COVID-19 Response...Ridistribuire la forza lavoro e massimizzare il contributo e il potenziale,...
Transcript of COVID-19 Response...Ridistribuire la forza lavoro e massimizzare il contributo e il potenziale,...
COVID-19 Response
Workforce Strategies For Recovery
27 Aprile 2020
2
Agenda e gli Speaker di oggi
Agenda
Drew Keith Managing Partner, Human CapitalDeloitte Consulting([email protected])
Introduzione
Il Resilient Leadership Framework di Deloitte
Il nostro Punto di Vista sulla ripresa
Remote Working
Q&A
Gli Speaker di oggi
Elisa GalloDirector, Human CapitalDeloitte Consulting([email protected])
3
Il cuore della Leadership resiliente
I Leader resilienti rispondono ai momenti di crisi attraverso specifiche azioni avviate su tre dimensioni: Respond, Recovere Thrive.
4
“Il coronavirus, con le sue ricadute economiche e sociali, è una macchina del tempo per il futuro.
I cambiamenti che molti di noi avevamo previsto per i prossimi decenni stanno invece avvenendo nell’arco di settimane.”1
1Anne-Marie Slaughter, “Forget the Trump administration. America will save America,” New York Times, March 21, 2020
5
COVID-19 significa che «il Future of Work» è arrivato.
Dati globali | Ripensando il modo di lavorare
Il COVID-19 sta impattando 4 su 5 lavoratori nel mondo1
1Bill Chappel, “4 of 5 Workers Are Affected by COVID-19 Worldwide, U.N. Agency Says” NPR, April 7,20202Slack, “Report: Remote work in the age of Covid-19,”, April 21,20203CNBC. “What we’ve learned about how remote work is changing us”. April 9, 2020
4Justin Lavelle, “Gartner CFO Survey Reveals 74% Intend to Shift Some Employees to Remote Work Permanently” Gartner, April 3, 20205Mary Baker, “Gartner HR Survey Reveals 41% of Employees Likely to Work Remotely at Least Some of the Time Post Coronavirus Pandemic,”, Gartner, April 14,20206Tom Warren, “Microsoft Thinks Coronavirus Will Forever Change The Way We Work And Learn,” The Verge, April 9, 2020
74%dei CFO trasformeranno una parte della propria
forza lavoro in posizioni a distanza in modo
permanente a valle del COVID-194
38%aumento degli utenti
giornalieri di Microsoft Teams durante una sola
settimana6
42%di lavoratori negli USA che non lavoravano a
distanza precedentemente ora lo
stanno facendo3
41%dei lavoratori
continueranno a lavorare da remoto
una volta che il ritorno al lavoro «normale»
sarà consentito5
72%delle persone che
lavorano regolarmente a distanza affermano di
essere più soddisfatti di lavorare da casa2
>16 milioni di lavoratori negli USA lavorano da remoto a
causa del Covid-192
Non torneremo indietro al “business as usual”
6
COVID-19 ha apportato cambiamenti sia nella vita privata sia nei contesti di business.
Dati Italiani | L’impatto del COVID-19
Prima dell’emergenza Covid-19
Dopo l’introduzione del primo decreto del 23 Febbraio
Azioni chiave
Promuovere nuove forme di
collaborazione
Accompagnare i dipendenti nelcambiamento
culturale
In questo contesto diventa essenziale:
Il numero di persone che lavorano da remoto è aumentato enormemente:
2 milionidi persone nel solo settore privato lavorano da casa
Il remote working sta avendo un forte impatto sul modo di lavorare delle aziende e delle persone soprattutto perché applicato nella quasi totalità delle giornate lavorative
67% delle persone riscontra delle
criticità nella collaborazione virtuale
Solo il 24% della popolazione
italiana ha a disposizione la banda
larga veloce
Prima dell’emergenza sanitaria, in
Italia circa 570 mila lavoratori
erano abilitati allo smart
working, nella maggior parte dei
casi per un massimo di 4 giorni al
mese
In Italia più di 8,2 milioni di
persone svolgono mansioni che
potrebbero essere eseguite da
remoto
Policy e procedure di smartworking in atto:
58% di grandi imprese
12% di imprese medio-piccole
16% di pubbliche amministrazioni
1Politecnico di Milano: Osservatorio Smart working. Smart working, Il lavoro agile dalla teoria alla pratica. 2Corriere della Sera. Coronavirus, smart working obbligatorio per tutti ma ad 11 milioni di italiani manca la connessione. Marzo 20203Fondazione Studi Consulenti del Lavoro. Consiglio nazionale dell’Ordine. Emergenza COVID-19: l’impatto su aziende e lavoratori secondo i Consulenti del Lavoro. 31 Marzo 2020
7
Fase 2 | La ripresa in Italia
L'obiettivo è quello di elaborare un programma di progressiva riapertura omogeneo a livello nazionale, che tenga conto anche delle specificità regionali, come le disponibilità degli ospedali in ciascuna area.
• Suggerito il download delle app (es.
IMMUNI, Sm-COVID-19) per tracciare i
contatti delle persone positive con
l'obiettivo di limitare il rischio di una
seconda ondata di contagi. L’App è in corso
di sviluppo e perché sia efficace, almeno il
60% della popolazione dovrà scaricarla – e
fidarsi3!
• Garantire i dispositivi di sicurezza
personale, il cui prezzo sarà calmierato
dal Governo. Tuttavia, si stima che siano
necessari 7 milioni di maschere al giorno,
ma ora ne vengono consegnate solo 4
milioni4
App & dispositivi di protezione personale
• Il DPCM del 26/04 dispone la riapertura di
manifattura, aziende edili, cantieri e
commercio all’ingrosso dal 4/05, oltre
che le attività già consentite in precedenza,
che dovranno rispettare il nuovo protocollo
di sicurezza (24/04)1
• Rimane da utilizzare il remote working per
tutte le attività che è possibile svolgere dal
domicilio
• Nel corso della seconda metà di maggio e
l’inizio di giugno è prevista la ripartenza di
commercio al dettaglio, ristorazione e servizi
per la persona, in base al continuo
monitoraggio della curva dei contagi
Ritorno al lavoro
• Scaglionare il più possibile gli orari di
entrata e di uscita sul posto di lavoro per
evitare congestioni e "ore di punta" sui
mezzi pubblici. Si stima che il 15% di
coloro che ritorneranno al lavoro dal
4/05 utilizzano i mezzi pubblici per
raggiungere il proprio posto di lavoro2
• Promuovere una mobilità individuale ma
sostenibile (ad es. uso di biciclette e
scooter elettrici)
Trasporto e mobilità
1Decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri. 26 Aprile 20202 Corriere della Sera, Fase 2, dal 4 maggio ritornano al lavoro 2,7 milioni di italiani. Colao e il premier distanti sui 60enni, 22 Aprile 20203 Corriere della Sera, Coronavirus, fase 2: ecco l’agenda «graduale» di Colao. Blocchi locali se ritorna l’allarme, 22 Aprile 2020 4Repubblica, Fase 2: dal 4 maggio tornano al lavoro 2,8 milioni di italiani. Conte: "Misure allentate, non stravolte. E vacanze in Italia". I sindacati frenano su aperture il 27. 22 Aprile 2020
8
Domande critiche da affrontare
I Leader devono affrontare questioni critiche relative alla gestione delle persone durante le fasi di risposta alla crisi Respond, Recover e Thrive.
WORKPLACE
WORKFORCE
WORK• Quale lavoro è davvero cruciale per
raggiungere la «missione»?
• Come possiamo promuovere
strategie efficaci di lavoro a distanza
e consentire il lavoro in team
virtuali?
• Come dovrebbero evolvere le
pratiche di gestione della forza
lavoro (es. programmazione,
presenze, retribuzioni)?
• Come si gestisce la fase di ritorno al
lavoro?
• Quali lavori devono essere svolti in sede? Quali possono rimanere da remoto? Dove applicare modelli ibridi? Come mantenere condizioni di lavoro sicure?
• Quali (nuove) competenze sono
necessarie per la forza lavoro e
come possiamo ottenerle?
• La nostra missione rimane
invariata? Il nostro mix di
prodotti/servizi cambierà? Il nostro
posizionamento nella catena di
valore cambierà?
• Quali sono le implicazioni a lungo
termine per la nostra strategia di
gestione del luogo di lavoro?
• Come possiamo sviluppare una forza
lavoro più flessibile? Quale forza
lavoro servirà?
Gestire la continuità Imparare e tornare più forti Prepararsi al Next Normal
R E S P O N D R E C O V E R T H R I V E2 31
9
Passare da Respond, a Recover e infine a Thrive
Trasformare le azioni contingenti nella "nuova normalità" - migliorandole, ove possibile.
R E C O V E R T H R I V E2 3
Pratiche di lavoro Virtuale/Remoto
e creazione di capacità
Rendere possibile il lavoro da remoto,
tenendo in considerazione la situazione
dettata dal COVID-19 e le modalità di
lavoro previste ed attese
Priorità di lavoro
Concentrarsi sul prendere decisioni
immediate rispetto agli ambiti su cui i
lavoratori devono focalizzarsi
Gestione della Workforce in una
situazione di crisi
Riconfigurare la workforce in base alle
esigenze immediate dell’oggi,
riducendo al minimo l'impatto negativo
sui lavoratori
R E S P O N D1
P U R P O S E
Rendere il lavoro significativo riflettendo sulle esigenze professionali e personali di ogni singolo lavoratore nelle modalità in cui il lavoro è disegnato
P O T E N T I A L
Allineare la workforce in risposta alle opportunità del domani, massimizzando lecapacità e competenze dei lavoratori
P E R S P E C T I V E
Ri-focalizzare le priorità, includendo sia le esigenze urgenti sia la visione del futuro, mantenendo le persone informate sul ragionamento e sul processo che sta alla base di tali decisioni
10
Un buon momento per cogliere l’impresa sociale
Modificare il modo in cui le organizzazioni lavorano per riequilibrare i temi rilevanti per l'organizzazione con quelli del più ampio ecosistema.
P U R P O S E
Le organizzazioni che abbracciano il Purpose tengono in considerazione il well-being e il «significato» in ogni aspetto del lavoro, ottimizzando il potenziale dei singoli, grazie alla valorizzazione dei punti di forza dei lavoratori nel perseguire un obiettivo comune.
P O T E N T I A L
Le organizzazioni che abbracciano il Potential sono progettate e organizzate per massimizzare ciò che gli esseri umani sono in grado di pensare, creare e fare in un mondo caratterizzato sempre più dalle macchine, aumentando così il potenziale delle loro persone per un successo a lungo termine.
P E R S P E C T I V E
Le organizzazioni che abbracciano la Perspectivevedono l'incertezza come un'opportunità piuttosto che come una minaccia, posizionandosi in prima linea per intraprendere azioni decisive al fine di dare forma a un futuro sconosciuto.
Abbracciando il modello Purpose, Potential e Perspective, nel 2020 le organizzazioni avranno la possibilità di agire come imprese virtuose -guidando la ripresa della workforce e modellando gli anni a venire.
Purpose Potential Perspective
L'IMPRESA SOCIALEPorre al centro la persona nel rileggere le relazioni tra l'individuo e l'organizzazione e l'organizzazione e la società, con l'obiettivo di fornire stabilità in un mondo che sta
>cambiando rapidamente.
11
Lo snodo per incorporare Purpose, Potential e Perspectivenel DNA di un'organizzazione è un focus sempre maggiore sul Lavoro
LAVORO
Purpose
Potential
Perspective
Purpose: Il Lavoro aiuta a rafforzare il legame tra il contributo dato dall'organizzazione, il team e il singolo lavoratore
Potential: Il Lavoro è alla base per la creazione di nuove opportunità in base a ciò che i lavoratori sono in grado di fare e per sviluppare le loro capacità al fine di contribuire in modi nuovi e più ampi
Perspective: Il Lavoro rafforza il passaggio a nuove priorità e motiva la workforce fornendo una direzione chiara e trasparente
12
Recap | Cinque azioni critiche
Riteniamo che le strategie relative alla forza lavoro nella fase di recupero siano meglio gestite attraverso cinque azioni critiche: Reflect, Recommit, Re-engage, Rethink, e Reboot.
Riflettere su ciò che sta per succedere e pensare a ciò che ha funzionato, a ciò che si è imparato e a ciò che è non è stato fatto (o non fatto bene) nella fase di «respond». Reflect
Rafforzare l'impegno per il well-being e il purpose attraverso l'attenzione al benessere fisico, fisiologico oltre alle necessità finanziarie-economiche. Recommit
Ridistribuire la forza lavoro e massimizzare il contributo e il potenziale, formando le persone con le competenze e le capacità per e il ritorno al lavoro e ciò che viene dopo.Re-engage
Rethink
Assicurare l’allineamento delle priorità di HR con le priorità più urgenti per il business e le persone.Reboot
Utilizzare questo momento di «disruption» come opportunità per ripensare e riconfigurare work, workforce e workplace e bilanciare le mutevoli esigenze aziendali.
13
Principi guida del Remote Working
Il tempo è la risorsa più scarsa e la collaborazione in tempo reale è utile ma non fondamentale in un ambiente virtuale. Dobbiamo adottare strumenti di workflow per gestire una comunicazione fluida, passando alla comunicazione asincrona creando nuove abitudini con nuovi tipi di tecnologia.
Dobbiamo sviluppare una nuova serie di comportamenti gestionali per guidare i team di lavoro a distanza. Concentrare l'attenzione sui risultati (obiettivi) rispetto allo sforzo (attività). Dare alle persone la flessibilità necessaria per fornire e promuovere la delega e l'empowerrment.
RENDERE L’INVISIBILE, VISIBILE
Dobbiamo rendere il nostro lavoro e i nostri team visibili l'uno all'altro in modo proattivo ed esplicito. Essere espliciti e trasparenti nella comunicazione. Portare la conoscenza e la conversazione in luoghi centralizzati e virtuali.
LA COMUNICAZIONE COME WORKFLOW GESTIRE SENZA VEDERE
PERFORMARE SENZA CONTROLLO
Dobbiamo cambiare il nostro modo di operare e di comportarci per aumentare la produttività e il valore dei nostri lavoratori a distanza. Dobbiamo responsabilizzare le nostre persone, dotandole al tempo stesso delle competenze e degli strumenti necessari per affrontare le sfide del mondo virtuale.
Dobbiamo assicurarci che i lavoratori a distanza abbiano il giusto mix di maturità digitale e strumenti digitali che consentano e accelerino la connessione, la collaborazione e l'offerta di valore da parte di individui e team.
Lavorando a distanza, dobbiamo fare in modo che lo spazio fisico aumenti la nostra produttività e il nostro benessere.
È fondamentale trovare flessibilità ed equilibrio, modellando di conseguenza il nostro turno di lavoro.
POSSEDERE SPAZIO E TEMPOCAPACITÀ DIGITALI ABILITANTI
14
Adottare nuovi modi di lavorare
Misurare il cambiamento
per il continuo
miglioramento
Misurare il valore delle iniziative introdotte, l’efficacia delle nuove modalità di lavoro e l’engagement delle persone, come occasione di apprendimento per consolidare le proprie capacità digitali e favorire il passaggio a un vero e proprio smart working
Adattare i processi con
modalità digitali per
garantirne la continuità
Garantire la continuità di
processi chiave per la
gestione e lo sviluppo delle
risorse umane (e.g.
formazione, recruiting,
performance
management,..) attraverso
un loro adattamento in
ottica digitale
Creare cultura digitale
abilitante ai nuovi modi
di lavoro e a
un’esperienza positiva
Favorire la collaborazione,
il knowledge sharing e la
comunicazione delle
persone, accompagnandole
nell’adozione efficace di
nuove modalità di lavoro
e creando un ambiente
lavorativo che promuova
l’ingaggio e il senso di
«vicinanza» e
«appartenenza»
Promuovere l’utilizzo
degli strumenti di
collaborazione digitale e
la loro efficacia
Individuare gli strumenti
necessari a garantire la
collaborazione,
condivisione e
comunicazione delle
persone a distanza e
promuovere l’utilizzo di
tutte le loro funzionalità,
attraverso interventi che ne
massimizzino l’efficacia
Pillar chiave per consentire l’adozione efficace delle nuove modalità di lavoro e la loro
evoluzione in smart working nel medio-lungo termine
Adottare o estendere il
lavoro in modalità
remote working
Utilizzare gli strumenti e le
metodologie a
disposizione per
trasformare le modalità di
lavoro tradizionali in
digitali e dotarsi di nuove
policy che garantiscano la
continuità del business e
l’adesione alle normative in
materia di remote working
Step propedeutico a introduzione
remote working
15
Soluzioni di Deloitte per il Remote WorkingId
en
tifi
cazio
ne d
ei b
iso
gn
i
Monitoraggio dei KPI delle iniziative
introdotte
KPI DASHBOARD
Definizione di metriche e KPI sulle seguenti
categorie
Digitalizzazione dei processi
Virtual Onboarding
Learning Journey:
definizione e
virtualizzazione delle
sessioni di apprendimento
Virtual assessment:
video-interviste e dinamiche
di gruppo
Performance Management:
feedback virtuale e GPE
PARTECIPAZIONE
ENGAGEMENT E EFFICACIA
ADOZIONE DELLE PIATTAFORME
PRODUTTIVITA’
Introduzione e adozione di strumenti di collaborazione digitale
Formazione esperienziale
sull'uso degli strumenti digitali
tramite bootcamps online
Mappatura degli strumenti
per identificare tutti quelli
disponibili e le loro diverse
caratteristiche
Creazione di use case per
spiegare alle persone come
sfruttare i diversi strumenti
Programmi Train-the-trainer
per favorire l'adozione di
strumenti digitali
Adozione o estensione del lavoro in modalità remote working
Nuovo piano quotidiano di lavoro
a distanza per promuovere una
talent experience sostenibile e
inclusiva
Piano di comunicazione per
sostenere l'adozione di nuove
politiche e procedure
Adozione di nuovi strumenti
tecnologici per consentire il
lavoro a distanza
Tracciabilità e monitoraggio
delle attività di Smartworking
Creazione di una cultura della collaborazione digitale e promozione dell'esperienza dei dipendenti
Indagine globale sulla
sicurezza psicologica
Attivazione e gestione
delle Digital
Communities
Remote Leadership:
gestire la forza lavoro e
il feedback a distanza
Laboratorio digitale per
raccogliere le esigenze di
collaborazione
Formazione per aiutare
le persone a passare al
«New Way of
Working»
+
+
+
ESEMPLIFICATIVO PER HR
Important notice
This document has been prepared by Deloitte Consulting S.r.l. for the sole purpose of enabling the parties to whom it is addressed to evaluate the capabilities of Deloitte Consulting S.r.l. to supply the proposed services.
The information contained in this document has been compiled by Deloitte Consulting S.r.l. and may include material obtained from various sources which have not been verified or audited. This document also contains material proprietary to Deloitte Consulting S.r.l.. Except in the general context of evaluating the capabilities of Deloitte Consulting S.r.l., no reliance may be placed for any purposes whatsoever on the contents of this document. No representation or warranty , express or implied, is given and no responsibility or liability is or will be accepted by or on behalf of Deloitte Consulting S.r.l. or by any of its partners, members, employees, agents or any other person as to the accuracy, completeness or correctness of the information contained in this document.
Other than stated below, this document and its contents are confidential and prepared solely for your information, and may not be reproduced, redistributed or passed on to any other person in whole or in part. If this document contains details of an arrangement that could result in a tax or insurance saving, no such conditions of confidentiality applies to the details of that arrangement (for example, for the purpose of discussion with tax authorities). No other party is entitled to rely on this document for any purpose whatsoever and we accept no liability to any other party who is shown or obtains access to this document.
This document is not an offer and is not intended to be contractually binding. Should this proposal be acceptable to you, and following the conclusion of our internal acceptance procedures, we would be pleased to discuss terms and conditions with you prior to our appointment.
Deloitte Consulting S.r.l., a company, registered in Italy with registered number 03945320962 and its registered office at Via Tortona no. 25, 20144, Milan, Italy, is an affiliate of Deloitte Central Mediterranean S.r.l., a company limited by guarantee registered in Italy with registered number 09599600963 and its registered office at Via Tortona no. 25, 20144, Milan, Italy.
Deloitte Central Mediterranean S.r.l. is the affiliate for the territories of Italy, Greece and Malta of Deloitte NSE LLP, a UK limited liability partnership and a member firm of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee (“DTTL”). DTTL and each of its member firms are legally separate and independent entities. DTTL, Deloitte NSE LLP and Deloitte Central Mediterranean S.r.l. do not provide services to clients. Please see www.deloitte.com/about to learn more about our global network of member firms.
© 2019 Deloitte Central Mediterranean. All rights reserved.