Creciendo Juntos. Procesos de fusión sindical.

CRECIENDOJUNTOS

gestión de la fusión ycooperación entre sindicatos

CRECIENDOJUNTOS

gestión de la fusión ycooperación entre sindicatos

Encargado por la

Internacional de Servicios Públicos

Elaborado por el

Centre for Strategic Trade Union Management

Cranfield School of Management

Universidad de Cranfield � Reino Unido

Traducido e impreso en cooperacióncon la Federación Internacional de los Trabajadores del Transporte - ITF

Prólogo de la edición en español

La versión original de este documento, preparada por la Universidad de Cranfield a pedido dela Internacional de Servicios Públicos (ISP), fue publicada únicamente en inglés, en Febrero del2002. La ISP amablemente ha cedido a la Federación Internacional de los Trabajadores delTransporte (ITF) el derecho de traducirlo al español.

Desde el punto de vista de la ITF, �Creciendo Juntos� es un documento de gran calidad yconstituye una herramienta muy valiosa para el análisis de la cooperación entre lasorganizaciones sindicales, uno de los temas más relevantes y de mayor trascendencia para elmovimiento sindical en nuestros días. Es también un material de consulta invaluable para elpersonal involucrado en el estudio de las fortalezas o debilidades de un sindicato: qué medidaspodrían ser tomadas para aumentar la capacidad de representación de la organización sindical yde presión ante la patronal; qué peligros podrían representar la toma de una decisión de fusióncon otra organización, qué medidas deberían ser seguidas antes de que la fusión se lleve a caboy cómo la cooperación en cualquier momento puede resultar provechosa para los trabajadoresy trabajadoras en una probable fusión de sus organizaciones.

La ITF espera que este texto ayude en el debate interno de los sindicatos afiliados que esténconsiderando el tema de la fusión. Espera que ayude también a las Coordinaciones Nacionalescuando deseen presentar propuestas de proyectos de educación. Creemos que los activistas ylas activistas sindicales y delegados y delegadas en los locales de trabajo pueden obtener, através de la lectura, comprensión y ejemplos, instrumentos que les ayudarán a consolidarrespuestas y justificaciones para las decisiones del liderazgo sindical, tan a menudo malcomprendidas por la base.

A las coordinaciones de educación, este material podrá servirles para la elaboración dediapositivas que generen el debate y orienten los resultados de una actividad de educaciónsindical. Lograrán también, a través del texto, obtener un mejor entendimiento de cómofuncionan hoy las relaciones capital/trabajo, mostrando opciones para mejorar nuestrashabilidades.

Finalmente confiamos en que este manual nos sea útil y nos sirva a todos y a todas paraadquirir una conciencia más pragmática de nuestra realidad y también, si se da el caso, paraorientación en un proceso de cambio.

Dejamos aquí plasmado el lema �la unidad nos fortalece�, tal como del otro lado lo vienehaciendo el capital internacional. Creciendo Juntos, ayudamos a mejorar el rol y el perfil denuestras organizaciones sindicales en el contexto nacional e internacional, la capacidad deacción inmediata y coordinada para defender los derechos de los trabajadores y, de manerageneral, ayudamos a unir esfuerzos y capacidades para hacer frente a los retos y agresiones quedía a día sufren los trabajadores.

La ITF agradece a la ISP la amabilidad de permitir que editemos este manual, muestra de lamisma solidaridad y cooperación a que su texto hace mención, y espera que el mismo dé buenfruto en el Sector Transporte de América Latina.

David CockroftSecretario General

Federación Internacional de los Trabajadores del Transporte

Introducción

La planificación de una fusión o de otras formas de cooperación puede ser unproceso dificultoso que requiere mucho tiempo. Este manual ha sido elaboradocomo una guía para ayudar a los sindicatos, grandes o pequeños, a pensar de quémanera pueden trabajar juntos � o finalmente fusionarse � con otros sindicatosy, si deciden hacer eso, cómo pueden administrar dicho proceso. Este trabajo sebasa en la experiencia de los autores, pero también en herramientas de otrossectores � particularmente los estudios sobre administración estratégica � y encasos de estudio provistos por los autores y personal de la Internacional deServicios Públicos (ISP o PSI en inglés), quienes revisaron las versiones anterioresde este documento. Una de las premisas sobre la cual se basa este material esque las fusiones son mal administradas en muchos sectores, ya que a menudo notoman en cuenta a la gente afectada por sus consecuencias. La misión de lossindicatos es ayudar a los trabajadores, por lo que necesitan enterarse de lasmejores prácticas � vengan de donde vengan.

Este documento puede utilizarse con o sin la ayuda de facilitadores formadosespecíficamente. Sin embargo, es evidente que, particularmente en las primerassecciones, será difícil llevar a cabo algunas de las actividades sin esta ayuda. LaISP se alegra de poder asistir a sus afiliadas para ubicar y contratar a estosrecursos. Este manual ha sido diseñado de tal manera que pueda ser utilizado eneventos individuales o como parte de un proceso de formación a largo plazo.Estamos seguros de que responde a una necesidad actual de los sindicatos y nosalegramos poder ayudarles a crecer juntos.

Este manual fue escrito por el Centre for Strategic Trade Union Management atCranfield School of Management (Centro de Liderazgo Sindical Estratégico de laEscuela de Administración de Cranfield) o CSTUM, en la Universidad deCranfield, que dispone de una experiencia única en la administración desindicatos. La elaboración del manual fue encargada por la Internacional deServicios Públicos (ISP). El CSTUM, que ha asesorado a muchos sindicatos sobreaspectos administrativos y procesos de fusión, tiene como misión ayudar a lossindicatos a adquirir competencias de nivel internacional en materia de gestión.

También deseamos agradecer el apoyo recibido de UNISON, Reino Unido, parahacer realidad este manual.

Hans EngelbertsSecretario General

Internacional de Servicios Públicos

CRECIENDO JUNTOS: GESTIÓN DE LA FUSIÓN Y COOPERACIÓN ENTRE SINDICATOS

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ÍndiceEtapa 1Antes de la fusión 5

Sección 1¿Por qué los sindicatos piensan en la fusión? 7

Sección 2¿Por qué deberíamos fusionarnos? 9

Sección 3Alternativas a la fusión 21

Sección 4Las etapas de una fusión 23

Etapa 2Planificación de una fusión 25

Sección 5Planificación de la fusión 27

Etapa 3Anuncio de la fusión 37

Sección 6Anuncio de la fusión 39

Etapas 4 y 5Proceso inicial de fusión y fusión formal 45

Sección 7Proceso inicial de fusión 47

Sección 8Fusión formal 50

Etapas 6 y 7Consecuencias de la fusión y fusión psicológica 53

Sección 9Consecuencias de la fusión 55

Sección 10El futuro 58

Referencias 61

Acerca del CSTUM 62

Acerca de la ISP 63

Acerca de la ITF 64

ETAPA UNO: ANTES DE LA FUSIÓN

5

Etapa unoAntes de lafusiónÍndice

Sección 1¿Por qué los sindicatos piensan en la fusión? 7

Sección 2¿Por qué deberíamos fusionarnos? 9

Sección 3Alternativas a la fusión 21

Sección 4Las etapas de una fusión 23

Lista de actividadesActividad 1 � Análisis STEP 10

Actividad 2 � Análisis F.O.D.A. (SWOT) 11

Actividad 3 � Análisis de los actores involucrados 13

Actividad 4 � Analizando la red cultural de un sindicato 20

Actividad 5 � Posibilidades de cooperación 22

Lista de cuadrosCuadro 1 � Razones que llevan a los sindicatos a fusionarse 8

Cuadro 2 � Partes de la red cultural 16

Cuadro 3 � Actividad cooperativa 22

Cuadro 4 � El proceso de fusión 24

Lista de ilustracionesIlustración 1 � Los actores involucrados en un sindicato 14

Ilustración 2 � La red cultural de una organización 17

Lista de casos de estudioCultura y fusión 16

Una alternativa a la fusión total 21

5


7

¿Por qué lossindicatos piensanen la fusión?¿Por qué los sindicatos piensanen la fusión? ¿Qué hace queellos consideren en entregarsu independencia y dejar delado su historia, dando un granpaso hacia la incertidumbre?

Algunas de las razones estánexpuestas en el Cuadro 1. Lossindicatos pueden verseforzados a contemplar unafusión debido a dificultadeseconómicas, a acciones hostilespor parte del gobierno o a unacrisis económica que afecta sumembresía. Como se indica en elcuadro, una fusión también puedeser motivada por ideales y aspiracioneselevados.

Las próximas dos secciones del manual les darán laoportunidad de considerar:

♦♦♦♦♦ si la fusión es una posibilidad para su sindicatoy

♦♦♦♦♦ si existen alternativas a la fusión

Sección uno


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CUADRO 1 RAZONES QUE LLEVAN A LOS SINDICATOS A FUSIONARSE

RELACIONES LABORALES

Evitar la competencia entre sindicatos

Crear vínculos entre compañías multinacionales

Racionalizar la representación sindical a nivel del conjunto de los sectores

Racionalizar las relaciones laborales

Lograr mayor respeto de los empleadores

Tener mayor peso en las negociaciones colectivas

RACIONALIZACIÓN DE LOS COSTOS

Compensar la pérdida de membresía

Resolver problemas financieros

Realizar economías de escala a nivel del personal, de los activos y de otros recursos

Suministrar más y mejores servicios a la membresía

Frenar el debilitamiento de estructuras, servicios, etc.

RAZONES POLÍTICAS

Expresar claramente el compromiso hacia la unidad del movimiento sindical

Ejercer una mayor influencia en la vida política nacional

Ser un interlocutor de mayor importancia frente al gobierno

Tener una presencia política más fuerte en las instituciones internacionales ytransnacionales, incluyendo organizaciones como la ISP

EN REACCIÓN A MEDIDAS GUBERNAMENTALES

Luchar contra acciones antisindicales

Conformarse con una legislación que impone normas que un sindicato individual nopuede cumplir


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Sección dos¿Por quédeberíamosfusionarnos?Esta sección incluye una serie de actividades que leayudarán a entender

la situación de su propio sindicato y

el contexto en el cual se encuentra en relación afusiones.

Usted puede abordar estas actividades de varias maneras.Puede, por ejemplo, emprenderlas con colegas incluyendo unao más de ellas en reuniones regulares o organizando un eventoespecial. Si usted realiza las actividades más de una vez congente diferente, recopile todos los resultados para obtener unaimagen completa de su sindicato. Esto se facilitará si la reuniónes manejada por alguien con experiencia en actividades grupalesde este tipo. A esta persona le llamamos el/la facilitador/a.

El resultado de estas actividades permitirá a su sindicato teneruna idea sobre si mismo y el entorno del cual forma parte. Estainformación es necesaria para decidir cuál es la mejor evoluciónpara su sindicato.


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ACTIVIDAD 1Análisis STEP

S ociológicoT ecnológicoE conómicoP olítico

Primero, echemos una mirada al entorno sindical externo. Elanálisis STEP nos ayuda a hacerlo. A través de ello se podránentender más claramente las fuerzas que afectan a su sindicato yque podrían afectarlo en el futuro. Cuando usted comprendaesto, podrá ver de qué forma su sindicato �encaja� con eseentorno.

Algunos de los factores STEP son los siguientes:

Factores sociológicosEfectos que producen sobre la membresía de su sindicatoasuntos tales como: cambio de valores en la sociedad, cambiosen los estilos de vida o cambios demográficos.Por ejemplo: la gente vive más tiempo y eso significa mayorpresión en los hospitales, lo cual afecta a los sindicatos cuyosafiliados trabajan allí; los alcances de una más amplia educaciónpueden tener implicaciones para los sindicatos de la educación.En algunos países la membresía de los sindicatos está constituidamayoritariamente por gente mayor y quizás constantemente seamenor la de mujeres, quienes pueden estar trabajando a tiempoparcial. Se puede utilizar esta actividad para ser analizada por supropia membresía.

Factores tecnológicos¿Qué efectos produce en un sindicato la tecnología de lainformación y las comunicaciones? ¿Se están adaptando a ellas?Enormes cambios tecnológicos se producen diariamente.¿Pueden ustedes cambiar lo suficientemente rápido?

Factores económicos¿Cómo afectan sobre la membresía y sobre el sindicato elcrecimiento de la economía o la recesión, la inflación, las tasasde interés y otros factores?

Factores políticosEstos incluyen: leyes sindicales, actitud del gobierno hacia lossindicatos y los cambios estructurales en la industria, como lasprivatizaciones, crecimiento o unión de sindicatos similares alsuyo o que compitan con ustedes.

ACTIVIDAD 1Análisis STEP

Propósito

Observar los factoresSTEP en nuestrosindicato.La idea de esta actividades la de iniciar el procesode observación de losfactores que afectan alsindicato, lo cual ayudaráa evaluar el futuro. Alcomienzo de la reuniónusted necesitará explicarqué son los valores STEPy por qué son tanimportantes en el proceso.

Material

Rotafolios y marcadores

Desarrollo de laactividad

♦ Si su reunión es mayor de7 u 8 personas, divídalasen grupos de 4.

♦ Si existen suficientesgrupos, cada grupo puedetomar uno de los factorespara su análisis.

♦ Cada grupo designará unapersona para redactar lasconclusiones y otrapersona para leer elinforme en la plenaria.

♦ Esto debería tomar cercade treinta minutos si cadagrupo examina un factor

♦ Discusión de lasconclusiones. Esto llevaráde 45 minutos a 1 hora.


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ACTIVIDAD 2Análisis F.O.D.A. (SWOT)

F ortalezasO portunidadesD ebilidadesA menazas

Ahora usted tiene unaidea acerca del entornode su sindicato y elanálisis F.O.D.A. leayudará a percibir lasfortalezas ydebilidades. Porejemplo, su sindicatoes eficaz para reclutara hombres pero notanto para reclutar a mujeres. Quizás sea bueno en lacomunicación con la membresía, pero malo en cuanto a lacomunicación con el gobierno, o viceversa. Su sindicatoalcanzó con éxito los convenios colectivos pero lamembresía sigue decayendo.

Es importante que usted sea honesto acerca de esto ypiense como lo verían un miembro de su sindicato,miembros de otros sindicatos o no afiliados. Si, por ejemplo,los empleadores piensan que los estudios sobre los queusted basa las reivindicaciones salariales son débiles, no esbueno ignorarlo, hay que dejar de lado el sentido del orgullo.Usted necesita saber la verdad.

Las oportunidades y amenazas tienen que ver confactores externos y hacen que uno mire el presente y elfuturo. Por ejemplo, puede existir una gran empresa queabra o cierre, lo cual puede tener un gran impacto sobre lamembresía. Su análisis STEP puede revelarle que el gobiernoestá en proceso de facilitar o estorbar el empleo de lasmujeres; ¿qué oportunidades o amenazas se presentarían ensu sindicato? Estos factores pueden fortalecer o debilitar asu sindicato, con relación a la membresía, a los empleadoreso, en algunos países, con relación a otros sindicatos con loscuales se compite por la membresía.

ACTIVIDAD 2Análisis F.O.D.A.(SWOT)

Propósito

Comprender los factoresF.O.D.A. y analizarlos entérminos del impacto quetendrán en su sindicato.Consecuentemente,identificar las fortalezasy debilidades de susindicato y lasoportunidades yamenazas que sepresenten.

Material


Desarrollo de laactividad

♦ Nuevamente, comiencesu reunión explicandosobre los factores quetratarán y explique suimportancia.

♦ Si hay más de 7 u 8personas en la reunión,las puede dividir engrupos de 4.

♦ Cada grupo designaráuna persona que redactelas conclusiones y alguienque las lea en la plenaria.(Es preferible que estaspersonas no sean lasmismas de la Actividad 1)

♦ Compare los informes delos diferentes grupos.¿Qué aportan esosinformes para laestrategia del sindicato?

♦ La actividad completadebe finalizar, comomáximo, en una hora ymedia, dando una horapara el trabajo de losgrupos.


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ACTIVIDAD 3Análisis de los actores involucrados

Saber quiénes son los actores involucrados en su funcionamiento esalgo importante para cualquier organización. Esto significa que lasorganizaciones tienen responsabilidades más allá de sus miembros odueños, generalmente una responsabilidad moral hacia, por ejemplo, elconjunto de la comunidad. Esta idea corresponde a los principios delsindicalismo en materia de responsabilidad social.

Un actor involucrado es una persona o entidad que tiene o tendría elpoder de influenciar a la organización (o de ser influenciada por ella).Esto puede incluir un gran número de organizaciones y personas. Porlo tanto, se distinguen cuatro categorías de actores involucrados:

los actores internos y externos y

los actores primarios y secundarios

Los actores internos son individuos o grupos que forman parte de susindicato. Los actores externos son aquellos situados fuera delsindicato, pero que tienen un impacto sobre el mismo, como, porejemplo, el gobierno. Los actores primarios son aquellos que sonesenciales para el sindicato, sin los cuales el sindicato no puede seguiradelante, como, por ejemplo, la membresía. Los actores secundariosson aquellos que no son esenciales pero que tienen influencia sobre él,como, por ejemplo, el proveedor de las tarjetas de afiliación.

La Ilustración 1 enseña los diferentes grupos de actores de un sindicato.Este posee cuatro grupos de actores. Uno de ellos es externo y losotros tres son internos (personal, membresía y activistas). Las familiasde los miembros se encuentran incluidas, porque tienen intereses en elsindicato en lo que este puede obtener para las familias.

Usted ya podrá haber reflexionado sobre los efectos de un actorexterno sobre su sindicato, si ha emprendido un análisis F.O.D.A.(SWOT). Usted puede comprender que las actitudes o acciones dealgunos actores externos no siempre son beneficiosas. En estascircunstancias, usted tiene que tener planes para lidiar con ellas.

Esta actividad le permite a usted analizar a los actores internos de susindicato � franca y honestamente � y considerar qué presiones ellospodrán ejercer sobre usted, si comienza a considerar la fusión conotro sindicato y qué tan fuertes serán esas presiones. Puede, porejemplo, subdividir a activistas en grupos locales y nacionales paradeterminar de dónde es probable que provenga la oposición. Si dividela membresía en hombres y mujeres, jóvenes y ancianos, trabajadoresmanuales y no manuales, puede tener una perspectiva más amplia delas opiniones de su membresía.


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Este tipo de actividad es la que realizan la mayoría de lossindicatos en forma permanente. Observan las estructuras depoder dentro del sindicato para decidir qué es y qué no es posiblerealizar. La actividad apunta a estructurar el proceso de toma dedecisión para hacerlo analítico. Ello permite integrar lasconclusiones consideradas en el proceso de toma de decisiones.

Esta actividad es más compleja que las Actividades 1 y 2 y por ellotomará más tiempo. Prevean por lo menos una hora y media.

ACTIVIDAD 3Análisis de los ACTORES involucrados en un sindicato

Propósito

♦ Identificar a los actores internos en su sindicato.

♦ Identificara aquellos con el mayor impacto sobre el sindicato.

♦ Pensar en los actores en el contexto de la fusión.

Material

Cuadro 1, Cuadro 2, rotafolios, marcadores

Desarrollo de la actividad

♦ Con todos(as) reunidos(as), su facilitador(a), si usted dispone de uno(a), deberá explicar elconcepto de �actor involucrado�. Utilice la ilustración de los actores de la página 15 y el materialde la página 13 para hacer esto. Pregunte a la gente para que diga cuáles son actores primarios ysecundarios.

♦ Cuando el concepto es comprendido, forme grupos de cuatro personas.

♦ Cada grupo deberá designar una persona para redactar las decisiones del grupo y otra para que laslea en la plenaria. Trate de que esta tarea la realice gente novata.

♦ Cada grupo deberá encontrar por lo menos 8 actores internos. 3 o 4 de ellos no deberán ser actores,obviamente. Ellos entonces deberán preguntarse:

� ¿Quiénes son actores primarios y secundarios?

� ¿Quiénes tienen más poder de influencia sobre el sindicato?

� ¿Quién tiene más para perder en el proceso de fusión?

� ¿Cuáles son sus actitudes, percepciones y opiniones?

� ¿Quién probablemente se oponga o dude acerca del proceso?

♦ Luego responda las preguntas:

� ¿Qué estrategias necesitarán para abordar las actitudes, percepciones y opiniones de los actores?

� ¿Cómo podemos fortalecer a los actores que apoyan el cambio y enfrentar a los que no loapoyan?

� ¿Qué efecto tendrán estas actividades sobre nuestras estrategias para incrementar el trabajo y lacooperación entre sindicatos?

♦ Cada grupo deberá presentar un informe sobre esta actividad. Trate de encontrar puntos de vista encomún.


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FIGURA 1 LOS ACTORES INVOLUCRADOS EN EL SINDICATO

Actores externos

Partidos políticos

Gobierno

El público

Socios(as) potenciales

Competidores

Proveedores de servicios

La prensa y los medios decomunicación

Patronal

Actores en el seno de lamembresia

Miembros hombres

Miembros mujeres

Miembros jóvenes

Miembros mayores

Miembros urbanos

Miembros rurales

Familias de los miembros

Miembros con empleos manuales

Miembros con empleos nomanuales

Miembros pertenecientes aminorías étnicas

Actores entre el personal

Directores(as)

Personal administrativo

Personal encargado delreclutamiento

Empleadas

Empleados

Sindicatos de empleados/as

Actores entre los activistas

Ejecutivo Nacional

Grupos por sector/servicio

Activistas regionales

Activistas de seccionales

Congreso

Delegados(as) de base

NUESTRO

SINDICATO


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ACTIVIDAD 4ESTRATEGIA Y CULTURA

La Internacional de Servicios Públicos hapublicado varios y valiosos materialessobre planificación estratégica para lossindicatos. Como este manual, el accesoanticipado a documentos ayuda a la gente aanalizar su sindicato y su futuraorientación. Todas las organizaciones, sinembargo, tienen problemas en realizaresto, porque miran el mundo a través deun vidrio coloreado por muchos años dehistoria, tradiciones y conquistas. El mundovisto a través de esas lentes puede no serel mismo mundo que ven otros.

La gente dentro de los sindicatos tiene valores.Ellos llaman a estos valores su cultura. Resulta imposible cambiar un sindicato sincomprender su cultura. ¿Cuántas veces ha visto usted a sindicatos que tomandecisiones para cambiar cosas o estructuras, pero encuentran resistencia a los cambios?

Comprender su sindicato no significa solamente entender sus estructuras, estatutos ylos deberes y derechos de la membresía. Se debe comprender su cultura.

La cultura de una organización se define como el nivel más profundo desupuestos y creencias compartidos por la membresía de la organización.Estos supuestos y creencias:

frecuentemente actúan inconsciente y automáticamente y a menudo crecemos conellas;

definen las opciones que los afiliados de la organización piensan que son �obvias�,naturales y más que evidentes cuando ellos miran a su organización y su entorno;

determinan el comportamiento de la membresía;

quizás se vean en los valores de la organización, edificios, símbolos, literatura, etc.;cuánto más buscas esos símbolos, más encuentras al sindicato en ellos.

La cultura es también interpretada como �la forma de cómo hacemos las cosas poraquí�. Esto puede variar entre las oficinas, regiones, departamentos y otras cosas. Lacultura de un sindicato puede abarcar un mosaico de subculturas, algunas enconcordancia y otras en contraste con la cultura dominante. Usted deberá trabajar conesto. Valorar la cultura y la experiencia de la gente se aplica no sólo a su propiaorganización, sino también a un socio potencial.

Esto es de vital importancia cuando usted se encuentra considerando una fusión otrabajando conjuntamente con otros sindicatos. Si los valores básicos y los supuestosde aquellos con quienes nos proponemos trabajar son completamente opuestos a lossuyos y a los de sus colegas, usted se estará embarcando en una tarea imposible.


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Examinar la cultura de su sindicatoLa cultura de un sindicato puede ser ilustrada por una imagen quenosotros llamamos una �red cultural�. Esta imagen (o �red�) nos ayuda apercibir diferentes partes de la cultura. Nosotros mostramos la imagenen la Ilustración 2, página 18. El Cuadro 2 (abajo � Partes de la RedCultural) muestra sus varios elementos y explica qué significa cada uno deellos.

CUADRO 2 PARTES DE LA RED CULTURAL

Las formas rutinarias en que se comporta la gente en el sindicato. Esto constituyeaquello de �ésta es la forma como hacemos las cosas por aquí�. Esto nos ayuda paratrabajar. Pero ellas pueden significar cosas muy difíciles de cambiar.

Los rituales de la vida del sindicato, como conferencias, cursos de capacitación,reuniones. Esto puede mostrar que resulta importante en la organización, apoyandoaquello de �ésta es la forma de cómo se hacen las cosas por aquí�, muestra qué cosasse valoran.

Las historias contadas por la membresía del sindicato, de unos a otros, a extraños, agente nueva y a otros, sobre importantes eventos y personalidades de la historia delsindicato.

Otros aspectos simbólicos del sindicato como distintivos y cuadros, oficinas,vehículos y publicaciones o el tipo de lenguaje comúnmente usado.

Los sistemas de control, dimensión y sistemas de pago que muestran su importanciaen el sindicato.

Las estructuras de poder posiblemente se encuentren cerca de los valores centrales.Las agrupaciones más poderosas del sindicato están posiblemente más cercanas acreer qué es lo más importante. Ellas involucran formal e informalmente �institucional y personalmente � las estructuras de poder.

Por otro lado, la estructura formal del sindicato, o las formas más domésticas en lasque se basa el trabajo del sindicato reflejando las estructuras de poder, demuestratambién la importancia de las relaciones y lo que constituye la clave del sindicato.

CASO DE ESTUDIO CULTURA Y FUSION

Dos sindicatos se encuentran considerando una fusión. Los valores y supuestos delsindicato A incluyen la creencia que las seccionales locales deben tener la mayorlibertad posible y el dinero para desarrollar acciones locales. El sindicato B creeque las seccionales locales deben involucrar a gremialistas a tiempo completoantes de entrar en acción y deben disponer de pequeñas sumas de dinero para susgastos. Las estructuras de poder y organizativas y los sistemas de control reflejanesta situación. Después de la fusión de los sindicatos A y B, las seccionales recibendinero y una cierta libertad de acción pero dentro de un marco central con poder.Seis años después de la fusión, los valores y supuestos del sindicato A continúandesafiando las nuevas estructuras. La fusión no los ha cambiado.


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El fundamento de la cultura de una organización se muestra en el centrode la ilustración. Estos son los supuestos y creencias compartidos ygeneralmente considerados como verdaderos; sirven como fundamento yafectan a cada una de las partes en las actividades de la organización.Usted no logrará cambios reales en una organización con sólo cambiar lasestructuras de poder, las estructuras de organización y los sistemas decontrol. El resto de la red cultural debe ser cambiado también.

FIGURA 2 LA RED CULTURAL DE UNA ORGANIZACIÓN


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Analizar la Red Cultural

Aquí tenemos preguntas útiles, que le pueden ayudar a reflexionaracerca de la cultura de su sindicato y como ésta podría sercaracterizada:

Historias1. ¿Qué opinión reflejan esas historias?

2. ¿Cuán comunes son esas historias en el sindicato?

3. Se refieren esas historias a:- ¿Fortalezas o debilidades?- ¿Éxitos o fallas � batallas que ganamos o perdimos?- ¿Conformidad o disidencia en comportamientos � quizás en elCongreso?

4. ¿Quiénes son los héroes y los antihéroes?

5. ¿Las historias mostraron valores perdidos?

Rutinas y rituales1. ¿Cuáles rutinas son importantes?

2. ¿Cuáles se ven fuera de lugar si las cambiamos?

3. ¿Qué comportamientos alientan las rutinas?

4. ¿Cuáles son los rituales más importantes?

5. ¿Qué creencias centrales muestran los rituales?

6. ¿Qué valores se enfatizan en los programas de capacitación?

7. ¿Qué tan fácil sería cambiar los rituales / rutinas?

Símbolos1. ¿Cómo hablamos unos a otros � cómo, por ejemplo, usamos una

jerga que comprendemos nosotros solamente?

2. ¿Cuán inherentes al sindicato son?

3. ¿Qué partes de la estrategia se destacan en la publicidad?

4. ¿Cuántos símbolos de status se encuentran ahí?

5. ¿Hasta qué punto los símbolos acentúan la conformidad?

6. ¿Existen símbolos particulares que son esenciales para el sindicato?

Estructuras organizativas1. ¿Cuán rígidas o flexibles son las estructuras?

2. ¿Cuán llanas o jerárquicas son las estructuras?

3. ¿Cuán formales o informales son las estructuras?

4. ¿Las estructuras fomentan la colaboración o la competencia?

5. ¿Qué tipo de estructuras de poder apoyan?


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Sistemas de control1. ¿Qué es lo que se monitorea/controla más de cerca? ¿Podrían ser

las finanzas, la visibilidad en los medios, el comportamiento de losactivistas o cómo se reclutan a los miembros y a quién se recluta?

2. ¿Se pone énfasis en premios o �castigos�? ¿Qué actitudes sonpremiadas y cuáles �castigadas�? ¿Existe preocupación con lacensura?

3. ¿Los controles tienen que ver con la historia o con estrategiasactuales?

4. ¿Existen muchos/pocos controles?

Estructuras de poder1. ¿Cuáles son las creencias principales de la directiva? ¿Cómo

hacemos para conocerlas?

2. ¿Qué tan firmes son estas creencias (idealistas o pragmáticas)?

3. ¿Qué tan firmes son las fuentes de poder que no sean las de lajerarquía?

4. ¿Cómo se comparte el poder en el sindicato?

5. ¿Cuáles son los principales obstáculos al cambio?

¡Tejamos nuestra red!


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ACTIVIDAD 4

ANALIZAR LA RED CULTURAL DEL SINDICATO

Propósito

♦ Utilizar las experiencias y conocimientos de la membresía para descubrir las características de susindicato y, por consiguiente, comprender la importancia de la cultura identificando formas decooperación entre sindicatos.

♦ Mostrar la red cultural de nuestro sindicato como es ahora♦ y cómo nosotros quisiéramos que fuera♦ Pensar qué significa para nuestra estrategia.

Material

Ilustración 2, Cuadros 2 y 3, rotafolios y marcadores

Desarrollo de la actividad

♦ Asegúrese que usted comprendió los conceptos centrales de la red cultural. (Observe la página 17,Cuadro 2 Partes de la red cultural y página 18, Ilustración 2 La red cultural de una organización ).Buscar uno o dos ejemplos de distintas partes de la red cultural del sindicato como historias acercade conferencias previas, huelgas, secretarios generales o presidentes. El facilitador(a) le asistirá eneste proceso.

♦ Cuando los conceptos se hayan comprendido, se podrá formar los grupos.

PASO 1♦ Cada grupo deberá encontrar una persona que redacte las decisiones del grupo y una persona que

presente el informe en la reunión plenaria. Si usted ha llevado a cabo actividades similares mástemprano en el mismo día, trate de elegir a personas distintas.

♦ Cada grupo, antes que nada, identificará la red cultural del sindicato como es ésta hoy día, pormedio de las preguntas de las páginas 19 y 20. Las conclusiones de la discusión del grupo sobreuna red cultural serán notadas en un rotafolio. Esto podrá tomar unos 45 minutos.

PASO 2♦ El grupo considerará luego qué red cultural del sindicato le gustaría ver en el futuro si va a

cambiar, teniendo en cuenta las varias oportunidades y amenazas, los factores STEP y laspresiones de los actores identificados en las actividades anteriores. 45 a 60 minutos.

♦ El(La) facilitador(a) tomará los informes de los grupos, nuevamente en dos partes con lasconclusiones en concordancia con las redes culturales del presente y los futuros estados y laidentificación de los principales factores que afectarán el cambio.

PASO 3♦ Finalmente, el(la) facilitador(a) sacará en forma conjunta las conclusiones sobre las implicaciones

de esta actividad para la estrategia del sindicato.


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Sección tresAlternativas ala fusiónLa fusión no es una panacea. Muchos sindicatos, particularmenteaquellos representando a especialistas que requieren serviciosúnicos relacionados con su profesión, pueden perfectamentecontemplar la posibilidad de mantenerse independientes. Si elúnico socio disponible para la fusión aparece como financiera yculturalmente inaceptable, luego de realizados los análisissugeridos en la sección dos, es posible que lleguemos a laconclusión de que el sindicato debe permanecer independiente.

Existen muchas alternativas a la fusión, que a menudo fortalecen la capacidadde los sindicatos para proveer servicios a la membresía. Una de ellas semuestra en el caso de estudio abajo. Otras se encuentran en el Cuadro 3.

CASO DE ESTUDIO UNA ALTERNATIVA A LA FUSION TOTAL

La Confederación Danesa de Empleados Municipales fue creada en 1989, siendouna de las siete confederaciones de sindicatos daneses. Ella tiene 13 sindicatosafiliados. Su objetivo es ejercer la máxima influencia sobre las negociacionessalariales y las condiciones de trabajo en el mercado de trabajo de los trabajadoresmunicipales. Sus principales actividades son:

Convenios colectivos y colaboración local

Políticas de empleo, influencia sobre las mismas,ambiente de trabajo y formación/capacitación continua

Asuntos de la UE e internacionales

Políticas del mercado laboral, políticassociales e igualdad de derechos.

Políticas municipales y economía

Desarrollo, reajuste y nuevas estructurasde gestión en el sector publico.


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ACTIVIDAD 5POSIBILIDADES DE COOPERACIÓN

PropósitoIdentificar las posibilidades para la actividad cooperativa con otros sindicatos, dejando de lado la fusión.

MaterialCuadro 3, rotafolios y marcadores

Desarrollo de la actividad♦ Si en las reuniones participan cerca de 8 personas o más, deberán formarse grupos de cuatro.♦ Cada grupo deberá designar una persona que registre las decisiones del grupo y otra para realizar el

informe en la plenaria � preferiblemente una persona que no lo haya hecho previamente durante el día.♦ En los grupos, los(as) participantes deberán responder con cuáles sindicatos se encuentran trabajando de

cerca y para que propósitos. Por ejemplo, pueden estar trabajando con otros sindicatos para resistir laimposición de una nueva estructura de pago. Cuando el grupo tenga sus puntos de vista sobre esto,observar el Cuadro 3 y considerar cualesquiera de los métodos de cooperación enunciados que pudierandarle al sindicato mayores chances de éxito. Este paso podrá tomar de 45 minutos a una hora.

♦ Los informes provenientes de los grupos buscarán bosquejar una conclusión acerca de la factibilidada las alternativas de fusión. Dependiendo de la cantidad de grupos, esto debería tomar entre 30 y 45minutos.

CUADRO 3 ACTIVIDAD COOPERATIVA

Este cuadro indica las diferentes opciones para que los sindicatos puedan trabajar juntos oaceptar que la independencia es una alternativa viable a la fusión.

Actividad cooperativa Ejemplo

Acercamiento Usted podrá concordar sobre acuerdos �no entorpecedores� yconjuntamente reforzar las defensas contra otros sindicatos

Limitación de roles Al aceptar esto, para algunos de sus afiliados, su sindicatoconcederá el �liderazgo� para un sindicato másrepresentativo

Aceptar un �nicho� Reorganizándose para convertirse en un sindicatoespecialista por rama industrial. Un ejemplo podría ser lossindicatos de pilotos de líneas aéreas

Compartir información Usted podría convenir en un acuerdo sobre áreas dereclutamiento o establecer un banco de datos conjunto coninformación y acuerdos

Proyectos compartidos Pagos o campañas políticas conjuntas

Liderazgo compartido Un dirigente representando a un grupo de miembros de másde un sindicato

Intercambio de miembros Dos sindicatos concuerdan en canalizarlo en sectoresdeterminados

Comités de enlace Reuniones regulares para coordinar trabajos y un plan paraejecutar actividades o proyectos conjuntos

Federación Combinando experiencias de investigación, negociación yotros servicios conjuntos

Confederación Secretariado conjunto y mecanismos de coordinación paramanejar asuntos de un grupo de sindicatos independientes

Fusión Juntándose todos para formar un nuevo sindicato


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Sección cuatroLas etapas deuna fusiónAl llegar a este punto hemos consideradoel período pre-fusión. Se asume que no sehan tomado decisiones todavía. A partir deahora, cualquier insinuación de que lasdecisiones se están tomando a puertascerradas es probable que se transforme endesestabilizadora y desmotivadora.Asegúrese de que nada que haya hechopermita a la gente pensar que su mente haestado cerrada.

La investigación ha mostrado que existen,típicamente, siete etapas en un proceso defusión. Cada etapa posee diferentescaracterísticas. El Cuadro 4 muestra estasetapas y sus características. Esto seencuentra basado sobre un modelo denegocios pero, según la experiencia de losautores, refleja cabalmente la experienciade los sindicatos.

LISTA DE CONTROL: RESUMEN � SECCIONES 1 A 4

Aquí tenemos una lista de control de los temas que su sindicato puede utilizarpara fijar su posición ahora y en el futuro:

♦ ¿Tiene usted una idea clara sobre los factores de la sociedad que tienen un impacto sobre laforma como el sindicato actuará en el futuro?

♦ ¿Ha comprendido usted las fortalezas y debilidades del sindicato en relación con esosfactores?

♦ ¿Tiene usted ideas acerca de la probable reacción de los actores internos del sindicato y delenfoque que usted deberá adoptar frente a esas opiniones, actitudes y percepciones?

♦ ¿Ha comprendido usted la cultura de su sindicato y cómo debe ser manejada, de maneraque pueda ayudar y no obstaculizar el proceso de cooperación o de fusión?

♦ ¿Sabe usted a qué atenerse si su sindicato se embarca en las siete etapas de la fusión?


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CUADRO 4 EL PROCESO DE FUSIÓN

Etapa Características

ETAPA 1 Pre-Fusión Cierto grado de incertidumbre afecta alsindicato acerca de su futuro según evolucioneel mundo, pero la organización estárelativamente estable y la membresía seencuentra relativamente satisfecha con elstatus quo.

ETAPA 2 Planeamiento El grado de incertidumbre aumenta generandodiscusiones concernientes a fusión o absorción:Temores a que ésta falle si el sindicato nocrece; el sindicato se mantiene relativamenteestable y las discusiones se encuentranconfinadas al más alto nivel ejecutivo.

ETAPA 3 Anuncio de la fusión El grado de incertidumbre para la gente delsindicato continúa en aumento cuando ladecisión es anunciada. El sindicato mantieneuna relativa estabilidad y mientras losafiliados tienen emociones ambiguas sobre lafusión, las expectativas van en aumento.

ETAPA 4 Proceso inicial de fusión La inestabilidad organizacional aumenta en loconcerniente a asuntos estructurales yculturales y a algunos roles. Si bien lamembresía presta su cooperación al comienzo,la buena voluntad desaparece rápidamente.

ETAPA 5 Fusión formal La inestabilidad organizativa se incrementa enlo concerniente a los asuntos de la fusión y altrabajo en conjunto.

ETAPA 6 Consecuencias de la fusión Pérdida de cooperación y la existencia de lamentalidad �nosotros � ellos� y lasexpectativas no alcanzadas generan mutuashostilidades. La inestabilidad decrece, pero laambigüedad cultural y de roles se mantienealta. Los disidentes dejan la organización.

ETAPA 7 Fusión psicológica La organización comienza a estabilizarse una vezque las ambigüedades causadas por la fusión sonresueltas y las expectativas de la gente sonreconsideradas. Se ve renovada la cooperación yla tolerancia pero lograr esto aún costarátiempo.

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Etapa dosPlanificaciónde una fusiónÍndice

Sección 5Planificación de la fusión 27

Lista de actividadesActividad 6 � Analizar la cultura de los socios potenciales 27

Actividad 7 � Tener una visión del nuevo sindicato 29

Lista de cuadrosCuadro 5 � Dimensiones de las fusiones 30

Cuadro 6 � Tipos de fusión 31

Cuadro 7 � ¿Cuándo y cómo nos integraremos? 32

Cuadro 8 � Dilema de las cuotas 34

Lista de casos de estudioEjemplo sindicato A: Elaboración de un plan 28

Ejemplo sindicato B: Propuestas y objetivos 28

Fusión horizontal 30

Arbitraje 31

¿Cuándo debemos integrarnos? 32

Cuotas 34

ETAPA DOS: PLANIFICACIÓN DE LA FUSIÓN

27

Sección cincoPlanificaciónde la fusiónSu sindicato puede haber decidido que la fusión esuna buena opción. De ser así, su sindicato necesitaconsiderar por anticipado algunos de los problemasde los procesos de fusión y preparar estrategiaspara superarlos. Para ello, se les recomienda tomaren cuenta los aspectos siguientes:

Conozcan a sus socios. Cuanto más pueda ustedaveriguar acerca de su posible socio en la fusión, mayoresoportunidades esto le brindará para tomar una decisiónacertada acerca de la fusión. Esto no sólo tiene que ver conla viabilidad financiera del sindicato y su membresía y qué sehará con el personal administrativo y los funcionarios. Esmuy importante examinar su cultura.

Tengan paciencia. La fusión es un proceso a largoplazo. Las organizaciones nuevas pueden tomar entre cincoy diez años para alcanzar una unidad cultural. No espereprocesos rápidos.

Convenzan a la gente. Recuerde que un sindicatono es más que una agrupación de gente. Una fusión significaun cambio traumático. Se debe considerar plenamente a lagente de su sindicato por encima de cualquier otra cosa. Siasí no fuera, usted generará una gran tensión, lo cualafectará el progreso de la fusión. Usted debe procurarconvencer a todo el mundo.

Comuniquen. Resulta imposible comunicar todo lonecesario. No podrá evitar que la gente hable, ni podráprevenir totalmente el avance de los rumoresdesalentadores, pero usted puede proporcionarinformación clara.

ACTIVIDAD 6Analizar la cultura delos socios potenciales

Realice nuevamente laactividad 4, pero hágalopensando lo más posibleal sindicato con el cualusted está considerandofusionarse. Compare losresultados con losobtenidos para susindicato y reflexionesobre las consecuenciassobre una estrategia defusión.


28

Tener un planSi su sindicato sigue convencido de los beneficios de una fusión y piensaseguir adelante a través de una negociación prolongada y dificultosa,necesita tener un plan.A continuación les ofrecemos el ejemplo de un plan aprobado porsindicatos que se han fusionado satisfactoriamente. Este plan fueelaborado casi tres años antes que la fusión tuviera efecto.

CASO DE ESTUDIO EJEMPLO SINDICATO A: ELABORACIÓN DE UN PLAN

¿Por qué fundar un nuevo sindicato?

Porque un nuevo sindicato podrá

Proveer un mejor servicio a la membresía

Ser un sindicato enteramente nuevo con objetivos y carácter propio

Aprovechar las fortalezas y tradiciones de los antiguos sindicatos

Representar a una variedad más amplia de trabajadores(as)

Ejercer una mayor influencia sobre las políticas futuras de los servicios públicos

Incrementar la capacidad global de negociación de la membresía para obtenerincrementos salariales, mejores condiciones de trabajo y servicios de mejor calidadpara los usuarios

Disponer de una mayor capacidad para defender los servicios públicos y llevarcampañas en pos de una mejora de los servicios públicos

Sumar los recursos de los sindicatos

Actuar en aras del interés común de la membresía, poner fin a una competencia y aconflictos que salen caros y a una duplicación de recursos entre los antiguos sindicatos

Aumentar la membresía

Otro sindicato, que pasaba por un proceso de fusión dificultoso consignificativos desacuerdos entre los actores, preparó un conjunto de propuestasy objetivos que, al final, formó la base del convenio de fusión aprobado por losafiliados. Este conjunto de propuestas y objetivos es el siguiente:

CASO DE ESTUDIO EJEMPLO SINDICATO B: PROPUESTAS Y OBJETIVOS

El sindicato podrá

Brindar oportunidades iguales a toda la membresía para elegir a sus representantes ytener la palabra final sobre la mayoría de los asuntos estatutarios y políticos

Tener una voz más fuerte en el lugar de trabajo, para todos los afiliados

Apreciar el rol valioso desempeñado por los(as) representantes del sindicato ybrindarles apoyo adicional

Movilizar recursos para el mejoramiento de los servicios, lo cual beneficia en formadirecta a la membresía

Adoptar una estructura flexible para que todos los grupos de interés puedan serrepresentados y tener una identidad distintiva


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Estos ejemplos pueden no ser los que se asemejen a la experienciade su sindicato. Por ejemplo, muchos sindicatos se encuentrancomprometidos con las competencias y calificaciones profesionalesde su membresía. Su visión será única para su sindicato.

Las conclusiones de esas actividades pueden ser usadas parainvolucrar a la membresía y para preparar materiales con los cualesel sindicato estará en condiciones de comunicar la visión. No

importa cuan grande o pequeño sea susindicato, la comunicación con la membresía yotros actores es esencial. Durante cualquierperíodo de incertidumbre, la gente creecualquier clase de rumor que escuche porahí. Por ejemplo, durante un proceso defusión sindical existieron persistentes ytotalmente infundados rumores de que lasede central del sindicato sería trasladada acientos de kilómetros de distancia. Resultaimposible prevenir rumores como los deeste tipo, pero la moraleja es que ustednunca habrá comunicado lo suficientedurante una fusión.

ACTIVIDAD 7TENER UNA VISIÓNDEL NUEVOSINDICATO

Aquí tenemos unaactividad, la cual puededesarrollarse encualquier sector de susindicato � lugares detrabajo, seccionales,conferencias, conejecutivos e integrantesdel personal

Propósito

Crear una visión delnuevo sindicato

Material


Forma de la actividad

♦ Forme grupos de cuatro♦ Cada grupo deberá

encontrar una personaque redacte las decisionesdel grupo y una personaque presente el informeen la sesión plenaria

♦ Cada grupo deberáconvenir en cincoafirmaciones querepresenten los beneficiosderivados de la creaciónde un nuevo sindicato,emergente de la fusión, y/o los objetivos y valoresque lo sustentan.

♦ Juntos saquenconclusiones sobre lasposibilidades. Esto nodebe tomar más de 30minutos.

♦ Presentar el informe a laplenaria y concluir todosjuntos.

3. Sin relaciónEsto podría aplicarse a una fusión de dos sindicatos operando en áreas completamentediferentes, quizás creando un sindicato �general�.

El Cuadro 5 identifica algunas de las implicancias de estas diferentes formas de fusión. Cadaestrategia depende de circunstancias particulares convenientes a los sindicatos involucrados y asus actores.

EstrategiaEl grado de dificultad de la administración del proceso de fusióndependerá de numerosos factores locales, los cualesprobablemente sólo usted puede identificar. Abajo se encuentranalgunos marcos de referencia, los cuales pueden ayudarle aconsiderar significativas implicancias.

El Cuadro 5 utiliza un marco de referencia brindando unconjunto de posibles dimensiones de fusiones con el nivel deintegración, el cual debe requerirse para cualquier fusión. Lasdimensiones de la fusión pueden explicarse como sigue:

1. HorizontalEsta es una dimensión que involucra a dos sindicatos organizadosen la misma área compitiendo, probablemente, por la membresía.

2. Ampliación del Servicio/SectorAlgunos sindicatos se organizan en diferentes sectores, perorelacionados entre sí. En los servicios públicos, un sindicatopuede tener afiliados(as) en la industria del agua y otro tieneafiliados(as) en la industria eléctrica. Estos sindicatos tienen,obviamente, muchos intereses en común, relacionados con losservicios públicos y sus beneficios. Sin embargo los expertosnecesitan entender que las industrias pueden ser muy diferentes.


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CASO DE ESTUDIO FUSIÓN HORIZONTAL

En India, las discusiones entre dos sindicatos de servicios públicos comenzaron en1993. Los comités coordinados fueron creados en 1996 para minimizar la rivalidad.El concepto en el centro de la discusión era �una industria, un sindicato�, entoncesesa unidad de criterio en la defensa de los servicios públicos pudo ser elevadadentro de la unidad funcional. Pero los problemas políticos y estructurales quedieron lugar a las discusiones, no han sido solucionados satisfactoriamente aún.

CUADRO 5 DIMENSIONES DE LAS FUSIONES

Dimensiones

de las fusiones

Nível deseado de la integración

BAJO MODERADO ALTO

Horizontal

Ampliación delServicio/Sector

No relacionados

Oportunidad Mantenerlo más separadas posiblelas identidades de losantiguos sindicatosmientras continúan laduplicación de losservicios.

Problema Costoso ydifícil para obtenerbeneficios materiales yoperativos.

Oportunidad Balancearlas necesidadeseconómicas con larealidad de la estructurademocrática y lanecesidad de proteger alpersonal y a los(as)funcionarios(as).

Problema Puedeacarrear pesados costosde transición.

Oportunidad Producirel mayor nivel deahorro.

Problema Amenaza paraactivistas y para elpersonal quienescompetirían por puestosy posiciones.

Oportunidad Focalizarel servicio/sector parabrindar los serviciosa la membresía deesos sectorescomprometiendorecursos similares comoen los antiguossindicatos.

Problema Puede resultardifícil el desarrollo deuna nueva identidad delsindicato.

Oportunidad Integrarservicios comunesmientras se mantienenservicios o modossectoriales.

Problema El nivel deintegración mantiene unaspecto preocupantepara aquellos(as) que sevean afectados.

Oportunidad Integrarservicios especiales yestructuras sectoriales,dentro de una estructurafuncional.

Problema Potencialamenaza de cambios ytraslados de los(as)afiliados(as) en sussectores de empleo.

Oportunidad Mantenerlas viejas estructuraspara concentrar laexperiencia que seconstruyó en lasindustrias.

Problema Puede resultardifícil para todo elsindicato aprender desdesus experiencias enindustrias diferentes.

Oportunidad Paraintegrar servicioscomunes mientras seretienen los asuntosindustriales.

Problema Nivel deintegración más difícilpara aquellos(as)involucrados(as).

Oportunidad Crearun nuevo sindicatocorporativo a través deuna identidad común yuna maximización de laeconomía.

Problema Amenaza yposibilidad de riesgo dela pérdida deespecialistasexpertos(as).


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Grado de cordialidad/hostilidad de la fusión. Existe un factor quemás adelante puede influir en la estrategia elegida. Este podría ser el gradode cordialidad u hostilidad aplicable a una fusión en particular. Se puededecir que la fusión de sindicatos pueden caer dentro de tres áreas básicas:

CUADRO 6 TIPOS DE FUSIÓN

Rescate Esto se podría aplicar cuando un sindicato se encuentraen una seria dificultad económica y se fusiona con otrosindicato más solvente en orden de subsistir.

Táctica Esto se puede aplicar donde, por ejemplo, un sindicato sefusiona porque el gobierno cambió la ley para aquellossindicatos que poseen una particular densidad de membresíaen una compañía, sector o industria. Los sindicatos deciden lafusión, no teniendo ninguna cordialidad u hostilidad, enorden de acceder a una ventaja táctica.

Amistosa /Colaboradora Esto podría ocurrir cuando los sindicatos, probablementetrabajando juntos, en una misma industria, decidenunirse para unificar sus recursos.

Estas consideraciones pueden generalmente afectar las decisionestomadas sobre los niveles de integración. Por ejemplo, un sindicato, el cualha sido rescatado, es probable que no tenga mucho poder de negociación,que le permita conservar su independencia y necesitará integrarse enorden de lograr economías. De hecho, estas actividades depredadoras noson desconocidas en la fusión de sindicatos. Los sindicatos, al final, podránnecesitar dar un paso atrás y analizar la situación para poder decidir lomejor para su membresía.

Sistemas

Uno de los asuntos relevantes de los niveles de integración es lafactibilidad de fusionar los sistemas, incluyendo los sistemas tecnológicos,de información y comunicaciones de las organizaciones. Particularmenteimportante resultan los sistemas financieros y de membresía, desde elpunto que el nuevo sindicato necesita saber como información primordial,quienes son en la actualidad sus afiliados(as).

CASO DE ESTUDIO ARBITRAJE

Dos sindicatos se encuentran involucrados en negociaciones de fusión. Uno de ellosposeía un sistema de información de membresía de alta tecnología y que brindabaun buen resultado en términos de utilización y funcionalidad. El otro poseía unsistema basado en un estándar de la industria, pero el sistema era pequeño y no setenía la posibilidad de saber cómo se las arreglarían con el vasto incremento deafiliados(as) del nuevo sindicato. Los sindicatos consideraban el asunto como unacuestión de orgullo, consecuentemente no estuvieron de acuerdo. Ellos fueron a unarbitraje. El árbitro eligió el sistema industrial estándar. Este, sin embargo, no diobuen resultado y fue reemplazado por otro sistema industrial estándar unos cuatroaños más tarde, incentivado por aquellos que habían perdido el arbitraje.


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¿Cuándo debemos integrarnos?Sea cual fuera el grado de integración requerido, existe una elección disponible, como puedeser la persuasión para hacerlo de forma inmediata o alcanzar el máximo nivel deseado deintegración en períodos que pueden ser de meses o años. Podremos ver identificadas, másabajo, cinco posibles opciones:

CUADRO 7 ¿CUÁNDO Y CÓMO NOS INTEGRAREMOS?

Fusión e Integración desde el día 1. Esto extenderá el periodo de pre-fusión ya que seránecesario llevar a cabo y completar negociaciones con el personal y armar estructurasdemocráticas, y realizar elecciones de manera que los(as) empleados(as) de la oficina seencuentren en sus puestos el día que la fusión tenga lugar.

Integración del personal ahora / integración democrática después. Esto probablementepodría ser más apropiado en un sindicato con menos personal, pero con estructuras complejas. Lossindicatos podrían continuar operando separadamente, asistidos por secretariados conjuntos, hastaque los nuevos estamentos democráticos sean puestos en funciones.

Fusionar la democracia ahora / dejar la integración del personal para después. Lasituación opuesta a la anterior, quizá apropiada en negociaciones con el personal dondepuedan aparecer dificultades particulares.

Fusionar ahora con estructuras interinas / dejar la integración para después. Aquíun sindicato podría establecer una estructura democrática interina, quizás con comitésconjuntos, secretarías generales conjuntas y presidencias conjuntas, hasta tanto sean alcanzadoslos acuerdos para lograr los niveles de integración para un período.

Fusión ahora / integración después. En este caso los sindicatos mantendránadministraciones y estructuras separadas y la única diferencia será la adopción de una nuevaidentidad. Las negociaciones para crear una nueva organización, ya sean al nivel de estructurasy de personal, se producirán después de un tiempo.

CASO DE ESTUDIO ¿CUÁNDO DEBEMOS INTEGRARNOS?

Dos sindicatos han determinado fusionarse por razones tácticas. Ellos tienen tradiciones muydiferentes, particularmente en términos de seleccionar o elegir el personal o los(as)funcionarios(as) y la conducción del sindicato � de hecho las negociaciones sobre la fusión,entre ellos han fallado en años anteriores debido a estos asuntos. Ellos han acordadofusionarse pero se mantienen separados, en dos sedes diferentes y numerosas sedes regionales,mientras las negociaciones sobre estos asuntos se llevan adelante. Eventualmente, esto hapermitido la elección de un amplio número de funcionarios(as) y que el sindicato pueda sercontrolado por un comité ejecutivo no electo. Un nuevo estatuto ha sido escrito eimplementado y la administración del sindicato se trasladó a la sede de uno de ellos. El procesocompleto requirió cerca de cinco años.


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Recursos¿Puede su sindicato o los(as) afiliados(as) de su sindicato afrontar elcosto de la fusión? No importa qué economías de salarios usted,eventualmente, espere alcanzar, es inevitable que el proceso deorganización de un nuevo sindicato costará dinero. Será un error notener en cuenta un presupuesto para ello. Por otro lado todas laspromesas que usted les haga a los afiliados(as) acerca de las mejorasque se lograrán cuando ocurra la fusión, serán puestas en riesgo.

Los aportes de los(as) afiliados(as) pueden ser un asunto que seadominante en sus discusiones y se menciona más abajo. Pero existenotros asuntos financieros a considerar, incluyendo:

¿Cómo compararán los sindicatos sus estados financieros y comoserán las implicancias de cualquier diferencia?

¿Cuáles son las reservas de los sindicatos y cómo se conforman entérminos de dinero efectivo y entradas fijas?

¿Qué niveles de deudas existen y cuáles son sus implicancias?

¿Cuáles son los sistemas contables y financieros, cómo pueden serfácilmente armonizados?

¿Existe algún problema cultural, que pueda dificultar laharmonización � por ejemplo el nivel de fondos que se suministra alas seccionales o a los(as) activistas?

¿Cuáles son las disposiciones para las seccionales y para los(as)activistas?

¿Qué disposiciones de jubilaciones existen para el personal y cómopueden ser armonizadas?

¿Existen algunos fondos inusuales o detalles contables, los cualesnecesitan ser clarificados, de manera que se pueda decidir cómo selos manejará?

¿Cómo tiene planeado vivir el sindicato surgido deesa fusión, con esas entradas?


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Fijar las cuotas de afiliación del nuevo sindicato, surgido de lafusión es un ejercicio muy difícil. Algunas de sus implicancias semuestran en los cuadros de abajo:

CUADRO 8 DILEMAS DE LAS CUOTAS

Cuotas diferentes. ¿Los(as) afiliados(as) que pagan cuotas más bajas se encuentranpreparados(as) para pagar más?

Diferentes métodos de pago. Si existen sistemas de pago de cuotas y se encuentranbasados en un porcentaje y existen otros basados en escalas, ¿pueden estos sistemasconciliarse y si así fuera, cómo sería?

Certidumbre. ¿Sabe usted lo suficiente acerca de los ingresos de sus afiliados(as), quepermita desarrollar un proyecto o modelo, por ejemplo de utilizar un programa contable paracomputadora, y las consecuencias del cambio?

Competencia. ¿Tiene que fijar sus nuevos valores de aportes a un nivel, que permita que susafiliados(as) no se vayan y se unan a un competidor más barato? Si así fuera ¿en qué medidaesto afectaría la viabilidad de la fusión?

CASO DE ESTUDIO CUOTAS

Dos sindicatos se fusionan. Uno impuso cuotas fijas y el otro un sistema de bandas.El primero no sabía suficientemente acerca de los aportes de los(as) afiliados(as)como para proyectar apropiadamente qué cantidad de ingresos recibiría cuandoaceptaran implementar un sistema de bandas. Las bandas estaban fijadas enniveles, los cuales, beneficiaban a los aportantes de menor nivel y aseguraban quelos valores del sindicato eran competitivos. La consecuencia fue que los ingresosproyectados fueron de niveles menores que los presupuestados y no se pudieronmensurar los costos de planificación del nuevo sindicato. 18 meses después de lafusión, el nuevo sindicato entró en una crisis financiera, la cual causó una situacióntraumática y demoró la integración.


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Facilitación de fusionesComo lo demuestran los casos de fusiones vistos previamente, lossindicatos pueden encontrar dificultades si no cuentan con algo deayuda. Muchos sindicatos, por lo tanto, buscan la ayuda de gente conconocimientos de facilitación, negociación o mediación, comoasistencia para el proceso. En algunos países, esto es obligatorio porLey. En otros casos, un(a) facilitador(a) podría ser nominado(a) enforma conjunta por los sindicatos o alguno de los sindicatos podríaproponer su propio personal. Típicamente, la facilitación podría sersuministrada por académicos(as) cercanos(as) al sindicato, o porentrenadores(as) que se encuentren trabajando con el sindicato o conla central nacional de los(as) trabajadores(as), de la cual los sindicatossean afiliados. Allí pueden encontrarse implicancias financieras, pero elpersonal académico podrá llevar adelante el trabajo a un costorazonable si se les permite redactar artículos académicos acerca delproceso cuando los mismos sean completados.


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LISTA DE CONTROL: RESUMEN � SECCIÓN 5

Aquí tenemos una lista de control de asuntos que su sindicato necesita consideraren esta etapa de sus discusiones sobre la fusión:

♦ ¿Comprendió usted la cultura de su socio en la fusión y sus implicancias?

♦ ¿Cuál es la dimensión de la fusión considerada?

♦ ¿Cuál es el grado de amistad u hostilidad entre los sindicatos involucrados?

♦ ¿Se puede unificar fácilmente el sistema de tecnología de la información y/o el sistemafinanciero?

♦ ¿Qué nivel de integración es por lo tanto el más apropiado?

♦ ¿Cuán rápido será deseable que tenga lugar la integración de varias estructuras delsindicato?

♦ Tenemos aquí una respuesta a los dilemas relacionados a los valores de las cuotas e ingresosproyectados en el nuevo sindicato, si así fuera, ¿cuál es?

♦ ¿Requiere el proceso de un(a) facilitador(a), y en ese caso, quién lo puede proveer?

♦ ¿Existen incompatibilidades en el proceso de fusión del personal de los sindicatos y puedenresolverse?

Etapa tresAnuncio de lafusiónÍndice

Sección 6Anuncio de la fusión 39

Lista de cuadrosCuadro 9 � Planificando su anuncio 40

Cuadro 10 � Lista de control del proyecto de fusión 42

Lista de casos de estudioContestar preguntas 40

Trabajo conjunto 44

Lista de ilustracionesIlustración 3 � Objetivos del proyecto 43

Ilustración 4 - Planificación 43

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ETAPA TRES: ANUNCIO DE LA FUSIÓN

39

Esta sección presupone que usted ha completadosatisfactoriamente sus negociaciones para la fusión y quiereanunciar el hecho. Usted se ha mantenido comunicado conlos(as) afiliados(as), el personal, los actores, y todospresienten que un anuncio será inminente.

No importa lo bien que sus negociaciones hayan avanzado, es muyprobable que algunas personas no estén a favor de la fusión. Es fácilpensar que quienes se oponen al duro trabajo realizado, representanel enemigo. En realidad, trabajando en las estructuras de poder de lossindicatos nos anima a pensar de esta manera.

Sin embargo, los(as) sindicalistas comprometidos(as) pueden notarque todo el trabajo de años lo ven desaparecer delante de sus ojos. Elpersonal que ha dado sus vidas para construir su sindicato puededescubrir que se les propone un cambio que tendrá consecuenciasemocionalmente agobiantes para ellos y ellas.

Anunciar la fusión significa el anuncio de la muerte de lasorganizaciones involucradas. La gente que se encuentra desoladabusca enterarse personalmente, no a través de los medios. A todacosta, usted debe tratar de que todos los actores en el sindicato seencuentren al tanto de los temas de la fusión y no que se enteren através de los periódicos o de la televisión.

Este manual ha enfatizado, al principio, la importancia de lacomunicación. Es necesario decir que en una situación de fusión, lasorganizaciones tienen que sobrecomunicar debido a que los rumoresy las fantasías abundan. En este punto, su estrategia de comunicacióndeberá transformarse en un objetivo, no sólo para ayudar a que lagente que se encuentra fuera del sindicato comprenda qué esperausted alcanzar, sino también para despejar los sentimientos negativosdentro de la organización, reducir la incertidumbre y hacer unesfuerzo por la confianza y comunicación de los actores a todos losniveles del sindicato.

Sección seisAnuncio dela fusión


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Quizás quisiera considerar los asuntos que se enmarcan.

Por supuesto, no todos los actores en el sindicato serán beneficiados con unanuncio personal, y su planificación del proceso tiene que tener esto encuenta. Se deberán además tener en cuenta otros métodos para involucrar alos(as) afiliados(as). Por ejemplo, usted puede establecer una competenciaentre la membresía de los sindicatos a fusionarse para decidir el nombre y/oel logo del nuevo sindicato.

Sin una estrategia de comunicación planificada y aun algunas veces,despreciada, los rumores comenzarán a circular. La gente recibirá informacióna medias y tendrá entonces preguntas que deberán ser contestadas surgiendode la comunicación. Usted podrá considerar la posibilidad de editar boletines,en forma regular, para el personal, activistas, afiliados(as) y actores. Usteddeberá posibilitar la planificación de reuniones regulares con el personal másimportante de los sindicatos. Usted deberá sugerir opciones, a través de lascuales, la gente obtenga fácilmente respuestas a las preguntas que lepreocupan. El siguiente caso de estudio involucra al personal, pero ustedpuede fácilmente hacer algo similar para la membresía, en general.

CUADRO 9 PLANIFICANDO SU ANUNCIO

Decida el cuándo, el dónde y el cómo del anuncio.

Prepare y consulte con su(s) socio(s) de fusión sobre el contenido y el estilo de lapresentación, con antelación.

De ser posible ensaye las presentaciones de cualquier anuncio, para asegurar laconsistencia y evaluación crítica de los contenidos y estilo de la ejecución.

Decida sobre un apropiado mecanismo de realimentación.

CASO DE ESTUDIO CONTESTAR PREGUNTAS

Uno de los sindicatos asociado en la fusión produce un boletín para el personal, enforma regular. Al personal se le alienta a escribir en forma anónima al correo delectores formulando preguntas que se publicarán, y las respuestas seráncontestadas por un(a) funcionario(a) antiguo(a) del sindicato, asegurando que lainformación fehaciente de las reuniones concernientes al personal, se encuentredisponible para ellos y ellas.

Administración del Proyecto

Usted se está embarcando en un proyecto de grandes cambios. Un�proyecto� en estos términos, es uno de esos que tienen una finalidaddefinida, que debe ser alcanzada dentro de un periodo de tiempo establecido,con una cantidad de recursos disponibles y utilizando todos los diferentesconocimientos a su alcance. Tiene que considerarse de la misma manera quecualquier otro proyecto de importancia � con planificación y organización.


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Es probable que cuando usted analice las tareas que son necesarias llevaradelante, encuentre que existirá una cantidad significativa de proyectos.Cada uno es probable que requiera un trabajo en conjunto con gente de lossindicatos involucrados. Usted probablemente elegirá para considerar,entonces, un equipo de proyecto conjunto para realizar aquella tarea. Nosolamente ésta es la manera más efectiva de proceder, sino que tambiénayudará a la gente de los sindicatos a comenzar a trabajar en conjunto.

Las ilustraciones 3 y 4 lo ayudarán a definir su proyecto y a comprenderalgunos de los asuntos contenidos en la planificación. Para simplificar, ustedpodrá preparar diagramas movibles y los podrá colocar sobre la pared de laoficina donde trabaja el equipo del proyecto. ¡La visualización permanentede los progresos que usted va realizando puede ser motivadora! Proyectoscomplejos son mejor planificados utilizando paquetes de software, comoser Microsoft Project. Diagramas de planeamiento pueden, entonces, serpreparados, mostrando claramente la interdependencia entre ellos. En todomomento, el equipo del proyecto se reúne, y entonces estará en posiciónde monitorear el proceso, confrontando los avances del plan del proyecto.

Recuerde que el plan del proyecto necesita incluir la previsión de continuarsuministrando servicios a los(as) afiliados(as) mientras usted se encuentrainvolucrado(a) en este asunto esencial, pero sin olvidar las otras actividades.

El Cuadro 10 muestra un listado de comprobaciones de algunos de losproyectos en los cuales su fusión se encuentra involucrada. ¡Usted puedepensar en muchos más! El punto aquí no es ser restrictivo(a), sino sugerirun análisis de importantes actividades como es ésta, para poder lograr unproyecto con mejor planificación y estructura. ¡Y piense positivamente yhacia el futuro! Usted debe ser consciente que una parte esencial delproyecto será la dirección del sindicato después que la fusión tenga lugar.Usted tiene la obligación moral hacia el personal y la membresía de haceresto bien. Este manual le ayudará a prever muchos de los factores queestarán involucrados y a concebir objetivos del proyecto para trabajar conellos:

involucre más gente en el proceso, y en consecuencia hágalo más inclusivo

comprometa a los(as) representantes del personal del sindicato para tratarde mantener buenas relaciones laborales

los objetivos del proyecto deben formularse, como se ve en la Ilustración 3de la página 42 de manera que se forme una idea clara de lo que se intenta

organigramas deben ser adjuntados de manera que todos y todas tenganuna idea de cómo se espera el progreso

permita al personal del equipo del proyecto confeccionar un listado detodas las acciones que serán necesarias para alcanzar los objetivos, yplanificarlos de manera que nada sea olvidado u omitido.


42

¡Se dice que la virtud de no planificar, es que no podrá sabercuando podrá hacer algo en alguna parte! Es improbable que éstasea una recomendación en esta oportunidad, cuando usted seencuentra comprometido en una importante actividad como es lafusión de sindicatos.

CUADRO 10 LISTA DE CONTROL DEL PROYECTO DE FUSIÓN

Estructuras nacionales

Estructuras regionales

Organización local

Normas

Regulaciones

Procedimientos

Sistemas

Derechos y obligaciones del liderazgo electo, funcionarios(as) institucionales ypagados(as)

Cuerpo administrativo

Finanzas

Propiedad

Estructuras de negociación

Acuerdos

Organizaciones políticas

Política / Programa de consolidación

Administración del sindicato durante el periodo post fusión


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ILUSTRACIÓN 3 OBJETIVOS DEL PROYETO

Finalidad

Alcance

Consecuencias

Calendario

Programa de informes

Toma de decisiones

Plan del proyecto

Criterios de evaluación

Presupuesto

Rol de los actores involucrados

PLANMAESTRO DELPROYECTO

ILUSTRACIÓN 4 PLANIFICACIÓN

La planificación es muy intensiva, especialmente al comienzo

La planificación es la base para la administración del proyecto

La planificación es una ayuda para reducir la incertidumbre

NIVEL DE DETALLESEstimación del tamaño del proyecto en bruto

Decidir propuesta (diagrama removible odiagrama de planificación de computadora)

Dividir el proyecto en etapas

Marcar el fin de cada etapa con una señal (unresultado)

Reporte comparando los resultados para tomade decisiones clave (Ej. : ¿abortar o continuar?)

SECUENCIAListado de actividades � para mostrar aquellasque dependen de otras

Listado de utilización de los recursos � así podráseguirlos con atención

ASUNTOS DEL PROCESOPlanes que deberán basarse en la realidad

Tener en cuenta la manera como trabajan lossindicatos

El equipo debe ser dueño del proyecto

Los temas del proceso deben ser consideradoscuidadosamente

ESTIMACIÓN DELESFUERZOProceso de aprendizaje interactivo,que tome en cuenta esto, en lasestimaciones

Incluir diapositivas

Todas las estimaciones expresadasen personas/día

Adicionar (si es posible) totalesfinancieros

HABILIDADESValorar las aptitudes requeridas

Verificar requerimientos versushabilidades disponibles


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Creciendo juntosEn algunos países, la fusión sólo puede alcanzarse por medio de unaelección entre todos(as) los(as) afiliados(as) de los sindicatos en procesode fusión. Si esto resulta en una elección satisfactoria, entoncesnecesitamos un número significativo de actores quienes estarán preparadospara la campaña para alcanzar la fusión. Ellos y ellas necesitan estar al tantode los asuntos inherentes y concordar con los argumentos de los mismos.Tanto si una elección es requerida o no, reunir a la gente para que seinterese por los asuntos, y conocerse, es un proceso valioso en sí mismo.

CASO DE ESTUDIO TRABAJO CONJUNTO

Los sindicatos que están planeando fusionarsetendrán en cuenta actividades conjuntas paratrabajar sobre los detalles del nuevo sindicato.

♦ Los grupos de trabajo en conjunto se establecensobre la agrupación de sectores, organización local;organización regional; igualdad de oportunidades;organización política y financiera.

♦ Como los grupos de trabajo crearán opciones, éstas se enviarán a la membresía a manerade documentos de consulta y la membresía será alentada a participar y discutir los temas enforma individual y en grupos de trabajo conjunto.

♦ Se organizarán eventos educacionales para ayudar a los(as) afiliados(as) y activistas demanera de aprender en conjunto.

♦ Se organizarán campañas conjuntas; conferencias de prensa con los nombres de lossindicatos bajo la leyenda �trabajando en equipo�.

LISTA DE CONTROL: RESUMEN � SECCIÓN 6

♦ ¿Cómo serán manejados los anuncios de la fusión con miras a los sentimientos de losactores de los sindicatos?

♦ ¿Será una encuesta, el método apropiado y beneficioso para determinar el nombre delnuevo sindicato?

♦ ¿Tiene usted una estrategia de comunicación para asegurar que todos los actores en elsindicato puedan recibir información plena sobre el progreso del proyecto y puedan replicarlas preguntas?

♦ ¿Tiene usted definidos los proyectos necesarios para la creación de un nuevo sindicato, y unmétodo para el planeamiento de los mismos, como así también equipos para que lamembresía trabaje en conjunto?

♦ ¿Qué eventos conjuntos puede usted organizar para habilitar a la gente en todos los nivelesde los sindicatos para trabajar juntos, por el interés de los sindicatos por fusionarse, convistas a la creación de uno nuevo?

Etapas cuatro ycincoProceso Inicialde Fusión yFusión FormalÍndice

Etapa 4 Proceso inicial de fusión

Sección 7

Proceso inicial de fusión 47

Etapa 5 Fusión formal

Sección 8

Fusión formal 50

Lista de cuadrosCuadro 11 � La curva de transición 47

Cuadro 12 � Mensajes simbólicos 50

Lista de casos de estudioDirigiendo talleres de trabajo sobre el cambio 48

Cotejando formas de autonomía 49

Uso de un nuevo lenguaje 49

Sede central 51

Cuidando de la membresía 52

45

ETAPA CUATRO: PROCESO INICIAL DE FUSIÓN

47

Sección sieteProcesoinicial defusiónEn este punto, dependiendo de la estrategia de integración que se hayaelegido, seguramente la gente estará preocupada acerca de su futuro enlo concerniente a los nuevos roles y cómo se integrará con la gente delsindicato socio.

Esto puede ayudar si la gente comprende lo que está sucediendo, para que puedantratar de estar en buenos términos con los acontecimientos. Este manual tiene laexplicación de cómo algunas personas podrían ver la fusión como un anuncio queanticipa la muerte de su sindicato. Cuando la gente encara cambios traumáticos, susemociones son casi siempre como las que experimentan en el desconsuelo. Seembarcan probablemente en un viaje a través de la curva de transición, la cual semuestra en la Ilustración 5 y está explicada en el Cuadro 11.

La gente variará dramáticamente a lo largo del tiempo que dure este viaje. Alguna gentenunca completará el mismo y abandonará el sindicato. La gente, particularmenteinvolucrada activamente en la creación del nuevo sindicato, hará el viaje muyrápidamente. Esto es, sin embargo, un proceso que puede ser dirigido. Usted puedebrindar a la gente, en forma conjunta, sesiones de capacitación, ayudándole acomprender qué es lo que está sucediendo y dándole la oportunidad de comenzar atrabajar en conjunto. De hecho, es bien sabido que la capacitación es muy utilizada comomedio para la construcción de nuevas organizaciones, que surgen de las fusiones.

CUADRO 11 LA CURVA DE TRANSICIÓN

Impacto Yo recordaré toda mi vida el momento cuando escuché las noticias.

Negación Seguramente esto no nos puede pasar a nosotros(as).

Miedo ¿Cuándo sucederá esto? ¿Qué nos pasará a nosotros(as)?

Enojo Nos han vendido. ¿Quién es el(la) responsable?

Culpa ¿Qué hicimos para merecer esto?

Aflicción Un período de duelo por lo sucedido.

Aceptación Reconocimiento de la inutilidad de vivir en el pasado.

Buscando el sentido Una aproximación positiva comienza a desarrollar e incrementarsentimientos de confianza, cuando ciertas características de seguridadcomienzan a surgir.

Integración Sintiéndose parte de la nueva situación.


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CASO DE ESTUDIO DIRIGIENDO TALLERES DE TRABAJO SOBRE EL CAMBIO

Los sindicatos que se han fusionado idearon una serie de talleres de trabajo paraadministrar el cambio. Estos se desarrollaron por medio de la organización, por unperíodo de cerca de un año, involucrando al personal y a los(as) activistas.Los talleres de trabajo tuvieron las siguientes formas:

¿Qué le puedo brindar al nuevo sindicato y qué puedo ganar?

Preguntas y respuestas con un(a) funcionario(a) antiguo(a) del sindicato.

La curva de transición - ¿qué nos está sucediendo?

Resistencia al cambio - ¿por qué está sucediendo y cuáles son los temas clave?

Planeamiento para liderar el cambio � trabajando en equipos para identificar y analizar losasuntos del cambio.

Recomendaciones, planes de acción y clases de aprendizaje.

CulturaSi usted utiliza este manual a través de su proceso de fusión,tendrá un buen manejo acerca de la cultura de su organizacióny de la organización con la cual se está fusionando. Usted estarápreocupado por la brecha entre las dos culturas. Se ha sugeridoque no es puenteando la brecha la solución, lo importante es lacreación de una nueva cultura, y la dirección en la cual lacultura se está moviendo.

Específicamente, la idea de lo que resulte de una unión culturalsatisfactoria, es el alcance que se le dará a la autonomía de lasorganizaciones � ya sea si hay más o menos restriccionessobre la gente, en los sindicatos, como individuos.

El lenguaje es también importante. Si la gente se siente cómoda en el nuevo sindicato,necesita sentir una pertenencia sobre esto, sus formas e instituciones. Si las institucionesson nombradas de una manera, la cual refleja uno u otro de los antiguos sindicatos, estoafecta a la gente en la percepción de la �novedad�. Entonces usted necesita pensar ennombres que sean parte distintiva de la creación del nuevo sindicato.

FIGURA 5 LA CURVA DE TRANSICIÓNS

enti

do d

e bi

enes

tar.

..res

ulta

dos

TIEMPO

conmociónemocional

nuevas ideas yestrategias

ETAPA CUATRO: PROCESO INICIAL DE FUSIÓN

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CASO DE ESTUDIO COTEJANDO FORMAS DE AUTONOMIA

CASO DE ESTUDIO USO DE UN NUEVO LENGUAJE

Algunos ejemplos de vocabulario

Dos sindicatos, uno con una �sede central� y el otro con una �oficina central� denominaron suedificio principal �Oficina Nacional�.

Dos sindicatos, uno con �oficinas de distrito� y el otro con �oficinas de área� denominaron asus estructuras locales �regiones�.

Dos sindicatos, uno con una �junta ejecutiva� y el otro con un �comité ejecutivo� denominaronsu nuevo cuerpo de decisiones �ejecutivo nacional�.

Dos sindicatos se encuentran involucrados en discusiones a cerca de la organización local.Cada uno utiliza su propio vocabulario para describir sus instituciones locales. Uno hablaríasobre reuniones de agencias y comités de agencias; el otro hablaría de reuniones generales yejecutivas de agencias. Estas palabras contienen conceptos completamente diferentes. Despuésde algunas objeciones, en orden de continuar, estuvieron de acuerdo que una de esasinstituciones tendría el nombre de �emu� y la otra �ardvaark�. Este experimento en lautilización de un lenguaje neutral posibilitó que las discusiones progresaran de una manera quelas mismas fueran consistentes con las propuestas del nuevo sindicato.

1 Un sindicato organizado administrativa y profesionalmente y con un grupo depersonal de oficina, se fusionó con un sindicato general. Esto generó una nuevaidentidad, reteniendo su antiguo nombre, pero agregando la palabra �asociación�para simbolizar su relación con el sindicato general. El sindicato general proveyórecursos para hacer posible que el sindicato asociado prospere. Esos recursospermiten al sindicato asociado obtener más de lo que sería posible que cuando eraindependiente, conduciendo a una fusión exitosa.

2 Dos sindicatos que se están fusionando tienen diferentes tradiciones que involucrana los(as) afiliados(as) comunes. En uno de los sindicatos, los(as) afiliados(as)electos(as) son nominados(as) por su grupo en un entorno de alto nivel deconfianza. En el otro, los afiliados(as) electos(as) toman decisiones más estratégicasen un entorno de menor nivel de confianza. Cuando los sindicatos se fusionaron,muchos cheques y balances fueron confeccionados para satisfacer a los(as)afiliados(as) electos(as) del segundo sindicato. El personal del primer sindicatocreyó que su autonomía se había dejado de lado mientras que el personal delsegundo sindicato creyó que era una manera mucho más sencilla de hacer las cosas.Después de cinco años, las tensiones existen aún.

LISTA DE CONTROL RESUMIDA � SECCIÓN 7

♦ ¿Comprendieron los actores, en su sindicato, por qué se sienten infelices y desmotivados?

♦ ¿Ha tomado usted las iniciativas necesarias tendientes a que trabajen juntos(as) para dirigirel proceso de cambio?

♦ ¿La cultura del nuevo sindicato se mueve en una dirección que le da a la gente una mayor omenor autonomía?

♦ ¿Se encuentra en condiciones de proponer nombres para la nueva institución, los cuales nosugieran que los resultados indiquen que uno de los antiguos sindicatos ha �ganado�?


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Sección ochoFusión formal

Para este tiempo, sus proyectos pendientes seencontrarán bien avanzados, pero el hecho de quemuchos no hayan completado sus trabajos, más elpaso del tiempo, harán que las tensionesempeoren. Es común que, en situaciones defusión, la gente en ambas organizaciones, crea queel �otro� ha ganado. Tomarán signos y símbolos, loscuales, a su manera de ver demostrarán esto. Paramuchos(as) activistas, la identidad de la secretaríade la seccional puede ser la cosa importante. Para elpersonal esto permite ir bosquejando conclusionesdesde las oficinas que son ocupadas por esa gente.

Los signos y símbolos físicos tienen mucha fuerza. Sussindicatos pueden provenir con premisas diferentes y si elnuevo sindicato se encuentra trabajando desde uno solode ellos, resulta obvio que las conclusiones serándifíciles. Si este no fuera el caso, el hecho que losedificios del sindicato muestren los artefactos de losantiguos sindicatos pueden conducir a los actores asacar conclusiones acerca de hasta que punto el sindicato esverdaderamente nuevo.

Aquí tenemos un amplio rango de asuntos para que usted considere. Enel casillero de abajo hay algunas preguntas, las cuales pueden ayudarle.

CUADRO 12 MENSAJES SIMBOLICOS

Cuando observe los edificios de su sindicato, pregúntese qué clase de interacciones sonapoyadas y cuáles son desalentadas por la geografía, y busque la forma de arreglarlas.

¿Sobre qué mensajes simbólicos se encuentra trabajando su membresía y el personaldentro del diseño y decoración de los entornos?

¿Cómo afectan las relaciones sociales los cambios causados por la fusión en cuanto alos edificios y su diseño y decoración, y cómo estos cambios, tienen influencia en lasrelaciones sociales?

¿Cómo sus edificios y símbolos culturales dentro y fuera de ellos apoyan, desafían orefuerzan los valores culturales de la pre-fusión de los sindicatos, que eran ocupadospor ellos?

ETAPA CINCO: FUSIÓN FORMAL

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CASO DE ESTUDIO SEDE CENTRAL

Dos sindicatos con muy diferentes tradiciones se fusionaron. Uno, en el cual labase, es una parte muy significativa en la toma de decisiones, tenía una sede cercade una interconexión de transportes públicos para que la membresía pudieraconcurrir asiduamente y ejercer sus derechos. El edificio fue diseñado parabrindarles un libre acceso a la Secretaría General y al personal más antiguo. Elotro sindicato desalentaba a la base a visitar las oficinas. Su sede central seencontraba a muchos kilómetros del lugar de interconexión de transportes y sinmedios para el traslado. En la fusión el personal más antiguo buscó un nuevoedificio, el cual reflejara los nuevos valores del nuevo sindicato y en el cual la gentepudiera trabajar conjuntamente. Los(as) activistas del primero de los sindicatosfueron en gran parte responsables del rechazo de la propuesta porque vieron lacentralización del poder del personal y dedicando recursos para centralizar elpoder. Las funciones de la Sede Central fueron reorganizadas entre los dosedificios, con el que se encontraba cerca de la interconexión de transportes,transformándose de hecho, en la nueva Sede Central. La estructura física de eseedificio impuso formas de trabajo, las cuales estaban mas cerca de aquellas delsindicato que formalmente ocupaba la misma y los planes continuaron paraencontrar donde construir la Sede Central del nuevo sindicato.

Organización localEsto resulta muy sencillo cuando las decisiones estratégicas se han tomadodejando de lado los sentimientos y las emociones de la membresía ypersonal. Los sindicatos son las organizaciones más significativas delmundo. Millones de personas ofrecen gratuitamente sutiempo para ayudar a sus colegas. Por lo tanto es, sinduda ninguna, una parte central de sus vidas y de susidentidades.

Estratégicamente, usted podrá indudablemente desear,sobre la base de un período corto de tiempo, la fusióna todos los niveles, como un nuevo sindicato.Aunque esto pueda ser difícil en el ámbitonacional, en el nivel local hay mayor cantidad degente involucrada, cuyas vidas se verán alteradascomo resultado de los cambios estructurales en elsindicato. La gente que se ha destacado y figurado ensus comunidades y lugares de trabajo, pueden pensarque ese proceso democrático actúa en su contra.

Mientras que esto es inevitable, continúa siendoimportante para usted para tratar de obtener losconocimientos, experiencia y buen entendimiento de toda la gente que ha servidocomo socios(as) del sindicato a lo largo de los años. Quizás la velocidad del cambiose pueda reflejar como una prueba de matiz de la efectividad. Un cambio queinvolucra gente, que comprenden sus dificultades y trabaja concienzudamente parasuperarlas, será más efectivo a largo plazo, que un cambio que sea impuesto. Elhecho de que los(as) activistas locales se encuentran lejos del centro y pueden teneruna pequeña influencia sobre las decisiones estratégicas, no significa que el futuro delsindicato se construya sin ellos(as).


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CASO DE ESTUDIO CUIDANDO A LA MEMBRESÍA

La fusión de dos sindicatos ha sido organizada y planificada sensiblemente a escalanacional y regional con mucha atención de la comprensión y respeto de lasculturas de los sindicatos asociados. Dieciocho meses después de la fusión, unobjetivo de tres años posteriores a la fusión fue fijado para las seccionales, lascuales de no hacerlo, serían forzadas a fusionarse. El objetivo fue alcanzado conuna o dos significativas dificultades. Sin embargo, la participación de los(as)afiliados(as) de uno de los sindicatos asociados en la competencia por los puestosen las seccionales fusionadas, fue ampliamente insatisfactoria y sustancialmentedejada de lado. No ha existido una investigación sobre las consecuencias, pero noes difícil de apreciar que mucha gente ha sido seriamente lastimada por el proceso.Sus experiencias y los servicios dados a la membresía podrían estar perdidosindefectiblemente.


♦ ¿Cuánto de la identidad de los antiguos sindicatos se mantiene en las oficinas del nuevosindicato?

♦ ¿Se encuentran sus oficinas diseñadas y arregladas de manera que refuercen los valoresculturales del nuevo sindicato?

♦ ¿El ritmo de cambio refleja las aspiraciones de la membresía en los lugares de trabajo?

♦ ¿Ha tenido en cuenta las estructuras locales de manera que las mismas consideren lasexperiencias de la membresía y maximizar su participación en el nuevo sindicato?

Etapas seis y sieteConsecuenciasde la fusión yfusión psicológica

Índice

Etapa 6 Consecuencias de la fusión

Sección 9Consecuencias de la fusión 55

Etapa 7 Fusión psicológica

Sección 10El futuro 58

Listado de casos de estudioReseña 56

Evaluación 57

Un Nuevo �Enemigo� 58

Listado de ilustracionesIlustración 6 Costos difusos de la fusión 56

Fusión de Sindicatos �la experiencia australiana 60

53

ETAPA SEIS: CONSECUENCIAS DE LA FUSIÓN

55

Sección nueveConsecuenciasde la fusiónUno puede esperar, en este punto, que mucha gentecomenzará a aceptar la nueva situación, a pesar que enalgunos lugares continúa la hostilidad y algunas personas handejado la organización. En cualquier situación de fusión,existe un período de tiempo en el cual el rendimiento de lanueva organización será menor que el que tendríancualquiera de las antiguas organizaciones si se hubieranmantenido funcionando. Es por ello que será de sumaimportancia tomar una actitud positiva y con informaciónpara manejar la fusión. En las organizaciones, las cuales sondirigidas de esta manera, la calidad del servicio a lamembresía es más probable que pueda ser mantenida.

Existe, sin embargo, el problema de la �post fusión�. Se parece alproceso de recuperación post operatorio, experimentado porpacientes que han estado sometidos(as) a la cirugía. Ellos(as) seencuentran, frecuentemente, inhabilitados(as) para desarrollar sustareas habituales, hasta tanto sus fortalezas físicas y emocionales serecobren y puedan activar sus aptitudes personales para enfrentar lavida cotidiana. La intensidad y severidad de la corriente post fusión,que se ha sugerido, dependerá de la naturaleza de la fusión y comoésta haya sido dirigida.

Es fácil en estas circunstancias que se cree una �cultura de la culpa�.Cuanto más se de cuenta y pueda dirigir el proceso para ayudar a losactores del sindicato, a los(as) activistas del personal y a la membresía,trabajando mirando al futuro, más rápido se verán que los beneficioscomienzan a fluir. Una de las maneras de alcanzar esto, es celebrar eléxito. No importa lo difícil que haya resultado el proceso de fusión,tendrá que ser exitoso. Identificándolos(as), elogiando ycompartiendo las responsabilidades con ellos y ellas, puede ayudar alas personas a colocar sus dificultades dentro de una perspectiva.


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CASO DE ESTUDIO RESEÑA

Dos sindicatos, los cuales se han fusionado, reconocen que les podría haber llevadodiez años crear una nueva organización, con una nueva cultura que estuviera librede muchas y antiguas suposiciones, y maneras de comportamiento. Después decinco años de estar fusionados, organizaron una conferencia observando las metasalcanzadas y los desafíos del futuro. Once documentos fueron dados, mostrandolos logros de los cuales el sindicato es responsable, los cuales fueron compilados enun libro que podía ser vendido ampliamente a través del sindicato. Laspreocupaciones iniciales de que la conferencia conduciría a la depresión y a lascríticas fueron infundadas y un significativo incremento de la moral fue elresultado.

La Ilustración 6 muestra la relación entre muchos de los elementos de lafusión que han sido discutidos en este manual y las consecuencias quegeneralmente van en detrimento de un resultado. Los costos de la fusiónde sindicatos en que incurrirán los mismos, no siempre estarán a la vista.Estos pueden ser �difusos�, esto es que pueden acontecer, por ejemplo,porque la gente ha estado tan ocupada con la fusión, que no tuvierontiempo o dedicación para ocuparse de la membresía. La dimensión deque esto podría haber sido un problema podría provenir desde varios delos factores que han sido identificados en este manual. Según lo bien queusted haya gerenciado el proceso, podrá determinar cuán costoso resultóel mismo para usted. De hecho, hay evidencias que existen grandesdiferencias en concretar el restablecimiento efectivo de los servicios,basados en la calidad del gerenciamiento del proceso.

ILUSTRACIÓN 6 COSTOS DIFUSOS DE LA FUSIÓN

ETAPA SEIS: CONSECUENCIAS DE LA FUSIÓN

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EvaluaciónUsted no tiene que organizar unaconferencia para estar habilitado paraevaluar el éxito de sus actividades. Laautocrítica es una parte esencial delrumbo de cualquier proceso. En laActividad 10 usted se alentó a identificarlos objetivos de la fusión. Usted deberárever estos en intervalos regulares con elsentido de ver hasta que punto ellos hansido alcanzados. Un desarrollo de estoes para ajustar objetivosmensurables cada año lo cualposibilitará al sindicato evaluarhasta que punto han sidoalcanzados en una base anual.Usted podrá hacer una encuesta consu membresía y preguntarle hasta quépunto cree que el sindicato ha alcanzadolos objetivos de la fusión o que ajusteshabría que hacer para alcanzarlos.

CASO DE ESTUDIO EVALUACIÓN

Un sindicato fusionado comienza a hacer los procedimientos por los cuales elEjecutivo Nacional fije los objetivos anuales, los cuales fueron revisados durante unlargo día de una sesión especial, en el año siguiente. Esa sesión consideró buenas ymalas noticias y solicitó a la membresía a distinguir diez, según las cuales elsindicato obtuvo éxito en alcanzar sus objetivos. Los objetivos para el añosiguiente fueron fijados después que el proceso de evaluación hubo finalizado.


♦ ¿Ha identificado los factores que han contribuido al curso de la post fusión?

♦ ¿Se encuentra capacitado(a) para identificar maneras de levantar la moral y festejar éxitos?

♦ ¿Ha evaluado el suceso de la fusión versus el objetivo fijado para ello?

♦ ¿Le ha preguntado a sus afiliados como usted alcanzó el éxito?

♦ ¿Ha desarrollado un proceso para utilizar estas evaluaciones para fijar nuevos objetivos loscuales puedan ser monitoreados?


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Sección diezEl futuroSu objetivo es la fusión psicológica �cuando el sindicato entero se encuentraseguro de sí mismo y de su nuevaidentidad. Puede llevar mucho tiempo elcrear una nueva organización con unanueva cultura, libre de los valores ysuposiciones que existieron en los antiguossindicatos. Una de las maneras en la cualesto podría ser alcanzado másrápidamente, sería si la organizacióntrabajara en conjunto, para tratar encomún una crisis o para confrontar con unnuevo �enemigo�.

CASO DE ESTUDIO UN NUEVO �ENEMIGO�

Dos sindicatos se fusionaron para formar un sindicato de servicios públicos diverso,con membresía general y profesional provocando un choque cultural en loinstitucional y ocupacional. Dos años después, una nueva fusión, con otro sindicatoque cuenta con una amplia base de servicios públicos, tuvo lugar. Los sindicatoscon dos años de antigüedad trabajaron juntos y de pronto sus identidades y culturase convirtieron en un importante factor en la nueva fusión.

Mientras usted comprenda desde el comienzo que noexisten �soluciones mágicas�, entonces las dificultades yadversidades que usted puede encontrar a lo largo delcamino resultarán tolerables. Usted podrá tener su visión,pero cuanto más rápido y efectivo sea dependerá comoadministrará el proceso. Esta es la principal lección, la cualpuede ser aprendida de este manual.

El manual adopta una ambiciosa intención. Empezó en el momentoque la membresía de los sindicatos tenía idea que sus sindicatospodrían conseguir más si trabajaban más unidos con otrossindicatos, encarando los mismos problemas y fue finalizado, quizásvarios años después, cuando esos sindicatos se fusionaron en unonuevo, con una nueva cultura.

ETAPA SIETE: FUSIÓN PSICOLÓGICA

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Prestando atención a esto, muestra la improbabilidad de quealgunos sindicatos tomarán este manual y trabajarán con el 5 o10 años a través del proceso. Lo que esperamos que lossindicatos hagan, es que lo usen para comprender el proceso enque ellos se verán involucrados; apreciar la importancia de ladirección del proyecto en forma efectiva y adquirir ideas yconocimientos de lo que lean. En las primeras etapas podríanusar las actividades que hemos sugerido para comprender a suspropios sindicatos y aquellos(as) que están pensando encooperar, y luego usarlas intermitentemente para recordarles losasuntos que pronto tendrán que confrontar.

El punto es que nada de lo que estamos diciendo aquí, esobligatorio � simplemente, estas fusiones en otros sectoressuceden todo el tiempo, son usualmente mal dirigidas, al menoshasta que la gente se sienta involucrada, y los sindicatos puedanincrementar las posibilidades de éxito para sus fusiones, cuandolas buenas prácticas son identificadas, particularmente enfusiones de otros sindicatos.

Una lección final, desde la experiencia, se muestra en la páginasiguiente � desde Australia, donde la Australian Council of TradeUnions ha ayudado mucho en la actividad de la fusión.

Los sindicatos deberán transformarse en organizaciones másefectivas � como la membresía lo merece � entoncesnosotros(as) tenemos que aprender de otros sindicatos que seencuentran trabajando para ayudar a los sindicatos a dirigir susasuntos de una mejor forma. Si podemos hacer esto, el futuroserá brillante, sin duda.

La intención de este manual es al mismo tiempo la de hacerloreflexionar y actuar en forma práctica. Esperamos que sea unasignificativa contribución al desarrollo del sindicalismo a travésdel mundo.


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Fusión de sindicatos -la experiencia australiana

En Australia, la actividad de fusiones ha sido coordinada por elAustralian Council of Trade Unions. Aquí tenemos algunasobservaciones de la membresía australiana de la ISP acerca delos asuntos sobre los cuales los sindicatos deberán pensar cuandoconsideren y planifiquen una fusión.

La fusión de sindicatos ofrece muchas oportunidades para la utilización derecursos en una forma más efectiva, eliminando la rivalidad entre sindicatos yfortaleciendo la influencia de los sindicatos en los lugares de trabajo. Sin embargo,cuidadosas estrategias necesitan ser desarrolladas para asegurar que, losbeneficios prometidos con la fusión, se materialicen. La experiencia de lossindicatos en Australia sugiere que la siguiente lista de comprobación es una guíapráctica de temas a ser tratados en una fusión:

1. Establecimiento de una nueva identidad, nombre y estructura de manera que los sindicatos nosientan que están siendo �copados� por otro y que se trata de una fusión genuina, tanto asícomo una simple federación de sindicatos.

2. La nueva estructura deberá integrar totalmente sus funciones lo que conllevará los beneficiosde la mejor utilización de los recursos, por Ej. compartir el personal y las ubicaciones.

3. Al mismo tiempo, la nueva organización deberá poseer secciones identificables, las cuales seandemocráticamente controlables por la membresía y que sean relevantes para ella.

4. Las fusiones proporcionan la oportunidad de una revisión a fondo de las políticas y prácticas delsindicato que redunden en mejores prácticas, especialmente en asuntos de democracia y equidad.

5. Si es alcanzado un acuerdo para reubicar un exceso del personal actual y de los(as)funcionarios(as), deberá existir un acuerdo sobre un marco de tiempo y el proceso detransición, para reducir el personal y el numero de personal en la nueva organización.

6. Cualquier otro acuerdo sobre alguna discusión especial, por ejemplo acerca del control de lasfinanzas o niveles del personal, deben hacerse en un tiempo especificado y no sin límite de tiempo.

7. Resulta fácil para una gran burocracia desarrollarse en un nuevo sindicato, y tomarse unaextraordinaria cantidad de tiempo en la implementación de los asuntos de dirección. Estetrabajo puede ser a expensas de asuntos que la membresía podría considerar como prioridad.

8. Los sindicatos poseen diferentes culturas y políticas. Si esto no se tiene en cuenta en lasfusiones y si las mismas se basan en diferencias políticas o más bien en similitudes industriales,habrá problemas.

9. Permutando a miembros del personal y funcionarios(as) dentro de la nueva organizaciónpodremos romper con aquello de �ellos(as) y nosotros(as)�, dentro de la organización.

10. Deberá existir un proceso de revisión una vez que la fusión ha tomado vida, y cumplir con laspromesas hechas a la base, y una manera de rectificar los problemas.

11. Es criterioso considerar un mecanismo para retirarse amigablemente de la fusión si es que esteacuerdo no ha sido exitoso.

ReferenciasBouno AF and Bowdtich JL (1989) The Human Side of Mergersand Acquisitions. San Francisco, Jossey Basse

Cartwrights S and Cooper CL (1996) Managing Mergers,Acquisitions and Strategic Alliances. Oxford, Butterworth �Heinemann.

Fryer R The Making of UNISON: A frame Cork to review key events,proceses and issues. Paper presented to Conference at WarwickUniversity, May 1998.

Hall PD and Norburn D (1987) The Management Factor inOrganisation Performance. OD Journal Volume 18 Number 3 pages23 to 30.

Hatch MJ (1997) Organisation Theory; Modern, Symbolic and PostModern Perspectives. Oxford, University Press.

Mason RO & Mitroff II (1981) Challenging Strategic PlanningAssumptions. New York John Wiley.

Public Services International (1996) Charting a Union�s Future.Ferney-Voltaire, PSI.

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Acerca de CSTUMEl objetivo del Centro para la Administración Estratégica deSindicatos (CSTUM: Centre for Strategic Trade UnionManagement) es el de ayudar a transformar el liderazgo sindical, através de la aplicación de exitosos conocimientos deadministración estratégica desde las clases trabajadoras organizadasy a través de la investigación del estudio de asuntos que afectan alos sindicatos y al movimiento sindical.

Nuestro involucramiento en la administración estratégica de lossindicatos está basado en dos creencias centrales:

Que los movimientos sindicales favorecen a los(as) empleados(as),empleadores(as) y a la sociedad como un todo, en el desarrollo de unambiente de trabajo gratificante y beneficioso.

Que la membresía y los(as) potenciales afiliados(as) tienen el derecho deesperar que las organizaciones a las cuales aportan sus cuotas seandirigidas de una manera efectiva y moderna.

Desde 1992 hemos desarrollado y divulgado extensamenteconocimientos sobre la administración estratégica de lossindicatos. Esto ha incluido una gama de programas, los cualescubren una variedad de disciplinas de dirección que incluyen:estrategia, gestión financiera, desarrollo de equipos de alto rango ygestión de recursos humanos.

Como el éxito y reputación de estos programas se han difundido,los sindicatos y las federaciones de sindicatos de Gran Bretaña ydel centro de Europa se han beneficiado con las mismas ventajas delos altos conocimientos de administración estratégica provisto enotros sectores y organizaciones.

ESTE MANUAL FUE ESCRITO POR MICHAEL DEMPSEY Y EL DR. RICHARDCROUCHER CON LA ASISTENCIA DE OTROS MIEMBROS DEL EQUIPO DELCENTRO, PROFESOR CHRIS BREWSTER, MICHAEL ALLEN Y EL DR. JOHNLLOYD.

Aquí están nuestros datos de contacto:

Jayne Ashley

Secretary

Centre for Strategic Trade Union ManagementCranfield UniversityBedford MK 43 OALUnited Kingdom

Teléfono: +44(0) 1234 751122E-mail: [email protected]

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Acerca de la ISPLa ISP es una de las más antiguas organizaciones sindicales internacionales en el mundo. Fuefundada en 1907 para desarrollar vínculos de solidaridad entre trabajadores de serviciospúblicos en Europa, pero durante su historia se ha expandido hasta cubrir casi todas las áreasde los servicios públicos a través del mundo.

La membresía de la ISP actualmente se encuentra superior a los 20 millones con más de 600sindicatos afiliados en 160 países alrededor del mundo.

Los propósitos de la ISP, no obstante, se mantienen los mismos:

Promover la cooperación entre las organizaciones afiliadas con el objetivo de coordinar susactividades direccionadas al establecimiento de la justicia social, y para promover asistenciarecíproca en la búsqueda de sus propósitos y objetivos.

Representar y defender los intereses de los(as) empleados(as) del servicio público ante lasautoridades internacionales.

Asegurar el derecho de aquellos(as) empleados(as) en el servicio público, a formar o a unirseen organizaciones profesionales o sindicales para la defensa de sus derechos e intereses.

Sostener el derecho de las organizaciones que representan empleados(as) públicos(as) aparticipar en la determinación de las condiciones de empleo a través de negociaciones libres.

Realizar campañas por la implementación de los Convenios y Recomendaciones de la OIT lascuales tienen relación sobre el bienestar de los(as) empleados(as) de los servicios públicos.

¿Qué es lo que hace la ISP?

Para llevar a cabo los propósitos fundamentales de la organización, la ISP organiza un extensivoprograma de educación y capacitación para los(as) sindicalistas de los servicios públicos, en todoslos niveles. El objetivo es el de ayudar a los sindicatos de servicios públicos alrededor del mundo adesarrollarse dentro de organizaciones efectivamente independientes, para permitir a susafiliados(as) a desenvolver un rol pleno en la toma de decisiones que afectan su trabajo y su vida.

La ISP se compromete en la difusión de información sobre asuntos de servicios públicos ysindicales, y organiza un gran numero de reuniones sobre temas profesionales y técnicos,incluyendo servicios sociales y de salud, agua y energía, administración pública, privatizaciones,derechos sindicales, globalización, pensiones, utilidades públicas, corporaciones multinacionales,instituciones internacionales de finanzas y comercio, etc. Se da particular atención a las mujeresy a la gente joven de los servicios públicos.

Pese a todos los esfuerzos del movimiento de sindicatos libres durante muchos años, existenaún muchos países donde los derechos básicos y las libertades sindicales no están permitidas oexisten abusos. La ISP realiza concretas campañas por el respeto y la dignidad humana, y por elderecho a pertenecer a un sindicato.

Publicado por:Public Services InternationalBP 9. F-01211 FERNEY-VOLTAIRE CEDES. FRANCETEL: +33 4 50 40 64 64. FAX: +33 4 50 40 73 20E-MAIL: [email protected]: http://www.world-psi.org

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Acerca de la ITFLa Federación Internacional de los Trabajadores del Transporte (ITF) es una federación internacional de sindicatos de trabajadores del transporte, pudiendo afiliarse a la mismacualquier sindicato independiente, que cuente con miembros en la industria del transporte.

Son miembros de la ITF más de 624 sindicatos, que representan a más de 4,5 millones de trabajadoresdel transporte de más de 142 países. La ITF es una de las federaciones sindicales globales, que formanparte de la Confederación Internacional de Organizaciones Sindicales Libres (CIOSL).

La ITF - cuya sede central se encuentra en Londres - tiene oficinas en Nairobi, Ouagadougou,Tokyo, New Delhi, Río de Janeiro, Georgetown, Moscú y Bruselas.

ObjetivosLos objetivos de la ITF se presentan en sus Estatutos. Dichos objetivos son:

Promover el respeto a los derechos humanos y sindicales en todo el mundo

Trabajar a favor de la paz, sobre la base de la justicia social y el progreso económico

Asistir a los sindicatos afiliados a defender los intereses de sus miembros

Proporcionar servicios de investigación e información a sus afiliados

Proporcionar asistencia general a los trabajadores del transporte que experimentan dificultades

Aunque la gama de actividades de la ITF es muy amplia, dichas actividades podrían resumirsebajo tres encabezamientos clave:

representación

información

solidaridad práctica

¿Qué es lo que hace la ITF?La ITF representa los intereses de los sindicatos del transporte en organizaciones que tomandecisiones relativas a los puestos de trabajo, condiciones de empleo o seguridad en la industriadel transporte, tales como la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la OrganizaciónMarítima Internacional (OMI) y la Organización de la Aviación Civil Internacional (OACI).

Una importante función de la ITF es informar y asesorar a sus afiliados sobre losacontecimientos que se producen en la industria del transporte de otros países o regiones delmundo. La ITF mantiene también un departamento especializado de formación, dedicado aldesarrollo de sindicatos del transporte fuertes y democráticos.

La ITF organiza la solidaridad internacional, cuando los sindicatos del transporte de un país seencuentran en conflicto con empleadores o con el Gobierno y necesitan la asistencia directa desindicatos de otros países.

El tipo de solidaridad necesaria puede ser desde mensajes de protesta, manifestaciones y laaplicación de presión política hasta la adopción de medidas industriales directas tales comohuelgas, boicots, etc. Valga citar como un excelente ejemplo de solidaridad la campaña mundialde la ITF en el sector marítimo contra el uso de banderas de conveniencia (BDC) por parte delos propietarios de buques, para evitar la legislación y los sindicatos nacionales.

International Transport Workers� Federation ITF House49-60 Borough Road, London, SE1 1DRTEL.: +44 (0) 20 7403 2733 FAX: +44 (0) 20 7357 7871EMAIL: [email protected]: http://www.itfglobal.org

Edición original impresa en Febrero 2002 por SADAGEl contenido de esta publicación podrá ser usado para menciones breves siempre y cuando se acredite la fuente y se envíe una copia a la ITF y ala ISP. Las organizaciones afiliadas a la ISP y a la ITF podrán reproducir libremente esta publicación u ordenar a la ITF más ejemplares en papel oformato digital. Para otras organizaciones se cobrará un módico costo para cubrir gastos de reproducción.

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Creciendo Juntos. Procesos de fusión sindical.

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