Corporate governance e Shareholder Value Management nel settore bancario Giacomo Carlo Neri Partner...

Corporate governance Corporate governance e Shareholder Value e Shareholder Value

Management nel Management nel settore bancariosettore bancario

Giacomo Carlo NeriGiacomo Carlo NeriPartner in Charge,Partner in Charge,

Financial Services PracticeFinancial Services Practice

PricewaterhouseCoopers GMS PricewaterhouseCoopers GMS

APB 1° Forum di APB 1° Forum di aggiornamento tecnico aggiornamento tecnico

Stresa, 16 Maggio 2001Stresa, 16 Maggio 2001

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Global Management SolutionsServicesPractice

Financial

Agenda

Corporate Governance tra storia e attualità Il modello di creazione di valore per l’azionistaCase history 1: implementare il modello di creazione di valore

nell’Area Finanza;Case history 2: il modello di creazione di valore per una Banca retail;Case history 3: il modello di Risk Adjusted Performance Measurement

per un investment bank;Case history 4: il modello di Risk Adjusted Performance Measurement

per il corporate banking.Conclusioni

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Financial

Corporate Governance e Shareholder Value Management

Sanscrito - Kubara: il timone Greco - Kubernan: tenere il timoneLatino - Gubernare: governare una nave

………….Corporate Governance: un concetto che porta lontano, governo del valore per i diversi “stakeholders”

La barca da governare è l’impresa…..

…...la “rotta” è la creazione di valore per l’azionista (gli azionisti sono stakeholders più “staked” degli altri), il timone è la metodologia Shareholder Value Management.

Corporate Governance: un concetto che viene da lontanto……..

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Financial

Parlare di Corporate Governance significa riferirsi a concetti di indirizzo, gestione, controllo, responsabilità e comunicazione.

Tali concetti afferiscono alle “regole del gioco” definite dalle Normative e dagli Organi di Vigilanza…

…ed al complesso di strutture e regole di cui ciascuna impresa si dota per governarsi. Il primo ambito fa riferimento al concetto di External Corporate Governance ed il

secondo al concetto di Internal Corporate Governance.

La Corporate Governance può essere definita come un complesso di regole, organi, strutture ed attività (interne od esterne all’impresa) volti ad evitare che il Top Management persegua fini diversi da quelli della massimizzazione dei benefici degli stakeholders.

La Corporate Governance può essere definita come un complesso di regole, organi, strutture ed attività (interne od esterne all’impresa) volti ad evitare che il Top Management persegua fini diversi da quelli della massimizzazione dei benefici degli stakeholders.

La definizione di Corporate Governance (segue)

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Financial

Corporate Governance: gli stakeholders

Creditori Dipendenti Clienti/Depositanti

FornitoriComunità locale Stato

Organi di RegolamentazioneAssociazioni di settore ……………………………..

… manca forse qualcuno?

Azionisti

…. gli azionisti non sono concettualmente diversi dagli altri stakeholders, ma il possesso delle shares li rende un pò più “staked” degli altri.

… certo!

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Financial

“To increase shareholder value over time is the objective of this enterprise... …If we do our jobs, we can contribute to society in very meaningful ways”

Roberto C. Goizueta - ex Chairman e CEO Coca Cola

“We use shareholder value to raise management performance rather than the otherway around” Sir Brian Pitman - Chairman Lloyds TSB

Lo scenario italiano, in particolare nel settore finanziario:

Da Mercato protetto In mano pubblica “Spread” elevati Basso livello di concorrenza Tecnologia orientata al prodotto Orientamento implicito agli “Stakeholders”

DaBeneficio creato per dipendenti, fornitori, clienti, “comunità”

A Unione monetaria/Globalizzazione Privatizzazioni “Spread” ridotti Maggiore concorrenza Tecnologia orientata al cliente Crescente ruolo investitori istituzionali e privati

AAttenzione al Valore creato per gli azionisti (“Shareholders vs. Stakeholders”)

Creare Valore economico per l’azionista, perché?

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Financial

1. Processo di allocazione del capitale basato sulla metodologia Earnings at Risk (EaR).

TOP-DOWN

BOTTOM-UP

EaR

CaR

ALLOCAZIONEDEL CAPITALE

Approccio Earnings Volatility

Approccio

Assets Volatility

AllocatoCapitale

AssorbitoCaR

AssorbitoCaR

NettiUtiliRAPM

CaRAssorbito = EaR

CaRAssorbito= MVaR + CVaR + OpVaR

Due processi di allocazione del capitale

2. Processo di allocazione del capitale basato sulla metodologia Capital at Risk (CaR)

SVA = (RAPM - WACC) * Capitale

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Financial

Il “modello di Vigilanza”, (in fase di evoluzione), a causa delle differenti finalità (servire a più tipologie di business, ottica prudenziale, semplicità, ecc.), costituisce, ai fini dell’ottimizzazione del processo di allocazione del capitale, un vincolo al pieno utilizzo del capitale conferito dagli azionisti.

In base al rendimento realizzato (e a quello atteso nel processo di pianiificazione strategica del valore) a livello societario e di Aree Strategiche di Affari (ASA) e al capitale a rischio allocato e assorbito si può procedere all’allocazione del capitale alle ASA.

Il capitale allocabile complessivamente a livello societario dovrà soddisfare i requisiti patrimoniali imposti dalle Autorità di Vigilanza.

Legenda: E: Equity PV: Patrimonio di Vigilanza CaR: Capitale a Rischio

ALLOCAZIONE del CAPITALE

Il capitale deve essere allocato in

modo tale da garantire un ritorno

in linea con le aspettative degli

azionisti

VINCOLO di VIGILANZA

C a R ex ante

Valore della massima perdita realizzabile, in un determinato arco temporale, dato un certo intervallo di

confidenza. Assorbimenti

patrimoniali a rischi di mercato, credito e

operativi

CAPITALE

ALLOCATO

Capitale disponibile

ma non allocabile alle ASA a causa del

“vincolo di vigilanza”

Una ipotesi “limite”

E(Capitale

disponibile)

PV(CaR

calcolato secondo ilmodello di vigilanza)

CaRsenza

correla-zioni

CaRcon

correlazioni

Modello interno CaR

Modello di “pesatura di Vigilanza”

Il patrimonio di Vigilanza è un vincolo al processo di allocazione del capitale

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Financial

Fonte: analisi e benchmark PwCInvestmentBanking

CorporateBanking

Retail Banking

AssetManagement

InsuranceServices

Market riskCredit riskOperational and business risk

Co

mp

osi

zio

ne

re

lativ

a d

el p

rofil

o d

i ris

chio

100%

Per sviluppare un modello di misurazione degli assorbimenti patrimoniali è necessario valutare l’incidenza dei diversi “driver” di rischio in funzione del “business” svolto…

Assets Volatility: Value at Risk

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Financial

Il Valore generato per l’azionista può essere misurato attraverso diverse metodologie : esempio settore

Financial Services

RB

CB

Euro = utili netti

ASA2

ASA1

ASA3

ISASA5

ASA4

RoE

RFR

CoE

RORAC30 %

30%2%0% 4% 6% target

RBCB

= SVA espresso in Lire

ASA2

ASA3

ISASA5

ASA4

basso CARallocato/E

SVA %

target

Sviluppare, allocare capitale

Mantenere, allocare capitale

alto

Legenda:SVA: Shareholder Value Added CoE: Cost of Equity E: Equity RFR: Risk Free RateRORAC: Return on Risk Adjusted Capital CAR: Capital at Risk

IB

AM

ASA1

IB

SVA %

AM

Ristrutturare, diversificare, cedere

Allocare capitale, ristrutturare

Lire

ILLUSTRATIVAILLUSTRATIVA

Shareholder Value Added: SVA=(RORAC- CoE) * E

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Financial

Case history:Case history:implementare il implementare il

modello di creazione di modello di creazione di valore nell’Area valore nell’Area

FinanzaFinanza

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Financial

Implementazione metodologia SVA-RAPM

E’ stata implementata la metodologia di creazione del valore SVA-RAPM in un tool sviluppato secondo la seguente infrastruttura tecnologica:

KVAR

Controllodi

GestioneKondor +

Access

Profit

&

LossPosizioniCosti VaR

CreditVaR

Controparte

CreditVaR

Emittente

AccessAccessSVA-RAPM

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Esempi numerici

Mercati Mobiliari

Ricavi P&L+Plus/Minus+Net Cost of Carry 21.055Earning Credits 6.563Totale 27.618

Costi 17.553Tax 42,50%Utili Lordi 10.065Utili Netti 5.787Rischio di mercato 45.832Rischio di credito 97.633Rischio operativo 2.226Totale capitale assorbito 145.691RAPM su capitale assorbito 3,97%Capitale allocato 164.066RAPM su capitale allocato 3,53%WACC 1 (CAPM) 5,20%WACC 2 (ROE consuntivo 2000) 11,07%SVA su capitale assorbito (ipotesi 1) -1,23%SVA su capitale assorbito (ipotesi 2) -7,10%SVA su capitale allocato (ipotesi 1) -1,67%SVA su capitale allocato (ipotesi 2) -7,54%

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Financial

Case history:Case history:il modello di creazione il modello di creazione

di valore per una di valore per una Banca retailBanca retail

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Financial

Fil. 1 Fil. 2 Fil. 3 Fil. 4 Fil. 5 Fil. 6 Fil. 7 Fil. 8 Fil. 9 Fil. 10 Fil. 11586.348 274.140 180.290 140.066 167.489 144.031 125.367 77.748 119.712 153.902 0370.667 180.255 134.120 98.049 101.404 80.856 97.135 64.619 76.816 131.516 0215.681 93.885 46.170 42.017 66.085 63.175 28.232 13.129 42.896 22.386 027,30% 27,30% 27,30% 27,30% 27,30% 27,30% 27,30% 27,30% 27,30% 27,30% 27,30%

156.800 68.254 33.566 30.546 48.044 45.928 20.525 9.545 31.185 16.275 0

Rischio di MercatoRischio di Credito 3.810.000 4.115.000 2.195.000 1.350.000 2.200.000 675.000 1.470.000 205.000 1.125.000 3.235.000 5.000Rischio Operativo 92.667 45.064 33.530 24.512 25.351 20.214 24.284 16.155 19.204 32.879 0

3.902.667 4.160.064 2.228.530 1.374.512 2.225.351 695.214 1.494.284 221.155 1.144.204 3.267.879 5.0004,02% 1,64% 1,51% 2,22% 2,16% 6,61% 1,37% 4,32% 2,73% 0,50% 0,00%1,21% 1,21% 1,21% 1,21% 1,21% 1,21% 1,21% 1,21% 1,21% 1,21% 1,21%2,81% 0,43% 0,30% 1,01% 0,95% 5,40% 0,16% 3,11% 1,52% -0,71% -1,21%

Utile LordoAliquota Fiscale

RicaviCosti

Utile Netto

AssorbimentiPatrimoniali

Totale Assorbimenti PatrimonialiRAPM

Hurdle RateSVA%

Capitale AllocatoSVA in Lire

La Shareholder Value Analysis e il suo reporting...

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Financial

Classifica per utile netto generato Classifica per valore creato

Utile % su Tot.Fil. 1 156.800 34,04%Fil. 2 68.254 14,82%Fil. 5 48.044 10,43%Fil. 6 45.928 9,97%Fil. 3 33.566 7,29%Fil. 9 31.185 6,77%Fil. 4 30.546 6,63%Fil. 7 20.525 4,46%Fil. 10 16.275 3,53%Fil. 8 9.545 2,07%Fil. 11 0 0,00%

Totale 460.668 100,00%

SVAFil. 6 5,40%Fil. 8 3,11%Fil. 1 2,81%Fil. 9 1,52%Fil. 4 1,01%Fil. 5 0,95%Fil. 2 0,43%Fil. 3 0,30%Fil. 7 0,16%Fil.10 -0,71%Fil.11 -1,21%

… e le sue implicazioni.

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Case history:Case history:il modello di Risk il modello di Risk

Adjusted Perfomance Adjusted Perfomance Measurement per un Measurement per un

investment bankinvestment bank

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Risultati ottenuti

Nel calcolo del capitale assorbito, a fianco delle rilevazioni puntuali di capitale a Rischio di mercato (VaR) è stato utilizzato l’approccio Top-down di misurazione della volatilità degli utili (EaR).

Creazione/distruzione di valore in funzione dell’EaR non diversificato

-100%

-50%

0%

50%

100%

150%

-5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

SVA spread %

EaR%

TesoreriaNon Gov. Bonds

Capital Markets

Management

MTS

Consulting

SMD

Forex Sales

Tassi

N.B.1. EaR% è la percentuale di EaR assorbito dalla Business Unit sul totale non diversificato.

N.B.2. SVA spread % è pari alla differenza tra il RAPM sul capitale assorbito e il ROE target del 20%.

N.B.3. La dimensione dei cerchi è proporzionale al SVA creato in lire.

Man

agem

ent

MTS

Non

Gov

. Bon

ds

SMD

Fore

x Tas

si

Tes

orer

ia

Cap

ital M

arke

ts

Sale

s

Con

sulti

ng

Cab

oto

Hol

ding

SVA (lire)

-7.324

-4.975

24.364

-4201.630

1.189

6.087

10.293

8.935-1.678 38.101 SVA totale

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Financial

Case history:Case history:il modello di Risk il modello di Risk

Adjusted Perfomance Adjusted Perfomance Measurement per il Measurement per il corporate bankingcorporate banking

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Financial

Relazione tra CaR% non diversificato e RoC per le BUR

AP

M

CaR % su totale non diversificato-4,0%

16,0%

-2,0 18,0

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Il CEO del terzo millennio sarà, sempre di più, uno “shareholder value manager”.

Per governare il valore dovrà integrare i processi di pianificazione strategica, “budgeting” e allocazione/assorbimento del capitale e delle voci di ricavo e costo.

La metodologia che utilizzerà dovrà permettere di misurare ricavi, costi e gli assorbimenti patrimoniali per i diversi “driver” di rischio e dovrà essere :

coerente attraverso le ASA; condivisa e “capita” dal top management e approvata dal CdA; coerente con il processo di creazione del valore e con gli obiettivi assegnati

ed il sistema di remunerazione; supportata da processo, strutture organizzative, risorse umane e sistemi

informativi adeguati.

Conclusioni

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