USAC FACULTAD DE INGENIERACONTABILIDAD 2INGA. PRISCILA YOHANA SANDOVAL BARRIOS

SECCIN P

TRABAJO FINAL

Juan Alejandro Bautista Gallardo 2012-13125

Guatemala, 7 de mayo del 20151

NDICE

1. Introduccion ----------------------------------------------------------------------------pg.32. Objetivos--------------------------------------------------------------------------------pg.43. El presupuesto--------------------------------------------------------------------------pg.5 3.1 Qu es el presupuesto?------------------------------------------------------ pg.43.2 Funciones de los presupuestos?--------------------------------------------- pg.43.3 Procesos para presupuestar?------------------------------------------------ pg.43.4 Presupuesto a corto y largo plazo?----------------------------------------- pg.93.5 Presupuestos parciales o completos?-------------------------------------- pg.94. Costo de produccin?-------------------------------------------------------------- pg.10 4.1 Qu es el costo de produccin?-------------------------------------------pg.104.2 Estudio de los elementos del costo de produccin---------------------pg.104.3 Materia prima?------------------------------------------------------------------ pg.104.4 Mano de obra?------------------------------------------------------------------ pg.124.5 Gastos indirectos o de fabricacin------------------------------------------pg.125. Punto de equilibrio-------------------------------------------------------------------pg.13 5.1 Qu es punto d equilibrio?-------------------------------------------- ----pg.136. Anlisis casos prcticos?---------------------------------------------------------- pg.156.1 El presupuesto?---------------------------------------------------------------- pg.156.2 Costo de produccin?--------------------------------------------------------- pg.176.3 Punto de equilibrio?------------------------------------------------------------ pg.187. Conclusiones?----------------------------------------------------------------------- pg.198. Fuentes de consulta?------------------------------------------------------------- pg. 20

1) Introduccion

La contabilidad de costos es una rama de la contabilidad general que se encarga de registrar, acumular, distribuir, controlar, analizar, determinar e interpretar los costos para producir y vender cada artculo o de suministrar un servicio en particular. La contabilidad de costos es de suma importancia ya permite a la empresa conocer el costo unitario de los productos que fbrica o servicio que presta, permite llevar un registro de las operaciones ejecutadas y contar con la herramienta de anlisis necesaria para disminuir los costos, mejorando as el sistema administrativo y organizativo de la empresa. La contabilidad de costos posee una amplia gama de elementos y estructuras que la conforman, sin embargo a continuacin se desarrollarn nicamente tres temas que conforman la misma, los cuales son: presupuestos, costo de produccin y punto de equilibrio, las mismas poseen cierta relacin entre s; a continuacin se definir los temas mencionados y se analizarn a travs de ejemplos significativos.

2) Objetivos

Objetivo general Realizar una breve descripcin y anlisis de ciertos elementos contenidos en la contabilidad de costos; presupuesto, costo de produccin y punto de equilibrio. Objetivos especficos Describir y analizar el presupuesto y los elementos que lo conforman. Determinar cul es el costo de produccin y el proceso que conlleva a su obtencin. Describir el mtodo punto de equilibrio e identificar los elementos que lo conforman.

3) El presupuesto3.1) Qu es el presupuesto?Es una sentencia de gasto y/o venta asignada, bajo un ttulo especfico para un periodo de tiempo seleccionado. Por lo general, el gasto asignado no debe ser excedido y la venta debe ser alcanzada.3.2) Funciones de los presupuestos1. La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el control financiero de la organizacin.2. El control presupuestario es el proceso de descubrir que es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias 3. Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin.

3.3) Procesos para presupuestarEl proceso para presupuestar puede ir desde el proceso bastante informal de una empresa pequea hasta el procedimiento elaboradamente detallado, de varios meses, que emplean las grandes compaas. Caractersticas clave del proceso incluyen dirigir y coordinar la compilacin del presupuesto.Direccin y Coordinacin: toda organizacin debe hacer que alguien sea responsable de dirigir y coordinar el proceso presupuestario global. Este director de presupuesto suele ser el contralor o alguien que le reporta. Este director desempea bajo la direccin del comit de presupuesto. El comit de presupuesto tiene la responsabilidad de revisar el presupuesto, establecer lineamientos de poltica y metas presupuestales, resolver diferencias que puedan surgir cuando el presupuesto est preparndose, aprobar la versin final del presupuesto y vigilar el desempeo real de la organizacin durante el ao. El comit de presupuesto tambin tiene la responsabilidad de asegurar que el presupuesto se vincule con el plan estratgico de la organizacin.Tipos de Presupuestos: cuando nos referimos al presupuesto de la compaa para el ao, hablamos acerca del presupuesto maestro. El presupuesto maestro es un plan financiero extenso constituido por varios presupuestos departamentales y de actividades, ambos individuales. Un presupuesto maestro puede dividirse en presupuestos de operacin y financieros. Los presupuestos de operacin tiene que ver con las actividades de una empresa que generan ingresos: ventas, produccin e inventarios de artculos terminados. El resultado final de los presupuestos de operacin es un estado de resultados proforma o presupuestado. Los presupuestos financieros tienen que ver con las entradas y salidas de efectivo y con la posicin financiera. Las entras y salidas planeadas de efectivo se detallan en un presupuesto de efectivo, y la posicin financiera esperada al final del periodo presupuestado se muestra en un balance presupuestado o proforma. Los presupuestos son medidas de control tiles. Sin embargo, para que se puedan utilizar en las evaluaciones de desempeo, deben atenderse dos consideraciones principales. La primera es determinar cmo es que las cantidades presupuestadas deben compararse con los resultados reales. La segunda es consideracin se refiere al impacto de los presupuestos en el comportamiento humano.Presupuesto Esttico: es un presupuesto para un nivel de actividad particular. Los presupuesto maestros son presupuestos estticos. Como los ingresos y costos preparados para los presupuestos estticos depende de un nivel de actividad que rara vez iguala la actividad real, no son muy tiles cuando se trata de preparar reportes de desempeo.Para la creacin de los reportes de desempeo que tenga sentido, se deben comparar los costos reales y los costos esperados al mismo nivel de actividad. Como la produccin real a menudo difiere de la produccin planeada, se necesita algn mtodo para calcular lo que los costos deban haber sido para el nivel real de produccin.Presupuesto Flexibles: proporciona costos esperados para la gama de actividades recibe el nombre de presupuesto flexible. Se puede usar la presupuestacion flexible para calcular lo que los costos hubieran sido a varios niveles de actividad. Cuando se usan de esta manera, los administradores pueden enfrentar la incertidumbre al examinar los resultados financieros esperados en diversos escenarios posibles. Las hojas de clculo son particularmente tiles en la preparacin de este tipo de presupuestos flexibles.Un presupuesto flexible se puede emplear despus de los hechos con fines de control, para calcular lo que los costos deban haber sido para el nivel real de actividad. Una vez que se conocen los costos esperados para el nivel real de actividad, se pueden preparar un reporte de desempeo que compare estos costos esperados con los costos reales. Cuando se utilizan para control, los presupuestos flexibles ayudan a los administradores a comparar manzanas con manzanas en la evaluacin de desempeo Los presupuestos flexibles se pueden dividir en:I. Rgidos, Estticos, Fijos o AsignadosSon aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios para la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural, entre otros). Este tipo de presupuestos se utilizaron en el sector pblico anterior.II. Flexibles o VariablesSon los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo del presupuestario moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos.Una variacin es la diferencia entre los resultados reales y el desempeo esperad, este ltimo tambin se denomina desempeo presupuestado y es un punto de referencia para efectuar comparaciones.3.4) Presupuesto a corto y largo plazoLos Presupuestos pueden abarcar un periodo corto o largo de tiempo. Un presupuesto a largo plazo es uno que trata de predecir las condiciones futuras para un periodo considerable. Ese periodo podr ser, y habitualmente es de un ao natural o fiscal. En la prctica comercial los presupuestos habitualmente se limitan a este perodo a causa de la inseguridad y dificultad de haber predicciones para perodos ms largos. Podrn prepararse presupuestos o proyectos a largo plazo en algunos como el planeamiento de la construccin de nuevas fbricas o comunicaciones a los inversionistas sobre las posibilidades futuras de un negocio. Cuando se preparan presupuestos o proyectos de esta ndole, deben tomarse en consideracin las incertidumbres del futuro y los estados publicados deben redactarse cuidadosamente para evitar que los proyectos puedan considerarse como una promesa obligatoria. Los presupuestos a largo plazo usados como medio para exponer planes futuros son un recurso til usado frecuentemente por los organismos de planificacin de estudio econmicos gubernamentales.Un presupuesto a corto plazo es uno que cubre perodos menores de un ao. Estos presupuestos podrn abarcar un perodo de uno o dos meses, un trimestre, un semestre o unos tres trimestres. Los presupuestos de esta clase pueden prepararse con mayor exactitud que los pronsticos a largo plazo, puesto que los datos que contienen y las condiciones probables se pueden determinar con mayor facilidad. Al mismo tiempo su valor es menor, pues la opinin sobre el futuro a ms largo plazo es habitualmente de mayor importancia para el funcionario y el gerente. Existe una necesidad, tanto para el presupuesto a corto como a largo plazo, y es siempre aconsejable usar ambos tipos. En este caso se usar el presupuesto a largo plazo como orientacin general y los de coroto plazo para modificar el pronstico a largo plazo a medida que cambien las condiciones.

3.5) Presupuestos parciales o completos

Un presupuesto completo cubre todas las actividades previstas de un negocio. Un presupuesto parcial comprende las actividades previstas de una parte de negocio, como un departamento o un centro de costos, o una divisin de la empresa tal como la seccin de fabricacin o de ventas. Un presupuesto completo comprende necesariamente todos los departamentos y divisiones de la empresa es ms til pues abarca por completo todas las actividades, lo cual le proporciona mayor valor como medio y orientacin para la gerencia. Los presupuestos parciales se preparan frecuentemente confines especiales, como, por ejemplo, para localizar faltas de eficiencia o desperdicios y para mejorar el rendimiento de ciertos departamentos. La desventaja de un presupuesto parcial es que presenta solamente un aspecto incompleto de las actividades. Prcticamente ningn departamento o divisin de una empresa podr trabajar tan bien como sera de desearse si no toma en consideracin el efecto que todos los otros departamentos o divisiones pueden ejercer sobre l. As, pues, an cuando los presupuestos parciales o que sirven para fines especficos son tiles dentro de ciertos lmites, debe acordarse preferencia siempre que sea posible a los presupuestos completos

4) Costo de produccin

4.1 ) Qu es el costo de produccin?Los costos de produccin son los gastos necesarios para mantener un proyecto, lnea de procesamiento o un equipo en funcionamiento. El costo de produccin est formado por tres elementos bsicos que son; materia prima, mano de obra y gastos de fabricacin y o produccin. 4.2) Estudio de los elementos del costo de produccin Como ya es conocido los elementos del costo de produccin son: materias primas directas, mano de obra directa y gastos de fabricacin. Ser objeto de estudio cada uno de los elementos citados desde sus orgenes, es decir no estudindolos desde el punto de vista de aplicacin al producto manufacturado, sino desde que se presentan en forma general como inversiones, el primero a analizar ser la materia prima

4.3) materia primaLos materiales representan un factor importante del costo de elaboracin, tanto porque son el elemento bsico del producto como por la proporcin de su valor invertido en el mismo. Las materias primas se presentan bajo los siguientes aspectos:1. como material en el almacn.2. como material en proceso de transformacin.3. Como material convertido en producto.El primero y tercer aspecto nos presenta a los materiales en su forma esttica, y el segundo en su forma dinmica. El control de las materias primas requiere de la intervencin de los departamentos siguientes: Departamento de Compras Almacenaje Departamento de contabilidadDepartamento de compras: el departamento de compras es el que tiene a su cargo el abastecimiento de materiales para la negociacin. Es el encargado de presupuestar, cotizar, ofertar y adquirir la materia prima.

Es importante la intervencin del departamento de compras, porque de su eficiencia depende en cierta forma que la fabricacin no sufra paralizaciones o demoras que reflejan en prdidas de dinero.

Almacenaje: una vez obtenida la materia prima este departamento se encarga de la guarda y custodia de los materiales. Este departamento debe de conocer perfectamente que materiales posee para evitar confusiones o errores en la produccin, la funcin del almacenamiento es la de guardar en tal forma los materiales que pueda localizarlos con rapidez, tanto para surtirlos como para facilitar los recuentos fsicos.

Departamento de contabilidad: este representa la parte controladora del movimiento de las materias primas, para el cual se requiere de registros o auxiliares que permitan el oportuno asiento del movimiento de esos materiales. El control contable de las diferencias etapas por las cuales pasan los materiales, se lleva a travs de las cuentas siguientes:

Almacn de materias primas Produccin en proceso Almacn de productos terminados

4.4) Mano de obraEs el esfuerzo humano necesario para transformar la materia prima en un producto manufacturado. Este esfuerzo es remunerado en efectivo, valor que interviene como parte importante en la formacin del costo de produccin. La intervencin en el costo de produccin pude ser: como mano de obra directa y mano de obra indirecta. La mano de obra directa es aquella que interviene en forma precisa en la transformacin o elaboracin de la materia prima y que consideramos como uno de los factores del costo. La mano de obra indirecta es aquel pago de salarios que no puede aplicarse especficamente a un orden de produccin o proceso y que acumulamos dentro de los gastos indirectos o de fabricacin.

4.5) Gastos indirectos o de fabricacinLos gastos indirectos o de fabricacin podemos clasificarlos en cuanto a su ocurrencia en. Fijos y variables.

fijos: Son gastos de produccin fijos aquellos que en cuanto a su monto y periodicidad son constantes, por ejemplo: la renta, la depreciacin de maquinaria, los salarios de personal tcnico y de aquellos ayudantes y personal de servicio general, impuestos especiales, primas de seguro, en general todos aquellos gastos cuya divisin no est en relacin directa con el volumen de produccin.

Variables: son gastos variables aquellos cuyo monto flucta en razn directa de la produccin, como por ejemplo: materiales indirectos, luz combustible, reparaciones, mantenimiento de fbrica, etc.

5) Punto de equilibrio

5,1) Qu es punto de equilibrio?

Se conoce como punto de equilibrio o neutro al vrtice donde se juntan las ventas y los gastos totales, es decir, que no existen ni utilidades ni perdidas, este dato es de gran importancia para la elaboracin de los presupuestos y se logra por medios algebraicos con base en una formula, o bien a travs de una grafica segn los distintos mtodos existentes para el clculo de punto de equilibrio. El clculo de punto de equilibrio se apoya en la clasificacin de gastos constantes y variables.

Gastos constantes: son aquellos que se mantienen ms o menos en su mismo valor a cualquier volumen de produccin o venta.

Gastos variables: son aquellos que aumentan o disminuyen en proporcin a los aumentos o disminuciones en la produccin o ventas.

El objetivo principal del punto de equilibrio es indicar la rentabilidad de nuestra inversin por productos realizados o por el dinero invertido, con un margen de ganancia que satisfaga las expectativas. Las frmulas para calcular el Punto Fijo son:

Punto Fijo (Unidades) =

Punto Fijo (Q) =

Grafica del punto de equilibrio: el punto de equilibrio de la empresa se suele representar en un plano cartesiano, tomando como eje de las X para el numero de unidades vendidas y el eje de las Y para los ingresos, costos y gastos. El punto de equilibrio es el punto donde se intersecan la lnea de las unidades vendidas totales con la lnea de los ingresos, costos y gastos totales.

Mtodo del margen de contribucin: El margen de contribucin es la diferencia entre las ventas netas y los gastos variables, indica la parte de las ventas de que se dispone para cubrir los gastos fijos y obtener utilidades.

Mtodo de la ecuacin: la utilidad es igual a restarle a las ventas los gastos variables y los gastos fijos, y que para que no exista prdida ni ganancia la utilidad debe ser cero, entonces: Utilidad = Ventas Gastos Variables Gastos Fijos U= V-GV-GF

6) Anlisis; casos prcticos6.1) El presupuesto Para desarrollar el presupuesto es recomendable la siguiente secuencia: Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa respecto del nivel de ventas en un periodo determinado, as como las estrategias que se desarrollaran para lograrlo. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyada en ciertos mtodos que garanticen la objetividad de los datos, como anlisis de regresin y correlacin investigacin de la industria, anlisis de la economa, etctera. Elaborar el presupuesto de ventas (considerando los datos pronosticados del inciso anterior y el juicio profesional de los ejecutivos de ventas) distribuyndolo en zonas, divisiones, lneas, etctera. Periodo que cubre un presupuesto de ventas: La mayor parte de los presupuestos de ventas cubren un ao, dividido en periodos mensuales, trimestrales o semestrales. Las cifras de un presupuesto siempre debe compararse con resultados reales, de manera que se pueda revisar y ajustar mientras se realizar los esfuerzos de ventas.

A continuacin se presenta un ejemplo del presupuesto de ventas de la empresa Multiperfiles S.A.

Multiperfiles, S.A.Presupuesto de Gastos de Ventas y AdministrativosPara el Ao a Terminar en Diciembre 31, 2008

Gastos de ventas:

Salarios - Personal de ventasQ.715,000

Publicidad360,000

Viajes115,000

Total de gastos de ventasQ.1,190,000

Gastos administrativos:

Salarios - Personal administrativosQ.618,000

Renta de oficina34,500

Artculos de oficina17,500

Miscelneos25,000

Total de gastos administrativosQ.695,000

Total de gastos de venta yadministrativosQ.1,885,000

6.2) Costo de produccin

Costo de produccin

Gastos directos

inventario no.1 Materia primaQ18,000.00

compra de materia primaQ18,000.00Q36,000.00

inventario no.2 materia primaQ18,000.00

materia prima disponibleQ18,000.00

devoluciones sobre compraQ120.00

rebaja sobre compraQ60.00Q180.00

compras netasQ17,820.00

mano de obraQ18,000.00

costo primoQ35,820.00

GASTOS DE FABRICACIN

lubricantesQ200.00

Alquileres plantaQ4,000.00

Depreciaciones maquinaQ900.00

Depreciaciones vehculosQ2,000.00

cuota patronal IGSSQ2,000.00Q9,100.00

Gastos incurridosQ44,920.00

inventario 1 producto procesoQ24,000.00

inventario 2 producto procesoQ24,000.00

Costo de produccinQ44,920.00

En la anterior tabla de estados de resultados, se puede observar como el costo de produccin se desglosa en dos elementos; gastos indirectos y directos, es decir el denominado costo primo para elementos directos y los gastos de fabricacin para elementos indirectos

6.3) Punto de equilibrio, mtodo grafico Estos son los elementos que conforman el mtodo grficoCosto fijo Costo variable

Volumen volumen

La lnea de los gastos totales es la misma en cualquiera de los mtodos. Tanto la lnea de ventas como de costos variables comienza en el origen.

Punto de equilibriorea de beneficiosValor

Utilidad netarea de dficitCostos variablesCostos fijos

Volumen La grfica del punto de equilibrio nos muestra el panorama general de utilidad o perdida para un rango amplio de actividad.

7) Conclusiones

La contabilidad de costos es de suma importancia ya permite a la empresa conocer el costo unitario de los productos que fbrica o servicio que presta.

El presupuesto es una herramienta esencial para cualquier persona, una empresa o entidad pblica sin un presupuesto es como un barco sin timn.

Se determin que un debido y estricto control sobre los costos de produccin traer beneficio para la reduccin de costos.

Se observ que el mtodo de grafico de punto de equilibrio nos muestra el comportamiento de las ventas y gastos de una manera dinmica lo cual beneficia a tener una mejor comprensin de los resultados en comparacin a los dems mtodos.

8) Fuentes de consultas

1. Reyes Prez Ernesto. Contabilidad de Costos. 2. Curso. 4 edicin. Mxico: Limusa, 2011. 236p. ISBN: 978-968-18-3769-3. Captulo IV: punto de equilibrio, pginas: 140-148

2. Reyes Prez Ernesto. Contabilidad de Costos. 1. Curso. 4 edicin. Mxico: Limusa, 2013. 208p. ISBN: 978-968-18-3651-1. Captulo VI: estudio de los elementos del costo de produccin, pginas: 71-115

3. W.B. Lawrence. Contabilidad de Costos Tomo 1. Ruswinckel, John (trad.) Cuarta Edicin. Mxico, D.F: Uteha, 2002. 413-417p. ISBN:968-18-5478-0. Captulos VII, VIII IX, pginas 109-160

4. Madhav V. Rajan, Contabilidad de Costos un enfoque gerencial, Pearson, Decimocuarta edicin: Presupuesto de Operaciones pginas. 187

5. Hansen, Don R. Mowen, Maryanne, Administracin de Costos Contabilidad y Control, Thomson, Tercera Edicin: Presupuesto de Operaciones y presupuesto de ventas, pginas. 273-274