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Critique de la collaboration Marketing-Vente à travers l’évaluation par

les vendeurs de l’aptitude des campagnes marketing à valoriser

l’orientation produit et l’orientation client

Aussilhou-Papetti Catherine Maître de conférences CRIFP IAE, Université de Nice-Sophia Antipolis Adresse professionnelle : IAE de Nice, avenue Emile Henriot, 06050 Nice Adresse personnelle : La Belladone, 12 avenue Colombo, 06000 Nice E-mail : catherinepapetti@free.fr

Chakroun Ridha Directeur Marketing-Ventes Laboratoire Théramex Adresse professionnelle : 6 Av Prince Albert II, 98000 Monaco Adresse personnelle : 3 Av Saint Exupéry, 06800 Cagnes sur Mer E-mail : ridha.chakroun@yahoo.fr

Guinhut Pierre Responsable Logistique et synergies Marketing-Ventes Laboratoire Théramex Adresse professionnelle : 6 Av Prince Albert II, 98000 Monaco E-mail : pierre. guinhut@laposte.net

Les auteurs remercient le Professeur André Boyer, Université de Nice-Sophia Antipolis

pour son soutien attentif à ce travail.

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Critique de la collaboration Marketing-Vente à travers l’évaluation par les vendeurs

de l’aptitude des campagnes marketing à valoriser l’orientation produit et

l’orientation client

Résumé :

Les campagnes marketing doivent permettre de valoriser à la fois les produits promus comme

les relations entretenues avec les clients. Les théories de la jugeabilité sociale et de

l’attribution supportent l’érosion de la perception par les vendeurs des aptitudes de

valorisation des campagnes marketing.. Cette érosion porte sur l’orientation produit et sur le

produit le plus impliquant du portefeuille. Nous évoquons des perspectives de recherches

relatives aux normes, cinétique d’évolution et déterminants du jugement des vendeurs. Nous

soulignons l’intérêt de considérer ce jugement comme un indicateur d’anticipation de l’impact

d’un marketing collaboratif

Mots-clés : marketing collaboratif, théorie de l’attribution, jugeabilité sociale, force de vente,

marketing pharmaceutique.

Marketing and sales collaboration critical review through the seller assessments of

the marketing campaign abilities to promote product and customer orientation.

Marketing campaigns should allow to emphazise both product orientation and customer

orientation. Social judgeability and attribution theories could explain the decrease of the

sellers perception of the marketing campaign effectiveness. This decrease is located on

product orientation and the most relevant product of the portfolio. We draw research paths

on sellers standards, kinetic trends and jugeability reasons. We underline the interest to

consider this judgment as an advanced indicator of collaborative marketing.

Key words: collaborative marketing, attribution theory, social judgeability, sale forces,

pharmaceutical marketing.

Les auteurs remercient le Professeur André Boyer, Université de Nice-Sophia Antipolis pour

son soutien attentif à ce travail.

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Critique de la collaboration Marketing-Vente à travers l’évaluation par

les vendeurs de l’aptitude des campagnes marketing à valoriser l’

orientation produit et l’orientation client

Une définition générale d’une campagne marketing pourrait être un ensemble cohérent

d’actions marketing entreprises sur une même période et visant à promouvoir le même produit

ou service. Une campagne marketing comprend un ou plusieurs des éléments traditionnels du

mix : un produit à un stade de développement de son cycle de vie, un prix, un canal de

distribution et un type de communication. Le terme de campagne marketing est donc très

large mais fait avant tout référence à toute action envisagée par le marketing pour stimuler les

ventes d’un produit et développer les relations avec les clients. D’ailleurs, une définition

proposée par Hirsch (2007), résume bien l’objectif d’une campagne marketing : elle est en

quelque sorte un « lubrifiant social ». De manière schématique, les campagnes marketing

doivent permettre de valoriser les produits promus tout en permettant également de créer et de

renforcer les relations entretenues avec les clients

Depuis la question posée par Saxe et Weitz (1982) « la vente orientée vers le client est-elle

universellement efficace ou dépend-elle de la nature de la situation de vente ? », de nombreux

travaux ont montré qu’au-delà de la transaction pure consistant à échanger un bien contre une

valeur marchande, la relation avec le client est au cœur des préoccupations des vendeurs. On a

donc bien d’une part la transaction et d’autre part, la relation. De nombreuses recherches ont

souligné le rôle majeur de la force de vente dans le développement d’un marketing de type

relationnel. En effet, au sein de l’organisation, la force de vente est directement responsable

de la satisfaction du client et la perception de la qualité par le consommateur final passe en

grande partie par ses interactions avec le vendeur (Hoffman et Ingram, 1992). Ainsi le type de

personnel le plus visible et ayant le plus d’influence pour le client est la force de vente. La

valorisation de la relation avec les clients correspond à l’orientation client décrite notamment

dans Saxe et Weitz (1982) et consiste en sept éléments fondamentaux : aider les clients à

effectuer des achats satisfaisants, faire en sorte que les clients assouvissent leurs besoins,

offrir des produits qui satisfassent ces mêmes besoins, décrire les produits de manière précise,

adapter l’offre pour correspondre aux attentes des clients, éviter les tactiques d’influence ou

de manipulation, ne pas faire pression sur le client pour le faire acheter mais mettre en avant

les bénéfices des produits pour valoriser la relation. Dans de nombreuses entreprises les

campagnes marketing doivent d’abord être vendues aux vendeurs pour pouvoir vendre aux

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clients, ce qu’empiriquement nous pouvons percevoir dans les enjeux des équipes marketing

lors des présentations de leurs campagnes aux équipes de ventes. En effet, le jugement des

vendeurs sur l’aptitude des campagnes marketing peut parfois aboutir à en modifier

l’exécution tactique et par delà l’efficacité attendue. Des recherches très peu nombreuses et

récentes montrent l’intérêt de développer la collaboration entre ces deux fonctions clés de

l’organisation (Day, 1994; Sinkula, 1994; Slater et Narver, 1995; Dutta et al., 1999;

Weerawardena, 2003). Ainsi, bien que le rôle majeur de la force de vente et son niveau

d’expertise et de connaissances des clients aient été largement soulignés dans la littérature

(Jones et al, 2005 ; Marshall, 1999), à notre connaissance, aucune recherche n’a étudié, dans

un objectif de marketing collaboratif, la perception par la force de vente des campagnes

marketing. Pourtant, il semble nécessaire d’enrichir les travaux sur l’efficacité des campagnes

marketing, en développant des mesures plus qualitatives tenant compte des perceptions de

toutes les parties prenantes et notamment de celle qui se trouve en première ligne, à savoir la

force de vente. En effet, celle-ci, à la différence du marketing doit continuellement et

quotidiennement s’adapter à la clientèle, répondre à ses demandes, tout en tenant compte des

pressions environnementales et organisationnelles. Elle doit développer une expertise très

forte tout en respectant des contraintes technologiques et temporelles très élevées (Homburg

et al, 2002 ; Hunter et Perreault, 2006). Or de même que l’homme ne peut pas ne pas

communiquer, il ne peut pas non plus ne pas juger. Il apparait que le jugement des vendeurs

vis-à-vis des campagnes marketing doit être éclairé tant du point de vue individuel que du

point de vue social. Du point de vue individuel, la revue de la littérature de la perception

sociale réalisée par Yzerbyt & Schadron (1996) permet de comprendre que la perception par

les vendeurs des campagnes marketing n’est pas réductible à un simple avis technique. Il

s’agit d’un jugement social complet qui se construit à partir du contexte mais aussi des

objectifs, des représentations et des valeurs du vendeur ainsi que de ses interactions sociales.

Du point de vue social, les travaux sur la psychologie des groupes (Lewin, 1948 ; Sherif, 1961

; Rabbie et Horowitz 1969, 1982 ; Tajfel et Turner, 1979) cités par Yzerbyt & Schadron

(1996) montrent que l’accentuation perceptive (e.g : telle qu’elle peut être réalisée au sujet des

campagnes marketing) peut également alimenter un enjeu groupal de développement de

l’estime de soi conformément à la théorie de l’identité sociale. La question que nous posons

est donc de confronter les décisions marketing aux attentes de la force de vente. En d’autres

termes, nous voulons savoir si les outils que le marketing lui procure pour accomplir son

travail sont en adéquation avec ses attentes en matière de vente des produits mais également

en matière de valorisation de sa relation avec le client. Nous voulons en particulier

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comprendre la manière dont la force de vente évalue les campagnes marketing, c'est-à-dire

d’une part la capacité des campagnes à valoriser les produits et d’autre part l’aptitude de

celles ci à renforcer les relations avec les clients finaux. Si elle était positive, cette évaluation

pourrait être interprétée comme un éloge, négative elle pourrait être perçue comme une

critique. Mais nous placerons l’optimisation des relations de collaboration entre le marketing

et les ventes au-delà de la dichotomie éloge ou critique pour discuter les apports de la

littérature et ceux notre contribution à l’aune de l’efficacité de campagnes marketing intégrant

plus amplement les interactions avec les forces de ventes.

REVUE DE LA LITTÉRATURE

Aptitude d’une campagne marketing à valoriser le produit et le client : précisions

conceptuelles :

Dans la suite du développement, nous utilisons parfois les termes « lien » et « bien », au lieu

des termes « orientation-client » et « orientation-produit ». Le vocable « lien » fait

explicitement référence à la question du marketing relationnel que la simple expression

« client ». Nous adoptons la terminologie utilisée en marketing des services pour décrire les

relations entre vendeurs et clients. Hausman (2003) repris par Julien (2005) rappelle que la

performance de service se joue à la fois sur les compétences techniques et sur les compétences

fonctionnelles. Dans certains cas, l’aspect technique ne peut que difficilement être appréhendé

par le consommateur, c’est pourquoi le fournisseur, le médecin, exerce une sorte de pouvoir

sur le client, le patient. Ainsi, la question du lien renvoie clairement à notre problématique qui

concerne la relation, le lien de dépendance, de pouvoir entre d’une part le visiteur médical qui

détient l’information sur les enquêtes et les médicaments qu’il vend, et le médecin qui a

l’expertise en matière de soin mais pas toujours en matière de nouvelle thérapeutique. Cette

asymétrie informationnelle explique alors le lien de dépendance et parfois d’autorité que peut

exercer le visiteur médical sur le médecin. C’est pourquoi nous choisissons parfois de nous

référer à la question du « lien » lorsqu’il s’agit de désigner l’orientation client de la campagne

et à la question du « bien » lorsqu’il s’agit de l’orientation produit de la campagne.

6

Aptitude d’une campagne marketing à valoriser l’orientation produit :

L’analyse des campagnes marketing s’est généralement faite sous l’angle de leur efficacité.

Le concept d’efficacité renvoie à l’importance avec laquelle les dépenses engagées vont

permettre d’atteindre les effets escomptés en matière de communication envers la cible.

Plusieurs travaux sur l’efficacité ont ainsi été discutés et concernent pour la majorité d’entre

eux les effets observés des campagnes et leur efficacité en termes d’accroissement des ventes.

La plupart des indicateurs de l’efficacité des campagnes sont des indicateurs quantitatifs de

mesure du retour sur investissement, et notamment de mesure de l’augmentation des volumes

vendus. Nous pouvons ainsi citer l’étude de Yoo et Mandhachitara (2003) portant sur

l’influence de la concurrence sur les stratégies en matière de dépenses de communication, les

études axées sur le rôle du ton de la campagne marketing, tel que l’humour (Cline, Altsech et

Kellaris, 2003; Spotts, Weinberger, et Parsons, 1997) et les travaux sur la répartition des

dépenses de communication entre différents supports médiatiques (Bhargava, Donthu, et

Caron, 1994 ; De Pelsmacker, Geuens et Anckaert 2002; Lohse et Rosen 2001; Yelkur,

Tomkovick, et Traczyk, 2004). Dès le début des années 80 et encore aujourd’hui, l’une des

principales conclusions des chercheurs qui étudient la question de l’efficacité des campagnes

marketing est la grande difficulté à mettre au point des instruments de mesure de l’influence

des campagnes (Aaker et Carman, 1982 ; Bass, 1979). Toutefois, des indicateurs

intermédiaires comme finaux ont été progressivement développés et validés dans des

contextes variés et permettent d’évaluer le retour sur investissement des différents moyens

tactiques mis en œuvre dans les campagnes marketing en fonction des objectifs initialement

assignés. Ainsi, certains travaux mettent en évidence le lien entre les dépenses engagées par le

département marketing lors de campagnes de communication et les volumes de ventes

(Stewart, 1989 ; Aaker et Carman, 1982 ; Simon et Arndt, 1980; Mesak, 1999 ; Wittink,

1977). En outre, certains chercheurs, moins nombreux, plutôt que de souligner l’impact positif

des campagnes marketing, mesurent l’inefficacité possible de certaines dépenses de marketing

et notamment la variabilité des effets de différents types de media utilisés (Fare et al, 2004).

Ainsi, deux méthodes principales de mesure de l’inefficacité ont été testées dans diverses

recherches : d’un côté le modèle DEA a été initialement utilisé par Charnes et al (1978) puis

amélioré et modifié ultérieurement par Banker et al. (1984), Cooper et al. (1999), Kim et al.

(1999) et Thanassoulis et Allen (1998) et de l’autre côté le modèle SFA proposé par Aigner et

al (1977), Battese et Corra (1977), et Meeuse et Van Den Broeck (1977). Ces deux modèles

de mesure permettent de mieux appréhender les retours sur investissements des dépenses de

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campagnes marketing (Kumbhakar et Lovell, 2000) en fournissant des scores agrégés

d’efficacité des campagnes lancées sur le terrain.

Aptitude d’une campagne marketing à valoriser l’orientation client :

Comme le soulignent certains auteurs, les campagnes marketing n’ont pas qu’un objectif

financier de développement des ventes mais ont également un objectif à plus long terme de

renforcement des relations avec les clients et notamment de création de valeur pour le

consommateur final (Guenzi et Troilo, 2007). En effet, la vente est considérée avant tout sous

l’angle de la valeur dégagée pour le vendeur mais aussi pour le client : Anderson et Narus

(1999) définissent la valeur d’échange comme la différence entre les multiples bénéfices et

sacrifices engendrés par une relation client. Ces bénéfices et sacrifices peuvent être le résultat

direct de la relation mais aussi le produit des connections indirectes engendrées par la relation

principale. La relation est source de profits financiers mais aussi d’un ensemble de

contributions non financières dont les effets à long terme peuvent être très positifs pour le

vendeur (Anderson, 1995 ; Wilson, 1995 ; Gronroos, 1997). Selon la typologie reprise de

Walter et al (2001), les relations entre vendeurs et acheteurs peuvent être réparties en deux

grands types de fonctions : des fonctions directes et des fonctions indirectes. Parmi les

fonctions dites directes, l’orientation client peut remplir une fonction de « profit », une

fonction de « volume » et enfin une fonction de « sécurité » (Gemünden et al, 1992). Alors

que les relations de profit et de volume sont liées à la fonction de base transactionnelle, la

fonction « sécuritaire » fait référence à des relations contractées grâce à des liens avec des

clients afin de compenser d’éventuelles difficultés avec d’autres clients ; il s’agit donc de

relations peu profitables en termes économiques mais dont la stabilité et la durabilité sont

nécessaires sur des marchés instables où la variabilité des flux est grande. Les fonctions dites

indirectes sont valorisées dans la mesure où les relations établies avec certains clients peuvent

permettre de développer des échanges utiles à long terme. Elles découlent du réseau

développé par la force de vente et des échanges aussi bien formels qu’informels qui ont lieu.

Ainsi, les vendeurs peuvent développer des relations avec des clients qui sont des références

dans leur domaine, font preuve d’une expertise reconnue dans leur spécialité : ces relations

remplissent des fonctions de marché (Cunningham et Homse, 1982). Certains clients peuvent

également être à la pointe d’une technologie et être des innovateurs en matière de pratique ;

pour la force de vente, les relations avec ce type de client remplissent une fonction dite

d’innovation (Parkinson, 1985). Un autre type de clients dont les relations sont très bénéfiques

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à long terme, remplissent une fonction dites de « scout », dans la mesure où ils sont une

source d’informations inestimables sur les autres concurrents : ils représentent une large base

de données exploitables par la force de vente (Dixon et Wilkinson, 1989 ; Gordon et al, 1997).

Enfin, une dernière fonction indirecte liée à l’établissement d’une relation durable avec un

client est la fonction d’accès (Gemünden et al, 1992). En effet, certains clients, en raison de

leur statut particulier peuvent faciliter l’établissement de relations avec d’autres clients et

diminuer les délais de négociation ; c’est le cas de certains clients tels que des banques, des

institutions ou autorités officielles, des associations de consommateurs (Walter et al, 2001).

Nous voyons bien ici que les campagnes marketing, au-delà d’objectifs uniquement financiers

visant à développer les profits réalisés par la force de vente, peuvent remplir un grand nombre

d’autres fonctions indirectes, des fonctions liées par le développement d’une relation durable,

c'est-à-dire, des fonctions de marché, d’innovation, de scout et enfin d’accès sur un marché.

Alors que des travaux soulignent l’intérêt d’étudier le rôle de la force de vente, au contact

direct des clients, dans sa manière de mettre en œuvre les stratégies marketing (Weitz et

Bradford, 1999), une étude récente a montré que la structure ventes a réellement plus

d’influence que la structure marketing en ce qui concerne justement les décisions d’ordre

« marketing » (Krohmer et al, 2002). La question que nous posons désormais est de mieux

comprendre comment les vendeurs perçoivent et jugent les campagnes marketing qui leur sont

proposées.

Evaluation par la force de vente : théories de l’attribution et de la jugeabilité sociale.

Un certain nombre de traits sont généralement attribués aux vendeurs tels que le sentiment

d’appartenance catégorielle, l’inclinaison à l’auto-complaisance et l’auto-attribution des

succès. Nous avons consulté la littérature pour faire la part du stéréotype et du plausible. Les

travaux sur la psychologie des groupes montrent que l’appartenance catégorielle des individus

à un groupe est subordonnée à un objectif commun et des actions interdépendantes (Shérif,

1961). Horowitz et Rabbie (1969) cités par Yzerbyt et Schadron (1996) ont montré que le

simple fait de partager la perception d’un destin commun peut suffire à susciter

l’appartenance au même groupe, l’interdépendance des objectifs pouvant être soit objective

soit subjective. Par ailleurs, la pratique de la catégorisation procède d’une fonctionnalité

d’économie cognitive en générant des traitements cognitifs et comportementaux adaptables à

des individus, des événements ou des faits perçus comme semblables. Tajfel et Forgas (1982),

9

ont montré que la catégorisation repose sur une accentuation perceptive des similitudes et des

différences. Tajfel et Turner, 1979 ont documenté la tendance des membres d’un groupe à

considérer leur groupe d’appartenance comme meilleur au moyen d’une allocation biaisée de

préférences qui maximise les écarts en établissant une discrimination positive. La théorie de

l’identité sociale (Tajfel et Turner, 1979 ; Hogg et Abrams, 1998) postule qu’au-delà de notre

identité personnelle, notre image de soi repose également sur nos groupes d’appartenance

fondant autant d’identités sociales potentielles que de groupes. De ce fait, la valorisation de

l’image de soi peut se faire par le biais d’une amélioration de la perception de son identité

personnelle et/ou de celle de son identité sociale. L’établissement d’une différence positive en

faveur de son groupe d’appartenance contribue ainsi au développement de l’estime de soi. Il

en est ainsi de la valorisation excessive des activités dans lesquelles nous sommes à l’aise ce

qui contribue également à l’entretien de l’estime de soi. Selon Cialdini et Richardson (1980)

la valorisation de l’estime de soi par le recours à la valorisation de son identité sociale peut

compenser l’impact de certains échecs qui mettent à mal l’image de l’identité personnelle. Par

ailleurs, les travaux fondateurs de la théorie de l’attribution montrent que nous sommes

enclins à nous attribuer le mérite de nos succès et à rejeter sur l’environnement extérieur nos

échecs. De plus, dans la perception comparative des comportements, nous sommes sujets à

l’erreur fondamentale d’attribution (Jones et Nisbett, 1971) selon laquelle nous tenons compte

des facteurs situationnels pour évaluer nos actions alors que nous invoquons plus volontiers

des facteurs dispositionnels pour les sujets que nous observons. En d’autres termes, nous

sommes enclins à nous justifier par le recours à notre environnement si besoin et à faire

endosser à autrui la pleine responsabilité de ce qui lui advient. Une revue des travaux réalisés

sur le biais de complaisance dans différents contextes (Myers, 2006) montre que celui-ci se

manifeste d’autant plus volontiers que les événements incriminés sont de nature subjective et

socialement désirable. Nous percevons à travers ces axes de recherche que les individus et les

objets sont soumis à un jugement qui est un construit social qui dépend tout autant des

objectifs de l’observateur que du contexte. Toutefois, les travaux de Nisbett et Wilson (1977)

ont établi la faible conscience développée par les individus au sujet de leur processus de

jugement, que celui-ci soit abordé sous un mode dit paradigmatique (Kahneman et Tversky,

1973) ou dit narratif (Krosnick, Li et Lehman, 1990). Ainsi en partant d’une logique

stéréotypique, le jugement initial serait complété par une approche autoconversationnelle

basée sur les théories sociales et psychologiques naïves du sujet. Des données méta-

informationnelles extérieures à la situation à juger viennent compléter le tableau, ce qui fait

écrire à Yzerbyt et Schadron (1996) : « qu’un jugement social passe par la prise en compte de

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toute une série de facteurs dont certains n’ont pas grand-chose à voir avec la cible du

jugement » (p153). Darley & Gross (1983) ont proposé un processus du jugement selon une

logique de confirmation d’hypothèse. Lors d’un jugement, l’individu recourt dans un premier

temps à un stéréotype qui ne peut socialement s’exprimer qu’après l’analyse d’informations

complémentaires. Le modèle plus abouti de la jugeabilité sociale postule que dans le premier

temps d’un jugement les individus recourent à l’information catégorielle fournie par le

stéréotype. Celle-ci oriente la direction du jugement. Toutefois, les normes sociales en

Occident ne permettent pas de juger sur la seule base du stéréotype. L’individu recherche

alors une information complémentaire sur la cible à juger qui autoriserait en quelque sorte un

jugement plus ou moins proche du stéréotype. Ce jugement est d’autant plus proche du

stéréotype que l’information complémentaire est perçue comme ayant un lien de causalité ou

de plausiblilité avec l’information stéréotypique (Ajzen, 1977). A contrario, l’information

complémentaire dilue d’autant l’effet du stéréotype qu’elle semble aspécifique et sans lien

avec le stéréotype ou que sa valeur diagnostique différentielle par rapport au stéréotype est

élevée. Elle donne alors au jugement l’impression d’être adossé sur des éléments fondés et

fiables qui polarisent le jugement vers une direction éloignée du stéréotype (e.g. élimination

des stéréotypes de genre concernant la bravoure naturelle des hommes par une information

spécifique sur la bravoure d’individus particuliers hommes ou femmes.) Yzerbyt, Schadron et

Leyens (1994) ont montré expérimentalement que l’effet d’une deuxième information fournie

en temps différé sur le jugement issu d’une première information catégorielle dépend de sa

pertinence du point de vue de l’expression du stéréotype et du contexte général d’expression

du jugement.

En synthèse, nous pouvons résumer les apports de la littérature à notre sujet de recherche

selon trois axes principaux. En premier lieu, les recherches mettent en évidence des difficultés

d’opérationnalisation de l’efficacité des campagnes marketing et soulignent en particulier la

nécessité de mettre en œuvre des indicateurs autres que financiers et à court terme. En second

lieu, les travaux montrent un intérêt certain d’associer la force de vente aux décisions

marketing et notamment à la définition des actions dont les visées sont d’ordre relationnel et à

long terme. En troisième lieu, il apparait que le jugement que les membres des forces de vente

sont susceptibles de porter sur les campagnes marketing dépasse le cadre strictement

technique pour adopter une coloration radicalement sociale. Amiot et Bourhis (2001)

revenant sur les applications de la théorie de l’identité sociale dans le monde du travail,

montrent comment interagissent les deux théories de psychologie sociale que nous avons

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mobilisées. Ainsi, en complément de la théorie de l’auto-catégorisation des groupes sociaux,

la perception de l’identité sociale est de nature à influer sur les stéréotypes et les jugements.

PROBLÉMATIQUE, CONTEXTE ET HYPOTHÈSES DE RECHERCHE

Pour prolonger la réflexion émanent de l’étude de la littérature comme de l’observation

empirique des activités marketing vente, nous souhaitons mieux comprendre comment les

vendeurs jugent les campagnes marketing conçues au niveau des sièges sociaux et utilisées au

niveau du terrain. Nous souhaitons notamment confronter les décisions marketing aux attentes

de la force de vente en termes d’aptitude à développer les ventes et à valoriser les relations

clients. En d’autres termes, nous voulons savoir comment la force de vente juge les outils que

le marketing lui procure afin de remplir ses missions et notamment comment elle juge

l’adéquation de ces outils avec ses attentes en matière de vente de biens mais également en

matière de valorisation de sa relation avec les clients alors même qu’aucune recherche

spécifique n’a directement étudié cette évaluation. Nous pouvons émettre l’hypothèse

générale qu’en fonction des interactions réalisées, les attentes des vendeurs vis-à-vis des

campagnes marketing qu’ils utilisent sont susceptibles de se modifier au fil du temps. Notre

recherche, à caractère exploratoire, vise notamment à mieux comprendre cette évaluation par

les vendeurs grâce à une approche longitudinale dans différents contextes organisationnels et

à différents stades du cycle de vie des produits promus.

Contexte de l’étude

Dans le cadre de notre travail de recherche, nous avons étudié les jugements formulés par les

visiteurs médicaux, collaborateurs des forces de ventes de l’industrie pharmaceutique. Depuis

1993, les visiteurs médicaux doivent obligatoirement être titulaires d’un diplôme

professionnel délivré à l’issue d’une formation professionnelle de 9 à 12 mois acquise après

avoir validé au minimum deux années d’études supérieures. Les près de 23 000 visiteurs

médicaux actuellement en exercice en France ont un âge moyen de 39,9 ans et un sexe ratio

féminin à 71%. (Les Entreprises du Médicament, Leem, 2007). Encadrée par un corpus

réglementaire important, la promotion du médicament, en France, s’effectue essentiellement

auprès des professionnels de santé. Parmi les média utilisés, la visite médicale (i.e. ensemble

des visiteurs médicaux) reste, l’un des plus pertinents et des plus employés à ce jour. Avec

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20,2 Milliards d’Euro de chiffre d’affaires et 3,2 Milliards d’unités de médicaments vendus en

officine en 2006 (Agence française de sécurité sanitaire des produits de santé, 2007), la

France est le premier marché mondial en volume. Cette position est acquise selon un modèle

économique dans lequel l’industrie pharmaceutique déploie des forces de ventes qui pèsent

prés de 80% de l’ensemble de ses moyens. Le suivi d’activité des visiteurs médicaux révèle

que chaque médecin généraliste a reçu en moyenne 330 visites médicales par an. (Bras,

Ricordeau, Roussile et Saintoyant, 2007). La place des visiteurs médicaux dans la chaîne de

création de valeur de l’industrie pharmaceutique consiste à démarcher les segments de

professionnels de santé susceptibles de prendre en charge les pathologies dans lesquelles

l’offre promue peut occuper une place dans les stratégies diagnostiques ou thérapeutiques

retenues par ces professionnels. Les délégués médicaux agissent comme des prescripteurs

marketing qui incitent des prescripteurs médicaux à passer à l’acte de prescription de l’option

diagnostique ou thérapeutique la mieux adaptée aux besoins des patients. En pratique, l’action

des visiteurs médicaux consiste d’une part à valoriser les avantages de leurs produits par

rapport à ceux des concurrents et d’autre part à renforcer leurs liens de favorabilité avec leurs

clients. Cette approche purement informationnelle de la création de valeur par les visiteurs

médicaux dans le cadre de consignes de travail visant à remplir l’obligation de moyens des

laboratoires pharmaceutiques à promouvoir le bon usage des soins (Zambrowski, 2007) co-

existe dans certains cas avec une forte pression promotionnelle sur les prescripteurs dont les

dérives ont été dénoncées tant par l’association consumériste Que Choisir (Geai et Le

Gehennec,2007) que par l’Inspection Générale des Affaires Sociales, IGAS, (Bras, Ricordeau,

Roussile et Saintoyant, 2007). Pour l’IGAS : « Les médecins sont donc tout à la fois

conscients des biais de la visite médicale et attachés à ce mode d’information… ils estiment

pouvoir corriger ces biais par l’exercice de leur sens critique ». De fait , il n’y a pas d’acte de

vente proprement dit se manifestant par la signature d’un bon de commande et des résultats

directement observables au jour le jour client par client. Les visiteurs médicaux développent

ainsi une approche introspectionniste par laquelle ils interrogent quotidiennement leur

performance au travers d’indicateurs intermédiaires tels que leur perception de la réussite de

l’acte promotionnel et l’aptitude des campagnes marketing à leur permettre de valoriser les

biens comme les liens qu’ils ont la charge de promouvoir.

Hypothèses de la recherche

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Nous avons vu précédemment que l’apport d’une information additionnelle à un premier

jugement orienté par le stéréotype est susceptible d’extérioriser un jugement moins contraint

par le stéréotype quand la spécificité de l’information additionnelle s’écarte du stéréotype

(Yzerbyt et Schadron (1996). En effet, durant les présentations initiales des campagnes par

l’équipe marketing à la force de vente et les « trainings » qui s’en suivent les campagnes sont

placées dans un écrin stéréotypique qui s’écarte fortement de la réalité du terrain.

L’information additionnelle générée par l’activité sur le terrain est donc susceptible de faire

apparaitre des écarts par rapport au stéréotype. Alors que l’indice d’intérêt des clients pour les

campagnes marketing s’émousse au cours du temps (Minkowski, 2007) du fait de

l’épuisement de l’effet de nouveauté des agréments et de la récurrence des arguments de la

campagne, nous postulons qu’il y également un affaiblissement de cet intérêt du point de vue

des vendeurs et formulons notre première hypothèse.

H1 : Il y a une érosion de l’appréciation des visiteurs médicaux de l’aptitude de

valorisation globale des campagnes marketing au cours du temps.

Par ailleurs, une étude qualitative exploratoire réalisée en février 2007 avec une série

d’entretiens semi-directifs en face-face avec 8 visiteurs médicaux et 4 chefs de produits nous

a permis d’isoler des pistes éclairant les conditions de survenue de l’érosion de l’appréciation

des visiteurs médicaux pour les campagnes marketing au fil du temps. Les sujets estiment que

l’appréciation des campagnes marketing dépend de nombreux facteurs dont le type de produit,

le pouvoir de séduction et de conviction attribué à une campagne produit en particulier par

rapport à celle d’autres produits au sein du même portefeuille de produits promus ou par

rapport aux campagnes développées par la concurrence. Par ailleurs en ce qui concerne la

capacité à développer les liens avec les clients, les sujets insistent quantitativement sur le

nombre d’éléments promotionnels différents mis à la disposition des vendeurs par la

campagne marketing et qualitativement sur le nombre des portes d’entrée actionnables face à

différentes typologies de clients. Par ailleurs, la perception de l’acceptabilité des premiers

clients rencontrés par les visiteurs médicaux avec les campagnes marketing apparaît comme

un élément déterminant de l’appréciation que le visiteur médical portera sur la campagne

marketing. Enfin, les répondants marketteurs ont une conscience aigüe du fait que le suivi

managérial de la force de vente, les objectifs qui lui sont assignés ainsi que le système de

gratification qui est mis en place sont des éléments susceptibles d’influencer le jugement porté

par les vendeurs sur les campagnes marketing en créant une accentuation perceptive de celles-

14

ci en cas de retard par rapport à l’objectif assigné par exemple.Nous pouvons donc estimer

que le traitement des informations spécifiques susceptibles d’intervenir dans la jugeabilité des

visiteurs médicaux diffère en fonction du contexte et du niveau des attentes initiales. Nous

émettons alors une proposition heuristique selon laquelle un produit mature serait susceptible

de générer moins d’attentes de la part des équipes marketing et ventes qu’un produit en

lancement. Cette différence tant dans le jugement initial d’orientation que dans le jugement

confirmatoire de permission et d’expression nous incite à formuler notre deuxième hypothèse

de recherche

H2 : L’érosion de l’appréciation par les vendeurs de l’aptitude de valorisation globale

des campagnes marketing dépend du cycle de vie des produits

Enfin, nous avons également évoqué lors de notre revue de littérature sur les théories de

l’attribution et de la jugeabilité sociale que les vendeurs éprouvent le besoin de renforcer leur

estime de soi. Ils valorisent donc les activités dans lesquelles ils développent plus volontiers

de l’expertise du fait de la gratification que celles-ci exercent en retour sur leur estime.

(Myers, 2006). Ainsi, l’implication personnelle des visiteurs médicaux dans la valorisation de

l’orientation clients serait plus forte que dans la valorisation de l’orientation produits où les

contraintes d’ordre structurel sont a priori plus élevées. Il y a donc lieu de penser que

conformément à la théorie de l’attribution, la valorisation de l’orientation clients est

susceptible de générer des attributions internes, un biais d’auto-complaisance ainsi qu’un

renforcement de l’identité sociale d’un ordre différent de celui susceptible d’être générée par

la valorisation de l’orientation produits. Le besoin de protéger l’estime de soi au cours du

temps pourrait donc favoriser l’appréciation de la valorisation de l’orientation client qui serait

alors moins sensible à l’érosion que l’appréciation de la valorisation de l’orientation produit.

Nous pouvons donc poser la dernière hypothèse.

H3 : L’érosion de l’appréciation par les vendeurs de l’aptitude de valorisation des

campagnes marketing dépend du type de valorisation considérée, valorisation de l’

orientation clients versus valorisation de l’ orientation produits.

METHODOLOGIE

L’étude a été réalisée en simple aveugle auprès des visiteurs médicaux d’un laboratoire

pharmaceutique sur le territoire français en Avril 2007. Les forces de ventes de ce laboratoire

sont organisées en deux équipes de ventes, E1 et E2. Chaque équipe assurait la promotion

15

d’un portefeuille de produits spécifique auprès de clientèles pour partie communes et pour

partie complémentaires de celle de l’autre équipe de vente. Les deux équipes devaient de

surcroît procéder en commun, au cours de notre période d’étude au lancement d’un nouveau

produit auprès de l’ensemble de leur clients.

Opérationnalisation des concepts :

Afin de mesurer l’aptitude des campagnes marketing à valoriser l’orientation client et

l’orientation produit, deux possibilités étaient envisageables : nous pouvions construire une

échelle de mesure en utilisant la procédure décrite par Nunnally (1978) et Churchill (1978) ou

adapter une échelle déjà existante. Dans la littérature, une des études fondatrices de l'approche

client développée par les entreprises est celle de Saxe & Weitz (1982). Ils définissent

l’orientation client comme « la tendance ou la prédisposition de l’employé à répondre aux

besoins des clients dans le contexte de son travail ». Ces auteurs proposent l'échelle SOCO

(Customer Orientation of Salespeople). Ils mesurent ainsi le degré d'orientation client du

vendeur, c'est-à-dire le degré avec lequel le vendeur s'engage auprès de son client et l'aide à

faire les choix qui le satisferont. Dans leur conclusion, Saxe & Weitz (1982) suggèrent l'étude

des relations entre l'orientation client du vendeur et la satisfaction du client. Ils proposent

également d'étudier la psychologie des vendeurs. Nous pouvons remarquer qu’à notre

connaissance, la majorité des travaux analysent le niveau d’orientation client du vendeur. Très

récemment, une nouvelle approche de l’orientation client des employés a été proposée par

Brown et al. (2002). Ces chercheurs sont à l’origine des principaux travaux sur l’orientation

client chez le personnel en contact avec la clientèle dans les activités de services. Leur

perspective émane des propos de Saxe et Weitz (1982) mais est appréhendée en fonction des

caractéristiques des services et prend en compte la particularité que revêt le personnel en

contact pour une entreprise de service. En outre, certains chercheurs commencent à étudier la

question du niveau d’orientation relationnelle du client, c'est-à-dire la manière qu’ont les

individus de souhaiter s’engager dans une relation avec un vendeur (Benamour et Prim,

2000).

Nous pouvons donc conclure qu’à notre connaissance, dans cet échange transactionnel et

relationnel entre un vendeur et un client par le biais d’une campagne marketing, les

recherches se sont focalisées sur l’évaluation de l’orientation client des vendeurs, de

l’orientation client des consommateurs mais aucune n’a posé la question de la mesure du

16

niveau d’orientation client de la campagne marketing par le vendeur et non par le client, dans

une perspective de marketing collaboratif.

Ainsi, afin de développer notre propre échelle de mesure de l’aptitude de la campagne à

valoriser le bien et le lien, nous pouvions nous inspirer de l’échelle du SOCO (Selling

Orientation – Customer Orientation) (Saxe et Weitz, 1982) qui a fait l’objet de nombreuses

adaptations, notamment celle de Thomas et al (2001) qui développe le SOCO dans le cadre

particulier d’une campagne marketing. En ce qui nous concerne, les nécessités d’adaptation

culturelle des échelles existantes associées aux spécificités idiosyncrasiques de notre contexte

d’études nous ont plutôt incitées à l’élaboration d’une échelle ad hoc. Nous avons développé

les items de mesure à partir des dimensions relevées dans la littérature marketing sur le SOCO

et à partir de notre série d’entretiens semi-directifs auprès de visiteurs médicaux et de chefs de

produits. L’outil ainsi réalisé à été optimisé par une méthode delphi mise en œuvre avec les

experts marketing et vente internes à l’entreprise. Cet outil optimisé a été mis à l’épreuve dans

le cadre de notre étude quantitative exploratoire alors que sa validation psychométrique a été

remise à une étape ultérieure du programme de recherche dans la mesure où formulation des

items et passation du questionnaire devaient également satisfaire des impératifs managériaux

et temporels propres à l’entreprise. L’outil utilisé (Annexe 1) se présente sous la forme d’une

échelle en 16 items (i.e. échelle d’aptitude de valorisation globale) répartis en deux blocs

homothétiques dont 8 items étaient dédiés à l’exploration du nouveau produit et les 8 autres

items à celle du portefeuille principal. Au sein de chaque bloc, la moitié des items explorent

l’aptitude des campagnes à valoriser l’orientation produit (e.g.,, mise en avant des points forts,

avantages produit, valorisation esthétique, différenciation vs concurrence) alors que l’autre

moitié des items explorait l’aptitude des campagnes à valoriser l’orientation client, (e.g.,

instauration du dialogue, connaissance des habitudes, faire adhérer à l’argumentation,

déclencher des intentions de prescription). Nous pouvons noter que notre échelle contient bien

les deux dimensions clés mises en exergue dans le SOCO. En effet, les différentes échelles de

mesure de l’orientation relationnelle du vendeur et du client reprennent deux dimensions

principales : une dimension temporelle qui différencie les transactions uniques des échanges

relationnels. L'une des plus caractéristiques est que l'échange relationnel se développe au

cours de périodes de temps relativement longues. Nos items de mesure relatifs à cette

dimension et adaptés au cas particuliers des visiteurs médicaux concernent la capacité de la

campagne à faire connaître les habitudes des clients et sa capacité à permettre l’instauration

d’un dialogue, au-delà de l’échange financier unique.

17

Une deuxième dimension renvoie à la valorisation par la campagne des qualités techniques du

produit. En effet, un individu davantage intéressé par un échange de type transactionnel plutôt

qu’un échange de type relationnel privilégie les qualités techniques de l'échange (Gronroos,

1990). Cette dimension propose, à un extrême du continuum, les individus préoccupés par le

résultat de l'échange (le "quoi"), et à l'autre extrémité les individus intéressés par le processus

d'échange (le "comment"). Nos items relatifs à cette dimension fonctionnelle et technique de

l’échelle concernent par exemple la mise en avant des avantages produits, la valorisation des

aspects esthétiques.

L’ordre de passation des échelles déroulait d’abord le bloc d’exploration du produit en

lancement puis celui du portefeuille principal. Toutefois, l’ordre des items variait d’un bloc à

l’autre. Chaque item se présentait sous la forme d’une échelle d’expression des préférences de

Likert à 5 niveaux de variables ordinales. Enfin, une zone de recueil des opinions libres était

disponible en fin de questionnaire. Une procédure d’auto-administration du questionnaire à

domicile a été utilisée en simple aveugle par l’activation de l’outil Interview123 accessible à

partir de l’intranet de l’entreprise. Les questions ont été présentées de manière séquentielle à

raison d’une par page écran, sans possibilité de retour en arrière, ni d’omission de réponse.

Enfin, les alpha de Cronbach pour l’échelle d’aptitude de valorisation globale comme pour les

échelles d’aptitude de valorisation de l’orientation produit ou de l’orientation client ont été

supérieurs à 0,7.

Une mesure en deux temps :

Afin de mesurer l’érosion de l’aptitude de valorisation de la campagne, nous procédons à une

mesure en deux temps. Le premier temps est celui du contact inaugural des visiteurs médicaux

avec la campagne marketing avant tout contact avec les clients. Le second temps est un temps

enrichi par l’expérience professionnelle du premier mois d’activité sur le terrain. Le jugement

porté par les visiteurs médicaux sur l’aptitude de valorisation des campagnes marketing

intègre alors les interactions vendeurs- clients réalisés avec la nouvelle campagne marketing

durant quatre semaines. Les campagnes marketing sur lesquelles portaient le jugement se

composaient d’un matériel d’aide à la vente en entretien face-face ainsi que de brochure

d’informations destinées à être remises au clients lors de la clôture des visites. Une première

administration a donc eu lieu au tout début de la mise en route de la nouvelle campagne

marketing, avant tout contact client (T0). Une seconde administration, utilisant le même

questionnaire et selon les mêmes modalités de passation, a eu lieu 4 semaines après la mise en

18

route de la nouvelle campagne marketing. L’intervalle de 4 semaines correspond en moyenne

à la prestation par chaque collaborateur de chaque équipe de vente d’une centaine de contacts

clients (T100). Les données sources obtenues à partir de la passation du questionnaire aux

deux temps d’investigation prévus ont fait l’objet d’une importation automatique sans besoin

de ressaisie directement dans le Logiciel Excel 2003 aux fins de traitement statistique par le

module des fonctions avancées. L’amplitude maximale possible des scores était comprise

entre -32 et +32 pour l’échelle d’aptitude de valorisation globale à 16 items et de -16 à +16

pour les échelles d’aptitudes de valorisation de l’orientation produit ou de l’orientation client

à 8 items chacune. Les statistiques descriptives ont été réalisées sur les moyennes des scores

des échelles d’aptitude de valorisation globale, de valorisation de l’orientation produits et de

valorisation de l’orientation clients par les campagnes marketing au deux temps

d’observation. Dans la mesure où nous traitons des variables numériques discrètes construites

à partir d’échelles ordinales et que l’effectif de l’un de nos groupes (équipe E1) est inférieur à

30 sujets, nous avons orienté les satistiques inférentielles vers des tests de comparaison des

moyennes de Student Fischer intra-sujet. La figure 1 synthétise la méthodologie retenue.

Insérer ici la figure 1

RÉSULTATS DE LA RECHERCHE

Après avoir écarté de l’analyse des résultats les réponses manquantes à l’un ou l’autre des

deux temps d’observation, nous avons retenus 78 questionnaires exploitables répartis en 26

pour l’équipe de vente E1 et 52 pour l’équipe de vente E2. L’échantillon étudié se compose

d’une majorité féminine de 86% des visiteurs médicaux répondants. L’âge moyen de ceux-ci

est de 42,1 +/- 11 ans pour une ancienneté professionnelle moyenne dans l’entreprise est de

10,8 années. La stratégie marketing-vente retenue par l’entreprise a tenu compte de l’affinité

différentielle de la clientèle de chaque équipe de vente vis-à-vis du potentiel de prescription

du nouveau produit si bien que la promotion du nouveau produit a constitué une priorité pour

l’équipe de vente E1 alors que l’équipe de vente E2 a apporté un simple appui promotionnel

tout en gardant comme priorité son portefeuille principal. Cette orientation stratégique était

clairement indiquée par le management commercial aux équipes de vente et de surcroît

matérialisée par une espérance moyenne de rémunération variable sur objectifs de 50%

supérieure pour le ou les produits en priorité versus le ou les autres produits promus par

19

chaque équipe. L’ensemble de nos résultats figurent dans les tableaux 1 et 2 joints en Annexe

2. Sous ces conditions, il apparait :

Une érosion au cours du temps

L’hypothèse H1 selon laquelle il y a une érosion de l’appréciation par les visiteurs médicaux

de l’aptitude de valorisation globale des campagnes marketing au cours du temps est

corroborée. En effet le delta de -2,75 entre les scores d’aptitude de valorisation globale pour

l’ensemble des produits et des équipes entre T0 et T100 génère un test t de Student Fischer

dont la valeur est statistiquement significative au niveau de risque p < 0,05. Ce résultat est

supporté par les données de la littérature relatives à la valeur diagnostique de l’information

spécifique qui a été acquise par les visiteurs médicaux sur le terrain. Celle-ci, conformément

aux apports de la théorie de la jugeabilité sociale, dilue l’orientation stéréotypique favorable

du jugement du premier temps d’évaluation relatif à l’aptitude de valorisation des campagnes

marketing.

Une érosion pour le produit le plus impliquant

L’hypothèse H2 selon laquelle, l’érosion de l’appréciation par les vendeurs de l’aptitude de

valorisation globale des campagnes marketing au deux temps d’observation dépend du cycle

de vie des produits est rejetée. En effet, le score d’aptitude de valorisation des campagnes

marketing est discordant entre les deux équipes de ventes E1 et E2 qui disposent chacune du

même produit nouveau et d’un portefeuille spécifique à chaque équipe de produits matures.

Nous observons une involution statistiquement significative de l’aptitude de valorisation

globale pour le nouveau produit auprès de l’équipe de vente E1 (delta = -1,89 ; p < 0,05) et

une involution statiquement significative pour le portefeuille principal spécifique auprès de

l’équipe de vente E2 (delta = -1,25 ; p < 0,05). La discordance entre les deux équipes de vente

évoque qu’au-delà du cycle de vie des produits, des facteurs modérateurs pourraient entrer en

ligne de compte dans l’appréciation de l’aptitude de valorisation des campagnes marketing

par les visiteurs médicaux. Dans notre cas, par l’entremise de son management, l’entreprise

avait clairement signifié aux collaborateurs de l’équipe de vente E1 que leur priorité devait

être le lancement du nouveau produit et à l’équipe de vente E2 que malgré leur contribution

au lancement du nouveau produit, leur priorité devait rester leur portefeuille principal

composé de produits matures. Selon cette logique, le niveau d’implication des vendeurs

20

pourrait alors contribuer à hiérarchiser leurs attentes vis-à-vis des campagnes marketing de

manière différenciée entre les produits non seulement en fonction du cycle de vie des produits

mais aussi en fonction d’autres segmentations perçues comme situationnellement plus

pertinentes tel que pourrait être l’impact du système de rémunération variable sur objectifs.

Ces résultats (figure 2) sont également supportés par les données de la littérature en

psychologie sociale pour qui le traitement des informations catégorielles puis spécifiques

susceptibles d’intervenir lors du jugement initial d’orientation puis lors du jugement

confirmatoire de permission sont de nature situationnelle et non dispositionnelle comme

pourrait l’être le statut du cycle de vie du produit.

Insérer ici la figure 2

Une érosion portant exclusivement sur la dimension orientation produit :

L’hypothèse H3 selon laquelle l’érosion de l’appréciation par les vendeurs de l’aptitude de

valorisation des campagnes marketing dépend du type de valorisation envisagée c'est-à-dire

de la valorisation de l’orientation produit ou de la valorisation de l’orientation client est

corroborée. En effet, les deltas des scores moyens (figure3) de l’échelle d’aptitude de

valorisation de l’orientation produit entre les temps T0 et T100, sont statistiquement

significatifs pour l’ensemble des équipes de vente (delta = -1,61, p < 0,05), comme pour les

visiteurs médicaux de l’équipe E1 (delta = -2,19 ; p < 0,05) et de l’équipe E2 (delta = -1,33 ;

p< 0 ,05). A contrario, il n’y a pas de différence statistiquement significative entre les scores

moyens de l’échelle d’aptitude de valorisation de l’orientation client entre les temps T0 et

T100 quelque soit la configuration organisationnelle des équipes de vente observée.

Insérer ici la figure 3

Ces résultats sont cohérents avec la théorie générale de l’attribution (Heider, 1958). En

réduisant le score de valorisation de la dimension orientation produit et en maintenant le score

de valorisation de la dimension orientation client entre les deux temps d’observation, nos

sujets ont procédé à une classique favorabilité envers une dimension qui dépend plus

21

directement d’eux et qui structure fortement leur identité sociale. Alors que la valorisation de

la dimension orientation produit est imposée aux visiteurs médicaux par la structure même de

la campagne et les consignes managériales qui leur sont données, la valorisation de la

dimension orientation client reste un marqueur plus personnel et subjectif. Elle est ainsi plus

volontiers sujette à un biais d’auto-complaisance qui contribue à renforcer l’estime de soi des

visiteurs médicaux d’où l’absence d’érosion de la dimension orientation client entre les deux

temps d’observation.

INTÉRÊTS, LIMITES ET APPORTS MANAGERIAUX Intérêts et limites :

En extériorisant une érosion de l’appréciation par la force de vente de l’aptitude de

valorisation globale des campagnes marketing puis en montrant que celle-ci portait

préférentiellement sur la dimension orientation produits en excluant la dimension orientation

clients, nos résultats sont conformes à la théorie de l’attribution. L’ancrage de celle-ci est le

centre d’attention de l’observateur (Myers, 2006) selon lequel percevant d’abord son

environnement dans son agir il lui attribuerait ses difficultés portant sur la valorisation de

l’orientation produits alors même qu’il protège son estime de soi par un biais d’auto-

complaisance portant sur l’évaluation de son orientation clients. De plus, conformément à la

théorie de la jugeabilité sociale, l’élaboration du jugement du vendeur se révèle être un

construit social plus qu’un avis technique désincarné des objectifs, de l’environnement et des

enjeux de cet «observ-acteur». L’élaboration de son jugement au deuxième temps tempère

l’effet du jugement stéréotypique du premier temps par les informations spécifiques du terrain

qui dissipent les effets du stéréotype en réduisant la valeur perçue des outils marketing mis à

sa disposition. C’est la raison pour laquelle le cycle de vie du produit pris isolément ne s’est

pas avéré être un déterminant pertinent de l’appréciation des vendeurs.

Les limites de notre étude tournent autour de réserves légitimes sur la validité interne. Nous

évoquerons en tout premier lieu un effet d’instrumentation lié à l’utilisation d’un outil de

mesure qui n’a pas fait l’objet d’une validation psychométrique établie même si le processus

méthodologique que nous avons retenu a été justifié. Nous évoquerons également des effets

de test et de contamination liés à l’utilisation itérative du même questionnaire à deux reprises

auprès de la même population. Ces effets peuvent avoir influé sur les modalités de réponse

suite à des interactions que les sujets auraient échangées dans l’intervalle séparant les deux

22

temps d’observation. Ces effets ont été en partie pris en compte par le choix d’un intervalle de

temps d’un mois et l’administration en simple aveugle à domicile au moyen d’un

questionnaire par intranet selon un affichage en page-écran sans possibilité de retours de

corrections. Enfin, nous ne pouvons pas éliminer un effet Pygmalion lié à l’intervention de

salariés de l’entreprise dans cette recherhe-action. Il en est de même de l’effet Hawthorne lié à

la propension naturelle des sondés à répondre dans le sens supposé attendu par les

observateurs. Toutefois, notre schéma opératoire conduit en simple aveugle a comporté des

mesures d’anonymisation des réponses des visiteurs médicaux, de recueil automatique des

données avec leur importation à partir du logiciel de passation des questionnaires sans

ressaisie ainsi qu’un traitement des données statistiques en dehors de l’entreprise. Ces

réserves sur la validité interne ne permettent pas de transposer nos résultats à d’autres

contextes au sein de l’industrie pharmaceutique et a fortiori dans d’autres industries. Ils

gardent malgré tout leur pertinence dans leur contexte spécifique. L’intérêt de notre étude

réside dans le fait d’avoir croisé les approches exploratoires et d’avoir montré que des

contextes organisationnels et situationnels différents (i.e. en terme de moment, d’équipes de

vente, d’objectifs managériaux, de portefeuille produits, de cycle de vie des produits et de

clientèle) sont susceptibles de modifier sensiblement la perception des visiteurs médicaux vis-

à-vis des aptitudes de valorisation des campagnes marketing.

Apports managériaux

Evaluation par la force de vente au niveau des pré-tests

L’une des principales applications managériales de notre recherche est de souligner, dans une

optique de marketing collaboratif, la nécessité d’une révision critique des relations marketing-

ventes à travers la prise en compte du jugement de la force de vente sur les actions

marketing, et en particulier les campagnes marketing. Cette étude complète un grand nombre

de travaux qui s’inscrivent dans un courant initié depuis une dizaine d’années et visant à

développer les relations entre le marketing et la vente sur un mode collaboratif (Wotruba,

1996 ; Weitz and Bradford, 1999 ; Wilson, 2000). Dans les activités Business to Business en

particulier, la création de valeur pour le client final, dans une perspective de marketing

relationnel, passe par un intermédiaire indispensable : la force de vente. En effet, les vendeurs

constituent le principal média chargé de déployer les campagnes marketing sur le terrain, si

bien que l’aptitude des campagnes marketing à faire connaître, faire aimer ou faire agir les

23

clients passe avant tout par une première évaluation, celle des vendeurs. Or la plupart des

travaux montrent qu’il y a en général un décalage entre le marketing et la force de vente. Bien

que poursuivant le même objectif d’accroissement des revenus et des profits, les départements

marketing et vente semblent déconnectés (Guenzi et Troilo, 2007). En outre, alors que

plusieurs travaux ont analysé les interactions entre le marketing et d’autres départements tels

que le service Ressources Humaines ou le service Recherche et Développement (Griffin et

Hauser, 1996 ; Kahn, 1996, 2001 ; Fisher et al., 1997; Kahn et Mentzer, 1998 ; Millson et

Wilemon, 2002), très peu de recherches ont analysé les interactions entre les fonctions

marketing et vente (Day,1994 ; Vorhies, 1998 ; Vorhies et al., 1999 ; Day et Van den Bulte,

2003). Si les quelques travaux mentionnés font état de relations non problématiques entre ces

deux fonctions, l’expérience du terrain et de quelques recherches en nombre plus limité

montrent que les apports mutuels entre ces deux fonctions sont faibles et que la majorité des

interactions se fait sur un mode conflictuel (Carpenter, 1992; Shocker et al., 1994; Anderson,

1996 ; Strahle et al., 1996; Rouziès et al., 2005). On peut citer Homburg et al (2000) qui

affirment que les principaux coordinateurs en marketing se trouvent dans la fonction vente

plutôt qu’au département marketing. En pratique, il serait donc fort utile pour le management

d’utiliser les évaluations faites par la force de vente pour améliorer la validité des pré-tests.

En pratique, le jugement des vendeurs sur l’aptitude de valorisation des campagnes marketing

peut parfois aboutir à en modifier l’exécution tactique comme dans le cas de demandes

d’amendement, de perception d’obsolescence prématurée voire même de changement

intempestif de certaines campagnes. Ainsi, notre recherche pourrait encourager ces pratiques

collaboratives et justifier les modifications d’une campagne sur la base des évaluations faites

par la force de vente. De plus cette collaboration devrait être plus accentuée sur la valorisation

de la dimension orientation produit par rapport à la dimension orientation client des

campagnes marketing et cela préférentiellement sur le produit perçu comme le plus

impliquant par la force de vente.

Evaluation par la force de vente au niveau des post-tests

Le second apport managérial de notre recherche est de proposer un indicateur autre que

financier des retombées d’une campagne marketing. Nous avons vu précédemment que la

24

plupart des travaux sur l’efficacité des campagnes marketing portent sur des indicateurs

numériques et financiers (Stewart, 1989 ; Aaker et Carman, 1982 ; Simon et Arndt, 1980;

Mesak, 1999 ; Wittink, 1977 ; Fare et al, 2004). Or, il semble que dans une stratégie à long

terme d’établissement de relations durables avec les clients, peu d’outils qualitatifs aient été

développés afin de contrôler les retombées des campagnes marketing. Ainsi, en analysant le

point de vue des vendeurs, interface majeure avec les clients, nous proposons des indicateurs

plus qualitatifs du rôle des campagnes marketing, après leur lancement. Le niveau d’érosion

de l’aptitude perçue de la campagne à valoriser l’orientation produit pourrait agir comme un

indicateur interne dont le suivi longitudinal permettrait aux managers d’initier des actions

correctrices voire préventives visant à redynamiser voire à renouveler une campagne

marketing décalée par rapport aux attentes du terrain. Nous pourrions aussi proposer de mettre

en œuvre un service de soutien aux campagnes marketing qui comporterait des actions

managériales d’animation et d’accompagnement sur le terrain visant à anticiper voir à corriger

une perte de vitesse avant que son impact ne puisse se traduire par des effets négatifs auprès

des clients.

PERSPECTIVES DE RECHERCHES

Nous rappelons que notre recherche en est à un stade exploratoire et nous a permis de voir que

l’évaluation par la force de vente des campagnes marketing dépend du temps, de la situation

et également des objectifs fixés par l’organisation. Dans un souci d’étendre ces résultats à

d’autres contextes, nous souhaitons répliquer cette étude à d’autres temps d’évaluation,

d’autres types de produits et d’autres situations de forces de vente. L’objectif de cette piste de

recherche est d’apporter un éclairage crucial sur ce que pourrait être la norme et la cinétique

d’évolution de l’appréciation de valorisation des campagnes marketing afin de fournir une

grille de lecture pertinente et de limiter les risques d’interprétation erronée de cet indicateur.

Nous souhaitons également développer une échelle de mesure de l’évaluation par les vendeurs

de l’aptitude des campagnes à valoriser l’orientation client et l’orientation produit en faisant le

lien avec les échelles existantes adaptées du SOCO développé par Thomas et al (2001) et

applicables à des contextes moins spécifiques que l’univers du médicament.

En outre, si dans un premier temps nous avons choisi de nous concentrer sur des facteurs qui

nous semblaient pertinents dans la définition de l’aptitude d’une campagne à valoriser l’

orientation produits et l’orientation clients, nous souhaitons désormais développer notre étude

en intégrant des déterminants individuels et situationnels d’influence tels que les

25

caratéristiques socio-démographiques, le niveau d’expertise du vendeur ou encore l’objectif

que lui-même poursuit dans son activité. Il serait notamment utile pour le management de voir

dans quelle mesure les attentes liées à une campagne marketing dépendent de l’interaction des

objectifs assignés par la direction et des objectifs personnels poursuivis par les vendeurs au

contact avec la clientèle.

Enfin, une dernière voie de recherche consisterait à vérifier si, comme nous pouvons le

supposer, il y a bien un lien entre l’appréciation des campagnes marketing par la force de

vente et des indicateurs de performance couramment utilisés dans la littérature pour mesurer

l’efficacité d’une campagne. Le biais d’auto-complaisance n’étant pas l’apanage des équipes

de vente, il serait utile de vérifier le niveau de concordance de l’appréciation de la

performance des campagnes marketing par les membres de l’équipe marketing et les membres

de l’équipe de ventes. De même qu’il serait tout aussi utile de vérifier si la perception de

l’aptitude de valorisation des campagnes marketing par les vendeurs coïncide avec

l’appréciation des clients auprès de qui cette campagne marketing est développée par les

vendeurs. Nous avons instauré dans une optique de recherche-action une étroite collaboration

entre les membres des équipes marketing et ventes afin que les résultats obtenus ne soient pas

considérés comme un éloge mérité ou une critique sans lendemain des pratiques en usage. En

d’autres termes, il faudrait pouvoir démontrer si nous détenons vraiment avec l’appréciation

de la valorisation des campagnes marketing par la force de vente un indicateur sensible,

spécifique et parcimonieux de la performance économique des fonctions marketing-vente et

au-delà une perspective de nouvelles pratiques de collaboration plus harmonieuses entre le

marketing et les ventes, A tous les petits princes du marketing et des ventes nous rappelons les

écrits de Saint Exupéry : « Que signifie « apprivoiser » ? dit le petit prince. C'est une chose

trop oubliée, dit le renard. Ca signifie : créer des liens. »

26

Références bibliographiques

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31

Annexe 1 : Echelle de valorisation globale des campagnes marketing

L’échelle de valorisation globale des campagnes marketing comprend deux sous-échelles de 8

items l’une pour le nouveau produit et l’autre pour le produit principal. Les 4 premiers items

de chaque sous-échelle explorent la valorisation de l’orientation produit et les 4 items suivants

explorent la valorisation de l’orientation client. La cotation de chaque item se fait par

l’expression des niveaux d’accord en niveau pas d’accord (-2), plutôt pas d’accord (-1), neutre

(0), plutôt d’accord (1) et d’accord (2).

Aptitude de valorisation du nouveau produit (NP)

La campagne NP permettra (a permis) de mettre en avant les avantages de notre produit

La campagne NP permettra (a permis) de mettre en avant les bénéfices de notre produit

La campagne NP permettra (a permis) de différencier notre produit de ses concurrents

Le traitement graphique de la campagne NP vous paraît attrayant

La campagne NP vous permet (a permis) d’instaurer facilement le dialogue avec les clients

La campagne NP vous permet (a permis) d’explorer simplement les habitudes de prescription

La campagne NP vous permet (a permis) de faire adhérer naturellement les clients

La campagne NP vous permettra (a permis) de déclencher des intentions de prescrire

Aptitude de valorisation du portefeuille principal (PP)

La campagne PP permettra (a permis) de mettre en avant les avantages de notre produit

La campagne PP permettra (a permis) de mettre en avant les bénéfices de notre produit

La campagne PP permettra (a permis) de différencier notre produit de ses concurrents

Le traitement graphique de la campagne PP vous paraît attrayant

La campagne PP vous permet (a permis) d’instaurer facilement le dialogue avec les clients

La campagne PP vous permet (a permis) d’explorer simplement les habitudes de prescription

La campagne PP vous permet (a permis) de faire adhérer naturellement les clients

La campagne PP vous permettra (a permis) de déclencher des intentions de prescrire

32

Annexe 2 : Tableaux des analyses statistiques descriptives et inférentielles.

T0 T100Delta

T100 - T0

Test de Student

Fisher intra-sujets

M 16,67 13,92

ET 7,29 7,98

M 7,5 6,46

ET 3,71 3,93

M 7,31 6,04

ET 3,48 3,88

M 8,12 6,23

ET 3,89 4,17

M 8,31 7

ET 3,64 4,38

M 7,19 6,58

ET 3,6 3,84

M 6,81 5,56

ET 3,32 3,56

Equipe de

vente E2

(n=52)

ns

t(51)=2,78 ; p<0.05

Note : M =moyenne ; ET = écart-type ; ns = non significatif.

Nouveau

Produit

Portefeuille

Principal

-0,61

-1,25

Ensemble

des équipes

de vente

(n=78)

t(77)=2,49 ; p<0.05

t(77)=3,32 ; p<0.05

Equipe de

vente E1

(n=26)

t(25)=2,45 ; p<0.05

ns

Nouveau

Produit

Portefeuille

Principal

Nouveau

Produit

Portefeuille

Principal

Tableau 1 : Perception de l'aptitude de valorisation globale des campagnes marketing par les

visiteurs médicaux lors de l'initiation des campagnes (T0) et un mois plus tard (T100).

Score de l'échelle

d'aptitude de valorisation

globale

Ensemble

des équipes

de vente

(n=78)

Ensemble

des produitst(77)=3,66 ; p<0.05-2,75

-1,04

-1,27

-1,89

-1,31

33

T0 T100Delta

T100-T0p T0 T100

Delta

T100-T0p T0 T100

Delta

T100-T0p

M 8,65 7,04 9,54 7,35 8,21 6,88

ET 3,28 3,87 3,43 4,5 3,14 3,55

M 7,04 5,46 6,88 5,88 5,79 5,25

ET 3,87 3,83 3,51 4,19 3,61 3,66

M 4,29 3,44 -0,85 4,62 3,42 -1,2 4,13 3,44 -0,69

ET 1,95 2,24 2,08 2,39 1,88 2,18

M 3,21 3,03 -0,18 3,5 2,81 -0,69 3,06 3,13 0,07

ET 2,24 2,41 2,21 2,51 2,25 2,38

M 4,36 3,6 -0,76 4,92 3,92 -1 4,08 3,44 -0,64

ET 1,74 2,08 1,72 2,37 1,69 1,92

M 2,95 2,44 -0,51 3,38 3,08 -0,3 2,73 2,12 -0,61

ET 2,09 2,17 2,25 2,24 1,99 2,08

-1,61

-1,58

-2,19

-1ns

Ensemble

des produits

ns ns

p<0,05

p<0,05

ns

p<0,05

p<0,05p<0,05

p<0,05

ns

p<0,05

ns

Note : M =moyenne ; ET = écart-type

Nouveau

Produit

Portefeuille

Principal Valorisation

de

l'orientation

clients

Valorisation

de

l'orientation

clients

Valorisation

de

l'orientation

produits

p<0,05

ns

Valorisation

de

l'orientation

produits

p<0,05

Tableau 2 : Perception par les visiteurs médicaux de l'aptitude des campagnes marketing à valoriser l'orientation produits et l'orientation clients lors de

l'initiation des campagnes (T0) et un mois plus tard (T100).

p<0,05

Score des échelles d'aptitude de

valorisation des orientations produits

versus clients.

Equipe de vente E1 (n=26) Equipe de vente E2 (n=52)Ensemble des équipes (n=78)

Valorisation

de

l'orientation

produits

Valorisation

de

l'orientation

clients

p<0,05-1,33

-0,54

34

4 semaines, environ 100 contacts clientts par

visiteur médical

NP PP PP NP

B

L L

B

L L

B B

T100 T0

Figure 1 : Structure de l’échelle d’aptitude de valorisation globale des campagnes marketing.

Constitution de 2 blocs homothétiques explorant aussi bien le nouveau produit (NP) que le

portefeuille principal (PP), sur les dimensions valorisation de l’orientation produit (B) et de

valorisation de l’orientation client (L). L’évaluation, effectuée avec le même outil, a lieu à

l’initiation de la campagne (T0) et 4 semaines plus tard soit après environ 100 contacts clients

(T100).

35

Figure 2 : Perception de l'aptitude de valorisation globale des campagnes marketing par les

visiteurs médicaux lors de l'initiation des campagnes (T0) et 100 contacts clients plus tard (T100).

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Nouveau Produit Portefeuille Principal Nouveau Produit Portefeuille Principal Nouveau Produit Portefeuille Principal

Sco

re d

'ap

titu

de d

e v

alo

risati

on

glo

bale

T0 T100

p < 0,05 p < 0,05 p < 0,05 p < 0,05

Ensemble des équipes de vente Equipe de vente E1 Equipe de vente E2

n.s n.s

36

Figure 3 : Perception par les visiteurs médicaux de l'aptitude des campagnes marketing à valoriser

l'orientation produit et l'orientation client lors de l'initiation de la campagne (T0) et 100 contacts

plus tard (T100).

0

2

4

6

8

10

12

Orientation

produits

Orientation clients Orientation

produits

Orientation clients Orientation

produits

Orientation clients

sco

re d

e v

alo

risati

on

T0 T100

Ensemble des équipes de vente Equipe de vente E1 Equipe de vente E 2

p < 0,05 p < 0,05 p < 0,05n.s n.s n.s