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1. Dígame 3 beneficio que trae para la empresa certificarse en OHSAS 18001:07

El sistema de gestión de prevención de riesgos laborales constituye un mecanismo o

herramienta para lograr la mejora continua, para que la organización pueda conseguir los

objetivos, a nivel estratégico y a nivel técnico, que se proponga en materia de prevención de

riesgos laborales.

Adpreven cuenta con los medios humanos y técnicos, así como la experiencia necesaria para

la realización de proyectos de implantación de sistemas de gestión Ohsas 18001:07.

2. Defíname que es Acción Correctiva (con sus propias palabras)

Una acción correctiva es un conjunto de actividades emprendidas para eliminar la causa de algoque no ha salido bien. ISO 9000:2000 define Acción Correctiva como: “Acción tomada paraeliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación indeseable”. Siguiendo conel ejemplo anterior:

NO CONFORMIDAD ACCIÓN CORRECTIVA

Varios productos han sido fabricados fuera de

especificaciones

Identificar la causa, por ejemplo, un problemade ajuste en una máquina. Ajustar la máquina, eintroducir los controles de verificación

necesarios para asegurarse de que la máquinaestá correctamente ajustada antes de iniciar lafabricación.

Un catálogo técnico de producto tiene errores

Identificar la causa, por ejemplo, la falta de unarevisión sistemática por parte de 2 o máspersonas. Definir un método de revisión másestricto e implantar dicho método.

No se ha realizado cierta actividad requerida por Identificar la causa, por ejemplo,

  ____________________________ _______________________Firma del Instructor – Tutor Firma del Aprendiz

INFORMACIÓN GENERAL

CODIGO PARA IDENTIFICACIÓN DEL INTRUMENTO:FECHA DE APLICACIÓN: Octubre 25 de 2011PROGRAMA DE FORMACIÓN: Tecnología en Salud OcupacionalID: 148108CENTRO: Centro Industrial del Diseño y la ManufacturaCRITERIOS DE EVALUACIÓN: OHSAS 18001 

NOMBRE DEL APRENDIZ:NOMBRE DEL INSTRUCTOR- TUTOR: Claudia Milena Moreno Suarez

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el sistema de gestión de la empresa, como porejemplo, un control de calidad sobre el producto

desconocimiento por parte de las personasencargadas de realizar la acción. Efectuaractividades de formación y concienciación conlas personas afectadas.

3. Quien define la Política de Seguridad y Salud Ocupacional

Una de las principales preocupaciones de una compañía debe ser el control de riesgos queatentan contra la salud de sus trabajadores y contra sus recursos materiales y financieros.

Los accidentes de trabajo y enfermedades profesionales son factores que interfieren en el

desarrollo normal de la actividad empresarial, incidiendo negativamente en su productividad y

por consiguiente amenazando su solidez y permanencia en el mercado; conllevando además

graves implicaciones en el ámbito laboral, familiar y social.

En consideración a lo anterior, la administración y la gerencia de toda compañía deben asumir

su responsabilidad en buscar y poner en practica las medidas necesarias que contribuyen a

mantener y mejorar los niveles de eficiencia en las operaciones de la empresa y brindar a sus

trabajadores un medio laboral seguro.

Para ello de acuerdo a las disposiciones de la Organización Internacional el Trabajo OIT y las

leyes establecidas en el país conforme al Sistema de Riesgos Profesionales, ha de elaborar un

Programa de Salud Ocupacional pendiente a preservar, mantener y mejorar la salud individual y

colectiva de los trabajadores en sus correspondientes ocupaciones y que deben ser

desarrolladas en forma multidisciplinaria.

4. A la hora de Identificar los peligros y evaluar los riesgos, dígame 2 características que se

deben tener en cuenta

La organización debe establecer y mantener procedimientos para la continua identificación de

peligros, evaluación de los riesgos e implementación de las medidas de control necesarias.

Estos procedimientos deben incluir:

• actividades rutinarias y no rutinarias;

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• actividades de todo el personal con acceso al lugar de trabajo (incluidos subcontratistas y

visitantes);

• servicios o infraestructura en el lugar de trabajo, proporcionados por la organización o

por otros.

La organización debe garantizar que los resultados de estas evaluaciones y los efectos de estos

controles sean tomados en cuenta cuando establezca sus objetivos de SST. La organización

debe documentar y mantener esta información actualizada.

La metodología de la organización para identificación de peligros y evaluación de riesgos debe:

• estar definida con respecto a su alcance, naturaleza y planificación de tiempo para

asegurar que es proactiva antes que reactiva;

• proveer lo necesario para la clasificación de los riesgos y la identificación de aquellos que

deban ser eliminados o controlados;

• ser coherente con la experiencia operacional y las capacidades de las medidas de control

de riesgos empleadas;

• Proporcionar datos de entrada en la determinación de requisitos de los servicios o

infraestructura, identificación de necesidades de formación y(o desarrollo de controles

operacionales

• proveer lo necesario para el seguimiento de las acciones requeridas con el fin de

asegurar la eficacia y la oportunidad de su implementación.

5. Que beneficios le trae a la empresa hacer una Auditoría Interna (nombrar 3)

La pregunta sobre quienes compran las empresas públicas, ha sido un tema de debate en toda

América Latina y en general, en todos los países con programas importantes de privatización.

 Tres tipos de preocupaciones han emergido fuerza:

a.Preocupación por la "extranjerización"

b.Preocupación por la "monopolización"

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c.Preocupación por la "calidad del sector privado comprador"

6. Dígame 3 aspectos que deban tenerse en cuenta a la hora de hacer la revisión por la

dirección

Con esta parte del Reglamento del Decreto Legislativo 276REGLAMENTO DE LA LEY DE BASES

DE LA CARRERA ADMINISTRATIVA Y DE REMUNERACIONES damos inicio a esta categoría,

orientada al mejor conocimiento y aplicación de este aunque breve pero siempre sensible y

álgido articulado aplicable a los funcionarios como a los servidores públicos sujetos nombrados o

contratados bajo este régimen laboral que hoy realizan gestión, a los titulares de las entidades,

miembros de las comisiones permanente o especiales de procesos administrativos disciplinarios

como a los que desde que cesan o finalizan la función pública designada en el transcurso de los

siguientes 10 años pueden resultar siendo notificados para afrontar un proceso administrativo

disciplinario derivado de alguna denuncia o resultado de acciones de control y auditorías

realizadas por los Organos de Control Institucional.

7. ¿Como demuestra la Alta dirección su compromiso al implementar el Sistema de Gestión de

Seguridad y Salud Ocupacional? (decir 2)

• Planificación

La función planificación es una de las más básicas de todas, donde se establecen las

metas, estrategias, planes, la selección de misiones y objetivos, todos con el fin de cumplir las

metas propuestas en una empresa; por lo tanto, es una función que conlleva

al cambio e innovación interactuando con las demás funciones administrativas.

A su vez, la planificación en el caso de Robbins y Coulter (2005) se representa por los planes

de línea estratégica, planes por plazo, planes por especificidad y frecuencia, mientras que

para Koontz y Weihrich (2004) la planificación se organiza por propósitos o misiones,

objetivos o metas, estrategias, políticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos; por

último, para Chiavenato (2001) la planificación se constituye por planes estratégicos, planes

tácticos y planes operacionales.

• Organización

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La organización se define como aquella función encargada de estructurar

una empresa mediante la determinación de las tareas que se realizarán y quiénes las Llevarán a

cabo, como será la agrupación de cada empleado responsable de tomar las decisiones

oportunas de acuerdo a los objetivos planteados por la empresa.

Por su parte, la teoría presentada por Robbins y Coulter (2005) comprende a la

organización como un diseño que engloba los procesos dedepartamentalización, centralización,

formalización, comunicación y el recurso humano, mientras que para Koontz y Weihrich(2004) definen la organización como una función que consiste en identificar, clasificar, y

agrupar las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos propuestos en unaempresa, así como la asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado

de autoridad para supervisarlo, finalmente,Chiavenato (2001) expone que la organización es

una unidad o entidad social, en donde las personas interactúan para alcanzar objetivos

específicos donde se debe llevar a cabo primero un diseño organizacional, luego un diseño

departamental y por último el diseño de tareas y cargos.

• Dirección

La dirección, es una función donde lo deseado es influir en los empleados o equipos de trabajos,

seleccionando para ello el mejor canal de comunicación para lograrlo, a fin de cumplir con las

metas organizacionales, y según los principios desarrollados para esta función, se aprecia queestá integrado comúnmente por la motivación, el liderazgo, los grupos y comunicación;

quedando como principios estudiados el comportamiento organizacional y lasupervisión.

En cuanto a los principios que se enmarcan dentro de esta función, para los autores Robbins yCoulter (2005) se plantea el comportamientoorganizacional, los grupos y equipos,

la motivación y el liderazgo, Koontz y Weihrich (2004), desarrolla como principios

la motivación, el liderazgo, los comités y grupos, por último la comunicación,

finalmente, Chiavenato (2001) describe como principios enmarcados dentro de la dirección a

la motivación, el liderazgo, la comunicación y la supervisión.

8. Defíname que es una No Conformidad (con sus palabras)

Es frecuente observar en diversas organizaciones certificadas bajo estándares ISO 9001 ó

14001, el uso de categorías para sus no conformidades, diferenciándolas en esos casos,

en mayores ymenores, a las que se les agrega en ocasiones, un tercer tipo definido

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como observaciones(que no constituyen no conformidades propiamente tales y se emparentan

con el concepto deoportunidades de mejora). Surge entonces la pregunta de si esta

tipificación es apropiada o válida, distinguiendo lo apropiado como conveniente y/o favorable, y

lo válido como lo normativa y conceptualmente correcto.

En estricto sentido la norma (familias ISO 9000 y 14000), no hace diferencia alguna sobre las no

conformidades y se refiere a ellas simplemente como:

"Incumplimiento de un requisito"

ISO 9000:2005

9. ¿Cómo se lleva a cabo la preparación y respuesta ante emergencias?

El desarrollo de las diferentes actividades humanas, cualquiera que éstas sean,

están sujetas a amenazas de tipo antrópico o natural, que cuando se presentan

como un hecho real sus resultados se reflejan en víctimas.

Se conoce como instinto de conservación a los diferentes tipos de respuesta ante

las amenazas, siendo uno de los más típicos la huida del sitio de peligro. Es claro

que no basta con poseer dicho instinto, ya que aún en los casos de huir se debe

saber para donde.

El comportamiento humano ante las emergencias, representa una condición

variable muchas veces imprevisibles, influido entre otros aspectos, por la

personalidad, educación, experiencia, reacción de las otras personas ante el

siniestro y el nivel de entrenamiento que se tenga para enfrentar los riesgos. Es

claro entonces, que buscar un mecanismo mediante el cual logremos canalizar los

diferentes comportamientos, representará, en el evento de un siniestro un factor

positivo para el enfrentamiento del mismo.

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Por lo anterior, las organizaciones han visto la necesidad de realizar planes

encaminados a adoptar actitudes positivas ante los diferentes siniestros, para que

en el evento de presentarse, las posibilidades de éxito para salvaguardar la

integridad de las personas aumenten.

El objetivo del presente artículo, es pues, exponer algunos parámetros a tener

en cuenta cuando se va a elaborar el plan de emergencias en una organización

La Resolución 1016 de 1989, de los Ministerios de Trabajo y Seguridad Social y de

Salud, reglamenta en su Artículo 11, numeral 18 la organización y desarrollo de

los planes de emergencia teniendo en cuenta las siguientes ramas:

Rama preventiva: Aplicación de las normas legales y técnicas sobre

combustibles y equipos eléctricos, fuentes de calor y sustancias peligrosas

propias de la actividad económica de la empresa.

Rama pasiva o estructural: Diseño y construcción de edificaciones con

materiales resistentes, vías de salida suficientes y adecuadas para la

evacuación, de acuerdo con los riesgos existentes y el número de

trabajadores.

Rama activa o control de las emergencias: Conformación y organización

de brigadas (selección, capacitación, planes de emergencia y evacuación),

sistemas de detección, alarma, comunicación, selección y distribución de

equipos de control fijos o portátiles (manuales o automáticos), inspección,

señalización y mantenimiento de los sistemas de control.

El decreto 043 de 2006 – Aglomeraciones involucra a los centros comerciales, los

grandes almacenes, los edificios de servicios de la ciudad, entre otros

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establecimientos, deberán preparar y observar planes de contingencia que

incluyan los análisis de riesgos y las medidas de prevención y mitigación, en la

forma y condiciones que establezca la Dirección de Prevención y Atención de

Emergencias de Bogotá (DPAE).

10. ¿Qué información me debe proporcionar el método que yo como empresa escoja para

hacer seguimiento y medición? (nombrar 3)

Si seguimos la definición del Diccionario de la Lengua, la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder

que tiene una persona sobre otra que le está subordinada. Persona revestida de algún poder o

mando."

Cada posición concreta tiene unos derechos inherentes que los titulares adquieren del rango o

título de la posición. La autoridad por lo tanto se relaciona directamente con la posición del

titular dentro de la Organización y no tiene nada que ver con la persona en forma individual.

Cuando una posición de autoridad es desocupada, la persona que ha dejado el cargo, entrega

con él, la autoridad que el mismo representa. La autoridad permanece con el cargo y con su

nuevo titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento intrínseco de las órdenes

emanadas del titular de la autoridad.

¿ Tienen los subordinados la obligación del cumplimiento de las órdenes emanadas de la

autoridad, aún cuando no sean de su agrado personal.?

¿ De donde obtienen autoridad los Mandos medios e Intermedios.?

¿ Cuál es el origen de la autoridad?

ORIGEN DE LA AUTORIDAD

 Tendríamos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado para encontrar algún origen

de la autoridad.

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Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer unas reglas de juego

que les permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los

demás hombres y la naturaleza.

En esas épocas, la autoridad era que el derecho de un superior al cumplimiento exacto por parte

de los subordinados se desarrollaba en la cima y bajaba a través de toda la comunidad.

Actualmente, la aceptación de la autoridad viene de abajo hacia arriba, por ejemplo:

"Un nuevo gerente de producción es integrado en la plantilla de la empresa X, desde elmomento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene asignada. Esa autoridad

tendrá la efectividad necesaria, siempre que los subordinados a ella, la acepten como tal."

Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los subordinados:

Primero: Los subordinados deberán ser capaces de entender la comunicación.

Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es inconsistente

con los propósitos generales de la organización.

Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible con susprincipios éticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de ética deben ser desobedecidas.

Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, física y mental para cumplir lo

solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto profesional, físico o mental

del subordinado, no podrá ser cumplida y por lo tanto no cumplirá los objetivos propuestos.

TIPOS DE AUTORIDAD

- Autoridad de línea

- Autoridad de personal

- Autoridad funcional

*Autoridad de línea.-

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Se denomina autoridad de línea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de un

subordinado. Es la relación directa de superior-subordinado que se extiende de la cima de la

organización hasta el escalón más bajo, y se le denomina "cadena de mando".

* Autoridad de personal.-

Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la especialización

de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario crear funciones específicas de

autoridad de personal para apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podría ser: El responsable de

un supermercado no puede manejar en forma directa y eficiente la administración y lascompras, para lo cual crea el departamento de compras, con un responsable directo y con

autoridad sobre los trabajadores de ese departamento.

* Autoridad funcional.-

Es la autoridad que tendría en administrador del supermercado sobre todos los empleados del

mismo. Esta autoridad complementa la de línea y la de personal. Es una forma de autoridad muy

limitada, porque su uso rompe la denominada "cadena de mando".

¿ QUE ES DELEGACIÓN?

La delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades específicas. Si

no existiese la delegación, una sola persona tendría que hacer todo. Toda organización que se

precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegación necesarias para poder

llevar adelante los objetivos propuestos.

PROCESO DE DELEGACIÓN

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Posiblemente es el capítulo de más importancia en el desarrollo de la organización como un

todo, sin unas pautas de delegación perfectamente claras, no será posible cumplir los fines

concretos de la delegación de autoridad.

Los pasos a seguir son:

Asignación de deberes

Delegación de autoridad

Asignación de responsabilidad

Creación de confianza

* Asignación de deberes:

El responsable de la organización tiene que definir perfectamente los deberes que serán

asignados a sus mando medios e intermedios, los cuales a su vez los trasladarán a sus

subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

* Delegación de autoridad:

Sin delegar la autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar

adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrán cumplir los fines concretos de la

organización como un todo.

* Asignación de responsabilidad:

La delegación de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad

delegada. Los derechos tienen que ser acompañados de "obligaciones" y "metas concretas". La

autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organización y de abusos totalmente

incontrolados.

Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la misma, pero la

que no puede ser delegada de ninguna forma en la responsabilidad "final". La responsabilidad

final siempre será del Mando que tiene a su cargo al subalterno en el cual delegó. Por lo tanto la

delegación de responsabilidad no nos exime del cumplimiento de la misma ante los mando que

nos la delegaron a nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en

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ningún caso " Somos responsables de la delegación de responsabilidad y de los resultados de

esa delegación ante nuestros superiores."

* Creación de confianza:

Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso

teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado.

Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La

autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene quedesempeñar su trabajo de la forma más relajada posible. Si es consciente de contar con la

confianza de su superior logrará las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos

que puedan surgir en todo el proceso de realización.

FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA DELEGACIÓN

Grandes problemas se presentan cuando nos hacemos las siguientes preguntas:

¿ Cuanta autoridad debo delegar?

¿ Debo mantener la autoridad centralizada, delegando el menor número de deberes?

¿ Qué factores debo considerar para determinar el grado de autoridad a ser delegada?

Preguntas que tienen respuestas en los siguientes puntos:

* Tamaño de la organización:

El tamaño de la organización será el punto principal de análisis, a mayor organización mayor es

el número de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor cantidad de delegación para

poder hacer efectivas las mismas.

Los gerentes de organizaciones de gran tamaño solo pueden obtener información limitada y

generalizada, ya que son dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos

bajo su dirección.

* Importancia del deber o decisión:

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Este parámetro se puede expresar en términos de costo e impacto sobre el presente y futuro de

toda la organización. Se establecen escalas de decisión en la organización y estas serán las

pautas de poder de cada uno de los responsables de los diversos departamentos.

* Complejidad de la tarea:

La complejidad de la tarea a ser delegada, será la que establezca la condiciones de la

delegación. A medida que las tareas se vuelven mas complejas es necesario un mayor

conocimiento y especialización. Las decisiones acerca de esta tareas serán delegadas en

expertos.

* Cultura Organizacional:

La cultura organizacional está apoyada en la propia cultura de los mandos y subordinados. Si la

Gerencia no tiene confianza en las habilidades de sus subordinados, la autoridad que será

delegada tendrá grandes reservas. El resultado de una gestión de ese tipo será limitativa y por

lo tanto poco efectiva.

* Cualidades de los subordinados:

Las cualidades de los subordinados son la última consideración de contingencia. La Delegaciónrequiere subordinados con las técnicas, habilidades e información para aceptar la autoridad y

actuar en forma consecuente. Si se carece de estas habilidades e información, el Mando superior

no podrá delegar autoridad y por lo tanto no podrá exigir responsabilidad.

* Conclusiones:

Es preciso contar con dos partes dispuestas a que la delegación sea efectiva: un mando

dispuesto a delegar y un subordinado dispuesto a aceptar la autoridad y responsabilidad de esa

delegación. Si no se cumplen por las dos partes estos requisitos, la delegación será nefasta para

el futuro de la organización.