Cooperación para el desarrollo y alianzas público-privadas · 2004, con la voluntad de promover...

Carlos Mataix, Eduardo Sánchez,Mª Ángeles Huerta y Julio Lumbreras

Cooperación para el desarrollo y alianzas público-privadas

Experiencias internacionales yrecomendaciones para el caso español

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Documento deTrabajo nº 20

DT20

CeALCI – Fundación [email protected]

www.fundacioncarolina.es

El Centro de Estudios para América Latina y la Coope-ración Internacional (CeALCI) se crea, en noviembre de2004, con la voluntad de promover la investigación y eldebate en torno a la realidad de los países en desarrolloen general, y de América Latina en particular, y parapotenciar los estudios y propuestas sobre la mejor manerade enfrentar los problemas que aquejan a estos países.

Bajo la denominación «Documentos de Trabajo» se publicanresultados de los proyectos de investigación realizados ypromovidos por el CeALCI. Además pueden ser incluidosen esta serie aquellos estudios que, previa aceptación porel Consejo Editorial, reúnan unos requisitos de calidadestablecidos y coincidan con los objetivos de la FundaciónCarolina y su Centro de Estudios.

Portada DT 20 14/3/08 08:34 Página 1

COOPERACIÓN PARA EL DESARROLLO

Y ALIANZAS PÚBLICO-PRIVADAS

Experiencias internacionalesy recomendaciones para el caso español

Carlos MataixEduardo Sánchez

M.ª Ángeles HuertaJulio Lumbreras

Estos materiales están pensados para que tengan lamayor difusión posible y que, de esa forma, contribuyanal conocimiento y al intercambio de ideas. Se autoriza,por tanto, su reproducción, siempre que se cite la fuentey se realice sin ánimo de lucro.

Los trabajos son responsabilidad de los autores y sucontenido no representa necesariamente la opinión dela Fundación Carolina o de su Consejo Editorial.

Están disponibles en la siguiente dirección:http://www.fundacioncarolina.es

Primera edición, marzo de 2008© Fundación Carolina - CeALCI

Guzmán el Bueno, 133 - 5.º dcha.Edificio Britannia. 28003 Madridwww.fundacioncarolina.es

© de los autoresDiseño de la cubierta: Alfonso GamoFoto de la cubierta: AfloresmDERECHOS RESERVADOS CONFORME A LA LEY

Impreso y hecho en EspañaPrinted and made in SpainISSN: 1885-866-XDepósito legal: M-12.544-2008Fotocomposición e impresión: EFCA, S.A.Parque Industrial «Las Monjas»28850 Torrejón de Ardoz (Madrid)Impreso en papel reciclado

AGRADECIMIENTOS................................................................................................. VII

1. PRESENTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN......................................................... 1

I. Contexto................................................................................................... 1II. Objetivos y alcance.................................................................................. 4III. Estudios precedentes sobre Alianzas Público-Privadas para el De-

sarrollo realizados en España ................................................................. 4IV. Metodología y desarrollo de la investigación ....................................... 5V. Estructura del documento....................................................................... 7

2. MARCO CONCEPTUAL: LAS APP EN EL CONTEXTO DE LA COOPERACIÓNPARA EL DESARROLLO ..................................................................................... 9

I. Consideraciones para construir un marco conceptual sobre APPD .... 9II. Criterios para la caracterización de las APPD ........................................ 11III. Caracterización de las APPD objeto de esta obra .................................. 19

3. LA PROMOCIÓN DE LAS APPD DESDE LAS AGENCIAS DE COOPERACIÓNDE LOS PAÍSES DONANTES.............................................................................. 21

I. Revisión de los programas de promoción de APPD ............................. 21II. Modelos de promoción de APPD............................................................ 23III. Características más frecuentes de las APPD promovidas por las

agencias ................................................................................................... 31IV. Consideraciones prácticas sobre la promoción de APPD..................... 34

4. INICIATIVAS DE APPD EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL................................ 37

I. Características de la muestra de APPD estudiada................................. 37II. APPD en el ámbito del estudio ............................................................... 40III. Factores críticos en los proyectos de APPD........................................... 48

5. OPORTUNIDADES PARA LA PROMOCIÓN DE APPD EN EL ÁMBITO DE LACOOPERACIÓN ESPAÑOLA .............................................................................. 51

I. Empresa y cooperación para el desarrollo ............................................ 51II. Consideraciones para la posible incorporación de instrumentos de

promoción de APPD en la cooperación española ................................. 55

ÍNDICE

V

6. A MODO DE RESUMEN ..................................................................................... 71

ANEXOS:

CASO 1. La cooperación estadounidense para el desarrollo y la promo-ción de Alianzas Público-Privadas .................................................... 77

CASO 2. Las APPD en la cooperación alemana al desarrollo......................... 87CASO 3. La Alianza para el Desarrollo francesa.............................................. 91

BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 97

ALIANZAS REFERENCIADAS ................................................................................... 101

RELACIÓN DE ENTREVISTAS REALIZADAS ........................................................... 103

GLOSARIO ................................................................................................................. 105

Índice

VI

Este documento ha sido elaborado porM.ª Ángeles Huerta, Eduardo Sánchez yCarlos Mataix, del Grupo de Organiza-ción Calidad y Medio Ambiente de laUniversidad Politécnica de Madrid (www.gocma.com) y Julio Lumbreras, pro-fesor de la ETS de Ingenieros Indus-triales.

Los autores agradecen su colaboracióna Javier Carrasco, catedrático de Inge-niería de Organización de la UPM, porsus consejos y por la revisión del pri-mer borrador; a Julián Santos por laelaboración de toda la información rela-

tiva a la cooperación alemana, el traba-jo de recopilación de la información so-bre las distintas agencias de coopera-ción y su participación en muchas delas entrevistas realizadas; a JohnatanHerbert por su trabajo en la elaboracióndel caso de la cooperación francesa; aJosé Antonio Alonso por la revisión delborrador final de esta obra; a todas laspersonas a las que se ha entrevistado,por su disponibilidad y por sus valiosí-simas contribuciones; y a Jaime Atien-za e Ignacio Soleto, del CeALCI de laFundación Carolina, por el apoyo y elinterés brindado.

AGRADECIMIENTOS

VII

I. CONTEXTO

A lo largo de las últimas décadas, la teo-ría y la práctica de la cooperación inter-nacional para el desarrollo han evolu-cionado considerablemente.

Alentadas por la necesidad de encontrarvías más efectivas para la promoción deldesarrollo humano, y de favorecer unuso más eficiente de los recursos que lacomunidad internacional pone a disposi-ción de este fin, las organizaciones, pú-blicas y privadas, que conforman el sis-tema de cooperación, son cada día másactivas en la búsqueda de innovaciones,basadas en el aprendizaje permanente,cuya puesta en práctica requiere el des-pliegue de nuevas formas de cooperar yla mejora de las existentes.

Pueden señalarse, en este sentido, dostendencias que están siendo ejes de laconfiguración de la cooperación en losúltimos años.

En primer lugar, se observa la progresi-va incorporación en el sistema de coo-peración internacional de una culturaestratégica generalizada. Hoy, las agen-das de la mayoría de las organizacionesimplicadas comparten objetivos de al-cance global y largo plazo, como son,por ejemplo, los Objetivos de Desarrollodel Milenio. Al mismo tiempo, el diseñode las estrategias de muchas de ellas in-tegra, cada vez más, una visión ampliaque cuestiona cómo su intervención enel ámbito local o regional puede incidiren objetivos de propósito más extenso.

En segundo lugar parece producirse, en-tre las propias organizaciones, un cre-ciente conocimiento y un reconocimien-to mutuo, lo que supone que cada una deellas es capaz de identificar su papel dife-renciado y complementario, articulandosu aportación en procesos más ampliosen coordinación con otros actores.

No sin muchas dificultades, puede de-cirse que se abre un nuevo marco de re-laciones, en donde el establecimientode redes organizativas complejas, en lasque participan múltiples actores, escada vez más frecuente. Del modelo dela «cadena de la ayuda» que describieraAlan Fowler hace más de quince años—modelo que todavía prevalece en par-te de la cooperación— se avanza pro-gresivamente hacia un nuevo patrón decooperación, que podría denominarse«cooperación en red».

En la «cooperación en red» se esperaque cada actor comparta y asuma obje-tivos de desarrollo con otros actores yque, al mismo tiempo, interprete cómosu propia y específica contribución seinserta en dinámicas de transformaciónmás amplias. La «cooperación en red»llama a la corresponsabilidad de todaslas partes: agencias públicas, institucio-nes internacionales, gobiernos locales,sociedad civil y, por supuesto, las em-presas.

Además de su innegable contribución aldesarrollo económico —estimulando lainversión directa, la transferencia tecno-lógica, la creación de empleo o la inno-

1. PRESENTACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

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vación— las empresas, muy especial-mente aquellas con capacidad para in-ternacionalizarse y operar plenamenteen el escenario de la globalización eco-nómica, tienen reservado un papel pro-tagonista en la promoción del desarro-llo humano y la lucha contra la pobreza.Estas empresas tienen un caudal deconocimiento y una capacidad de actua-ción colosal que, sin duda, podría orien-tarse eficazmente a la provisión de ser-vicios destinados a cubrir necesidadesbásicas y a mejorar las condiciones devida de tantos millones de personas quesiguen viviendo en condiciones mise-rables.

Es cierto que la presencia de la empresaen el sistema de cooperación español yaha adquirido una gran importancia entérminos cuantitativos, puesto que, a tra-vés de instrumentos específicos comolos Fondos de Ayuda al Desarrollo (FAD),una significativa proporción de la ayudaoficial ha sido gestionada por empresas.Sin embargo, dicha presencia no se hacaracterizado por un verdadero compro-miso estratégico con los objetivos genui-nos de la cooperación. En la práctica, lasempresas han representado un papel de«ejecutoras» o «subcontratistas» de pro-yectos o programas impulsados desde laAdministración española o desde los or-ganismos multilaterales.

Pero en el entorno empresarial se estánproduciendo actualmente algunos cam-bios que podrían favorecer una reorien-tación de la posición de la empresa conrespecto a la cooperación y, que cobran

especial significado en el nuevo escena-rio de la «cooperación en red».

Por un lado, ha irrumpido con fuerza lallamada a la Responsabilidad SocialCorporativa (RSC) de las empresas. Enla actualidad existen en todo el mundomultitud de organizaciones sociales,cada día más articuladas e influyentes,que exigen a la empresa una mayorconciencia y responsabilidad sobre losimpactos sociales y ambientales de suactividad. Como respuesta, la mayoríade las empresas internacionalizadas sepreocupan hoy de poner en marcha po-líticas y programas de RSC, y comien-zan a tomar conciencia del interés de es-tablecer su vinculación con acciones dedesarrollo en los países en los que ope-ran y, muy en particular, cuando se tratade países en desarrollo. En este procesose produce un acercamiento inevitablede las empresas a las organizacionessociales, ONG e instituciones públicasque promueven el desarrollo.

Aunque la RSC se está difundiendo rápi-damente en el ámbito empresarial espa-ñol, a menudo se evidencia la falta deuna delimitación más precisa del propioconcepto, que permita el establecimien-to de criterios y de mecanismos de ges-tión y medición claros y compartidos.Entretanto, en una gran mayoría de lasempresas, la práctica de la RSC no tieneun verdadero carácter estratégico, y seorienta principalmente hacia accionesfilantrópicas que con frecuencia estánalejadas del núcleo del negocio de lapropia empresa.

C. Mataix , E. Sánchez, M.ª Á. Huerta y J. Lumbreras

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No obstante, están empezando a surgirempresas que consideran que accionesselectivas y bien diseñadas de RSC pue-den aportar valor, directa o indirecta-mente, a su negocio principal, motivopor el cual comienzan a vislumbrar supuesta en práctica como un verdaderoeje estratégico.

En particular, las empresas españolasque operan en países en desarrollo seestán enfrentando cada día más con elreto de integrar las políticas de RSC ensus operaciones internacionales, lo quesupone la dificultad añadida de la inter-locución con unos «grupos de interés»con los que no están acostumbrados adialogar.

Por otro lado, aunque hasta ahora no lohayan hecho de manera generalizadacon las organizaciones del sistema decooperación, las empresas saben tra-bajar en esquemas de alianzas y, cadadía más, el modelo de relaciones inter-empresariales se caracteriza por la con-vivencia de situaciones de competen-cia y de cooperación. Las relacionesentre clientes y proveedores en las «ca-denas logísticas», por ejemplo, se hanido haciendo tan intensas, complejas einterdependientes, que hoy ya se ha-bla de «redes de suministro globales».En definitiva, la cooperación, el alinea-miento de intereses y el planteamientode relaciones de «suma no nula» —re-quisitos que demanda el modelo de«cooperación en red»— están presen-tes en la práctica empresarial de nues-tros días.

Ahora bien, es cierto que hay claves,prácticas y habilidades específicas delcampo de la cooperación, que resultanextrañas y no se ajustan muchas veces ala dinámica empresarial, y viceversa. Eneste sentido, se requiere que todas laspartes realicen un esfuerzo de entendi-miento mutuo, para lograr una mayorintegración de las empresas con otrosactores más consolidados en el sistemade cooperación. A este respecto, resultapreciso promover experiencias prácti-cas que faciliten el aprendizaje de nue-vos enfoques y formas de operar.

Las alianzas entre administraciones yempresas para su acción conjunta en elcampo del desarrollo —a las que, enadelante, nos referiremos como «Alian-zas Público-Privadas para el Desarrollo»(APPD)— pueden constituir, como haquedado ya demostrado en algunas ex-periencias pioneras, una nueva vía parala integración de la empresa en la coo-peración, contribuyendo a la generacióny transferencia de nuevos recursos y co-nocimientos destinados a la promocióndel desarrollo humano.

Esta obra es el resultado de un trabajode investigación que nació con la voca-ción de ser útil en la definición del cami-no que la cooperación española co-mienza a emprender en la promoción deAPPD. Ha sido realizado entre noviem-bre de 2006 y junio de 2007, y ha con-tado con la ayuda económica del Cen-tro de Estudios para América Latina y laCooperación Internacional (CeALCI) dela Fundación Carolina.

Presentación de la investigación

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II. OBJETIVOS Y ALCANCE

El objetivo general de esta obra consisteen analizar —a partir de la experienciapráctica y la reflexión teórica acumula-das— la situación actual y el potencialque la promoción de Alianzas Público-Privadas tiene como estrategia de coo-peración para el desarrollo.

Como objetivos específicos se propone:

• Contribuir al esclarecimiento del pro-pio concepto de APPD desarrollandouna tipología que permita caracterizarsus diferentes variantes.

• Analizar los instrumentos de estímulode APPD de las principales agenciasde los países donantes, con la voca-ción de identificar y sistematizar lospatrones de promoción existentes.

• Identificar y analizar una muestra am-plia de proyectos de cooperaciónenmarcados en el ámbito de las APPD—prestando un especial interés aaquellos vinculados a sectores tecno-lógicos— a partir de la cual puedaidentificarse cuáles son los factoresestructurales y organizativos predo-minantes en este tipo de acciones.

• Finalmente, aportar un conjunto deindicaciones destinadas a ofrecer ar-gumentos para una eventual reflexiónsobre la incorporación de medidas deestímulo de APPD en la cooperaciónespañola.

Se trata, en definitiva de un trabajo cuyavocación es contribuir a una mejor com-presión de este ámbito y de su potencial

interés para el sistema español de coo-peración. Las APPD tienen, aún, un re-corrido muy breve en el tiempo y supráctica está avanzando rápidamente.Sin duda, para hacer de ellas un instru-mento adecuado para los objetivos de lacooperación, serán necesarias futurasinvestigaciones que continúen el análi-sis y la evaluación de las APPD que es-tán siendo actualmente iniciadas, asícomo de las propias organizaciones quelas promueven.

III. ESTUDIOS PRECEDENTES SOBREALIANZAS PÚBLICO-PRIVADASPARA EL DESARROLLO REALIZADOSEN ESPAÑA

Existen dos trabajos recientes sobreAPPD, realizados en España, que hanconstituido referencias importantesen el planteamiento y el enfoque de lainvestigación de la cual surge este tra-bajo.

A finales de 2005, el Centro de Estudiospara América Latina y la CooperaciónInternacional (CeALCI) de la FundaciónCarolina organizó la jornada Las Alian-zas Público-Privadas y los Objetivos deDesarrollo con el propósito de profundi-zar en el instrumento APP y valorar suutilidad a la hora de potenciar los objeti-vos de desarrollo y cooperación del Go-bierno español.

Siguiendo las conclusiones de dicha jor-nada, en agosto de 2006 se presentó, en


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esta misma colección, el trabajo realiza-do por Fernando Casado que lleva por tí-tulo Alianzas público-privadas para eldesarrollo. Se trata del primer informeproducido en España sobre este campo,y supone un importante paso adelanteen la tarea de delimitar y sistematizar lasAlianzas Público-Privadas para el Des-arrollo. En él se ofrece una visión gene-ral que abarca desde las alianzas globa-les hasta las más específicas APPD, y seanaliza el papel y las motivaciones de losdistintos agentes implicados y promoto-res, aportando un valioso enfoque meto-dológico para el análisis y el diseño dealianzas para el desarrollo.

Posteriormente, entre el 30 y el 31 deenero de 2007, las APPD estuvieron denuevo presentes en el foro de debate: «ElCongreso y Salón de ResponsabilidadSocial Corporativa» 1. Allí se organizó ungrupo de trabajo para el estudio de lasAPPD, al que se aportó un interesantedocumento base —Internacionalización,Desarrollo y Alianzas Público-Privadas,de Gabriel Fernández, Fernando Varela yAlberto Castilla— que pone el acento enel interés de aprovechar los procesos deinternacionalización de las empresascomo palanca para su participación enestrategias de desarrollo humano.

Más recientemente, entre el 20 y 21 deseptiembre de 2007, la Fundación Caroli-na organizó, junto con la Fundación Sura-mérica, la «II Conferencia España-Iberoa-

mérica de Responsabilidad Social de lasEmpresas» dedicada, en esta ocasión, alas APPD y su relación con la Responsabi-lidad Social. Posteriormente, entre el 15 y16 de noviembre de ese mismo año, lamisma Fundación celebró, junto con lasempresas de su Patronato, el «II Taller deResponsabilidad Social: La cooperaciónexterior en América Latina: las empresasespañolas y las alianzas público-priva-das». En ambos foros quedó constatadoel interés creciente que la promoción deAPPD está despertando en el sistema es-pañol de cooperación.

IV. METODOLOGÍA Y DESARROLLODE LA INVESTIGACIÓN

En la secuencia de actividades situadaen la parte superior de la figura 1, sepresentan las diferentes etapas del estu-dio. En la parte inferior se condensanlos principales resultados alcanzados amedida que dichas etapas se han idocompletando.

Con más detalle se explica a continua-ción en qué ha consistido cada una delas etapas, y cuál ha sido su enfoquemetodológico:

1. Análisis documental. Se ha reco-pilado y analizado la bibliografíaexistente sobre APPD, explorandosistemáticamente numerosas fuen-


1 Congreso y Salón de la Responsabilidad Social Corporativa, 30 y 31 de enero de 2007. Organizado por elAyuntamiento de Madrid.

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tes de información que incluyentanto publicaciones especializadas,como materiales informativos y dedifusión de las principales institucio-nes internacionales de cooperaciónpara el desarrollo. El análisis docu-mental ha sido la base para el desa-rrollo de una propuesta de sistema-tización y caracterización de APPD.

2. Análisis de modelos de promo-ción. Ha consistido en la identifica-ción y el estudio de los modelos depromoción y gestión de APPD delas instituciones públicas de coope-

ración de los 16 primeros países do-nantes de la lista del CAD 2. Se hanestudiado con especial profundidadtres casos representativos de otrostantos modelos de promoción iden-tificados.

3. Análisis de experiencias APPD.En esta etapa se ha construido, enprimer lugar, una base de informa-ción de más de cien experiencias deAPPD recogidas en el ámbito inter-nacional. En segundo lugar, se hanordenado y clasificado, en una basede datos complementaria, aquellas


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2 CAD: Comité de Ayuda al Desarrollo (www.oecd.org/dac). Es la principal institución a través de la cual laOCDE gestiona los asuntos relacionados con la cooperación con países en vías de desarrollo.

FIGURA 1. Metodología y resultados del estudio

experiencias que respondían a unaserie de criterios que les hacían es-pecialmente significativas para losintereses de la investigación.

4. Conclusiones generales. Sobre labase del análisis realizado en lasetapas anteriores, se ha construidoun panorama general del alcanceque las APPD hoy tienen en el con-texto internacional, y se ha propues-to un conjunto de aspectos y orien-taciones claves que podrían ser deutilidad en la eventual reflexión so-bre la incorporación de las APPD alsistema español de cooperación.

Además, se han realizado trece entre-vistas a informadores clave de dife-rentes ámbitos: empresarial, de las Ad-ministraciones Públicas, académico yde las ONG para el desarrollo (ONGD)que han sido esenciales para contrastary precisar la información obtenida a tra-vés del análisis documental, y han per-mitido revelar percepciones y aspira-ciones que, en torno a las APPD, tienenalgunos de sus principales grupos deinterés.

V. ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO

La figura 1 servirá como referencia paraguiar la lectura del documento. Ésteconsta, además del presente capítulo in-troductorio, de otros cuatro capítulosque recogen la información de las cuatroetapas comentadas anteriormente. Final-mente, en el capítulo sexto, se incluye unbreve resumen de las principales líneasargumentales del conjunto del trabajo.

Se ha tomado la opción de elaborar undocumento escueto, que recoja sólo losaspectos esenciales de la investigación,dirigiendo a documentos de trabajoadicionales toda aquella informacióncomplementaria que no resultara im-prescindible para la comprensión desus resultados. En este sentido, se hanproducido otros dos documentos detrabajo adicionales cuyos resultados serecogen parcialmente en esta obra. Elprimero desarrolla diversos estudios decaso (tres de los cuales se recogen en elanexo), mientras que el segundo, de ca-rácter interno, recopila la informaciónobtenida durante las entrevistas.


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I. CONSIDERACIONES PARA CONSTRUIRUN MARCO CONCEPTUAL SOBRE APPD

A lo largo de la revisión documental rea-lizada se ha constatado que existen pro-puestas muy diversas para definir y cla-sificar las diferentes modalidades departicipación conjunta de empresas yadministraciones públicas en el ámbitode la cooperación.

De hecho, en los foros sobre la materiay en las publicaciones especializadas seinsiste con frecuencia en la importanciade llegar a un marco conceptual com-partido entre los principales grupos deinterés, como condición necesaria parapoder dialogar y avanzar en su desarro-llo teórico y práctico. Así, por ejemplo,en las conclusiones de la jornada LasAlianzas Público-Privadas y los Objeti-vos de Desarrollo, citada en el capítuloanterior, se dice que «existe una confu-sión latente entre lo que es una APPpara el desarrollo, una alianza con elsector público para potenciar líneas de

negocio tradicionales y las actividadesdesarrolladas por las divisiones empre-sariales de RSE (...); para poder avanzaren el futuro es necesario precisar de ma-nera clara las diferencias».

Entre las causas de esta falta de consen-so es obvio que habría que señalar elcorto recorrido que, como se verá en lospróximos capítulos, tiene la historia delas APPD. Pero, además, no puede pa-sarse por alto que la opinión que se ten-ga sobre cuál debería ser el papel de laempresa en la cooperación y de cómodebe articularse su relación con otrosactores —asuntos que no están exentosde carga ideológica—, influye decisiva-mente a la hora de concebir una deter-minada propuesta conceptual de APPD.

En este sentido, se generan alternativasque, desde el punto de vista de la relaciónentre los dos actores —empresa y ad-ministración— van desde lo que podríadenominarse menos restrictivo —hayalianza desde el momento en que una

2. MARCO CONCEPTUAL: LAS APP EN EL CONTEXTODE LA COOPERACIÓN PARA EL DESARROLLO

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empresa y una administración establecenuna relación contractual para llevar acabo una determinada acción o proyectoenmarcado en el ámbito de la coopera-ción— hasta lo más restrictivo —sólo sepuede hablar de alianza cuando existe uncompromiso estratégico claro y unaasunción de riesgos y existencia de bene-ficios compartidos por ambas partes—.

Como señala Helma Zeh-Gasser, de GTZ,en una de las entrevistas realizadas, esnecesario diferenciar entre PSP (Partici-pación del Sector Privado) que englobacasi cualquier tipo de acuerdos, incluidala subcontratación o licitación con empre-sas —algo frecuente en muchos casos re-lativos a la privatización de servicios pú-blicos— y Partenariado Público-Privado(PPP) denominación que debería aplicar-se (GTZ así lo hace) a acuerdos con em-presas en los que exista un claro juegowin win entre las partes.

Es más, Fernando Varela, otro de los ex-pertos entrevistados, llama la atenciónsobre la diferencia que existe entre lasexpresiones Partenariado Público-Pri-vado y Alianza Público-Privada (PPP yAPP). En su opinión el concepto de par-tenariado está ya muy acuñado paradescribir relaciones del tipo cliente-con-tratista entre la administración y la em-presa. Dado que en el ámbito de la coo-peración es necesario avanzar haciamodelos de relación más estratégica,sugiere la utilización de la expresiónAlianza Público-Privada (APP). El si-guiente recuadro recopila algunas defi-niciones de APP en este sentido.

Desde el punto de vista estrictamenteterminológico, en este estudio se ha op-tado, de acuerdo con Varela, por utilizarla noción de «Alianza». Además, tenien-do en cuenta que el estudio se circuns-cribe al campo del «Desarrollo», se utili-zará, como ya se hiciera en el capítuloanterior, el acrónimo «APPD».

Por tanto, como se ilustra en la figura 2,desde el punto de vista conceptual, se haadoptado su significado más restrictivo:para considerar que una actuación con-junta de empresas y administración esuna APPD, ambas partes deberán com-partir objetivos, riesgos y beneficios.

Y esto es así por dos motivos. En primerlugar, porque las PSP o las PPP —en susentido más general—, cuando se tras-ladan al ámbito del desarrollo, abarcaninstrumentos clásicos de relación entreempresas y administraciones que yahan sido objeto de numerosos estudiosanteriores (es el caso del FAD en la coo-peración española) y, precisamente, eneste trabajo se pretende identificar nue-vas fórmulas de relación que, en algunamedida, superen las limitaciones quehan demostrado estas fórmulas prece-dentes.

En segundo lugar, y en línea con lasnuevas exigencias del modelo de «coo-peración en red» —al que se ha hechoreferencia en el capítulo anterior—, eldesarrollo de nuevos instrumentos queestimulen la colaboración estratégicaentre diferentes actores cobra especialsignificado.


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II. CRITERIOS PARALA CARACTERIZACIÓN DE LAS APPD

Aun cuando aquí se adopta su versiónmás restrictiva, que excluye las relacio-nes de subcontratación o licitación clási-cas, las APPD comprenden una gran va-riedad de fórmulas de relación entreempresas y administraciones entre lascuales existen importantes diferencias.Por eso, y sin ánimo de realizar un ex-haustivo ejercicio taxonómico, ha sidonecesario determinar cuáles son losprincipales factores que caracterizan una

APPD para, además de ofrecer un marcopara identificar y clasificar este tipo dealianzas, acotar con mayor precisión elalcance y el ámbito de la investigación.

En concreto, se proponen siete criteriosque facilitan la clasificación:

II.1. La naturaleza de los actoresque configuran la alianza

La naturaleza de los actores que partici-pan en la alianza es una característica

Marco conceptual: Las APP en el contexto de la cooperación para el desarrollo

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Fuente: Recopilado de varios autores en Varela et al., 2007.

básica, que condicionará tanto la formaque adopte la alianza (forma jurídica yde reparto de responsabilidades), comosus propios objetivos. Por su propia de-finición, la clasificación más evidente esla que separa entidades públicas de pri-vadas. En la tabla 1 se ilustran los distin-tos tipos de agentes privados y públicosconsiderados.

Entre los agentes públicos se distin-guen, en primer lugar, las institucionesde Ayuda Oficial al Desarrollo, comoprincipal agente promotor de las APPD.A su vez, estas instituciones pueden seragencias públicas de cooperación,como la Agencia Española de Coopera-ción Internacional (AECI) en España, u

organismos multinacionales como laONU, el Banco Mundial, etc.

También representan un papel impor-tante en el fomento de APPD los minis-terios y administraciones prestadorasdel servicio objeto del proyecto. En estecaso, distinguiríamos entre las adminis-traciones del país donante y las del paísreceptor de ayuda.

Por último, se distinguen las empresasparapúblicas, que son aquellas que tie-nen participación de capital público ycuya gestión es, en general, privada ysometida a una regulación sectorial es-pecífica. Con frecuencia se trata de em-presas de gestión de infraestructuras y


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FIGURA 2. Diferentes fórmulas de colaboración público-privada

servicios básicos como, por ejemplo, elCanal de Isabel II en Madrid.

Con respecto a las instituciones de carác-ter privado, se diferencia entre empresasprivadas y organizaciones no lucrativas odel tercer sector. Unas y otras se puedensubdividir según su procedencia sea delos países y regiones donantes de ayuda,o de los países receptores de la misma.

A partir de esta clasificación, puede rea-lizarse una representación gráfica me-

diante una matriz (véase tabla 1) quepermite identificar diferencias entreAPPD que se están llevando a cabo en laactualidad:

• Alianzas sencillas, entre una agenciade AOD y una empresa del país do-nante como únicos socios. Es el casodel proyecto para dotar de autobusescon propulsión por gas natural a laciudad de Yakarta, llevado a cabo porla cooperación alemana (BMZ) juntocon DaimlerChrysler (2001-2003).


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TABLA 1. Clasificación de las APPD según la tipología de los participantes

• Alianzas con gran número de sociosde la misma naturaleza, como sucedeen el caso del proyecto «One LaptopPer Children», que cuenta entre susmiembros con numerosas empresasdel sector de las comunicaciones(AMD, Brightstar, Chi Lin, eBay, Goo-gle, Intel, Marvell, NewsCorp, Nortel,Quanta, Red Hat, y SES Astra) y firmaacuerdos específicos con las adminis-traciones nacionales (Ministerios deEducación o equivalentes) con el pro-pósito de extender el uso de las nue-vas tecnologías entre los niños de loscolectivos más pobres, gracias al de-sarrollo y distribución de un ordena-dor portátil muy económico y sencillode utilizar.

• Alianzas complejas, que tienen so-cios de prácticamente todos los ti-pos, como la iniciativa «Health inYour Hands», una iniciativa globalpara promover la higiene medianteel uso del jabón con el fin de redu-cir la diarrea, una de las principalescausas de muerte infantil en muchospaíses. En esta alianza participanmás de doce instituciones entre lasque se encuentran el Banco Mundial,UNICEF, USAID, Colgate-Palmolive,Procter & Gamble, Unilever, LondonSchool of Higiene and Tropical Medi-cine, y las administraciones públicasde aquellos lugares en los que se lle-va a cabo.

• Alianzas con alta implicación del paísbeneficiario, como es el caso de «Pea-ce Diamond Alliance», inicialmentefundada por USAID. Con el objetivode asegurar que los beneficios de las

minas de diamantes de Sierra Leonase dediquen a promover el desarrollolocal, en lugar de caer en manos detraficantes de armas y «señores de ladroga». El objetivo se consigue gra-cias a la alta implicación (más de 30instituciones) de líderes tribales y go-biernos locales, asociaciones localesde productores y artesanos, y socie-dad civil.

II.2. Los objetivos y motivacionesde cada uno de dichos actoresen el contextode la alianza, principalmentedel actor privado

Cobra especial interés la identificaciónde los objetivos que persigue el actorprivado y de la vinculación de éstos consu propia estrategia de negocio. En latabla 2 se plantea que, en este sentido,puede existir una amplia gama de obje-tivos posibles.

Las motivaciones para ejecutar proyec-tos de desarrollo mediante APPD pue-den ser muy diversas y, en general, cadaparticipante en la alianza tiene las su-yas. Las APPD pueden ser una fuenteadicional de recursos financieros, técni-cos y de conocimientos para los gobier-nos; aportan apoyo técnico, material yfinanciación adicional (tanto públicacomo privada) a la sociedad civil; y per-miten, al sector privado de los paísesdonantes, compartir los riesgos de pro-gramas y actuaciones en países empo-brecidos.


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Veamos con más detalle las motivacio-nes que pueden tener las empresas pri-vadas para participar en APPD:

• Beneficios directos en la actua-ción, ya que la alianza está relaciona-da con alguna de las actividades prin-cipales de su cadena de valor. Entrelos beneficios directos obtenidos através de una APPD, se encuentranlos siguientes:

— Incremento de capital humano.Es el caso de «Cisco NetworkingAcademy Alliance». Los sociosprincipales de esta APPD son Cisco—una empresa del sector de lasTecnologías de la Información y Co-municaciones (TIC)— y la AgenciaEstadounidense de Ayuda Oficial alDesarrollo (USAID). El proyecto tie-ne como objetivo extender la for-mación en el uso de las tecnologías

de la información y de la comunica-ción en los países en desarrollo. Enlos correspondientes programasformativos se prepara a técnicos lo-cales que Cisco y otras empresasde su sector demandan cuandooperan en dichos países.

— Mejora de la eficiencia organi-zativa. La alianza «Common CodeFor The Coffee Community (4C)»promovida por el Ministerio Fede-ral Alemán de Cooperación Eco-nómica y Desarrollo —a través dela Agencia GTZ— como actor pú-blico, tiene su origen en proyectosdesarrollados con anterioridad encolaboración con el sector privado(«Kraft Foods» y el grupo «Neu-mann Café»). En este caso, es la«Asociación Alemana del Café»,en representación del resto de lasempresas cafeteras, la que partici-pa como socio principal junto a


15

TABLA 2. Motivación de los actores privados para participar en APPD

GTZ. El objetivo de la alianza esel desarrollo e implantación deun código de conducta y de es-tándares básicos en el sector: cul-tivo sostenible, transformación ycomercialización. Este código deconducta viene, por un lado, a ga-rantizar unas condiciones de vidadignas a cerca de 25 millones defamilias productoras de café enlos países en vías de desarrollo.Por otro lado, las empresas persi-guen estabilizar tanto la calidadde la producción cafetera, comosus precios en el mercado mun-dial. En el recuadro adjunto y, pos-teriormente, en el capítulo cuatro,este caso se desarrolla con mayordetalle.

— Innovación organizativa y deproceso. La alianza «SustainableTree Crops Program Alliance», enla que participan la oficina del GDA(Global Development Alliances) deUSAID y el «Smithsonian TropicalResearch Institute», se ha marcadoel objetivo de mejorar el bienestarsocial y económico de pequeñosagricultores del sector del cacao,mejorando la sostenibilidad me-dioambiental del manejo del culti-vo arbóreo asociado, y la calidad ycontinuidad de la producción decacao, lo cual resulta muy impor-tante para la gestión de la logísticade abastecimiento de materia pri-ma de los productores norteameri-canos de cacao. Dichos objetivosse pretenden alcanzar mediante laincorporación de una innovación

en el tratamiento de ciertas enfer-medades y plagas durante el pro-ceso de cultivo del cacao.

— Mejora de productos y ser-vicios, desarrollo de nuevosmercados y desarrollo de nue-vos productos adecuados acolectivos de bajos ingresos. Elproyecto «Sustainable Forest Pro-ducts Global Alliance» tiene comosocios principales a USAID, el WorldWild Fund for Nature (WWF), y laempresa Metafore. Busca normali-zar la explotación de los recursosde la selva, la concienciación de lasempresas papeleras y el refuerzodel marco legal de esta producción.Las empresas participantes desarro-llan productos más respetuosos conel medioambiente y con una certifi-cación que les permite tomar unaposición estratégica diferenciadafrente a su competencia.

— Internacionalización de la em-presa. El proyecto de «Perforaciónde pozos de agua de bombeo ma-nual en Togo», realizado medianteuna alianza entre la agencia cana-diense CIDA y la empresa ForagesTechnic-Eau (Québec) es un claroejemplo de esta situación. Inicial-mente, CIDA financió la perfora-ción de una serie de pozos de aguaen una comunidad de Togo. Poste-riormente, la alianza CIDA-ForagesTechnic-Eau permitió a esta últimala elaboración de un proyecto deviabilidad cuyos resultados posi-tivos llevaron a la creación de una«joint venture», Forages Technic-


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Eau Togo SARL, especializada en laperforación de pozos de agua debombeo manual y en la provisiónde mantenimiento y servicio de re-paraciones de los mismos. La em-presa canadiense cuenta con baseestable de operaciones en Áfricadel Este a la vez que hace transfe-rencia tecnológica y se crean hasta150 puestos de trabajo en la región.

• El actor privado obtiene benefi-cios indirectos. En estos casos, lavinculación de la empresa con la acti-vidad objeto de la alianza tiene una re-lación indirecta con su cadena de va-lor. Puede tratarse —como se detallaen la tabla 3— de acciones en un ám-bito de interés especialmente relevan-te para alguno de sus grupos de in-terés, proyectos que permitan a laempresa adquirir un conocimientoprofundo del mercado en el que sedesenvuelve o en el que piensa entrar,o que faciliten adquirir una posicióndeterminada en el mercado.

• El actor privado interviene en la alian-za con fines altruistas. En este caso,la empresa no está motivada por losbeneficios obtenidos por su participa-ción en la alianza. En general se tratade acciones que se enmarcan en la po-lítica de acción social de las empresas.

II.3. El sector de actividadde la APPD

En ocasiones, puede ser el eje articula-dor de alianzas en las que simultánea-

mente participen varias empresas delmismo sector.

Es obvio que no en todos los sectores, laformación de Alianzas Público-Privadases una solución interesante, ni tan si-quiera viable. Sin embargo, como haquedado de manifiesto a lo largo de lainvestigación en la que se basa estaobra, en muchas ocasiones una APPDpuede ser el eje articulador que permitala participación simultánea de variasempresas e instituciones complementa-rias de un mismo sector, contribuyendoal logro de efectos multiplicadores entérminos de desarrollo humano.

Existen importantes diferencias en lafrecuencia de aparición de APPD en fun-ción del sector en el que se inscriben.Así, se ha observado, como se verá en elcapítulo 4, que las APPD están a menu-do presentes en los sectores de edu-cación, salud y sanidad, gobierno y de-mocracia y fortalecimiento del tejidoempresarial privado del país receptorde la ayuda. También es significativa supresencia en sectores productivos comoel del desarrollo rural (incluyendo lossubsectores agropecuario y agroindus-trial).

II.4. El ámbito geográficode la alianza

Las particularidades de cada país resul-tan determinantes, como demuestranalgunos estudios recientes de evalua-ción de APPD (GTZ, 2006).


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18

La elaboración de un Código Común para la Comunidad Cafetera (4C)

PARTE I: MOTIVACIONES

A principios del siglo XXI, una sobreproducción mundial de café provocó una fuer-te caída de su precio en el mercado. Se trata de un producto cuya demanda es ex-tremadamente sensible al precio, mientras que los aspectos ecológicos, de soste-nibilidad, de calidad de la producción y las condiciones laborales de susproductores, no tienen casi relevancia en términos de mercado. Como consecuen-cia, los ingresos de cerca de 25 millones de familias en los países en vías de de-sarrollo se han reducido. Y de la misma forma, se han visto dañados el equilibrioecológico y la calidad del café producido.

Para mejorar las condiciones de vida de los productores de café, a la vez que seconsigue la estabilidad de sus precios en el mercado —fijados éstos de tal formaque se garanticen unos ingresos dignos a los pequeños empresarios que intervie-nen en las primeras etapas de la cadena de valor—, sería adecuada la concertacióny el cumplimiento de un «código de conducta» y de unos estándares de produc-ción básicos, que aseguren prácticas sostenibles de cultivo, de transformación yde comercialización del producto.

El código será de aplicación a todo el sector de producción del café.

Además, este código de conducta debería estar basado en códigos similares, exis-tentes ya en el sector, y en las líneas directrices de las organizaciones internaciona-les del trabajo y, lo que es más importante, con el objetivo de alcanzar la aceptacióny apoyo más amplios posibles, sólo puede diseñarse trabajando en un proceso debúsqueda de consenso con todos los grupos de interés (stakeholders) implicados.

En este contexto se ha constituido una alianza entre el sector público (interesadoen mejorar las condiciones de vida de miles de familias productoras de café) y elsector privado (interesado en conseguir una estabilidad en la producción y en losprecios de la materia prima y una buena calidad de la misma).

Para satisfacer sus intereses, el sector privado necesita contar con un entorno deproducción y comercialización adecuados. Para ello, se compromete a trabajar porel fortalecimiento de las estructuras organizativas y de gestión de los miles de pe-queños productores y comercializadores que abastecen el mercado. Por su parte,el sector público aspira a contar con el apoyo de todos los implicados en la cons-trucción del consenso en la elaboración del código de conducta.

(Continúa en el capítulo 4)

II.5. La estructura y el diseñoformal que adopte la alianza

a) Modelo de reparto de roles de laalianza: los roles más significativosson los de líder, intermediario 1, so-cio financiador (o socio que aportarecursos) y socio ejecutante (o so-cio que aporta trabajo).

b) Mecanismos de toma de decisionesy distribución del gobierno de laalianza.

c) Modelo de reparto de costes y riesgos.d) Modelo de reparto de beneficios.

II.6. Los beneficiarios para los quese realiza la alianza

Se distinguen tres casos:

a) La alianza proporciona beneficios di-rectos a colectivos desfavorecidos enlos países del Norte, o en los del Sur.

b) La alianza busca el fortalecimientode determinadas Instituciones Pú-blicas y de Gobierno.

c) La alianza proporciona beneficiossociales en general, como por ejem-plo: investigación medioambiental,fortalecimiento de la infraestructura,del tejido empresarial y de la activi-dad económica privada, promociónde un marco regulador y legal, pro-moción de la democracia, etc.

II.7. Envergadura de la alianza

En términos presupuestarios, de núme-ro y tamaño de los participantes, de suduración en el tiempo, de su localizacióngeográfica y del impacto de los resulta-dos. La tabla 3 ilustra esta clasificación.

III. CARACTERIZACIÓN DE LAS APPDOBJETO DE ESTA OBRA

De entre todas las posibles modalidadesde APPD que, desde un punto de vistateórico resultarían de combinar entre sítodas las posibilidades resultantes deutilizar cada criterio de clasificación, enlos capítulos siguientes se presta espe-cial atención a los dos primeros criteriosde la lista anteriormente presentada.

En primer lugar, con respecto a la natu-raleza de los actores, la obra se centraen aquellas APPD en las que partici-pan, al menos, una agencia de Ayu-da Oficial al Desarrollo (AOD) de unpaís donante, junto con una o másempresas privadas o parapúblicas y,en particular, en aquellos casos en losque alguna de las empresas proviene deun país donante. Esta elección ha esta-do motivada por el propósito de obtenerinformación que pudiera resultar útilpara el diseño, en el futuro, de progra-mas de promoción de APPD desde elsistema de cooperación español.


19

1 En la literatura se está extendiendo el uso de la terminología anglosajona para denominar estos dos ro-les: así, el líder de la alianza es el «champion» y el intermediario el «broker».

En segundo lugar, en relación con losobjetivos de los actores, y en coherenciacon la noción de APPD adoptada, el aná-lisis de casos realizado se concentra enaquellos en los que la empresa parti-cipa en APPD relacionadas con sunúcleo de actividad y persigue, portanto, el logro de beneficios económi-cos directos y compatibles con los obje-tivos de la alianza.

Además, se propuso inicialmente darprioridad a sectores relacionados conservicios básicos esenciales, y en cuyaprovisión existe un fuerte componentetecnológico: agua y saneamiento, ener-gía, tecnologías de la información y lacomunicación, e infraestructuras.


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TABLA 3. Modelos de APPD según su envergadura

Fuente: Elaboración propia.

I. REVISIÓN DE LOS PROGRAMASDE PROMOCIÓN DE APPD

Fernando Casado (2006) traza, en el in-forme que ya ha sido citado en la intro-ducción de este estudio, un panoramasobre qué agencias están colaborandocon el sector privado y cuáles de ellasestructuran esta colaboración medianteAlianzas para el Desarrollo. Ofrece, asi-mismo, información descriptiva sobrecuáles son las motivaciones de cadaagencia para incorporar estos instru-mentos y cuáles son las condiciones bá-sicas y criterios de selección que aplicana las propuestas de las empresas.

En esta línea, y con el propósito deavanzar en el análisis y la sistematiza-ción de las experiencias de promociónde APPD de las principales agencias, alo largo de este capítulo se abordanalgunas cuestiones complementariascomo, por ejemplo, la articulación delos instrumentos de promoción de las

APPD en cada agencia, la caracteriza-ción de las alianzas que, en cada caso,se promueven prioritariamente, o el rolque juega cada agencia en la puesta enmarcha de las alianzas.

Para este fin, se han escogido las institu-ciones públicas de cooperación (agen-cias, en su mayoría) de los dieciséis pri-meros países donantes de la lista delCAD, de acuerdo con los datos corres-pondientes al año 2006. A partir de la in-formación, documentos y referenciasque ofrecen en sus páginas web, se hanidentificado los programas e instrumen-tos específicos para la promoción deAPPD que ofrece cada una de ellas. Entodos los casos se ha recogido informa-ción relativa a:

1. La importancia estratégica que,para la agencia, tiene el instrumen-to. Para ello, se han analizado cues-tiones como la cantidad, calidad yaccesibilidad de la información del

3. LA PROMOCIÓN DE LAS APPD DESDE LAS AGENCIASDE COOPERACIÓN DE LOS PAÍSES DONANTES

21

programa proporcionada; cantidadde recursos que gestiona por estavía; tiempo que lleva en marcha lainiciativa y proyección que tiene decara al futuro.

2. El modelo de gestión del programa,que incluye: dependencia orgánica yfuncional en el contexto de la agen-cia y relación, más o menos directa yexplícita con sus líneas sectoriales ygeográficas de cooperación.

3. Los roles que, además del de finan-ciador, son asumidos por la agenciaen las alianzas que promueve.

Como primer resultado de esta etapa dela investigación, se pueden extraer tresconclusiones fundamentales:

La primera conclusión se refiere a quetodos los países de la muestra, exceptoItalia y Australia 1 incluyen, en su políti-ca de cooperación para el desarrollo, in-formación acerca de líneas para lapromoción de la colaboración conel sector privado. Este tipo de colabo-ración comprende diferentes objetivos,entre los que se encuentran:

— Mejoras en el contexto competi-tivo de los países receptores de ayu-

da: promoción de entornos jurídicosy políticos adecuados a la inversiónprivada, y generación y fortaleci-miento de marcos regulatorios.

— Fortalecimiento de las capacida-des del sector privado de los paísesreceptores de la ayuda: mediante elacceso a capital y a servicios de apo-yo como, por ejemplo, formación es-pecializada.

— Promoción y mejora del impactode la inversión extranjera en zo-nas empobrecidas 2.

La segunda conclusión es que casitodas las agencias que colaboran conel sector privado en el logro de cuales-quiera de estos objetivos están utili-zando ya las APP como instrumen-to de cooperación al desarrollo.Así, las agencias de Estados Unidos,Francia, Alemania, Holanda, Dinamar-ca, Suiza, Canadá, Reino Unido, Norue-ga y Austria lo indican de forma explíci-ta en sus páginas web corporativas. Latabla 4 muestra un resumen de la infor-mación correspondiente a estas agen-cias.

En el caso de las instituciones de coo-peración de Japón, Suecia y Bélgica 3,


1 En la agencia australiana, sin embargo, se recoge información de lo que para ellos será un programa pi-loto de cooperación al desarrollo junto con la empresa privada a través del Enterprise Challenge Fund forthe Pacific and South-East Asia (ECF). Extranet de la cooperación australiana al desarrollo: http://www.au-said.gov.au/business/other_opps/ecf.cfm.2 Como se ha comentado en el capítulo primero, es en este tercer punto en el que la investigación hapuesto el acento.3 En Bélgica, la cooperación con el sector privado se lleva a cabo a través de la Sociedad Belga de Inver-sión para los países en vías de desarrollo (BIO), creada en el año 2001, con el objetivo de fomentar el de-sarrollo del sector privado, y principalmente de las PyMES, en los países en vías de desarrollo y de involu-

22

no ha podido confirmarse, con la in-formación disponible, que tengan pro-grama o línea de promoción específi-ca de APPD. A estos últimos paíseshay que añadir España; ya que a pesarde que en el Plan Director de la Coope-ración Española del año 2005 se reco-ge el interés por promocionar lasAPPD, la forma de instrumentarlo estáaún en discusión.

Por último, como tercera conclusión,puede afirmarse que existe una vo-luntad creciente por colaborar conla empresa mediante alianzas, en-tendidas éstas en el sentido más restric-tivo (asunción compartida de riesgos ybeneficios) apuntado en el capítulo an-terior.

A pesar de que no todas las agenciasfacilitan información detallada sobresus programas de promoción de APPD,sí lo hacen aquellas para las que elinstrumento tiene una importanciaestratégica alta en su política de coo-peración 4. En el recuadro de las pági-nas 28 y ss. se diferencian tres gruposde agencias característicos en fun-ción del grado de importancia que lasAPPD tienen en su política de coopera-ción.

II. MODELOS DE PROMOCIÓN DE APPD

Todas las agencias tratan de adecuar susprogramas al contexto y a la realidad enla que operan, de tal manera que cadauna de ellas tiene su forma genuina depromocionar las APPD. Sin embargo,existen entre ellas elementos comunes,que van configurando modelos o patro-nes de promoción característicos.

A partir de la información recogida y sis-tematizada, se han identificado diferen-tes patrones de promoción, que com-parten entre sí varias agencias. Éstospueden interpretarse como opciones es-tratégicas alternativas para el diseño demodelos de promoción, y para la elec-ción de tipos de alianzas prioritarias.

a) Creación de una única unidad oprograma específico y centrali-zado, desde el que se gestionan lastareas básicas de promoción deAPPD. Las alianzas que se generandesde este modelo de promociónson tan heterogéneas o similaresentre sí, como flexibles o restricti-vos sean los criterios de elegibili-dad establecidos por la agencia. Uncaso representativo de este modeloes el de USAID y su Oficina GDA.

La promoción de las APPD desde las agencias de cooperación de los países donantes

crar a las empresas belgas en la consecución de este objetivo. Dentro de su expresión de intenciones,supone un primer paso en el camino hacia la promoción de verdaderas APPD (véase «Entreprendre contrela pauvreté et pour le développement», Ministre Marc Verwilghen, abri, 2004, http://www.dgos.be/fr/the-mes/secteur_prive/index.html).4 La estimación se ha realizado teniendo en cuenta, en primer lugar, la presentación que la propia agenciahace de su programa. En segundo lugar, se ha considerado la cantidad de información facilitada, la calidadde la misma y el número de alianzas promovidas.

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2006A partir de 1999, algunas de las agencias se han ido

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HOLANDA CANADÁ

Ministerio Holandés deAsuntos Exteriores.

www.minbuza.nl/en/developmentcooperation

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b) Múltiples programas, especial-mente diseñados para cada tipode alianza que se quiera promo-ver, y gestionados de forma descen-tralizada. El caso más representativode este modelo es el alemán. El BMZdispone de varios programas en fun-ción del tipo de alianzas que quierepromover, y éstos son gestionadospor las distintas agencias de coope-ración. Así, la «Facilidad PPP» da ori-gen a alianzas con pocos socios, pre-supuesto limitado e impacto «micro»o «meso». Por otra parte, la coopera-ción alemana ha iniciado un progra-ma de promoción de «alianzas estra-tégicas». Las alianzas estratégicasvan más allá de las iniciativas, en ge-neral locales y poco complejas, quese llevan a cabo en el marco del pro-grama «Facilidad PPP». En lugar detrabajar junto a empresas individual-mente, las alianzas estratégicas bus-can involucrar al mayor número ytipo de socios posibles, y cabe des-tacar que consideran de especialinterés a las organizaciones de la so-ciedad civil y ONGD. Este modelo re-

quiere una financiación pública queserá, en general, mayor que el ante-rior, tendrá un horizonte temporal delargo plazo y, debido a su propia na-turaleza descentralizada, necesitaráun sistema de dirección y gestiónmás complejo.

c) Creación de fondos de capital y«alianzas paraguas». Los progra-mas más representativos de estemodelo son los de la cooperaciónbritánica (DFID), la cual estructurasu financiación a través de un com-plejo entramado de fondos de capi-tal, gestionados a través de empre-sas privadas, en muchos casos conestructura jurídica propia, y todosellos con un foco específico sec-torial y territorial. Por otra parte, lacooperación francesa ha desarro-llado, mediante la Alianza para elDesarrollo, un modelo de promociónpropio, con estructura «paraguas»,puesto que articula simultáneamen-te múltiples iniciativas a su cargo, yque, por ahora, tiene una dotaciónpresupuestaria muy inferior a la delos fondos promovidos por DFID.


28

Descripción del carácter estratégico de la promoción de APPD para las distintas agencias de cooperación nacionales

Atendiendo al análisis de la información revisada, se pueden distinguir tres gru-pos de países:

1. Países en los que las APPD tienen un claro carácter estratégico, que sonEE UU, Reino Unido, Alemania, Austria, Dinamarca y Holanda (véase tabla 4para las referencias de información).


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• Alemania introdujo en el año 1999 el programa PPP (Public Private Partners-hip) a través de las agencias del Ministerio Federal de Cooperación Económi-ca y Desarrollo (BMZ). El número de iniciativas llevadas a cabo hasta el año2005 asciende a 2059. La facilidad en el acceso a la información de la coope-ración con el sector privado y alianzas es un común denominador en lasagencias de cooperación alemanas. La información más relevante, relativa aestudios de campo sobre alianzas para el desarrollo, se lleva a cabo a travésdel BMZ, el Instituto Alemán de Desarrollo.

• Estados Unidos: La Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Inter-nacional, USAID, puso en funcionamiento el programa Global Develop-ment Alliances (GDA) en el año 2002. Desde su comienzo, el GDA ha idoganando peso relativo en el contexto de USAID y, en la actualidad, es unaoficina dependiente directamente del máximo órgano directivo de la agen-cia. La oficina del GDA es la responsable de promover interna y externa-mente el uso de las APPD, diseñar e implementar programas de formacióny comunicación interna, evaluar los resultados del programa y proponerlas mejoras oportunas. La oficina cuenta con un reducido personal y utilizala estructura orgánica de USAID para la promoción del instrumento. Así,las oficinas en el terreno y el conjunto de áreas sectoriales se convierten enuna pieza clave para la promoción de las alianzas. La flexibilidad es unprincipio fundamental para el GDA a la hora de diseñar los mecanismos es-pecíficos de implementación de alianzas: el rol que asume en la alianza, eltipo de socios con los que colabora, la envergadura de las alianzas, losacuerdos específicos que firma con los socios, etc., están pensados parafacilitar la incorporación de la empresa a la cooperación para el desarrollo.

• Reino Unido: El DFID (Department For International Development) tiene unalarga tradición en la colaboración con la empresa privada. La actividad quegenera en torno a las Alianzas Público-Privadas es pionera en muchos senti-dos. La mayor parte de los recursos dedicados a la constitución de alianzascon la empresa privada se estructura a través de fondos de capital (Challen-ge Funds), a los que contribuyen económicamente otras instituciones. Enalgunas ocasiones, los fondos son, en sí mismos, Alianzas Público-Priva-das, dada la naturaleza e intereses de los participantes en los mismos. Losfondos son de temática variada, pero siempre muy orientados a sectores yterritorios concretos. Por ejemplo, el más reciente es el «África EnterpriseChallenge Fund (AECF)» que entra en funcionamiento en el verano de 2007y se dedica a la promoción de actividad empresarial privada en África. Estádotado con 100 M$ (20 de ellos aportados por el DFID) y se espera que mo-vilice un capital adicional de 200 M$ de proveniencia privada. La gestión dealgunos de estos fondos se delega en empresas consultoras privadas (De-


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loitte, Emmerging Markects Group, Enterplan y Project Northest) o bien, enotros casos, se constituyen con personalidad jurídica propia.

• Austria, Dinamarca y Holanda comenzaron simultáneamente, en el año2004, sus actuales programas de cooperación con el sector privado a tra-vés de APPD. En el caso de Holanda y Dinamarca, su larga experiencia encolaborar con el sector privado sirve de base para la creación de sus ac-tuales programas APPD. Su estructura es muy parecida, y en ambas agen-cias la información disponible y los documentos de trabajo tienen conte-nidos similares. Austria firmó en el año 2006 un acuerdo con la GTZalemana para el establecimiento y puesta en marcha de un programa deAPPD, y otro programa dirigido a la cooperación entre empresas. Esteacuerdo pone de manifiesto, por un lado, el interés de las APPD para la co-operación austriaca y, por otro lado, supone un reconocimiento al trabajorealizado por la GTZ en este campo.

2. En otras agencias, las APPD son en la actualidad un instrumento en procesode desarrollo y maduración. Es el caso de la cooperación de Suiza: los prime-ros documentos con referencia explícita a las APPD como nuevo instrumento dela cooperación al desarrollo datan del año 2004, sin embargo, según informa-ción que nos ha remitido Simon Junkers, responsable del programa, los recur-sos asignados son aún muy escasos, y el número de iniciativas actualmente enmarcha es muy reducido, limitándose a tres proyectos desde su comienzo.

3. En el caso de Francia, se están ensayando algunas iniciativas novedo-sas. A parte de la línea de promoción de APPD que aún mantiene, la Agen-cia Francesa para el Desarrollo (AFD) participa en la «Alianza Francesa parael Desarrollo». Se trata de un instrumento novedoso en la cooperación deese país. Creada por iniciativa del Ministro de Asuntos Exteriores francés enmayo de 2006, la Alianza para el Desarrollo es un Grupo de Interés Públicoque reúne a los ministerios de Asuntos Exteriores, de Industria y la AFD jun-to con alguna de las empresas e instituciones francesas de más repercusióninternacional, en concreto, Sanofi-Aventis, Veolia-Environment y el InstitutoPasteur. La Alianza se ha concebido con una duración inicial de seis años,no tiene una dotación presupuestaria cerrada y, aunque por la configura-ción actual del grupo, nace muy orientada a los sectores de acceso básico alagua, saneamiento y salud, también aborda ayuda de emergencia. Tras unaño de funcionamiento se está rediseñando su estrategia con la vocación deampliar el número de sectores de interés mediante la incorporación de nue-vos socios privados. En su primer año de funcionamiento, la Alianza ha em-prendido tres proyectos, con un presupuesto total de 2,1 M€

III. CARACTERÍSTICAS MÁSFRECUENTES DE LAS APPDPROMOVIDAS POR LAS AGENCIAS

Las APPD impulsadas por las distintasagencias de cooperación abarcan la va-riada casuística que se puso de mani-fiesto en la caracterización presentadaen el capítulo 2. Se retoma dicha carac-terización con el propósito de presentaralgunas de las principales característi-cas de las APPD que, se ha observado,son promovidas preferentemente porlas agencias estudiadas:

• Criterios sectoriales y territoria-les para la promoción de lasAPPD. En referencia al estableci-miento de prioridades de carácter sec-torial y territorial, la pauta más comúnes la de ajustar la promoción de APPDa las prioridades estratégicas de laagencia. No se muestra, por lo gene-ral, un interés prioritario por sectoresdeterminados, salvo en los casosfrancés y británico, que articulan lapromoción de APPD mediante deter-minadas estructuras independientesde la agencia (como sucede en el casofrancés) o mediante fondos de capital(caso británico). Ambos están diseña-dos para aplicarse específicamente ensectores predeterminados (instru-mento francés) o en sectores y territo-rios simultáneamente (instrumentosbritánicos).

• Objetivos del actor privado en laalianza. No se trata de un criterio queesté fijado a priori por las líneas depromoción de las agencias, aunque se

observa una amplia coincidencia enque dichos objetivos han de estar enlínea con los de la propia alianza. Eneste sentido, las reflexiones de algu-nas agencias con respecto a sus expe-riencias concluyen que las alianzas enlas que la empresa participa con bene-ficios directos tienen mayor impacto,más probabilidades de éxito y de sersostenibles en el tiempo (USAID, 2006;GTZ, 2007). En este sentido, es intere-sante mencionar que algunos de losfondos anglosajones están destinadosa empresas que, explícitamente, van ahacer negocios en el contexto en quese promueve el fondo (Business Linka-ges Challenge Funds).

• Envergadura de las APPD promo-vidas. Pese a la juventud de las APPen el contexto de la cooperación, al-gunas agencias, a raíz de los proce-sos de revisión y evaluación de su ex-periencia, han comenzado a hablar yade un «cambio de generación» en lasalianzas (GTZ, 2007). Según la coo-peración alemana, podríamos estarante el avance desde alianzas de 1ªgeneración, con un número muyacotado de participantes, relativa-mente bajo presupuesto e impacto«micro» y «meso» (véase recuadrode pág. 32), hacia alianzas de 2ª ge-neración, también llamadas, en elcontexto inglés, «Alianzas Multistake-holder para el Desarrollo» en las queparticipa un mayor número y tipolo-gía de actores, con un potencial deimpacto, tanto territorial como secto-rial, mucho mayor (véase recuadrode páginas 33-34).


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Descripción de Alianzas de Primera Generación

Las iniciativas de este tipo se desarrollan con el objetivo de promover y apoyar lacreación y el desarrollo del pequeño y mediano tejido empresarial local, provisiónde servicios básicos en ámbitos muy locales, etc., convirtiéndolas así en motor deldesarrollo económico. Cuando se incentiva la participación de empresas del país do-nante, se añade el objetivo de establecer relaciones duraderas entre las empresasimplicadas en la alianza. Normalmente se incluyen iniciativas piloto o experimenta-les con el objetivo de ampliar gradualmente la alianza si la experiencia funciona.

Suele tratarse de iniciativas con presupuestos no muy elevados, y su impacto esde carácter micro o meso. Los plazos de duración estipulados inicialmente soncortos, máximo dos o tres años, periodo tras el cual se da por finalizada la alianzay las empresas continúan desarrollando su actividad sin el apoyo administrativo.

La agencia de cooperación tiene la misión de facilitar las relaciones entre los so-cios, así como los estudios y análisis de viabilidad previos.

EJEMPLOS:

• La cooperación alemana, a través de la Facilidad PPP financia como máximo200.000€.

• La cooperación australiana ADA tiene un límite de financiación muy similar, aun-que en este caso incluye una serie de fondos adicionales para los gastos en losque se incurre en etapas de estudio y formalización de la alianza.

• La cooperación danesa DANIDA pone a disposición de las empresas un total de5.000.000 DKK (algo inferior a los 700.000€). El programa danés B2B está a dis-posición de todo tipo de empresas y sectores siempre y cuando las propuestasde alianza presentadas tengan un impacto sobre el desarrollo significativo (DA-NIDA, 2006).

• En la misma línea se encuentran los programas PSOM (Programa de Coopera-ción con Mercados Emergentes) del Ministerio holandés de Asuntos Exteriores,con unos objetivos similares en lo que se refiere al impacto, aunque sin obviaren sus documentos informativos el fin añadido del posicionamiento de las em-presas holandesas. El importe máximo financiado depende del país receptor dela ayuda, en función de las prioridades establecidas. La duración de las alianzasse extiende a dos años, con posibilidad de un año adicional en determinadossectores.


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Descripción de Alianzas de Segunda Generación o Multistakeholders

Se observa una tendencia en la constitución de alianzas público-privadas hacia laimplicación progresiva, siempre y cuando se justifiquen sus respectivas contribu-ciones, de más actores complementarios (otras empresas, asociaciones de empre-sas, universidades, organizaciones del tercer sector, ONG, sindicatos, administra-ciones públicas del país receptor de la ayuda, etc.). De ahí el término anglosajónmultistakeholder.

La Alianza para el Desarrollo Francesa, las alianzas multisectoriales del USAID, ylas alianzas estratégicas de la cooperación alemana son claros ejemplos de alian-zas de segunda generación. En estas alianzas se abordan aspectos de gran alcancee impacto tanto para la cooperación al desarrollo, como para los sectores econó-micos implicados. Su duración y su financiación tienen mayor magnitud que enlas de primera generación. Muchas de estas iniciativas tienen un carácter suprana-cional y van encaminadas a la generación de consenso en torno a códigos de con-ducta, normas y estándares en los sectores de aplicación.

El mayor número de actores da lugar a una mayor movilización de recursos en to-dos los sentidos, pero supone al mismo tiempo una complejidad adicional a lahora de dirigir y gestionar la alianza. Por ello, a medida que el número de actorescrece, es necesario adecuar el sistema de dirección y gestión, a través, por ejem-plo, de un Steering Committee, en el que estarán representados todos los partici-pantes en la alianza, y que servirá también para el reparto de actividades y roles ensu funcionamiento. Debido a estas dificultades, el número de alianzas multistake-holder no es tan elevado como el de alianzas de 1ª generación. De hecho, y a ma-nera de ejemplo, GTZ lleva a cabo unas dos o tres anualmente 5 a pesar de su inte-rés en promoverlas. Este tipo de alianzas tienen un especial atractivo en el ámbitode las organizaciones multilaterales, como Naciones Unidas. En ocasiones, a lasalianzas iniciadas por agencias de cooperación nacionales se han incorporado,con posterioridad, actores de la cooperación multilateral (véase, por ejemplo, elcaso de Common Code for the Coffee Community, en el que participa la Organiza-ción Internacional del Trabajo).

Las alianzas de segunda generación pueden tener orígenes muy diversos. En unoscasos, se trata de programas y proyectos de cooperación realizados con anteriori-

5 Entrevista Helma Zeh-Gasser.

En la actualidad conviven, en una mis-ma agencia, programas e instrumentosde promoción de ambas generaciones.Aunque las alianzas de segunda genera-ción pueden resultar más atractivas porsu mayor capacidad e impacto, tambiénllevan aparejado un coste muy superior,lo que hace que no sean soluciones ade-cuadas a todos los problemas a los quetanto empresas como agencias de coo-peración deben enfrentarse.

De hecho, las alianzas de primera gene-ración tienen un menor alcance, perotambién pueden articularse medianteprogramas más sencillos y flexibles, ysuponen un menor esfuerzo en las eta-pas iniciales de estudio de viabilidad ynegociación entre las partes implicadas.

IV. CONSIDERACIONES PRÁCTICASSOBRE LA PROMOCIÓN DE APPD

A partir de informes y documentos so-bre procesos de revisión y evaluaciónde los programas de promoción deAPPD que han elaborado algunas agen-cias de cooperación (GTZ, 2007; USAID,

2004, y páginas web de agencias), sepuede destacar un conjunto de orienta-ciones que podrían considerarse comobuenas prácticas en la materia:

• Simplificar y flexibilizar los ins-trumentos de promoción. En lapráctica de las organizaciones de coo-peración, la necesidad de conciliarmúltiples objetivos y actores conducea procesos de trabajo que tienen diná-micas y reglas diferentes a las delmundo empresarial. Los instrumen-tos de promoción de APPD han deadecuarse a esa realidad. Facilitar elproceso de adaptación de la empresapara participar en la alianza es uno delos criterios más comentados en la re-visión de los instrumentos alemanesy una de las «máximas» de la coope-ración americana (USAID, 2006). Así,en los últimos años, el GDA ha hechoun importante esfuerzo por flexibilizarsus procesos y procedimientos parala generación de nuevas APPD, de talmanera que consiga dos efectos:

a) Por un lado, agilizar la tramita-ción de las alianzas, admitiendoque el ritmo de generación de la


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dad que, una vez que se convierten en experiencias de éxito, al ser adecuadamentedifundidos entre agencias y empresas, se transforman en alianzas multistake-holders. En otras ocasiones, las alianzas nacen a partir de ideas generadas en la pro-moción del instrumento en foros o reuniones. Otras, emergen a partir de ideas quehan surgido en el seno de las empresas y que se proponen, posteriormente, a lasagencias. En este último caso, para que la alianza finalmente pueda llevarse a cabo,son especialmente relevantes las habilidades personales del promotor de la idea.

alianza está marcado por la reso-lución de cuestiones estratégicas,como las negociaciones entre lossocios, pero no por trámites bu-rocráticos que podrían simplifi-carse.

b) Por otro lado, ser capaz de ade-cuarse al mayor número de situa-ciones posibles, preparándosepara enfrentar una casuística casitan amplia como el espectro deposibles socios que puedan con-figurar la alianza.

En el caso del GDA, la flexibilización delinstrumento no se ha reducido a aspec-tos organizativos. También se han flexibi-lizado sus ámbitos de aplicación (secto-riales y territoriales), con la configuracióndel consorcio (por tipología de socios,por tamaño, o por procedencia), con laenvergadura de la alianza, e incluso conlos roles de cada uno de los agentes en laalianza (incluyendo el del propio GDA).Éstos han sido diseñados de tal formaque se muestran directrices sencillas yclaras en cada uno de los criterios, perosiempre manteniendo una vía abiertapara la negociación de condiciones dife-rentes. Esto permite abrir enormementeel abanico de posibilidades para la utili-zación del instrumento y facilita la incor-poración de socios del sector empresa-rial.

• Qué socios y qué modelo deAPPD son más interesantes. Losinformes de evaluación disponiblescoinciden en que las alianzas de ma-yor tamaño, que implican intereses en

el núcleo del negocio de las empre-sas, e incorporan a altos directivos,tienen más probabilidades de éxito,de alcanzar mayor impacto y de sersostenibles en el tiempo (USAID,2004).

• La promoción interna y prepara-ción de los Recursos Humanos.Que una empresa trabaje en un pro-yecto de cooperación como aliada dela administración es una situación tannueva para la empresa como para elpropio personal de la administración.Así, por ejemplo, desde que comenzóla puesta en marcha del instrumento,los responsables del GDA lo han sidotambién de la comunicación y forma-ción en asuntos específicos sobreAPPD. Apoyándose en los primeroscasos de éxito, han dedicado un granesfuerzo en comunicar las ventajas dela ejecución de proyectos de desarro-llo mediante alianzas con el sector pri-vado.Los propios responsables de la ejecu-ción de las alianzas seleccionadascomo ejemplo han ayudado a disemi-nar el modelo a lo largo de USAID.

En este sentido, una de las principalesfortalezas que USAID identifica en lapromoción de APPD es su red de ofici-nas diseminadas por todo el mundo.Para garantizar el éxito del programa esimprescindible apoyarse en lo que yahay construido. Por tanto, desde el prin-cipio se ha hecho un especial trabajopara involucrar a su personal que traba-ja desde el terreno. En definitiva, paraponer en práctica un instrumento tan


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flexible, los encargados de utilizarlo hande tener recursos y conocimientos espe-cíficos que les permitan saber cuándouna alianza es una solución factible odeseable y cuando no, qué recursos es-tán disponibles para su puesta en mar-cha y cuál es la mejor manera de conti-nuar con su gestión, seguimiento yevaluación.

Para promocionar internamente el usode APPD más allá de la mera comunica-ción o formación, la oficina del GDA haincorporado, en la estructura de pre-mios anuales de USAID, dos premiospara aquellos técnicos que más se hansignificado en el trabajo de motivar lageneración de alianzas durante un añodeterminado.

• Comunicación externa. Los prime-ros casos de éxito no sólo han servidopara difundir el uso de las APPD, tam-bién han sido críticos a la hora de in-centivar la participación de nuevossocios privados. En este sentido, seobserva que la información propor-cionada por algunas de las agenciasanalizadas es clara y accesible desde

su página web. Esta información, ade-más, no se limita al relato de los casosque se considera que han tenido éxi-to, también incluye recomendacionesy directrices generales sobre las parti-cularidades de la ejecución de proyec-tos mediante alianzas dirigidas a laspropias empresas.

• Establecer sistemas de evalua-ción y utilizarlos. Al ser las alian-zas un instrumento novedoso, esmuy importante que se dediquensuficientes recursos y tiempo a suevaluación. Esto, además de facilitarel seguimiento de los proyectos, sir-ve para acelerar el aprendizaje porparte de la agencia. La evaluaciónno se queda sólo en el éxito de lasalianzas; es fundamental que se rea-lice evaluación y seguimiento delpropio instrumento en sí. Gracias aestas evaluaciones, el GDA ha gana-do flexibilidad, ha diseñado nuevosinstrumentos de captación de fon-dos, y ha clarificado su regulacióncon respecto a la gestión de conflic-tos y a las políticas de competenciaentre socios privados (Runde, 2005-2006).


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I. CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRADE APPD ESTUDIADA

La muestra de información recopiladaproviene, principalmente, de los casospromovidos y financiados por las Agen-cias Nacionales de Cooperación y divul-gados en sus páginas web y en sus pu-blicaciones. Se han buscado APPD 1 quecumpliesen los tres criterios indicadosen el capítulo 2:

— APPD en las que participan, al me-nos, una agencia de Ayuda Oficialal Desarrollo (AOD) nacional juntocon una empresa privada o parapú-blica.

— APPD en las que la empresa se pro-pone obtener beneficios directos,participando en una actividad queimplica al núcleo de su negocio.

— El trabajo se centra en los sectoresde Agua y Saneamiento, Energía,

Tecnologías de la Información y laComunicación e Infraestructuras yDesarrollo Rural.

De todas las experiencias revisadas sehan clasificado aquellas que cumplían almenos dos de los tres criterios anterior-mente expuestos —en total, más decien—. Además, las que cumplían lostres criterios se han sistematizado enuna base de datos en la que se ha reco-gido la información necesaria para ana-lizar y clasificar la alianza según el restode factores enunciados. En la tabla 5 semuestra la estructura básica de dichabase de datos.

Hay un número significativo de APPDrevisadas que carecían de informaciónsuficiente para permitir su correcta cla-sificación (el 34%, véase figura 3). En el13% de las APPD de la muestra se hanencontrado los detalles que permitan

4. INICIATIVAS DE APPD EN EL ÁMBITO INTERNACIONAL

1 No se han considerado aquellas APPD cuyo objetivo es la generación de un fondo de capital para reali-zar diversas actividades de desarrollo.

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asegurar su pertenencia al ámbito delestudio y cubrir un mínimo del 70% delos campos de la base de datos.

Se da la circunstancia de que todos loscasos recogidos en la base de datos soncasos de éxito, puesto que las agenciasno suelen hacer pública la informaciónreferida a los casos que han fracasado.

Las carencias de información más rele-vantes han sido las relativas a los resul-tados, a la evaluación de las alianzas y ala composición de sus estructuras degestión. En la actualidad, y debido enparte a la relativa novedad del instru-mento 2, no se dispone de evaluaciones

publicadas que permitan analizar deforma rigurosa los resultados de lasalianzas y extraer conclusiones signifi-cativas. Si bien en la información encon-trada se comenta el éxito de la alianza,éste suele valorarse en términos de losresultados sociales (número de pobla-ción objetivo alcanzada con los resulta-dos de la alianza, replicabilidad de lamisma en otras zonas geográficas, etc.)pero, en ningún caso, en términos delos beneficios conseguidos por la em-presa, lo cual podría dificultar la laborde comunicación del instrumento entrelas empresas, al no contar con referen-cias que faciliten su comprensión delpotencial de las APPD.


2 Las Agencias de AOD promueven formalmente el uso de este instrumento desde finales de los años no-venta (DFID, 1997; GTZ, 1999) y principios del año 2000 (USAID, 2000).

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TABLA 5. Información recogida en la Base de Datos de APPD elaborada en esta investigación

Puesto que el origen de la informaciónde casos ha sido, prioritariamente, lasfuentes de las Agencias de Coopera-ción, el primer criterio —que participeuna empresa y una agencia de AOD—es el de mayor cumplimiento en lamuestra. Los pocos casos encontradosen que no se cumple —el 3,8% de lamuestra— corresponden, principalmen-te, a APPD en las que participan funda-ciones o consorcios de empresas, perono las empresas directamente.

El segundo criterio, que hace referenciaa participación de la empresa desde su

núcleo de negocio, ha sido el más difícilde contrastar, por dos motivos principa-les: en primer lugar, porque la distinciónentre la obtención de beneficios direc-tos e indirectos es, en muchos casos, di-fusa; en segundo lugar, porque la moti-vación de la empresa no siempre sehace explícita en la bibliografía revisa-da. De hecho, en muchos casos, la infor-mación publicada justifica ampliamentela necesidad de que la empresa partici-pe en el proyecto por su contribución almismo, pero no se enuncian expresa-mente los beneficios que espera obte-ner de su participación.

Iniciativas de APPD en el ámbito internacional

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FIGURA 3. Resultado de la revisión de proyectos según el cumplimiento de los criteriosdel estudio

Sorprendentemente, el criterio sectorial(Agua y Saneamiento, Energía, Tecnolo-gías de la Información y la Comunica-ción e Infraestructuras y Desarrollo Ru-ral) ha sido el de menor cumplimientoen la muestra. Durante la realización delestudio se ha observado que las APPDson particularmente frecuentes en lossectores de educación, salud y sanidad,gobierno y democracia y fortalecimien-to del tejido empresarial privado delpaís receptor de la ayuda.

II. APPD EN EL ÁMBITO DEL ESTUDIO

A continuación, se presentan los prin-cipales resultados de la investigaciónrealizada en torno a las APPD que, clara-mente, cumplían los tres criterios men-cionados con anterioridad. La informa-ción de los proyectos, que se citan atítulo ilustrativo en este epígrafe, puedeconsultarse a través de las referenciasque se recogen al final de esta obra.

II.1. Clasificación sectorial

Según se puede observar en la figura 4,existen importantes diferencias en la fre-cuencia de aparición de APPD en funcióndel sector en el que se inscriben. Así, elámbito del desarrollo rural, que incluyeproyectos en los subsectores agrope-cuario y agroindustria, es el más repre-sentado, con el 46% de los proyectosque han sido finalmente incluidos en la

base de datos, seguido de energía (18%)y, por último, los sectores de agua-sane-amiento, infraestructuras y TIC (12%).

Podrían señalarse tres factores explica-tivos de la distribución sectorial queacaba de presentarse:

a) En el sector de desarrollo rural, lasalianzas manejan por lo general pre-supuestos mucho menores que en elresto de sectores contemplados. Estofacilita la participación de la empresaque, en la mayoría de los casos, hade igualar o superar la aportación dela agencia de cooperación como re-quisito básico para obtener el apoyopúblico.

b) Por el contrario, los proyectos en lossectores de infraestructura y servi-cios básicos suelen requerir gran-des inversiones. Además, en ellosexiste una larga tradición de trabajarcon las administraciones públicasmediante licitación, lo cual puede re-presentar una barrera para cambiara otro esquema de relaciones. Essignificativo que la agencia alemanaexcluya las infraestructuras de lossectores elegibles para ejecución deAPPD, ya que éstas se realizan me-diante partenariados clásicos 3.

c) Por último, el hecho de que los sec-tores de agua y saneamiento, in-fraestructuras, energía y TIC seanen muchos países de titularidad es-tatal o, al menos, estén sometidos auna fuerte regulación pública, po-


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3 Según información facilitada por Helma Zeh-Gasser en la entrevista realizada.

dría ser también un factor ralentiza-dor de la introducción de APPD enlos mismos 4.

II.2. Clasificación en cuantoal liderazgo

En la figura 5 se distinguen los proyectosliderados por las empresas, los lidera-dos por la agencia, y los de liderazgoconjunto (en este último caso, mediantela creación de una empresa específica

como concreción formal de la alianza).Hay ejemplos en los que la iniciativa y elliderazgo parten de otra institución pú-blica diferente a la agencia como suce-de, por ejemplo, con el Gobierno de Malíen el proyecto Markala Sugar ProjectAlliance.

Se exponen, a continuación, las diferen-cias apreciadas entre los proyectos em-prendidos y liderados por una empresa,y aquellos que son iniciativa de unaagencia de cooperación.


4 Esta dificultad en reconocerse como aliados se ha contrastado para el caso español mediante las entre-vistas realizadas a Gonzalo Marín, José María Arraiza, Francisco Criado, Esther Trujillo y Diego E. MolanoVega.

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FIGURA 4. Desglose sectorial de los proyectos incorporados a la Base de Datos

• Proyectos liderados por la empresa

El origen de la idea de la alianza surgeen la propia empresa. Sus motivacionespara participar son:

— La entrada en un nuevo mercado yla mejora en la preparación técni-ca de la mano de obra local (es elcaso de: Cisco Networking AcademyAlliance).

— Mejoras en los sistemas de produc-ción y en la calidad final de materiaprima (como sucede en Conserva-tion Coffee Alliance).

De nuevo, los sectores de referencia sonproductivos, lo que refuerza la conclu-sión anterior de que es en dichos secto-res en los que la empresa tiene más faci-lidad para trabajar en alianza, hasta elpunto de que, en algunos casos, es lapropia empresa la promotora de la mis-ma. Son cuestiones, en cualquier caso,ligadas al desarrollo del lugar de pro-ducción o de explotación, típicamenteen un país del Sur. La empresa reconoceque la agencia de cooperación (con ofi-cina en el país) y otros agentes (ONG,organizaciones locales de base social,administraciones públicas locales, etc.)tienen más experiencia en el ámbito de


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FIGURA 5. Desglose de los proyectos según su modelo de gestión y su patrón de liderazgo


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Conservation Cofee Alliance

La compañía Starbucks, junto con la organización Conservation International (CI)parten de su experiencia en un proyecto común de protección de la biodiversidaden México mediante la promoción de cultivos sostenibles de café por pequeñosproductores locales (1997-1999).

Tras la inversión por parte de Starbucks de 150.000$, el proyecto concluye con ellanzamiento por ambas organizaciones de una marca de café específica. El éxitodel lanzamiento de esta nueva marca les motiva a extender el programa, para locual buscan el apoyo financiero de USAID, que aporta 1millón $ (entre 2000 y2003) a CI mediante su programa de subvención de ONG.

Con esta inyección financiera, el proyecto incorpora entre sus objetivos, no sólo laproducción de un café de alta calidad producido con criterios de sostenibilidad,también la revisión de la gestión de la cadena de aprovisionamiento de Starbucks.El resultado es lo que se ha llamado «Iniciativa CAFE» (Cofee And Farmer Equity):la guía de compras sostenibles de Starbucks. Su aplicación consigue que los pro-ductores aumenten de manera sensible sus ingresos. En esta segunda fase, aúnno se colabora con USAID bajo el esquema de Alianza.

En el año 2004, CI y Starbucks habían ampliado su acuerdo a Perú, Colombia, Pa-namá y Costa Rica.

En ese momento USAID es invitada a participar como socio a través de GDA, y seforma una verdadera alianza con las otras dos organizaciones, firmando todasellas una «Carta de Intenciones» en 2004. Se abre así la tercera fase (tercer acuer-do para CI y Starbucks, pero primero para GDA). Se realiza una nueva aportaciónpor parte de GDA de 1,5 millones $ en tres años, más 0,5 millones $ aportados porCI. El objetivo es el de extender el trabajo de CI más allá de los 300 campesinosque habían participado hasta el momento, a la vez que expandir el trabajo de CIcon los agricultores para promover la conservación del suelo y de los recursos hí-dricos, la diversificación de los cultivos y la reducción del uso de fertilizantes ypesticidas. Así se han conseguido erradicar prácticas de «quema y tala», a la vezque Starbucks consigue café de primera calidad.

A raíz de la experiencia de la Conservation Cofee Alliance, CI puso en marcha unsistema de microfinanzas sin ánimo de lucro conocido como «Verde Ventures» yorientado a pequeños productores de áreas medioambientalmente sensibles deLatinoamérica y algunos países de Asia y África. USAID participa en dicha iniciati-va mediante la aportación de una garantía crediticia de 4 millones $. Los microcré-ditos se proporcionan a aquellos productores que se comprometan a vender susproducciones a compañías como Starbucks y Green Mountain, de acuerdo con es-tándares de producción sostenibles.

Fuente: USAID, 2006a.

intervención y busca su ayuda para ac-tuar con la máxima eficacia. Es la agen-cia la que hace el papel de facilitador,ayudando a la empresa a la búsquedade socios locales.

Entre las particularidades de las APPDpromovidas por las empresas, son dedestacar las siguientes:

• La idea es propuesta, en la mayoría deestas ocasiones, desde el nivel de laalta dirección, y es un miembro de loscuadros directivos el que promueve elproyecto.

• La empresa adquiere conciencia de supapel y de su responsabilidad socialen los países en los que ha establecidoalguna de sus actividades de produc-ción o explotación. Al pertenecer estasactividades al núcleo de su negocio,las mejoras en las condiciones en lasque se ejecuten dichas actividades ge-neran siempre beneficios para la em-presa.

• La empresa asume mayores riesgos,involucrándose, no sólo como socioejecutante, sino también medianteuna aportación importante al presu-puesto del proyecto. A cambio, sebeneficia de la participación de laagencia de cooperación y del restode administraciones públicas partici-pantes, que, además de su corres-pondiente aportación financiera,contribuyen a disminuir las barrerasde entrada que enfrenta la empresaal operar en los países empobrecidos(así sucede en el ejemplo de «CiscoNetworking Academy Alliance»).

• Proyectos liderados porla agencia de cooperación

En este esquema, la agencia identifica lanecesidad, ejerciendo posteriormente elrol de mediadora entre la colectividadbeneficiaria y la empresa que puede fa-cilitar una solución, ya sea mediante for-mación, provisión de un servicio o apor-tación financiera. El origen del proyectosuele ser local, estar ligado a una nece-sidad que la colectividad y su estructuralocal no puede satisfacer, por lo que laoficina técnica de la agencia en el paísfacilita la búsqueda de una solución. Enlos proyectos analizados pertenecientesa este grupo, el proceso de generaciónde la alianza ha sido más largo, comple-jo y costoso que en el anterior, ya que laagencia ha necesitado buscar al socioprivado.

El reparto de responsabilidades y roles,importante en todos los casos, se con-vierte en crítico en estas alianzas. Estose debe, en parte, a la dificultad en esta-blecer una visión común entre todos lossocios, lo cual termina resolviéndose devarias formas como, por ejemplo, me-diante la publicación, por parte de laagencia, del característico «pliego decondiciones» —en el caso en que estosea posible— o invitando a una asocia-ción sectorial en lugar de a las empresasprivadas de forma individual.

Encontramos esta configuración dealianza público-privada en los casos de:(i) Optimización de producción en elámbito del desarrollo rural (ejemplo:


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La elaboración de un Código Común para la Comunidad Cafetera-4C

PARTE II: LA ALIANZA

El interés, por parte de la industria cafetera alemana, de estabilizar el entorno deproducción y mejorar la calidad del café; y el compromiso, por parte del MinisterioFederal Alemán de Cooperación Económica y Desarrollo, por la mejora de las con-diciones de las familias productoras de café, se encuentran en la base de la Alianzaque deciden emprender ambas organizaciones.

Inicialmente, es precisamente dicho Ministerio, a través de la GTZ, la organizaciónpromotora. Su experiencia previa en proyectos desarrollados en colaboración conel sector privado —en concreto con Kraft Foods y el grupo Neumann Café— sonreferencias pioneras.

Sin embargo, y dado el alto componente de “construcción de consenso” de laalianza, se prefirió que el socio que representara al sector privado fuese la Asocia-ción Alemana del Café (DKV, Deutsches Kaffee Verband), en lugar de incorporar alas empresas individualmente. La incorporación de esta asociación como socioprivado principal permitió:

• Minimizar la aparición de conflictos por la participación de empresas con intere-ses cruzados.

• Simplificar la estructura de la alianza.

Así, a finales del año 2002 se presenta la Alianza Common Code for the CoffeeCommunity, que cuenta con dos socios principales: la GTZ y la Asociación Alema-na del Café. La alianza arranca en enero de 2003 con una aportación financiera ini-cial de 1.000.000 €, que se realizó a partes iguales entre los dos socios principales.

En la Alianza también participan ONG y otros representantes de la sociedad civil.Se buscaba incluir a todos los “stakeholders” implicados en el sector del café.

Para llevar a cabo la gestión de la Alianza se creó un comité de enlace (steeringcommitee), en el que aparecían representados todos sus actores y que sería la ins-tancia coordinadora a lo largo de todo el proceso. La gestión se apoyó en tres gru-pos de expertos, orientados al estudio de la sostenibilidad económica, social yambiental, y en un secretariado, con la misión de planificar el proyecto, gestionarsus recursos, actuar como moderador y coordinar la comunicación.

Sustainable Tree Crops Program Allianc,o Construcción de Código Común parala Comunidad del Café –4C), (ii) Progra-ma de mejora de servicios básicos a co-lectivos locales (ejemplo: Plan Munici-pal de Prevención y Gestión Integral deLos Residuos Sólidos Urbanos en Alta-mira-México, o el Proyecto HidráulicoLokoho para el Desarrollo Rural).

II.3. Clasificación segúnenvergadura de la alianza

La clasificación en función del númerode participantes en la alianza y del al-

cance de sus resultados, se muestra enla figura 6.

Como era de esperar, las alianzas de se-gunda generación o «multistakehol-ders» son las que mayor impacto tie-nen. El interés del estudio de los casosreside en apreciar que, a pesar de la ten-dencia descrita en el capítulo anterior aque las agencias promuevan alianzas de2ª generación, los ejemplos analizadosdemuestran que las alianzas más pe-queñas —por número de socios y porimpacto— siguen proporcionando ca-sos de éxito muy interesantes con ungran potencial demostrador.


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FIGURA 6. Caracterización de las alianzas según su envergadura


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La elaboración de un Código Común para la Comunidad Cafetera-4C

PARTE III: EXTENSIÓN de la alianza y resultados

Durante la primera fase de la Alianza, desde enero de 2003 hasta finales de 2004, elobjetivo fundamental fue el desarrollo del código de conducta.

Al final de la primera fase, a la Alianza se habían incorporado la Agencia Suizapara el Desarrollo y la Cooperación (COSUDE) y la Asociación Europea del Café(ECF), reemplazando a la Asociación Alemana del Café como socio privado. Ade-más, a lo largo de la vida de la Alianza, han colaborado otros actores, como el Ban-co Mundial, la Organización Internacional del Trabajo y la Organización Internacio-nal del Café.

En enero de 2005 comienza la segunda fase de la Alianza, con el doble objetivo definalizar la parte conceptual y probar la implantación de los códigos sobre el terre-no. Para ello, se decide la ejecución de cinco proyectos piloto, en los que se ponenen funcionamiento los códigos desarrollados y se testan los resultados.

El 1 de diciembre de 2006, la Alianza del Código Común para la Comunidad delCafé-4C, que por entonces contaba con 37 socios representando a productores,comerciantes, empresas del sector y la sociedad civil en todo el mundo, funda laasociación 4C (www.sustainable-coffee.net).

La Alianza ha alcanzado los objetivos previstos: se ha conseguido desarrollar uncódigo de conducta común para la comunidad del café con la participación y elacuerdo de los grupos de interés para representativos. Y más importante aún, losacuerdos alcanzados se están llevando a la práctica.

Se ha conseguido un impacto positivo en todos los niveles (micro, meso y macro)abarcando al mismo tiempo países situados en Asia, África y América. El númerode participantes ha seguido aumentando, y siguen trabajando por la mejora glo-bal de las condiciones de vida de los productores de cáfe.

Elaborado por Julián Santos,basado en información disponible en:

www.sustainable-coffee.nety en E. Demtschück (2005).

III. FACTORES CRÍTICOS ENLOS PROYECTOS DE APPD

Como conclusión, podemos decir queexiste un conjunto de factores que apare-ce con regularidad en las experiencias deAPPD y que podría considerarse como«lecciones aprendidas» a tener en cuentaen futuros proyectos en este ámbito:

• Cuestión de liderazgo. El procesode construir una alianza entre entida-des que no están habituadas a colabo-rar entre sí no es sencillo. Exige un es-fuerzo entre todas las partes cuyaorquestación se convierte en una delas claves fundamentales del proceso.La importancia del rol del líder es in-discutible en todos los casos estudia-dos. Este rol puede ser asumido poruna persona o por una institución. Porlo general, el rol se replica en cadauno de los participantes, así es funda-mental identificar, desde el principio,quién liderará la alianza, tanto en laempresa como en la agencia.Por otra parte, el hecho de que, al me-nos, uno de los socios tenga la capaci-dad de convocar al resto de los miem-bros de la Alianza es reconocido porUSAID (USAID, 2006b) como una delas condiciones básicas para el éxitode la misma. Por los datos de los pro-yectos estudiados, las alianzas se hanconstituido de una forma más eficien-te y rápida en aquellos casos en losque el liderazgo partía desde la em-presa y, en cualquier caso, cuando es-taban implicados los directivos de lamisma.

• Visión común y beneficios mu-tuos. Sin duda, si no se compartenobjetivos será muy complicado aunaresfuerzos en la misma dirección. Par-tir de una visión común del problemay de la solución no es siempre posi-ble. Ésta se suele ir construyendo a lolargo del proceso de diseño de laalianza, así pues, dedicarle el tiemponecesario a las negociaciones inicia-les es fundamental para asegurar eléxito posterior de la misma. Asimis-mo, es imprescindible reconocer «apriori», y mutuamente, los beneficiosque espera obtener cada una de laspartes, que habrán de ser legítimos yen consonancia con el objeto de laalianza.En este caso, es el rol de «facilitador»o intermediario el que gana relevan-cia a la hora de llevar a buen términotanto las negociaciones iniciales,como la resolución de posibles con-flictos que pudieran surgir durante laejecución de la alianza. Este rol, aligual que el del líder, puede estar vin-culado a una persona o a una institu-ción.

• Mecanismos de gestión, planifi-cación, seguimiento, control yevaluación conocidos y claros.Cabe destacar la importancia de es-tructurar, de forma transparente, laorganización del proyecto, en la quetodos los participantes se reconocen,e identifican claramente tanto su rolcomo el del resto. Además, es funda-mental dotar a dicha estructura de losmecanismos necesarios para la co-rrecta gestión del proyecto. Se incide


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aquí en la necesidad de elaborar ins-trumentos específicos para evaluarlos resultados de la alianza en térmi-nos tanto sociales como económicoso de beneficio para la empresa.

• Conocimiento y reconocimientomutuo. La capacidad de los agentesimplicados en la alianza de reconocerlos valores aportados por sus contra-partes es un elemento indispensablepara la constitución de alianzas. Ade-más, si entre los actores ha habido ex-periencias previas de colaboración, laalianza se generará y gestionará deforma más fluida. En concreto, la ex-periencia previa de la empresa en co-laborar con instituciones de caráctersocial (ONGD, organizaciones del ter-cer sector,…) facilita mucho su impli-cación en una APPD, ya que reconoce-rá las motivaciones y formas deoperar distintas a las habituales en uncontexto netamente empresarial.

• Profesionalización de los agen-tes implicados en la alianza, es-pecialmente de los que adoptenlos roles de «líder» y de «interme-diario». Contar con personal experi-mentado en el área de colaboraciónpúblico privada («senior manager»)durante todo el proceso puede ser degran utilidad.

• Mecanismos para identificar so-cios apropiados. En general, resultamás fácil atraer empresas hacia pro-gramas de nivel «micro» (se definenobjetivos concretos y pueden esperar-se resultados visibles en un relativocorto plazo) que hacia los niveles«meso» y «macro», por la compleji-dad y el coste que llevan aparejados.

• Reconocimiento de las diferen-cias sectoriales. Ya se ha visto quehay sectores en los que se dan condi-ciones más favorables, debido a fac-tores estructurales y de escala.


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I. EMPRESA Y COOPERACIÓNPARA EL DESARROLLO

I.1. Dificultades enla internacionalizaciónde la empresa españolaen países en desarrollo

La internacionalización es una de las ca-racterísticas esenciales del actual esce-nario económico y social de nuestrotiempo y constituye un proceso funda-mental de la llamada globalización.Comprende el aumento global de losflujos comerciales y financieros, asícomo el crecimiento sostenido, peroasimétrico en su distribución geográfi-ca, de la inversión internacional directaque realizan las empresas.

Aunque en comparación con lo que su-cedió en otros países donantes, las em-presas españolas se sumaron con ciertoretraso a esta corriente, a partir de losaños noventa del siglo pasado su pre-sencia en el ámbito internacional ha

aumentado enormemente y, en particu-lar, hoy son actores clave en las econo-mías de algunos países en desarrollo y,sobre todo, en América Latina, dondehan multiplicado sus inversiones en sec-tores como el de la energía, las teleco-municaciones o la banca (Guillén, 2005).

En la actualidad, las empresas españo-las que operan, o se plantean operar, enpaíses beneficiarios de la Ayuda Oficialal Desarrollo —países de rentas bajasdistribuidas con una crónica falta deequidad— se enfrentan a problemascomplejos y recurrentes. A los efectosde esta investigación, se destacan las si-guientes:

• Dificultad para identificar oportu-nidades de negocio. A pesar de lamejora de los canales de informacióny los esfuerzos de promoción que sehan producido en los últimos años,las empresas interesadas en invertiren los citados países siguen teniendodificultades para identificar oportuni-

5. OPORTUNIDADES PARA LA PROMOCIÓN DE APPDEN EL ÁMBITO DE LA COOPERACIÓN ESPAÑOLA

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dades de negocio y para, una vezidentificadas, realizar los trámites ne-cesarios para desplegar su actividad.

• Inestabilidad institucional y jurí-dica. En algunos casos no existe unconsenso nacional sobre el papel dela inversión extranjera, ni sobre elmarco que debe regular su operación,lo cual provoca que los frecuentescambios en los gobiernos o en el po-der legislativo sean una continuafuente de incertidumbre y, en conse-cuencia, de riesgo para los interesesde las empresas.

• Adquisición de «licencia socialpara operar». El concepto de «licen-cia social para operar» proviene de lanecesidad que tiene una empresa deobtener, por parte de sus distintosgrupos de interés, la aprobación, tá-cita o explícita, para llevar a cabo suactividad en un lugar determinado(Porter y Kramer, 2006). Ésta es inde-pendiente de las licencias de carácterlegal que la empresa tenga que adqui-rir en un marco jurídico concreto, aun-que, en no pocas ocasiones, proble-mas en el reconocimiento de «licenciasocial para operar» pueden desembo-car en la negación o la retirada de la«licencia legal para operar», ademásde ser el origen de tensiones y dificul-tades que pueden hacer muy compli-cada la operación de la empresa en elpaís o región correspondiente.La licencia social constituye un requi-sito cada día más necesario en la ma-yoría de los países de América Latinadonde, como puede comprobarse enrecientes sondeos entre su opinión

pública, la empresa privada españolatiene una imagen controvertida. Sinduda, el creciente poder de influenciade las organizaciones sociales quetrabajan en la defensa de los gruposmás vulnerables, y la capacidad de és-tas para articularse en redes naciona-les e internacionales, se convierte enun factor a tener muy en cuenta, espe-cialmente entre aquellas empresascuya actividad genere efectos quepuedan considerarse lesivos para lostrabajadores, el medio ambiente opara los intereses de determinadosgrupos sociales.

• Gran número de clientes con ni-veles de ingresos bajos. Esta situa-ción es especialmente destacablepara empresas que tienen vocación uobligación de prestar servicios a todala población de una determinada zonageográfica, como sucede en el casode las concesiones de suministros deservicios básicos como la electricidad,el agua o la telefonía.

Como se expondrá en el siguiente apar-tado, desde el establecimiento de unmarco de relación adecuado, la coope-ración internacional española podría, encoherencia con sus propios objetivos, yaprovechando los medios y el conoci-miento que posee, colaborar con lasempresas para mitigar factores proble-máticos como los que se acaban deenunciar:

— En primer lugar, aportando su cono-cimiento sobre los mercados de lospaíses citados, lo cual constituiría


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una fuente de información valiosa yactualizada —complementaria a laque se ofrece a través de otras insti-tuciones especializadas— sobre, porejemplo, el marco institucional delpaís, o sobre la localización y valora-ción de potenciales socios y provee-dores locales.

— En segundo lugar, desde su especialcercanía a la problemática social ymedioambiental de cada país recep-tor de ayuda, la cooperación podríaorientar a las empresas en la evalua-ción de potenciales conflictos e, in-cluso, en el diseño de actuaciones yproyectos que tengan repercusionespositivas en los grupos más desfavo-recidos, contribuyendo a la genera-ción de confianza social hacia la em-presa.

I.2. La empresa en la cooperaciónespañola

El sistema de cooperación internacionalal desarrollo tiene como objetivo la pro-moción del desarrollo económico y so-cial de los países más desfavorecidos.En los últimos años este objetivo se estáfocalizando en la reducción de la pobre-za extrema, que ha adquirido una expre-sión inequívoca a través de la Declara-ción del Milenio y los Objetivos deDesarrollo del Milenio (NN UU, 2000).

En el sistema de cooperación interna-cional se considera que la empresa tie-ne reservado un papel fundamental enel desarrollo y la erradicación de la po-

breza, por lo que tradicionalmente, des-de el propio sistema, se han diseñadopolíticas para promover la actividadempresarial que incluían acciones muyvariadas como las reformas institucio-nales o legales, el desarrollo de infraes-tructuras básicas, las preferencias co-merciales, la financiación de proyectos,o la compra de bienes y servicios. A esteconjunto de acciones, en los últimosaños y, en especial tras la Cumbre Mun-dial de Desarrollo Sostenible de Johan-nesburgo de 2002, se está incorporandola promoción de Alianzas Público-Pri-vadas.

La cooperación española cuenta condos vías para orientar y promover laparticipación de las empresas en sus ac-ciones de cooperación. La primera es elestablecimiento de «prioridades secto-riales», lo que implica la decisión políti-ca de orientar recursos en un sentidodeterminado. Las prioridades sectoria-les quedan recogidas en el Plan Directory en los Planes Anuales de Cooperacióny los avances en cada sector son infor-mados anualmente. La segunda es la ar-ticulación de instrumentos específicospara financiar las actividades desarrolla-das por un actor específico, en este casola empresa.

En relación con sus prioridades, la coo-peración española, en su Plan Directordel periodo 2005-2008, estableció laprioridad sectorial de «Promoción deltejido económico y empresarial» conseis líneas estratégicas que abarcan unaamplia posibilidad de acciones: apoyo a

Oportunidades para la promoción de APPD en el ámbito de la cooperación española

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la micro y pequeña empresa y a la em-presa de economía social, fortaleci-miento de los sectores productivos,dotación de infraestructuras, fortaleci-miento de las capacidades instituciona-les, apoyo a la inserción internacional, yapoyo a las cooperativas de comerciojusto.

La expresión de esta prioridad sectorialpone de manifiesto la voluntad de ofre-cer a la empresa un papel propio y dife-renciado en el sistema de cooperaciónespañola. Sin embargo, en la fecha deelaboración de esta obra, sigue pen-diente la publicación del anunciado planestratégico de «Promoción del tejidoeconómico y empresarial» que, previsi-blemente, concretará el contenido de di-cho papel.

Respecto a los instrumentos orienta-dos específicamente a las empresas, lacooperación española tiene básica-mente dos. Para las pequeñas empre-sas de los países en desarrollo se cuen-ta con una línea de microcréditos, ypara las empresas españolas con unalínea de crédito ligado a la adqui-sición de bienes españoles. Las dos lí-neas se financian a través de fondosque se nutren de aportaciones presu-puestarias y de reembolsos de créditosanteriores. El fondo de crédito ligadoinicialmente se denominó «Fondo deAyuda al Desarrollo» (FAD). Tras su re-ciente desregulación, con este instru-mento se permite aprobar operacionesno reembolsables, no ligadas a la ad-quisición de bienes españoles, y desti-

nadas a instituciones multilaterales.Esto supone que, en rigor, ya no sepueda usar el término FAD como sinó-nimo de instrumento de apoyo a la em-presa.

El crédito ligado ha sido uno de los ins-trumentos más importantes en la histo-ria de la cooperación española, llegan-do a concentrar, en algunos años de laactual década, más de la mitad de to-dos los recursos de la Ayuda Oficial,ante lo cual un importante número deinvestigadores y de organizaciones decooperación vienen cuestionando queel FAD sea capaz de conjugar la promo-ción internacional de la empresa espa-ñola con la ayuda al desarrollo, y seña-lan que, en general, en su ya largorecorrido han primado los intereses co-merciales y de presencia exterior, fren-te a los de desarrollo.

Hoy, los recursos destinados a créditos li-gados siguen siendo importantes en tér-minos absolutos aunque, al haberse in-crementado sustancialmente el volumentotal de la ayuda, su dotación porcentualfrente a otras partidas ha disminuido sig-nificativamente, tanto en términos dedesembolsos presupuestarios —debidoa que los reembolsos de créditos anterio-res son muy significativos—, como en elporcentaje que suponen de la Ayuda Ofi-cial al Desarrollo.

En el nuevo marco estratégico de la coo-peración española se contempla la posi-bilidad de desarrollar iniciativas pilotode Asociaciones Público-Privadas


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que se rijan por cinco criterios (Plan Di-rector 2005):

• Compatibilidad: El proyecto debeser compatible con los objetivos so-ciales, ecológicos y de desarrollo.

• Complementariedad: Los esfuerzosde las instancias públicas y los de laempresa privada deben ser comple-mentarios, de tal forman que se consi-gan, de la manera más eficiente posi-ble, los objetivos de los dos actores.

• Contribución de la empresa: Laempresa debe contribuir al proyectocon un aporte financiero y/o humanosignificativo.

• Neutralidad competitiva: En el pro-ceso de elaboración de un proyectode estas características, todas las em-presas interesadas tienen que ser in-formadas oportunamente.

• Subsidiariedad: Es importante cono-cer si las empresas llevarían a cabo laintervención sin el apoyo público.

Como ha sucedido en otros sistemas decooperación de varios países donantes,y se ha podido constatar en la investiga-ción realizada, la promoción de APPDcon un enfoque y unos instrumentos es-pecíficos permitiría incorporar a la em-presa española según un nuevo modelo,que superen parte de los históricos pro-blemas del FAD. Por su parte, a la em-presa le podría ayudar a enfrentar algu-nas de las dificultades y los riesgos queencuentra cuando opera en los países endesarrollo y, complementariamente, a irdesarrollando una verdadera política deRSC adaptada a ese tipo de entornos.

II. CONSIDERACIONES PARA LA POSIBLEINCORPORACIÓN DE INSTRUMENTOSDE PROMOCIÓN DE APPD ENLA COOPERACIÓN ESPAÑOLA

Del análisis de las experiencias inter-nacionales realizado en los capítulosanteriores y de la información obtenidade los expertos entrevistados, puedenindicarse algunas líneas de reflexión yalgunas propuestas, que podrían serútiles para construir un modelo de pro-moción de APPD en la cooperación es-pañola.

Éstas se han organizado en dos seccio-nes. En la primera se realiza una imagende la situación de la cual se parte, desta-cando cuáles son las principales barre-ras y oportunidades detectadas a lo lar-go de la investigación. La segunda sededica a abordar algunas de las princi-pales cuestiones que, muy probable-mente, se suscitarían al diseñar un mo-delo de promoción de APPD a la medidade la cooperación española.

II.1. Situación de partida:barreras y oportunidadespara la promoción de APPD

• Barreras

— Insuficiente conocimiento mu-tuo entre la empresa y otros acto-res de la cooperación. Tanto desde elpunto de vista teórico como práctico, elsistema de la cooperación internacionalpara el desarrollo presenta una comple-jidad creciente. Por este motivo, com-


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prender con claridad cuáles son susprincipios orientadores acordados inter-nacionalmente, cómo se organizan ycuál es el papel de las instituciones quelo constituyen, y qué tipo de modalida-des e instrumentos comprende, es hoyuna condición necesaria para poder par-ticipar plenamente en el mismo.

Pero, por lo general, en el ámbito em-presarial español ha predominado unavisión de la cooperación insuficiente—no pocas veces basada en prejuicios yestereotipos—, lo cual dificulta enorme-mente que las empresas puedan identi-ficar cuál es el verdadero papel que, enel marco de la cooperación, podrían re-presentar en el establecimiento de es-trategias y de proyectos conjuntos conotros actores y, en particular, con la Ad-ministración y las ONGD.

Recíprocamente, las instituciones públi-cas del sistema de cooperación, asícomo las propias ONGD, han prestadohasta ahora poco interés a la colabora-ción estratégica con las empresas y, enconsecuencia, no se han dotado de ca-pacidades y canales adecuados paraavanzar en el establecimiento de verda-deras alianzas, reservando a las empre-sas los papeles de subcontratista o de fi-nanciador.

Como consecuencia, cuando hoy co-mienza a producirse el acercamiento en-tre la empresa y la cooperación, seconstata —tal como ha quedado de ma-nifiesto en algunas de las entrevistas re-alizadas en el marco de este estudio—,

una falta de lenguaje común y de cana-les de comunicación adecuados.

— Reconsideración de riesgos en laacción exterior de las empresas.Fruto del incremento de la conflictividadsocial y política que en algunos paísesha generado su propia actividad, se ob-serva cómo muchas empresas españo-las que operan en países receptores defondos de cooperación, en sectorescomo el agua o la energía, están hoy re-considerando los riesgos de sus inter-venciones, produciéndose una tenden-cia a su repliegue y concentración en losmercados más estables y seguros tantoeconómica como socialmente. En secto-res como los citados esto significa cir-cunscribirse a la dotación de serviciosen el medio urbano y, dentro de éste, enlos sectores de mayores ingresos y conuna alta concentración de población.

De este modo, tal como ha podido cons-tatarse en algunas de las entrevistas re-alizadas a representantes de grandescompañías españolas, empresas contradición inversora en América Latinadeclaran que las operaciones en las re-giones más atrasadas económicamentede los países en los que operan no lesresultan atractivas.

— Confinamiento al ámbito de laRSC de las acciones de la empresaorientadas a los grupos más vulne-rables. Comienza a ser frecuente quelas empresas impulsen, en el marco desu acción social o de su política de RSC,pequeños proyectos y acciones dirigi-


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das a la población más vulnerable y demenores recursos de países en desarro-llo en los que están operando.

De manera natural podría suceder quetambién la eventual consideración sobreel interés de participar en APPD recayeraen el ámbito de la RSC, y no en el del árearesponsable de los negocios internacio-nales. Como señala uno de los entrevista-dos con larga experiencia empresarial,no suele existir un canal fluido entre losdepartamentos responsables de RSC y laAlta Dirección, cuya implicación es, comoya se señaló en el capítulo 4 de este tra-bajo, indispensable para el éxito de unaAPPD. Además, la agenda de la RSC sue-le incorporar un amplísimo y variadoconjunto de asuntos que, en cierto modo,«entran en competencia» con las capaci-dades y los recursos necesarios para im-pulsar APPD.

• Oportunidades

— Ambiente más favorable. La con-sideración explícita de la importancia dela participación de la empresa en la coo-peración en el último Plan Director de laCooperación Española, la coincidenciade recientes investigaciones y foros deintercambio sobre esta materia, asícomo las reacciones que se han recogi-do en las entrevistas, parece confirmarel interés que comienzan a suscitar nue-vas formas de participación de la empre-sa en la cooperación. Uno de los exper-tos entrevistados resaltó que, ademásde su aportación al fortalecimiento de

las capacidades del propio sistema decooperación, las APPD podrían propiciarel intercambio y la aportación de conoci-miento hacia el tejido productivo de lospaíses receptores de la ayuda.

— Interés de la red exterior de lacooperación para la empresa. La co-operación española ha atesorado, en lospaíses en los que opera, una serie de ac-tivos intangibles, tales como relacionesinstitucionales, relaciones con los acto-res sociales, o conocimiento del mediosocial y político, que son complemen-tarios a los que pueden ofrecer otrasinstituciones españolas con presenciaexterior, y que pueden resultar muy in-teresantes para las empresas que ope-ran o quieren comenzar a operar en di-chos países. Su identificación permitiríacomunicar y poner en valor los benefi-cios que directa o indirectamente, lasempresas podrían obtener en una APPD.

— Existencia de instrumentos es-pecíficos para empresas en la coo-peración al desarrollo. En el sistemade cooperación al desarrollo existe unFondo de Ayuda al Desarrollo (FAD) des-tinado a financiar proyectos de empre-sas españolas y una línea de Financia-ción de Estudios de Viabilidad (FEV)para estos proyectos. Si bien estos ins-trumentos tienen deficiencias en cuantoa su orientación al desarrollo, integranlíneas presupuestarias y sistemas degestión administrativa que pueden serde utilidad para comenzar la articula-ción de APPD en el sistema de la coope-ración española.


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— Oportunidades de contar con in-terlocutores sectoriales. Existen dis-tintas experiencias de éxito en las quelas alianzas se establecen, no con unaempresa concreta, sino con un conjuntode empresas, o con el sector en su con-junto (alianzas de segunda generación).Esta posibilidad debería explorarse enprofundidad en España, donde organi-zaciones representativas de algunossectores han manifestado su voluntadde participar en proyectos internaciona-les con componentes de cooperaciónpara el desarrollo, y de avanzar conjun-tamente en el desarrollo de políticas deRSC sectoriales.

Además, la relación con grupos de em-presas de un mismo sector, y no conempresas individuales, facilitaría elcumplimiento de los criterios de neutra-lidad competitiva y subsidiariedad. Deigual manera, podrían establecerse es-trategias de «contagio» y transmisión através de proveedores, lo que en deter-minados sectores significaría facilitarque, no solo las grandes empresas, sinotambién la pequeña y mediana industriapudiera participar en el desarrollo deAPPD.

— Incorporación de la cooperacióndescentralizada. Una de las caracterís-ticas más destacadas de la cooperaciónespañola es que en ella participan laAdministración Autonómica y Local. Laposibilidad de que algunas APPD seanpromovidas desde la cooperación des-centralizada debería ser tenida en cuen-ta, aunque sería conveniente establecer

algunos criterios comunes de actuacióny de evaluación. En este sentido, puedehaber especial receptividad en Comuni-dades Autónomas en las que existensectores empresariales más dinámicosy con tradición de cooperación en paí-ses en desarrollo.

— Tendencia a ligar las actividadesfilantrópicas y de RSC con el nú-cleo de negocio. Aunque bajo el para-guas de la RSC hay empresas que, di-rectamente o a través de fundacionespropias, han desplegado un sinfín de ac-ciones filantrópicas en ámbitos muy he-terogéneos, se observa hoy una ciertatendencia a integrar y concentrar todasestas iniciativas en el ámbito del nego-cio principal de la empresa. En este sen-tido, uno de los expertos consultadosseñaló que proyectos de APPD de carác-ter piloto, de escala reducida, y en unsector afín al de la empresa, podría en-cajar bien en sus objetivos de RSC, sir-viendo de «demostrador» para, en el fu-turo, emprender proyectos de alcancemayor, que requerirían un liderazgo yun compromiso institucional mayores.

— Experiencia acumulada. En distin-tas agencias de cooperación empieza aacumularse una experiencia importantesobre la materia, a la vez que se va con-figurando un grupo de personas quetrabajan en este ámbito. Además, se haencontrado una buena disposición acompartir información y existen ejem-plos de países que están ayudando aotros a avanzar en este terreno, como esel caso de la cooperación alemana y


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austriaca. En este contexto, la coopera-ción española podría dedicar recursoshumanos propios para conocer las ex-periencias internacionales, establecerrelaciones con las agencias que estánmás avanzadas, y adaptar la experienciainternacional a las singularidades denuestra cooperación.

En España existen algunas experienciasde empresas que ya se han embarcadoen iniciativas que, en algunos aspectos,tienen similitudes con las APPD, de lascuales se pueden extraer aprendizajes.Son los casos, por ejemplo, de la Alian-za Española por el Agua, donde partici-pan empresas de abastecimiento deagua; la iniciativa para facilitar el envíode las remesas de los inmigrantes enEspaña, donde participa el sector finan-ciero; o la iniciativa para la vacuna de lamalaria (MIV).

II.2. Cuestiones para avanzar

Una vez presentado el cuadro de la si-tuación presente, en este apartado seorganiza la reflexión que se ha ido pro-duciendo a lo largo de la investigaciónsobre cómo, teniendo en cuenta susparticularidades y situación actual, lacooperación española podría avanzaren el futuro hacia la promoción deAPPD.

Se ha estructurado sobre la base de unaserie de preguntas que podrían surgiren una reflexión de esta naturaleza.Como es lógico, no se pretende cerrarlas respuestas. Lo que aquí se propone

es ofrecer una base de partida paraavanzar.

— ¿Qué modelo de promoción sería eladecuado para empezar?

Hay dos alternativas institucionales muydiferenciadas, que pueden tenerse encuenta para comenzar y que no son ex-cluyentes entre sí, aunque podría ser re-comendable secuenciarlas en el tiempo:

a) Promover la generación de unnúmero determinado de APPD,con carácter piloto, utilizandola estructura e instituciones ac-tuales.El Plan Director de la CooperaciónEspañola 2005-2008 indica que la«Cooperación Española fomentaráiniciativas piloto de asociacionespúblico-privadas». Estos proyectosdeberían hacerse con los instru-mentos y estructura existentes, yservirían para aprender sobre losrequisitos organizativos necesariospara promover las APPD a gran es-cala. La experiencia acumulada decómo se están poniendo en marchaotros nuevos instrumentos, como elapoyo presupuestario o el apoyosectorial puede ser de gran utilidad.Para encajar las APPD en la estruc-tural actual, y a falta de un análisiscompleto de todos los instrumen-tos, desde la perspectiva APPD sepueden utilizar, en una primera fase,los instrumentos que son utilizadoshabitualmente por las empresas,como el FEV, el FAD, en su forma de


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donación, y la contratación por con-curso.Dado el carácter especial y transitoriode las iniciativas de carácter piloto, ycon el objeto de agilizar su puesta enmarcha, algunas tareas de identifica-ción, diseño, gestión, seguimiento oevaluación pueden ser parcialmenteexternalizadas y llevadas a cabo pororganizaciones con experiencia encooperación al desarrollo y en el es-tablecimiento de relaciones estraté-gicas con empresas.Considerando el carácter novedosode estos proyectos, su identificaciónpuede partir del sistema de coopera-ción, desde donde se invitaría a lasempresas a participar y se negociaríacon ellas los términos de su partici-pación. Esto aseguraría la coheren-cia de los proyectos con las priori-dades de la cooperación española.Es fundamental, que desde su ori-gen, la Administración exija unoscriterios mínimos de Responsabili-dad Social Corporativa a las empre-sas con las que establezca unaAPPD. Dada la dificultad de consen-suar a día de hoy, en el ámbito es-pañol, unos criterios en un cortoplazo, puede contemplarse la po-sibilidad de adoptar los criteriosutilizados por otras cooperacionescomo la británica.Con objeto de extraer el máximoaprendizaje de las iniciativas pilo-to, se debería incorporar un siste-ma de seguimiento y evaluacióndesde la fase inicial del proyecto.Igualmente debería contemplarse

un plan de comunicación y difu-sión de los resultados más desta-cados de estas experiencias pione-ras.

b) Diseño y creación de una unidadorganizativa «ad hoc».La experiencia internacional mues-tra la dificultad de desarrollar APPDcon los instrumentos preexistentes,especialmente por limitaciones le-gales y administrativas que surgenal colaborar con organizaciones conánimo de lucro, que se desenvuel-ven en un marco competitivo. Eneste sentido, es muy posible que, amedida que crezcan el interés y lasoportunidades de establecer APPD,sea necesario desarrollar instru-mentos específicos, o adaptar losexistentes, al igual que han hechootros países.La experiencia internacional mues-tra, como se pudo comprobar en elcapítulo 3, que existen distintos mo-delos organizativos para la promo-ción de APPD, y que éstos puedencoexistir en un mismo sistema decooperación. En todo caso, un ins-trumento nuevo de cooperación de-bería estar vinculado al Ministeriode Asuntos Exteriores y Coopera-ción (MAEC), en la línea de integra-ción de la empresa como un actorde la cooperación española quedesarrolla su labor en el marco delos Planes Directores, sin sometersenecesariamente a la dinámica deotros instrumentos cuyo principalpropósito es la internacionalizaciónde la empresa.


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La reciente reforma de la AECI, quedotará a esta organización de másmedios y más flexibilidad, suponeuna gran oportunidad para crear unaunidad encargada de la relación conlas empresas, que bien podría lide-rar la promoción y gestión de APPD.Si se optara por la promoción delas APPD a través de la creación defondos específicos procedentes delsector privado y público, se podríaestudiar un modelo de gestión através de fundaciones o institucio-nes similares, ya existentes o denueva creación, en cuyo órgano degobierno hubiera una representa-ción de todos los interesados, y quepermitiera la flexibilidad y agilidadnecesaria para este tipo de actua-ciones.

— ¿Cómo enmarcar las APPD enla estrategia de cooperación?

a) Pertinencia frente a otros ins-trumentos. En primer lugar, es im-portante tener presente que en laszonas y sectores en los que se con-sidere la promoción de APPD, habráque analizar si los beneficios econó-micos y sociales que se espera quegeneren las alianzas, frente a las di-ficultades y costes que su diseño ypuesta en marcha lleva asociados,guardan una relación favorablefrente a otros instrumentos de pro-moción del desarrollo.Como destaca en su entrevista Gon-zalo Marín, conviene considerar lapertinencia de mejorar esquemas

tradicionales de colaboración públi-co-privada con la incorporación demedidas complementarias destina-das a garantizar sus resultados entérminos de desarrollo como, porejemplo, la inclusión en las licita-ciones de, por un lado, cláusulas«pro-poor» exigentes y, por otrolado, la implantación de sistemaseficaces de seguimiento y rendiciónde cuentas. En ámbitos como los dela prestación de servicios básicostales como agua o energía, estas al-ternativas podrían ser, en determi-nadas situaciones, más convenien-tes que las APPD.

b) Integración en el marco de pla-nificación de la cooperación es-pañola. La cooperación españolase ha dotado, en los últimos años,de un marco de planificación, geo-gráfico y sectorial, que establececlaramente cuáles son sus priorida-des de actuación para los próximosaños. Cualquier iniciativa de APPDdebería ser compatible con dichomarco. Esta circunstancia no se de-bería tomar como una restricción,sino como una clara orientaciónpara identificar potenciales APPD.

c) Identificación de sectores deactividad. Como se ha visto en elcapítulo 4 del presente estudio,existen ciertos sectores y áreas deactividad donde se dan mayor nú-mero de casos de éxito de APPDcomo sucede, por ejemplo, en laagroindustria. En este sentido, con-viene recordar que las APPD dirigi-das a la elaboración de estándares


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(sectoriales, intersectoriales, etc.)que favorecen el desarrollo del teji-do productivo local han tenido unosresultados, en general, muy prome-tedores.Contrariamente, en sectores comoel del agua, especialmente en paí-ses o regiones donde exista unaconflictividad en la relación entre elsector público y la empresa privaday, en consecuencia, una falta deconsenso sobre cómo debe partici-par la empresa en el uso y la ges-tión del recurso, la constitución deAPPD puede ser muy difícil.

d) Identificación de países. No entodos los países receptores de ayu-da se dan las mismas condicionespara la promoción de APPD. Al con-trario, como señala el informe deGTZ (Witte, Hurrel y Finkel, 2006), eléxito de una APPD es, en parte, unafunción del país en el que ésta tienelugar. En dicho informe se presentacomo ejemplo la economía de Viet-nam que, a diferencia de lo que su-cede en la de otros países pobres,es especialmente receptiva a latransferencia y el intercambio detecnología, y cuenta con canalesque facilitan la identificación de po-tenciales proveedores nacionales,así como el establecimiento deacuerdos entre éstos y empresasque deseen invertir en el país.La otra cara de la moneda se ejem-plifica en Egipto, donde la inversióny la interacción con el tejido produc-tivo nacional se hace mucho másdifícil. Como resultado, cuando pro-

mueve APPD, GTZ puede aplicar enVietnam un enfoque de fortaleci-miento de cadenas de valor, con unalto potencial de impacto económi-co y social, mientras que en Egiptose ve obligada a hacer esfuerzosmucho mayores para encontrar ygestionar nichos para APPD.

e) Ritmo de introducción del ins-trumento. Por último, habrá quetener en cuenta que, dada la com-plejidad del instrumento y la lenti-tud de los procesos que en su con-solidación se han observado enotras cooperaciones, la introduc-ción de las APPD en el sistema es-pañol de cooperación será proba-blemente lenta y pasarán variosaños hasta que pueda tener un cier-to potencial de sustitución, en tér-minos cuantitativos, de anterioresinstrumentos de cooperación dirigi-dos a la empresa como el FAD.

— ¿Cómo hacer que las APPD resultenatractivas para las empresas?

a) Identificación y «puesta en va-lor» de activos e intangibles delas instituciones de la coopera-ción. Ya se ha señalado este puntocomo una oportunidad para la pro-moción de APPD desde la coope-ración española. De hecho, en losinformes de evaluación de APPD delas cooperaciones americana (USAID)y alemana (GTZ) se pone de ma-nifiesto cómo, por lo general, lasempresas que se acercan a las agen-cias de cooperación con el objetivo


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de formar alianzas, no consideran lafinanciación económica como suprincipal reclamo, sino otros facto-res como son: el valor aportado porun conocimiento exhaustivo de lasituación local, la experiencia enterreno de sus cuadros técnicos, lacapacidad de interlocución con losagentes locales, la legitimidad y cre-dibilidad de la institución en el paísde destino, el acceso a los decisoresen las economías emergentes, la ex-tensión de la red de oficinas en terre-no, o un profundo conocimiento sec-torial.Sería recomendable que la coope-ración española realizara su propialabor de identificación y promociónde activos de esta naturaleza, quepudieran comunicarse adecuada-mente a las empresas, incrementa-do el atractivo de las APPD, las cua-les, en la práctica, podrían estaraportando una combinación únicade servicios y habilidades.

b) Coordinación de actividades decooperación y RSC. En el marcode su política de responsabilidadsocial y, cada vez más, a través defundaciones propias creadas «adhoc», muchas empresas españolaspromueven hoy líneas de financia-ción y proyectos de ayuda a paísespobres. Como propone José MaríaArraiza en su entrevista, sería muyinteresante que se apoyara a estasempresas a que integren dichas ac-

ciones en la lógica general del siste-ma de cooperación, de modo quese fomente y facilite la interaccióncon otros actores del sistema. Deeste modo se estaría facilitando eltránsito posible, al que alude Fer-nando Varela en su entrevista, des-de la participación de la empresacentrada en el desarrollo de su ac-ción social, hacia su plena inte-gración en el propio sistema decooperación a través de diferentesfórmulas, incluyendo las APPD.

c) Promoción de un clima de diálo-go adecuado. A pesar de la buenadisposición de las empresas desdeel ámbito de la RSE, se ha constata-do en varias de las entrevistas reali-zadas 1 que, cuando se trata de te-mas relativos al núcleo del negocio,la relación público-privada es dis-tante. Por eso sería recomendableemprender acciones encaminadas afomentar un mayor conocimientomutuo y a facilitar el reconocimien-to de objetivos comunes.

— ¿Cómo identificar a las empresasadecuadas?

a) Oferta y recepción de propues-tas. En este punto es importante te-ner en cuenta la bidireccionalidad dela relación: la cooperación deberíaestar preparada, tanto para ofreceroportunidades desde la administra-ción, como para recibir propuestas


1 Esther Trujillo y Diego Molano (Telefónica), Luís Martínez e Ignasi Fainé (AGBAR) y José María Arraiza.

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con origen en las propias empresas.Así, en el caso en que sea la Admi-nistración la parte activa en la bús-queda de socios, el factor clave es lacomunicación de las posibilidadesabiertas para las empresas. Ade-más, será necesario hacerlo utili-zando canales adecuados, que nosiempre son coincidentes con loscanales de comunicación habitua-les en la cooperación. Un buenejemplo lo encontramos en la coo-peración alemana: tal como se des-cribe en las entrevistas a AlexandraMeyer y a Helma Zeh-Gasser, lasdistintas agencias de la GTZ utilizanlas cámaras de comercio de su país,elaboran listas de empresas elegi-bles, utilizan distintas redes de con-tacto empresariales, incluyen anun-cios en publicaciones técnicas yeconómicas y organizan eventosespecíficos para fortalecer la moti-vación de las empresas a trabajaren alianza para ejecutar acciones, lamayor parte de las veces, dentro delámbito de su RSC.En algunos casos, la empresa vamás allá de una disposición mera-mente positiva hacia la posible co-laboración con las AAPP en temasde cooperación al desarrollo, ac-tuando de forma proactiva en laconsecución de alianzas con la Ad-ministración o con otras institucio-nes de cooperación.Un ejemplo de esta naturaleza es elque han ofrecido Esther Trujillo yDiego Molano, de Telefónica, en suentrevista: AHCIET es la Asociación

Hispanoamericana de Centros deInvestigación y Empresas de Tele-comunicaciones, institución priva-da sin ánimo de lucro, conformadapor más de 50 empresas opera-doras de telecomunicaciones en20 países de América Latina y Espa-ña. Esta organización ha puesto enmarcha un diálogo de ámbito re-gional, con la participación de la Se-cretaría General Iberoamericana einvolucrando muchas otras organi-zaciones (BM, OEA, UN, UNESCO,gobiernos iberoamericanos, red.es,reguladores, también se ha invitadoa la AECI), para trabajar en los «Ob-jetivos del Milenio de NacionesUnidas y las Tecnologías de la Infor-mación y Comunicaciones». Estainiciativa propone las APPD comoun instrumento clave para superarlas brechas económica, geográfica,de educación y de salud y mejorardos aspectos fundamentales: creci-miento económico y productividady gobierno (AHCIET-SEGIB, 2006).En casos como éste, en los que lapropuesta parte de las propias em-presas, la agencia habrá de dotarsede mecanismos flexibles que le per-mitan dar una respuesta rápida alproponente.

b) Información a empresas y ONGD.Se ha constatado el interés de em-presas españolas por explorar estamodalidad de cooperación. Por otraparte, en muchas APPD es habitualla participación de ONGD locales odel país que promueve la alianza. Lacooperación española podría llevar


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a cabo acciones de informaciónorientadas a empresas y ONGD paraexplicar su posición frente a lasAPPD y recabar el interés de los dis-tintos actores en participar en estetipo de iniciativas.

c) Gestión de expectativas. De nue-vo es importante recordar que lasAPPD no son adecuadas para todaslas circunstancias ni para todos lossocios. Al contrario, su justificaciónes a veces difícil cuando se compa-ra con otras alternativas de inter-vención. Por tanto, es importantemodular la oferta que se hace paraevitar posteriores conflictos e, in-cluso, la difusión de una imagen ne-gativa del instrumento entre el sec-tor empresarial.

d) Mecanismos de selección ade-cuados y transparentes: Granparte de la controversia suscitadaante la participación de la empresaen proyectos de desarrollo, princi-palmente ante las instituciones dela sociedad civil, es la sospechaconstante de la utilización de estaparticipación como mera acción deimagen. Así, en la entrevista conIsabel Kreisler, este hecho surgiócomo una de las principales cues-tiones: es fundamental que se denuna serie de condiciones y garan-tías de que lo que la empresa estáconstruyendo mediante la alianzano se destruya en su actuación coti-diana en el mercado. Este tipo degarantías van más allá de los míni-mos exigibles a las empresas paraacceder a financiación pública, y

son específicos de la participaciónde la empresa en proyectos de de-sarrollo. El establecimiento de estoscriterios objetivos puede estar ins-pirado en otras cooperaciones, quelos basan en las mediciones ya exis-tentes de la calidad de la RSC, o quecomo el DFID está exigiendo la per-tenencia de la empresa a la EthicalTrading Initiative (www.wti.org).Otros criterios a tener en cuenta enel proceso de selección de sociosadecuados son:

• La existencia de un compromisodemostrado por parte de la direc-ción de la empresa en las accio-nes acometidas en la alianza.

• La capacidad de liderazgo de laspersonas implicadas en el proyec-to y de la propia empresa.

• La capacidad de financiación de laempresa. En la mayoría de los ca-sos, este requisito se establece enporcentajes fijos —con frecuen-cia, al 50% con la financiación pú-blica—. En el caso estadouniden-se, el GDA valora positivamenteparticipaciones superiores al 50%.En el caso alemán, la aportaciónde la empresa incluye la posibili-dad de cofinanciación vía transfe-rencia de tecnología o formaciónhacia empresas locales.

— ¿Cómo se generan iniciativas yproyectos concretos de APPD?

Como se ha comentado en el epígrafeanterior, la iniciativa puede surgir des-


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de la agencia de cooperación o desdela empresa. Las particularidades deuna y otra situación se comentaron enel capítulo 4 del presente estudio y deellas se pueden extraer las siguientesclaves:

a) Canales para detectar necesida-des y oportunidades. La identifi-cación de oportunidades de alianzaes fundamental. Para ello, el siste-ma de cooperación ha de ser ca-paz de detectar y recibir propuestaspor muy diversos canales. Así, porejemplo, las OTC pueden convertir-se en una pieza fundamental por sucontacto con la realidad del país re-ceptor de la ayuda. Esta no es, sinembargo, la única vía a utilizar enterreno. Las Oficinas ComercialesEspañolas también pueden repre-sentar un destacado papel en lapromoción de las APPD ya quemantienen, de forma natural, uncontacto directo tanto con el tejidoempresarial local, como con las em-presas españolas que invierten enlos países correspondientes.

b) Coordinación de los trámites.Los trámites asociados a la elabora-ción y aprobación de propuestas deAPPD deben ser tan sencillos y ági-les como sea posible. En este sentido,se pueden tener en cuenta las lec-ciones aprendidas de la cooperaciónalemana, que, como relató Alexan-dra Meyer en su entrevista, en cadapaís ha centralizado la tramitaciónde las líneas de promoción de APPDque son gestionadas a través de

cada una de sus agencias de coope-ración (GTZ, DED, SEQUA, KfW,…).En el caso español, esta propuestacobra especialmente sentido si lacooperación descentralizada se su-mara a la promoción de APPD.

c) Sensibilización e información.En numerosas ocasiones a lo largodel estudio, se señala que el des-conocimiento en torno a la coope-ración, en general, y a las APPD, enparticular, es una de las barrerasmás importantes para la promociónde estas últimas. Esto es así inclusoen cooperaciones con más trayec-toria en la materia, como la esta-dounidense y alemana. USAID, porejemplo, reconoce la promoción in-terna y la preparación de los recur-sos humanos como una de las cla-ves del éxito de su programa GDA.En ese sentido, los primeros casosde éxito son fundamentales, puestoque no sólo sirven para promocio-nar internamente (en la agencia) eluso de APPD, también resultan unreclamo para incentivar la participa-ción de nuevos socios privados.

d) Formación e incentivos a losgestores del sistema de coope-ración. La comunicación y difusiónsobre las ventajas e inconvenientesde las APPD, aunque imprescindi-ble, no son en sí mismas suficientespara generar y llevar a cabo alian-zas con éxito. La experiencia mues-tra que el éxito de la cooperaciónpúblico-privada depende, en granmedida, de los profesionales pro-motores y responsables de cada


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proyecto. Hay una necesidad cons-tatada de incrementar la motiva-ción, la capacidad y el reconoci-miento de estas personas. En elcaso del GDA, los propios respon-sables de la ejecución de las alian-zas han ayudado a difundir el mo-delo a lo largo de USAID, creando,además, un premio anual dirigido aaquellos técnicos que más se hansignificado en el trabajo de pro-moción y la generación de alianzas(«champions»).

e) Elaboración y difusión de«check-lists» de factores deéxito en APPD, y utilizarlas comoayuda a la evaluación ex ante deproyectos de alianzas. En esta listaaparecerían, entre otros, factorescomo:• Los objetivos de la alianza se han

definido claramente y son comu-nes a todos los socios.

• Se han identificado a interlocuto-res válidos y profesionalizadosdentro de cada institución partici-pante.

• Se han identificado los roles delos participantes en la alianza, enespecial a la persona o instituciónque puede asumir el papel del lí-der o champion y aquella quepuede asumir el de intermediarioo broker.

• Se conoce el grado de implicaciónde cada uno de los socios, de talmanera que se evidencie hastaqué punto el socio empresarial in-volucra el núcleo de su negocioen la alianza.

• Los mecanismos de coordinación,seguimiento y control están defi-nidos y son conocidos por todoslos socios.

f) Perspectiva de cadena de valor.En sectores productivos, el hechode que una APPD esté identificadadesde una visión de cadena de va-lor facilitará la incorporación de so-cios con aportaciones diferentes yaumentará el impacto y la expan-sión de la misma.

— ¿Cómo sentar las bases de unmodelo de relación entre sociosadecuado?

a) Marco contractual claro, senci-llo y flexible. Gran parte de los fac-tores de éxito mencionados en loscapítulos 3 y 4, son aquellos que fa-cilitan la generación de un modelode relación entre socios apropiadoy que necesariamente han de plas-marse en un documento con ca-rácter vinculante. En este sentido,la experiencia estadounidense hallevado al GDA a modificar los con-tratos con los que trabajaba ha-bitualmente para simplificarlos yflexibilizarlos, adecuándolos a laparticipación de la empresa. En al-gunos casos, los socios, incluido elGDA, pueden decantarse por la ela-boración de una Carta de Intencio-nes (en inglés, «Memorandum ofUnderstanding») en la que se fijanlos roles y responsabilidades decada socio. Este acuerdo previo


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puede ser exigible por parte delGDA antes de otorgar la financia-ción a la alianza.

b) Instrumentos flexibles con va-riantes adecuadas a necesida-des diferentes, que reconozcanlas diferencias según países, secto-res y escala de la alianza. En el casode la cooperación alemana, Alexan-dra Meyer destaca, entre las lec-ciones aprendidas, la necesidad deflexibilizar los criterios de aceptabi-lidad de las empresas y proyectos,para que éstos se adapten a la reali-dad del país en que se opera, asícomo la de ofrecer instrumentospara proyectos pequeños y media-nos, que fomenten la participaciónde socios locales.Por su parte, USAID aboga por laflexibilidad como máxima prioridaden su trabajo. Como se comentó an-teriormente, se trata de un tipo deflexibilidad que tiene que ver tantocon la tramitación de las alianzaspara su aprobación por el GDA,como con la adecuación del instru-mento al mayor número de situa-ciones posible.

c) Reparto adecuado de roles, ries-gos y responsabilidades entrelos agentes público y privado.No es sólo que los roles, riesgos yresponsabilidades estén claramen-te definidos, sino que estén adecua-damente asignados. Tal como cons-tata Helma Zeh-Gasser, GTZ se hadado cuenta de que lo que las em-presas demandan no es apoyo téc-nico, que es su punto fuerte; lo que

manejan peor es el ámbito y las es-trategias propias de la cooperación.De igual manera, en cuanto a lasfunciones asumidas, tanto el GDAcomo las instituciones de coopera-ción alemanas suelen reservarse elrol de intermediación más que elde liderazgo, realizando funcionescomo (USAID, 2006):

1. Colaboración en las negociacio-nes de configuración de la alian-za entre los posibles socios, in-cluso la propuesta de sociosadecuados.

2. Colaboración para establecer losobjetivos anuales y aprobar uncorrespondiente plan de trabajo.

3. Colaboración en el seguimientodel avance del trabajo y de laidentificación de acontecimien-tos que tengan un impacto deter-minado en el éxito del programa.

4. Colaboración en la identificacióny puesta en marcha de accionescorrectivas, en caso necesario.

5. Aprobación del personal clave yde los consiguientes cambios enlos cargos del programa durantela duración del mismo.

6. Establecimiento de un sistema deevaluación y seguimiento sobreel uso de los fondos aportadospor USAID y apoyo en la creaciónde un sistema superior, aplicablea la alianza en su conjunto.

Desde el punto de vista de la em-presa, esta separación de roles en-tre lo público y lo privado también


68

es imprescindible. En las entrevis-tas con los responsables de los de-partamentos de RSE de Telefónica yde AGBAR, los entrevistados men-cionan el temor de que las AAPP«descargasen» sobre la empresaresponsabilidades que pertenecenal ámbito de lo público, o por elcontrario, que la proactividad de laempresa sea malinterpretada porlas AAPP como una intromisión enlas funciones públicas.

d) Mecanismos de resolución deconflictos entre los socios. Ade-más de los mecanismos de segui-miento y control, es importanteconsensuar entre los participantesde qué manera reaccionar a los po-sibles conflictos que surjan en eltranscurso de la ejecución del pro-yecto.

— ¿Cómo analizar resultadosy aprender?

a) Mecanismos de evaluación adap-tados. Tanto en el ámbito de losproyectos como desde el punto devista de su promoción, es importan-te el diseño de una serie de indica-dores que midan el éxito de lasalianzas, tanto en términos econó-micos (o de beneficios en el ámbitoempresarial) como en términos dedesarrollo (o de beneficios en elámbito de lo social).Con respecto a la evaluación de unaalianza en concreto, es aplicablecualquiera de los métodos y proce-dimientos de evaluación consolida-

dos en el ámbito de la cooperación,particularizando los indicadores dereferencia a los objetivos de la alian-za, del sector en el que se desarro-lle, de los beneficiarios a los que sedirija, etc.Con respecto a la evaluación de po-sibles instrumentos de promociónde APPD, el caso estadounidensepuede ser una referencia a conside-rar. El GDA realizó una evaluaciónen 2004 de sus dos primeros añosde funcionamiento (USAID, 2004) y,complementariamente, ha desarro-llado un conjunto de indicadoressencillos y objetivos para evaluar yhacer el seguimiento de los avanceslogrados con la implantación delinstrumento.

b) Intercambio de experienciascon otras agencias de coopera-ción. En el capítulo 3 se hace unanálisis exhaustivo sobre el posicio-namiento de las principales agen-cias de cooperación frente al uso ypromoción de APPD. Dada la relati-va novedad de la cooperación pú-blico-privada y de los instrumentosutilizados para su promoción, espotencialmente muy útil el inter-cambio de lecciones aprendidas ymejores prácticas entre las organi-zaciones de cooperación para eldesarrollo. Teniendo en cuenta queaún no existe una definición con-sensuada de lo que es una AlianzaPúblico-Privada para el Desarrollo,es clara la necesidad de sistemati-zar el diálogo en torno a las APPD(Witte, Hurrel y Finkel, 2006).


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c) Investigación sobre el potencialde la cooperación público-priva-da en el contexto de la coopera-ción para el desarrollo. En los es-tudios sobre APPD disponibles seofrece información importante yútil. Sin embargo, es aconsejableprofundizar en algunos aspectosconcretos como, por ejemplo, supotencial en algunos sectores y paí-ses específicos, bajo qué circuns-tancias estarían las empresas espa-ñolas dispuestas a participar eneste tipo de iniciativas, por qué aúnhay tan pocas experiencias en lasque la empresa participa en las alian-zas en las que involucre el núcleode su actividad, etc. En este sentido,Iliana Olivié destaca en su entrevis-ta la relevancia que pueden tenerpara esta investigación los estudiosde caso de países y sectores.También las universidades puedendesempeñar un papel destacado enla generación de conocimiento eneste ámbito. Tal como se destaca envarias de las entrevistas realizadas,

las universidad pueden, además deofrecer su capacidad para la investi-gación en esta materia, constituirun espacio en el que se facilite eldiálogo entre empresas y adminis-traciones.

d) Espacios y foros de discusión.No sólo las agencias de coopera-ción se encuentran inmersas en unproceso de análisis y generación deopciones en torno a la cooperaciónpúblico-privada. Las empresas tam-bién están involucradas en la refle-xión en torno al alcance y posibili-dades ofrecidas por la colaboracióncon las AAPP en ámbitos distintos alos tradicionales. Así, en numero-sos congresos y foros de RSC na-cionales e internacionales se inclu-yen cada vez con más frecuenciajornadas de discusión sobre APPD.En este ámbito, instituciones comola Fundación Carolina pueden re-presentar un papel importante pro-mocionando y participando en estetipo de encuentros y contribuyendoa la difusión de sus resultados.


70

— En los últimos años se está produ-ciendo un relanzamiento del sistemade cooperación internacional, impul-sado por la Declaración del Milenio ylos Objetivos de Desarrollo del Mile-nio, lo que se traduce en que los paí-ses donantes dedican más recursoseconómicos a esta tarea. En concre-to, el Gobierno Español ha anuncia-do que destinará el 0,5% del Produc-to Interior Bruto en 2008, y el 0,7% enel 2012. En este contexto, es impor-tante innovar las prácticas de coope-ración para dar cabida a la soluciónde nuevos problemas, con nuevosactores e instrumentos.

— La empresa es cada día un actor másrelevante en el sistema de coope-ración internacional. Su tradicionalparticipación como contratista enproyectos de desarrollo está evolu-cionando hacia la configuración dealianzas más estratégicas con lasadministraciones públicas y las agen-cias de cooperación para el desa-rrollo. En el caso español, el Plan Di-rector de la Cooperación Española2005-2008, propone el fomento deiniciativas piloto de asociación públi-co-privada.

— Existe cierta confusión terminológi-ca y conceptual sobre las AlianzasPúblico-Privadas para el Desarrollo(APPD), por lo que es necesario utili-zar distintas caracterizaciones paraabordar su análisis. Se propone unacaracterización a partir de los si-guientes parámetros: naturaleza de

los actores, objetivos y motivacio-nes, sector de actividad, ámbito geo-gráfico, estructura y diseño formalde la alianza, beneficiarios y enver-gadura.

— Dentro de la amplia variedad de posi-bilidades de alianzas, se considera deinterés para el caso español el sub-grupo caracterizado por: (1) estarconstituidas por, al menos, una agen-cia de Ayuda Oficial al Desarrollo deun país donante, (2) una o más em-presas privadas o parapúblicas, (3)participando en la alianza en activida-des relacionadas con su núcleo de ac-tividad, y (4) centradas en serviciosbásicos con componente tecnológico.

— La revisión de los programas de pro-moción de APPD de los 16 primerospaíses donantes de Ayuda Oficial alDesarrollo permite establecer que (1)todos los países, salvo Italia, tienendentro de su política de cooperaciónpara el desarrollo líneas de promo-ción del sector privado, (2) la mayorparte de las agencias de cooperaciónde estos países están utilizando al-guna modalidad de alianza con elsector privado, y (3) existe una cre-ciente tendencia a potenciar lasalianzas donde los compromisos delas partes son mayores y se compar-ten riesgos y beneficios.

— Existen tres modelos básicos de pro-moción de alianzas desde la agen-cias de cooperación: (1) creando unaúnica unidad o programa específico

6. A MODO DE RESUMEN

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y centralizado, (2) estableciendo unaestructura descentralizada con múlti-ples programas diseñados para cadatipo de alianza, y (3) a través de fon-dos de capital o «alianzas paraguas».

— Las agencias de cooperación conmayor trayectoria en la promociónde APPD tienen algunos elementosoperativos comunes, como el no es-tablecimiento de prioridades secto-riales o geográficas, la preferenciapor alianzas donde las empresas ob-tienen beneficios directos, y la ten-dencia a la constitución de alianzasde mayor tamaño y con la participa-ción de varios actores de desarrollo,a las que se empieza a denominaralianzas de segunda generación.

— Las agencias de cooperación consi-deran que existen unos elementosbásicos para la gestión adecuada delas alianzas, entre los que destacan:la disponibilidad de instrumentos depromoción simples y flexibles, lapreparación adecuada de los recur-sos humanos en esta materia, cana-les apropiados de comunicación in-terna y externa, y la utilización desistemas de control y evaluación.

— En el contexto español, las empresashan participado en el sistema decooperación al desarrollo principal-mente a través del Fondo de Ayudaal Desarrollo, un instrumento credi-ticio escasamente alineado con lasdirectrices de cooperación. Se haavanzado en el establecimiento de

criterios básicos para el desarrollode Asociaciones Público-Privadas(compatibilidad, complementarie-dad, contribución de la empresa,neutralidad competitiva y subsidia-riedad), pero no se ha puesto enmarcha ningún instrumento o pro-grama de promoción de APPD espe-cífico.

— Algunas empresas españolas empie-zan a interesarse por las APPD, comoun mecanismo para, por una parte,resolver algunas dificultades inhe-rentes a su proceso de internaciona-lización en países en vías de desarro-llo, como las relacionadas con laidentificación de oportunidades denegocio, la inestabilidad institucio-nal y política, la necesidad de una li-cencia social para operar, o el grannúmero de clientes con ingresos ba-jos y, por otra parte, dar respuesta ala creciente demanda de incorpora-ción de criterios de ResponsabilidadSocial Corporativa (RSC) en sus ope-raciones.

— Existen dificultades para la promo-ción de las APPD en España, como elinsuficiente conocimiento mutuo en-tre las empresas y los otros actoresde la cooperación, las prioridadesgeográficas y sectoriales de las em-presas en el ámbito internacional, oel desplazamiento al ámbito de laRSC de las acciones de las empresashacia los grupos más vulnerables.Sin embargo, también hay oportuni-dades, como la existencia de un am-


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biente propicio, una red importantede oficinas de cooperación en lospaíses en desarrollo que pueden apo-yar las actividades de las empresas,unas líneas presupuestarias de coo-peración orientadas a las empresas,un sistema de cooperación dondelas Comunidades Autónomas tienenun papel importante, una tendenciaa integrar la RSC en el núcleo del ne-gocio, y una experiencia acumuladaa nivel internacional.

— Los principales elementos propues-tos para el posible diseño e incorpo-

ración de instrumentos de promo-ción de APPD en el ámbito españolson: la elección del modelo inicial depromoción, el encaje con las estrate-gias de cooperación, la puesta en va-lor de los activos e intangibles de lasinstituciones de cooperación atracti-vos para la empresa, la identificaciónde las empresas adecuadas, el me-canismo de puesta en marcha deiniciativas y proyectos concretos, elestablecimiento de un modelo de re-lación entre socios y de resoluciónde conflictos, y el aprendizaje sobrelas experiencias en marcha.

A modo de resumen

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75

ANEXOS

Se recogen en este anexo un conjunto de tres casos prácticos que se han ido elaborando a lo largode la investigación y a partir de la documentación publicada por las correspondientes agencias. Enel caso del modelo alemán de APPD y de la Alianza Francesa, también se han recopilado datos me-diante entrevistas e información adicional aportada por los propios entrevistados.

Los tres casos han sido escogidos por representar, en sí mismos, modelos de promoción de APPDdiferenciados. Por tanto, tienen una especial relación con el capítulo 3 del estudio.

I. USAID, BREVE RESEÑA HISTÓRICA

La historia de la cooperación estadounidensese remonta a los años del Plan Marshall para lareconstrucción de Europa tras la Segunda Gue-rra Mundial y al Programa Point Tour de la ad-ministración Truman. Sin embargo, la Agenciade Ayuda Internacional para el Desarrollo delos Estados Unidos (USAID en sus siglas ingle-sas) no aparece hasta el año 1961, en que se fir-ma el Acta de Ayuda al Exterior.

Desde entonces, USAID ha hecho explícito eldoble propósito de promover la democracia yel libre mercado, a la vez que contribuye a lamejora las condiciones de vida de los habitan-tes de países empobrecidos.

Con sede central en Washington, USAID tienepresencia en cuatro regiones del mundo:

• África Subsahariana,• Asia y Oriente Próximo,• Latinoamérica y Caribe, y• Europa y Euroasia.

II. LAS ALIANZAS PÚBLICO-PRIVADAS EN USAID

USAID es responsable de la iniciativa «Alianzaspara el Desarrollo Global» (GDA en sus siglasinglesas), diseñada para promover la forma-ción de alianzas público-privadas con institu-ciones sin ánimo de lucro (ONG, fundaciones, yotros). Los socios de estas alianzas compartenriesgos, responsabilidades, la toma de deci-siones e, incluso, la orientación inicial del pro-yecto y la determinación del problema y sus

soluciones. Mediante este enfoque, USAID pre-tende ampliar su impacto, gracias a la suma derecursos, conocimientos y trabajo aportadospor los agentes implicados.

La iniciativa GDA es un modelo de negocio ba-sado en la experiencia de USAID trabajandocon socios privados y de la sociedad civil, acu-mulada durante los últimos 40 años. Fue pro-puesto por el propio personal de USAID en elaño 2000. El concepto fue elaborado a partir deexperiencias previas de éxito de la Agencia, yde la Iniciativa Nuevo Partenariado 1. Su crea-ción fue anunciada en el congreso en 2001 y sepuso en marcha en 2002 con un fondo inicial de20 M$.

El GDA es un secretariado (GDA Secretariat),dependiente directamente del máximo órganoadministrativo de USAID (véase gráfico 1). For-malmente la iniciativa ha pasado por dos fases:

a) En la primera fase, desde su constituciónhasta 2004, el modelo de negocio de GDAse pone a prueba desde el secretariado.En esta fase se forma al personal deUSAID (tanto de las oficinas matricescomo de las agencias en terreno) en el usode las alianzas, cómo identificarlas, cómogestionarlas, etc.

b) En la segunda fase, 2005 en adelante, aúnmanteniendo la dependencia directa delmáximo órgano administrativo de USAID,GDA se integra completamente en la pla-nificación y operación habitual de la agen-cia, se desarrollan nuevas formas de cap-tación de recursos para las alianzas ymejora la monitorización y la evaluaciónde las mismas.

1 New Partnership Initiative —NPI— (abril, 1995). Su objetivo es el de movilizar recursos no gubernamen-tales para colaborar en el fortalecimiento de capacidades de autoayuda en tres áreas fundamentales:1) ONG locales que trabajan en desarrollo sostenible, 2) expansión de pequeñas empresas, y 3) autogobier-no local y democrático. Además, la NPI promueve el fortalecimiento de las instituciones políticas locales,la generación de un marco regulatorio adecuado y una correcta gestión de recursos medioambientalesque permitan la aparición de la acción comunitaria.

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CASO 1: LA COOPERACIÓN ESTADOUNIDENSE PARAEL DESARROLLO Y LA PROMOCIÓN DE ALIANZASPÚBLICO-PRIVADAS

Inicialmente, los responsables de USAID pen-saron que el Secretariado del GDA sería tempo-ral, y que la agencia pronto absorbería el mo-delo en su estructura regional y funcional. Sinembargo, lo que se evidenció rápidamente esque la constitución de alianzas requeriría per-sonal y recursos especialmente dedicados a talfin. Así, en diciembre de 2005, USAID decidióconvertir el Secretariado en la Oficina de Alian-zas para el Desarrollo Global (Office of GDA),para reflejar y reforzar el éxito del modelo GDA,así como reafirmar el compromiso de trabajarcon socios no tradicionales.

II.1. Situación actual

En la actualidad, el modelo de negocio del GDAestá plenamente operativo en todas las regio-nes del mundo en las que opera USAID, y estáevolucionando en una metodología de desarro-llo cada vez más importante y con un potencialque, según la propia USAID reconoce, llevarátiempo y esfuerzo desarrollar en su totalidad.

La etapa actual (desde el año 2005) está orien-tada por los resultados de la evaluación de losprimeros años de funcionamiento del GDA, lle-vada a cabo durante el año 2004 (USAID, 2004).Fruto de las recomendaciones resultantes dedicha evaluación, la promoción de APP tomaun nuevo impulso dentro de USAID, que prestacada vez más apoyo a la formación de alianzas,a la vez que flexibiliza su actuación a la hora departicipar en las mismas.

El papel del GDA es, precisamente, el de pro-porcionar una mayor claridad en los pasos decreación de alianzas de éxito, y el de desarrollarinstrumentos que permitan dotar de dicha fle-xibilidad a las Unidades Operativas de USAID ala hora de participar en las alianzas.

Además, se asegura de que todas las alian-zas cumplan las siguientes características(consideradas como los «preceptos» de laalianza):

1. Definición conjunta del objetivo de de-sarrollo y de los medios para su consecu-ción por parte de todos los miembros dela alianza.

2. Todos los socios de la alianza compartenlos recursos y riesgos necesarios para laconsecución del objetivo común.

3. Búsqueda de nuevos socios (o de sociosconocidos que participen de forma dife-rente), en pos de aproximaciones innova-doras en la búsqueda de soluciones a pro-blemas de desarrollo.

4. Aportación de recursos significativos, quepueden ser financieros, aportaciones enespecie y propiedad intelectual.

III. ARTICULACIÓN DE LAS APPD ENLA ESTRATEGIA DE COOPERACIÓN DEL PAÍS

USAID reconoce al GDA como un instrumentoclave de apoyo a la estrategia de cooperacióndel país. Así, los objetivos perseguidos por laformación de alianzas con agentes privados,son totalmente coincidentes con los objetivos yprogramas generales de la Agencia.

En un contexto más amplio, los propios obje-tivos de USAID son coincidentes con los pro-gramas de actuación en el extranjero del De-partamento de Estado. En este sentido, ambasagencias han elaborado un Plan Estratégicoconjunto para los años 2004-2009 2. En él, esta-blecen un marco de referencia con cuatro ob-jetivos estratégicos, desarrollados en docepropósitos estratégicos, en las áreas de políti-

Caso 1: La cooperación estadounidense para el desarrollo y la promoción de Alianzas...

2 USAID (2003): Strategic Plan. Fiscal Years 2004-2009. Aligning Diplomacy and Development Assistance.United States Department of State, United States Agency for International Development, nº 11.084.

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ca, gestión y programación, que reflejan lasprioridades fundamentales de ambas institu-ciones. USAID ha centrado su trabajo en tornoa tres de los cuatro objetivos estratégicos yocho de los doce propósitos (fuera de estos, obien no ha desarrollado programas específi-cos, o bien no tiene indicadores relevantes deseguimiento que necesiten ser reflejados en

su Informe de Actuación y Rendimiento deCuentas).

Con respecto a la articulación e inserción de lasAPPD en la estructura de USAID, el GDA se en-cuentra en el primer nivel del organigrama, de-pendiendo directamente del Administrador Ge-neral (véase gráfico 1).


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GRÁFICO 1.

III.1. Recursos invertidos

Desde su constitución en 2002, USAID ha dedi-cado 1.400 M$ a financiar más de 400 APPD, su-mando una aportación en torno a los 4.600 M$como contribución de los socios de dichasalianzas (USAID, 2006 b).

III.2. Promoción del instrumento:comunicación y motivaciónde las empresas

USAID tiente en su sitio web un espacio especial-mente dedicado al GDA, (www.usaid.gov/ gda).Desde la página web se publica toda la infor-mación con respecto al programa de alianzaspúblico-privadas.

Adicionalmente, el GDA publica anualmente elprograma de financiación para las empresas ypara las instituciones del tercer sector interesa-das en participar en una alianza (USAID, 2006b).En él se establecen:

• Los objetivos de las alianzas y los criteriospara la selección tanto de socios como deprogramas.

• Las instrucciones de solicitud, el proceso derevisión y las normas y criterios de evaluación.

• La documentación necesaria para la solici-tud, y el procedimiento de aprobación.

El GDA también pone a disposición de las em-presas multitud de documentación informati-va, con referencias a casos de éxito previos yconsejos sobre cómo configurar y gestionarcon éxito una alianza (GDA, 2002 y más recien-temente L. Suezan, 2006).

No se conoce que existan campañas de comu-nicación específicas fuera de las realizadas através de la propia web del programa y distin-tas a las convocatorias habituales del USAID.

III.3. Ámbitos de aplicación de las APPD

Como se ha comentado anteriormente, los ám-bitos de aplicación de las APP como instrumen-to de cooperación son todos los de actuación dela propia agencia. Así, desde el punto de vistasectorial, éstos fueron, durante el ejercicio 2007:

• Agricultura;• Anticorrupción/Gobernabilidad/Fortaleci-

miento de la sociedad civil;• Gripe aviar;• Conflictos/y asistencia humanitaria;• Ayuda en recuperación de catástrofes;• Seguridad alimentaria;• Crecimiento económico y fortalecimiento de

las capacidades comerciales;• Educación;• Medioambiente/energía;• Salud;• Tecnologías de la Información;• Malaria;• Programas urbanos.

Desde el punto de vista geográfico, se esperaque las alianzas operen en alguno de los 80 paí-ses en los que USAID tiene misiones en el terre-no, y que se ajusten a los objetivos estratégicosde dichas misiones, y de la unidad operativacorrespondiente en Washington. Los planesestratégicos de cada unidad operativa estánpublicados en internet. Sin embargo, se admi-ten alianzas amplias y multipaís, en países enlos que USAID no tiene misión, siempre y cuan-do estén dirigidas a asuntos prioritarios de de-sarrollo. Si USAID no tiene misión en terrenoen el país de la propuesta, existe la posibilidadde trabajar con socios de USAID en dichospaíses 3. Hay algunos países, sin embargo,que tienen restringida la inversión pública es-tadounidense.


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3 USAID considera como «socios» todas aquellas instituciones con las que mantiene alguna relación decolaboración. USAID mantiene relaciones de colaboración con instituciones de voluntariado, ONG, institu-ciones privadas sin ánimo de lucro, empresas, organismos de cooperación multilateral, administracioneslocales de los países receptores de ayuda, etc.

IV. DESCRIPCIÓN DEL INSTRUMENTODE PROMOCIÓN DE APPD

A continuación se describe la metodología em-pleada por el GDA para la generación de APPD,para su gestión y su posterior evaluación.

IV.1. Origen de la propuesta y generaciónde la alianza

La propuesta de alianza surge, habitualmente,como iniciativa de cualquiera de los agentes pri-vados de la alianza ajenos a la propia Agencia.Para canalizar estas propuestas, el GDA articulaun procedimiento de convocatoria anual —porla aplicación de fondos— en el que se recibenpropuestas entre los meses de octubre del añoanterior, hasta septiembre del año de la convo-catoria. Aquellas propuestas presentadas des-pués de septiembre se aplican a presupuestosdel año siguiente. El GDA recomienda la presen-tación de propuestas antes de enero, para facili-tar así la adjudicación de los fondos anuales.

En algunos casos, es la propia Agencia la pro-motora de la alianza, auque este hecho era máscomún en los años iniciales del GDA que en laactualidad. En este caso, el GDA hacía el papelde «broker» de la alianza.

El proceso de selección de propuestas se des-cribe a continuación (GDA, 2006b).

IV.2. Recepción y evaluaciónde propuestas

El proceso de recepción de propuestas se reali-za siempre en dos fases (véase gráfico 2):

1. Recepción, por parte de la misión en terre-no —o de la unidad operativa correspon-diente en Washington— de un resumen decinco páginas. Es crítico que el contacto serealice en las primeras fases del proceso,

ya que se entiende que, en cualquier caso,las misiones en terreno serán un socio cla-ve en cualquier alianza. Así, la propiaAgencia contribuirá desde el principio adespejar las dudas sobre la posible con-vergencia de la propuesta con los objeti-vos y programas de USAID.

2. Recepción, de nuevo por parte de la mi-sión en terreno —o de la unidad operativacorrespondiente en Washington—, de lapropuesta completa, pero sólo cuando searequerida por la propia Agencia.

IV.3. Criterios y proceso de licitación,concurso de propuestas/ideas

Los principales criterios de elegibilidad de pro-puestas son los siguientes:

1. Con respecto a la financiación de la alian-za: la aportación de los socios de la alianzaha de ser, como mínimo, igual que la apor-tación de USAID. Al menos, una parte dela aportación ha de ser monetaria. La par-te «no pública» de las aportaciones reali-zadas ha de suponer, al menos, el 25% deltotal del valor de los recursos esperadosde USAID. Partiendo de estas condicionesmínimas, USAID está especialmente inte-resada en aquellos proyectos en los que elratio de aportación sea 2:1 o superior.

2. Con respecto a los sectores objetivo, re-sulta imprescindible que la alianza dé res-puesta a las necesidades detectadas porlas misiones en terreno, o por la UnidadOperativa en Washington, y esté alineadacon sus objetivos sectoriales y estrategias.

3. Con respecto a los socios de la alianza:USAID es absolutamente flexible en estepunto, considerando elegible de forma ex-plícita prácticamente cualquier tipo de or-ganización, siempre que no haya eviden-cia de un comportamiento no ético conrespecto a los derechos humanos, cues-tiones de género, respeto al medioam-


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biente, etc. No hay restricciones relativasal número de solicitudes presentadas yaprobadas por socio.

4. Con respecto al programa:

a. Los objetivos han de estar claramentedefinidos y acordados por todos lossocios, y dirigirse a la resolución deproblemas de desarrollo.

b. Se da prioridad a aquellas alianzasque operen en uno o más países en losque USAID tiene presencia en el terre-

no, aunque también se pueden consi-derar propuestas en países en los queesto no sea así.

c. El impacto de la alianza ha de ser sig-nificativo en el desarrollo: por el nú-mero de beneficiarios directos oindirectos, por el potencial de replica-bilidad de los resultados, por el efectodemostración, por la escalabilidad delas acciones, etc.

d. Las alianzas han de ser viables, desdeel punto de vista técnico, económico,financiero y social.


82

GRÁFICO 2.

Fuente: GDA, 2006b.

5. Requerimientos sobre la estructura definanciación de la alianza: Los socioshan de demostrar que, entre todos, tienenuna capacidad de aportación de recursosal menos igual a la solicitada a la Agencia.

A estos criterios se añaden otros tales como larapidez con que pueda comenzar la implemen-tación del proyecto conjunto, el impacto enhombres y mujeres (desagregado por género)y las actuaciones anteriores de los socios.

IV.4. Aprobación definitiva de la alianza

Si la revisión de la propuesta es favorable, co-menzaría la negociación en cuanto al monto to-tal de la participación de USAID, para lo que esposible que se solicite información adicional delos socios participantes.

Las aprobaciones definitivas no se producen enuna fecha concreta.

IV.5. Forma contractual que sostienela alianza

No está estipulada de antemano una estructuracontractual que formalice la alianza. La finan-ciación aportada por USAID puede tomar las si-guientes formas:

• subvención,• ayuda líder con ayudas asociadas (leader

with associate award) 4,• acuerdo de cooperación, • acuerdo de colaboración.

Los dos últimos estarán acordados con la insti-tución proponente, o con una tercera entidadpropuesta para implementar la alianza.

En algunos casos, si la propuesta completa tie-ne una valoración positiva, los socios, incluidoUSAID, pueden elegir la elaboración de unaCarta o Memorando de Intenciones que se utili-zará para aclarar los roles y responsabilidadesde cada socio. La misión en terreno o UnidadOperativa tiene la potestad de exigir la existen-cia de un acuerdo de este tipo, previamente aotorgar la financiación de USAID.

V. MODELOS DE ALIANZA PROMOVIDOS

USAID es muy flexible en cuanto a la configura-ción de las alianzas que promueve:

• Desde el punto de vista de su participaciónen la misma, el GDA puede mantener cual-quier rol que se ajuste a las necesidades decada alianza. El momento de la participacióndel GDA como miembro activo de la alianzatambién es flexible, ya que puede comenzaren los momentos iniciales —antes de la eva-luación de propuestas—, o una vez que la va-loración ha sido favorable.

• Desde el punto de vista de la magnitud de laalianza, la tendencia es que el GDA apruebealianzas de 2ª generación, con impacto ma-cro, grandes presupuestos y numerosos so-cios. Explícitamente, no se define ningunamagnitud específica del proyecto como re-quisito para su financiación, pero las reco-mendaciones y los casos de éxito difundidosmuestran dicha tendencia.


4 El término «Leader-with-Associates Award (LWA)» hace referencia a la relación entre las ayudas, no a laentidad que las recibe. El acceso a la ayuda «Líder» se hace en términos competitivos, y una vez obtenida,permite a las Misiones y Oficinas, otorgar «ayudas asociadas» sin necesidad de repetir de nuevo el proce-so de selección. Así, la «ayuda líder» es un acuerdo cooperativo que permite la asociación de nuevas ayu-das durante el periodo establecido de vigencia (típicamente varios años). No se establecen límites a lacantidad que se puede conceder como ayudas asociadas.

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• En cuanto al rol de los participantes en laalianza, la Agencia hace una distinción prácti-ca muy simple entre los siguientes roles:

a. Socio que aporta recursos.b. Socio que aporta trabajo.

Las divisiones de responsabilidades y ries-gos se espera que estén perfectamente acor-dadas, en su caso en la Carta de Intenciones,de forma previa a la configuración definitivade la alianza.

A continuación se analizan los posibles roles decada uno de los participantes.

V.1. Rol de la Agencia

Como se ha señalado, USAID mantiene unplanteamiento muy flexible a la hora de promo-ver alianzas. Desde la forma que tome su parti-cipación hasta los roles a asumir, que puedenvariar bastante con respecto a los tradicionalesde «financiador» o «revisor». Así, su aportacióna la alianza estaría recogida en la siguiente lista:

1. Colaboración para establecer los objetivosanuales y aprobar un plan de trabajoanual.

2. Colaboración en el seguimiento del avan-ce del trabajo y de la identificación deacontecimientos que tengan un impactodeterminado en el éxito del programa.

3. Colaboración en la identificación y puestaen marcha de acciones correctivas, encaso necesario.

4. Aprobación del personal clave y de losconsiguientes cambios en los cargos delprograma durante la duración del mismo.

5. Establecimiento de un sistema de evalua-ción y seguimiento sobre el uso de losfondos aportados por USAID y apoyo enla creación de un sistema superior, aplica-ble a la alianza en su conjunto.

V.2. Rol del resto de los actores

Con respecto a los socios que aportan recur-sos, se espera que asuman las siguientes res-ponsabilidades (de nuevo, la lista es meramen-te ilustrativa):

— Participación en un comité de gestión res-ponsable de la supervisión de la alianza.

— Colaboración para establecer los objetivosanuales de los socios que aportan trabajo.

— Colaboración en el seguimiento del avancedel trabajo y de la identificación de aconteci-mientos que tengan un impacto determina-do en el éxito del programa.

— Colaboración en la identificación y puesta enmarcha de acciones correctivas, en caso ne-cesario.

— Trabajo junto con el resto de los socios, paradiseñar el sistema de evaluación y segui-miento.

Con respecto a los socios que aportan tra-bajo, se espera que operen en función de lascondiciones recogidas en el tipo de acuerdo es-tablecido con USAID (subvención, acuerdo decolaboración, acuerdo de cooperación o ayu-das líder-con-asociadas), con la Carta de Inten-ciones, si ha sido firmada, o con cualquier otranormativa aplicable por USAID. Normalmente,este tipo de socios se responsabilizan de las si-guientes actividades y documentación a lo lar-go del programa:

— Solicitar aprobación del personal clave.— Realizar las tareas recogidas en los planes

de trabajo junto con el resto de los socios.— Realizar el seguimiento continuo del avance

del programa, informes anuales de segui-miento y evaluación final, de acuerdo con elmodelo de financiación acordado.

— Elaborar informes de las aportaciones decada uno de los socios.

— Solicitar aprobación en cualquier cambio delprograma.

— Realizar el seguimiento de la alianza y eva-luar su impacto.


84

VI. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓNDEL INSTRUMENTO

En 2004 el GDA realizó una evaluación de susdos primeros años de funcionamiento (USAID,2004). Como se ha comentado anteriormente,esa evaluación supuso un espaldarazo al pro-grama, y a su consagración definitiva comouno de los principales instrumentos estratégi-cos de USAID.

A parte de esa evaluación general, el GDA tieneunos indicadores sencillos y objetivos paraevaluar y hacer seguimiento del éxito del ins-trumento:

• El número de nuevas alianzas que se consti-tuyen a lo largo del tiempo.

• La cantidad de dinero movilizado por la Agen-cia.

La Oficina GDA mantiene fuera de los cóm-putos anteriores algunas de las alianzasglobales por la salud, de gran magnitud, quepodrían distorsionar los datos de apalanca-miento.

VII. TENDENCIAS Y REFLEXIONES GENERALES

Las principales observaciones en torno a la po-lítica de la Ayuda Oficial Estadounidense conrespecto a la formación de Alianzas Público-Pri-vadas son:

• Carácter estratégico: Según se desprendede la bibliografía revisada, USAID consideralas APP como un instrumento estratégicopara su actividad, ya que es la clave para su-mar recursos y esfuerzos a los de la AyudaOficial al Desarrollo.

• La flexibilidad como máxima: En los úl-timos años, el GDA ha hecho un importan-te esfuerzo por flexibilizar sus procesos yprocedimientos para la generación de nue-

vas APPD, de tal manera que consiga dosefectos:

a. agilizar la tramitación de las alianzas, de-jando que el ritmo de generación de laalianza venga marcado por cuestionescomo las negociaciones entre los socios,pero no por la burocracia y los temas ad-ministrativos, y

b. adecuarse al mayor número de situacio-nes posibles, preparándose para enfren-tar una casuística tan amplia como el es-pectro de posibles socios que configurenla alianza.

La flexibilización del instrumento no se haquedado en temas organizativos. Tambiénlos relacionados con los ámbitos de aplica-ción (sectoriales y territoriales), con la confi-guración del consorcio (por tipología de so-cios, por tamaño, por procedencia, etc.), conla envergadura de la alianza, e incluso con losroles de cada uno de los agentes en la alianza(incluyendo el del propio GDA) han sido dise-ñados de tal forma que se muestran directri-ces sencillas y claras en cada uno de los crite-rios, pero siempre manteniendo una víaabierta para la negociación de condicionesdiferentes. Esto permite abrir enormementeel abanico de posibilidades para la utilizacióndel instrumento, y facilita la incorporación delos socios privados.

• La promoción interna y preparación delos recursos humanos: desde el principiode la puesta en marcha del instrumento, losresponsables del GDA lo han sido de la comu-nicación y formación del personal de USAIDen temas específicos sobre APPD. Apoyándo-se en los primeros casos de éxito, han dedica-do un gran esfuerzo en comunicar las venta-jas de la ejecución de proyectos de desarrollomediante alianza con el sector privado. Los propios responsables de la ejecución delas alianzas que han servido de ejemplo hanayudado a diseminar el modelo a lo largo deUSAID.


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Una de las principales fortalezas de la Agen-cia es la red de oficinas que USAID tiene dise-minadas por todo el mundo. Para garantizarel éxito del programa es imprescindible apo-yarse en lo que ya hay construido. Por tanto,desde el principio se ha hecho un especialtrabajo para involucrar a su personal de lasmisiones en terreno. Para sacar partido conéxito a un instrumento tan flexible, los encar-gados de utilizarlo han de tener recursos yconocimientos específicos que les permitansaber cuándo una alianza es una soluciónfactible o deseable y cuando no, qué recursosestán disponibles para su puesta en marcha,y cuál es la mejor manera de continuar consu gestión, seguimiento y evaluación.Para promocionar internamente el uso deAPPD más allá de la mera comunicación oformación, la oficina del GDA ha incorporadodos premios en la estructura de premiosanuales de USAID, para aquellos técnicos

que más se han significado en el trabajo demotivar la generación de alianzas en un añodeterminado.

• Comunicación externa: Los primeros ca-sos de éxito no sólo han servido para difun-dir el uso de las APPD en USAID, tambiénhan sido críticos a la hora de incentivar laparticipación de nuevos socios privados. Lainformación proporcionada por USAID esclara y accesible desde su página web. Estainformación, además, no se limita a los ca-sos de éxito, también incluye recomenda-ciones y directrices generales sobre las par-ticularidades de la ejecución de proyectosmediante alianzas.

• Evaluación: gracias a las evaluaciones reali-zadas, el GDA ha ganado flexibilidad, ha dise-ñado nuevos instrumentos de captación defondos, y ha clarificado su regulación conrespecto a la gestión de de conflictos (Runde,2005-2006).


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I. INTRODUCCIÓN: BREVE RESEÑA HISTÓRICA

El Gobierno Federal Alemán colabora por pri-mera vez en 1952 con una ayuda financiera aldesarrollo como programa de extensión y apo-yo al de Naciones Unidas. En 1961 se crea elBMZ, Ministerio Federal de Cooperación Eco-nómica y Desarrollo, que, desde entonces, haido aglutinando todas las competencias rela-cionadas con la política de cooperación y de-sarrollo del gobierno alemán.

En el año 1999, a partir de experiencias previasde cooperación con el sector privado, se poneen funcionamiento un programa para la coope-ración con el sector privado. Se trata del pro-grama PPP (Public-Private Partnership).

Aunque la cooperación con el sector privado esun instrumento con poco tiempo de funciona-miento en la cooperación alemana al desarro-llo, constituye un elemento fundamental de lamisma (Medienhandbuch. Entwicklungspolitik2006-2007).

II. LAS AGENCIAS DE COOPERACIÓN ALEMANAS

Las acciones de desarrollo impulsadas por lacooperación alemana se gestionan desde unsistema de agencias e instituciones asociadasal BMZ. De entre ellas, las que incorporanAPPD en su actividad son GTZ, KfW, DEG, DED,CIM e InWEnt. Además, SEQUA, una fundaciónparticipada por el BMZ, también desarrolla par-te de su actividad a través de APPD.

GTZ (Sociedad Alemana para la CooperaciónTécnica) cuenta con una extensa red de ofici-nas en más de 60 países. Su trabajo, además dela transferencia de tecnología, incluye el de-sarrollo de capacidades en los propios paísesreceptores de la ayuda.

El KfW (Banco de Desarrollo KfW) y su socie-dad DEG (Sociedad Alemana de Inversión y

Desarrollo) trabajan en la promoción del sec-tor privado en países en transición y en víasde desarrollo. Los proyectos de cooperaciónfinanciera del Banco de Desarrollo KfW tienenpor objetivo crear las condiciones institucio-nales necesarias para el crecimiento econó-mico y apoyar al sector privado a través de,por ejemplo, líneas de crédito para pequeñasy medianas empresas. Por su parte, DEG pro-mueve la inversión de empresas a largo plazoa través de capital semilla, préstamos y ga-rantías.

DED (Servicio Alemán de Cooperación Social yTécnica) colabora principalmente con empre-sas locales. Los empleados de InWEnt (Capaci-dad y Desarrollo Internacional) son especialis-tas en desarrollo personal y organizativo yofrecen formación para directivos y expertosdel sector privado. La principal actividad deCIM (Centro Internacional de Migración y De-sarrollo) es la colocación de expertos en em-presas de los países contraparte.

SEQUA (Fundación para el Desarrollo Econó-mico y la Calificación Profesional) es una orga-nización de desarrollo del sector privado ale-mán que trabaja dentro de una red de cámarasde comercios y asociaciones.

Existen aspectos en los que la actividad de lasdiferentes agencias se solapa y, en ocasiones,se llevan a cabo proyectos en los mismos ám-bitos, estableciéndose relaciones de colabora-ción entre ellas.

III. PROGRAMAS DE PROMOCIÓN DE APPDEN LA COOPERACIÓN ALEMANA

La cooperación al desarrollo alemana ha pues-to en marcha diferentes programas comple-mentarios para desarrollar iniciativas APPD.A continuación se exponen las característicasmás importantes de cada uno de ellos.

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CASO 2: LAS APPD EN LA COOPERACIÓN ALEMANAAL DESARROLLO

III.1. La Facilidad APPD

La Facilidad APPD (PPP-Fazilität) está dirigida aempresas alemanas y europeas. Esta herra-mienta constituye un camino rápido, poco bu-rocrático y flexible para involucrar a la empresaprivada en la cooperación al desarrollo.

Mediante la Facilidad se apoyan proyectos que,debido a su corta duración, su reducido volu-men de financiación o su carácter suprarregio-nal, no tendrían cabida en otro tipo de coopera-ción, principalmente en la bilateral.

El BMZ pone a disposición de las agencias unapartida presupuestaria específica para la finan-ciación de iniciativas APPD. Así, las alianza eje-cutadas a través de la Facilidad tienen, comonorma general, una aportación máxima porparte de la agencia pública de 200.000€. Aúnasí, en casos especiales, en función del alcancede la alianza y de sus características, se puedencontemplar aportaciones superiores. La dura-ción de este tipo de alianzas está comprendidaentre 1 y 3 años.

Es de destacar la flexibilidad de este instrumen-to, respondiendo con rapidez a las propuestasque las empresas desean llevar a cabo, asícomo la sencillez en los trámites que los proce-sos de planificación, financiación y ejecuciónexigen.

De la puesta en práctica de la Facilidad, se en-cargan las agencias GTZ, DEG, KfW Entwic-klungsbank y la fundación SEQUA. Los empre-sarios se dirigirán a la agencia que más seadecue a sus necesidades, según el sector deactividad en el que se englobe el proyecto co-rrespondiente.

Desde el año 1999, y hasta el 2005, se han lleva-do a cabo 833 APPD en el marco de la Facilidad

APPD. La aportación pública a lo largo de esteperíodo ha sido de 126,1 M€, mientras que 203M€ ha sido la correspondiente a los socios pri-vados, lo que representa un total de 329,1 M€

movilizados.

III.2. Facilidad APPD-África

La Facilidad APPD-África surge en 2006. Esuna variante de la Facilidad APPD adaptadaal contexto de los países africanos y sus em-presas.

La dificultad de encontrar empresas alemanaso europeas que cumplieran con los requisitosexigidos por la Facilidad-APPD para formaralianzas, llevó a GTZ a la introducción de estavariante, en la que los socios privados son em-presas del propio país contraparte.

La financiación pública máxima es de 50.000€,aunque puede ser superior en determinadosproyectos. Estas alianzas se desarrollan funda-mentalmente en los sectores de agua y buengobierno 1.

III.3. Las APPD en la cooperación bilateral

Las APPD se han incorporado también comoinstrumento en los proyectos bilaterales tradi-cionales de cooperación al desarrollo. Unacomponente fundamental de la cooperación bi-lateral son los proyectos que precisan de gran-des inversiones, como los proyectos de infraes-tructura y obra civil.

En las alianzas ejecutadas en este marco, laparticipación está abierta a todo tipo de empre-sas, ya sean locales, regionales o internaciona-les. La duración del proyecto, así como la finan-ciación pública, no están limitadas. Los fondos

Caso 2: Las APPD en la cooperación alemana al desarrollo

1 Entrevista a Helma Zeh-Gasser.

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proceden de las asignaciones de presupuestode cada proyecto, dentro de las partidas desti-nadas a cada país.

Las agencias de la cooperación alemana quedesarrollan APPD dentro de la cooperación bi-lateral son KfW, GTZ, InWEnt, CIM y DED.

III.4. Programa PPP-SUR

El Programa PPP-Sur nace en el año 2003 en elseno del DED. Presenta un especial enfoque ha-cia las empresas y asociaciones locales, y seencuentra dentro del marco del «Programa deAcción para la Reducción de la Pobreza Extre-ma» del Gobierno Federal Alemán.

El principio de funcionamiento es similar al dela Facilidad APPD, pero se dirige a pequeñas ymedianas empresas nacionales, y la financia-ción no procede de los fondos de la Facilidad,sino del presupuesto de la propia agencia. Selleva a cabo fundamentalmente en países don-de la involucración de estas empresas localeses la única forma de conseguir la participacióndel sector privado.

III.5. Alianzas estratégicas

Con el objeto de lograr de un mayor alcance eimpacto de las APPD, han surgido las alianzasestratégicas. Las alianzas estratégicas van másallá de las iniciativas, en general de caráctermás local y alcance menor, que se llevan acabo a través de la Facilidad. En lugar de traba-jar junto a pequeñas empresas o empresas in-dividuales, las alianzas estratégicas buscan in-volucrar el mayor número de socios posiblespara la alianzas. Entre ellos, son de especial in-terés los de la sociedad civil. Tienen una finan-ciación en general mayor, con un horizontetemporal a largo plazo y, debido a todo lo ante-rior, con un sistema de dirección y gestión máscomplejo.

IV. CRITERIOS GENERALES PARA LA ACEPTACIÓNDE PROPUESTAS

La cooperación alemana ha determinado unconjunto de características que tienen quecumplir sus iniciativas APPD:

• Los proyectos deben guiarse, sin excepción,por los principios de política de desarrollo delgobierno federal alemán, y ser ecológica ysocialmente compatibles.

• Las aportaciones públicas y privadas debencomplementarse, de forma que ambas parteslogren sus objetivos de manera más econó-mica, eficaz y rápida.

• Los fondos públicos canalizados a través deAPPD constituyen un estímulo para la partici-pación de la empresa privada. Deberá anali-zarse y confirmarse que, en ausencia de di-chos fondos, las empresas no habríanllevado a cabo las inversiones correspon-dientes. No debe tratarse de proyectos que laempresa esté obligada por ley a realizar.Tampoco se trata de subvenciones públicas.

• El aporte económico de las empresas al totaldel proyecto ha de ser, por lo general, supe-rior al 50%, y han de asumir, al mismo tiem-po, un compromiso a largo plazo en el paísen el que se lleva a cabo las APPD.

• Los programas deben estar abiertos a todasaquellas empresas interesadas y que cum-plan los requisitos exigidos.

V. EVOLUCIÓN DE LOS PROGRAMASDE PROMOCIÓN DE APPD Y CONCLUSIONES

Las APPD en la cooperación alemana han sufri-do un rápido proceso de evolución desde su in-troducción en el año 1999.

Las APPD desarrolladas a través del modelo dela Facilidad han supuesto una vía sencilla de in-corporación de muchas pequeñas y medianasempresas a la cooperación al desarrollo a tra-


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vés, en muchos casos, de iniciativas innovado-ras. Los proyectos propuestos por las empre-sas han sido evaluados por las agencias, y de-sarrollados conjuntamente. En sus inicios solíantener un carácter muy local, llegando a ser ini-ciativas relativamente aisladas de procesosmás amplios. Sin embargo, han estado dota-dos de una gran flexibilidad y de procesos bu-rocráticos muy simplificados, por lo que su pla-nificación y puesta en marcha han resultadosencillas en comparación con otros instrumen-tos de cooperación.

En los recientes informes de evaluación encar-gados por la cooperación alemana, se observacómo, con el paso del tiempo, surgió la necesi-dad de incorporar las APPD dentro de los pro-gramas bilaterales tradicionales de coopera-ción de la agencia. Se ha iniciado así unproceso de integración de las APPD en la coo-peración bilateral. La incorporación de empre-sas locales a las alianzas y la desaparición delos límites, tanto de tiempo como de financia-

ción presentes en la Facilidad, son característi-cas nuevas que surgen con dicha integración.Sin embargo, se pierde parte de la flexibilidadanterior, ya que las iniciativas APPD de estetipo se restringen al ámbito de aquellos secto-res identificados como clave en los acuerdosbilaterales y, además, la planificación suele ha-cerse más larga y compleja.

Actualmente se destaca la importancia de lasalianzas «multistakeholder». Estas alianzas vanmás allá de las iniciativas más locales y senci-llas, abarcando ámbitos territoriales más am-plios. No se llevan a cabo necesariamente deforma única con las empresas, sino con asocia-ciones de las mismas, y el número y tipo de ac-tores que intervienen es mayor. Como ya se haseñalado, este tipo de alianzas que se han cali-ficado como «alianzas de segunda generación»tienen una financiación en general mayor, conun horizonte temporal de largo plazo y, debidoa todo lo anterior, necesitan dotarse de siste-mas de dirección y gestión más complejos.


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I. EL SISTEMA DE COOPERACIÓN FRANCÉS,BREVE RESEÑA HISTÓRICA

El origen de las actuales instituciones de la coo-peración francesa puede decirse que data de1941, año en que el general De Gaulle crea laCaja Central de la Francia Libre como un centrofinanciero. Tras el final de la II Guerra Mundial,Francia desarrolla un gran dispositivo de coo-peración entre la metrópoli y sus territorios deUltramar, siendo la Caja Central su principalinstitución financiera.

La independencia de casi todas las coloniasfrancesas entre los años 1958-1981, marca unanueva etapa en la política de cooperación. LaCaja Central se convierte en la Caja Central deCooperación Económica, ampliando su campode acción más allá de los países de la antiguacomunidad francesa. Así, en la década de losochenta, la Caja Central de Cooperación Econó-mica se involucra en ajustes estructurales, apo-yo prioritario al sector productivo y a la iniciati-va privada. Este tipo de actividad se mantienehasta principios de los años noventa, momentoen que la Caja amplía su oferta, incorporandolas subvenciones a países en vías de desarrolloa su tradicional oferta de préstamos y partici-paciones. Así, en 1992 se convierte en la CajaFrancesa de Desarrollo.

Durante las últimas dos décadas, para adecuar-se a las modificaciones y actualizaciones de laspolíticas de desarrollo, La Caja Francesa deDesarrollo se transforma en la Agencia France-sa de Desarrollo (AFD) que hoy conocemos. Elgobierno francés le asigna nuevas misiones enel marco de la reforma del dispositivo públicode cooperación, y amplía sus capacidades enlos ámbitos sociales prioritarios.

I.1. Situación actual

Manteniéndose como institución financiera, laAFD es el centro del dispositivo francés de ayuda

pública al desarrollo. La AFD ha desarrollado unagama amplia de instrumentos de financiaciónque le permite apoyar a las Administraciones Pú-blicas y a las redes asociativas locales en la eje-cución de proyectos muy variados.

Territorialmente, su ámbito de actuación se ex-tiende a los cinco continentes. En la actualidadsus acciones a favor del crecimiento económi-co y de la preservación del medio ambiente seinscriben directamente en el marco de los Ob-jetivos de Desarrollo del Milenio.

I.2. Las APPD en el contextode la Cooperación Francesa

La AFD mantiene una unidad para promoveralianzas para el desarrollo y la participación delsector privado en la cooperación. Los objetivosde esta unidad son los de (i) mejorar la gestiónde los servicios, (ii) aportar capitales privados aproyectos de interés público —consagrando losfondos públicos para gastos prioritarios—, (iii)promover la asociación entre empresas france-sas y el sector privado local de los países recep-tores de la ayuda y la sociedad civil. La AFD, me-diante este instrumento, busca (Casado, 2006):

• fomentar la creación de empleo, • disminuir las imperfecciones del mercado

por medio de apoyo a las PyMES y a sectoresfinancieros locales,

• apoyar a sectores financieros locales, • apoyar a sectores productivos locales para

una gestión sostenible de recursos, y• fomentar la lucha contra la corrupción.

II. LA FORMACIÓN DE LA ALIANZA PARAEL DESARROLLO

Por iniciativa del entonces Ministro de AsuntosExteriores, Philippe Douste Blazy, y con el obje-tivo de dotarse de un nuevo instrumento quepermita que los principales grupos empresaria-

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CASO 3: LA ALIANZA PARA EL DESARROLLO FRANCESA

les franceses se involucren directamente enproyectos de cooperación para el desarrollo, enmayo de 2006 se constituye la Alianza Para elDesarrollo (APD). Se aprovecha así la fuertepresencia de algunos de estos grupos empre-sariales en países en desarrollo para que su ac-tividad tenga, no sólo impacto económico, sino también un impacto social positivo.

Esta alianza, que tiene la forma jurídica de gru-po de interés público se crea como alternati-va a la línea de promoción de APPD que mantie-ne la AFD. El objetivo es generar un espacio decolaboración estable, flexible y sostenible a lar-go plazo 1 entre la cooperación pública, el Minis-terio de Asuntos Exteriores, el Ministerio deEconomía e Industria y los grupos empresaria-les franceses de mayor relevancia y con mayorpresencia internacional, que trabajen en secto-res de provisión y gestión de servicios básicos.

La alianza se ha constituido con los siguientessocios iniciales (véase gráfico):

a) El Estado francés, representado por el Mi-nisterio de Asuntos Exteriores y el Minis-terio de Economía e Industria.

b) La empresa farmacéutica Sanofi-Aventis.c) La empresa multinacional Veolia Environ-

nement.d) El centro de investigación Institut Pasteur.e) La Agencia Francesa para el Desarrollo,

AFD.

Se trata de una iniciativa pionera, que tiene ca-rácter experimental en el contexto de la coope-ración francesa. Conforma una estructura sinánimo de lucro, por lo que los agentes privadosparticipan sólo en la búsqueda de beneficios in-directos. Así, uno de los principales atractivosde la estrategia de la alianza para el desarrolloes el de facilitar la entrada en nuevos merca-dos. Por lo tanto, apoya al sector privado esta-bleciendo un contexto favorable para la gene-ración posterior de beneficios empresarialesdirectos.

Caso 3: La Alianza para el Desarrollo francesa

1 El grupo se ha creado con una duración de seis años desde la publicación en el Journal Officiel del de-creto de aprobación de dicha alianza. Al final de este periodo, el grupo puede ser transformado, disuelto oprorrogado.

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Las motivaciones declaradas para constituir laalianza son, principalmente:

a) Realizar proyectos de investigación in-ternacional en el ámbito de actuación dela alianza.

b) Conducir juntos acciones de solidaridaden los ámbitos reconocidos por la comuni-dad internacional.

c) Sumar los medios franceses, públicosy privados, dedicados a la financiaciónpara el desarrollo.

d) Poner en valor la contribución francesapara la lucha contra la pobreza, en el terre-no y en las estructuras internacionales. Sepretende crear una ‘etiqueta’ reconociblede la Alianza Para el Desarrollo que llevaríanlos proyectos e iniciativas franceses reali-zados desde esta alianza.

e) Asociar la ayuda pública y los meca-nismos del mercado en el desarrollo depaíses empobrecidos. La alianza debe in-centivar a las empresas francesas a invo-lucrarse en proyectos de desarrollo, esti-mulando los intercambios económicoscon los países del Sur.

II.1. Estructura formal de la Alianza

Formalmente, al inicio del proyecto, el EstadoFrancés y la Agencia Francesa de Desarrollomantenían, entre ambos, un 55% de los dere-chos de voto. Los derechos estaban repartidosde la siguiente manera: Estado Francés: 40%;AFD: 15%; Instituto Pasteur: 15%; Sanofi Aven-tis: 15%, y Veolia Environnement: 15%.

Esta distribución porcentual de derechos devoto se ha modificado recientemente para esta-blecer un balance entre todos los socios y evi-tar que una parte imponga su decisión a la otra.Así, se ha optado porque cada parte, pública yprivada, tuviera el 50%.

La estructura de socios no queda, sin embargo,

cerrada a partir de la constitución de la alianza.De hecho, se espera que progresivamente nue-vas empresas entren a formar parte de ella. Laestrategia de incorporación de nuevos sociosse está definiendo en la actualidad. Los princi-pales criterios para ampliar el número de alia-dos son complementariedad y flexibilidad.

Los mencionados hasta ahora son socios alargo plazo que se integran totalmente en laestructura formal de la alianza. Se contemplatambién la posibilidad de incorporar sociosmediante la figura de socio a corto plazo,que trabaja con la alianza para un proyecto es-pecífico.

II.2. Misión y objetivos de la Alianza

Se establece como misión la voluntad de todaslas partes de llevar a cabo acciones de solidari-dad internacional en los ámbitos de la salud,saneamiento, acceso al agua y ayuda huma-nitaria, en beneficio de países en vía de de-sarrollo.

El grupo actúa de diferentes formas: prestandoasesoría, formación, asistencia técnica, progra-mas de investigación, y proporcionando equi-pamiento específico. Interviene en coordina-ción con agentes públicos y privados presentessobre el terreno, con lo que se garantiza la ade-cuación de la intervención a las necesidadesexpresadas por los países beneficiarios.

El grupo puede actuar con presupuestos pro-pios o externos, provenientes por ejemplo, definanciación multilateral.

II.3. El papel de la AFD

La Alianza utiliza la experiencia y la red de ofici-nas en el extranjero de la AFD, que movilizanlos recursos necesarios para la puesta en mar-cha de los proyectos en los países beneficia-


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rios. Hay que subrayar que el diseño de los pro-yectos se hace desde el terreno con la colabo-ración conjunta de las empresas y la oficina lo-cal de la AFD.

II.4. El compromiso de los socios

Los miembros del grupo se comprometen a po-ner en marcha, en los ámbitos respectivos, lasdecisiones tomadas en común en el contextodel grupo 2.

Concretamente se comprometen a fijar cada añoel programa de trabajo conjunto, y a participaren la dinamización de la actividad del grupo.

II.5. Ámbitos de trabajo

• Sectoriales:

Dada la configuración inicial de la Alianza, elprincipal ámbito de actuación es la salud y elacceso al agua. Con el apoyo de empresasespecializadas en los ámbitos de interven-ción, la Alianza actúa en frentes como el delacceso a los medicamentos, infraestructurassanitarias y accesibilidad de las mismas.

El objetivo es que la Alianza se extienda aotros sectores (educación por ejemplo) me-diante la incorporación de nuevos socios(ONGD, PyMES, actores públicos, etc.).

• Geográficos:

Los principales territorios de intervenciónson los siguientes:

— África.— Asia.— Países del Mediterráneo.— Medio Oriente.— Europa del Este.

Las tres primeras operaciones identificadas,con los socios existentes, se desarrollan en Ma-dagascar, Níger y Vietnam, y se comentan acontinuación.

III. PROYECTOS PROMOVIDOS POR LA ALIANZA

Socios:

— Ministerio de Asuntos Exteriores.— Ayuntamiento de Ivato.— Veolia Environnement.— Sanofi-Aventis.— Instituto Pasteur.

Descripción:

El ayuntamiento de Ivato forma parte de «GranTana» que representa a una comunidad de másde 30.000 personas, con una sociedad muy he-terogénea en la que una gran parte de la pobla-ción vive por debajo del umbral de pobreza.

El proyecto aborda los siguientes aspectos:

— Mejora de la higiene gracias a la mejora delmedio ambiente y del entorno: acceso alagua, evacuación de las aguas de lluvia yusadas, concienciación de la población,...(Presupuesto de 500.000€).

— Tratamiento de los residuos industriales quecontaminan los cultivos de arroz y la capafreática (Presupuesto de 200.000€).

— Lucha contra el paludismo, a través de la re-novación del centro de salud para la pobla-ción más pobre y la accesibilidad a los medi-camentos (Presupuesto de 100.000€).


2 Las decisiones del grupo son tomadas con una mayoría que representa el 75% de los derechos de voto.

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Salud, agua y saneamiento en la regiónde Ivato (Madagascar)Presupuesto: 800.000€.

La cooperación francesa aporta un tercio delpresupuesto del proyecto.

Socios:

— Ministerio de Asuntos Exteriores.— Ministerio de Educación y de Alfabetización

del Níger (MEBA).— Veolia Environnement.— Sanofi-Aventis.— Instituto Pasteur.

Descripción:

La tasa de escolarización del Níger, de 52% en2005, es una de las más bajas del mundo, sobretodo entre la población femenina.

En ese año, sólo el 15,78% de los grupos esco-lares tenían letrina y el 11,42% de ellos conta-ban con un punto de acceso a agua.

El objetivo del proyecto es el de mejorar, demanera sostenible, el entorno sociosanitario delas escuelas para luchar contra las epidemiasde cólera y de paludismo en las orillas del ríoNíger, en la región del Tillaberi.

El presupuesto global del proyecto es de1.000.000€ para tres años y para abordar tresaspectos distintos:

1°—Mejora de la formación de los profesoresen educación sanitaria de la región de Tilla-beri.

2°—Mejora de las condiciones sanitarias en250 escuelas en la región de Tillaberi,construyendo letrinas y puntos de accesoal agua.

3°—Concienciación de las comunidades dela necesidad de mantener hábitos higié-nicos.

Socios:

— Instituto Pasteur (responsable del proyecto).— Sanofi-Aventis.— Veolia Environnement.— Ministerio de Asuntos Exteriores.

Descripción:

El dengue es uno de los problemas más impor-tantes de salud en Vietnam: más de 80.000 ca-sos en 2004. Desde 1998, el Instituto Nacionalde la Higiene y de Epidemiología de Hanoi(INHE), miembro de la Red de Institutos Pas-teur dirige, en asociación con Australia, unproyecto de lucha contra el dengue basado enuna estrategia original: encontrar predadoresnaturales del mosquito que transmite la enfer-medad.

El objetivo es el de extender a cuatro nuevasciudades, situadas en dos provincias al Nortedel país, la lucha contra el vector del dengue yvincularlo a aspectos de mejora de la calidaddel agua.

Presupuesto: 300.000€, y tiene tres fases:

1°—Formación de una red de colaboración delos ciudadanos asociados en la lucha con-tra el dengue.

2°—Educación sanitaria para la prevención delas enfermedades relacionadas con elagua.

3°—Mejora de la calidad del agua.


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Proyecto ESAMIS = Salud en medioescolar en NígerPresupuesto: 1.000.000€.

Proyecto de lucha contra el dengue enVietnamPresupuesto: 300.000€.

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PROYECTOS DENTRO

DEL ÁMBITO DEL ESTUDIO

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CONSERVATION COFFEE ALLIANCE, GDA,2006:www.usaid.gov/our_work/global_part-nerships/gda/report2006.html

CISCO NETWORKING ACADEMY ALLIANCE,GDA, 2006:www.usaid.gov/our_work/global_part-nerships/gda/report2006.html

COMMUNITY WATERSHEDS PARTNERSHIPPROGRAM GDA, USAID, 2006:www.usaid.gov/our_work/global_part-nerships/gda/report2006.html

MARKALA SUGAR PROJECT ALLIANCE,GDA, 2006:www.usaid.gov/our_work/global_part-nerships/gda/report2006.html

SUSTAINABLE FOREST PRODUCTS GLO-BAL ALLIANCE, GDA, 2006:www.usaid.gov/our_work/global_part-nerships/gda/report2006.html

COMMON CODE FOR THE COFFEE COMMU-NITY, E. DEMTSCHÜCK, 2004:www.sustainable-coffee.net/

THE INTERNATIONAL SMALL GROUP &TREE PLANTING PROGRAMME, GDA, 2006:www.tist.org www.usaid.gov/ our_work/global_partnerships/gda/report2006.html

PROYECTO HIDRÁULICO LOKOHO PAR ELDESARROLLO RURAL, GTZ, 2007 Y GSB,2005.Página web no disponible

AUTOBUSES CON PROPULSIÓN POR GASNATURAL, YAKARTA, GTZ, 2004.www.gtz.de/en/leistungsangebote/11632.htm

PLANIFICACIÓN ECOLÓGICA DEL TRANS-PORTE, LOGÍSTICA, GTZ, 2006:www.gtz.de/en/leistungsangebote/7587.htm

PLAN MUNICIPAL DE PREVENCIÓN Y GES-TIÓN INTEGRAL DE LOS RESIDUOS SÓLI-DOS URBANOS, GTZ, 2006:www.gtz.de/en/leistungsangebote/17027.htm

EXPANSIÓN DEL PROGRAMA PARA LAPRODUCCIÓN ECOLÓGICA DE MIEL.STRATEGISCHE ALLIANZEN ZWISCHENWIRTSCHAFT UND ENTWICKLUNGSZU-SAMMENARBEIT:www.die-gdi.de/die_homepage.nsf/6f3fa777ba64bd9ec12569cb00547f1b/7ba2ebede5eef2fcc1256f81003054da/$FILE/Studie5-%20Demtsch%C3%BCck-Strat.Allianz.pdf

AIDS INFORMATION BY MOBILE PHONE,DANIDA, 2006:www.um.dk/NR/rdonlyres/848BB5C9-F643-490E-8891-22CB5D37D6C3/0/PPPgui-deline.pdf

MODERNIZACIÓN DE UN SISTEMA DE CA-LEFACCIÓN DESCENTRALIZADO.STRATEGISCHE ALLIANZEN ZWISCHENWIRTSCHAFT UND ENTWICKLUNGSZU-SAMMENARBEIT:

ALIANZAS REFERENCIADAS

101

www.die-gdi.de/die_homepage.nsf/6f3f777ba64bd9ec12569cb00547f1b/ 7ba2ebede5eef2fcc1256f81003054da/$FILE/Studie5-%20Demtsch%C3%BCck-Strat.Allianz.pdf

PROYECTO PARA LA UTILIZACIÓN DE MA-TERIAS PRIMAS NATIVAS EN LA PRO-DUCCIÓN DE PIEZAS DE AUTOMÓVIL.STRATEGISCHE ALLIANZEN ZWISCHENWIRTSCHAFT UND ENTWICKLUNGSZU-SAMMENARBEIT.Página web no disponible

PERFORACIÓN DE POZOS DE AGUA DEBOMBEO MANUAL EN TOGO, CIDA:www.acdi-cida.gc.ca/CIDAWEB/acdicida.nsf/En/ANN-62984350-GXF?OpenDocument

OTROS PROYECTOS REFERENCIADOS

ONE LAPTOP PER CHILDREN:www.laptop.org

HEALTH IN YOUR HANDS:www.globalhandwashing.org

PEACE DIAMOND ALLIANCE IN SIERRALEONE:www.resourcebeneficiation.org

ALIANZA ESPAÑOLA POR EL AGUA:www.alianzaporelagua.org

MALARIA VACCINE INITIATIVE:www.malariavaccine.org

Alianzas referenciadas

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RELACIÓN DE ENTREVISTAS REALIZADAS

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AA PP Administraciones PúblicasADA Austrian Development CooperationAECI Agencia Española de Cooperación InternacionalAFD Agencia Francesa de DesarrolloAOD Ayuda Oficial al DesarrolloAPPD Alianza Público-Privada para el DesarrolloBM Banco MundialBMZ Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwickling

(Ministerio Federal de Cooperación Económica y Desarrollo)CAD Comité de Ayuda al Desarrollo CeALCI Centro de Estudios para América Latina y la Cooperación InternacionalDANIDA Danish International Development AgencyDFID Department For International Development (UK)GDA Global Development AlliancesFAD Fondo de Ayuda al DesarrolloFEV Financiación de Estudios de ViabilidadGTZ Deutsche Gesellschaft für Technische ZusammenarbeitMAEC Ministerio de Asuntos Exteriores y Cooperación (España)ODM Objetivos de Desarrollo del MilenioOEA Organización de Estados AmericanosOTC Oficina Técnica de CooperaciónPPP Partenariado Público-PrivadoPSP Participación del Sector PrivadoRSC Responsabilidad Social CorporativaRSE Responsabilidad Social EmpresarialTIC Tecnologías de la Información y ComunicacionesUN United NationsUNESCO United Nations Educational, Scientific and Cultural OrganizationUSAID Unites States Agency for International Development

GLOSARIO

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PRESENTACIÓN

La Fundación Carolina se constituye en octubre del año 2000 como una institución para lapromoción de las relaciones culturales y la cooperación en materia educativa y científicaentre España y los países de la Comunidad Iberoamericana de Naciones, así como conotros países con especiales vínculos históricos, culturales o geográficos.

Por su naturaleza, mandato y funciones la Fundación Carolina es una institución única enel sistema español de cooperación al desarrollo, así como en el marco de la ComunidadIberoamericana de Naciones.

ACTIVIDADES

Programa de Formación

Tiene como objeto facilitar la ampliación de estudios en España de titulados universita-rios, profesores, investigadores profesionales iberoamericanos, a través de tres modali-dades de becas:– Postgrado – Doctorado y Estancias Cortas– Formación Permanente

Se convocan anualmente alrededor de 1.500 becas y ayudas.

Programa de Investigación

Se realiza a través del Centro de Estudios para América Latina y la Cooperación Interna-cional (CeALCI) mediante investigaciones directas, una convocatoria anual de Ayudas a laInvestigación y el desarrollo de líneas de investigación concertadas con diferentes cen-tros europeos y latinoamericanos. El Programa se articula en torno a cuatro grandes te-mas: estudios sobre América Latina, relaciones económicas internacionales, políticas pú-blicas y calidad de la ayuda al desarrollo.

Programa Internacional de Visitantes

Se dirige a personas y grupos relevantes y con proyección de futuro en sus respectivospaíses con el fin de conocer la realidad española y establecer contactos con personalida-des e instituciones españolas de su ámbito de interés. Existen programas específicoscomo Becas Líder, Líderes Hispanos de Estados Unidos, Jóvenes Políticos Iberoamerica-nos o Mujeres Líderes Iberoamericanas.

Programa de Responsabilidad Social de las Empresas

Su objetivo es sensibilizar sobre la importancia de establecer mecanismos de concerta-ción en los modelos de gestión e incorporar perspectivas de justicia, igualdad y solidari-dad, para contribuir a un desarrollo sostenible desde el punto de vista económico, socialy medioambiental.

PUBLICACIONES

La Fundación Carolina, a través de su Centro de Estudios para América Latina y la Coo-peración Internacional (CeALCI), ha iniciado una serie de publicaciones que reflejan lasnuevas orientaciones del centro y sus actividades. La Fundación pretende así servir deplataforma de difusión de libros que respondan a los criterios de excelencia y relevanciaque definen las actuaciones del CeALCI.

Libros

Los libros son compilaciones de trabajos o monografías, tanto aquellas que hayan sidoelaboradas con apoyo de la Fundación como aquellas otras que por su interés y concu-rrencia con sus objetivos así se decida. Los criterios de calidad científica de los materia-les y de su coincidencia con las prioridades del Centro son por tanto los que determinanla aceptación de los proyectos. El primer título de esta colección es “Las Cumbres Ibero-americanas (1991-2005). Logros y desafíos”. La obra, elaborada por especialistas espa-ñoles e iberoamericanos bajo la coordinación del profesor Celestino del Arenal, recogela historia, los logros y el futuro de las Cumbres, y ha sido editada en coedición conSiglo XXI de España.

Documentos de Trabajo

Bajo la denominación Documentos de Trabajo se publican los informes finales de losproyectos de investigación así como otros trabajos científicos y/o académicos que sepropongan y se consideren que tienen la suficiente calidad e interés para los objetivosdel Centro.

Con un formato ligero y con carácter divulgativo, son el instrumento que sirve para di-fundir las investigaciones realizadas y promovidas por el CeALCI, específicamente laspropias investigaciones y las resultantes de las ayudas a la investigación. Además, pue-den ser publicados como Documentos de Trabajo todos aquellos estudios que reúnanunos requisitos de calidad establecidos y un formato determinado, previa aceptaciónpor el Consejo de Redacción.

Avances de Investigación (Edición electrónica)

Se editan en formato pdf, para su distribución electrónica y su acceso libre desde laspáginas web, aquellos Avances de Investigación que, a juicio del centro y con el vistobueno del investigador, se considera oportuno con el fin de presentar algunos de los re-sultados iniciales de las investigaciones para su conocimiento por la comunidad científi-ca, de tal forma que el autor o autores puedan tener reacciones y comentarios a sus tra-bajos.

Estos Avances permiten también al CeALCI conocer los logros y dificultades en los pro-yectos de investigación y modificar o reorientar, si fuera necesario, sus objetivos. Enprincipio se consideran susceptibles de edición electrónica en este formato aquellosavances de investigación de proyectos que hayan sido objeto de financiación a través dela Convocatoria de Ayudas a la Investigación, Becas de Estancias Cortas o informes rea-lizados por encargo directo.

Cooperación para el desarrollo y alianzas público-privadas · 2004, con la voluntad de promover...

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