del contri-buyente.

Aplicación de la nube en código fiscal de la federación

Durante la cuarta y última Jornada sobre la Reforma Hacendaria que organizaron en forma conjunta el Servicio de Administración Tributaria (SAT) y la Procuraduría de la Defensa del Contribuyente (Prodecon), Aris-tóteles Núñez Sánchez, mencionó que si bien el Código Fiscal de la Federa-ción (CFF) establece la obligación de entregar la contabilidad electrónica, aún falta la publicación de reglas claras que permitan al contribuyente cumplir esta obligación.

Añadió que en la relación contribuyente-autoridad, el SAT está conven-cido de utilizar las nuevas Tecnologías de la Información, pero también de que debe ser una institución abierta, franca y transparente, y que la tecnología debe ayudar a facilitarle los trámites y el cumplimiento de sus obligaciones fiscales a todos los contribuyentes, además la contabilidad electrónica para compartir con el SAT, las característica principales de estas reformas 2014, está el uso de la tecnología para proporcionar más herramientas al SAT para fiscalizar, cubierto por la bandera de la simplificación en favor de los contribuyentes, dentro de las cuales resalta la fracción III del artículo 28 del Código Fiscal de la Federación (CFF), donde el legislador contempla la obligación de los regis-tros o asientos que integran la contabilidad se llevarán en medios electrónicos conforme lo establezcan el Reglamento de este Código y las disposiciones de carácter general que emita el Servicio de Administración Tributaria.

De esta forma se ha percibido por la mayoría de los medios, que las auto-ridades fiscales tendrán la entrega mensual de contabilidad de manera elec-trónica de los contribuyentes, obvio, aunado al inquietante cambio total del proceso de la emisión del Comprobante Fiscal Digital (CDFI).

Se está obligando a las empresas en la modernización de los registros con-tables al emplear sistemas electrónicos tales software comercial, tomando en cuenta que aún en muchos lugares del país se llevan registro en sistemas tra-dicionales, inclusive de forma manual o semi-computarizado, así mismo se establece la obligación periódica de ingresarla en el portal de internet de la


autoridad fiscal en tanto establezca el SAT las reglas pertinentes. Entonces la nube puede ser una alternativa para poder resguardar toda la contabilidad hasta que se asigné las reglas de carácter general para la regulación de la con-tabilidad electrónica por la autoridad fiscal.

Para la Pyme comprende que la contabilidad es una compilación de toda la información generada por las operaciones realizadas por su propia actividad, entonces estas empresas pueden llevar la contabilidad de manera mecanizada o de manera electrónica siempre y cuando cumplan con los requisitos obliga-torios que marca el mismo Código. Incluso el propio artículo 30 del CFF nos dice que:

“es obligatorio conservar la contabilidad por un plazo de 5 años, contando a partir de la fecha en la que se presentaron o debieron haberse presentado las declaraciones para efectos fiscales, extendiendo la revisión a 10 años anteriores de la fecha del ejercicio a revisar”.

Por lo tanto lo establecido en el CFF nos indica la conservación de la con-tabilidad, pero ¿Qué sucedería si toda esa información se llega a perder y no se cuenta con ningún respaldo? ¿Si se pierde esta información que sanciones nos ocasionaría o impondría el CFF? ¿Qué alternativas existen para este tipo de situaciones? ¿Cuál sería la estrategia para solucionar esta problemática?

Con las nuevas reformas fiscales enfocadas a la contabilidad, prácticamente todas las operaciones con los clientes, proveedores, empleados, etc., el SAT, el sistema financiero, diversas autoridades, nos solicitan que estas operaciones se realicen de manera electrónica de tal manera que todo se convierte en virtual, entonces si la Pyme procesa toda esta información, es importante que consi-dere un medio de almacenamiento seguro que proporcione confidencialidad de todos los archivos de la contabilidad, así mismo debe de contar con una tecnología integral para que se despreocupe de los procesos de alojamiento de la información, la nube tecnológica permite mediante varias plataformas vir-tuales a través de internet representa una opción de almacenar los datos ante cualquier daño que se llegue tener tales como, virus, fallas técnicas, caídas de sistema de la red del servidor, robo o extravió de la base de datos, incendios en la planta de trabajo, entre otras circunstancias, de igual forma aunque la nube no está vigilada básicamente por alguien, esto no quiere decir que no sea 100% seguro, tiene un alto grado de restricción mediante claves de accesos único que establecen los usuarios.

Las Pymes conforme al Código Fiscal de la Federación deben de expe-dir comprobantes fiscales digitales (CDFI), debiendo contener todos estos documentos la firma electrónica avanzada o sello digital. Al respecto señala la


miscelánea fiscal para el ejercicio 201410 lo siguiente: En el capítulo 1.2.7 nos habla de los comprobantes fiscales digitales por internet o factura electrónica, en su regla 1.2.7.1.1 nos dice de los medios de almacenamiento de CDFI y que básicamente los contribuyentes deberán almacenarlos en medios magnéticos, ópticos o de cualquier otra tecnología, en su formato el Extensible Markup Lan-guague (XML) en la cual se puede utilizar la nube como medio tecnológico para respaldar los archivos XML y dar cumplimiento con lo previsto en el Código Fiscal de la Federación.

Gran parte de los colaboradores en la Pyme no toman en cuenta que la toda la información son factores elementales y decisivos para el buen funcio-namiento de la empresa, es por tanto que no tienen precauciones o alterna-tivas para evitar la pérdida de la información contable, fiscal, legal, etc., de ahí la importancia que se haga necesario respaldar la información mediante algún medio electrónico como puede ser la nube para el almacenamiento de la contabilidad. Alguna pymes, por descuidos no adoptan las medidas necesarias para prevenir la pérdida de su información.

Dentro del marco legal, la Pyme puede ejecutar correctamente su conta-bilidad y que sucedería si en un momento dado no respalda su información o lo hace en algún dispositivo que se encuentre dañado o con algún virus informático, la autoridad fiscal puede llegar a solicitarle información para revisar, cotejar y comprobar el cumplimiento de sus obligaciones. Dentro de los requerimientos de la información que la autoridad puede llegarle a solici-tar se encuentran las siguientes:

• Rectificación de errores aritméticos, compensaciones, omisiones u otros: en caso de la Pyme haya efectuado una compensación u otro tipo de trámite ante el SAT, deberá contar con toda esa documenta-ción que compruebe dichas operaciones.

• Verificación de cumplimiento de obligaciones fiscales: practicas domi-ciliarias con el fin se saber si están cumpliendo con lo dispuesto en ley.

• Comprobación de pérdidas fiscales o de saldos a favor: La Pyme mediante declaraciones puede haberse disminuido de su pago provi-sional o de la declaración anual pérdidas de sebe de tener un archivo de registro de cuanto tiene de pérdida de igual manera en saldos a favor para impuestos.

10 http://www.sat.gob.mx/informacion_fiscal/normatividad/Paginas/resolucion_miscelanea_fis-cal_2014.aspx


• Información relacionada de las cuentas bancarias: comprobar todos los depósitos que llegue a obtener la pyme por su actividad o de otra índole.

• Revisión de impuestos federales y locales : ISR, IVA, retenciones, 3% sobre nómina entre otras contribuciones

• Presentaciones de las declaraciones en el SAT: el pago de impuestos mensuales, bimestrales, anuales.

• Revisión de la contabilidad: registros de todas las partidas contables en el sistema de contabilidad.

• Compras de toda la mercancía: Comprobar con facturas o carta fac-tura en caso de ser exportador.

• Revisión los ingresos: todas las facturas impresas, pero tiene más vali-dez los XML

• Revisión de los egresos: que todas las facturas que expide el contribu-yente hayan sido deducidos correctamente.

La gran importancia de toda la documentación en la nube reviste en recu-perarla y así poder demostrar a las autoridades fiscales en cualquier momento el cumplimiento de información que nos solicite para el correcto funciona-miento de la empresa.

Plazos para conservar la contabilidad en la Pymes

En contabilidad pueden existir situaciones especiales o documentación especifica que deberá conservarse por más tiempo de la regla de los 5 años o inclusive hasta de manera permanente, de hecho el código de comercio men-ciona que cuando no se especifique en dicho código un plazo más corto, la prescripción ordinaria en materia comercial se completara por el transcurso de diez años, entonces de aquí la importancia de poder conservar todo tipo de documento en especial los fiscales, legales y mercantiles, entre otras materias, por qué son muy importantes, si se llegan a perder la Pyme estaría en un gran problema jurídico, por lo tanto la nube sería una alternativa viable y segura, facilitaría de manera más eficiente y eficaz tener a disposición inmediata cual-quier documentación en tiempo real.

El siguiente listado contiene distintos nombres de documentos típicos de la Pyme, para los cuales se señala una recomendación de tiempo mínimo que debiera de conservarse dichos documentos:


Descripción Tiempo de conservación

Actas constitutivas De manera permanente

Actas de aumento o disminución de capital social De manera permanente

Asientos de diario 5 años

Aumento/ disminuciones de obligaciones fiscales De manera permanente

Avaluó de la propiedad 5 años

Balanzas de comprobación anual 5 años

Balanzas de comprobación mensual 5 años

Catálogo de cuentas De manera permanente

Constancia de contribuciones de dividendos o utilidades 5 años

Conciliaciones bancarias 5 años

Contratos de asociación en participación De manera permanente

Contratos vigentes Durante su vigencia

Contratos vencidos 5 años

Correspondencia legal De manera permanente

Correspondencia fiscal De manera permanente

Declaraciones de pagos provisionales De manera permanente

Declaraciones anuales De manera permanente

Declaraciones informativas De manera permanente

Dictamen financiero de auditores De manera permanente

Documentación de la propiedad de activos fijos De manera permanente

Documentos de marcas y patentes De manera permanente

Estados de cuentas bancarias 5 años

Estados financieros anuales De manera permanente

Estudios de precio de transferencia 5 años

Facturas de clientes 5 años

Facturas de proveedores 5 años

Fusión o escisión de sociedades De manera permanente


Descripción Tiempo de conservación

Póliza de seguros activas Durante su vigencia

Póliza de seguros inactivas 5 años

Registro de activas De manera permanente

Registro de empleados activos De manera permanente

Registro de empleados inactivos 5 años

Registro de nomina De manera permanente

Registro federal de contribuyentes De manera permanente

Registro de plan de retiro o pensión De manera permanente

Reportes de auditoria 5 años

Es importante señalar que en adición al listado anterior, las Pymes deberán tener cuidado con la determinación del plazo para la conservación de la con-tabilidad y la documentación, cuando exista efectos fiscales para los cuales se deberá de computar el plazo de referencia a partir del día en que se presenta la declaración fiscal del último ejercicio en que se hayan producido dichos efectos.

El artículo 70 del Código Fiscal de la Federación, en su fracción IV señala:.... “las aplicaciones de multas, por infracciones, se hará independientemente

de que se exija el pago de contribuciones, además de sus accesorios, es decir que si no se presenta la declaración en tiempo y forma pagará recargos y actualiza-ciones, pero si la persona encargada dentro de la Pyme además de no presentar la declaración, pierde el archivo del papel de trabajo, entonces incumpliría una multa de acuerdo a la gravante que puede estar pasando”.

La Pyme cuanto adquiere el servicio por la nube para respaldo de su infor-mación, debe de considerar tres puntos básicos para poder migrar la informa-ción al sistema virtual de la nube, los cuales son:

Primero: Debe de analizar el tipo de información que maneja la Pyme, es decir contable, fiscal, operacional, gubernamental entre otra información.

Segundo: Deberá brindar capacitación permanente a sus empleados sobre el nuevo servicio que escogieron para tener el manejo de la información con-table.

Tercero: La nube brindará la posibilidad de actualización de la informa-ción y respaldo de la información hasta cierta cantidad disponible.


Ventajas de la usar la nube para la contabilidad11

Las soluciones en la nube son mucho más económicas que el software que manejan los proveedores autorizados, brindando un mejor servicio por lo siguiente:

1. Pago por uso: Depende del número de usuarios y por la utilización que hacen del servicio ya sea de forma gratuita o mediante un plan de pago.

2. Sin inversión inicial: No se necesita contar con una suma considerable de capital para poder adquirir este servicio, conforme a las necesidades del volumen de información, se pude ingresar con el plan gratuito y hasta que se la información sea más grande se puede contratar el de pago, pero además se debe de mantener servidores, sistemas opera-tivos, copias de seguridad, nuevas versiones de la nube que pone el fabricante a disposición del servicio de los empresarios.

Mejor disponibilidad: Los datos están siempre disponibles cuando y donde se necesiten para tomar decisiones o cualquier verificación de la infor-mación contable.

Flexibles y escalables: El uso del servicio se puede ampliar o disminuir según las necesidades de la Pyme, sin miedo a llenar el servidor por su gran actividad y sin pagar de más de lo que se utiliza.

Plataformas para elegir el servicio: Antes de contratar, es recomendable probar la herramienta, sin compromiso, para ver si tiene todo lo que se necesita.

Agilidad de uso: El factor más importante es la facilidad para extraer la información de la nube pero también debemos verificar que el rendimiento de la aplicación sea bueno, y que no sea lento.

Aplicaciones a los usuarios: En la nube las plataformas virtuales son de manera directa y otras se descargan en el ordenador; como el Skype o Drop-box ya que permite trabajar en la nube con el mismo rendimiento como si se tratara de una aplicación local.

Recomendaciones adicionales para poder llevar un control adecuado y poder migrarla a la nube seleccionada:

a) Centrar toda la información contable en un solo lugar, ya sea desde pólizas de diario hasta declaraciones anuales, es decir que incluya todo el listado que se mencionó.

11 http://www.revistacloudcomputing.com/tag/computacion-en-la-nube/


b) Hacer un listado de la información en un archivo para poder cotejar que información se está subiendo a la plataforma virtual y tenerla pre-sente.

c) Clasificar los documentos entre temporales y permanentes.d) Asignar responsabilidades de almacenamiento y descargar informa-

ción de la Pyme cuando este en la nube.e) Tener un adecuado respaldo de la información electrónica.f ) Explorar la opción de la conservación de cierta documentación y la

contabilidad de manera electrónica para no tener repercusiones fiscales.

Conclusiones

Es importante que la Pymes protejan toda su información, ya que si no se cuenta con la información congruente, oportuna y verídica podrían ocasionar varios problemas riesgosos, por lo tanto es necesario realizar copias electró-nicas que pueden ser de manera periódica y saber cuáles son los documentos esenciales para poder subirla en la nube, con el respaldo y la sincronización se ejecutará de manera eficaz y eficiente.

Por lo tanto las Pymes pueden realizar un análisis detallado sobre la con-servación de la documentación y la contabilidad teniendo en cuenta la regla de los cinco años que no se puede utilizar de manera general. A si mismo cabe mencionar también que la nube es un medio de almacenamiento seguro, y puede ser una alternativa inteligente para poder guardar toda la contabilidad y no tener problemas con las autoridades fiscales.

Referencias

Prontuario Fiscal: Código Fiscal de la Federación, 2014 Edición 51ª, México, Edito-rial Cangare Learning .

Resolución Miscelánea: Reglamento del Código Fiscal de la Federación 2014, tomado de: http://www.sat.gob.mx/informacion_fiscal/normatividad/Paginas/resolucion_miscelanea_fiscal_2014.aspx consultado el 15 de mayo de 2014

Revista emprendedores, Emprendedores en la nube, 2014, http://www.emprendedores.es/ideas-de-negocio/negocios-en-la-nube/emprender-en-la-nube Consultas: miér-coles 14 de mayo de 2014.


Salvador Gandulfo, Revista Gerencia: Un concepto de facilita el acceso de la a la pyme http://www.emb.cl/gerencia/articulo.mvc?xid=115 Consulta: miércoles 14 de mayo del 2014.

Información de Dropbox, https://www.dropbox.com/, Consulta jueves 14 de mayo del 2014, hora: 9.00 pm.

Información de SkyDrive https://onedrive.live.com/, Consulta jueves 14 de mayo del 2014, hora: 9.10 pm.

Información de Box.Net http://boxnet.uptodown.com/webapps , Consulta jueves 14 de mayo del 2014, hora: 9:50 pm.

Información de Google Drive https://www.google.com/intl/en/drive/ , Consulta jueves 14 de mayo del 2014.

Información de ICloud https://www.google.com/intl/en/drive/, Consulta jueves 15 de mayo del 2014, hora 10:30 pm.

Información de SugarSync https://www.sugarsync.com/, Consulta jueves 15 de mayo del 2014, hora 11:00 pm.

Información de Memopa http://www.memopal.com/en/ , Consulta jueves 15 de mayo del 2014, hora 11:30 pm.

Información de Elephantdrive http://home.elephantdrive.com/ , Consulta jueves 16 de mayo del 2014, hora 10:00 pm.

Información de OpenDrive https://www.opendrive.com/ , Consulta jueves 17 de mayo del 2014, hora 8:00 pm.

La modernización de las microempresas turísticas en Acapulco, Guerrero en el año 2013 adoptando un sistema de gestión de calidad


Resumen

La microempresas turísticas de Acapulco, Gro. Certificadas mediante el distintivo “M” alcanzan grados de mayor competitividad como se demuestra en el caso del año 2013 donde 52 organizaciones participaron y solo 35 obtu-vieron la calificación mínima de 80 a 100 puntos al implementar los 4 elemen-tos y una metodología con un valor de 20 puntos cada uno. Siendo calidad humana, éste permite humanizar el trabajo con puntaje de 2 a 14 puntos; la satisfacción del cliente busca que los clientes internos y externos estén satis-fechos, con puntaje de 3 a 12 puntos; el gerenciamiento de rutina estandariza los procesos al reducir los desperdicios, con puntaje de 3 a 11 puntos; Geren-ciamiento de mejora trata sobre la capacidad para direccionar a la empresa, su puntaje es de 1 a10 puntos y la metodología son los conocimientos teóricos que se presentan en las sesiones de capacitación, inician de1 a 18 puntos. Cabe señalar que la empresa trabaja con este sistema durante un periodo de tres meses con consultores avalados por las Secretaria de Turismo Federal, quienes al certificar a las empresas, logran beneficios como: Los empresarios incenti-van a los colaboradores al crear un ambiente propicio para el trabajo en equipo estableciendo reglas claras y un estilo de liderazgo participativo”.

CAPÍTULO 13

La modernización de las microempresas turísticas en acapulco, guerrero220

Introducción

Las microempresas familiares, están realizando acciones para impulsar la productividad, un medio básico para incrementar los niveles de competitivi-dad, crecimiento económico y desarrollo del país. Es necesario un cambio de cultura adecuado a nuestro actual medio ambiente nacional e internacional, que comprenda objetivos y valores de los trabajadores como la concepción misma de la administración.

En México, la micro empresa está dedicada a la venta al menudeo, ya sea en el sector comercio o servicios; a pesar de ser uno de los sectores más com-petitivos y que deja menor margen de utilidades; pero considerando que este tipo de micro empresa se hace relativamente fácil y los riesgos que les presen-tan sus operaciones lo consideran menor, resulta atractivo.

Cabe señalar que en Acapulco Guerrero donde existe un total de 19,000 micro empresas turísticas entre hoteles, restaurantes, agencias de viajes, trans-portadoras, etc. Se han visto en la necesidad de buscar ser competitivas y rentables para lo que se ha promovido la implementación de un sistema de gestión de calidad fácil y con un impacto desde el inicio hasta el final y se encontró el distintivo “M” Moderniza

Antecedentes

En el 2005 dos licenciados en turismo egresados de la Universidad Autó-noma de Guerrero con una gran experiencia en el sector turístico e interesa-dos en buscar alternativas en reencontrar la calidad en las empresas turísticas en Guerrero, iniciaron una travesía como fue la de incursionar en el programa Moderniza que ofrecía la Secretaria de Turismo Federal en una conferencia a la que asistieron, y que despertó el interés por lo que se formaron como con-sultores con el deseo de apoyar en la implementación de este programa pri-mero en Acapulco y después en los otros destinos del estado con la seguridad de que esta sería una estrategia para iniciar la transformación empresarial , ya que ,va dirigido a directores :

En Guadalajara, Jalisco se prepararon durante seis meses donde acudieron cada quince días para formarse como consultores y después de haber con-cluido exitosamente la certificación como consultores Moderniza y contar con o el registro, se han seguido actualizando anualmente participando en los Talleres organizados por la Secretaria de Turismo en 2009 en Pachuca, Hidalgo y 2011 en Puebla, Puebla.

221Maricela López Trejo

Lic. Jorge Lerma Director de Moderniza de la SECTUR con los Consultores Certificados, M.C. Maricela López Trejo y Lic. Oscar González Álvarez en Pachuca, Hidalgo en 2009

Lic. Juan Noriega Director de Moderniza de SECTUR con los consultores Lic. Ernesto Covarrubias, Mtra Maricela López Trejo, Lic. Oscar González Álvarez, C.P. Noemí de Covarrubias

En 2007, solicitamos el apoyo de las autoridades estatales para que mos-traran interés en el programa Moderniza, iniciándose el trabajo con cuatro agencias de viajes quienes representados por sus propietarios acudieron al pro-ceso de certificación y que fueron coordinadas por la Asociación Mexicana de agencia de Viajes delegación Guerrero que presidía el Lic. Miguel Araujo Aguilar y recursos gestionados de la Secretaria del Trabajo y Previsión Social.

En el año 2008, interesados en continuar con este proyecto, recurrieron con el Maestro Bernardo Limón, Delegado de la Secretaria de Economía Federal quien se comprometió en proporcionar recursos materiales, oficinas y otros apoyos empleados para la atención de 3 grupos conformado por 9 empresas en Acapulco, 4 empresas en Marquelia y 9 empresas en Zihuatanejo para que obtuvieran su distintivo “ M”.

En el año 2009, seguían con esta efervescencia y se promovió el programa a 27 empresas en Acapulco, 8 empresas en Zihuatanejo, 8 empresas, en Mar-


quelia 8 y el mismo 8 empresas en Chilpancingo quienes fueron atendidas por otra consultora.

Entrega de Certificados a la Empresas de Zihuatanejo que obtuvieron su distintivo “M” Moderniza.

Grupo de empresarios de Acapulco Moderniza en el tianguis turístico del 2009.

Entrega de certificados del distintivo “M” Moderniza a grupo de empresas de Pie de la Cuesta, Acapulco Gro.


Primera entrega de Certificados “M”, los consultores Maricela y Oscar con el Secretario de Desarrollo Económico Lic. Jorge Alfonso Peña Soberanis y el Mtro. Bernardo Ignacio Limón Aguirre, Delegado Federal de la Secretaria de Economía en el Estado de Guerrero.

Entrega de Certificados “M” Moderniza en Marquelia, Gro.

En el año 2010, debido al fenómeno de pandemia que sucedía en el país, el gobierno federal destinó mayores recursos al desarrollo empresarial bene-ficiándose al programa Moderniza. En Acapulco participaron 50 empresas y en Zihuatanejo 30 apoyadas por los H. Ayuntamientos de los municipios mencionados, aumentando con ello la importancia de este programa en la transformación empresarial.

Dicha circunstancia abre la inquietud empresarial por buscar su mejora-miento bajo la premisa de Moderniza, debido a que los resultados en quienes han obtenido el certificado M es garantía de un cambio de actitud empresarial y de servicio, bajo el signo de una mayor calidad.


Empresarios que recibieron su diploma de participación al término del programa Moderniza, Acapulco, Gro.

Empresarios que han implementado el Sistema de Gestión de Calidad Moderniza pertenecientes a la zona dorada de Acapulco, Gro.

La MiPyMe’s Turísticas Moderniza han sido un sector integrado perma-nentemente a la consultoría con sobresalientes resultados en el aumento de su calidad de servicios desde 2008 hasta el 2013 atendiéndose continuamente la demanda empresarial por los éxitos obtenidos.

Desarrollo

¿Qué es el Sistema de Gestión de Calidad Moderniza?

Es un Sistema de Gestión para el mejoramiento de la calidad, a través del cual, las empresas turísticas, podrán estimular a sus colaboradores e incre-mentar sus índices de rentabilidad y competitividad, con base en una forma moderna de dirigir y administrar una empresa turística, condiciones que le permitirán satisfacer las expectativas de sus clientes.

Con el Sistema de Calidad Moderniza las empresas alcanzan beneficios cuantificables en tres líneas fundamentales:


1. Elevar la calidad de los servicios y mejorar la atención, para la satisfac-ción de los clientes.

2. Elevar las ventas y reducir los costos, para la satisfacción de los propie-tarios.

3. Humanizar el trabajo, incrementando la participación y elevar la satis-facción de los colaboradores.

El Sistema Moderniza se conforma por una estructura de 4 elementos y 12 técnicas: Sectur)

Cada elemento y sus técnicas relacionadas están diseñados para impactar en los aspectos clave de las empresas, por lo que es un sistema integral.

¿Quiénes pueden Implementar Moderniza?

Los Consultores “M” son los únicos expertos facultados en el proceso de implementación del Programa de Calidad Moderniza en micro, pequeñas y medianas empresas turísticas en nuestro país, y se encuentran acreditados ante la SECTUR con un número específico de registro que avala su formación profesional.

La Secretaría de Turismo garantiza su formación, habilidades, conoci-mientos y amplia experiencia en materia de Calidad, debido a que para obte-ner su registro, cada aspirante debe cumplir con los siguientes requisitos:

• Ser profesionista egresado, preferentemente de las siguientes áreas:


- Económico-Administrativas y Turismo- Ingeniería- Químico-Médico biológicas

• Estar Certificado en la Norma Técnica de Competencia Laboral en Consultoría General (CCON0147.03)

• Demostrar experiencia profesional de al menos 1 año como consultor en la implementación de Sistemas de Gestión, ISO 9000, Calidad Total, Mejora Continua etc., proporcionando cartas de satisfacción de los servicios prestados en al menos 3 empresas Firmar una carta compromiso con la Secretaría de Turismo.

• Concluir satisfactoriamente su capacitación, mediante el Plan de For-mación de Consultores del Programa Calidad Moderniza, cuya dura-ción es de 70 horas y asegurar una asistencia mínima del 90%.

• Presentar una evaluación teórica, aprobándola con un 90% de aciertos como mínimo y una evaluación práctica que consiste en la obtención del Distintivo “M” en la empresa que se asesore durante el proceso de formación. (Requisitos de la Secretaria de Turismo Federal).

Resultados

La modernización de las empresas turísticas en Acapulco, Guerrero en el año 2013.

Para este estudio se consideraron 52 microempresas turísticas de las cuales el 38% cuentan con 1 empleado, un 15.4% 8 empleados un 7.7% 4 empleados y un 3.8% 2 empleados como lo demuestra la tabla No. 1 y gráfica No.1

Tabla No.1 Empresas con el No. de empleados

No. De empleados Frecuencia Porcentaje

Porcentaje válido

Porcentaje acumulado

Válidos 1 20 38.5 38.5 38.5

2 8 15.4 15.4 53.8

3 4 7.7 7.7 61.5

4 2 3.8 3.8 65.4


No. De empleados Frecuencia Porcentaje

Porcentaje válido

Porcentaje acumulado

5 4 7.7 7.7 73.1

6 1 1.9 1.9 75.0

10 13 25.0 25.0 100.0

Total 52 100.0 100.0

Gráfica No. 1 No. de empleados

En la tabla No.2 y grafica No.2 se muestra que de las 52 empresas que par-ticiparon en este programa Moderniza el 71.2% representa el porcentaje más alto y corresponde a 37 restaurantes, el 17.3% comprende a 7 hoteles, el 5.8% a 3 agencias de viajes, el 3.8% a 2 de otro giro no turístico como boutiques , y el 1.9% a una transportadora turística.


Tabla No.2 Giro de empresas

Giro FrecuenciaPorcentaje

válidoPorcentaje acumulado

AGENCIA DE VIAJES 3 5.8 5.8 HOTELES 7 17.3 23.1 OTRO 2 3.8 26.9RESTAURANT 37 71.2 98.1TRANS PORTADORA TURISTICA 1 1.9 100.0TOTAL 52 100.0

Gráfica No.2 Giro de empresas

En la tabla 3 y gráfica No.3 se muestra la ubicación de las 52 empresas que participaron en el programa Moderniza representa que el más alto porcentaje de un 40% representado por 21 empresas se localizan en la zona dorada, un 21.2% representando 11 empresas en Puerto Márquez , el 11.4% representa 6 empresas en la zona Diamante y el 27.4% en la zona tradicional de Acapulco, esto significa que en el año 2011 las empresas turísticas localizadas en la Zona Dorada están capacitándose en la cultura de calidad turística.


Tabla No.3 Ubicación de las empresas

Colonia Frecuencia PorcentajePorcentaje


Válidos Barra Vieja 2 3.8 3.8 3.8

Barrio de la fábrica 1 1.9 1.9 5.8

Centro 4 7.7 7.7 13.5

Club deportivo 1 1.9 1.9 15.4

Col. Costa azul 1 1.9 1.9 17.3

Costa Azul 1 1.9 1.9 19.2

Farallón 1 1.9 1.9 21.2

Frac. Magallanes 2 3.8 3.8 25.0

Fracc. Club Deportivo 2 3.8 3.8 28.8

Fracc. Costa Azul 1 1.9 1.9 30.8

Fracc. Hornos 2 3.8 3.8 34.6

Fracc. Las Playas 2 3.8 3.8 38.5

Fracc. Magallanes 6 11.5 11.5 50.0

Fracc. Olinala Princesa

1 1.9 1.9 51.9

Granjas Del Márquez 1 1.9 1.9 53.8

Hornos 1 1.9 1.9 55.8

Las Playas 3 5.8 5.8 61.5

Magallanes 4 7.7 7.7 69.2

Playa Caletilla 2 3.8 3.8 73.1

Playa Hermosa 1 1.9 1.9 75.0

Puerto Márquez 11 21.2 21.2 96.2

San Andrés 1 1.9 1.9 98.1

Temixco 1 1.9 1.9 100.0

Total 52 100.0 100.0


Gráfica No 3

El programa Moderniza se implementó a 52 microempresas turísticas de Acapulco, Guerrero a quienes se les aplicó un diagnóstico con una lista de verificación que contiene los cuatro elementos básicos y una metodología: calidad humana con 20 puntos, satisfacción al cliente con 20 puntos , geren-ciamiento de rutina con 20 puntos, gerenciamiento de mejora con 20 puntos y la metodología con 20 puntos, donde se puede visualizar que el porcentaje más alto del 9.6% corresponde a 5 empresas que inician con 8.75 puntos como se muestra en la tabla No.4 y gráfica No.4.

Tabla No.4 Total del Diagnóstico

Frecuencia PorcentajePorcentaje


Válidos 1.25 1 1.9 1.9 1.9

3.60 1 1.9 1.9 3.8

6.10 1 1.9 1.9 5.8

7.50 1 1.9 1.9 7.7




8.75 5 9.6 9.6 17.3

9.30 1 1.9 1.9 19.2

10.00 2 3.8 3.8 23.1

12.50 4 7.7 7.7 30.8

14.02 1 1.9 1.9 32.7

15.97 1 1.9 1.9 34.6

16.66 1 1.9 1.9 36.5

18.88 1 1.9 1.9 38.5

21.24 1 1.9 1.9 40.4

21.79 1 1.9 1.9 42.3

22.21 1 1.9 1.9 44.2

22.35 1 1.9 1.9 46.2

22.91 1 1.9 1.9 48.1

23.18 1 1.9 1.9 50.0

23.32 1 1.9 1.9 51.9

24.57 1 1.9 1.9 53.8

24.96 3 5.8 5.8 59.6

25.20 1 1.9 1.9 61.5

26.07 1 1.9 1.9 63.5

26.47 1 1.9 1.9 65.4

26.93 1 1.9 1.9 67.3

28.43 1 1.9 1.9 69.2

28.59 1 1.9 1.9 71.2

29.98 1 1.9 1.9 73.1

31.51 1 1.9 1.9 75.0

31.79 1 1.9 1.9 76.9

32.60 1 1.9 1.9 78.8




32.62 1 1.9 1.9 80.8

32.76 1 1.9 1.9 82.7

34.98 1 1.9 1.9 84.6

35.09 1 1.9 1.9 86.5

37.20 1 1.9 1.9 88.5

38.20 1 1.9 1.9 90.4

38.40 1 1.9 1.9 92.3

40.95 1 1.9 1.9 94.2

49.55 1 1.9 1.9 96.2

50.66 1 1.9 1.9 98.1

66.62 1 1.9 1.9 100.0

Total 52 100.0 100.0

Gráfica No.4


El programa Moderniza se implementó a 52 microempresas turísticas de Acapulco, Guerrero a quienes se les aplicó una evaluación final con la misma lista de verificación que contiene los cuatro elementos básicos y una meto-dología: calidad humana con 20 puntos, satisfacción al cliente con 20 pun-tos , gerenciamiento de rutina con 20 puntos, gerenciamiento de mejora con 20 puntos y la metodología con 20 puntos, donde se puede visualizar que el porcentaje más alto del 4.9% corresponde a 4 empresas que concluyeron con 94.92 puntos de un total de 100 puntos. El puntaje más bajo se dio entre 17.00 y 69.96 en un total de 8 empresas, siendo 44 las que aprobaron el programa, obteniendo un puntaje mínimo de 80.23 hasta 107.99 como se muestra en la tabla No.5 y gráfica No. 5.

Tabla No.5 Calificación final



Válidos 17.00 2 3.8 3.8 3.8

43.31 1 1.9 1.9 5.8

45.67 1 1.9 1.9 7.7

47.75 1 1.9 1.9 9.6

52.75 1 1.9 1.9 11.5

53.86 1 1.9 1.9 13.5

69.96 1 1.9 1.9 15.4

80.23 2 3.8 3.8 19.2

80.51 1 1.9 1.9 21.2

81.48 1 1.9 1.9 23.1

82.59 2 3.8 3.8 26.9

82.85 2 3.8 3.8 30.8

83.01 1 1.9 1.9 32.7

83.15 1 1.9 1.9 34.6

83.70 1 1.9 1.9 36.5

84.12 1 1.9 1.9 38.5




84.66 1 1.9 1.9 40.4

85.00 1 1.9 1.9 42.3

85.07 1 1.9 1.9 44.2

85.09 1 1.9 1.9 46.2

85.64 1 1.9 1.9 48.1

85.77 1 1.9 1.9 50.0

85.94 1 1.9 1.9 51.9

86.32 1 1.9 1.9 53.8

86.43 1 1.9 1.9 55.8

86.60 1 1.9 1.9 57.7

86.75 1 1.9 1.9 59.6

87.45 1 1.9 1.9 61.5

88.00 1 1.9 1.9 63.5

90.36 1 1.9 1.9 65.4

90.48 1 1.9 1.9 67.3

90.78 2 3.8 3.8 71.2

92.98 1 1.9 1.9 73.1

93.69 1 1.9 1.9 75.0

94.02 1 1.9 1.9 76.9

94.92 3 4.9 4.9 80.8

94.94 1 1.9 1.9 82.7

96.03 1 1.9 1.9 84.6

96.45 1 1.9 1.9 86.5

97.14 1 1.9 1.9 88.5

97.70 1 1.9 1.9 90.4

101.59 1 1.9 1.9 92.3

103.12 1 1.9 1.9 94.2




104.12 1 1.9 1.9 96.2

107.99 1 1.9 1.9 98.1

Total 52 100.0 100.0

Gráfica 5

Metodología

Se utilizó el Método cuantitativo descriptivo con un diseño de medición pre-prueba y post-prueba utilizando como instrumento de medición para la determinación del valor de las variables una lista de verificación donde se pre-sentan los indicadores que miden las 4 variables calidad humana, satisfacción al cliente, gerenciamiento de rutina y gerenciamiento de mejora.

La metodología utilizada consistió en:

1.- Se utilizaron los indicadores de cada una de las variables del programa Moderniza


2.- Se utilizó la lista de verificación mediante un cuestionario de pregun-tas con una escala de 0 a 20 puntos

3.- Se realizó una muestra piloto y se ajustaron algunos datos de la lista de verificación para este estudio.

4.- Se aplicó el cuestionario a 52 empresas determinadas al azar para obtener los valores del diagnóstico de las variables de estudio.

5.-Los 52 empresarios recibieron la capacitación-consultoría del pro-grama Moderniza.

6.- Se aplicó el mismo cuestionario a las 52 empresas participantes de este estudio para verificar el comportamiento de las variables analizadas.

7.- Se realizó análisis de datos y conclusiones.

Conclusiones

A continuación se explica el objetivo de cada elemento que integra el Pro-grama Moderniza, así como las conclusiones generales del grupo de empre-sarios.

Primer Elemento.-Calidad Humana cuyo objetivo es humanizar el tra-bajo por lo que la empresa aplicó técnicas que le permitieron el estableci-miento de reglas claras y un estilo de liderazgo participativo, la creación de un ambiente propicio para elevar la moral y la disciplina del equipo de trabajo; y además, el desarrollo de un sistema humanista, más no paternalista, a partir de las metas organizacionales.

Los empresarios llegaron a la conclusión siguiente:

“Me quitó una venda de los ojos, aquello que un día aprendí con mis padres nunca estuvo mal, solo necesitaba reforzarlos con procesos y conocimientos en administración y abrir una cultura más adecuada y capacitación hacia nues-tro personal de contacto, experimentamos cambios significativos, nuestros cola-boradores se muestran más integrados, más motivados y ahora juntos estamos re-creando el concepto de esta nueva empresa, tenemos más comunicación con todos los colaboradores, ya no tenemos que decirles lo que hay que hacer, tienen iniciativa, están explotando su potencial, le dan más atención al cliente y éste se muestra satisfecho y feliz”.

Segundo elemento.-Satisfacción al cliente donde se busca que los Clien-tes estén satisfechos. La empresa aplicó técnicas que le permitieron entender


el mercado a su disposición, la creación de estrategias adecuadas de marketing. (Producto, Promoción, Plaza, Precio), el desarrollo de una postura de aten-ción adecuada, así como técnicas de ventas con el personal de contacto con el cliente.

Los empresarios concluyen lo siguiente:

“Retomamos las encuestas de satisfacción del cliente, que habíamos dejado de hacer, teniendo resultados muy positivos por parte de los clientes, ya que valoran nuestro interés en brindarles un mejor servicio. Con el resultado de las encues-tas nos estamos enfocando a los requerimientos del huésped ya tomamos algunas acciones en nuestros puntos débiles”.

“Los huéspedes se han visto beneficiados, por la implantación de la postura de atención al cliente, que hoy dan seguimiento todos los trabaja-dores de la empresa, con lo que se ha notado una reducción de quejas y un aumento significativo en la satisfacción de nuestros clientes”.

Tercer elemento.-Gerenciamiento de rutina que consiste en la estanda-rizaron de los procesos, identificando los diferentes tipos de desperdicios e implementando acciones para reducirlos, creando una estructura con un alto grado de autonomía en el nivel operativo, así como el desarrollo de un sistema de administración visual y auditoria que le permitieron gerenciar la rutina.

Conclusión de los empresarios

“Los procedimientos de operación y los lineamientos de rutina nos están ayu-dando para que el personal trabaje con responsabilidad y de manera autónoma, no está siendo fácil, pero los colaboradores poco a poco se están convenciendo que la técnica funciona”.

“La estandarización de algunos procesos nos ayudó a identificar desperdicios considerables tanto de tiempo como de procesos, por lo que hoy en día tratamos de que estos se generen de la manera más significativa posible, por lo que el ahorro en dinero que se ha logrado, nos permite reestructurar otras áreas de la empresa. Todos los procesos de rutina están siendo implementados en equipo, dándoles la oportunidad a nuestros colaboradores que participen en la afinación de estos pro-cesos”.


Cuarto elemento.- Gerenciamiento de mejora donde se desarrolla la capa-cidad para direccionar la empresa y ser cada día mejores. Ya que el empresario aplicó técnicas que le permitieron el establecimiento de la filosofía organiza-cional, el inicio del desarrollo de un sistema de información y análisis finan-ciero que le permitirá un verdadero control basado en un análisis objetivo, sentando las bases de la planeación estratégica.

Conclusión de los empresarios

“Los Proyectos de Mejora que pretendemos emprender en el futuro son: Cam-biar el piso de una parte del salón, habilitar mejor un lavadero de trastes, poner un toldo en el Área de Mesas sobre la plaza, para evitar el sol y la lluvia, cambiar las mesas y sillas del Área del Comedor, etc., Como Proyecto Nuevo está el abrir un Sport Bar en el Área del Mezzanine, cerrado con cristales que permitan ver a la plaza, con aire acondicionado, T.V., Internet, juegos de mesa y un ambiente muy agradable”.

Quinto elemento.- es la metodología, la cual consiste en el dominio de la teoría del sistema de gestión de calidad Moderniza.

Conclusión de los empresarios:

Inician sin tener idea de lo que son las técnicas de sistema de gestión de calidad y terminan dominando en un 80%.

Recomendaciones

De lo anterior, se deduce que el programa Moderniza otorga a los empre-sarios las herramientas necesarias para lograr la productividad y en conse-cuencia la competitividad, de tal manera que se puede recomendar al sector empresarial como modelo para mejorar la administración de la MIPYMES.

Referencias

Concepts of Quality and Quality Management in Industry and the Service Sector. En: IFLA General Conference and Council Meeting, Barcelona 1993. COD 141-SOC/RTLM-E

Goñi, J. J.: La Calidad en los Sistemas de Información. Dirección y Progreso, 1992, nº. 125, 45-50


Guía para la aplicación de la norma ISO 9000 a bibliotecas y servicios de información y documentación: grupo de trabajo sobre la calidad. Madrid: SEDIC, 1998

Herrero Solana, V. La calidad total en base de datos españolas : un estudio de la tasa de error en las bases de datos de CSIC. Revista Española de Documentación Científica, 1997, v. 20, n. 4, p. 409-416

Johannsen, C.G. The use of quality control. Principles and methods in Library and Information Science : theory and practice. Libri, 1992, v. 42, nº 4, p. 283-295

Pinto, M. Gestión de calidad en Documentación. Anales de Documentación, 1998, v.1, p. 171-183

Valls, A.; Casado, L. El cambio hacia la calidad de servicio. Boletín de la Asociación Andaluza de Bibliotecarios, 1994, n. 35. p. 55-70

Estudio de las condiciones sociales y económicas presentes en el financiamiento con capital privado para la pequeña empresa en el Estado de Colima. Encuadre teórico.

Luis Octavio Ríos Silva Jorge Alejandro Chávez Larios Ma. Antonia Magaña Escoto Alumnas colaboradoras: Angélica de la Cruz Licea Alatorre, Berenice Mancilla Rojas, Laura Nayeli Rodríguez Romero, Yesica Natividad Torres González.

Resumen

Dentro de ámbito de la administración financiera de la pequeña empresa en el estado de Colima existen múltiples variables que llegan a obstaculizar el nacimiento, desarrollo y expansión de las mismas, la variable que se pre-tende estudiar en este proyecto es la del financiamiento. La problemática de los pequeños empresarios del estado es que llegan a tener acceso a fuentes de financiamiento tradicionales, es decir, a deuda mediante esquemas guber-namentales y/o privados que muchas de las veces resultan ser una barrera insuperable.

Existe una opción de financiamiento, no nueva pero si poco utilizada por el tipo de empresas que se estudiarán: el financiamiento con capital privado. Este esquema permitió el nacimiento de las sociedades mercantiles – o de

CAPÍTULO 14

Financiamiento con capital privado para la pequeña empresa242

accionistas, como se les conocía anteriormente – surgidas hace mucho tiempo y utilizadas hasta la fecha en todo el mundo, no solo por grandes corporati-vos, dicha alternativa para la obtención de recursos es de hecho un camino recomendable para empresas con escaso capital y de pequeño tamaño, ya que permite librar del peso que para la capacidad financiera representa el costo del dinero tomado en préstamo.

El presente trabajo es un encuadre teórico de los puntos de referencia que se proponen con el propósito de explicar las condiciones sociales y económicas que están presentes en el financiamiento con capital privado de la pequeña empresa en el estado de Colima, dicho encuadre se refuerza con los resultados del estudio de aproximación que se realizó en el año 2013 con los líderes de las principales cámaras y organizaciones empresariales de la entidad. El proyecto de investigación tiene como meta final el diseño de un modelo de gestión del financiamiento privado para la pequeña empresa de alto impacto.

Contenido

La búsqueda y obtención de recursos de un socio significa un reto para el administrador o dueño de la pequeña empresa, y este reto no se restringe a la viabilidad financiera que el proyecto debe tener y que el buscador de recursos debe ofrecer al inversionista. La otra parte del reto que se enfrenta cuando se considera esta opción de financiamiento consiste en aquellas condiciones sociales, o culturales, que se hacen presentes como barreras para la considera-ción, análisis y práctica del financiamiento con capital privado.

El trabajo de investigación que se presenta parte de la propuesta de diversas teorías - del comportamiento humano y económico - para sustentar el plan-teamiento de que existen diversas variables sociales y financieras presentes en las decisiones de la pequeña empresa respecto del financiamiento con capital.

La importancia de la pequeña empresa para la economía nacional es noto-ria y en el caso del estado de Colima resulta toral para el desarrollo económico. Si se consideran las cifras nacionales del último censo económico realizado en 2009 se observa que este tipo de empresas representa el 4.3% del total de empresas establecidas en el país, cabe mencionar que el 95.3% lo conforman microempresas, y entre ambas representan el 99.6% de las empresas mexica-nas. La pequeña empresa, que de acuerdo al INEGI son las que cuentan de 11 a 50 trabajadores en el caso de industria y servicio, y de 11 a 30 empleados en las dedicadas a actividades de comercio, emplean al 23.8% del personal ocu-

243Ríos Silva / Chávez Larios / Magaña Escoto

pado del país y aportan el 13% de la producción total bruta mexicana, según datos del Censo económico 2009.

De acuerdo al mismo censo, en el caso del estado de Colima, la informa-ción referente a la pequeña empresa indica para la industria manufacturera un total 87 empresas, mismas que emplean a 1,655 personas y su producción bruta alcanza los 586 millones de pesos; en el sector comercio, vital para la economía estatal, existen 336 empresas generadoras de 5,510 empleos y sus ingresos ascienden a 6,097 millones de pesos; el sector servicios, ampliamente soportado por el turismo, en el estado cuenta con 622 unidades económicas en las que trabajan 12,235 personas que ayudan a generar ingresos por 2,056 millones de pesos. En total en el estado existen 1,418 pequeñas empresas que representan el 5.4% del total de empresas establecidas que son 26,104.

Las necesidades de financiamiento para la pequeña empresa en Colima son constantes, la deuda es su principal aliada, ya sea con proveedores o con créditos del Sistema Financiero Mexicano; los apoyos gubernamentales son escasos y de difícil acceso por la carga burocrática con que se llevan.

De acuerdo con el estudio titulado “Análisis estratégico para el desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa del Estado de Colima, México” edi-tado por la Universidad de Colima en el año 2010, de las pequeñas empre-sas encuestadas, el 13.97% financian sus activos circulantes con alguna de las siguientes fuentes:

1. Plazo de pago a proveedores 2. Crédito bancario anual 3. Letras y pagarés 4. Factoraje 5. Recursos propios y aportaciones de accionistas 6. Préstamos fuera del sistema bancario

Si se trata de financiar activos fijos, la misma fuente de información indica que el 10.86% de las pequeñas empresas analizadas financia las adquisiciones de sus activos fijos de la siguiente manera:

1. Aportaciones de propietarios 2. Retención de utilidades 3. Financiamiento bancario inferior a un año 4. Financiamiento bancario superior a un año


La opción del financiamiento con capital de nuevos socios no figura en el estudio realizado por la Universidad de Colima, no por omisión, sino porque actualmente este esquema de financiamiento de pequeñas empresas es prácti-camente inexistente, de ahí se deriva la utilidad del proyecto de investigación que aquí se presenta.

La operación de un esquema de financiamiento con capital privado para la pequeña empresa representa un reto, para quien lo utilice y para quien desee fomentarlo; para quien lo utilice planteamos que existen condiciones sociales o culturales y condiciones financieras que obstaculizan la toma de decisiones para utilizar este esquema, del estudio de dichas condiciones se encargará el presente estudio, por otro lado, para quien lo fomente existen barreras muy grandes que comparten las mismas características, es decir, las mismas con-diciones sociales y financieras impiden que el estado fomente este tipo de financiamiento por que para realizarlo tendría que cambiar paradigmas en el pensar y en el actuar de los empresarios, en el caso de las condiciones sociales, y capacitarlos técnicamente para mejorar el manejo de las condiciones finan-cieras.

Si bien es cierto que el esquema de financiamiento con capital privado es complejo en su ejecución, en la pequeña empresa consideramos de gran importancia que éste se fomente y se utilice, dado que el recurso con que cuenta el estado Mexicano para impulsar y financiar a las empresas es limi-tado y la necesidad de él es grande, consideramos también que actualmente existen esquemas de inversión para quien posee excedentes de capital cuyos rendimientos ganados serían menores a los que pequeñas empresas competi-tivas tienen, por lo que un esquema de financiamiento privado a pequeña o mediana escala sería viable, dicha idea la reforzamos al conocer que empresas financieras, especializadas en fondos de inversión, actualmente en México ya se encuentran financiando proyectos de pequeñas o medianas empresas alta-mente rentables. La utilización del financiamiento con nuevos socios debería ser común ya que con la llegada de un nuevo socio se tiene la oportunidad no solo de incrementar la liquidez de la empresa, si el proceso de selección del socio es el adecuado entonces se podría contar con el beneficio adicional que representa el conocimiento, experiencia y contactos que el nuevo socio puede aportar y esto no se cuantifica en monetario pero maximizaría la capacidad de la pequeña empresa para generar ganancias.

Por otro lado, es importante considerar que también existen condiciones sociales y financieras que impiden que el inversionista privado, con excedentes de efectivo, considere a la pequeña empresa como una opción confiable, ren-table y con potencial de crecimiento.


Las condiciones sociales y financieras, que se plantean inicialmente, pre-sentes en el financiamiento con capital para la pequeña empresa en el estado de Colima son:

• Condiciones sociales o culturales: • Rechazo al cambio • Temor a perder el control de la empresa • Temor de perder la posesión del negocio • Negativa a dar a conocer información confidencial • Inexperiencia en trabajo de equipo • Dificultad para identificar el potencial de la empresa • Desconocimiento de esquemas legales para sociedades • Ignorancia del mercado, por parte del inversionista • Necesidad de participar en el control de la empresa por parte del

inversionista

• Condiciones financieras: • Falta de análisis para determinar el uso del financiamiento • Desconocimiento del monto requerido para financiamiento • Desconocimiento del esquema fiscal en que operan las socieda-

des • Incapacidad de conocer el costo del financiamiento con capital • Comparación limitada con otras inversiones, por parte del inver-

sionista • Desconocimiento de manejo de inversiones, utilidades y dividendos • Carencia de evaluación financiera del proyecto a financiar • Evaluación limitada de otras fuentes de financiamiento, por

parte del empresario

De acuerdo a los resultados del estudio de aproximación realizado en el año 2013 (Magaña Escoto y Rios Silva, presentado en el mes de Abril en el Academia Journals 2014 de Ciudad Juárez) con los líderes de las principales cámaras y organizaciones empresariales del estado de Colima las condiciones generales encontradas fueron:

En los organismos empresariales entrevistados existen diversos giros de negocio, sin embargo las características de sus estructuras organizacionales


muestran coincidencias, en lo que respecta al tipo de estructura administrativa que tienen las empresas afiliadas.

• Tipos de Estructuras Administrativas a) El 100% tiene una estructura tradicional. b) En la mayoría de ellas no se cuenta con puestos ni departamentos

definidos. c) La estructura organizacional es completamente vertical

• Formas de ejercicio de autoridad a) El dueño de la empresa invariablemente toma las decisiones. b) Ocasionalmente los dueños tienen apertura a escuchar opiniones

de consultores. c) La delegación de autoridad a los subordinados es poca o casi nula. d) El mando se ejerce de manera vertical.

• Estrategias de manejo y expansión a) Tomar cursos de capacitación. b) Reorganizar sus negocios. c) Identificar nuevas áreas de oportunidad.

El manejo financiero de las pequeñas empresas es completamente empí-rico, salvo aquellos empresarios que cuentan con formación académica en áreas administrativas, el resto de ellos se limitan a llevar contabilidad fiscal y hacer análisis financieros elementales a través de personal propio o profesio-nistas subcontratados.

El pequeño empresario comúnmente solo analiza sus ventas, sus gastos y las ganancias que su negocio logra generar, sus decisiones de tipo financiero son siempre de corto plazo. Los empresarios entrevistados coinciden en que la mayor parte de las decisiones de planeación y ejecución son de tipo operativo, respondiendo a sus necesidades cotidianas.

La falta de liquidez en las empresas que forman parte de los organismos estudiados es una problemática común, los empresarios se ven forzados a hacer “malabares” con los recursos que sus negocios generan, siendo ellos mis-mos la principal fuente de financiamiento para su operación cotidiana y para sus limitadas nuevas inversiones.


Encuadre teórico del Estudio

El estudio de comportamiento humano en razón de entender su causalidad es tarea iniciada hace mucho tiempo, el ser humano en el afán de entenderse y comprenderse ha emprendido diversos estudios a lo largo de su existencia que han detonado múltiples teorías para explicar el origen de su comportamiento o la clasificación que se hace del ser pensante debido a sus distintas formas de actuar e interactuar. En el ámbito de la Administración, el desarrollo de teo-rías que estudian el comportamiento de los seres humanos en relación con el impacto que tienen dentro de las organizaciones ha dejado para la posteridad por citar algunos ejemplos a la Teoría X y Y de Mc Gregor, la teoría de los factores de Herzberg o la teoría de las relaciones humanas de Elton Mayo.

Diego Marín en su artículo publicado en 2006, cuyo título es “El sujeto humano en la administración: Una mirada crítica” cita al sociólogo Edgar Morín quien define al hombre como sujeto humano, a saber:

Se constituye a partir de tres niveles de emergencia: (1) el cuerpo-sujeto, como organismo que se auto organiza; (2) el cerebro-psique, como sistema neuro-cere-bral, y (3) la conciencia, como expresión de su individualidad. Por lo tanto, el hombre es un ser que está enraizado en lo biológico, pero también en lo social y lo cultural, quien a partir de un proceso de pensamiento y consciencia (computa-ción-cogitación), se eleva a la calidad de sujeto humano hipercomplejo.

Esta alta complejidad de la que habla Morín es la que se estima está pre-sente en los paradigmas sobre el manejo de las organizaciones; los empresarios parten de esquemas de pensamiento cerrados respecto a la forma de operar sus negocios, y coincidimos con Enrique Ortiz (2004) de que son la Herencia y el Medio ambiente las variables que rigen su comportamiento, en el artículo “Un modelo de aproximación a la comprensión del comportamiento humano” Ortiz menciona:

La herencia es el fenómeno de transmisión de características genéticas que resulta de la función reproductiva de las especies, esta transmisión que se da de padres a hijos, es representada en la molécula del ácido desoxirribonucleico (DNA), un aminoácido esencial, que presenta un código de interpretación genética, que identifica la similitud molecular entre los seres humanos, en particular entre padres e hijos, pero además, preserva ciertos elementos de individualidad, confirmando que los seres humanos, al mismo tiempo, somos similares a nuestros congéneres, más aún a nuestros antecesores, pero diferen-tes, únicos e irrepetibles individualmente.

La variable de la Herencia es conceptualizada como la serie de conceptos, ideas y costumbres que han sido transmitidos por nuestros ancestros, en el caso de la


empresa se constituye por aquellas que han sido inculcadas, de forma voluntaria o forzada, por los dueños originales o por los socios mayoritarios, y que influyen de manera eficaz en la toma de decisiones del gerente en turno.

Enrique Ortiz menciona además que “el Medio Ambiente es la suma de estímulos externos a un organismo, que se desempeñan, directa o indirecta-mente, a lo largo de su existencia a través de una ruta probabilística aleatoria, el tiempo. Todo lo que sucede alrededor, define relaciones de causa - efecto entre los estímulos que se reciben del exterior y las respuestas que se emiten, el resultado es la existencia misma”.

El medio ambiente, esta variable considera por un lado la suma de las experiencias que el empresario ha tenido a lo largo del tiempo en su inte-racción con la sociedad y también toma en cuenta, a nuestro parecer, el peso que las condiciones actuales del entorno tiene en la toma de decisiones del empresario, como podrían ser el estado actual de la economía, la aplicación de una reforma fiscal o las nuevas condiciones y restricciones crediticias del sistema financiero.

Como parte de la investigación sobre los aspectos del comportamiento humano, Paul J. Zak (2012) nos comparte en su libro La molécula de la feli-cidad, que en los últimos años, se han divulgado nuevas percepciones acerca de cómo se comportan las personas, que han estado surgiendo de las disci-plinas de la economía conductista, la neurociencia social y la neuroteología, entre otras; Zak nos comparte que los estudios evolutivos sobre altruismo y cooperación, e incluso investigaciones sobre la felicidad, sugieren que los seres humanos tendemos a comportarnos menos egoístas y en general más amables y cooperativos de lo que el conocimiento imperante haya reconocido, lo cual concuerda con lo que alguna vez expreso Malcolm Forbes (s.f.) que los nego-cios surgieron para producir felicidad, no para acumular millones.

Lo descrito en el párrafo anterior, tiene mucha relación con el estudio que nos ocupa, ya que se pretende conocer la situación que impera en las pequeñas empresas, en lo referente a las posibilidades de que éstas se abran al capital privado, con miras a su crecimiento.

La clave en el éxito de una relación de negocios, como puede ser el que una empresa sea financiada con capital privado, tiene su base en el compor-tamiento moral, al igual que en cualquier otro tipo de interrelación humana, dice Paul Zak (2012), que todo lo que se necesita para poner en marcha la Molécula Moral (oxitocina), es dar a una persona una prueba de confianza, ya que el sentimiento de ser objeto de confianza hace que la persona sea más fiable; en sus pruebas y experimentos ha logrado demostrar que la oxitocina, hormona que se encuentra en el ser humano, nos ayuda a navegar entre los


beneficios sociales de la franqueza y la razonable precaución que se necesita para que no nos engañe, porque solamente en una relación de confianza se generará la prosperidad.

Derivado del análisis y reflexión de los aspectos del comportamiento humano, dentro de las empresas entrevistadas en el estudio de aproximación, tenemos que si más del 85% de las empresas afiliadas a las cámaras y orga-nismos empresariales son micro y pequeñas empresas, esto denota que son empresarios cuyos negocios son prácticamente familiares, por lo que se puede deducir que no aceptan abiertamente a otros miembros, ya sea en carácter de inversionista o asociados a la empresa, con los cuales no se tenga algún lazo de parentesco, aún y cuando uno de los principales problemas que enfrentan las pequeñas empresas son de financiamiento; por lo que se hace necesario trabajar en integrar propuestas formativas que promuevan el desarrollo del capitalismo consciente, de la manera que lo expresa la investigadora Patricia Aburdene (2010): “Los negocios y la vida giran alrededor de estrechar lazos humanos, fundamentados en relaciones de confianza, pues las personas hacen negocios con la gente que les gusta y las hace sentir bien con la buena voluntad y genuino interés al predicar un mensaje”, cuál es el mensaje al que se refiere, pues es aquel servicio o bien que constituye la razón de ser de la empresa.

Por otro lado, en relación a la estructura organizacional que prevalece en la pequeña empresa, los datos encontrados nos muestran que se trata de estruc-turas tradicionales, en las cuales no existe una clara definición de puestos ni departamentos, pues al consistir en una estructura completamente vertical, se vuelve a concluir que no existe la apertura a compartir y/o a delegar las responsabilidades del negocio, pues en su mayoría la toma de decisiones y la autoridad la ejerce invariablemente el propietario de la empresa. Solamente cuando se ven rebasados en alguna cuestión crítica de su negocio, aceptan la consejería o escuchan opiniones de consultores externos a su negocio, esta situación denota el aspecto de que se carece de la confianza, en los otros, sobre todo para aceptar firmar un contrato para financiamiento con capital privado.

Tomando en consideración la situación expuesta, no es probable esperar un crecimiento o expansión en las empresas estudiadas, antes al contrario, expre-san que apenas sobreviven, y que en ocasiones han tenido que disminuir el tamaño de sus empresas, cerrar sucursales o suspender proyectos de expansión, en este sentido se propone generar un propuesta en la que se forme integral-mente al empresario, es necesario que se dé la oportunidad de desarrollar sus habilidades empresariales a través de un programa de educación financiera, esto es básico para alcanzar el éxito, ya que transitar el camino del empren-dedor conlleva muchos desafíos, pero sobre todo esta formación deberá estar


sustentada en la formación ética para que poco a poco vaya abriéndose camino la conciencia del actuar honesto.

Las estrategias que los empresarios encuestados han tomado, siempre han sido de mirar hacia afuera, nos detallan que asisten a cursos de capacitación en algunas herramientas administrativas o sobre la calidad en el servicio, reor-ganizan sus negocios, casi siempre disminuyendo personal, o se enfocan en identificar nuevas áreas de oportunidad, con lo anterior, se observa por qué se plantea que buscan soluciones hacia afuera, y no buscan dentro de cada uno de ellos, en prepararse para saber desarrollar y aprovechar el gran potencial creativo del que es capaz todo ser humano, tal y como el filósofo Séneca nos conminó: “concentremos nuestra mirada en nosotros mismos y después en los negocios que emprendemos, por quién y con quién los emprendemos.

En la investigación realizada, se encontró que ningún empresario expresa, que lo que quizás hace falta es que nos desenvolvamos en un ambiente de confianza en los negocios, donde imperen los valores que cada uno de los empresarios tiene, como pueden ser la honestidad, la empatía, y en general tomar conciencia de que se vive en un mundo en donde todos estamos inter-conectados, interrelacionados y que para generar riqueza requerimos crear un entorno de negocios ético, un entorno en donde el financiamiento con el capi-tal privado pueda generar la riqueza que las empresas son capaces de producir, en beneficio de ellos, sus empleados, proveedores y en general la sociedad a la cual sirven, pues como bien lo expresa Patricia Aburdene (2010), “Significado, moral y autodominio son sin duda lo que hace falta en los negocios”.

Como una conclusión preliminar en el aspecto del comportamiento humano en los negocios, consideramos que es preciso cambiar las condicio-nes actuales para que se apoye el financiamiento de la pequeña empresa con capital privado, ya que como los mismos entrevistados expresaron se requiere honestidad de todas las partes, ya que han vivido experiencias en las que se abusa de la confianza depositada.

En este sentido una premisa es que se promueva el iniciar la experiencia de vivir el decálogo de la empresa consciente, que nos propone Joaquín Tamames, consejero Director General de Sabadell Corporate Finance, quien cuenta con más de 20 años de experiencia en banca de negocios:

1. Aumentar el bienestar de los demás. 2. Respetar los compromisos financieros. 3. Actuar con ecuanimidad. 4. Transmitir sólo impresiones verdaderas.


5. Unir a la gente. 6. Hablar con profesionalidad y respeto. 7. Hablar solo de cosas significativas. 8. Ser feliz con lo que tienes. 9. Celebrar los logros ajenos. 10. Ser consciente del potencial oculto de todas las cosas.

La necesidad de financiamiento de la pequeña empresa en México ha sido el punto de partida para la realización de estudios enfocados al análisis de distintas alternativas de financiación, como se puede apreciar en el artículo “Restricciones a la financiación de la PYME en México: una aproximación empírica” publicado por la Universidad Autónoma de Metropolitana (Gómez, García & Marín, 2009), dicho estudio analiza los obstáculos que enfrentan las PYMES para la aprobación de un crédito bancario, teniendo como uno de sus resultados que las empresas que logran la aprobación de un crédito de banco son en su mayoría las empresas medianas y que tienen una antigüedad de 10 años o más, además, el estudio encontró que las tasas de interés son el principal obstáculo al solicitar un crédito.

La consideración de este tipo de estudios nos lleva a confirmar la utilidad del objetivo de nuestra investigación, es notoria la problemática de la pequeña empresa para lograr conseguir recursos y es notoria también la complejidad que existe en esquemas tradicionales como el financiamiento con deuda ban-caria, esto aún sin considerar el alto costo de las deudas como una desventaja financiera para empresas del estrato que se estudia.

Las barreras para el financiamiento con capital en la pequeña empresa en Colima y en México parecen ser similares a las que se tienen en países emergentes, esto por el limitado desarrollo de su economía y su capacidad de organización, en Costa Rica, por ejemplo, de acuerdo a lo mencionado por Andrea Shum (2006) del CEGESTI, organización privada que promueve el desarrollo sostenible de América Latina, existen las siguientes debilidades para que las PYMES se beneficien del desarrollo del capital de riesgo:

• Resistencia y desconocimiento del sector empresarial con respecto a instrumentos financieros no tradicionales.

• Limitado desarrollo del mercado de valores. • Ausencia de un marco regulatorio para el funcionamiento del capital

de riesgo. • Pocas firmas locales de capital de riesgo.


• Limitada experiencia y especialización de las firmas locales de capital de riesgo, factor crítico para el éxito del proceso.

• Disponibilidad de fondos gubernamentales de apoyo a las PYMES. • Disponibilidad de fondos internacionales para la promoción del capi-

tal de riesgo en Latinoamérica. • Posibilidad de conocer la experiencia y lecciones aprendidas de países

que han sido exitosos en la promoción del capital de riesgo. • Interés del país por promover industrias que cuenten con el potencial

de ser financiadas mediante capital de riesgo.

En México, una opción para acceder a inversionistas que estén dispuestos a invertir en pequeñas empresas con alto potencial de crecimiento lo es BiD NETWORK quien a través de la intermediación de “Fundación e” contacta a emprendedores con inversionistas previamente registrados además de proveer otros servicios necesarios para la gestión de empresas.

Otro ejemplo de impulso del financiamiento con capital privado para empresas con potencial de alto impacto económico es el fondo de inversión Endeavor México, quien ofrece entre sus variados servicios el de gestionar recursos para empresarios que cumplen con un riguroso plan de desarrollo de negocios, como el caso de la empresa FAGRO, localizada en Ramos Arizpe en el Estado de Coahuila, dedicada a la factoría e I&D de productos agrícolas que es apoyada con recursos del fondo de inversión, mismo que funciona con capital de grandes empresarios que también colaboran con la firma en la ase-soría multidisciplinaria de los emprendedores seleccionados.

Los últimos acontecimientos económicos generados en el contexto inter-nacional, han generado una serie de preguntas acerca de cómo será el futuro de los negocios, cuáles serán sus esquemas de financiamiento, cómo será su desempeño y qué tanto sobrevivirá a los embates económicos y sociales. Ello resulta de particular trascendencia para el sector de las micro, peque-ñas y medianas empresas (MiPYMES), ya que la denominada “economía del siglo XXI”, ha obligado en los últimos tiempos a reestructurar las estrate-gias empresariales y la forma de insertarse en dicha economía, esto conlleva al análisis riguroso de los contextos sociales que les permita a las empresas, generar planes de trabajo que se adapten a los esquemas de financiamiento del espacio en el que se desempeñan, es decir, responder a sus propias necesidades desde una óptica no solo económica, sino también social, ya que de este factor depende el éxito o fracaso del funcionamiento empresarial.


Estas necesidades requieren el desarrollo por parte de los empresarios de una visión estratégica, que de forma sistemática y aún con cierto grado de empirismo, haga un ejercicio prospectivo que contribuya a predecir los cam-bios sociales que afectan su propia dinámica. Según Durkheim (citado en Ritzer, 2011), desde el funcionalismo, explica que, los fenómenos sociales por la función que ejercen las instituciones en la sociedad son determinantes para que estas se desempeñen de cierta manera ya sea positiva o negativamente. Si un cambio social particular promueve un equilibrio armonioso, se considera funcional; si rompe el equilibrio, es disfuncional; y si no tiene efectos, es no funcional, entonces, desde este punto de vista, no considerar esta dinámica social para generar esquemas de trabajo en las empresas, es un gran error que los micro y pequeños empresarios deben evitar.

En este sentido, podemos afirmar que el éxito de las empresas, dependerá finalmente de las decisiones que tomen para actuar con eficacia en los esce-narios sociales.

Desde este punto de vista, uno de los elementos centrales para que las MiPYMES puedan adecuarse al modelo de negocios que genera la nueva economía, es el diagnóstico del contexto social, éste permitirá identificar las variables sociales que inciden en el desarrollo empresarial. Así pues, debe verse como una fortaleza, debido a que por su tamaño, es más fácil identificar el estrato en el que se desenvuelve sin que implique un costo excesivo.

De esta manera, para el análisis del contexto social, es más fácil promover relaciones sociales más estrechas entre el dueño o gerente, los empleados y su mercado, debido a su reducido tamaño y también, porque en muchos casos, son empresas familiares que son reconocidas en el medio.

Es importante tener en cuenta que los factores sociales en los que se desen-vuelve toda empresa, juegan una función estratégica vital en la competitividad de las mismas.

El estudio del conocimiento desarrollado en el ámbito del comportamiento humano en las organizaciones; en el ámbito de las estructuras administrati-vas y formas legales; y en lo que respecta al estudio de las teorías, modelos y prácticas financieras con relevancia en el financiamiento con capital privado nos llevó a seleccionar los siguientes puntos de referencia, mismos que segura-mente se verán incrementados en el desarrollo de la investigación en su etapa de estudio in situ ante los socios o agremiados de las principales cámaras y organizaciones empresariales del estado de Colima, dicho estudio se realizará en el Verano de 2014 :


Teorías del comportamiento humano relacionadas con la forma de administrar a las pequeñas empresas

• El Sujeto humano, Edgar Morín. • Inteligencia emocional • Molécula de la felicidad • Modelo de aproximación a la comprensión del comportamiento

humano, Enrique Ortiz Aceves

Teorías y prácticas de administración relevantes a la pequeña empresa

• Teoría estructuralista de la administración • Desarrollo organizacional • Teoría matemática de la administración • Diagnóstico del contexto

Lineamientos legales relevantes en la administración de la pequeña empresa

• Ley general de sociedades mercantiles, Cámara de Diputados de México

• Ley del mercado de valores, Sociedades anónimas promotoras de inversión

• Asociación en participación

Teorías, modelos y prácticas financieras sobre el financiamiento con capital

• Política de dividendos. • Teoría de la Jerarquía • Teoría del Ciclo de vida financiero • Teoría de Información asimétrica • Teoría del Racionamiento del crédito • Costo ponderado de capital


Referencias

Aburdene, P. (2006). Megatendencias 2010. El surgimiento del capitalismo cons-ciente. Bogotá: Grupo Editorial Norma.

Gómez Martínez Alicia, Pérez de Lema Domingo García, Marín Hernández Salva-dor, (2009). Restricciones a la financiación de la PYME en México: una aproxima-ción empírica, Distrito Federal México: Universidad Autónoma Metropolitana-Azcapotzalco.

Magaña Escoto Ma. Antonia, Ríos Silva Luis Octavio (2014). Estudio de las Condi-ciones Sociales y Económicas Presentes en el Financiamiento con Capital Privado para la Pequeña Empresa del Estado de Colima, Ciudad Juárez, Chihuahua México: Congreso Internacional de Investigación Academia Journals 2014

Marín Idágarra Diego Armando,(2006). El sujeto humano en la administración: Una mirada crítica, Bogotá, Colombia: Universidad Pontificia Javeriana.

Martín Granados Victoria María Antonieta, Mancilla Rendón María Enriqueta, (2010).Control en la administración para una información financiera confiable, Distrito Federal, México: UNAM – Pontificia Universidad Católica del Perú

Mongrut Samuel, Fuenzalida Darcy, Pezo Gonzalo, Teply Zdenko, (2010). Explo-rando teorías de estructura de capital en Latinoamérica,Bogotá, Colombia: Univer-sidad Pontificia Javeriana.

Navarrete Marneou Edith, Sansores Guerrero Edar, (2010). La estructura de capital de las Micro, Pequeñas y Medianas empresas en Quintana Roo, Aguascalientes, México: Universidad Autónoma de Aguascalientes

Ritzer, George. 2011. Teoría sociológica clásica. E d. Mc Graw Hill. España. 6ª. Edi-ción.

Shum Andrea, (2006).Capital de riesgo: Una oportunidad para las pequeñas y medianas empresas (PYMES), Costa Rica: CEGESTI.

Tamames, J. (s.f.). Decálogo de la empresa consciente. Recuperado de www.funda-ciónananta.org

Velázquez Radillo Fernando, (2004).Elementos explicativos del endeudamiento de las empresas, Distrito Federal México: Universidad Autónoma Metropolitana-Azcapotzalco.

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Zak, P.J. (2012). La molécula de la felicidad. El origen del amor, la confianza y la prosperidad. Barcelona, España: Ediciones Urano, S. A.


Páginas consultadas

http://catedradireccionycontrol.blogspot.mx/2011/03/teorias-de-direccion_29.html http://www.mktglobal.iteso.mx/index.php?option=com_content&view=article&id=

270&Itemid=120 http://www.psicologia-online.com/ebooks/personalidad/allport.htm http://www.fundacione.org/mx/ http://www.bidnetwork.org/?gclid=COzS-teilbICFSLCtgodjBMAyw http://www.endeavor.org.mx/ http://www.inegi.org.mx/default.aspx? Revista Cloud Computig, Archivos de la Etiqueta, computación en la nube, http://

www.revistacloudcomputing.com/tag/computacion-en-la-nube/ Consulta viernes 16 de mayo del 2014, hora 9:00 pm.

Un problema de sucesión: el caso de Hilos Color, S.A.

Humberto Hermosillo Richartt Víctor Manuel Rubalcava Domínguez Jannett Ayup González

Resumen

Durante los últimos años, el estudio de caso es una herramienta utili-zada por un buen número de investigadores, quienes han hecho gala de utili-zarla a través de diferentes disciplinas, mercadotecnia, economía, psicología, entre otros, rompiendo paradigmas al uso de este solo en áreas dedicadas a la administración y ciencias sociales. El estudio de caso que a continuación se presenta se desarrolla en un escenario con respecto a la Pequeña y Mediana Empresa (PYME) familiar, empresas que por su tamaño generalmente pasan desapercibidas por algunos investigadores, sin embargo, dada su importancia a nivel tanto nacional como mundial, son dignas de estudio.

La PYME familiar donde se realizó dicho estudio, se encuentra en la ciu-dad de Puebla, Puebla., lugar que por su cercanía a la ciudad de México, D.F., permite lograr un excelente acceso a los mercados tanto regionales, nacio-nales e internacionales, sin embargo esta empresa como muchas otras de la misma clasificación por su tamaño y características presentan diversos pro-blemas tanto de índole económico, administrativo, familiar, de competencia en el mercado, etc., por lo cual detallamos algunos conceptos con respecto a la empresa, como son; la historia del negocio, la realidad de la empresa, su organización, entre otros, con lo cual se espera que este trabajo sea de interés y aprovechamiento.

CAPÍTULO 15

Un problema de sucesión: el caso de hilos color, s.A258

HILOS COLOR, S.A. de C.V.

Historia del negocio

Hilos Color, S.A. de C.V., es fundada a principios de los años sesenta en la ciudad de Puebla, México. Es una compañía que fabrica y distribuye hilos de costura. Esta empresa comenzó como una pequeña tintorería y con el trans-currir del tiempo se ha convertido en la segunda fábrica más grande de hilos de costura en México. Hoy en día producen un promedio de 99,792 kg al mes. Su presencia en el mercado por más de 33 años les ha brindado la experiencia para producir un producto de excelente calidad.

Introducción a la realidad de la empresa

Miguel Abiti Abraham, mexicano de ascendencia libanesa funda a sus veinticuatro años Hilos Color S.A. de C. V. en 1967, casado con Elena Godiva Sabba, de origen libanesa. El capital para formar la empresa provino de un negocio de ropa que él tenía. En un inicio compraba, hilaba y comercializaba el hilo y de esta manera poco a poco llegó a integrar todo el proceso.

Actualmente tienen tres hijos, dos hombres: Miguel y Fernando, y una mujer: María Eugenia. A los dos varones les fomentaron el contacto con la empresa familiar a los ocho y nueve años de edad llevándolos a empacar y a practicar en alguna máquina. En la etapa de la preparatoria iban en las tardes y en los veranos a observar y escuchar de qué manera llevaba su padre acabo las negociaciones, sin embargo no tenían un puesto especifico. Después de manera más formal ingresaron a la empresa al terminar sus estudios universi-tarios. Miguel Abiti Abraham, el fundador, considera que el trabajo en equipo en cuanto a familia ha sido muy bueno, comenta que se comparte experiencia con brío de juventud.

Él le ha inculcado a sus hijos valores como la educación, la honradez y el trabajo. Siempre ha respetado su forma de ser y está consciente de que cada uno de ellos muestra un interés particular hacia la empresa. Un problema referente a la relación empresa – familia es el solapamiento que puede existir entre ambas áreas. El fundador explica que este problema se ha dado un poco con su hijo Miguel sin embargo, lo contrario paso con Fernando ya que él se exige a sí mismo.

259Hermosillo Richartt / Rubalcava Domínguez / Ayup González

Por el momento no existe un consejo familiar para regular la interacción entre ambas fuerzas. El propio cuerpo directivo son el fundador y sus tres hijos.

Organización de la propiedad

En un principio, el fundador participaba con un 100% del poder acciona-rial, veinticuatro años después, esta es la organización de la propiedad:

Tabla 1. Participantes accionistas y porcentaje de acciones de la empresa Hilos Color

Nombre del participante % de acciones

Miguel Abiti Abraham ( Fundador) 35%

Elena Godiva Sabba de Abiti ( Esposa del Fundador) 35%

Miguel Abiti Sabba ( Hijo mayor) 10%

Maria Eugenia Abiti Sabba (Hija) 10 %

Fernando Abiti Sabba (Hijo) 10%

Total 100%

Fuente: Miguel Abiti Abraham, fundador de Hilos Color S.A. de C. V. Julio de 2013

La actitud del fundador hacia la incorporación de nuevos accionistas es negativa, fue convencido después de muchos años por su hijo Fernando de la importancia de la internacionalización del negocio, siendo este uno de los mayores cambios que han enfrentado la empresa familiar.

La empresa cuenta con órganos de gobierno que regulan las actividades de la propiedad como lo son el consejo de administración y junta de accionistas, cualquier decisión que afecte al negocio debe considerarse en consenso con aprobación total de los accionistas.

Tipo de negocio

Hilos Color es considerada como una empresa líder en la manufactura de hilo de costura. Utiliza siempre una estrategia proactiva la cual se ve reflejada


en su constante modernización. En cuanto a sus productos, normalmente son adaptados de acuerdo a las circunstancias del mercado, sin embargo conside-ran a la innovación como una posibilidad si hubiera una brecha en el mismo. Siempre han conocido en un 100% a sus clientes. En un principio los capta-ban y después llegaban solos mediante la publicidad de boca en boca por lo tanto no han tenido la necesidad de realizar estudios de mercado.

Fernando Abiti comenta: “el mercado de hilos es un mercado muy competido, por un aumento en precios de diez centavos el cliente se va, debido a esto están siempre en contacto con sus necesidades”.

La empresa siempre ha implementado tecnología en sus procesos. De hecho, se ha visto un gran avance desde que Fernando, el hijo menor entró formalmente al negocio familiar. De 60 colores, ahora tienen 180, tanto de fibra nacional como fibra americana y estos son solo unos de los ejemplos que demuestran su desarrollo. Sin embargo, todo se ha realizado gracias al equipo que han formado, Fernando siempre ha motivado y ha sido precursor al cambio.

Al igual que la tecnología en procesos, la empresa también ha implemen-tado continuamente la tecnología de información. Consideran que es más seguido debido a los cambios constantes que surgen día a día. Actualmente cuentan con una red que soporta todas sus actividades internas. Dentro de esta red, tienen ligas que se conectan a cada etapa del proceso permitiendo estar actualizado con el recorrido del producto, desde su elaboración hasta su venta. Fernando señala que todo lo que su padre tiene en la mente en cuanto a la manera de llevar el negocio él lo ha estado llevando a sistemas.

Financieramente hablando, Hilos Color destina mínimo el 50% de la uti-lidad anual hacia los recursos humanos, tecnológicos y materiales en un 10%, 60% y 30% respectivamente.

Su estrategia de mercadotecnia es vender un buen producto a muy buen precio, dar crédito y ofrecer un servicio excelente con una respuesta de entrega confiable. Esta estrategia la implementan de acuerdo a las necesidades del mercado adaptándose a la situación que prevalezca en el mismo.

Información acerca de la franquicia en mercados internacionales

HILOS COLOR S. A. de C. V., inició la internacionalización de la fran-quicia un poco tarde, en el año de 1997, el fundador Miguel Abiti Abraham convencido tras largos debates con su hijo Fernando, de la importancia que


tiene el crecimiento de la empresa, y de su internacionalización, considera entonces seriamente en aceptar lo que hasta el momento ha sido uno de los mayores cambios que han afectado a la empresa familiar.

Hoy la empresa, tiene 5 franquicias en total de las cuales se localizan tres en el extranjero y dos en el país (Saltillo, Coahuila., y la fábrica en el Estado de Puebla). En el plano internacional se destacan las franquicias en Estados Unidos (Carolina del Sur), Colombia (Barranquillas) y Costa Rica (San José).

La actitud del fundador respecto a la internacionalización en un principio no era bien vista, ya que pensaba que el negocio textil debería ser exclusiva-mente da la familia, y además consideraba que la calidad del producto difí-cilmente se lograría en otros mercados y bajo el control de terceros ajenos a la empresa familiar, sin embargo la insistencia de Fernando de aprovechar oportunidades para hacer negocios en otros países con la seguridad de contar con el dominio del producto, de los procesos administrativos y de producción, la tecnología de punta y la experiencia adquirida del know how, se decide crear entonces un modelo de negocio “franquicia” que permita transferir toda esta tecnología de desarrollo del negocio, a través de manuales de operación, instructivos y planes de capacitación para aquellos franquiciatarios que deseen adquirir este negocio probado.

La primera franquicia fue vendida a Colombia (Barranquillas, al oriente de Colombia) en 1998, debido a que esa región cuenta con la suficiente cantidad y calidad de insumos, lo que permitiría y facilitaría lograr los estándares de calidad de la producción.

A continuación se presenta información histórica y actual sobre el valor de la franquicia internacional de Hilos Color.

Definición de términos

Cuota de franquicia.- Esta cantidad le da derecho al franquiciatario de pertenecer a la red.

Inversión Inicial.- Esta segunda parte del valor de la franquicia, cubre todos los gastos que implican la apertura de una nueva unidad, es decir, adap-tación y remodelación del local, equipamiento, mobiliario y primer inventario.

Recuperación de la Inversión.- Es el tiempo promedio de recuperación de la inversión.

Regalías.- Es el porcentaje sobre las ventas anuales que el franquiciatario deberá pagar al franquiciante por el uso de la marca.


En la siguiente tabla, se presenta una relación de informes con datos his-tóricos sobre el valor de la franquicia.

Tabla 2. Datos históricos valor de la franquicia internacional de Hilos Color, S.A. de C.V.

Territorio disponibleCuota de franquicia

Inversión inicial

Recuperación de la inversión Regalías

Colombia (Barranquillas)1998

$65,000 dólares

$352,000 dólares

36 meses 5%

Costa Rica1999

$79,000 dólares

$430,000 dólares

36 meses 5%

Estados Unidos(Carolina del Sur)2000

$85,000 dólares

$485,000 dólares

36 meses 5%

No existen planespara otorgar otrafranquicia para elaño 2013

$150,000 dólares

$770,000 dólares

36 meses 5%

Fuente: Miguel Abiti Abraham, fundador de Hilos Color S.A. de C. V. Julio de 2013

Además dentro de los principales problemas que se han presentado al ope-rar la franquicia en los mercados internacionales destacan:

• Permisos gubernamentales, requerimientos de traducciones.• En los primeros meses del funcionamiento de la franquicia en Costa

Rica, se adquirían insumos y existía producción de artículos que no cumplían con los estándares del sistema, aun cuando se había deta-llado perfectamente esta situación en el contrato, en ciertas ocasiones no garantizaban la uniformidad y la calidad de los productos, situa-ción que se logró controlar al contratar a un grupo de asesores para realizar las inspecciones y cuya finalidad es vigilar el buen desempeño de las operaciones.


• Poco dominio del idioma inglés, muy particularmente al iniciar con-tactos con empresarios de Estados Unidos (Carolina del Sur) intere-sados en adquirir la franquicia.

• Entre otros.

Información sobre las adaptaciones realizadas por los franquiciantes al conceder la franquicia internacional

Dentro de las adaptaciones realizadas por Hilos Color al conceder la fran-quicia a empresarios del exterior se encuentran:

Las adaptaciones legales, existen algunas cláusulas en el contrato inter-nacional que no están en el contrato de franquicia estándar (nacional), por ejemplo la apertura y operación durante el día de la franquicia en el exterior, medios publicitarios empleados, promociones, sueldos, premios e incentivos al personal.

Hubo cierta flexibilidad para adaptar algunos procedimientos operativos estándares en relación a los productos, no se han presentado hasta el momento cambios en la textura, color, fibras y tecnología utilizada.

Información acerca de la relación con el socio

El número de socios franquiciatarios que se tienen en el exterior asciende a un total de 8, correspondiendo 3 de ellos a la franquicia otorgada en Esta-dos Unidos, 3 socios a la franquicia en Colombia y 2 socios de la franquicia correspondiente a Costa Rica. Se busca que el comprador de la franquicia internacional reúna ciertas características como lo son: experiencia empresa-rial, preparación profesional, habilidades administrativas, recursos financieros, capacidad de liderazgo, contactos de negocios.

Algunas de las principales obligaciones del franquicitario son:

• Buscar la total satisfacción del cliente.• Responsabilizarse de la instalación, operación y administración de la

franquicia.• Responsabilizarse de la contratación y administración de los recursos

humanos.• Conservar la reputación y el buen manejo de la empresa, del producto

y de la marca.


• Ofrecer información financiera y contable periódicamente así como los procedimientos de gestión aplicada en la empresa franquiciada.

• Permitir al franquiciante o sus representantes libre ingreso al local o locales, así como a la documentación pertinente.

• No revelar a terceros durante ni después del contrato de franquicia el know how de la compañía.

• Entre otros.

No existía relación previa con ninguno de los socios, se otorga la franquicia internacional después de una intensa investigación sobre el comportamiento y actitud empresarial. El fundador y el sucesor de Hilos Color se reúnen con sus socios franquiciatarios 2 veces al año (en los meses de enero y julio).

La única dificultad de la relación con los socios se presentó en los primeros meses de operación de la franquicia en Costa Rica, como se había mencionado anteriormente durante la entrevista, sucedió cuando en los primeros meses de haber comprado la franquicia los socios adquirieron insumos y produjeron artículos que no cumplían con los estándares del sistema y a fin de asegurar que no volviera a presentarse tal evento se optó por realizar 3 inspecciones al año para vigilar la buena operatividad de los negocios franquiciados

Gestión

En un principio Hilos Color no contaba con una organización formal, el fundador y su esposa Elena eran las únicas personas que sabían lo que pasaba y todas los demás únicamente cumplían órdenes. Fue hasta la entrada de Fer-nando que se pudo estructurar la empresa y ahora existe un poco más de orden (ver Anexo I). En total cuentan con 150 obreros en nómina.

En el área administrativa, las decisiones están centralizadas en el cuerpo directivo, o decide el padre, esposa o sus hijos. En el área de operación las decisiones están descentralizadas, sin embargo, son decisiones simples que se dan día a día.

Tanto los familiares que trabajan en la empresa como el equipo directivo, tienen grado de formación universitario. Otros empleados administrativos cuentan con formación técnica y los obreros con formación secundaria.

No se cuenta todavía con el área de recursos humanos, sin embargo el año pasado, se estableció un reglamento en el cual se implantan políticas de faltas, lista de retardos, etc. Esto lo realizaron con ayuda de un consultor indepen-diente a la empresa.


Sucesión a segunda generación

Hilos Color se encuentra en la transición de poder de primera a segunda generación. El fundador y su esposa piensan ceder el negocio a sus hijos y no se aferran a ello por el contrario creen que es tiempo de empezar a pensar en planificar dicha sucesión.

No existe un protocolo familiar, en estos momentos no se ha hablado nada y menos se ha escrito, la situación del traspaso del bastón de mando.

Definición del problema

Lo que empezó Miguel Abiti Abraham, en 1967 fundando Hilos Color, será sucedido por alguno de sus tres hijos, Miguel, María Eugenia ó Fernando.

Fernando( hijo menor), es el único que le intereso realmente lo que su padre comenzó y al mismo tiempo ésta dispuesto a enfrentar este complejo proceso, pero Miguel ( hijo mayor) y María Eugenia que nunca mostraron un interés por la organización, ahora están muy entusiasmados en manejar la dirección del negocio , ahora precisamente cuándo la empresa tiene el mayor de sus éxitos y se internacionaliza, ¿pero tienen estos dos últimos la formación empresarial y las habilidades administrativas para llevar el control absoluto de Hilos Color en un futuro?

Tabla 3. Información general sobre los sucesores

Miguel Abiti Sabba María Eugenia Abiti Sabba Fernando Abiti Sabba

• Es el hijo mayor.• No tenía interés en involu-crarse en la empresa familiar.• Parecido físico impre-sionante al padre.• No tiene estudios.• Realiza labores de comerciante.• Tiene un pequeño negocio, su padre aporto capital para que formara su propia empresa.

• No había interés al inicio por el negocio familiar.• Cuenta con una carrera de ingeniero mecánico industrial.• Trabaja en el área de producción de una empresa maquiladora.

• Hijo menor.• Involucramiento total en el negocio, desde muy pequeño.• Mayor profesionalización• Estudio administración de empresas familiares en el Instituto Paname-ricano de Alta Dirección de Empresas (IPADE).• Dirige actualmente el negocio así como la internacionalización de la empresa.


Conflictividad entre los sucesores

La situación de quién deberá tomar el bastón del mando de Hilos Color se complica, cuándo en casa de los Abiti, Elena Godiva Sabba ( esposa del fundador) la cual tiene una gran influencia en las decisiones que competen a la empresa y familia, le señala con mucha seguridad a su esposo Miguel Abiti Abraham, que quién deberá tomar el control y poder del negocio es Miguel Abiti Sabba el hijo mayor, ya que por costumbre arraigada en las familias libanesas es el primogénito que por derecho, tiene ese privilegio y le comunica a su esposo Miguel Abiti (fun-dador) que hará cumplir esa costumbre cueste lo que cueste.

Cuando se realizaba esa conversación entre los esposos Abiti, estaba presente María Eugenia quién al escuchar la propuesta de su madre sobre sus planes de sucesión, se pone histérica y señala que se siente discriminada por el hecho de ser mujer, que esa idea absurda de su madre Elena Godiva, es una forma de pen-sar obsoleta, que su mente se quedó en el pasado, que las cosas cambiaron en el mundo y que además la realidad es que la empresa está en México, con unas cos-tumbres totalmente diferentes del país donde nació ( Líbano).

María Eugenia les hace saber que ella estudio Ingeniería Mecánico Indus-trial, que es experta en el manejo de maquinaria, equipo y tecnología especial, conocimientos específicos y fundamentales para el giro de la empresa familiar ( fabricación de hilos ) y que esa experiencia técnica ninguno de sus dos her-manos la posee, y que ella está trabajando en una empresa maquiladora en el área de producción porque en su propia familia no le dieron oportunidad de aplicar sus conocimientos en el negocio familiar, ya que era la niñita de familia y no creían en su talento y capacidades.

Miguel Abiti Abraham, les señala a su esposa e hija que para él Fernando es el más competente e indicado para tomar la Dirección y Control Hilos Color y la internacionalización de la misma debido a la formación académica de Fernando en una Universidad dedicada a la administración de empresas familiares y que Fernando ha aprendido a ser constante y paciente con el tra-bajo diario y que tiene todo el conocimiento y experiencia para desarrollar y hacer crecer más el negocio que Fernando ha llevado todos esos conocimien-tos a sistemas organizacionales más completos.

Por lo que de sus tres hijos es el que más interés ha mostrado con su trabajo por mantener viva la empresa familiar que con tanto orgullo y dedicación que él fundó.


Después de esa terrible discusión, Elena Godiva Sabba, le comunica a su hijo Miguel Abiti, el deseo e interés mostrado por su padre (fundador) de que sea Fernando, quién en el tiempo inmediato sea el que reciba el bastón de mando, para lo cual decide hacer una reunión de accionistas lo más pronto posible, a fin de comentar todas las opiniones sobre el proceso de sucesión.

Llega el día de la reunión presentándose todos puntualmente como les fue requerido, y después de haberse leído los puntos relacionados con el orden del día, toma la palabra la Señora Elena Godiva, y propone que es momento de empezar a establecer un protocolo familiar para determinar la sucesión del negocio. Miguel Abiti Sabba ( hijo), sin escuchar con atención la propuesta de la madre, pide la palabra señalando que Fernando no es el más indicado y el más experimentado como dicen para dirigir y llevar el control del negocio, ya que estuvo investigando y que mucho estudio de administración de empresas familiares pero que Fernando no ha hecho el manejo debido sobre todo de la internacionalización de la empresa, argumentando que no hay una planeación estratégica formal del negocio que no se explica cómo es que desarrolla es actividad internacional.

Fernando pide la palabra y contesta que no ha sido por falta de profesio-nalización, experiencia, sino por falta de tiempo y les responde además de porque hasta ahora hay interés sobre el negocio familiar, cuándo en 24 años no tuvieron el mínimo acercamiento en los problemas, de desarrollo y creci-miento del negocio.

Una vez desarrollado tal suceso y para un correcto enfoque de esta investi-gación, es necesario plantearnos las siguientes preguntas:

Preguntas

1. ¿Cómo será solucionado el problema de la sucesión tomando en cuenta el interés mostrado al negocio, la profesionalización y costum-bres (tradición familiar)?

2. Enumerar todas las posibles acciones a tomar.3. Enumerar las posibles consecuencias de cada acción.4. Tomar una decisión y ejecútarla.


Anexo 1. Organigrama de Hilos Color, S.A. de C.V.

Gerencia General

Miguel Abiti Abraham

Gerente de Planta Fernando Abití Sabba

Hilatura Mateo

Calvario

Tintorería Pablo R.

Abiti

Enconado Arón

Jiménez

Empaque Ismael Rodríguez

Almacén Francisco Tehuec

EntregasElmer

Grinard

Consejo de Administración

Junta de Accionistas

Semblanzas de Autores y Editores

(En orden alfabético)

Abel Gómez Urbina

Egresado de la Licenciatura en Administración por la División Académica Multidisciplinaria de los Ríos de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Como estudiante participó en los programas de movilidad estudiantil y verano científico. Ha participado como colaborador de proyectos de investigación y ha realizado ponencias en eventos nacionales e internacionales.

Alma Leslie León Ayala (Coordinadora)

Doctora en Estudios Organizacionales por la Universidad Autónoma Metropolitana, Maestra en Administración (Organizaciones) y Licenciada en Contaduría Pública por la Universidad Autónoma de Chiapas. Profesora de Tiempo Completo de la Facultad de Contaduría Pública Campus IV de la UNACH a nivel de licenciatura y posgrado, desarrollando diversos trabajos académicos y de investigación en la línea de análisis organizacional y desa-rrollo regional; cuenta con las certificaciones de ANFECA, SEP-PRODEP y del IMCP.

Ana Gabriela Ramos Morales

Doctora en Administración, docente de la Escuela de Ciencias Adminis-trativas Campus III de la UNACH. Miembro del GCI Gestión Adminis-

Semblanzas de Autores270

trativa y Formación del Talento Humano en la Pyme, cuenta con la Certi-ficación ANFECA, Perfil SEP-Promep, y es Miembro del Sistema Estatal de Investigadores (COCYTECH). Colaboradora en publicaciones, ponente en congresos nacionales e internacionales, directora de tesis de licenciatura y doctorado. Coordinadora y colaboradora de proyectos de investigación y de Unidades de Vinculación Docente.

Ana Karen Linares Rodríguez

Estudiante de la carrera de Administración y Gestión de Pymes de la Uni-versidad Politécnica de Guanajuato, México.

Ana Laura Luna Jiménez

Candidata a Doctora en Alta Dirección por el Instituto Universitario de Puebla, Maestra en Ciencias de Planificación de Empresas por el Instituto Tecnológico de Mérida. Cursó estudios de Contador Público en la Universi-dad Autónoma de Yucatán. Es profesor de Tiempo Completo Asociado B en la División Académica Multidisciplinaria de los Ríos de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco. Es miembro del Sistema Estatal de Investigadores y del Nodo de Empresas Familiares perteneciente a la Red Mexicana de Estu-dios Organizacionales. Ha publicado libros y capítulo de libros como autora y coautora. Responsable del grupo de Investigación “Tecnologías Administra-tivas en las Organizaciones” y colaboradora del Cuerpo Académico “Desarro-llo y Gestión Integral Agroalimentaria”. Ha participado en diversos proyectos de investigación y ponencias en eventos nacionales e internacionales.

Arcadio Zebadúa Sánchez (Coordinador)

Doctor en Estudios Organizacionales por la Universidad Autónoma Metropolitana, Maestro en Administración de la Construcción por el Ins-tituto Tecnológico de la Construcción. Licenciado en Administración por la Universidad Autónoma Metropolitana. Becario Conacyt y Promep. Ha participado en congresos nacionales e internacionales como conferencista y ponente. Sus líneas de investigación son el Estudio de las Organizaciones, la Industria de la Construcción y la Empresa Familiar. Ha impartido cursos en licenciatura, especialidad y maestría; es miembro de la Red Mexicana de Investigadores en Estudios Organizacionales (REMINEO) y cofundador del

271Semblanzas de Autores

Nodo Empresa Familiar y Mipyme. Profesor de tiempo completo desde 1993 en la Universidad Autónoma de Chiapas. Ha participado en diversas publi-caciones en la línea de la empresa familiar, la pyme y la educación virtual; ha sido ponente en congresos nacionales e internacionales.

Carlos Alberto Álvarez Rosas

Contador Público por el Tecnológico de Estudios Superiores del Oriente del Estado de México (TESOEM), obtuvo la beca PRONABES con pro-medio de 96, titulado bajo la opción por Promedio, participó en el 8ª. Expo Emprendedora de ANFECA en la UMAD campus Cd. de Puebla, ha publi-cado 5 artículos en materia fiscal en la revista notas Fiscales de la editorial HESS, S.A. de C.V., ha publicado tres artículos con temas diversos en la revista Excelencia Profesional dentro de la Asociación Mexicana de Conta-dores Públicos Colegio Profesional en el Distrito Federal, ha realizado dos programas de radio dentro del programa de radio la Voz de la Contaduría en la AMCP, trabaja actualmente en la Comisión Reguladora de Energía.

Carlos Octavio Cruz Sánchez (Coordinador)

Doctor en Gestión para el Desarrollo, graduado con Mención Honorífica por la Universidad Autónoma de Chiapas, Maestro en Arquitectura por la Universidad Nacional Autónoma de México, Arquitecto por la UNACH en donde ha impartido cursos a nivel licenciatura, especialidad y maestría como profesor de tiempo completo desde 1990, siendo Director de la misma en el periodo 2006–2010. Es perfil PRODEP-SEP y ha participado en con-gresos nacionales e internacionales como conferencista y ponente, así como en la coautoría y coordinación de diversas publicaciones académicas. Realizó estudios de la lengua francesa en la Universidad de Dijon, Francia en 2005. Sus líneas de investigación son el Estudio de la Gestión para el Desarrollo, la Industria de la Construcción, la Arquitectura Solar y la Empresa Familiar. Ha realizado actividades y estancias académicas con la Universidad de San Carlos en Guatemala y con universidades colombianas y brasileñas. Se desempeña además como consultor en diseño y construcción. Ganador de la presea Pas Ná 2014 del Colegio de Arquitectos Chiapanecos, en la categoría de investi-gación y docencia.


Clara Joaquina Apodaca Victoria

Estudios de psicología por parte de la Universidad Veracruzana y más de 30 años de académico de tiempo completo en la Facultad De Contaduría y Administración de la Universidad Veracruzana.

Diana Monserrat García Gasca

Estudiante de la carrera de Administración y Gestión de Pymes de la Uni-versidad Politécnica de Guanajuato, México.

Domingo Mariscal Haro

Doctorado en Ciencias Empresariales por la Universidad Antonio de Nebrija, Madrid, España. Maestría en Administración de Empresas con la especialidad en Recursos Humanos, por la Universidad Autónoma de Nuevo León, México, Diplomado en Habilidades Directivas por el Instituto Tec-nológico de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Guadalajara. Desde 1995 profesor de tiempo completo en la Unidad Académica de Contaduría y Administración, de la Universidad Autónoma de Nayarit y reconocimiento como profesor invitado de Posgrado en esta y otras instituciones. Participación en conferencias, seminarios y foros relacionados con la línea de investigación empresas familiares, es ponente en diversos congresos nacionales e interna-cionales, ha ocupado diversos cargos administrativos en la Unidad Académica de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Nayarit, así como también cargos públicos en el gobierno del estado. Perfil PROMEP, Académico certificado por ANFECA, Miembro de APCAM y ALAFEC.

Edgar Iván Mariscal Haro

Licenciado en Administración, con Maestría en Ciencias Administrativas con la especialidad en Mercadotecnia por la Universidad Autónoma de Naya-rit. Responsable del Departamento de Emprendedores de la Unidad Acadé-mica de Contaduría y Administración, Docente de la Universidad Autónoma de Nayarit a partir del año 2005, ha participado como asesor de diversos tra-bajos académicos a nivel licenciatura y posgrado, así como autor y coautor de trabajos de investigación presentados en foros nacionales e internacionales, Posee publicaciones en revistas internacionales y es ponente en diversos con-


gresos nacionales e internacionales, Evaluador de los 5 y 10 mejores trabajos de Investigación en APCAM, Miembro de la Red Mexicana de Investiga-dores en Estudios Organizacionales (REMINEO). Perfil PROMEP desde 20011y Académico Certificado por ANFECA desde 2010, Coordinador y Asesor de los alumnos ganadores 1er. lugar de los Maratones de Conocimien-tos en Mercadotecnia a nivel Regional en la Zona IV de ANFECA del (2013 y 2014), y tercer lugar Nacional en el (2013) organizados por ANFECA.

Ernestina Hernández Casas

Licenciada en Administración de Empresas con maestría en Mercadotec-nia soy egresada del Tecnológico de Monterrey campus Colima, tiene 5 años de experiencia en el ámbito profesional en el ramo de servicios. Actualmente aportando en el área académica en el ITESU dando clase frente a grupo y desarrollando proyectos de investigación en colaboración con docentes de la academia de Administración, anterior a este puesto fungió en esta misma área 5 años en el puesto de Jefe de División de Ingeniería en Administración estas experiencias que han complementado su experiencia profesional.

Fernando M. Ruiz Díaz

Doctorado en Investigación de Operaciones por Victoria University of Manchester, Inglaterra. Adscrito a la Universidad Autónoma de Coahuila como catedrático- investigador perfil PROMEP con perfil deseable. Se puede contactar en la Facultad de Contaduría y Administración, Carretera 57 km. 4.5, Monclova, Coahuila, México. Cuerpo Académico: Administración, Desarrollo y Competitividad de las Empresas Familiares. Línea de investiga-ción: Permanencia y consolidación de las empresas familiares.

Gabriela Durán Flores

Doctora en Administración por la Universidad del Sureste, obteniendo el grado con la tesis denominada: Clúster Industrial: Tortillerías Asociadas de Comitán, S.C. de R.L. de C.V. Se desempeña como docente de tiempo completo en la Escuela de Ciencias Administrativas Campus VIII de la Uni-versidad Autónoma de Chiapas, en donde es Miembro del GCI Gestión Administrativa y Formación del Talento Humano en la Pyme. Posee la Cer-tificación ANFECA, el Perfil Promep, y es Miembro del Sistema Estatal de


Investigadores del Consejo de Ciencia y Tecnología del Estado de Chiapas. Es colaboradora en publicaciones, ponente en congresos nacionales e inter-nacionales, directora de tesis de licenciatura, maestría y doctorado. Coordina-dora y colaboradora de proyectos de investigación con financiamiento externo y de Unidades de Vinculación Docente.

Glafira Vázquez Olarra

Licenciada y Maestra en Administración por la UNAM y Doctora en Ciencias en Negocios Internacionales por la Universidad Michoacana. Ha sido docente de nivel licenciatura y maestría desde el año 2005 en diferentes instituciones privadas, actualmente se desempeña como profesora de tiempo completo en la Universidad Politécnica de Pénjamo.

Desarrolla la línea de investigación: Análisis y estrategias para el desarrollo y competitividad de las organizaciones y ha presentado trabajos de investi-gación en congresos nacionales e internacionales en relación con las ciencias sociales, formación de investigadores, así como en temas de competitividad, alianzas estratégicas y empresas medianas y pequeñas.

Guillermo Ramírez Martínez (Coordinador)

Doctor en Ciencias de las Organizaciones por la Universidad de París IX. Dauphine, Francia, Postdoctorado en Administración Pública por el Centre des Hautes Etudes Comerciales ISA, Francia, Maestro en Administración Pública en el Centro de Investigación y Docencia Económicas. Es miembro del Sistema Nacional de Investigadores, Nivel I. Es Coordinador de la Maes-tría y el Doctorado en Estudios Organizacionales de la Universidad Autó-noma Metropolitana, donde es profesor titular C de tiempo completo. Ha colaborado en diversos proyectos en instancias de la Administración Pública, tales como Comisión Nacional de los Derechos Humanos, Comisión Fede-ral de Electricidad, Secretaría del Trabajo y Previsión Social y Secretaría de Hacienda y Crédito Público.

Humberto Hermosillo Richartt

Es Licenciado en Administración de Empresas, tiene Maestría en Admi-nistración. Actualmente es candidato a Doctor en Economía y Adminis-


tración por la Universidad de Burgos España- Universidad Autónoma de Tamaulipas. Obtuvo el Premio Universitario “General y Licenciado Bernardo López García” a la Investigación de Excelencia por la investigación: “Estudio de mercado sobre las necesidades, expectativas y demanda potencial sobre el sistema educativo a nivel técnico-medio-superior en la zona metropolitana del sur de Tamaulipas”. Forma parte del Cuerpo En Consolidación Creación, Gestión y Calidad de Los Negocios y participa en la Línea de Generación y Aplicación del Conocimiento (LGAC) de Estrategias empresariales en la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (MIPYME).

Idi Amin Germán Silva Jug

Maestro en Finanzas y Licenciado en Contaduría por la Universidad Autó-noma de Nayarit. Recibió la medalla “Miguel Febres Cordero” otorgada por su desempeño académico durante sus estudios de Maestría en Banca y Mercados Financieros , en la Universidad De La Salle Bajío. Actualmente se desempeña como Subdirector Administrativo en la Unidad Académica de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Nayarit desde 2011 y docente a nivel licenciatura y maestría en la misma institución desde 2003.

Ignacio Arroyo Arroyo

Licenciado en Ingeniería Eléctrica por la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo, estudió la Maestría en Administración y en Desarro-llo Organizacional en la Universidad de Guanajuato. Cursó el diplomado en Línea “Educación Basada en Competencias” por la Coordinación de Uni-versidades Politécnicas. Es Profesor de Tiempo Completo en la Universidad Politécnica de Pénjamo. Ha participado en proyectos de investigación apli-cada como: Propuesta ergonómica para la sala de profesores de la Universi-dad Politécnica de Pénjamo. Diagnóstico del clima laboral en la Universidad Politécnica de Pénjamo; Diseño de puestos y motivación laboral; gestión e investigación de tutorías y comportamiento organizacional. Es Miembro de la Red Mexicana de Investigadores en Estudios Organizacionales.

Isabel Pérez Pérez

Doctora en Mercadotecnia por la Universidad de Valencia (España) y pro-fesora de tiempo completo en la Universidad Autónoma de Chiapas. Actual-


mente se desempeña como Coordinadora de Investigación y Posgrado de la Escuela de Ciencias Administrativas Campus IX Tonalá, Chiapas.

Janet del Carmen Coronado Hernández

Licenciada en Administración por el Tecnológico de La Piedad, Mich., cursó estudios de Maestría en Administración de Personal en la Universi-dad de Guanajuato y el diplomado en Línea: “Educación Basada en Com-petencias” por la Coordinación de Universidades Politécnicas. Fue Profesor de Asignatura en la Universidad Politécnica de Guanajuato en el año 2008, es Profesor de Tiempo Completo en la Universidad Politécnica de Pénjamo desde el año 2009. Asimismo, ha participado en proyectos de investigación aplicada como: Diagnóstico del clima laboral en la Universidad Politécnica de Pénjamo; Diseño de puestos y motivación laboral, así como en el proyecto de motivación Laboral en Tequilera Corralejo, S.A de C.V.

Jannett Ayup González

La Doctora Jannett Ayup González es Profesor-investigador en la Univer-sidad Autónoma de Tamaulipas, adscrita a la Facultad de Comercio y Admi-nistración de Tampico, en el área de Marketing y Negocios. Su actividad aca-démica y de investigadora se encuentra desarrollada con énfasis en Gestión comercial, franquicias, marca, negocios internacionales Vicepresidente de la Academia de Marketing de la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración (ANFECA). Miembro activo de las Aca-demias Internacionales de Investigación Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y Administración (ANFECA), es árbitro de tra-bajos de investigación para instituciones, organismos y eventos nacionales e internacionales. También participa en las siguientes redes de investigación: Universidad de Burgos, España. Ciudad, Comercio y Turismo. Academia de Ciencias Administrativas (ACACIA).

Jorge Alejandro Chávez Larios

Doctor en Educación por la Universidad Virtual de Estudios Superiores. Maestro en Pedagogía por el Instituto Michoacano de Ciencias de la Educa-ción. Licenciado en Administración por el Instituto Tecnológico de Colima con Especialidades en Recursos Humanos. Licenciado en Educación por la


Universidad de Guadalajara con Especialidades en Gestión Educativa y Edu-cación para Adultos. Es Profesor del Instituto Tecnológico de Colima del área Económico- Administrativa (2005- a la fecha) y Asesor de la Maestría en Educación en el Centro Colimense de Investigación Educativa y de la Maes-tría en Educación en la Universidad Multitécnica Profesional (2014). Evalua-dor Nacional en el Proceso de Certificación de Competencias Docentes para la Educación Media Superior. ANUIES-CERTIDEMS. (2011- 2013).

José Antonio Aguilar Carboney

Maestro en Administración Pública, docente de tiempo completo en la Escuela de Ciencias Administrativas Campus-VIII Comitán, de la Universidad Autónoma de Chiapas. Es miembro del Colegio de Contadores Públicos de Chiapas, A. C. (CCPCH) y del Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. (IMCP). Es integrante del GCI Gestión Administrativa y Formación del Talento Humano en la Pyme, colaborando en proyectos de investigación y Unidades de Vinculación. Docente. Ponente en congresos nacionales e internacionales.

José Felipe Ojeda Hidalgo

Profesor – Investigador de Tiempo Completo en la Universidad Poli-técnica de Guanajuato, Dr. en Administración, Perfil Promep, Miembro del Registro Conacyt de Evaluadores Acreditados, Profesor Invitado y Evaluador de Proyectos de Investigación en la Universidad de Occidente. Ha dirigido tesis de licenciatura y maestría, ha participado en 30 Congresos Internaciona-les, tiene 15 artículos publicados en revistas arbitradas e indexadas, cuenta con 15 capítulos de libros y es autor de 7 publicaciones de investigación conjunta. Ha dado conferencias sobre responsabilidad social tanto en México como en el extranjero, tiene membresía activa en 7 redes de investigación.

José Manuel Mavil Aguilera

Doctorado en Estudios Organizacionales por la Universidad Autónoma Metropolitana con 22 años de académico de tiempo completo en la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Veracruzana.


Jorge Alberto Rosas Castro

Doctor en Administración por la Universidad Autónoma de Querétaro; Posdoctorado en Estudios Organizacionales en la UAM-Iztapalapa. Magis-ter en Administración Pública por el Instituto Nacional de Administración Pública de México; y Licenciado en Administración por la Universidad Juá-rez Autónoma de Tabasco (UJAT). Profesor Investigador de la UJAT. Secretario Ejecutivo de la Red Mexicana de Investigadores en Estudios Organizacionales. Organizador, conferencista y ponente en eventos académicos nacionales e inter-nacionales. Es coordinador y autor de libros y de artículos de revistas indexadas.

Juan Antonio Meza Vásquez

Contador Público por el Tecnológico de Estudios Superiores del Oriente del Estado de México (TESOEM), ha participado en 8ª. Expo emprende-dores organizado por la ANFECA en la UMAD campus Cd. de Puebla, ha publicado dos artículos en materia fiscal dentro de la revista Notas Fiscales, ha participado en el programa de radio “la voz de la contaduría” dentro la Aso-ciación Mexicana de Contadores Públicos, Colegio Profesional en ell Distrito Federal, A.C. (AMCP), ha asistido a diversos cursos en el centro de capaci-tación fiscal, trabaja actualmente en una firma internacional de despacho de contadores en “Deloitte México”.

Juan José Abarca Pérez

Doctor en Derecho Público, docente de la escuela de Ciencias Adminis-trativas Campus VIII UNACH, Doctor en Derecho Público, miembro del GCI Gestión Administrativa y Formación del Talento Humano en la Pyme, Colaborador en Proyectos de Investigación y en Unidades de Vinculación Docente Colegio de Contadores Públicos de Chiapas.

Laura de Jesús Velasco Estrada (Coordinadora)

Doctora en Estudios Regionales y Maestra en Administración (Organi-zaciones) por la Universidad Autónoma de Chiapas, Licenciada en Sistemas Computacionales por la Universidad Autónoma de Guadalajara. Docente de tiempo completo titular en la Facultad de Contaduría y Administración Campus I de la UNACH en nivel licenciatura y maestría. Actualmente se


desempeña como Coordinadora General de Desarrollo Curricular Ha sido Coordinadora de Investigación y Posgrado y Coordinadora de la Licencia-tura en Sistemas Computacionales. Organizadora, ponente y coordinadora de mesas de trabajo en congresos nacionales e internacionales. Ha participado en investigaciones relacionadas con los sistemas y tecnologías de información en las organizaciones y su relación con el desarrollo regional. Es miembro del cuerpo académico en consolidación Estudio de las Organizaciones y posee experiencia empresarial en el sector de las tecnologías para la información y la comunicación.

Laura Guillen Loera

Licenciada en trabajo social por la Universidad Don Vasco A.C. Incorpo-rada a la Unam periodo 1990-1995. Se tituló con el trabajo de tesis denomi-nado: “Perfil socioeconómico de las personas de la tercera edad en el Hogar para Ancianos de Uruapan A.C. Cursó la Maestría en Administración en el CIDEM, periodo 2008 al 2011. Su trabajo de tesis se denomina: “Importan-cia de la capacitación para la intervención en el programa de tutorías, del Ins-tituto Tecnológico Superior de Uruapan”. Ha cursado diversos diplomados.

Laura Leticia Gaona Tamez

Candidata a Doctor en Administración y Alta Dirección. Catedrática Asociada perfil PROMEP con perfil deseable en la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de Coahuila. Se puede con-tactar en la Facultad de Contaduría y Administración en Carretera 57 km. 4.5, Monclova, Coahuila, México. Cuerpo Académico: Administración, Desarro-llo y Competitividad de las Empresas Familiares. Línea de investigación: Permanencia y consolidación de las empresas familiares.

Luis Octavio Ríos Silva (Autor y coordinador)

Contador Público y Maestro en Finanzas por la Universidad de Colima. Es Profesor del Instituto Tecnológico de Colima en el Departamento de Ciencias Económico-Administrativas (2011 a la fecha) en las carreras de Ingeniería en Gestión Empresarial, Administración y Contador Público en las materias de Cos-tos y Finanzas. Miembro del grupo de investigación sobre Innovación y Compe-titividad del departamento; profesor titular de las investigaciones: “Estudio de las Condiciones Sociales y Económicas Presentes en el Financiamiento con Capi-


tal Privado para la Pequeña Empresa en el Estado de Colima”; “Target Costing como Estrategia Competitiva de la Micro Industria Manufacturera Alimenticia, en los Municipios de Colima y Villa de Álvarez, para el Ingreso al Mercado de Tiendas de Autoservicio y Tiendas de Conveniencia” y “Libro de Casos Prácticos de Costos y Finanzas con Enfoque MIPYME”. Profesor colaborador en el pro-yecto de investigación “El Proceso Administrativo Ampliado desde el enfoque de la Intervención Organizacional, como Modelo para la Mejora Continua y el For-talecimiento de la Competitividad en las Micro y Pequeñas Empresas del Estado de Colima” (2014 en proceso).

Ma. Antonia Magaña Escoto

Ha laborado 26 años como docente de tiempo completo, en las carreras de Administración de Empresas Turísticas, Licenciatura en Administración e Ingeniería en Gestión Empresarial, adscrita al departamento de ciencias eco-nómico administrativas en el Instituto Tecnológico de Colima, el cual forma parte del Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos. Estudio la Licencia-tura en Turismo en la Facultad de Turismo de la Universidad de Guadala-jara, Especialidad en Recursos Humanos en la Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo. En la Fundación Internacional para la Educación Holista, con sede en Guadalajara, Jal., cursé la maestría en Educación Holista para el Desarrollo Sustentable y el Doctorado en Educación Holista.

María Eugenia Rivera Álvarez

Originaria de la Ciudad de Uruapan, Michoacán, cuenta con el título en la Licenciatura en Administración y con el grado en la Maestría en Educación Superior. Ha realizado funciones administrativas y gerenciales en empresas familiares; así como actividades en organizaciones empresariales como en la Cámara Nacional de Comercio de la Ciudad de Uruapan, Mich., En el campo académico desempeña actividades como docente a nivel licenciatura y maes-tría, asesora de tesis y residencias profesionales y sinodal en exámenes de titu-lación, en instituciones como la Universidad Don Vasco, A.C., Universidad del Valle de Atemajac, Campus Uruapan (UNIVA) y el Instituto Tecnológico Superior de Uruapan; en esta institución, se une al grupo de investigadores de la Academia de la Ingeniería en Administración de dando como producto en la línea de Emprendedurismo, el contenido titulado como Casos de Éxito, desarrollado en empresas familiares de la Ciudad de Uruapan, Michoacán.



Licenciada en Turismo de la Universidad Autónoma de Guerrero, Espe-cialista en Docencia del Centro de Investigación de Docencia de la Edu-cación Tecnológica(CIDET) Maestra en Ciencias con especialidad en Administración de Negocios del Instituto Politécnico Nacional, Consultora acreditada por El Sistema Nacional deConsultoresS_SNC0243 de la Secre-taria de Economía, Consultora “M” Básico y Especializado, Punto Limpio, Sectur TIC´s de la Secretaria de Turismo Federal, Consultora de Calidad de ISO 9001:2004 E iso14001-2004, Consultora en planes de negocios de MiPyMES Instructora, Consultora, Verificadora y Evaluadora de los están-dares de competencia laboral,

Profesora-Investigadora del Instituto Tecnológico de Acapulco impar-tiendo clases en nivel licenciatura de Diagnóstico y Evaluación Empresarial y Consultoría Empresarial, En Maestría Desarrollo Empresarial y Seminarios de Investigación, directora de Tesis de Maestría y directora responsable de proyectos empresarial y de impacto turístico, consultora especialista en hote-les, restaurantes, agencias de viajes, líneas áreas entro otros, de las asociacio-nes de CAIRAC, CANACO, CANACINTRA, AMAV nacionales como Baja California Norte y Sur, Chihuahua, Guerrero, Jalisco, Conferencias y ponente en Congresos Nacionales e Internacionales de MiPYMES autora de libros como Consultoría, Agencias de viajes, Relaciones Publicas, Formación de Instructores en Competencias laborales, Calidad en el Servicio, la impacto de la Modernización en Guerrero. Y coautora de libro Experiencias del Desa-rrollo Regional ene l Municipio de Acapulco de Juárez, Guerrero.

Mario Orozco Gutiérrez

Doctor en Gestión para el Desarrollo y Maestro en Administración por la Universidad Autónoma de Chiapas. Ingeniero Geólogo por el Instituto Politéc-nico Nacional (IPN); como tal, su trabajo lo enfocó principalmente a la explora-ción de yacimientos minerales y su extracción en minas de Jalisco y otros lugares del norte del país, en el Consejo de Recursos Minerales, perteneciente a la Secre-taría de Energía, Minas e Industria Paraestatal (SEMIP). Docente de tiempo completo en la UNACH en los Campus IX de Tonalá y Arriaga. Actualmente se encuentra adscrito en la Escuela de Ciencias Administrativas Campus IX de Tonalá, Chiapas. Su tesis doctoral la enfocó al estudio de las organizaciones pro-ductoras de ladrillo rojo artesanal en Tonalá, Chiapas, enfatizando su interés en la


generación de modelos de transferencia tecnológica adecuados a contextos rurales marginados, para propiciar su desarrollo sustentable.

Omar García Jiménez

Actualmente estudia el Doctorado en Ciencias Administrativas por la Escuela Superior de Comercio y Administración (ESCA) del IPN, Maestro en Cien-cias Administrativas por UPIICSA, IPN, Contador Público Certificado por la Asociación Mexicana de Contadores Públicos, Colegio Profesional en el Dis-trito Federal, A. C. (AMCP), Se desempeña como gerente administrativo de la empresa Servi Pavos, S.A de C.V., Docente de las asignaturas de Análisis Eco-nómico y seminario de Investigación, dentro de la maestría de Ingeniería Indus-trial en el Tecnológico de Estudios Superiores del Oriente del Estado de México (TESOEM), Docente de las asignaturas de Seminario de elementos Fiscales y Jurídicos; y Administración en la nueva economía en el programa de Maestría de la Universidad Privada del Estado de México (UPEM), Docente de diversas asig-naturas dentro de la carrera de Contador Público dentro del TESOEM, Publica-ción de 2 artículos internacionales dentro de la revista INTERGES, Colombia, Publicación dentro de la revista nacional “Revista de Contaduría, Administra-ción e Informática (RECAI), en la Universidad Autónoma del Estado de México UAEM, Publicación de diversos artículos especializados en materia fiscal dentro de la Revista Notas Fiscales de la Editorial HESS, S.A. de C.V., Participación como ponente en diversos congresos tanto Nacionales como Internacionales, Colaborado con tres capítulos de Libros en diversas instituciones de educación superior como la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, plantel Tepeji del Río, Instituto Tecnológico de Sonora y el Tecnológico de Estudios Superiores del Oriente del Estado de México, Cuenta con 4 programas de radio donde se abordan diversos temas contables, fiscales y administrativos dentro de la AMCP

Publicación de 2 artículos dentro de la revista de la Asociación Mexicana de Con-tadores Públicos, A. C. “Excelencia Profesional”, Cuenta con el reconocimiento al per-fil deseable “PROMEP” expedido por la Secretaría de Educación Pública SEP.

Oscar Lozano Carrillo (Coordinador)

Doctor y Maestro en Estudios Organizacionales por la UAM-Iztapalapa, Licenciado en Administración por la UAM-Azcapotzalco, Miembro del Sistema Nacional de Investigadores Nivel I, Perfil Deseable PRODEP, Medalla al Mérito Universitario 2007.


Director de la División de Ciencias Sociales y Humanidades de la Univer-sidad Autónoma Metropolitana, Unidad Azcapotzalco, en donde ha sido Jefe del Departamento de Administración por el periodo 2010-2014 y se desempeña como Profesor titular “C”, de tiempo completo y miembro del Núcleo Básico de Profesores del Doctorado en Estudios Organizacionales.

Coordinador de la Red UAM de Investigación sobre la MIPYME 2008-2010, del nodo Empresa Familiar y Mipyme de la Red Mexicana de Investiga-dores en Estudios Organizacionales de 2008 al 2013, actualmente es Director de Investigación de la misma Red. Coordinador del Diplomado de Herramientas del Emprendedor de 2011 a la fecha, del Colectivo de Investigación Problemática Organizacional y Administrativas de las Organizaciones en México del Depar-tamento de Investigación, del Centro de Asesoría Organizacional Económico-Administrativa de 2007-2009 y de 2010-2011, Asesor del Plan de Desarrollo de la UAM-Azcapotzalco 2010-2013.


Estudió Ingeniería en el IPN, maestría en planeación en la UNAM y el doc-torado en la UNINTER. Ha trabajado tanto en el sector público como en el privado, en ambos casos a ocupando puestos de gerencia y dirección. En evalua-ción socioeconómica y financiera supera los setenta y cinco proyectos dirigidos, del tema ha desarrollado metodologías que se aplican en México y otros paí-ses. Actualmente trabaja a tiempo parcial impartiendo clases en maestría y de licenciatura en la Universidad Autónoma del Estado de Morelos y la Universidad Latina. Ha impartido clases por cerca de treinta años, en instituciones públicas como la UNAM, UAM y UAEM, en privadas como La Salle, Uniter y Unila. Ha publicado entre ponencias y artículos más de treinta, ha participado en seis capítulos de libro y tiene escrito dos libros que esperan editor.

Román Jiménez Vera

Cursó la licenciatura en Químico Farmacéutico Biólogo y la Maestría en Ciencia y Tecnología de Alimentos en la Universidad Autónoma de Yucatán. Es Doctor en Biotecnología por la Universidad Autónoma Metropolitana Unidad Iztapalapa y estudiante de Doctorado en Alta Dirección en el Insti-tuto Universitario Puebla. Es Profesor Investigador Asociado “C” de Tiempo Completo de la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco en la División Académica Multidisciplinaria de los Ríos. Posee Reconocimiento a Perfil


deseable del Programa para el Desarrollo Profesional Docente (PRODEP), es miembro del Sistema Estatal de Investigadores de Tabasco, miembro del Sistema Nacional de Investigadores, miembro del Registro CONACYT de Evaluadores Acreditados (RCEA).

Salvador Raúl Castrejón Ayala

Egresado de la Universidad Nacional Autónoma de México como Licen-ciado en Administración con grado de Maestría en Administración y Espe-cialidad en Calidad. Se ha desempeñado durante más de 30 años en el ámbito empresarial, principalmente en áreas de recursos humanos y de mercadotecnia. Socio fundador de las consultorías Grupo INTEGA y Soluciones Empresa-riales, destacando su en práctica como consultor empresarial los servicios de diagnóstico administrativo y estudios de mercado requeridos por micros y pequeñas empresas en Uruapan, Michoacán. En el terreno académico se ha desempeñado a lo largo de 23 años como docente a nivel de licenciatura, así como asesor en el desarrollo de tesis, prácticas profesionales y de proyectos de inversión. Recientemente se ha incorporado a cuerpo de investigadores de la Academia de Administración en el Instituto Tecnológico Superior de Uruapan, produciendo dos investigaciones: “La influencia Familiar en el Des-empeño Escolar” y “Casos de Éxito: Mipymes y Empresas Familiares.”

Víctor Manuel Rubalcava Domínguez

Es Doctor en Economía y Ciencias Sociales por la Universidad Autónoma de Tamaulipas (UAT) y profesor investigador de la Facultad de Comercio y Administración de Tampico (FCAT) de la misma Universidad. Es miembro de la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de Contaduría y Adminis-tración (ANFECA), de la Red Mexicana de Investigadores en Estudios Orga-nizacionales (REMINEO), miembro de la Red Nacional de Investigación de Micro, Pequeña y Mediana Empresa del Consorcio de Universidades Mexicanas (CUMex), miembro del Sistema Internacional de Investigadores de la Asociación Latinoamericana de Facultades y Escuelas en Contaduría (ALAFEC), en el 2007 obtiene el nombramiento de Perfil PROMEP, en el 2010 es nombrado Maestro Extraordinario. Es Líder del Cuerpo Académico En Consolidación Creación, Gestión y Calidad en Los Negocios.


Ygnacia Jiménez Vera

Candidata a Doctora en Alta Dirección por el Instituto Universitario de Pue-bla, Maestra en Planificación Industrial por Instituto Tecnológico de Mérida, Licenciada en Administración de Empresas por el Instituto Tecnológico de Mérida, Especialización en Mipymes por el programa ECOS programa bina-cional México Francia, Diplomada en Competencias por el Instituto Tecnológico de Mérida. Profesor Titular “C” de Educación Superior en el Instituto Tecno-lógico de Mérida en el Departamento de Ciencias Económico Administrativas en donde imparte las asignaturas de Economía Empresarial, Finanzas y Entorno Macroeconómico y cuenta con amplia experiencia en el sector empresarial en la micro y pequeña empresa. Es miembro fundador del Colegio en Administración de Empresas del Instituto Tecnológico Mérida, ha sido Presidente y Secretaria de la Academia de Maestros en el Instituto Tecnológico de Mérida, y ha des-empeñado el cargo de Jefe de Proyecto de Ciencias Básicas. Ha participado por más de 16 años como asesor y jurado del Concurso Nacional de Ciencias Básicas del Sistema Nacional de los Institutos Tecnológicos. Autora del libro Economía Empresarial en la Nueva Economía, libro de texto en la asignatura de Economía Empresarial en el Instituto Tecnológico de Mérida. Ponente en congresos locales, nacionales e internacionales.

Yolanda Saldaña Contreras

Doctorado en Educación por Victoria University of Manchester, Ingla-terra. Adscrita a la Universidad Autónoma de Coahuila como catedrático- investigador perfil PROMEP con perfil deseable. Se puede contactar en la Facultad de Contaduría y Administración, Carretera 57 km. 4.5, Monclova, Coahuila, México. Cuerpo Académico: Administración, Desarrollo y Com-petitividad de las Empresas Familiares. Línea de investigación: Permanencia y consolidación de las empresas familiares.

Zoily Mery Cruz Sánchez (Autora y Coordinadora)

Doctora en Estudios Organizacionales por la Universidad Autónoma Metropolitana. Profesora investigadora de tiempo completo en la Universidad Autónoma de Chiapas en donde se desempeña como Coordinadora de Inves-tigación y Posgrado de la Facultad de Contaduría y Administración Campus I. Es Vocal del Comité Directivo de la Red Mexicana de Investigadores en


Estudios Organizaciones, así como cofundadora y actual Coordinadora del Nodo Temático de Investigación Empresa Familiar y Mipyme. Cofundadora y Coordinadora de la Mesa Permanente de Investigación “Organizaciones y Desarrollo Regional” que agrupa a las Redes Mipyme y Empresas Familiares y Empresas, Gobierno y Sociedad, del Programa Interinstitucional para el Fortalecimiento de la Investigación y Posgrado del Pacífico (Programa Del-fín), Responsable del Cuerpo Académico en Consolidación Estudio de las Organizaciones. Cuenta con Certificación ANFECA, Perfil PRODEP y es Miembro del Sistema Nacional de Investigadores del CONACYT. Contacto: [email protected], [email protected]

Esta edición consta de 400 ejemplares y se terminó de imprimir en mayo de 2015 en los talleres de: Grupo Editorial HESS, S.A. de C.V.

Manuel Gutiérrez Nájera No.91, Col. Obrera, Del. Cuauhtémoc, D.F., C.P. 06800

Tel: (0155) 5761-2020

Cultura Organizacional en una OrganizacionFamiliar

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