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ConsumoValor

Pequeños gigantes de la distribución españolaEl valor de la cercanía al consumidor en un mundo globalizado

La revista para los profesionales del Consumo y Distribución en España Nº 2/2011

Monográfico Retail alimentario

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Editorial Con este segundo número de la revista ConsumoValor mantenemos nuestro compromiso de aportar un conocimiento profundo y claro de lo que está ocurriendo en el sector de la mano de sus protagonistas. Precisamente, nuestra vocación es que esta publicación sea una herramienta de información valiosa, siempre en concordancia con la realidad y las tendencias del sector. Gracias a las excelentes aportaciones de todos los profesionales que han participado en este número y que han hecho posible que cumplamos el objetivo con el que nació esta revista, ayudar a las empresas a estar preparadas para futuros retos. También nos gustaría agradecer los comentarios y propuestas que hemos recibido para seguir creciendo en calidad y generar un producto cada vez más cercano al mercado.

Se han producido grandes cambios en el mercado y en el comportamiento del consumidor, por lo que actualmente es muy importante que las empresas tengan una amplia flexibilidad para la transformación de sus modelos de negocio. Así, ha cobrado especial relevancia la innovación como elemento indispensable en la evolución de las empresas. Conocer las características del consumidor actual y del futuro, las novedosas estrategias corporativas que se están llevando a cabo para superar la crisis económica y el funcionamiento de las mejores prácticas es importante para poder afrontar el nuevo escenario con la seguridad de lograr el éxito.

Los momentos de cambio son ventanas a la oportunidad y es importante estar preparados para identificarlos, anticiparse y aportar soluciones.

Esta continua evolución del mercado y de los hábitos de los consumidores afecta, de un modo notable, al sector de la distribución. Por eso, hemos querido dedicar este segundo número a los pequeños gigantes de la distribución alimentaria española, empresas que gracias a su excelente gestión y a la calidad de sus servicios están adaptándose al entorno actual, conjugando la cercanía geográfica con la calidad y la variedad de sus productos. Todo ello sin olvidar el componente de innovación, básico para fidelizar a los clientes.

Espero disfruten de la lectura de esta segunda edición,

Juan José RoqueSocio de Deloitte

Junio 2011

DirecciónFernando Pasamón

Consejo editorialMar AreosaVictoria LarroyFernando Souza

CoordinaciónBeatriz FernándezElena IzquierdoCarlos MartínMarta Menéndez

Diseño y MaquetaciónGuillermo Martínez

FotografíaSara CortAdriana Lorente

Deloitte no se hace respon-sable del contenido de las opiniones vertidas en esta revista y que puedan causar daños o perjuicios a terceras personas.

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Contenido

Carta de presentaciónFernando Pasamón, socio de Consumo y Distribución de Deloitte

Entrevistas

Juan Pascual, consejero delegado de Grupo El Árbol:“Constantemente nos adaptamos a las necesidades de los clientes” – Por Bernardo Rescalvo, socio de Auditoría de Deloitte Luis Osuna, director general de Covirán:“Nuestra estrategia se orienta 100% hacia el cliente”– Por Fernando Pasamón, socio de Consumo y Distribución de Deloitte

Juan Luis Durich, director general de Consum:“Trabajadores comprometidos, clientes satisfechos”– Por Ricardo Díaz Sánchez, socio de Deloitte

Enric Ezquerra, director general de Grupo Condis:“Condis es una empresa familiar con una gestión profesionalizada” – Por Jorge Bagán y Ana María Gibert, socios de Deloitte

Roberto Tojeiro, presidente y consejero delegado de Grupo Gadisa:“Innovar es necesario para ser competitivos, no es una opción”– Por Miguel Barroso, socio de Deloitte en Galicia

Ignacio Somalo y Gustavo García, responsables de la llegada del modelo de Alice.com a Europa:“La nueva forma de hacer la compra por Internet: que la hagan por ti”– Por Mar Areosa, directora de Consumo y Distribución de Deloitte

Ignacio García Magarzo, director general de ASEDAS:“La prioridad debe ser volver a normalizar el consumo”– Por Fernando Pasamón, socio de Consumo y Distribución de Deloitte

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Artículos

El canal horeca: Pilar del Touch Marketing©

Mar Areosa y Fernando Souza, directores de Consumo y Distribución de Deloitte

Mercado de deuda: Un repaso a la actualidadJuan Ramón Rodríguez Larraz, socio líder de la práctica de Due Diligence de Deloitte (Transaction Advisory Services)

Consumo sostenible: ¿Hay otra opción?Helena Redondo, socia del Área de Sostenibilidad y Medio Ambiente de Deloitte

La prevención de la pérdida: ¿Cuánto podemos ganar si dejamos de perder? Francesc Cano y Mariana Degracia, gerentes de ERS de Deloitte

China: Una oportunidad para el mercado españolJosé Sotomayor y Fernando Anaya, Spanish Chinese Services Group de Deloitte

Casos de éxito

Servicios Compartidos, eficiencia y efectividad en costesGary Critchley, Head of Business Services and Information de Mark&Spencer y Manuel Fernández Moure, socio de Servicios Generales de Gestión de Deloitte

La cooperativa Consum: Un caso de éxito en la gestión de las personasEvarist Casany Casany, Director de Personal de Consum y Ricardo Díaz Sánchez, socio de Human Capital de Deloitte

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Actualidad

Una aproximación a la nueva normativa contableRaimon Ripoll y Pilar Cerezo, socios de Deloitte

¿Hacer un descuento o un regalo?: El diferente efecto del IVA en los sistemas promocionalesJosé Antonio Gibello, director de la Asesoría Fiscal de Carrefour España e Isabel López-Bustamante, socia del departamento de IVA, Aduanas e Impuestos Especiales de Deloitte Abogados y Asesores Tributarios

Impacto de la reforma del Código Penal en la industria del consumoBorja Almodovar, Área Procesal y Arbitraje de Deloitte Abogados y Asesores Tributarios

Secciones Recurrentes

Termómetro Corporativo: Materias Primas, otro reto para el sector alimentarioCésar Parra, director de Corporate Finance en la Industria de Consumo y Distribución de Deloitte

Cátedra Investigación:Innovación y coordinación entre los agentes de la cadena de valor, claves en el futuro de la industria agroalimentaria Miquel García Reyero, gerente de Consultoría de Deloitte y María Puelles, profesora del Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados (UCM)

Punto de Vista del Consumidor:Twitter: los 140 caracteres más poderosos ¿para qué?Mª del Pilar Melara San Román, Directora del Máster Universitario en Administración de Empresas (MBA) de la Universidad Pontificia Comillas (ICAI-ICADE) y Mª Olga Bocigas Solar, Directora del Departamento de Marketing de la Universidad Pontificia Comillas (ICAI-ICADE)

Servicios de Deloitte en la industria de Consumo y Distribución

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Step ahead


© 2011 Deloitte, S.L.

Deloitte se sitúa como la firma número 1 de servicios profesionales en el mundo. Durante los últimos cinco años, Deloitte ha sido la firma de mayor crecimiento entre las Big Four. La Firma prevé contratar

250.000 profesionales durante los próximos cinco años y destinar más de 1.000 millones de dólares de inversión a consolidar este liderazgo.

Visita www.deloitte.es

Step ahead

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Carta de presentación

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Investigación de mercado y cercanía con el cliente: nuestras clavesEl equipo de profesionales que conforman la industria de Consumo y Distribución1 de Deloitte cuenta con una experiencia internacional que les distingue en el mercado, como información de referencia, la Firma asesora a 23 de las 29 compañías de distribución presentes en la lista Fortune 500. La experiencia en este sector es compartida con los protagonistas del sector a través de dos grandes plataformas de conocimiento: el área de estudios y la organización de encuentros al más alto nivel. Gracias a estas herramientas, Deloitte mantiene un contacto directo con la industria, al mismo tiempo que aporta nuevos enfoques y perspectivas con el objeto de servir de ayuda a las empresas en el reto de adaptarse al entorno cambiante.

En este sentido, el área de estudios, de alcance global, constituye el punto de partida desde el que Deloitte analiza los cambios que está experimentando la sociedad y las nuevas exigencias de un mercado en continuo movimiento, observando de cerca este proceso para estar en disposición de comprender lo que está ocurriendo y, en consecuencia, anticipar soluciones capaces de hacer frente a los retos que plantea este nuevo panorama.

Fernando Pasamón socio de Consumo y Distribución de Deloitte

1 http://www.deloitte.com/view/es_ES/es/industrias/productos-y-servicios/index.htm


Una de las investigaciones llevadas a cabo por el área de estudios, “Consumer 2020: reading the signs”2, identifica los cambios en el perfil de los consumidores y analiza cuál deberá ser la reacción de las compañías y las marcas ante las novedades en el ámbito del consumo. Este escenario plantea importantes desafíos que pasan por la agilidad para implementar los nuevos parámetros, la importancia de reforzar el valor de la marca y la generación de experiencias de consumo.

Otro ejemplo es la colaboración de nuestra Firma y el World Economic Forum3, que conjuntamente han explorado con profundidad las oportunidades alrededor del Crecimiento Sostenible dentro de la industria. Fruto

de ello, y por tercer año consecutivo, hemos publicado el tercer informe “The Consumption Dilemma: Leverage Points for Accelerating Sustainable Growth”4, que identifica las oportunidades que la adopción de un modelo de consumo sostenible puede suponer para las empresas y los gobiernos, subrayando la necesidad de que el concepto de sostenibilidad se integre en las distintas áreas de negocio.

Adicionalmente, los ya tradicionales estudios “Global Powers of the Consumer Products Industry”5 y “Global Powers of Retailing”6 suponen una radiografía a nivel global de la situación actual de los sectores de Consumo y Distribución, respectivamente, así como de sus perspectivas y tendencias,

El área de estudios, de alcance global, constituye el punto de partida desde el que Deloitte analiza los cambios que está experimentando la sociedad y las nuevas exigencias de un mercado en continuo movimiento

2 http://www.deloitte.es/es/Estudios/Consumer2020.pdf3 http://www.weforum.org/4 http://www.deloitte.es/es/Estudios/the_consumption_dilemma.pdf5 http://www.deloitte.es/es/Estudios/GPCP2011.pdf6 http://www.deloitte.es/es/Estudios/GlobalPowersRetailing.pdf

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analizando el rendimiento de estas industrias por categorías de productos y por áreas geográficas.

Nuestra segunda plataforma de transmisión de conocimiento, la presencia directa en el mercado a través de la organización de encuentros al más alto nivel, se ejemplifica en el Encuentro de Consumo y Distribución7, que este año celebró su segunda edición. El Encuentro, que nació con vocación de convertirse en una plataforma de diálogo referente en el sector, reúne tanto a directivos como a expertos del mundo académico que presentan las soluciones y estrategias que han seguido sus compañías. Así, el Encuentro, titulado “Historias de éxito en un mundo de tensiones y oportunidades”, supuso una oportunidad para conocer de primera mano las experiencias de aquellos empresarios que con su esfuerzo han conseguido brillar en un entorno complicado. Participaron profesionales representantes de las principales compañías de Consumo y Distribución de la industria en España, en una jornada

que reunió a más de 200 asistentes y en la que se sentaron las bases sobre cómo será la evolución del sector de Consumo y Distribución en España.

En esta misma línea, otra plataforma donde nuestra Firma tiene una participación activa en el intercambio de conocimientos e iniciativas entre los profesionales del sector es el Consumer Goods Forum 20118. Bajo el título “Better lives through better business”, el foro celebra este año en Barcelona su tercera edición que girará en torno a la sostenibilidad y la excelencia operativa. Lo mismo ocurre con el World Retail Congress9, que este año se celebrará en Septiembre en Berlín, donde nuestra Firma además es el patrocinador principal del evento.

Una de las grandes apuestas, en cuanto al foco de nuestros profesionales e inversiones, que está realizando nuestra Firma en la Industria de Consumo y Distribución es el desarrollo de capacidades analíticas y de modelización avanzada (Deloitte

7 http://www.deloitte.es/encuentro_cb/default.html8 http://www.ciesnet.com/9 http://www.worldretailcongress.com/


Una de las grandes apuestas, en cuanto al foco de nuestros profesionales e inversiones, que está realizando nuestra Firma en la Industria de Consumo y Distribución es el desarrollo de capacidades analíticas y de modelización avanzada (Deloitte Analytics)

Analytics10), que tiene especial sentido en las áreas de marketing y ventas, lanzamiento del productos, entendimiento del consumidor y del comprador, pero también en la modelización y gestión de riesgos, fraude, etc., o en la modelización de operaciones corporativas complejas. El desarrollo de estas capacidades es factor común en todas las compañías líderes de la industria de consumo y distribución. Nuestra Firma está liderando, según los principales analistas internacionales, el desarrollo a escala global de estas capacidades, y está participando en algunos de los eventos más relevantes sobre este tema.

Nuestra vocación, como ya adelanté en el primer número, es la de convertir esta revista en un canal disponible para toda la industria. Por ello, nuestro objetivo es seguir mejorando, acercándonos al día a día del sector con contenidos y contribuciones fieles a la realidad y de utilidad para el desarrollo de las empresas.

10 http://www.deloitte.com/view/en_US/us/Services/additional-services/deloitte-analytics-service/index.htm


Entrevistas


Juan Pascual: “Constantemente nos adaptamos a las necesidades de los clientes”

Juan Pascual

Consejero delegado de Grupo El Árbol

Para Juan Pascual, consejero delegado de Grupo El Árbol, la satisfacción del cliente es el eje de la estrategia comercial de la compañía. La fidelización de los clientes y la variedad y calidad de los productos frescos son algunas de las claves de su éxito.

Entrevista realizada por Bernardo Rescalvo, socio de Auditoría de Deloitte


En la actual coyuntura económica, ¿cómo ha conseguido Grupo El Árbol afrontar los retos que se ha encontrado la distribución en España? En Grupo El Árbol pensamos que a pesar de la crisis tenemos que mantener la cuota de mercado. La pregunta es, ¿cómo vamos a conseguirlo? Nosotros lo tenemos claro y trabajamos intensamente en este sentido. Podemos hablar de tres aspectos claves: insistimos en potenciar uno de nuestros grandes valores, la calidad y variedad de productos frescos; por otro lado, tenemos que crecer en marca propia hasta unos límites razonables; y finalmente, apostamos por ofrecer nuevos y mejores servicios en relación a las necesidades de nuestros clientes, como la recién creada sección de bazar o la marca propia “My” en perfumería.

El Grupo experimentó un crecimiento sustancial en 2009 con motivo de la adquisición de Galerías Primero, S.A. Las ventas del Grupo han mejorado sustancialmente, así como su presencia nacional. Ahora, la nueva enseña de GEA se puede ver también en Aragón con el nuevo formato. ¿Qué planes de crecimiento tiene el Grupo para los próximos años?, ¿se contempla la expansión internacional? Creemos que el sector va a seguir con el proceso de concentración natural. Dicho

esto, nosotros seguimos empeñados en crecer, aunque de momento no contemplamos la expansión internacional. Por el contrario, seguiremos creciendo en el entorno donde ya estamos situados. Solemos decir que nos gusta ser aún más líderes donde ya lo somos. Grupo El Árbol es una compañía que opera en el ámbito nacional, pero con todas las ventajas y valores del operador local.

Grupo El Árbol: • En 2003 comienza una nueva etapa en Grupo El Árbol marcada

por el regreso a la rentabilidad de la mano del actual equipo directivo, que afronta su llegada a la compañía como un gran reto.

• En el año 2009 Grupo El Árbol compra la cadena aragonesa de supermercados y grandes almacenes Galerías Primero, operación que refuerza su proceso de expansión al absorber una de las redes comerciales más importantes de Aragón.

• En la actualidad, El Arbol es la novena cadena de distribución de España por superficie de ventas y cuenta con 428 supermercados y 32 Max Descuento Cash&Carry.

• Los supermercados están distribuidos en diez comunidades autónomas: Castilla y León, Asturias, Extremadura, Cantabria, Galicia, Murcia, Andalucía, Comunidad Valenciana, La Rioja y Aragón.

• Geográficamente, se concentra en las regiones del noroeste y del sudeste peninsular. El liderazgo regional es una de las fortalezas de la compañía y sobre él se basa su crecimiento.

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Dentro del formato Cash&Carry, y atendiendo a la transformación que se está produciendo en el canal de horeca, el Grupo está pensando en crecer en hostelería. ¿Podría contarnos el plan de desarrollo que tienen pensado en este sentido?, ¿habrá alguna fusión en este formato? La concentración también va a afectar al formato Cash&Carry. Grupo El Árbol crecerá de forma moderada en este segmento porque para nosotros la venta a la hostelería es un complemento. Esto no quiere decir que no tengamos establecimientos preparados para ofrecer el mejor servicio a los profesionales de la hostelería, con los que queremos llegar a acuerdos de colaboración.

Grupo El Árbol ya tiene una larga experiencia de fusiones y adquisiciones de compañías. ¿Cuáles son, en su opinión, los principales retos de estas operaciones?, ¿qué ventajas e inconvenientes tienen este tipo de operaciones? El principal reto es inculcar la cultura de la empresa a la nueva incorporada y, en este punto, el factor humano es el más difícil de implementar. Además, es importarte que la fusión genere una cantidad de sinergias que justifiquen la inversión.

Uno de los cambios significativos del Grupo ha sido la implantación de la nueva imagen de “El Árbol” en muchos centros en el ámbito nacional.


¿Seguirá produciéndose este cambio en el resto de tiendas a lo largo de 2011?, ¿qué acogida ha tenido este nuevo look de las tiendas? A lo largo de 2011 se incorporarán unas 150 tiendas al nuevo modelo. A juzgar por las primeras impresiones, la acogida ha sido muy buena y esperamos crecimientos medios de entre el 5% y el 10%. Cabe señalar que el cambio de imagen y de modelo de supermercado ha sido una auténtica revolución positiva para empleados, proveedores y clientes.

En cuanto a las vías de crecimiento, y dado que algunos competidores apuestan por otros formatos, ¿se plantean añadir nuevas ideas de formatos comerciales para competir en el mercado?, ¿qué ideas comerciales o estrategias tiene pensado el Grupo de cara al futuro?Vamos a seguir concentrados en el Supermercado El Árbol de 1000 metros de superficie de venta y con la proximidad como uno de sus grandes valores, además de complementar nuestra oferta con Max descuento para la venta hostelera.

Dado el éxito del formato offline, y teniendo en cuenta que el comercio online está creciendo a un ritmo del 28% (datos del último trimestre), ¿tienen pensado ofrecer la venta de productos a través de su web?, ¿qué dificultades puede presentar

“Seguiremos creciendo en el entorno donde ya estamos situados. Solemos decir que nos gusta ser aún más líderes donde ya lo somos. Grupo El Árbol es una compañía que opera en el ámbito nacional, pero con todas las ventajas y valores del operador local”

este canal desde el punto de vista de operaciones? Es una opción más de futuro que de presente. Ahí están los datos que nos dicen que, en la actualidad, las empresas que se han volcado en este sistema están obteniendo cuotas de entre el 5% y el 7%, que todavía son escasas. La venta online tiene inconvenientes logísticos que hacen que todavía no resulte especialmente interesante.


La marca de distribuidor del Grupo está creciendo y ofrece continuamente nuevas gamas de productos. ¿Considera que Grupo El Árbol es una compañía que invierte en innovación de producto y que ofrece la mejor calidad a sus clientes?.Los productos de nuestra marca propia ‘Súper’ representan alrededor del 17% de nuestras ventas. En esta línea tratamos de ser innovadores. Por ejemplo, acabamos de lanzar una línea de productos de perfumería de alta gama con la marca “My”.

La línea “My” de productos de droguería y cosmética ha tenido una gran aceptación entre sus clientes. ¿Qué recorrido cree que puede tener la misma?, ¿considera que los consumidores seguirán comprando estos productos una vez finalice la crisis o se pasarán a las marcas? El consumidor busca calidad y precio. Nosotros somos capaces de ofrecerles ambas cosas, tanto en los productos y marcas de siempre, como en nuestra marca “Súper”. Esto es lo importante. De esta forma, Grupo El Árbol ha sabido fidelizar a más de un millón de familias.

Algunos distribuidores han lanzado productos especiales para personas con diferentes tipos de alergias. El Grupo tiene productos que pueden consumir los celiacos, ¿considera que este campo puede aportar mayor

crecimiento, desarrollando productos específicos para personas que no pueden consumir cualquier alimento? Para Grupo El Árbol el cliente es nuestra razón de ser y constantemente nos adaptamos a sus necesidades, también a las de aquellas personas o familias que requieren alimentos especiales. Es una línea más de servicio al cliente que permite también un trabajo conjunto con los proveedores.

La tarjeta SuperClub ha supuesto un aumento en la base de clientes del Grupo y una mayor fidelidad a la marca, ¿cuál es el perfil de cliente de Grupo El Árbol?, ¿han segmentado sus clientes según su consumo (ticket medio y productos)?, ¿qué acciones de marketing o campañas están lanzando? No queremos encasillarnos en un determinado modelo de cliente, pero sí queremos que todas aquellas personas que entren a nuestros establecimientos hagan una compra que responda a varios parámetros, una compra casi a la carta que sea fácil, asesorada por profesionales cercanos, completa, con libertad de elección de marcas y productos, y en la que los productos frescos sean sinónimo de calidad y variedad. La satisfacción de nuestros clientes es la clave de un modelo de éxito que se readapta y mejora cada día. Y para ello contamos con herramientas que ofrecen grandes ventajas a los clientes,


ventajas inmediatas, como la tarjeta SuperClub. Y para ello trabajamos a diario más de 7.000 personas en Grupo El Árbol.

Cercanía, buenos precios, calidad y una gama de productos frescos excepcional son algunas de las cualidades del Grupo, ¿hay algún factor adicional que considere relevante y que constituya otra clave del éxito del Grupo?La estrategia comercial del grupo gira en torno a la tarjeta de fidelización. A través de ella interactuamos con el cliente y somos capaces de ofrecerle promociones y descuentos adaptados a sus necesidades y a los productos que consume.

“La estrategia comercial del Grupo gira en torno a la tarjeta de fidelización. A través de ella interactuamos con el cliente y somos capaces de ofrecerle promociones y descuentos adaptados a sus necesidades y a los productos que consume”

Además, el cliente para nosotros es libre de elegir la marca que él prefiera. No obligamos a consumir la marca del establecimiento.

En tiempos difíciles, como los actuales, intentamos ofrecer al cliente una dosis de felicidad, comprando a un buen precio las marcas que ha consumido toda la vida.

Contacto

[email protected]

+34 983 361 430


Luis Osuna: “Nuestra estrategia se orienta 100% hacia el cliente”

Luis de Osuna

Director general de Covirán

Cercanía, calidad y presencia en las zonas rurales son las señas de identidad de Covirán, que sigue renovándose con proyectos estratégicos como el Nuevo Concepto Covirán. Luis Osuna, director general de la Cooperativa, subraya que la compañía ofrece a sus asociados un servicio integral que da respuesta a todas las necesidades que tiene actualmente un supermercado de cercanía.

Entrevista realizada por Fernando Pasamón, socio de Consumo y Distribución de Deloitte


En el actual contexto de crisis, ¿cómo ha conseguido Covirán afrontar los retos que se ha encontrado la distribución comercial en España?, ¿considera que el modelo de cooperativa ha soportado mejor esta crisis? Los datos nos indican que las empresas de economía social están haciendo frente mejor a la crisis que el resto y Covirán, como cooperativa que es, podría ser un ejemplo. Para cualquier empresa lo importante en momentos de crisis es saber definir su estrategia y tener bien marcado el rumbo, redefiniendo su modelo si es necesario y adaptándolo al entorno en el que compite; por ello las empresas que mejor se adapten y sean más dinámicas serán las que tendrán garantizada la permanencia y el éxito en su sector.

Con los años, Covirán ha cambiado en los volúmenes, pero no en la filosofía: un socio, un voto, lo que iguala a pequeños con grandes. La cooperativa como central de servicios al asociado está supeditada siempre a los intereses del socio. En ese sentido, la estrategia de Covirán es clara: el beneficio de sus socios y, por extensión, la plena satisfacción del consumidor. Covirán está encuadrada en la fórmula de la economía social, ofreciendo a sus asociados un servicio integral para dar respuesta a todas las necesidades que tiene actualmente un supermercado de cercanía.

Covirán va a continuar por este camino, liderando el detallismo independiente en España. Ahora, con más de 2.732 tiendas, sabemos que nuestro modelo funciona aunque hay que seguir invirtiendo esfuerzos en consolidar el cooperativismo en nuestro sector.

Covirán:• La cooperativa de supermercados Covirán, que nació en

Granada en el año 1961, cuenta en la actualidad con 2.713 supermercados y 2.234 socios, así como con 25 plataformas logísticas.

• A partir de 1985 comienza el proceso de concentración de sociedades y por tanto de expansión de Covirán. El primer paso, la integración de CODEMO, la Cooperativa de detallistas de Motril.

• En 1998 Covirán lanzó al mercado la línea de productos Covirán como respuesta a la necesidad del consumidor de obtener la mejor relación calidad-precio en su compra.

• El crecimiento de Covirán alcanza hoy su máxima cota de desarrollo. La cadena de supermercados está presente en 41 provincias y 15 comunidades autónomas, además de Ceuta y Melilla, y su objetivo en los próximos ejercicios es seguir expandiéndose. Dentro de las fronteras nacionales, el grupo quiere penetrar en Cataluña y Baleares y fuera de ellas las miras están puestas en Portugal.

• En la actualidad, Covirán trabaja para continuar con su expansión y estar presente en toda la geografía nacional cubriendo las necesidades de la pequeña y mediana empresa independientes de la distribución alimentaria.


El Grupo ha experimentado crecimientos en beneficios, número de socios y tiendas.¿Qué planes de crecimiento espera realizar la cooperativa en los próximos años?, En los últimos tres años hemos crecido en número de socios, de supermercados y de cifra de negocio en torno al 25%. Nuestro objetivo no es maximizar el beneficio, sino maximizar los servicios en las mejores condiciones de precio y calidad a nuestros socios. Nuestra empresa, orientada 100% al consumidor, tiene como pilares básicos a nuestros detallistas y a nuestros empleados, siendo también un modelo de generación de empleo directo, ya que cerca de 300 trabajadores se han sumado al proyecto en estos 3 años.

En cuanto al ejercicio 2011 seguirá siendo un año difícil en nuestro sector, pero seguro que habrá también oportunidades que deberemos aprovechar. 2011 y 2012 vendrán marcados por las alianzas estratégicas así como por las fusiones y adquisiciones dentro del sector. En nuestro caso, especialmente en las dos comunidades en las que aún no estamos presentes, Cataluña y Baleares, donde tenemos previsto llegar en breve completando así el mapa peninsular.

Fuera de nuestras fronteras, en Portugal contamos ya con 32 supermercados y unas oficinas en Lisboa. En pocos meses abriremos la primera plataforma fuera de España, cerca de Oporto, en Aveiro, con objetivo de mantener el servicio de cercanía con el socio que tanto nos caracteriza.

También en Gibraltar hemos conseguido tener presencia con tres supermercados que operan ya en el Peñón.

El modelo de cooperativa actual cuenta con una base de socios amplia, ¿cuáles son las ventajas de este modelo de colaboración para Covirán?, ¿qué ventajas puede encontrar un nuevo socio de la cooperativa? Covirán ha defendido y defiende valores éticos universales ligados al cooperativismo: ayuda mutua, responsabilidad, compromiso moral, carácter democrático, toma de decisiones colectivas, igualdad tanto en deberes como en derechos, colaboración y cooperación, y justa distribución de los excedentes. Pensamos que éste es el camino para que nuestros socios logren trabajar con las máximas garantías y en igualdad de condiciones, por eso hemos mantenido este modelo desde 1961, renovándolo y modernizándolo en estos últimos años.

Pero Covirán va más allá de ser una mera central de compras y servicios. Cualquiera de nuestros socios encuentra aquí todas las soluciones para su negocio: desde el momento en que un empresario decide incorporarse a esta compañía recibe asesoramiento económico, financiero y comercial permanente, formación continua, departamentos a su disposición, así como acceso a tecnología de última generación. Trabajar bajo el paraguas de una marca sólida y con todas las garantías como es


Covirán, permite a nuestros socios una serie de beneficios que no lograrían si trabajaran de manera individual, eso es indudable.

El nuevo formato de tienda responde a una transformación del punto de venta facilitando la compra al cliente dentro de un entorno más agradable, ¿cuáles son las iniciativas que se han puesto en marcha en estas tiendas? El Nuevo Concepto Covirán (NCC) es, actualmente, uno de los proyectos estratégicos más importantes de la Cooperativa. Nace en 2009 con el objetivo de que todos nuestros socios puedan tener un supermercado más moderno y evolucionado respecto a la tienda tradicional, consiguiendo a la vez una imagen más homogénea de todo el colectivo.

Sin embargo, este proyecto estratégico no se reduce sólo a la tienda, se trata de aunar un conjunto de servicios que ponemos a disposición de nuestros socios con una orientación decidida y clara al consumidor final, donde la incorporación de la tecnología juega un papel muy importante.

Uno de los principales propósitos de este nuevo concepto es fidelizar al cliente, siendo imprescindible para ello el compromiso de nuestros socios. Si queremos que sean competitivos, desde la Cooperativa tenemos que fijar la estrategia adecuada y darles las armas para que ellos puedan hacerlo, y la más importante en estos momentos como eje central es el Nuevo Concepto Covirán.

A los atributos tradicionalmente ligados a nuestra enseña, cercanía, calidad y trato personalizado, se suman otros ligados

directamente a este modelo de tienda, como son la modernización, la eficiencia y la comodidad para el consumidor en el acto de compra, con un mayor nivel de información y basado todo ello en el reforzamiento de la marca. La tienda se convierte en el producto que nuestros socios deben cuidar e invertir su esfuerzo en el desarrollo permanente.

En la apuesta de crecimiento de la compañía, ¿Covirán se plantea añadir nuevas ideas de formatos comerciales para competir en el mercado?, ¿qué ideas comerciales o estrategias tiene pensado el grupo de cara al futuro? Nuestro objetivo es seguir desarrollando nuestro modelo de negocio en territorios donde no estamos presentes o tenemos aún gran potencial de crecimiento. Además hemos iniciado la internacionalización de la empresa bajo nuestra fórmula

“2011 y 2012 vendrán marcados por las alianzas estratégicas así como por las fusiones y adquisiciones dentro del sector, que pueden abrir diferentes expectativas de crecimiento en nuevos mercados”


cooperativista y nos va a dar la experiencia necesaria para replicar este modelo seguramente en otros países.

En estos casi tres años hemos dado un cambio radical en la gestión de la compañía, pero tenemos que seguir optimizando nuestro modelo tanto en el ámbito comercial, como en la redefinición de nuestro modelo logístico, ambos hacia la plena orientación al cliente final. A lo largo de este ejercicio seguiremos por tanto apostando por la innovación, la modernización y el fortalecimiento de la estructura logística, ejes estratégicos por los que pasa el futuro de nuestra compañía y donde aún hay mucho por hacer.

Otro pilar estratégico, por la importancia de los recursos humanos dentro de nuestra compañía, es la formación. Desarrollamos programas específicos y crearemos una escuela de formación continua para todo nuestro colectivo.

Será clave también fijar un nuevo diseño en las relaciones Cooperativa -Socio, con una mayor implicación de la cooperativa en el punto de venta. Este nuevo modelo

cooperativo debe llevarnos a un proceso de mayor verticalidad y compromiso de nuestros socios con la cooperativa, sin llegar nunca al modelo de franquicia, pero sí a una mayor armonía entre la estrategia corporativa y la estrategia de nuestros socios en sus supermercados, reforzando cada vez más nuestra enseña con una comunicación cada vez mejor, ofreciéndoles un mayor soporte, ayuda, servicios y asesoramiento, una distribución más eficaz, etc.

En cuanto a nuestros formatos, disponemos de tres modelos de supermercado. En función del metraje de las tiendas distinguimos el formato pequeño en torno a 150 metros; mediano con 400 metros y grande con más de 1.000 metros. El Nuevo Concepto Coviran (NCC) lo hemos adaptado y probado en todos los formatos durante un año en nuestras tiendas piloto, hemos verificado el éxito del mismo con independencia del tamaño del supermercado y ahora estamos en la fase de implantación en nuestros socios.

Tenemos clara nuestra hoja de ruta. No tenemos intención de probar otros formatos, aunque sí desarrollaremos y adaptaremos los actuales, como el caso del centro comercial que tenemos previsto inaugurar a finales de 2012 en Granada.

El grupo tiene productos especiales para celiacos, ¿piensa que este campo puede aportar mayor crecimiento a Covirán desarrollando productos específicos para personas con enfermedades específicas? En Covirán nos sensibilizamos ante colectivos que, como el de los celiacos, tienen una serie de necesidades específicas. Por eso, la cooperativa dispone de una colección de productos de marca propia aptos para celíacos, en concreto, 150


referencias que este año han sido incluidas en la lista de la Federación de Asociaciones de Celiacos de España (FACE). Pretendemos así que estas personas puedan incorporar estos productos a la cesta de la compra de una manera lo más natural posible, facilitándoles su día a día.

La tarjeta de fidelización se ha puesto en funcionamiento recientemente con el objetivo de aumentar el número de clientes y fidelizarlos a la marca, ¿qué ventajas aporta tanto a los clientes como a los socios?La fidelización es, sin duda, uno de los conceptos clave hoy día en el sector. No debemos tratar al cliente como un jefe (por definición persona con autoridad), sino que debemos definirlo y tratarlo como un “tesoro” (como definición de persona de mucho valor ) al que todas las empresas aspiramos. Nosotros hemos puesto el foco en el cliente, nuestra estrategia se orienta 100% hacia él. Muestra de ello es nuestro programa de fidelizacion que vio la luz en febrero de 2010.

Tras un año de trabajo para el diseño y lanzamiento de nuestra tarjeta y seis meses de rodaje, son más de 100.000 los hogares españoles que disfrutan ya de su tarjeta Covirán y de las numerosas ventajas que ésta les ofrece. En este año seguiremos implantándolo en los supermercados de los socios y multiplicando exponencialmente las cifras de nuestra fidelización.

Covirán es una cooperativa de supermercados caracterizada por la cercanía, buenos precios, calidad y presencia en zonas rurales, ¿qué otras señas de identidad tiene el grupo? Sin duda, nuestras señas de identidad son la calidad de nuestros productos junto a una muy buena relación calidad precio

y, sobre todo, la “cercanía”. Nosotros decimos que “llegamos donde no llega nadie” y de ahí nuestro eslogan “estamos ahí”. Eso es una realidad, ya que llevamos a zonas rurales un servicio que, de no ser por Covirán, no se encontraría. Además, apostamos por seguir desarrollando productos de marca propia pero como alternativa no excluyente, ya que también apostamos por los fabricantes.

Por otro lado, con proyectos como el NCC, ponemos a disposición de nuestros clientes supermercados modernos con la ventaja de estar cerca de casa. Otra de las características que nos diferencian es la atención personalizada que reciben nuestros clientes. Hay que tener en cuenta que, en la mayoría de los casos, se trata de negocios donde el propio dueño está al frente; esto hace que la atención y el cuidado por su cliente sea el máximo, logrando así el objetivo de fidelizarlo.

“Hemos iniciado la internacionalización de la empresa bajo nuestra fórmula cooperativista”

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Juan Luis Durich: “Trabajadores comprometidos, clientes satisfechos”

Juan Luis Durich

Director general de Consum

Juan Luis Durich, director general de Consum, afirma que el valor diferencial del grupo está en la relación con los clientes y con los socios trabajadores. Las personas que forman Consum tienen la capacidad de participar en el gobierno de la empresa.

Entrevista realizada por Ricardo Díaz Sánchez, socio de Deloitte


Consum es una de las primeras empresas del sector de la distribución y una de las que más está creciendo los últimos años, ¿cuáles son las fortalezas que ha desarrollado para alcanzar la posición actual en el mercado?Nuestra fortaleza es nuestro modelo comercial: la manera en que hemos diseñado los supermercados, la forma en que nos presentamos a los clientes, la profesionalidad y el compromiso de todos los que trabajamos en la cooperativa. Pero no sólo eso, sino que también tenemos muy claro lo que somos, hacia dónde vamos y lo que queremos alcanzar. Nuestro modelo está definido y consolidado, sobre ello no hay vacilaciones. Somos una empresa de supermercados con precios competitivos que sigue apostando por ofrecer variedad y calidad a sus clientes, donde conviven las marcas de proveedores con nuestra marca Consum y que garantizamos la profesionalidad en el tratamiento del producto fresco.

Somos una cooperativa, una empresa de economía social, y para nosotros las personas son muy importantes, no solo los clientes, los trabajadores también. Creemos firmemente que el crecimiento debe ser sólido y sostenible y así intentamos que sea.

Consum• Consum nació en 1975 como cooperativa de consumo con 600

socios consumidores.• Actualmente, la cooperativa valenciana Consum desarrolla su

actividad en el sector de la distribución comercial a través de 592 puntos de venta y cuenta con más de 10.000 socios trabajadores.

• La red comercial está compuesta por supermercados Consum, Consum Basic y Charter, cuya seña de identidad más destacada es su posicionamiento como “líderes en productos frescos”.

• El ámbito geográfico de Consum abarca la Comunidad Valenciana, Cataluña, Murcia, Castilla-La Mancha y Andalucía.

• El 97% de los trabajadores son socios trabajadores, trabajadores fijos o socios en periodo de prueba.

• Consum ha fomentado medidas de conciliación de la vida laboral y familiar a través de un Plan de Conciliación, implantado desde 2007, lo que le ha llevado a ser la única empresa de distribución con el Certificado de Empresa Familiarmente Responsable.

“Todos participamos en las decisiones de la cooperativa, en sus órganos de gobierno y en el reparto de los beneficios”


¿Cuáles son los cambios más importantes que ha experimentado en los últimos años el sector de la distribución comercial?, ¿cómo se ha adaptado Consum a ellos?Los cambios más importantes producidos en el sector los ha determinado la crisis que ha hecho que algunos distribuidores se plantearan grandes cambios en sus formatos comerciales. De ahí lo que comentaba anteriormente de tener las ideas claras y seguir apostando por un modelo sólido y que funciona.

Hay supermercados que se han convertido en discounts y viceversa. Los hipermercados también han querido ser otra cosa. Y finalmente hay quien ha corrido el riesgo de perderse por el camino. Respeto todas las opciones, cada cual aplica la política comercial que más le interesa, aunque no todas han dado buenos resultados; la prueba está en las cadenas que se han puesto a la venta.

En Consum hemos hecho frente a esta situación tomándola como una oportunidad y, en mi opinión, hemos salido reforzados. Estamos desarrollando el Plan Estratégico 2010/2012 como nuestro

punto de apoyo y referente. Al igual que muchas otras empresas, por el contexto que nos rodea, hemos hecho cambios para adaptarnos a una situación cambiante, como implementar nuestro programa de fidelidad, ajustar precios, seguir ampliando la marca Consum o racionalizar el surtido, pero siempre dirigidos a reforzar un modelo y unos objetivos claramente definidos por este Plan.

¿Cuál es el valor diferencial de Consum frente a la oferta de la competencia?Respecto al modelo comercial, Consum representa variedad, precio, frescura y un modelo diferente de relación con el cliente, respaldado por un potente programa de fidelidad que une descuentos y oferta general con la personalizada en función del comportamiento de compra.

En cuanto a nuestro modelo social, somos únicos. Nuestra forma jurídica es diferente, nuestra manera de tomar decisiones es distinta y, por ello, la implicación de las personas en la organización no tiene comparación. Las personas que formamos Consum que, además, somos socios tenemos la capacidad de participar en el gobierno de nuestra empresa y en sus beneficios anuales.

La mejor manera de describir este modelo es utilizar una frase que resume a la perfección lo que hemos establecido como la misión de nuestra empresa: “Trabajadores comprometidos, clientes satisfechos”.

“Creemos firmemente que el crecimiento debe ser sólido y sostenible”


En los últimos años la participación de la marca del distribuidor se ha incrementado sensiblemente en España, ¿cuál ha sido la estrategia de Consum en este punto? Consum ha seguido desarrollando su marca propia y sobre todo mejorándola y adaptándola a los gustos de nuestros clientes, quienes son en gran medida los que la determinan a través de nuestro sistema de validación. Todo esto sin perder de vista que el cliente quiere tener la posibilidad de elegir entre la marca propia, que supone calidad a un precio muy competitivo, y las marcas de proveedor,

a las que son fieles. En resumen, les ofrecemos un amplio surtido para poder decidir “qué compran, qué comen y cuánto gastan”. Sabemos que nuestros clientes quieren variedad y nosotros se la damos. Actualmente, la marca Consum supone un 13% del total de referencias y nos aporta un 18% de las ventas. Nuestro objetivo es movernos en una horquilla entre el 20% y el 22% de nuestra facturación con unas 1.500 o 1.600 referencias, lo que supondría una oferta idónea y equilibrada.


El panorama actual del sector de la distribución es muy competitivo, ¿cómo ve el futuro próximo del sector?, ¿qué tendencias van a marcar los próximos años? En mi opinión muchos competidores seguirán poniendo en crisis sus formatos para mantenerse a flote (hipermercado, supermercado, discount, etc.) y los que no lo tengan claro lo acabarán pagando. Quienes no tengan un proyecto o una estrategia claramente definida, no encontrarán su sitio y acabarán desapareciendo como ya ha pasado con otros.

Además, se va a mantener el cambio en los hábitos de consumo. Tras la crisis económica, el consumidor se ha vuelto más conservador y más exigente. Las claves para conseguir su fidelización pasan por seguir ofreciendo calidad, precio, innovación y servicio.

¿Cuáles son los retos de futuro a los que se enfrenta Consum y cómo se está preparando para afrontarlos?Consum va a seguir trabajando en la misma línea definida en su Plan Estratégico, en base a una fórmula comercial claramente estructurada que nos está generando notables beneficios.

El reto estará en continuar nuestro plan de expansión y, en la medida de lo posible, ligarlo a nuestra capacidad de generar resultados. Nuestra área de expansión preferente se va a centrar en Andalucía, aunque también queremos asentar nuestra posición en Cataluña. Vamos a dedicar importantes recursos para acometer este plan de expansión. Por ejemplo, uno de los proyectos es la construcción de una nueva plataforma en Torres de Cotillas (Murcia) que dará cobertura a los supermercados de la zona sur.

En el actual contexto de incertidumbre, ¿cuáles son los proyectos más inmediatos que tiene pensado poner en marcha Consum?En estos momentos estamos desarrollando los nuevos modelos de las secciones de Perfumería y Bazar para adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes. Otro de los proyectos que tenemos actualmente, además de la construcción del centro logístico de Murcia que ya he mencionado anteriormente, es el crecimiento de nuestra red comercial con nuevas aperturas.


Uno de los ejes fundamentales de la estrategia de Consum se centra en las personas, lo que le ha llevado a ser una empresa muy avanzada en gestión de personal y políticas de igualdad y conciliación, ¿qué reflejo tiene esa inversión y esfuerzo de la cooperativa en el negocio?Yo lo resumiría en dos palabras: implicación y compromiso. Nuestros trabajadores y trabajadoras se sienten identificados con nuestro proyecto, un proyecto que tiene como eje fundamental a las personas y es consciente de sus necesidades. Consum representa trabajo estable y de calidad.

Dentro de nuestra política de personal, destacan las medidas que favorecen la igualdad y la conciliación de la vida personal y profesional. Consum es la única empresa del sector en el ámbito nacional con el certificado de Empresa Familiarmente Responsable. Desde el 2007, año en el que obtuvimos el certificado e iniciamos nuestro Plan de Conciliación, nuestra evolución ha sido muy positiva. Hemos incrementado un 13% la productividad, el absentismo se ha reducido un 15% y la rotación ha bajado un 30%. Creo que los indicadores hablan por sí solos.

¿Qué ventajas le aporta a Consum el hecho de ser una cooperativa frente a otros modelos?Esta pregunta va ligada a la anterior. Las cooperativas tienen su eje central en las personas, por eso encuentran los

mecanismos para motivarlas y ser rentables al mismo tiempo. Por el contrario, las empresas de capital, como su propio nombre indica, se centran en el capital. Las personas que formamos Consum tenemos el poder de participar en las decisiones de la cooperativa, en sus órganos de gobierno y en el reparto de los beneficios.

En cuanto a los clientes, que también pueden ser socios, pueden participar activamente y ayudarnos en temas como, por ejemplo, configurar nuestra oferta.

Por ello, podemos decir que más de 10.000 trabajadores y 1.500.000 socios consumidores confían en Consum y avalan nuestro éxito.

“En Consum ofrecemos a los clientes un amplio surtido de productos para que puedan decidir qué compran, qué comen y cuánto gastan”

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Enric Ezquerra: “Condis es una empresa familiar con una gestión profesionalizada”

Enric Ezquerra

Director general de Grupo Condis

Enric Ezquerra, director general de Grupo Condis, destaca la elección de un único formato de negocio, la del supermercado de proximidad, como uno de los aspectos claves de la trayectoria de este grupo familiar que celebra este año su 50 aniversario.

Entrevista realizada por Jorge Bagán y Ana María Gibert, socios de Deloitte


Condis es uno de los casos de referencia de compañía familiar en el sector de Distribución. ¿Cuáles han sido las claves en su desarrollo y en la consolidación de su posición en un mercado tan exigente como la Distribución?Teniendo en cuenta que este año celebramos nuestro 50 aniversario, se hace difícil destacar unos aspectos por encima de otros en una trayectoria que ya podemos calificar como extensa; pero, aún así, existen algunas claves, que son peculiares y propias de nuestra compañía, que sin duda ayudan a explicar buena parte de la posición que hoy ostentamos:

• La elección de un único formato de negocio, la del supermercado de proximidad, basado en un modelo comercial atractivo para nuestros clientes y rentable y sostenible en el tiempo.

• La explotación de ese modelo comercial tanto en tienda propia como a través de franquicia.

• La obtención de un tamaño eficiente gracias a la dinámica ordenada de adquisiciones de otras compañías, con muy poco apalancamiento, durante los últimos 15 años.

• Desde el punto de vista corporativo, el tipo de empresa: familiar pero con

una gestión profesionalizada. Esto significa aprovechar todo lo bueno de las empresas familiares (el compromiso, el conocimiento del negocio, el empuje, la reinversión constante de los beneficios…) y combinarlo con aquello que es propio de la profesionalización (el control de las operaciones, la formalización de la estrategia, los procesos de toma de decisiones en momentos clave y la construcción de un proyecto de futuro más allá de las personas y los individualismos).

Condis• Condis es una empresa familiar catalana, fundada hace 50

años, que se mantiene como grupo independiente dentro del sector de la distribución en España.

• Con 414 supermercados y una facturación de más de 802 millones de euros, es el primer grupo de distribución independiente minorista de Cataluña, por número de tiendas y por volumen de facturación.

• Se centra principalmente en los supermercados urbanos y de proximidad, con un formato de tiendas entre los 750 y 1000 metros, aunque abarca también supermercados más pequeños y grandes supermercados de entre 1500 y 2000 metros.

• Condis Life es la apuesta de la compañía por un nuevo modelo de experiencias de compra. El centro piloto, inaugurado en octubre de 2009, cuenta con sistemas especiales de iluminación de bajo consumo, así como herramientas destinadas a facilitar el acto de compra a los clientes.


En el contexto actual de estancamiento y, considerando que los niveles de confianza del consumidor español se encuentran en la cola de los países europeos, ¿cuáles son los principales retos que debe afrontar la Distribución en los próximos años?La perspectiva sobre la evolución del mercado español de productos de gran consumo seguirá siendo en los próximos meses poco optimista, con un crecimiento esperado muy cercano al 0%, a precios constantes.

Así, el reto es cambiar la forma de pensar y de actuar, redefiniendo las estrategias para conseguir obtener la confianza del consumidor a través de un mayor grado de entusiasmo y satisfacción en su compra diaria, o sea, en la experiencia de compra.

Se trata de generar una propuesta de valor diferenciadora, singular, adaptada al modelo de negocio y al formato, que esté integrada con todas las perspectivas y procesos de la compañía para que sea coherente, sostenible y en constante mejora.

Condis ha seguido tradicionalmente una política de reinversión de beneficios, con una deuda relativamente baja, y ha descartado salir a Bolsa. ¿Qué ventajas e inconvenientes cree que presenta un grupo como Condis frente a los grandes players, en un mercado en el que el tamaño es un atributo competitivo relevante?En nuestro sector el tamaño sí que importa, en el sentido de que es importante llegar a un tamaño “eficiente y eficaz”. Y ese tamaño es distinto en función de la compañía y de sus estrategias. Así, por ejemplo, no se requiere el mismo tamaño si se actúa en un ámbito provincial o regional que si se actúa en el ámbito multiregional o en toda España. Y también es distinto en función del formato comercial y de si se es o no multiformato. Por ejemplo, se requiere mucho más tamaño de compañía para hipermercados que para supermercados de proximidad. Incluso en algunos aspectos, como en la gestión de los productos frescos, un mayor tamaño puede suponer deseconomías de escala.

“Gracias a nuestra elección de formato e implantación geográfica hemos alcanzado un tamaño eficiente y eficaz, que nos ha permitido, en el ámbito local, competir con los grandes players”


Por tanto, gracias a nuestra elección de formato e implantación geográfica hemos alcanzado ese tamaño eficiente y eficaz, que nos ha permitido, en el ámbito local, competir a primer nivel con los grandes players.

España todavía muestra una configuración de mercado significativamente más atomizada que los principales países europeos, con la excepción de Italia.

Teniendo en cuenta el contexto económico que vivimos, ¿cree probable una aceleración en el corto y medio plazo del proceso de concentración en nuestro mercado?Existen varias razones que explican ese modelo atomizado y que, mientras persistan, harán que España siga presentando esa atomización. Por un lado, el aspecto geográfico y el componente local, que otorga unas características propias a cada mercado regional y configura unos players locales potentes, conocedores de las necesidades de los consumidores de esos mercados y dispuestos a satisfacerlos; por otro lado, el tipo, formato y configuración del comercio alimentario, con mucha más presencia del formato supermercado, con una localización urbana dentro de un tejido comercial multisectorial en los centros de las poblaciones; y finalmente, el perfil de las compañías que operan en el sector, muchas de ellas familiares, con niveles no muy altos de profesionalización y con una estructura de gobierno que no facilita las fusiones o las aperturas del capital a terceros, que serían vías clave para esa concentración.

Durante los últimos años Condis ha apostado por la ampliación y

modernización de sus plataformas logísticas. ¿Continuará la logística siendo uno de los pilares estratégicos del Grupo en el futuro? El sector de la distribución alimentaria destaca por ser muy eficiente y eficaz en los procesos de toda la cadena de suministro, porque los márgenes son muy ajustados. Para conseguirlo es necesario incorporar todas las innovaciones tecnológicas que puedan ayudar a la consecución de estos objetivos. Así, por ejemplo, una de las últimas innovaciones incorporadas es la preparación de pedidos por voz, una tecnología que nos permite simplificar enormemente la comunicación entre el operario y el sistema de gestión de almacenes (SGA) al utilizarse el lenguaje natural en lugar de un teclado o listado. Esto nos permite reducir el tiempo de aprendizaje de un operario (de una o dos semanas a poco más de un día), incrementar la productividad, mejorar la


calidad gracias al menor número de errores (al tener manos y vista liberadas no han de sujetar ni mirar otro tipo de terminal o papel) y mejorar las condiciones de trabajo del operario (en cámaras de frío puede usar guantes).

Pero esto no acaba aquí. En estos momentos estamos llevando a cabo la ampliación y automatización parcial de nuestra plataforma central en Montcada (Barcelona), que cuenta con una tecnología punta, y en la que vamos a hacer una inversión de unos 20 millones de euros. Esta plataforma permitirá mejorar nuestra productividad, además de mejorar y simplificar varios de nuestros procesos operativos.

El fresco constituye uno de los caballos de batalla en la estrategia de distribución, especialmente en ciertos formatos. En el futuro, ¿cuál considera que será su rol en un mercado en constante dinamismo, tanto desde la perspectiva de la oferta, como de los nuevos hábitos y perfiles del consumidor? El producto fresco, en nuestro formato de supermercado de proximidad, es clave. De hecho, en muchos casos llega a ser el único elemento diferenciador y generador de fidelidad, de verdad, de la oferta de productos y servicios. Por tanto, en la situación actual de casi contracción de la demanda, el papel de los productos frescos aún se agudiza más. Además, hay que añadir los nuevos hábitos del consumidor, con mayor sensibilidad hacia el producto fresco, el producto natural y el producto listo para ser consumido. Sin lugar a dudas, la fortaleza de un supermercado se medirá por la potencia y capacidad de atracción de sus secciones de frescos.

“El producto fresco, en nuestro formato de supermercado de proximidad, es clave. De hecho, en muchos casos llega a ser el único elemento diferenciador y generador de fidelidad, de verdad, de la oferta de productos y servicios”


La marca de distribuidor (MDD) continuará siendo uno de los asuntos relevantes en la agenda del sector a corto plazo. Lejos de diferenciarse únicamente en precio, en otros mercados como el británico, la MDD ha crecido basándose en la diversificación de categorías y en la sofisticación de su surtido y posicionamiento. ¿Cuál cree que serán las principales vías de desarrollo de la MDD en nuestro país?No cabe duda de que todavía tenemos que avanzar mucho camino con respecto al desarrollo del mercado británico. Nosotros creemos en estas vías de crecimiento porque la marca propia posicionada tanto en el segmento de primer precio, como en el segmento de mejor relación calidad-precio (porque no todas las marcas propias son iguales) está tocando techo. Vamos a ver desarrollos tanto en nuevas categorías, como en nichos y segmentos nuevos. Nosotros apostamos claramente por esta línea y ya estamos abordándolo.

En el actual contexto económico, una de las estrategias para estimular el crecimiento que ciertos distribuidores están desarrollando se centra en la revisión de los modelos de experiencia de compra y en una mayor segmentación de la red de punto de venta. En este sentido, Condis lanzó en 2010 Condis Life y desplegó su red de venta en tres categorías. ¿Cómo valora esta experiencia? “Condis Life” es un concepto interno que estamos utilizando en el proceso de reflexión estratégica de cuál debe ser la tienda Condis del futuro; una tienda que debe responder a todos estos cambios en los hábitos de consumo y en la experiencia

de compra. Pero, lógicamente, algunos de los rasgos de este concepto ya se están incorporando en nuestro día a día, lo que ha determinado esta segmentación, que nos está ayudando a plasmar el concepto en la realidad.

Progresivamente, las nuevas tecnologías (2.0, redes sociales, etc.) se están convirtiendo en un canal relevante de interacción con el consumidor que permite desarrollar nuevas iniciativas en marketing, branding, así como un mayor conocimiento respecto al comportamiento y perfil de compra. En su opinión, ¿cuál será el ritmo de desarrollo en España?Nosotros estamos convencidos que este nuevo canal va a revolucionar muchos mercados y, por supuesto, también el sector del retail alimentario. Hoy en día, sin embargo, aún no está clara, ni definida, cuál debe ser la estrategia y, sobre todo, cómo llevarla a cabo para conseguir los objetivos que se persiguen. No sabemos a ciencia cierta cuándo se encontrará esa fórmula diferenciadora y rompedora, pero quien lo haga estará alcanzando unas nuevas ventajas competitivas, quizá de una escala desconocida. Nosotros estamos trabajando para dar con esta fórmula dentro de la reflexión estratégica de Condis Life, y esperamos abordarlo incluso en el corto plazo.

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Roberto Tojeiro, presidente y consejero delegado de Grupo Gadisa, tiene claro que el crecimiento de la compañía en los últimos años responde a la necesidad de satisfacer de la mejor manera posible las necesidades del cliente. La constancia y la humildad son virtudes imprescindibles en su trabajo como distribuidores.

Roberto Tojeiro: “Innovar es necesario para ser competitivos, no es una opción”

Roberto Tojeiro

Presidente y consejero delegado de Grupo Gadisa

Entrevista realizada por Miguel Barroso, socio de Deloitte en Galicia


La situación económica generalizada, así como la contención del consumo y las guerras de precios que se han vivido en el sector, han sido contrarrestadas mediante la aplicación de políticas de contención de costes y la revisión de procesos pero, una vez que todos los operadores ya han transitado por ese calvario, ¿qué nuevas propuestas estratégicas considera que tendrá que acometer el sector para seguir creciendo en un escenario de reducción permanente de márgenes y pérdida de fidelización de los consumidores, y en el que la diferenciación ya no vendrá dada por el precio?En nuestro sector ya existía un alto grado de competencia antes de la crisis, es decir era un sector ya muy competitivo; lo sigue siendo ahora, y a buen seguro continuará siéndolo tras la misma. Nuestra labor consiste en satisfacer las necesidades básicas diarias de alimentación y bebidas de las personas, en un mercado libre y sin restricciones de entrada para nuevos operadores ni de crecimiento para los existentes, por lo que no existían, ni existen, ineficiencias significativas en la oferta ni grandes despilfarros en la demanda; todo esto en comparación con otros sectores.

No obstante, al tratarse de un sector tan tenso (sin excesiva grasa), una pequeña caída en el consumo, en relación a otros sectores, o en las ventas puede afectar tanto como una caída de mayor embergadura en otro tipo de sectores de actividad.

Gadisa• GADISA (Gallega de Distribuidores de Alimentación, S.A).

es la cabecera de un grupo que integra a más de cincuenta empresas, con presencia en distintos sectores como la distribución comercial, la gestión inmobiliaria, el energético, el sector industrial forestal o el transporte de mercancías, entre otros.

• Con capital 100% nacional, GADISA cuenta actualmente con más de 430 puntos de venta ubicados en Galicia y Castilla y León y alrededor de 6.000 empleados.

• La compañía de distribución, fundada en 1985, desarrolla un amplio programa de Responsabilidad Social Corporativa con más de 700 acciones anuales en torno a cinco grandes áreas estratégicas: recursos humanos, clientes, medio ambiente, apoyo a ONG´s y colectivos desfavorecidos y colaboraciones institucionales.

• En 1998 Gadisa compra la cadena de Supermercados Claudio. • Gadisa pone a disposición de los clientes las siguientes líneas

de negocio: Supermercados Gadis, Centros Comerciales Haley, Cash Ifa (mayoristas), red de franquicias Claudio y su tienda online www.gadisline.com.

La estrechez en los márgenes y la relativamente baja fidelidad de los compradores ya existían antes. Tampoco es nueva la importancia del factor precio como determinante para los consumidores a la hora de seleccionar dónde abastecerse. En la situación actual, todos estos factores, simplemente, se han puesto un poco más de manifiesto. En este sentido, nuestro trabajo como distribuidores es darle al consumidor al que nos dirigimos la mejor opción posible, no sólo en precio, sino también en


conveniencia, comodidad, calidad de los productos, servicio, surtido, perecederos, etc. Eso sí, todo ello al menor precio posible. No hay grandes inventos, sino mucho trabajo, muy bonito, todos los dias.

Si la guerra de precios se mantiene, como parece probable, ¿hasta cuándo cree que el sector tendrá pulmón financiero suficiente para aguantarla? Tal y como decía, éste es un sector muy competitivo y, por tanto, el mismo tendrá pulmón mientras exista la necesidad básica que satisface. Otro tema es hablar de empresas u operadores dentro del sector; los habrá ganadores, supervivientes y perdedores. El pez grande no se comerá al pequeño, sino que el pez sano se comerá al enfermo, independientemente de su tamaño. Un tiburón puede matar a una ballena, pero no puede hacer nada para evitar ser aniquilado a mordiscos por varias pirañas si se adentra, como a veces hace el el tiburón toro, en aguas dulces dominadas por ellas.

En un sector tan competitivo la selección natural funciona a la perfección, lo cual es bueno para la evolución del propio sector y, por supuesto, para los consumidores.

La presión en los márgenes ha tenido una influencia notable sobre las inversiones que los operadores del sector están acometiendo (menor número de aperturas, menos inversiones en centros logísticos, etc.), así como sobre sus modelos de negocio, más centrados en el modelo de franquicias como vía para reducir el riesgo de las inversiones. En este escenario, Gadisa ha apostado por seguir creciendo mediante la apertura continua de nuevos centros y la puesta en marcha de un importante centro logístico en Castilla-León. ¿Cómo se explica esta estrategia en el actual panorama económico?, ¿supone la apertura de ese nuevo centro logístico una punta de lanza para la entrada en nuevos mercados, diferentes de los tradicionales del Grupo, en aras de seguir incrementando su base de clientes?Es curioso, desde nuestro punto de vista, que ahora llame la atención el hecho de que Gadisa siga invirtiendo en nuevos puntos de venta, en mejorar los existentes y en nuevas instalaciones logísticas que nos permitan crecer más en el futuro en nuevas zonas geográficas y dar un mejor servicio

“En un sector tan competitivo la selección natural funciona a la perfección, lo cual es bueno para la evolución del propio sector y, por supuesto, para los consumidores”


a nuestros actuales clientes. Antes de la crisis, durante la larga etapa de bonanza, también a muchos les llamaba la atención que respecto a algunos otros operadores creciésemos menos en nuevas aperturas o adquisición de establecimientos existentes a competidores. No sé si hemos hecho bien o mal. Quizás arriesgando más nuestro crecimiento habría sido mayor, o quizás no hubiésemos acertado. Nunca lo sabremos. Lo que siempre hemos pensado es que las cosas no valen lo que piden por ellas o lo que otros estan dispuestos a pagar por ellas, eso es su precio, pero no su valor; las cosas valen lo que cada uno es capaz de recuperar de ellas. Por eso, durante muchos años no hemos accedido a pagar precios que para nosotros no reflejaban su verdadero valor, ya fuese en inmuebles, alquileres o compañías. Sin embargo ahora, con los precios ajustándose a los valores reales, somos capaces de invertir mucho más que antes, simplemente porque ahora tenemos oportunidades que hace un tiempo no teníamos y capacidad para hacerlo.

Nosotros siempre nos lo hemos planteado con el objetivo de servir mejor a nuestros clientes, no crecer por crecer. Para ello hay que ser siempre muy competitivos en cada punto de venta y estar cerca del terreno, con los pies en la tierra. ¿Recuerdan la fábula de la liebre y la tortuga? Quizás la constancia para no desfallecer y la humildad para escuchar constantemente a los demás sean virtudes especialmente importantes en nuestro trabajo.

En la apuesta de crecimiento del Grupo Gadisa, con una notable diversificación de formatos comerciales (supermercados Gadis, franquicia

Claudio, CashIFA, centros comerciales Haley, delicatessen Casa Claudio y Gadisline.com), ¿qué papel está jugando su apuesta por la innovación (MDD, nuevos concepto de compra y de tienda, nuevos surtidos, venta online, publicidad diferencial y enfocada “Vivamos como galegos”, etc)?, ¿cree que es ésta una palanca fundamental para diferenciarse de la competencia?, ¿la única en los tiempos que corren?La diversidad de formatos es más una consecuencia de nuestra historia que una estrategia, aunque hemos de reconocer que nos ha permitido tener una cuota de mercado y una capilaridad que nos hace ser unos distribuidores muy eficientes para nuestros proveedores y tener una notoriedad importante en los mercados en los que actuamos.

La innovación es condición necesaria y permanente en una actividad como la nuestra en contacto constante con cientos de miles de compradores y posibles compradores, y con competidores que son grandísimos profesionales. O innovas o te quedas atrás. La innovación es necesaria para ser competitivo, no es una opción.

Respecto a la comunicación, no es ésta la que te puede diferenciar de la competencia, sino la realidad de lo que comuniques. Publicitar algo que no tienes, que no aportas, en mi opinión es contraproducente. Por el contrario, comunicar algo que te diferencia de los demás y aporta valor a tus clientes sí es una palanca fundamental. La empresa, tal y como nosotros la concebimos, cumple una función social mediante el desarrollo de una serie de valores.


Poder compartir valores con tus clientes, compañeros de trabajo, proveedores, accionistas y con la sociedad que te rodea y a la que perteneces, no sólo puede ser un activo diferencial con tus clientes, sino que además te puede hacer feliz en tu trabajo.

En relación con la marca de distribuidor, ¿qué recorrido cree que puede tener la misma?, ¿considera que los consumidores seguirán siendo tan sensibles como ahora al precio una vez que la crisis haya finalizado?Los consumidores siempre serán sensibles al precio; en épocas de escasez un poco más y en épocas de bonanza un poco menos. Pero también son sensibles a otros factores como la calidad de los productos, la innovación de los mismos, su marca-imagen, etc.

No soy capaz de predecir qué recorrido tendrá la marca de distribuidor, aunque sí creo que ha llegado en los últimos años, de una manera muy rápida, a cuotas muy altas como consecuencia de un despunte en la sensibilidad al precio por la crisis económica y porque muchos -la mayoria- de los fabricantes de “marca fabricante” no han hecho los deberes en disminución de sus costes y en una adecuada política comercial con la distribución y con los consumidores finales. Esto es, han trabajado en los objetivos a cortísimo plazo y han descuidado los de medio y largo plazo. En el momento en que hagan sus deberes, el consumidor reaccionará inmediatamente, salvo que tarden mucho en hacerlos y sea demasiado tarde. Espero que no, ya que esto sería realmente malo para el consumidor y para el sistema productivo.

No sé cuánto durará la crisis en España, pero en el momento en que los españoles dejemos de empobrecernos, y en cualquier caso, si los fabricantes de

“La diversidad de formatos es más una consecuencia de nuestra historia que una estrategia, aunque hemos de reconocer que nos ha permitido tener una cuota de mercado y una capilaridad que nos hace ser unos distribuidores muy eficientes para nuestros proveedores y tener una notoriedad importante en los mercados en los que actuamos”


“marca fabricante”, que por cierto son los que verdaderamente innovan, hacen los deberes a los que antes me referia, la cuota de la marca de distribuidor remitirá inmediatamente.

El sector de la distribución está caracterizado por la existencia de pocos operadores de gran tamaño y de un número relevante de operadores de pequeño y medio tamaño con estrategias, en este último caso, basadas en el crecimiento orgánico. ¿Cree que la presión de las cuentas de resultados podría motivar una oleada de concentraciones en el sector, tal y como está ocurriendo en otros ámbitos de la economía?Posiblemente habrá concentraciones y adquisiciones, sobre todo derivadas de las necesidades de supervivencia de algunas empresas que se verán obligadas bien a venderse o dividirse, bien a acometer dolorosos procesos de reestructuración.

La historia de Grupo Gadisa se puede explicar como una historia de éxito, a pesar de la juventud del Grupo, fundado en 1985. En su opinión, ¿cuál

ha sido la clave del éxito del mismo y cómo cree que ha contribuido a él su estructura familiar? No sabría decirle si ha sido o no una historia de éxito, ya que nunca sabremos cuál hubiese sido el resultado de actuar de otra manera o si las circunstancias hubiesen sido diferentes. Sí es cierto que estamos vivos y gozamos de buena salud, lo cual es muy importante. Sin embargo, no debemos olvidar que si dejamos de cuidarnos, la salud se puede perder rápidamente.

Sin duda alguna, el hecho de ser no sólo una empresa familiar, sino una empresa de familias como mi padre solía expresarlo, en nuestro caso ha sido muy importante para estar como estamos. Y lo estamos no por el hecho de ser empresa familiar, sino porque los miembros de las familias que componen el accionariado han entendido siempre que, para defender los intereses de la familia y la propia familia, primero hay que defender la empresa y siempre con criterios de profesionalidad empresarial.

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Alice.com arrancó en EE.UU. como una plataforma donde los consumidores podían hacer la compra a través de Internet, comprando directamente a los fabricantes de gran consumo. En junio de 2011 la propuesta de alice.com llegará a España de la mano de dos reconocidos expertos del campo del e-commerce: Gustavo García e Ignacio Somalo.

Ignacio Somalo y Gustavo García: “La nueva forma de hacer la compra por Internet: que la hagan por ti”

Ignacio Somalo y Gustavo GarcíaResponsables de la llegada del modelo Alice.com a Europa.

Entrevista realizada por Mar Areosa, directora de Consumo y Distribución de Deloitte


Se podría pensar, al tratar de imaginar el impacto que esta fórmula va a tener en el escenario español, en las diferencias que hay entre España y Estados Unidos; la penetración de Internet en los hogares americanos es casi total, la gran cultura de compra por catálogo y entrega postal que cuenta con una infraestructura de sistemas de recogida de entrega, etc., ¿en qué medida estas u otras diferencias han hecho necesaria una adaptación del modelo de negocio?IS: El modelo de negocio es esencialmente el mismo: consiste en pasar de un esquema en el que alguien compra a los fabricantes sus productos para revenderlos a los consumidores a ofrecer un servicio a las marcas para que éstas puedan acceder y vender directamente sus productos a los consumidores, aportando valor a las marcas, a sus consumidores y a la distribución de gran consumo.

Es cierto que existen diferencias entre los mercados de los dos países; la cuota de la marca de la distribución en España es más o menos el doble que en Estados Unidos. Además en España existe una barrera cultural a “comprar a distancia” que se une, para las compras online, a la barrera tecnológica .

“El modelo de negocio de Alice.com consiste en ofrecer un servicio a las marcas para que éstas puedan acceder y vender directamente sus productos a los consumidores”

Todos los que nos dedicamos a este sector estamos trabajando para reducir estas barreras. Los datos son esperanzadores: pese al contexto económico las compras online siguen creciendo a gran ritmo. En España ya hay 12 millones de compradores online. Aún queda mucho recorrido pero no estamos hablando del futuro lejano, hablamos del presente.

GG: Lo que estamos viendo es que las preguntas que están surgiendo en relación al proyecto son las mismas que nos hacían


cuando lanzamos BuyVip, nos decían que los españoles somos diferentes, etc… La experiencia nos ha demostrado que si la propuesta es buena, los españoles entran.

Estamos convencidos de que es más difícil vender y comprar ropa online, un producto que te lo tienes que ver puesto, que comprar un brick de leche o unas latas de refrescos. Los productos de alimentación son perfectos para el canal online.

¿En que medida atribuyes al éxito de la venta online de ropa al gap de precios de la oferta?GG: Cuando a través de distintas investigaciones realizadas hemos hablado con los consumidores, la gente nos dice que el precio no es lo más importante.

De hecho, como sabéis, ahora en BuyVip vendemos a precios regulares. Lo que ha ocurrido es que se ha conseguido educar a la gente en que tiene sentido comprar una serie de productos por Internet si hay un aporte de comodidad.

Para la gente el precio es importante, por supuesto, pero también valora otras ventajas que, aplicando a su situación personal (falta de tiempo, el exceso de variedad, compromisos familiares….) les aporten un valor. En el caso de la compra de los productos de consumo la experiencia de compra es habitualmente muy dura: los productos son pesados, hay largas colas, solo se dispone de tiempo para ir al supermercado durante el fin de semana, comprar con los niños es complicado, es cansado cargar, descargar...

Solo por este motivo merece la pena, pero lo que tiene que haber detrás es una experiencia de compra agradable, capaz realmente de movilizar a la gente hacia la compra.

IS: Para que un modelo de comercio online funcione tiene que tener al menos alguna de las siguientes tres características; proponer una oferta a la que no se pueda acceder offline de forma sencilla, aportar una ventaja de precio o aportar un beneficio de comodidad.

Todos los negocios de venta online de productos o servicios que funcionan, como las ventas de entradas, los viajes,

“En este modelo cada comprador es tratado de forma personal, individual; a través del análisis de su histórico de compra se le propone el momento y contenido idóneo para su compra”


la moda, etc., están construidos sobre la combinación de alguno de estos factores. De la misma manera, la falta de al menos uno de los tres ha hecho fracasar muchos negocios online.

Y vuestra propuesta va a ofrecer principalmente comodidad y accesibilidad a través de poner a disposición de los consumidores una gran amplitud de surtido ¿es así?GG: Así es. En alice.com la comodidad viene derivada de que cada comprador es tratado de forma personal, individual; a través del análisis de su histórico de compra alice.com le propone el momento y contenido idóneo para su compra. El sistema de alice.com actúa por tanto como un gestor personalizado que le avisa en el caso de que haya riesgo de fuera de stock de algún producto crítico o sea el momento de realizar una nueva compra.

IS: En cuanto al surtido nuestro objetivo es llegar a las 12.000 referencias a finales de año. Estamos trabajando para tener disponibles en junio, cuando arrancaremos, las referencias que hacen el 99% de las compras de productos de marca.

La decisión sobre la extensión del surtido a referenciar, en nuestro caso, es del fabricante. En general estamos referenciando toda la gama; normalmente lo que menos les preocupa es el producto con el que más ventas hacen, aprecian la oportunidad que supone para el resto de los artículos que quieren vender.

En términos de logística pensamos empezar con un almacén distribuidor aunque la idea es llegar a tener más adelante cuatro almacenes reguladores (sobre todo para los productos de mayor volumetría y menor valor unitario)

¿Os está resultando fácil incorporar a los fabricantes al proyecto para conformar vuestra oferta?IS: A los fabricantes les encanta la idea de poder vender al consumidor directamente. La realidad es que necesitan llegar al consumidor y esto cada vez es más complicado.

Hemos visto cómo Internet ha puesto patas arriba todos los sectores que no son B2B; en todos los casos los fabricantes están


metidos. En gran consumo esto no es así porque para el consumidor no tiene sentido “trocear” su compra, pagando múltiples gastos de envío, y aunque no los pagara, recibiendo diferentes bultos; y para el fabricante tampoco tiene sentido gestionar y enviar pedidos de manera individual. Todo esto toma sentido con el modelo de alice.com

Aunque la acogida de las marcas está siendo extraordinaria, es cierto que les plantea dificultades operativas y jurídicas porque la fórmula que les proponemos se sale de lo que son sus esquemas habituales y tiende a generarles algo de dificultad. En realidad no es una cosa compleja: nosotros somos al fin y al cabo para los fabricantes un comisionista que les aporta valor, un partner. En el modelo alice.com la relación con el cliente es fundamental.

GG: Estamos convencidos que este modelo de negocio se va a imponer. Aporta a los fabricantes dos ángulos muy relevantes que tienen que ver con la comunicación y la información.

En la creciente dificultad en la que se ven las marcas para conectar con sus consumidores, permite no solo conocer mucho mejor a sus compradores; saber qué compran, cuándo compran, etc., si no llegar mejor a ellos, de manera más precisa y en el momento de la compra. Alice.com en EEUU es también un banco de pruebas para nuevos productos en el que los propios compradores se convierten

en embajadores de los productos a través de las redes sociales. Alice.com pone a disposición de los fabricantes la información sobre sus compradores en un área especial dentro de su portal, “wonderland”. Para las marcas esta información es un beneficio enorme y ellas mismas están desarrollando, conjuntamente con alice.com, las herramientas para su análisis.

Quizás lo que parezca menos evidente de este modelo es que con él la distribución también gana; estamos convencidos que no se va a producir una trasferencia total de la venta offline a online, pero en el nuevo contexto la distribución offline tendrá que adaptarse y evolucionar dando un valor añadido a los compradores que actualmente en muchos casos no está dando.

En Estados Unidos la distribución ya se beneficia de la relación entre alice.com y las marcas. Las marcas testan promociones, llevan a cabo pruebas en el entorno de alice.com que luego implementan en la distribución offline logrando una mayor eficacia. Un caso interesante es Wallmart que está siendo capaz, a partir de la relación de las marcas con alice.com, de enfocar mejor sus promociones e incluso evolucionar su modelo de distribución física. Es un win-win-win; los consumidores reciben mejores promociones, los fabricantes mejoran la eficiencia de su presupuesto y los distribuidores venden más.


¿Cómo será posible acceder al servicio en España? IS: Internet es el medio que nos permite comunicarnos de manera interactiva pero se debe adaptar a las características de cada dispositivo desde el que se accede. Tradicionalmente hemos accedido a Internet a través del ordenador pero eso está cambiando… y va a cambiar todavía más y muy rápido. Estaremos en todos los soportes interactivos, adaptando nuestra propuesta a través del interface que resulte más cómodo al consumidor para lo que tiene que hacer. Funciones diferentes (configurar la compra, aceptar y enviar pedido o comunicar una incidencia por ejemplo) implican interfaces y dispositivos más o menos apropiados. Tenemos claro que debemos dar a al consumidor las herramientas que faciliten al máximo su relación con nosotros. La experiencia que tendrá a través de su móvil, smartphone o tablet será distinta a la de la TV o el ordenador. Nuestra vocación es aportar valor al consumidor sea cual sea su situación y para eso tenemos que estar en desarrollo continúo.

“Es un win-win-win; los consumidores reciben mejores promociones, los fabricantes mejoran la eficiencia de su presupuesto y los distribuidores venden más”

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Para Ignacio García Magarzo, director general de la Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados (ASEDAS), colaborar de forma estrecha con la industria o los productores es una de las prioridades del sector de la distribución. Según García Magarzo, distribuidores y fabricantes tienen mucha más flexibilidad para adaptarse a los cambios juntos que actuando por separado.

Ignacio García Magarzo, “La prioridad debe ser volver a normalizar el consumo”

Ignacio García Magarzo

Director general de ASEDAS

Entrevista realizada por Fernando Pasamón, socio de Consumo y Distribución de Deloitte


Después de estos casi ocho años al frente de la Dirección General de la asociación, ¿qué cambios experimentados por la distribución española destacarías?El principal ha sido, sin duda, la consolidación de un modelo de distribución con una gran diversidad de formatos y una fuerte competencia, que es mayor, incluso, que la de la mayoría de los países europeos. Ello se debe a muchos factores, entre los que destacaría, por ejemplo, el cambio social que favoreció a los formatos de proximidad, una vez que las empresas de supermercados consiguieron dimensión suficiente para poder competir en precio, o el modelo de colaboración con la industria que se ha impuesto cuando el tamaño de los distribuidores ha permitido que ambos eslabones dejen de competir por el dominio del canal y pasen a colaborar para atender las demandas de los consumidores. Éstos y otros cambios han enriquecido muchísimo a la industria y a la distribución española, y han convertido estos últimos años en un período interesantísimo.

ASEDAS• ASEDAS agrupa a más de 20.000 puntos de venta y unos

220.000 trabajadores.• La asociación nació en 1999 y en ella participan las

principales cadenas españolas de supermercados.• Su misión es representar los intereses de sus empresas

asociadas ante las administraciones públicas, organismos sociales y entidades privadas.

• Esta misma labor, orientada a los agentes sociales locales y regionales, la asumen las delegaciones territoriales que ASEDAS tiene en cada Comunidad Autónoma.

¿Cómo crees que ha influido la Directiva de Servicios en esta transformación?El coste regulatorio sigue siendo muy alto en España en todos los sectores y, especialmente, en el agroalimentario y en el de distribución. La Directiva de Servicios debe ser, en teoría, un gran cambio que permita reducirlo al mínimo, porque obliga no sólo a justificar mejor la regulación que condiciona la actividad económica,


sino a elegir, de entre todas las opciones posibles, las normas más fáciles de cumplir y con menos coste para los empresarios. Me parece evidente que los esfuerzos por ajustar los costes en nuestro país los hacen los empresarios y no, de momento, la administración. Por eso, desgraciadamente, la Directiva apenas ha influido en los cambios reales que ha protagonizado nuestro sector, que se deben al esfuerzo de los empresarios y de los trabajadores de la distribución.

¿Y el Acuerdo sobre Buenas Prácticas Comerciales firmado con la Federación Española de Industrias de la Alimentación y Bebidas (FIAB)?El Acuerdo es, en mi opinión, un excelente trabajo de identificación de los problemas que dificultan las relaciones entre empresas y que, sobre todo, les hacen perder eficiencia. Además, es un referente –el primero, porque tiene ya tres años cumplidos- para ejercicios similares que hoy tratan de promoverse en distintos ámbitos. Pero, sobre todo, es una prueba de madurez de los sectores –industria y distribución- que simplemente tratamos de estar a la altura de lo que demandan nuestras empresas. Si lo logramos y las empresas confían en su capacidad de actuar unidas para solucionar estos y otros problemas, un acuerdo de este tipo es, en mi opinión, una vía mucho mejor que, por ejemplo, la regulación de las conductas empresariales que al final se convierte sólo en una barrera destinada a defender las posiciones de unos pocos frente a otros. A partir de este acuerdo –con los cambios y las adaptaciones que sean necesarios en el futuro- lo que tendremos que demostrar es que los sectores estamos al nivel de las empresas que representamos. Personalmente, trabajo día a día para que así sea y estoy seguro de que lo lograremos.

“Al súper le han colocado donde está los consumidores que, a igualdad de precio y surtido, prefieren comprar la alimentación en proximidad porque valoran más su tiempo que antes”


Teniendo en cuenta la situación económica actual, ¿cuáles crees que son los principales retos a los que debe enfrentarse la distribución?, ¿es la internacionalización uno de ellos?Ahora mismo, la prioridad debe ser volver a normalizar el consumo cuanto antes. Y, en este sentido, siento decir que creo que la distribución ha hecho mucho –muchísimo- más por ello que otros sectores sociales y económicos. Y no digamos ya que los poderes públicos. En dos años la distribución se ha dejado por el camino muchísimo trabajo de empresarios y trabajadores, mucho márgen, rentabilidad, mejora de procesos, etc. Todo, para devolver una confianza al consumidor que aún no se ha recuperado. Estoy seguro de que, si los demás hubieran hecho lo mismo que la distribución, estaríamos mucho más cerca del final de esta crisis, al menos en lo que tiene que ver con el consumo.

En cuanto a la internacionalización, ahí sí debemos mirar a otros sectores para seguir su ejemplo y preguntarnos ¿pueden las empresas españolas de distribución aportar algo a los consumidores de otros países? Estoy seguro de que sí y el estudio que hizo ASEDAS en colaboración con el ICEX sobre este reto explica, además, cuáles son nuestras fortalezas. Seguro que sabremos aprovecharlas.

¿Cómo valorarías la respuesta que está teniendo la distribución nacional ante la subida de precios en origen?En ocho años recuerdo haber vivido ya cuatro crisis de precios en origen: por olas de calor, por heladas terribles, por movimientos especulativos en los mercados de comodities o por subidas del petróleo. Y en todas ellas la distribución ha actuado de igual forma. Las empresas tratan de repercutir las subidas lo menos posible o, en todo caso, hacerlo las últimas, sencillamente porque en este sector lo de la fuerte competencia es verdad, no es una frase hecha. En estas circuntancias de consumo, creo que eso es más patente que nunca.


Ante una potencial concentración empresarial de la gran distribución, ¿cuáles crees que serían los principales efectos?, ¿crees que el súper mantendría su posición de formato ganador?Creo que al súper le han colocado donde está los consumidores que, a igualdad de precio y surtido, prefieren comprar la alimentación en proximidad porque valoran más su tiempo que antes. Mientras esa

situación se mantenga, el súper seguirá haciendo valer esos atributos, como otros formatos hacen valer los suyos. En cuanto a la concentración, estamos muy lejos de los países de otras zonas de Europa, entre otras cosas porque aquí tenemos cadenas regionales muy competitivas. Eso nos da una diversidad de la que apenas se habla pero que, en mi opinión, tiene muchísima importancia a la hora de analizar nuestro sector.


“Compartir toda la información sobre el consumidor, el producto y el proceso es la mejor manera de asegurar el éxito en la innovación”

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¿Cuál es tu percepción sobre la adaptación de los distribuidores a los cambios en los hábitos del consumidor (MDD, productos light, ecológicos, comercio electrónico, etc.)Creo que esta adaptación se está haciendo, como casi todo, de la mano de la industria. De esa colaboración, que antes era mucho menor, está surgiendo en los últimos años el principal vector de innovación de nuestro sector en el futuro. Compartir toda la información sobre el consumidor, el producto y el proceso es la mejor manera de asegurar el éxito en la innovación y eso lo pueden hacer, mejor que nadie, las empresas industriales que colaboran con las de distribución en cualquiera de los modelos que existen o que existirán en el futuro. Además, los consumidores están demostrando que sus hábitos cambian tan rápidamente que hay que ser muy flexible para adaptarse a ellos. Una vez más, distribuidores y fabricantes tienen juntos mucha más flexibilidad que por separado. No creo que a estas alturas esto sea una teoría sino un modelo de éxito, como he escuchado a Deloitte exponer en varios foros, sobre lo que nos deparará el futuro.

Mirando al futuro, ¿cuáles son las líneas de trabajo más destacadas que podemos esperar de la asociación?Trabajamos siempre para acompañar a las empresas en su actividad y, sobre todo, para tratar de evitarles problemas innecesarios que se sumen a los propios

del negocio. Ellas son, por tanto, las que marcan nuestras prioridades. Y una prioridad es, por ejemplo, colaborar de forma cada vez más estrecha con la industria o con los productores para que los sectores seamos capaces de hacer juntos lo que nuestras empresas hacen por separado y, de esta forma, les ayudemos a que su trabajo sea más fácil, más eficiente y sirva mejor a la sociedad. En todo caso, nos queda mucho aún para lograr que exista una proporción entre el peso real que tiene nuestro sector y el nivel de las políticas que le afectan, o el interés que despierta en quienes toman esas decisiones.


En este mundo híper-comunicado se hace más necesario que nunca explorar y maximizar todas las formas de contacto que consigan impactar cualitativamente en la percepción y los sentimientos de los consumidores objetivo, estrechando sus vínculos con las marcas. Analizamos en consecuencia las posibilidades que, en este sentido, presenta el canal horeca.

El canal horeca: Pilar del Touch Marketing©

Mar Areosa y Fernando Souza, directores de Consumo y Distribución

de Deloitte

Actualmente, la saturación de mensajes es tal que los consumidores se han vuelto refractarios a los mensajes directos y evidentes de las marcas. Tiene, en este contexto, cada vez menos sentido medir el rendimiento del esfuerzo en comunicación como el número de veces que un mismo mensaje llega al target. Incluso el uso de parámetros tradicionales, como la notoriedad publicitaria, resulta poco

Artículos

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indicativo del potencial acercamiento al consumidor ya que en realidad lo verdaderamente relevante es la calidad del impacto recibido.

Últimamente es frecuente escuchar reflexiones como las anteriores relacionadas con el uso de las nuevas tecnologías y los medios sociales como soporte de relación con los consumidores porque, ciertamente, en estos contextos hay un importante componente de vivencia y experiencia individual y de grupo en el impacto. Las marcas, no sin dificultad, están buscando el modo de vincularse a estas emociones, ya que formar parte de las vivencias de los consumidores significa conseguir ese buscado impacto de calidad.

Lo que es quizás menos frecuente estos días es reflexionar sobre cómo maximizar el potencial del canal de hostelería para

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conseguir avanzar en este objetivo: impactar, con calidad, a los consumidores generando experiencias de valor en torno a la marca. Sin embargo, y sobre todo para determinadas categorías, éste es un entorno perfecto para conseguir que una experiencia de consumo centrada en la marca, no sólo impacte, sino cale en sus consumidores potenciales.

Banco de pruebasSobre todo en España, por el carácter social de sus habitantes, muchas situaciones de consumo suelen estar vinculadas a un momento lúdico en el que, relajados y abiertos, las defensas ante potenciales mensajes de una marca son menores.

Así, un contexto emocionalmente positivo representa una ocasión abierta al ensayo, a la degustación y prueba de una nueva referencia para una marca ya conocida, a una nueva presentación sofisticada de


un producto (una bebida espirituosa, preparada con una mezcla nueva) o a la extensión de una marca. En resumen, una ocasión interesante y favorable en la que comunicar.

Esta apertura hacia la prueba requiere, sin duda, una formulación acorde con la ocasión. No deberá ser el mismo formato para una prueba en un restaurante de mantel y decoración moderna, que para un local de “copas” a medianoche o para una cadena familiar de “comida rápida”; pero en todos los casos, si se adapta la experiencia y el producto encaja con la ocasión, la disposición del potencial cliente será óptima para ensayar algo nuevo.

A través de la prueba es posible generar una experiencia diferencial que aporte valor, siempre y cuando esté diseñada teniendo en cuenta la marca y sus valores, el contexto de consumo y los consumidores objetivo.

Fuente de conocimientoLos consumidores actuales aprecian más que nunca el conocimiento diferencial. Así, saber mucho de algo o saber algo que nadie más conoce nos diferencia y nos permite resultar interesantes. El experto es apreciado por sus vivencias, su conocimiento y su capacidad para comunicar algo relevante. El conocimiento adquirido a través de la experiencia personal o directa resulta singularmente valioso.

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Vivimos en una era de postmaterialismo en la que vivir experiencias es más deseado que poseer cosas tangibles, porque es esto lo que nos permite aparecer únicos a los ojos de los demás. Las nuevas tecnologías han contribuido, sin duda, al desarrollo de esta tendencia ya que permiten amplificar la difusión de todo conocimiento y compartir con muchos toda experiencia.

Cuando viajamos, no contamos lo que otros han podido ya ver en una película, en una postal o incluso en un mismo viaje. Lo que contamos es la anécdota, la experiencia única, algo que pasó que nos resultó relevante. De igual manera, experimentar un nuevo producto, al mismo tiempo que se adquiere una comprensión profunda de sus ventajas, de su forma, de uso, de su origen o su secreta composición, nos otorga un discurso interesante y supone la evidencia de una vivencia singular.

Aprovechar el entorno relajado del mundo del horeca para ofrecer degustación y conocimiento permite que algo nuevo se convierta en interesante, que algo vivido se convierta en una experiencia y que los consumidores lo integren como algo suyo.

Las marcas, no sin dificultad, están buscando el modo de vincularse a las emociones, ya que formar parte de las vivencias de los consumidores significa conseguir el buscado impacto de calidad

Incubadora de tendenciasAlgo que resulta atractivo por la forma en que impacta a los demás y a nosotros mismos tiende a ser reproducido. Las conductas humanas han sido en muchos aspectos fruto de la imitación. En general, se imita lo que resulta atractivo, sinónimo de éxito o simplemente original.

La capacidad para que algo se convierta en tendencia, moda o conducta imitable resulta compleja de aislar y difícil de determinar “a priori”, pero cada vez más,

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la tendencia se origina entre iguales, en la calle y observando en contextos públicos (como muestra la fuerza del street style), más que en lo que aparece o se dirige de forma evidente desde las marcas.

Encontrarnos que un producto o marca se asocia con una vivencia diferencial o única, con un comportamiento atractivo, puede despertar curiosidad y generar deseo. El individuo, el ritual, la ocasión, cualquiera que sea la fuente de inspiración encuentra en el marco de un entorno lúdico (disposición de tiempo, fuerza del grupo, desinhibición, actitud y búsqueda de experimentación, disposición a consumir, a disfrutar…) el mejor contexto para persuadir al consumo.

Adicionalmente, en el contexto de un local de horeca, estamos singularmente dispuestos a la prescripción. Tenemos que pedir un producto para su consumo en el local por lo que estamos directa y evidentemente dispuestos y hasta obligados a consumir. Nuestra duda, nuestra necesidad y nuestra relajación hacen que la sugerencia por parte de quien nos atienda resulte singularmente interesante de escuchar. Estamos abiertos a dejarnos influir hasta, en ocasiones, llevarnos a cambiar nuestra elección.

La prescripción tiene que ser acertada para el local, la ocasión y el coste de la sugerencia. ¿Cuántas veces nos ocurre en un restaurante al que vamos habitualmente, que esperamos con interés que nos expliquen las sugerencias del día? ¿Cuántas veces buscamos las sugerencias del chef en un menú creyendo realmente que él nos prescribe lo mejor de su carta? Igualmente ocurre en cualquier ámbito con una posible recomendación de consumo.

Corona, ejemplo de diferenciación a través de la experienciaCuentan que el origen del limón que se ponía en las botellas de Corona en México era impedir la entrada de insectos cuando las botellas quedaban sobre las mesas al aire libre en las zonas de playa. Nunca se usó como parte de un ritual de consumo, nunca se sirvió así en las grandes urbes o en los locales cerrados y climatizados. Los consumidores apartaban el limón como quien quita un tapón para luego volver a colocarlo. Sin embargo, para un norteamericano que veraneaba en una playa mexicana, aquello le pareció parte de un ritual mágico y original. Ya de vuelta en su universidad en la costa Este, aquel turista habló de la original idea de mezclar el zumo de un limón (lima, de hecho) con una cerveza, por otra parte, idéntica en sabor a las suyas pero también diferente en el color de su botella. Ese conocimiento (mal entendido, pero diferencial) corrió como la pólvora y se asoció con una forma de consumo exclusiva, interesante y única que se fundió con la esencia de la marca que, de manera natural, se asoció a un imaginario tropical, relajado, divertido y refrescante. Hoy Corona disfruta de este ritual, soporte de algunos de sus atributos diferenciales de marca, como signo de identidad en todo el mundo (salvo en México, donde la lima sigue usándose para el mismo propósito sin constituir para la marca un rasgo de identidad diferencial).

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ConclusiónEl mundo de horeca encierra para los actos de consumo un enorme potencial para el desarrollo de nuevos hábitos, nuevos productos o nuevas combinaciones. En un contexto de avidez por experimentar y con la necesidad de diferenciarnos adoptando comportamientos nuevos por imitación, el canal horeca se convierte más que nunca en un punto de contacto clave con los consumidores.

Las empresas que busquen lanzar nuevos productos, crear nuevos usos o comunicarse de manera más profunda y relevante con sus consumidores pueden hacer del canal horeca su banco de pruebas, su plataforma de lanzamiento o su evidencia de éxito para extender la distribución a otros canales.

La potencia del mundo de horeca como activadora de marcas y tendencias hace de este canal, aun en tiempos de crisis en

los que el consumidor se resiste a recibir mensajes de las marcas, un entorno ideal para hacer crecer y desarrollar un negocio, un canal o un portafolio.

Nuestra receptividad hacia lo original aumenta significativamente cuando estamos disfrutando de un acto de consumo fuera del hogar, en nuestro tradicional ritual lúdico. Por eso, el reto para las marcas es conseguir situarse en el centro de la experiencia, contactando con sus consumidores de manera cuidada, relevante y homogénea en un momento que es crítico: el momento de consumo.

El individuo, el ritual, la ocasión, cualquiera que sea la fuente de inspiración encuentra en el marco de un entorno lúdico el mejor contexto para persuadir al consumo

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Los últimos indicadores disponibles apuntan hacia una débil recuperación de la economía española, que previsiblemente repercutirá en un mayor interés por parte de las empresas en el acceso al crédito. En este artículo repasamos las condiciones actuales del mercado de deuda, así como las características que hacen más atractivos los negocios.

Mercado de deuda: Un repaso a la actualidad

Juan Ramón Rodríguez Larraz, socio líder

de la práctica de Due Diligence de Deloitte

(Transaction Advisory Services)

El fácil acceso a los mercados financieros se señala como uno de los culpables de muchos de los excesos cometidos en el pasado reciente que desembocaron en la crisis. Se dieron circunstancias como un entorno de bajos tipos de interés y baja apreciación del riesgo o la aparición de nuevos intermediarios, como los hedge funds o los vehículos de Collaterized Debt Obligation (CDO), que junto con el desarrollo de los mercados de transferencias de riesgos llevaron a un

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aumento sin precedentes de la liquidez en los mercados financieros, y a la postre a un enorme crecimiento de la financiación de operaciones fuertemente apalancadas.

Pero como todo en la vida, y más en la economía, reflejo directo del estado de ánimo de la sociedad, cuando se comete un exceso la reacción siempre es desproporcionada y lo que era abundancia hasta bien pasada la mitad de la década del 2000, se tornó en restricciones en los últimos años. Como resultado, el mercado de deuda se cerró. Los departamentos de riesgos de los bancos centraron todos sus esfuerzos en analizar las refinanciaciones más que en evaluar nuevas operaciones, y cuando se financiaba lo hacían en fórmulas de Club Deals y con diferenciales de tipo muy elevados y amplias garantías.

Con esta perspectiva, tratar de evaluar cuál va a ser el comportamiento de los mercados de deuda en el corto plazo es como mínimo complejo. Sin embargo, después de la desaceleración económica registrada en el tercer trimestre de 2010 los indicadores disponibles del cuarto

trimestre apuntan a una débil y pequeña, pero en cualquier caso recuperación de la economía española, que ha de conducir a un mayor interés por parte de las empresas en el acceso al crédito. En este escenario, cobra actualidad repasar qué características hacen más atractivos los negocios a los financiadores y, por extensión, qué condiciones se están ofreciendo en el mercado de deuda.

Como síntesis, los financiadores buscan empresas sólidas y predecibles. Estos atributos se pueden concretar en:

• Capacidad de generar flujos de caja estables. No es tan importante disponer de un gran futuro como poder contar una historia de estabilidad en la generación de caja en los años de crisis.

• Previsiones de crecimientos moderados que no drenen caja para financiar el capital de trabajo. Los fuertes crecimientos en negocios de capital de trabajo positivo, aun suponiendo un futuro de éxito, condicionan la capacidad de repagar los créditos.

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• Niveles de endeudamiento de partida bajos, que permitan no sobrepasar los niveles de seguridad y que garanticen suficiente salud financiera para desarrollar las operaciones.

• Planes de reducciones de costes que se puedan demostrar y no comprometan el futuro del negocio.

• Equipo directivo competente en la gestión de empresas con las tensiones de tesorería típicas en apalancamiento.

• Disponibilidad de activos para la venta, en caso de ser necesario aportar liquidez adicional.

De todo lo anterior, puede resultar de mayor interés profundizar en qué está considerando el mercado como niveles de endeudamiento adecuados para no estrangular la capacidad de los negocios para continuar las operaciones corrientes y de inversión.

Si bien tanto el monto total de la deuda concedida en las operaciones como su estructura y condiciones suelen ser bastante opacas en el mercado, resulta interesante la información recogida en el siguiente gráfico, elaborado por la agencia de calificación crediticia Standard & Poor’s, que refleja los ratios medios de deuda/Ebitda que fueron concedidos para una amplia selección de compañías desde 1999 hasta septiembre de 2010.

0

1

2

3

4

5

6

´99

4,7 4,6

4,1 4,04,2

4,04,3 4,3

4,54,3

5,2

4,3

5,4

4,4

5,9

4,95,1

3,74,0 4,0 4,1 4,1 4,1 4,1

´00 ´01 ´02 ´03 ´04 ´05 ´06 ´07 ´08 ´09 Ene-Sep´10

Fuente: Standard & Poors

Europa EE.UU.

Promedio Deuda /EBITDA

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Como primera reflexión cabe destacar que los niveles de deuda en operaciones de financiación realizadas en Europa han sido sistemáticamente más elevados que los concedidos en Norte América. Este diferencial, si bien era muy moderado antes de 2004 y con posterioridad a 2008, se acrecentó en los años previos a la crisis en los que los diferenciales de volumen de financiación concedida superaban el 20%.

Aislando este efecto, que parece buen reflejo de los excesos cometidos en el periodo precrisis, se puede cuantificar el nivel medio de financiación concedida en los mercados financieros occidentales en el entorno de 4.0-4.5 veces el Ebitda. Esta misma información referida a operaciones de LBO (adquisiciones de compañías a través de un fuerte componente de deuda) presenta ratios 0,5 veces Ebitda superiores, situándolas en el rango de 4.5-5.0.

Hay que tener en cuenta que, en la actualidad, en operaciones de adquisición, estos ratios normalmente se alcanzan sobre la base de desembolso de capital por un importe prácticamente equivalente, que demuestra el compromiso del inversor con el proyecto. Esto vuelve a reflejar, una vez más, el ajuste que ha sufrido el mercado de deuda, ya que hasta 2007, de media, los desembolsos que acompañaban el apalancamiento en operaciones societarias apenas subían del 30%.

De esta forma, parece que el sistema financiero ha retornado a niveles de riesgo equivalentes a los de principios de la década de 2000. Sin embargo, lo que no refleja el gráfico es el otro componente de la financiación, es decir, el coste y

las garantías con las que se concede la deuda. En particular, en términos de costes y obviando algunos periodos puntuales en los que el impacto de determinados aspectos en un contexto de crisis tuvieron un efecto más que proporcional en el coste de la deuda, se puede afirmar que los diferenciales a los cuales se ha contratado la deuda han crecido desde entornos de 200-300 puntos básicos hasta 450-500 puntos básicos, dependiendo lógicamente de cómo se estructure la deuda.

En este particular, para el mercado español y específicamente para las operaciones de pequeña dimensión, la deuda se continúa estructurando de una manera tradicional, en la que claramente predomina la deuda senior, con un plan de amortización fijo y vencimiento en torno a los siete años. Sería el equivalente al tramo A de financiaciones algo más complejas y donde los tramos B y C de la deuda senior, que presentan amortizaciones bullet a plazo más dilatado, pierden entidad. Para encontrar deuda subordinada (mezzanine, con amortización bullet a más de cinco años, second line debt, híbrido en términos de derechos de

Los niveles de deuda en operaciones de financiación realizadas en Europa han sido sistemáticamente más elevados que los concedidos en Norte América

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Mantén el equilibrio

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los tenedores entre la deuda senior y la mezzanine o Payment In Kind notes – PIK, que acumula los intereses a vencimiento y puede ser canjeada por el tenedor, por bonos o acciones) es necesario acudir a operaciones de gran tamaño y con niveles de apalancamiento muy elevados. Obviamente, los diferentes tramos de deuda tienen una retribución incremental dependiendo del nivel de riesgo que tengan aparejados.

Una vez puesto en contexto las condiciones en las que las entidades de crédito están dispuestas a financiar los negocios, la pregunta final que se plantea es si

realmente hay deuda disponible en el mercado. En este sentido, la respuesta debe ser afirmativa, al menos para el sector de actividad al que se dirige esta publicación. De acuerdo con la información facilitada por el Banco de España, el sector servicios aglutina prácticamente el 70% de la financiación otorgada por las entidades de crédito a actividades productivas y presenta un crecimiento del 1,2% en los últimos doce meses. No se puede decir lo mismo de los sectores de Agricultura, Ganadería y Pesca e Industrial, que presentan ligeros decrecimientos o del sector de Construcción que sufre un fuerte retroceso.

No obstante, ahora más que nunca, para afrontar con expectativas de éxito un proceso de levantamiento de deuda, es necesario contar con un proyecto empresarial sólido, que haya demostrado resistencia en la época de crisis y que plantee un futuro próximo que no comprometa la estabilidad financiera. Y eso sí, estar dispuesto a otorgar un nivel de garantías creciente, a la vez que se tendrá que pagar un coste, tanto en términos de spread como de comisiones, claramente más elevado que en el pasado.

La deuda, en general, se continúa estructurando de una manera tradicional, en la que claramente predomina la deuda senior, con un plan de amortización fijo y vencimiento en torno a los siete años

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Vivimos tiempos complicados. La volatilidad del mercado y la crisis geopolítica hacen que los líderes empresariales tengan que desarrollar planes flexibles y pragmáticos para superar, e incluso sacar beneficio, de esta incertidumbre global. En este contexto, ellos confían en Deloitte para mantener su negocio un paso por delante.

Visita www.deloitte.es

Mantén el equilibrio


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La actual coyuntura económica ha puesto de manifiesto, más si cabe, el reto de la sostenibilidad, entendida como la posibilidad de desarrollo de las actividades empresariales y humanas en el largo plazo en el ámbito global. No cabe la menor duda de que durante la crisis económica se han iniciado cambios en el comportamiento de los consumidores, algunos muy significativos, que perdurarán incluso cuando la economía haya alcanzado una clara senda alcista.

Consumo sostenible: ¿Hay otra opción?

Helena Redondo, socia del Área de Gobierno

Corporativo y Sostenibilidad

Los modelos actuales de producción y consumo en los países desarrollados se antojan insostenibles en el medio y largo plazo, más aún teniendo en cuenta que, según el World Business Council, se prevé que 70 millones de personas se sumen cada año a la clase media desde hoy hasta 2030. El tiempo de llevar a cabo actuaciones puntuales en pos de alcanzar el desarrollo sostenible ha pasado, es necesaria una transformación global que involucre a administraciones públicas, empresas y consumidores.

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Cada vez son más las compañías que ven la sostenibilidad como una oportunidad de negocio que permite definir medidas para minimizar los costes en la cadena de producción y, a la vez, desarrollar nuevos mercados bajo la demanda de unos consumidores cada vez más concienciados con la responsabilidad de sus actos y con el desempeño de las empresas con las que interactúan.

Sin embargo, es cierto que, mientras que los “ciudadanos” son cada vez más sensibles a conceptos como respeto al medio ambiente y sostenibilidad, los “consumidores” siguen tomando sus decisiones en base al precio y la calidad, y los aspectos de impacto medioambiental o éticos siguen siendo secundarios. Según el estudio realizado por Grocery Manufacturers Association (GMA) y Deloitte

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“Finding the green in today’s shoppers: Sustainability trends and new shopper insights”, el consumo sostenible, aun siendo tendencia, todavía no es un driver real del mercado, ya que, a pesar de que el 95% de los encuestados compraría productos verdes, en realidad solo el 22% lo ha hecho en alguna ocasión.

Por lo tanto, pudiera pensarse que hasta que la gran mayoría de los consumidores no cambien sus hábitos de consumo en la elección y uso de los productos que demandan no se producirán verdaderos avances en la sostenibilidad. Lo que nos lleva a la pregunta básica: ¿hay que esperar a que esta tendencia se convierta en un cambio real o las empresas deben tomar el liderazgo en este movimiento?

Como siempre, la respuesta tiene mucho que ver con el liderazgo: las empresas que pretenden tener el liderazgo en el mercado

están asumiendo también el liderazgo en sostenibilidad y son las primeras en tomar medidas que permitirán dinamizar el mercado, primar los beneficios a largo plazo y establecer las medidas de comunicación necesarias. Esto les está permitiendo actuar como creadoras de mercado, no sólo como participantes del mismo.

Pero esto no solo es una labor de las empresas, las administraciones públicas tienen también una responsabilidad en el desarrollo del modelo económico sostenible y un papel fundamental a la hora de regular determinadas prácticas laborales, sociales y medioambientales, más aún en un mercado globalizado, así como establecer incentivos a las empresas que adopten medidas ambiciosas en sostenibilidad. Asimismo, las distintas administraciones deben fomentar la implantación de medidas que permitan a los ciudadanos poner en práctica patrones de consumo y gestión de los residuos responsables.

Fuente: GMA / Deloitte Study

100% encuestado El 95% compraría productos verdes

Gráfico 1. Opinión de los consumidores sobre los productos verdes.

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Iniciativas como el Programa Comunitario de Política y Acción en materia de Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible, elaborado por la Unión Europea, proponen la reducción del consumo excesivo de recursos naturales, y reconocen el consumo como un fenómeno determinante de las políticas de protección ambiental. Dicho Programa establece que la relación entre las empresas y el medio ambiente debe sustentarse, entre otros aspectos, en la gestión de recursos encaminada a racionalizar su consumo y en la información que permita a los consumidores elegir mejor.

En estas circunstancias parece claro que las empresas de bienes de consumo, en concreto, tienen un rol fundamental a la hora de influenciar a los consumidores hacia un consumo más responsable, ofreciendo productos e informando sobre sus beneficios, dada su posición

Mientras que los “ciudadanos” son cada vez más sensibles a conceptos como respeto al medio ambiente y sostenibilidad, los “consumidores” siguen tomando sus decisiones en base al precio y la calidad, y los aspectos de impacto medioambiental o éticos siguen siendo secundarios

El 75% sabe lo que es un producto verde El 63% busca

productos verdesEl 47% ha visto

productos verdes

El 22% ha comprado

productos verdes

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• Manejar los riesgos asociados al consumo de recursos naturales a lo largo de toda la cadena de valor de un producto reduce la exposición de la empresa a la volatilidad de los mercados y al aumento de los precios de las materias primas y energía, reduce los riesgos asociados a la escasez de materias primas y a la reformulación de precios o tasas asociados a la contaminación por vertidos, la emisión de gases o la generación de residuos.

• La participación en la definición de legislación social y medioambiental y su estricto cumplimiento facilitará la asunción de compromisos reales y minimizará los riesgos reputacionales de las empresas, a la vez que las posicionará favorablemente en los mercados.

• Los esfuerzos para conseguir el compromiso de los empleados, y especialmente de los consumidores, pueden incrementar la confianza de estos dos colectivos. En este sentido, la transparencia en la información corporativa de las empresas y la fiabilidad de la misma de cara a terceros son aspectos clave.

• El reto de alcanzar un consumo sostenible se presenta como una gran oportunidad para la innovación y la creación de valor, particularmente cuando todos los agentes implicados en la cadena de valor de un producto aúnan esfuerzos y colaboran entre sí.

Estas ventajas por si mismas son suficientes para avanzar sin ninguna duda hacia el consumo sostenible y ponen de manifiesto que, hasta el momento, no hay otra opción que permita aunar crecimiento y calidad de vida en un mundo globalizado.

Ventajas de la integración de la sostenibilidad en las empresas de consumo

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privilegiada para captar la atención de los mismos y hacerles ver que la elección de una determinada marca o la toma en consideración de una serie de hábitos puede suponer una gran diferencia hacia un modelo de desarrollo sostenible real.

Además de ventajas para la sostenibilidad global de los mercados, la implantación de prácticas sostenibles en la cadena valor del producto también tiene efectos positivos en los costes y la competitividad. La reducción del consumo energético de los materiales de embalado, la optimización de las producciones o la utilización de materiales reciclados, incide directamente sobre los costes de producción y por tanto permite ser más competitivos en un

mercado globalizado, donde la volatilidad de los precios de los recursos naturales y energéticos y las restricciones para su disponibilidad serán cada vez mayores.

Bajo este planteamiento, en Deloitte pensamos que la sostenibilidad debe integrarse en los modelos de negocio, sin olvidar que las administraciones públicas y los consumidores tienen mucho que decir, por lo que es fundamental mantener una posición de diálogo y comunicación activa que guie las acciones que se van a desarrollar.

Estrategia Acciones

Diseño Organizativo

Marco de Gestión del Desempleo

Diseño de Procesosy Sistemas

Gobierno / Responsables políticos

Modelo de negocio

Consumidores y Sociedad Civil

Propuesta de Valor al Cliente

Modelo Corporativo de Beneficios

Modelo Operativo

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Reducir la pérdida supone incrementar el beneficio neto y, por lo tanto, representa una nueva vía para el aseguramiento de ingresos en las compañías. La gestión de la pérdida siempre es un factor importante pero, lógicamente, toma mayor relevancia en épocas de crisis.

La prevención de la pérdida: ¿Cuánto podemos ganar si dejamos de perder?

Francesc Cano y Mariana Degrazia, gerentes de ERS de Deloitte

La gestión de la pérdida es una de las mayores preocupaciones del sector de fabricantes de bienes de consumo y los distribuidores. En España, las compañías se encuentran afectadas por una pérdida aproximada de entre el 1,4% y el 1,7% del importe de ventas. Esta variabilidad depende, en gran medida, de la tipología de la compañía y los factores asociados: el producto, los procesos, tipos de centros, etc.

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La pérdida se puede clasificar en dos tipos: la conocida, que es aquella en la que se tienen identificados los motivos que la han ocasionado (obsolescencia, deterioro, robos identificados, etc.), y la desconocida que es la que está asociada a diferencias de inventario no explicadas o pérdidas de márgenes inesperadas.

De manera general, la situación actual de la práctica de prevención de la pérdida en España se encuentra muy orientada a prevenir el hurto tanto desde un punto de vista externo como interno. Los fabricantes y distribuidores han focalizado sus esfuerzos en implantar controles para mitigar el riesgo de hurto en toda la cadena de suministro y, en especial, en los puntos de venta. Las

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compañías llevan a cabo diversas acciones; pero éstas no siempre están alineadas y suelen ser de carácter reactivo. Para afrontar esta situación con garantía de éxito es necesario disponer de un plan integral de prevención de la pérdida que aglutine las diferentes iniciativas y tenga un enfoque preventivo y proactivo.

La puesta en marcha de un plan integral de prevención de la pérdidaEl primer paso hacia un modelo integral y proactivo de gestión de las pérdidas es diagnosticar los riesgos presentes en el modelo de negocio, que están relacionados con las siguientes categorías clave de pérdida:

• Deficiencias en el diseño y/o operatividad de los procesos y controles

• Fraudes y/o errores administrativos• Robo interno• Robo externo

Una vez identificados los riesgos de alto impacto en la generación de las pérdidas, es necesario diseñar un plan de ataque que permita llegar al “corazón” del problema. Los programas de prevención de las pérdidas más avanzados están apalancados en tres pilares fundamentales: los procesos, las personas y los sistemas de información. Igualmente, es imprescindible que las iniciativas adoptadas en dichos ámbitos estén alineadas e integradas para garantizar el éxito de la acción global.

La implantación de un programa de prevención de las pérdidas abarca tanto la definición y difusión de directrices de comportamiento ético, como el diseño de procesos, normas y manuales que mitiguen los riesgos vinculados a la pérdida a través de controles internos de gestión efectivos. Asimismo, la formación y concienciación de las partes implicadas de forma continua y sistemática representa otro factor clave del programa. A su vez, es preciso optimizar los procesos y herramientas de monitorización del ambiente general de control a través de la utilización inteligente de los sistemas de información y las bases de datos.

Considerando la relevancia y la magnitud de un programa de prevención de la pérdida, es imprescindible contar con el apoyo de la alta dirección para el éxito del programa. Asimismo, la puesta en marcha de la función requiere de una estructura y de unos recursos. Cabe resaltar que los resultados alcanzados son en su mayoría, indiscutiblemente, positivos.

El primer paso hacia un modelo integral y proactivo de gestión de las pérdidas es diagnosticar los riesgos presentes en el modelo de negocio

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La relevancia de los sistemas de informaciónBasándonos en la afirmación de que la pérdida no es aleatoria sino que sigue patrones y puede ser predecible, las herramientas informáticas son un elemento clave para monitorizar las transacciones, analizar la información e identificar patrones y motivos de pérdida.

Los sistemas de información son otro de los pilares del plan integral, ya que pueden aportar muchos beneficios a los programas de prevención.

En primer lugar, permiten recopilar información importante para el programa como por ejemplo:

• La trazabilidad del stock entre diferentes ubicaciones (fábrica, centros de distribución, almacenes, puntos de venta, etc). La disponibilidad de esta información puede permitir identificar diferencias de stock lógico en los flujos entre estas instalaciones.

• El registro de eventos que pueden identificar tanto motivos como patrones de pérdida. Por ejemplo, el posible descuadre en el arqueo de cajas en los puntos de venta o diferencias sistemáticas en el transporte de mercancías por parte de uno de los operadores logísticos.

Por ello, es importante garantizar la integridad de la información registrada en los sistemas, dado que muchas decisiones y acciones se van a tomar a partir del tratamiento de los datos almacenados en éstos. Por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento de producto se suele realizar automáticamente a partir del

inventario lógico del stock existente. Si el stock no es íntegro, el aprovisionamiento no será eficiente, y podría generar una pérdida por la obsolescencia del producto.

La monitorización de los indicadores y las posibles causas de pérdida tienen un efecto relevante en la prevención de la misma. Cuando una compañía realiza un seguimiento de la actividad del personal, ya sea interno o externo, y realiza una comunicación expresa de la acción, el personal actúa de manera diferente. Se generan diferentes efectos:

• Un efecto de control mitigante que previene de posibles fraudes o robos pues el personal se siente observado. Por ejemplo, el hecho de controlar las diferencias de arqueo de caja y elaborar un reporte del ranking de cajeras por estas diferencias.

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• Un efecto de motivación en el caso de que uno de los indicadores constituya uno de los objetivos del personal y se informe periódicamente de la evolución de este indicador. Por ejemplo, la reducción de diferencias de stock en los inventarios físicos en los puntos de venta podría ser uno de los objetivos del responsable de tienda.

Por otra parte, la monitorización de un indicador establecido en un contrato con un proveedor que tenga asociado una posible penalización económica puede permitir la recuperación de valor para la compañía.

Los sistemas de información también permiten la implementación de controles automáticos como:

• Procesos de conciliación entre fuentes de información: comprobar que el maestro de precios definido en el sistema Core se ha traspasado correctamente al software de puntos de venta o que el stock registrado en el sistema Core (con información por punto de venta) coincide con el registrado en el sistema informático del punto de venta.

• Controles en la operativa para evitar operaciones no permitidas (la realización de ventas por importe negativo o la devolución de mercancías a un centro no permitido) o limitar la realización de determinadas operaciones (el registro de regularizaciones de stock o el mantenimiento del maestro de precios).

• Controles en el acceso a las transacciones para asegurar una adecuada segregación de funciones en los procesos de negocio estableciendo una matriz de incompatibilidades o conflictos para prevenir el fraude.

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Adicionalmente, existen otros aspectos importantes en un plan de prevención como son la existencia de un marco de referencia (normativas y procedimientos) o la revisión de los procesos para identificar riesgos y diseñar controles.

Tendencias en el desarrollo de programas de prevención de la pérdida Las expectativas de un plan de prevención de la pérdida son altas y las medidas implantadas presentan un efecto notable a corto plazo si se realiza un adecuado seguimiento de las iniciativas.

Una de las principales tendencias del mercado es la implantación de herramientas EBR (exception based reporting). Estas herramientas se encargan de procesar grandes volúmenes de datos procedentes de los diferentes sistemas implicados en la cadena de suministro y los puntos de venta. Las principales funcionalidades de las herramientas EBR son:

• la monitorización de transacciones de manera online,

• la implementación de un sistema de alarmas que permita notificar determinados eventos,

• la generación de cuadros de mandos con los principales indicadores, y

• la generación de informes basados en excepciones.

Los informes basados en excepciones destacan aquellos indicadores clave que se encuentran fuera del rango estándar o han superado un determinado umbral.

Las herramientas informáticas son un elemento clave para monitorizar las transacciones, analizar la información e identificar patrones y motivos de pérdida

Esta funcionalidad permite a las compañías concentrarse en aquellos puntos o motivos que mayor pérdida están causando.

En definitiva, en nuestra opinión la pérdida supone un reto para el sector de bienes de consumo y distribución, puesto que puede afectar negativamente a la consecución de los objetivos esperados. Adicionalmente, la prevención de la pérdida no sólo supone poner medidas de protección a los activos, sino también contar con controles lógicos y seguimiento en los sistemas de registro de las actividades en toda la cadena de suministro. Las actividades ordenadas y estructuradas ayudarán significativamente a conseguir este objetivo. El gran desafío para las compañías españolas es poder transformar este reto en una oportunidad potencial.

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Desde la apertura del país en 1978, nuestra relación comercial con China no ha dejado de crecer, convirtiéndose en el sexto socio comercial de España y el primero fuera de la Unión Europea. Es también el primer responsable de nuestro déficit comercial y uno de los principales acreedores de nuestro país, con un 18% de la deuda pública española en manos extranjeras.

China: Una oportunidad para el mercado español

José Sotomayor y Fernando Anaya, Spanish Chinese Services Group de

Deloitte

Nuestra relación comercial con China ha venido marcada por el desequilibrio. Desde la apertura económica del país, nuestras importaciones desde el país asiático han crecido a un ritmo muy superior al de las exportaciones. Este desequilibrio, aunque no es nada extraño pues muchos otros países desarrollados tienen el mismo problema, sí que es grave si se compara con el de nuestros principales competidores en Europa. El grado de cobertura de nuestras relaciones comerciales con China, por ejemplo, fue en 2009 de 0,43, cifra

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que está muy por debajo de la de Francia o Italia, ambas por encima del 1,10. Del mismo modo, nuestra cuota de mercado en China está muy por debajo de la de otros países europeos. Nuestras exportaciones en el año 2010, por ejemplo, sólo representan un 0,4% del total de importaciones del país asiático, mientras que las de Francia supusieron un 1,38% y las de Italia un 1,02%, y todavía estamos más lejos de Alemania, cuyas exportaciones a China suponen un 5% del total de importaciones del país.

Al mismo tiempo, si miramos la composición de nuestras exportaciones a China, enseguida podemos apreciar como la mayor parte de éstas son insumos para la industria del país. Hecho que queda reflejado en que más del 80% de nuestras exportaciones a China son materias primas, productos industriales y bienes de equipo, y más del 40% de las exportaciones españolas se dirigen al área del río de la Perla. De nuestras exportaciones a China, cerca del 14% están catalogadas como bienes de consumo, pero este porcentaje es engañoso, puesto que incluye también la exportación de graneles como vino y orujo de oliva.

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Adicionalmente hay que tener en cuenta que buques insignia de otros países europeos están en China desde hace tiempo. Francia, por ejemplo, lleva años invirtiendo en la educación del consumidor chino respecto al vino, o Italia se ha creado una imagen país muy fuerte que aprovecha en la venta de productos como calzado o aceite de oliva.

Como puede observarse en el gráfico, el porcentaje de productos de consumo españoles exportados a China ha sido muy bajo, con valores en torno al 10% del total de exportaciones y sólo en el último año se ha producido un incremento significativo de este porcentaje. En el caso de Italia, por ejemplo, este porcentaje se sitúa por

encima del 15% desde hace más de 10 años, y en algunos casos ha alcanzado incluso el 20%. Queda patente que existe un claro déficit de exportaciones españolas en China, así como una presencia muy baja de productos de consumo españoles en este país.

Este déficit no se corresponde con la realidad económica ni con el potencial importador que nuestro país ha demostrado en otras geografías.

Cataluña es la principal Comunidad Autónoma exportadora, con un 27,5% del total de exportaciones españolas con destino a China. Le siguen Madrid (14%), País Vasco (13%) y Andalucía (11%).

Evolución de las exportaciones españolas a China 1995-2010

(millones de €)

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

´95 ´96 ´97 ´98 ´99

Exportaciones a China Productos de consumo

´00 ´01 ´02 ´03 ´04 ´05 ´06 ´07 ´08 ´09 ´10*

Fuente: Ministerio de Industria Turismo y Comercio

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Dicho esto cabe preguntarse: ¿Es China realmente una oportunidad?

La respuesta es sí. China lleva 30 años creciendo a una media del 10% anual y se estima que lo seguirá haciendo a ritmos del 8% en los próximos años. A pesar de ello, China no había representado hasta ahora una auténtica oportunidad para los productos de consumo extranjeros. A pesar de su crecimiento económico, la gran mayoría de la población tenía un poder adquisitivo muy bajo y unas tasas de ahorro muy elevadas que, unido a la feroz competencia en precios presentada por los productores chinos, han dificultado mucho la implantación de productos extranjeros. De hecho, el mercado se limitaba a algunas grandes ciudades con mayor poder adquisitivo en las que la situación tampoco era favorable, puesto que los costes de implantación eran ya muy elevados y la demanda se encontraba saturada de productos extranjeros.

Este panorama está cambiando, y si la renta per cápita es ya de 10.000 dólares en términos de paridad de poder adquisitivo (PPA), se estima que en 2014 ya superará los 15.000 dólares. Si hablamos de renta disponible, en 2009 las 20 ciudades más ricas del país se calcula que tenían una renta disponible per cápita de 24.000 yuanes, para el año 2020 esa renta será ya de 65.000 yuanes. El incremento será todavía mayor en las 20 ciudades con un mayor crecimiento, que pasarán de los 17.000 yuanes en 2009 a 57.000 en 2020.

Un vistazo a las conclusiones y objetivos del nuevo Plan Quinquenal ayuda a entender esta afirmación. Tras el frenazo a la economía del país que supuso la caída de sus exportaciones a causa de la crisis, uno de los principales objetivos del nuevo plan consiste en aumentar la demanda interna hasta el 50% del PIB, actualmente la demanda interna supone un 36% del PIB chino, por lo que incrementarla hasta el 50% en los próximos años supone un aumento formidable de la demanda.

Otro de los objetivos es el de incrementar el ratio de urbanización hasta el 48% (desde el 40% actual) y las estimaciones indican que en 2025 China tendrá 221 ciudades con más de un millón de habitantes. Esto supondrá una demanda más concentrada y, por lo tanto, más fácil de abordar.

El porcentaje de productos de consumo españoles exportados a China ha sido muy bajo, con valores en torno al 10% del total de exportaciones. Sólo en el último año se ha producido un incremento significativo de este porcentaje

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En tercer lugar, el gobierno chino aspira a reducir las diferencias entre el campo y la ciudad y a extender a todo el país una red de sanidad básica. De este modo la población podrá liberar parte de ese ahorro que actualmente guardan para hacer frente a posibles eventualidades médicas e incrementar así su renta disponible. Esto supondrá una ampliación de las posibilidades de implantación a gran parte del país.

La gran oportunidad se encuentra en las ciudades de segundo y tercer orden. Se espera que estas ciudades crezcan a un ritmo por encima del de la economía del país en los próximos años, creciendo tanto en población como en niveles de renta

disponible. De igual modo, se espera que, en un periodo de tiempo no superior a diez años, la mayoría de estas poblaciones se localicen en el interior del país.

Al mismo tiempo, las preferencias de los consumidores chinos están cambiando. Según un estudio realizado por Deloitte, en todas las grandes ciudades chinas es posible encontrar un porcentaje similar de población con un elevado poder adquisitivo. Estos consumidores se muestran abiertos a probar nuevas marcas, y sienten una cierta predilección por las marcas internacionales (ver gráfico a continuación). Por otra parte, estos consumidores muchas veces no tienen una percepción clara de la mayoría de marcas

N/D

No tengo un especial interés

Shanghai Chengdu Hefei Jínan Xiangfan Zhongshang Changshu Xinmin

Es posible que pruebe Deseando probar

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10

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40%42%

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50%

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28%

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20%

31%23%

55%

22% 28%

53%

19%

27%

3% 0% 0% 0%0%0%1%

33%

1%

Actitud hacia nuevas marcas internacionales

Fuente: Deloitte. Estudio Winning the Walet of Today’s Chinese Consumers

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La gran oportunidad se encuentra en las ciudades de segundo y tercer orden. Se espera que estas ciudades crezcan a un ritmo por encima del de la economía del país en los próximos años, creciendo tanto en población como en niveles de renta disponible

o productos, lo que supone un reto, pero también una muy buena oportunidad para que nuevas marcas se instalen en su imaginario de marcas internacionales reconocidas.

La empresa española debe acudir a China a vender nuestros activos como país. España se encuentra en un momento inmejorable, hemos sido citados en varias ocasiones como “el mejor amigo de China en Europa” y contamos con reconocido prestigio en sectores como el de moda, restauración y productos alimenticios como vino o aceite de oliva. Ya se han dado importantes pasos en todos estos sectores, la importación de aceite de oliva español aumenta cada año y el sector del vino español es cada vez más conocido entre los consumidores chinos. En cualquier caso, queda patente que todavía queda mucho por hacer.

Como medida a corto plazo convendría que las instituciones españolas realizaran un esfuerzo unificado por la imagen de España como marca. Quizás ayudado en gran parte por los éxitos deportivos, España goza actualmente de un nivel de presencia considerable en la sociedad china. En este sentido, la diversidad de instituciones no sólo crea confusión en el consumidor chino, sino que también suponen una gestión inadecuada de recursos.

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En la última Conferencia de Servicios Compartidos organizada por Deloitte en Dublín, la cadena distribuidora Marks & Spencer presentó su programa de desarrollo de Servicios Compartidos como un poderoso catalizador de la eficiencia y la efectividad en costes. La experiencia de M&S y sus esfuerzos por mejorar la eficiencia de costes de las actividades de soporte interno, resulta de máximo interés para la industria, suponiendo un ejemplo y modelo de éxito.

Marks & Spencer un caso de éxito en la gestión de Servicios Compartidos

El título de la presentación, “La creación de Enfoque y Entusiasmo alrededor de los procesos de mejora”, es explicativo en sí mismo de los fundamentos acerca de la consolidación y racionalización de procesos que Gary Critchley, Head of Business Services and Information de M&S, tiene la amabilidad de compartir en este artículo.*

* Información obtenida de la presentación “La creación de Enfoque y Entusiasmo alrededor de los procesos de mejora” de Gary Critchley, M&S Head of Business Services and Information de Mark&Spencer

De izq. a drch. Gary Critchley, Head of Business Services and Information de Mark&Spencer y Manuel Fernández Moure, socio de Servicios Generales de Gestión

Casos de éxito

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El establecimiento de un Centro de Servicios Compartidos constituye una interesante solución organizativa para ganar competitividad dentro de la industria. Los Programas de Servicios Compartidos ayudan a mejorar los procesos de soporte, al mismo tiempo que generan oportunidades de desarrollo profesional para quienes forman parte de tales iniciativas. Su implantación puede significar una reducción de costes, así como una mejora de la satisfacción de los usuarios en las unidades de negocio.

Con el propósito de proveer servicios a sus distintos negocios desde la eficiencia, la calidad y la efectividad de costes; Mark & Spencer puso en marcha en 2003 el Centro de Servicios Compartidos de Manchester. Hoy en día, este centro cuenta con cuatro áreas de procesamiento (Procure to Pay, Record to Report, Sales to Cash y Business Support), una plantilla de 130 trabajadores a tiempo completo y un equipo de integración de programas.

Además, presta apoyo a 7.000 proveedores y más de 700 grandes almacenes; procesan operaciones de venta por 11 billones de libras, operaciones por 5 billones de libras de activos netos y 9,5 billones de libras de cuentas a pagar.

Al afrontar este tipo de proyectos que suponen una inversión inicial hemos de valorar su retorno. Así, ¿cómo se pueden medir los logros relacionados con el objetivo principal?

La combinación de los siguientes indicadores proporciona una referencia fiable acerca del éxito de una estrategia enfocada a los beneficios de este centro.

• Beneficios comerciales: incremento significativo del flujo de caja con un retorno del 160% de los costes operativos y un incremento del control y la mejora de los procedimientos, entre otros.

84 | ConsumoValor

| 8686 | ConsumoValor Artículos | 8787 | ConsumoValor Artículos

• Mejora en los Indicadores Clave de Desempeño (KPI’s). Se ha pasado del 59% de aceptación en septiembre de 2007 al 95% en septiembre de 2009.

• Satisfacción del Servicio. Cuando en septiembre de 2007 se consolidó este centro, el indicador de satisfacción suponía un 52% de aceptación, en abril de 2008 se situó en el 80% y en septiembre de 2009 este porcentaje alcanzó el 95%.

La estrategia de los Centros de Servicios se basa en un esquema de “4D” que se centra en la importancia del equipo profesional, la confianza, la innovación y la búsqueda del éxito. El gráfico 2 desglosa los principales objetivos de cada uno de los puntos que conforman la estrategia de los Servicios Compartidos.

La clave del éxito de los Servicios Compartidos de Marks & Spencer es la mejora continua, sabiendo adaptarse al proceso de cambios constantes que están viviendo los negocios tradicionales. Así, la entrada de la Corporación en nuevos negocios implica una revisión de las necesidades y retos particulares de estas actividades. Asimismo, la necesidad de conseguir una mayor eficiencia en los procesos y el Programa de Fundamentos de Negocio de M&S explican la exigencia de un análisis permanente.

Para alcanzar los objetivos fijados por el programa de Mejora Continua del Proceso (CPI); los Acuerdos de Nivel de Servicios (SLA’s Service Level Agreement) y los Indicadores Clave de Desempeño (KPI’s) ayudan a construir las relaciones entre el Centro de Servicios Compartidos y las unidades de negocio mediante la gestión de las percepciones y proporcionando puntos de referencia objetivos. Los resultados se publican de forma periódica para mostrar los impactos positivos conseguidos. En este sentido, no podemos obviar que se trata de un viaje largo y en ocasiones difícil, pero el resultado merece la pena.

Es una realidad que ganar competitividad dentro de la industria es uno de los principales objetivos del Centro de Servicios Compartidos de M&S que para ello ha puesto en marcha el programa “Drive for Five”, una iniciativa que puede compararse a un cuadro de mando integral (balanced scorecard), con la que se pretende incrementar la eficiencia de los procesos y disminuir los costes. Con ello se anima a los profesionales a controlar su trabajo diario y pensar cómo pueden trabajar de forma más inteligente por medio de la eliminación de pasos innecesarios en los procesos establecidos; el desarrollo de métodos de trabajo que mejoren la eficiencia y la precisión de las actividades actuales; y la mejora de los procesos existentes mediante la aplicación de nuevas tecnologías y sistemas.

La mejora continua es la clave que explica el éxito de los Servicios Compartidos de Mark&Spencer


Gráfico 2: Esquema “4D”

Indicador Clave de Desempeño (KPI) Satisfacción con el servicio

Gráfico 1: Principales indicadores para medir el éxito de la estrategia de los Sevicios Compartidos

Desarrollar un equipo excepcional

• Fomentar el orgullo y el sentido de la propiedad• Trabajar como un solo equipo• Proporcionar oportunidades para prosperar• Tener gerentes que saquen lo mejor del equipo empleándose

al máximo• Disfrutar y celebrar los éxitos

Desempeñar el mejor servicio de confianza

• Llegar siempre los primeros y a tiempo• Ser responsables con el coste y conscientes comercialmente• Responsabilizarse de encontrar respuestas• Controlar qué se hace

Demandar innovación y mejoras continuas

• Hacer las cosas de manera simple• Eliminar lo innecesario• Ser líderes en el sector de Servicios Compartidos

Dirigir el centro hacia el éxito

• Apoyar el crecimiento y cambio del negocio con ritmo y control

• Buscar oportunidades con partners• Proponer soluciones que ahorren tiempo y dinero• Utilizar los datos para mejorar el entendimiento comercial

Q208 08 09070

20

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100

59%69%

88%

95%

Q208 08 09070

20

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80

100

52%60%

80%

95%


La iniciativa “Drive for Five” constituye uno de los indicadores del Centro, integrado dentro de los objetivos de desarrollo personal. Gracias a este programa se han implantado 25 iniciativas que, a lo largo del 2010, han supuesto una reducción del 5% de los costes generales.

Los logros alcanzados en la mejora de los procesos han sido premiados mediante un marco de recompensa que se basa en el beneficio obtenido en virtud de los cambios realizados en cuanto a inversión, innovación y calidad del plan de proyecto. Además, el marco de recompensa se divide en tres categorías (oro, plata y bronce) que se basan en un sistema de puntos obtenidos a través de tres indicadores:

impacto financiero, complejidad y calidad del ‘business case’.

Como el Centro de Servicios Compartidos de M&S quiere continuar aprovechando las bondades del proyecto, los siguientes pasos que quieren implantar para ganar competitividad y eficiencia son:

• Objetivo de reducción anual del 5% en costes.

• Revisión y calificación de las iniciativas llevadas a cabo en 2010.

• Presentación de una propuesta de premios económicos individuales.

La iniciativa “Drive for Five” incrementa la eficiencia de los procesos y disminuye los costes. Con ello se anima a los profesionales a controlar su trabajo diario y pensar cómo pueden trabajar de forma más inteligente

Gráfico 3: Programa “Drive for Five”

Descubrimiento de CPI/LeanProyecto Lean identificadoFormación en LeanBeneficiosCultura de CPIWorkshops de LeanGeneración de ideas

Cultura de CPI interiorizadaEntusiasmoNivel de inversión apropiadoHerramientas evolucionadas

Autonomía asentada en las áreas de procesoBusiness as usualAutomatizaciónSoporte a la Corporación M&S PLC

Introducción de Servicios CompartidosCPI puestos en marchaERP implantados

Primeros añosCPI – erráticos y no definidosTrabajo en “Silos”Escasa comunicación interdepartamental


Gráfico 4: Ejemplo de matriz de puntuación de “Drive for Five”• Compromisos a través de la iniciativa “Drive For Five”, tales como sesiones informativas, revisión de los objetivos de los empleados o reuniones de equipo semanales, que aseguren la consecución de los objetivos anuales.

• Programa de Fundamentos de Negocio.

En definitiva, incentivar a los profesionales mediante políticas de remuneración, directamente relacionadas con la actuación individual es una herramienta importante para mantener la moral. La motivación de los profesionales es, por tanto, una de las claves del éxito del Centro de Servicios Compartidos.

Durante este tiempo las lecciones que se han podido aprender en el itinerario recorrido por los Servicios Compartidos de M&S han sido:

• Focalizarse en la eficiencia

• Establecer objetivos claramente definidos

• Fomentar la propiedad individual de actividades y procesos

• Comunicación y compromiso

• Diversión y competitividad

• Recompensa y reconocimiento

• Simplificar los procesos

Retorno de la inversión

Puntuación Beneficios tangibles Beneficios intangibles

1Recuperación de la inversión 12 meses

El resultado tiene el mismo valor que la inversión



Mejora razonable para un esfuerzo razonable


53 meses amortización + beneficios comerciales > £ 20k

Mejora sustancial para un esfuerzo modesto

Innovación

Puntuación Todos los beneficios

1 Ajuste de procesos existentes

2 Revisión total de los procesos

3Obtención de Préstamos y duplicados - Se utiliza un proceso existente en otra área de la empresa

4Obtención de Préstamos y duplicados - Se utiliza un proceso existente de otra área de la empresa

5 Nuevo concepto de marca

Aportación y cumplimiento


1 Aportación de algunos beneficios

2

3 Cumplimiento de acuerdo con el plan y el tiempo

4

5 Maximización de los posibles beneficios en el tiempo acordado

Calidad del proyecto


1Cambios en el ámbito de aplicación para el correcto cumplimiento

2 Ámbito de aplicación correcto, metodología correcta

3Cumplimiento del campo de aplicación y uso de metodología estructurada (ej. Lean Kaizen)

4Cumplimiento del campo de aplicación y uso de metodología estructurada (ej. Lean Kaizen), actores implicados

5 Estudio de casos publicables

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En los últimos cinco años, y a raíz de su desvinculación del Grupo Eroski, la cooperativa valenciana Consum ha llevado a cabo un cambio en el modelo organizativo y una profunda transformación de la gestión de las personas. En este artículo se analizan los retos y oportunidades que supuso para Consum el desarrollo de un plan estratégico que se materializó en la iniciativa “ConCambio”.

La cooperativa Consum:Un caso de éxito en la gestión de las personas

Evarist Casany Casany y Ricardo Díaz Sánchez, Director de Personal de

Consum y socio de Human Capital de Deloitte, respectivamente

La cooperativa valenciana Consum desarrolla su actividad en el sector de la distribución comercial, con presencia en la Comunidad Valenciana, Cataluña, Murcia, Castilla-La Mancha y Andalucía.

Desde que nació en 1975 como cooperativa de consumo con 600 socios consumidores, Consum no ha dejado de crecer, hasta convertirse en una de las primeras empresas del sector de la distribución en España con 592 puntos de venta y más de 10.000 socios

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trabajadores, de los que el 97% son socios trabajadores, trabajadores fijos o socios en periodo de prueba. Desde 2007, a la previsión de apertura de nuevas tiendas en su plan de crecimiento orgánico, Consum ha sumado la integración de más de 130 tiendas procedentes de diferentes compras que ha realizado, integrando parte de las cadenas Supersol, Caprabo, Sabeco, Vidal y Eroski.

La cooperativa Consum, junto con Eroski, constituyó Grupo Eroski a principios de los 90. En febrero de 2004, decidió dar por concluida esta alianza comercial y desvincularse del Grupo para continuar su camino en solitario. A partir de su desvinculación del Grupo Eroski, Consum elaboró el Plan Estratégico 2005-2007 que hace del socio trabajador, del socio consumidor y del modelo comercial, los ejes estratégicos sobre los que se diseñan y desarrollan una serie de proyectos que, alineados con la misión, la visión y los valores de la cooperativa, han supuesto un cambio relevante en el modelo organizativo y una profunda transformación de la gestión de las personas.

A Consum se le plantean en 2005 importantes retos, tales como abordar el rediseño de la estructura organizativa, simplificando y reduciendo el número de puestos; la revisión del sistema de retribución; convertirse en una empresa líder en aspectos socio-laborales o la redefinición del modelo de gestión de las personas, favoreciendo la descentralización de los procesos entre la cadena de mando. Además, todo este rediseño del modelo de gestión de las personas requería la incorporación de un sistema informático potente que diera soporte al mismo.

Para abordar todos estos retos y proyectos de una manera integrada, la Dirección de Personal de Consum se planteó contratar un equipo de consultoría que le acompañara

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a lo largo del complejo proceso de transformación de la función de Recursos Humanos que se disponía a emprender. El equipo de profesionales externos al que finalmente contrató ha actuado durante estos cinco años de intensos cambios como un socio estratégico, implicado de manera directa en los procesos de diseño e implantación de las soluciones y herramientas en el ámbito de los Recursos Humanos.

Al proceso de transformación de la gestión de las personas, que se haría visible a toda la Cooperativa y a sus trabajadores a través de los cambios en la organización y en los procesos de gestión, se le denominó “ConCambio” y se le dotó de una marca alineada con la imagen corporativa de Consum. “Concambio” se concretó en dos grandes proyectos:

• Definición del nuevo Modelo Integral de Gestión de Personas.

• Planes de Desarrollo Competencial

Modelo Integral de Gestión de PersonasUna de las primeras necesidades que se abordaron fue la definición de un nuevo modelo organizativo que, alineado con la cultura, los valores y la estrategia de negocio de Consum, debía responder a las siguientes necesidades:

• Homogeneidad: integración de todas las unidades de negocio y departamentos en una estructura común.

• Flexibilidad: el modelo debía dar respuesta al crecimiento previsto.

• Simplicidad: reducción del catálogo de puestos y del número de niveles jerárquicos.

Ciertamente, el nuevo modelo organizativo supuso un importante cambio en la gestión de las personas puesto que se basaba en la gestión por competencias, alineadas con los valores y la cultura cooperativa, y sirvió de base para la revisión de los principales procesos de desarrollo de Recursos Humanos: formación, selección, evaluación, planes de carrera, etc.

A continuación, se revisaron y redefinieron las principales políticas de personal desde el marco de la gestión por competencias.

• Nuevo modelo de retribución, tanto de retribución fija que, en base al concepto de bandas salariales y de grados de desarrollo del puesto, estructuraba la evolución profesional y la progresión salarial de todos los trabajadores de Consum, como de retribución variable, que ha permitido el reconocimiento de las aportaciones individuales de los profesionales.

• Nuevo modelo de Evaluación de Desempeño, que se ha convertido en la base para la toma de decisiones en lo referente al desarrollo de carrera y la progresión salarial de todos los trabajadores.

• Formación, selección y comunicación interna. Se revisaron y actualizaron los principales procesos de gestión en estas áreas para su adecuación al nuevo modelo de gestión por competencias.

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Como soporte para la gestión de los procesos se implantó la herramienta PeopleSoft de Oracle, que ha permitido la gestión integrada de todos los procesos de Recursos Humanos y la descentralización en la gestión de las personas en los mandos al dotarles de una herramienta potente para la gestión de sus equipos, desde la selección, la evaluación del desempeño, la planificación de plantilla, el seguimiento de la formación, el desarrollo de carrera, hasta la nómina.

El último gran reto de este proyecto es la implantación de un cuadro de mando de Recursos Humanos, que permita a todos los directivos de Consum realizar un seguimiento de los diferentes indicadores de gestión relacionados con las actividades de Recursos Humanos y evaluar su impacto en los resultados del negocio.

Plan de Desarrollo Competencial El segundo gran proyecto, el Plan de Desarrollo Competencial, se inició en uno de los departamentos clave de Consum, el de Gestión de Tiendas, y en el colectivo de profesionales que integran la cadena de mando; directores y jefes de tienda, jefes de zona, jefes de personal y ejecutivos. Posteriormente, se extendió al departamento de Logística con planes específicos para los jefes de central y los mandos intermedios de las unidades logísticas.

El Plan de Desarrollo Competencial nace con el objetivo de diseñar y poner en marcha un programa de desarrollo de habilidades directivas alineado con el modelo de competencias, para lo cual se inició un proceso de identificación y evaluación de los perfiles competenciales.

Evaluación competencialEl plan partió de una evaluación competencial de los mandos y directivos que desempeñaban papeles críticos para el negocio, que sirvió para identificar el gap existente entre el perfil del ocupante del puesto y el perfil competencial definido para su posición.

En esta primera fase participaron alrededor de 600 profesionales del departamento de Gestión de Tiendas, y más de 100 del departamento de Logística.

Esta evaluación se realizó a partir de una batería de diferentes pruebas y evaluaciones, con las que se obtenía una información global de cada profesional evaluado.

• Evaluación 180º realizada por el equipo directo de la persona evaluada (Barómetro del Mando).

• Autoevaluación realizada por el propio profesional.

La evaluación competencial permitió identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora de cada profesional, sirviendo de base para elaborar un plan de desarrollo competencial personalizado

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• Assessment center (evaluación externa) realizada por los consultores de Deloitte.

La evaluación competencial permitió identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora de cada profesional, sirviendo de base para elaborar un plan de desarrollo competencial personalizado, donde se tuvieron en cuenta tanto las necesidades individuales específicas, como las particularidades de cada colectivo.

La ejecución del plan ha durado cuatro años y ha supuesto la impartición de 4.500 sesiones y talleres formativos, y la ejecución de más de 450 sesiones de coaching.

Implantación de herramientas orientadas al seguimiento de la evolución competencial de los profesionales Con el objetivo de realizar un seguimiento de la evolución profesional y el impacto de cada acción sobre el nivel de desarrollo competencial de los participantes, se realizan informes periódicos que incorporan información de las diferentes fuentes:

• Barómetro del mando, una evaluación 180º que se realiza cada dos años.

• Evaluación del desempeño realizada anualmente por el responsable directo.

• Informe individualizado de la evolución competencial realizado anualmente.

La evolución del Modelo de Gestión por Competencias ha propiciado el desarrollo de otros proyectos, entre los que destaca el Plan de Mejora Continua implantado en el

departamento de Logística en el que todos los trabajadores de las centrales logísticas tienen la oportunidad de participar.

Para el desarrollo de este plan, se ha trabajado en la implantación de iniciativas que puedan contribuir al desarrollo de las competencias genéricas de la cooperativa, como el sistema de propuestas de mejora para que los trabajadores pueden aportar ideas y sugerencias o la constitución de una serie de equipos de trabajo en los que se abordan aspectos relacionados con la mejora de las centrales y las herramientas de comunicación, entre otros.

En definitiva, el desarrollo de este proyecto a lo largo de los últimos cinco años ha supuesto la completa transformación de la gestión de las personas de Consum, orientada a una gestión próxima a los mandos y vinculada activamente al negocio.

El proyecto “ConCambio” se ha ido enriqueciendo con los años con nuevas iniciativas que se han ido sumando hasta convertir el proceso de cambio, que arrancó en 2005, en un proceso vivo y dinámico que ha ido involucrando cada vez a más departamentos y profesionales de la cooperativa.

En la misma línea y de forma paralela, Consum ha fomentado medidas de conciliación de la vida laboral y familiar a través de un plan de conciliación, implantado desde 2007, que ha logrado incrementar la productividad de sus trabajadores en un 13%, lo que le ha llevado a ser la única empresa de distribución con el Certificado de Empresa Familiarmente Responsable

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Consum ha fomentado medidas de conciliación de la vida laboral y familiar a través de un plan de conciliación, implantado desde 2007, que ha logrado incrementar la productividad de sus trabajadores en un 13%

que otorga la Fundación Másfamilia y está avalado por el Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad.

A lo largo de estos cinco años de crecimiento continuado, tanto en volumen de facturación e inversiones, como en número de tiendas, empleados y socios consumidores; Consum ha abordado importantes proyectos, como la revisión de su modelo comercial y la ampliación de su capacidad logística, que le han permitido afrontar con garantías el reto de consolidarse como una de la principales empresas del sector de la distribución comercial en España.

Modelo Organizativo y Retributivo

Plan Estratégico 2005-2007

ConCambioDesarrollo Profesional

Gestión por competencias

SIRH y Cuadro de Mando

Plan de Desarrollo Competencial Tiendas

Plan de Mejora Continua en las Centrales Logísticas

Plan de Desarrollo Competencial Logística

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Actualidad

Los dos principales emisores de normas contables internacionales, el International Accounting Standard Board (IASB) y el Financial Accounting Standards Board

(FASB), están llevando a cabo un proyecto conjunto para revisar el actual modelo contable aplicable a los arrendamientos operativos y financieros, con el objetivo de desarrollar una nueva norma que permita mejorar el reflejo contable de dichas operaciones en los estados financieros de las compañías, incrementando adicionalmente el nivel de transparencia e información en beneficio de sus usuarios.

En marzo de 2009 emitieron un primer documento de trabajo (“Discussion paper”) y después de un año de deliberaciones se emitió en agosto de 2010 el primer borrador de la norma (Exposure draft),

Este artículo resume los aspectos centrales de la nueva normativa contable, los impactos en la industria de la distribución y las preocupaciones que han surgido desde la misma.

La contabilización de los arrendamientos: ¿Pueden verse afectadas las decisiones de negocio por las normas contables?

Raimon Ripoll y Pilar Cerezo, Socios de Deloitte


estableciéndose un plazo que finalizó el pasado 15 de diciembre de 2010 para recibir comentarios. En este periodo hubo una amplia contestación pública que se materializó en más de 750 cartas de comentarios, enviadas por las principales compañías de distribución del mundo, entre otros. En los comentarios recibidos se evidencia con claridad que el borrador implica cambios muy relevantes respecto a la normativa contable actual que conllevan impactos significativos en la información financiera reportada al mercado, no sólo en términos de presentación de los estados financieros (balances de situación, cuentas de pérdidas y ganancias y estados de flujos de caja) sino también en el volumen de la información financiera para reportar y en el nivel de complejidad inherente a la estimación contable de algunos conceptos. Todo esto tendría a su vez impactos colaterales que analizar y evaluar cuidadosamente por parte de las entidades afectadas, tales como cambios en los ratios financieros incluidos en los contratos de financiación. En este sentido, este artículo se centra en los impactos que tendrá la norma en las entidades arrendatarias y no en las arrendadoras, por entender que es en este escenario donde la industria del retail se verá afectada.

La nueva normativa contable desarrollada en el Exposure DraftDesde la perspectiva de la entidad arrendataria, se elimina el concepto de arrendamiento operativo y se sustituye por un modelo contable que se basa en la cuantificación del derecho de uso del bien arrendado durante el periodo de arrendamiento y su contabilización como activo en el balance de situación. En este sentido, la entidad arrendataria contabiliza un activo que representa ese derecho de uso y un pasivo financiero por las obligaciones de pago de rentas futuras durante el periodo de arrendamiento. Este activo por el derecho de uso se amortiza, a diferencia del modelo actual de imputación del gasto de arrendamiento operativo como gasto de explotación.

El pasivo financiero inicial se cuantifica como el valor presente de los pagos del arrendamiento descontados al tipo de interés implícito en el arrendamiento, o la tasa de interés incremental de los préstamos del arrendatario. El derecho de uso se contabiliza en el activo por el mismo importe que el pasivo financiero, añadiendo los costes directos iniciales del arrendamiento. Durante el periodo de arrendamiento se contabiliza el pasivo financiero a su coste amortizado,


reconociéndose un gasto financiero de acuerdo con el método de tipo de interés efectivo, y por otra parte se amortiza sistemáticamente el activo por el derecho de uso durante el periodo de arrendamiento o el de la vida útil del bien arrendado, si es menor.

Se establece un método de contabilización simplificado opcional para aquellos arrendamientos con un periodo contractual de doce meses o menor. Las entidades que se encuentren en esta situación, y opten por el régimen simplificado, contabilizan el pasivo financiero y el activo iniciales de acuerdo con los importes acordados sin descontar financieramente, y durante el periodo de arrendamiento contabilizan el gasto correspondiente a medida que se producen los pagos por arrendamiento.

Otros cambios significativos que establece el borrador de norma hacen referencia a la evaluación del periodo de arrendamiento, el impacto de las rentas contingentes, las garantías residuales otorgadas y las potenciales penalizaciones. El periodo de arrendamiento es el más extenso posible de modo que sea más probable que ocurra que qué no ocurra, teniendo en cuenta las opciones de renovación explícitas o implícitas existentes, las opciones de cancelación anticipada, etc. En relación con las rentas contingentes, garantías residuales y penalizaciones, que de acuerdo al modelo deben considerarse en la estimación de los pagos por el arrendamiento; la norma prevé un cálculo complejo basado en el valor presente de las salidas de caja futuras ponderadas por la probabilidad de que ocurran. Una vez estimados inicialmente el periodo del arrendamiento y los pagos futuros, contingentes o no contingentes, de acuerdo con el método de cálculo mencionado, se deberán reevaluar dichos

Desde la perspectiva de la entidad arrendataria, se elimina el concepto de arrendamiento operativo y se sustituye por un modelo contable que se basa en la cuantificación del derecho de uso del bien arrendado durante el periodo de arrendamiento y su contabilización como activo en el balance de situación

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conceptos en cada cierre contable y ajustar, en su caso, el pasivo financiero y el activo por el derecho de uso. Si el cambio en las rentas contingentes, penalizaciones y garantías hace referencia a las rentas del ejercicio o anteriores se contabilizarían directamente como gasto del ejercicio.

Impactos contables más relevantes• Se reconoce un activo por el derecho de

uso y un pasivo financiero. El incremento del pasivo financiero puede implicar un deterioro de los ratios financieros relacionados con el apalancamiento, servicio de la deuda, deuda vs patrimonio, etc. En cuanto al incremento del activo, éste puede implicar un deterioro en los ratios de rotación de activos, rentabilidad de activos, etc.

• Para los actuales arrendamientos calificados como operativos desaparece el gasto de explotación relacionado con los mismos y aparece un gasto

por amortización de activos y un gasto financiero, con el consecuente impacto en el “resultado de explotación”, “resultado financiero” y el EBITDA.

• Aunque, en términos comparativos entre la actual normativa y la establecida en el borrador, el total del gasto durante el periodo de arrendamiento será el mismo, variará su distribución temporal durante dicho periodo dado que el gasto financiero será mayor durante los primeros años del arrendamiento (véase gráfico 1). Este aspecto puede tener un impacto muy negativo en los resultados de las compañías que tengan un volumen significativo de nuevos contratos de arrendamiento.

• Los pagos por arrendamiento serán tratados como salidas de caja financieras en el estado de flujos de caja, lo que, en comparación con la normativa actual para los arrendamientos calificados como

1300

1200

1100

1000

9002013

Borrador nueva norma

2017201620152014

Normativa IFRS actual Pagos anuales de arrendamiento

Evolución del gasto relacionado con el contrato de arrendamiento

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• Riesgo de reducir la transparencia: muchas compañías comparten la opinión de que el marco contable sería tan complejo que los estados financieros no serían comprensibles por parte de los stakeholders. Los impactos de la norma en la presentación de los estados financieros (balance, cuenta de pérdidas y ganancias y estados de flujo de caja) no serían comprensibles por los usuarios de la información, que ven los arrendamientos operativos como un gasto de explotación.

• Riesgo de reducir la comparabilidad: muchas compañías piensan que las estimaciones del periodo del arrendamiento, de las rentas contingentes, de las tasas de descuento y de otros aspectos contenidos en la norma, conllevan un grado de subjetividad relevante lo que repercute en un riesgo de falta de comparabilidad de los estados financieros de las compañías de la industria.

• Aumento de la carga administrativa como consecuencia de la aplicación inicial de la norma y su mantenimiento futuro. Los requerimientos iniciales y posteriores de evaluación y reevaluación del periodo de arrendamiento, rentas contingentes, etc. para cada contrato incrementa sustancialmente la carga administrativa; conlleva la necesidad de articular y mantener nuevas políticas contables y tendrá un impacto en los sistemas de información que tendrán que soportar los cálculos y estimaciones y su contabilización. Obviamente cuanta más presencia global tenga el distribuidor la complejidad será mayor.

operativos, supondrá un incremento de los flujos de caja operativos en dicho estado financiero.

• El volumen de desglose de información requerido en el borrador de la norma es muy superior al requerido en la actualidad tanto en información cuantitativa como

cualitativa, acerca de los contratos de arrendamiento y los juicios y estimaciones al aplicar la norma en esos contratos.

Las preocupaciones de la industriaEl marco normativo que plantea el borrador de la norma tiene un impacto muy significativo en la industria de la distribución. Las principales entidades que componen esta industria en España han expresado públicamente su desacuerdo con el contenido del borrador en las cartas enviadas al IASB que se pueden consultar en la web “www.ifrs.org”.

Los principales aspectos que toda la industria pone de manifiesto están relacionados con los siguientes aspectos:

Las principales entidades que componen esta industria en España han expresado públicamente su desacuerdo con el contenido del borrador

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• Existencia de incertidumbres relevantes a la hora de hacer las estimaciones requeridas en la norma, que pueden implicar la necesidad de establecer previsiones a muy largo plazo del volumen de ventas de una tienda, de las tasa de inflación a largo plazo de cada país, de las primas de riesgo, etc. Muchas compañías opinan que los resultados de unas estimaciones a tan largo plazo pueden conllevar errores en la información financiera y producen un riesgo de pérdida de fiabilidad de la misma.

Los aspectos manifestados por la industria son relevantes y los argumentos son sólidos y consistentes entre las distintas compañías. De hecho, en estos primeros meses del ejercicio 2011 el IASB ha vuelto a deliberar sobre algunos de los aspectos que más preocupan a la industria, como el periodo de arrendamiento, los pagos variables y el esquema de reconocimiento del gasto. Respecto al período de arrendamiento, parece que se están acercando ahora a un enfoque más similar al “razonablemente cierto” que al “más probable que ocurra que qué no ocurra” propuesto. En relación con los pagos variables por el arrendamiento (rentas contingentes, penalizaciones, etc.) el IASB mantiene que deben incluirse, pero está barajando la inclusión de un umbral similar al anteriormente mencionado, de modo que únicamente se incluirían aquellos pagos contingentes que son “razonablemente ciertos”. Respecto al modelo de reconocimiento del gasto en la cuenta de pérdidas y ganancias, parece haber calado el mensaje de la industria, y el IASB se está planteando, a la fecha todavía de forma preliminar, introducir el concepto de dos tipos de arrendamientos: los financieros, cuya imputación en

resultados se haría como propone el actual borrador y otros no financieros, cuya imputación en resultados se efectuaría de forma lineal. Cuando escribimos este artículo, se desconoce si la definición de estos dos tipos de arrendamientos sería similar a la de los actuales arrendamientos financieros y operativos, y de qué forma se presentaría en la cuenta de resultados la imputación lineal de los arrendamientos del segundo tipo mencionados. Por último, parece que para los arrendamientos a corto plazo (periodo de doce meses o inferior) se habla de contabilizarlos directamente como gasto.

Hasta la fecha, las decisiones tomadas son meramente tentativas, de modo que en los próximos meses veremos cómo evoluciona el borrador y dilucidaremos si efectivamente las recomendaciones y preocupaciones expresadas por la industria tienen su efecto y se introducen cambios en el actual borrador de la norma. A la vista de estas primeras discusiones del IASB tras el análisis de las cartas de comentarios, al menos sí parece que la industria se ha sabido hacer oír.

La fecha efectiva de aplicación de la potencial futura norma no está todavía determinada pues el IASB está analizando esta cuestión de un modo global para varios de los proyectos actualmente en curso. En todo caso, sí mantiene su previsión de emitir la nueva norma dentro del año 2011.

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Un comerciante desea incrementar las ventas de sus productos para lo que se dispone a decidir qué sistema de promoción y de fidelización será mejor. Tiene múltiples opciones a su disposición;

de hecho, es consciente de que, en los últimos tiempos, el mercado español se está sofisticando muchísimo en lo que respecta a la variedad y complejidad de los sistemas promocionales que se pueden emplear.

De esta forma, puede elegir sistemas promocionales que tengan como consecuencia la concesión de un descuento dinerario al cliente, así como aquellos que supongan la entrega de bienes o servicios. Dentro de estos últimos, podrá elegir que tal entrega de bienes y servicios lo sea de aquellos que formen parte de su tráfico comercial habitual, como otros que no lo sean. A su vez, podrá instrumentar su sistema de múltiples formas, desde el tradicional descuento efectivo en el momento de la compra,

El tratamiento del IVA es desigual y depende del sistema que se elija. El presente artículo pretende esbozar algunas líneas generales sobre los aspectos de la aplicación del IVA a los esquemas promocionales existentes en la actualidad.

José Antonio Gibello e Isabel López-Bustamante,

Director de la Asesoría Fiscal de Carrefour España y Socia del departamento de

IVA, Aduanas e Impuestos Especiales de Deloitte Abogados y Asesores Tributarios,

respectivamente.

¿Hacer un descuento o un regalo?: El diferente efecto del IVA en los sistemas promocionales

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hasta la entrega de cupones-descuento en publicaciones (mediante buzoneo o en los envases de sus propios productos) o la asignación de puntos, derechos o similares.

Además, podrá condicionarlos a la existencia de una compra previa para fidelizar clientes ya existentes o podrá no hacerlo para atraer nuevos clientes. También podrá condicionar su efectividad en función del volumen de la compra en la que se pretendan aplicar o en función del tipo, familia o marca de productos de la misma. Asimismo, podrá valorar si gestiona por sí mismo el sistema o si se lo encomienda a una entidad gestora, así como si participa o no de un sistema en el que un tercero (el fabricante o el mayorista del producto) cubra total o parcialmente el coste de la promoción.

Es razonable pensar que la decisión de nuestro empresario acerca de un esquema u otro dependerá fundamentalmente de cuál es el más apropiado desde un punto de vista comercial, puesto que precisamente lo que se trata es de vender más. Sin embargo, siendo plenamente conscientes de tal hecho, lo cierto es que el impacto en el IVA de cada una de las mil

combinaciones posibles de las alternativas arriba comentadas puede tener mucho que decir. Y esto porque el tratamiento en el IVA es desigual según qué sistema se elija.

No vamos a exagerar diciendo que este aspecto tenga que ser el que más le preocupe, ciertamente esto sería inexacto y probablemente desproporcionado, pero sí es cierto que necesita tener muy claro si este impuesto, que todo el mundo le repite que es “neutro”, lo va a ser de verdad en el sistema que elija y si, aun siendo neutro, su aplicación no va a dar lugar a tal complejidad administrativa que haga que le cueste más la implementación del sistema (máxime si nos ponemos a “tocar” el sistema informático) que los beneficios prometidos.

Así, y aunque desgraciadamente no se pueda en estas líneas agotar los múltiples aspectos de la aplicación del IVA a la miríada de esquemas promocionales existentes en la actualidad, sí quisiéramos esbozar unas líneas generales al respecto que ayuden a nuestro empresario en su elección, aunque debemos admitir que es muy difícil encontrar una línea común que se aplique a todos ellos.

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Aunque, como se ha visto, se pueden clasificar los sistemas en función de diferentes parámetros, quizás la clasificación más importante desde un punto de vista del IVA es la distinción entre promociones que se traducen en la concesión de beneficios dinerarios a los clientes (el típico descuento en compra, por ejemplo) y promociones en las que se entregan a los clientes bienes y servicios.

A pesar de que somos conscientes de que toda regla tiene su excepción (y en el IVA probablemente sea más correcto decir que “toda excepción tiene su regla”), en este punto se podría concluir que, en general, las promociones dinerarias no suelen implicar un coste efectivo por IVA, entendiendo por tal un coste real de IVA que debe soportar el empresario (y dejando al margen eventuales costes financieros o los costes por su complejidad administrativa). Por el contrario, muchas de las promociones consistentes en la entrega de bienes y servicios pueden efectivamente acarrear tales costes.

Así, en general, un descuento dinerario, bien se haga efectivo en el momento de la compra, como posteriormente, bien se instrumente de la forma tradicional o se otorgue mediante la concesión de bonos o cupones descuento, no debería suponer un coste de IVA adicional. Esto se debe a que la normativa del impuesto permite que el ingreso de IVA que tenga que hacer

En general, las promociones dinerarias no suelen implicar un coste efectivo por IVA, entendiendo por tal un coste real de IVA que debe soportar el empresario, mientras que muchas de las promociones consistentes en la entrega de bienes y servicios pueden efectivamente acarrear tales costes

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el empresario tenga en consideración el pertinente descuento, así si el empresario ha vendido un bien cuyo precio inicial era de 118 euros pero concede un descuento de 10 euros, el IVA que va a ingresar va a ser el proporcional a un precio de 108 euros que es el que efectivamente ha satisfecho el cliente.

Ciertamente la sofisticación a la hora de instrumentar estos descuentos suele ser proporcional a la complejidad administrativa que estos conllevan. Por ejemplo, no es lo mismo que se otorgue un descuento que se haga efectivo en el momento de la compra, que lo sea en compras futuras, como tampoco es lo mismo que se otorgue un cupón-descuento, ni desde luego que tal descuento lo otorgue el propio comerciante o que lo haga el fabricante del producto a través del comerciante.

En este último caso, y aunque el efecto global del IVA en toda la cadena debiera ser idéntico, lo cierto es que hay que plantearse quién debe computar este descuento como reducción en el IVA que repercutir e ingresar, si el fabricante, el comerciante o ambos. Esta decisión que no debería afectar al cómputo del IVA total que se ingresa en Hacienda, sí que da lugar a una cierta incertidumbre a la hora de cumplir con las obligaciones del impuesto y desde luego puede suponer una cierta complejidad administrativa.

En segundo lugar, nos encontramos con aquellos sistemas promocionales que consisten en la entrega a los clientes de bienes y servicios; en particular, aquellos pertenecientes al tráfico empresarial del que los entrega. Dentro de tal categoría, encontramos en primer lugar los denominados “descuentos en especie”, como por ejemplo las llamadas promociones “2x1”. Tampoco estos casos deberían provocar costes reales por el IVA, ya que la doctrina administrativa los considera de forma similar a los descuentos dinerarios anteriormente mencionados.

En un ámbito similar, lo que sí que podría dar lugar a interesantes efectos en el impuesto es el hecho de que los bienes que se entregan conjuntamente por un mismo precio tributan de forma diferente.

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Dentro también de los sistemas promocionales que suponen la entrega de bienes y servicios pertenecientes al tráfico empresarial de la propia entidad, es interesante reseñar las entregas gratuitas de muestras de mercancías. En estos casos, se pueden empezar a producir costes efectivos por IVA puesto que, si las entregas no se realizan según las condiciones marcadas legalmente, el empresario que las realiza debe ingresar IVA en las mismas (sin que normalmente se pueda recuperar de los clientes, lógicamente al tratarse de entregas gratuitas). A este respecto, es importante señalar que este tema ha sido objeto de una reciente sentencia del Tribunal de Justicia de la Unión Europea (TJUE) que ha establecido, en nuestra opinión, una interpretación más favorable que la sostenida hasta el momento por la Hacienda española.

Finalmente pasamos a aquellos sistemas promocionales que consisten en la entrega de lo que se denominan “regalos”, donde normalmente hallamos los supuestos que efectivamente conllevan un coste de IVA para el empresario puesto que, en general, estas entregas dará lugar a que el empresario que las realice deba soportar un coste por IVA por las mismas, bien porque no pueda deducir el IVA que soporte en su adquisición, bien porque, habiéndolo hecho, tenga que ingresar un IVA en Hacienda en el momento de la entrega que normalmente no lo recibe de sus clientes al tratarse de entregas gratuitas.

Sin embargo, la clave precisamente está en dilucidar cuándo estamos ante un regalo y cuándo no, esto es, ¿siempre que no se perciba una contraprestación efectiva en el momento de recibir un bien o servicio debemos hablar de un “regalo” por el que el empresario ha de ingresar el correspondiente IVA (o no deducir el que ha soportado de sus proveedores al adquirirlo)?, ¿por qué no han de ser tratados como los descuentos si al fin y al cabo tienen la misma finalidad?, ¿realmente las empresas hacen “regalos”?

Esta cuestión aún se hace más patente cuando las compañías deciden externalizar sus sistemas de promociones a entidades terceras, siendo ahora objeto de discusión motivada por una reciente sentencia

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del TJUE, la determinación de a quien se le deba impedir la deducción del IVA soportado por la adquisición de los llamados “regalos”.

Lo cierto es que sí se ha avanzando en relación con algunas prestaciones de servicios gratuitas, y esto justificado en que la propia directiva comunitaria establece un tratamiento distinto en lo que se refiere a entregas de bienes y prestaciones de servicios gratuitas. Sin embargo, y aunque hay numerosa jurisprudencia del TJUE así como doctrina de la DGT que trata de dar soluciones o explicaciones a estas distinciones, la realidad económica actual debería, a nuestro juicio, hacer que se reconsideraran tales conclusiones.

En resumen, los efectos del IVA, desafortunadamente, no son iguales cuando se hace un descuento que cuando se hace un regalo.

Aunque el efecto global del IVA en toda la cadena debiera ser idéntico, lo cierto es que hay que plantearse quién debe computar este descuento como reducción en el IVA para repercutir e ingresar, si el fabricante, el comerciante o ambos

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Si nos ceñimos única y exclusivamente a lo que la industria de consumo se refiere, y, más en concreto, a los distintos tipos delictivos que tienen por objeto proteger los intereses de los consumidores o del mercado, lo cierto es que la reforma del Código Penal que entró en vigor el 23 de diciembre del pasado año ha sido relativamente limitada, restringiéndose a la incorporación de dos nuevas figuras delictivas relativas al ámbito financiero de las empresas y motivadas, según la propia Exposición de Motivos, por la Directiva 2003/06 del Consejo, de 28 de enero, sobre las operaciones de información privilegiada y manipulación del mercado. Por este motivo, no han sido pocas las

críticas de nuestra doctrina por entender que, una vez más, se ha desaprovechado la oportunidad de construir un auténtico capítulo de delitos contra el mercado, los consumidores y la libertad de la empresa, mediante la incorporación de más tipos de los existentes, regulando un capítulo específico de delitos financieros y delimitando en la medida de lo posible la frontera entre el ilícito penal y el civil, mercantil o administrativo, que tantos quebraderos de cabeza viene provocando en nuestros Juzgados y Tribunales dada la ya tradicional tendencia de nuestro legislador de trasladar a nuestro Código Penal meros conceptos de otras ramas del Derecho.

El nuevo Código penal, que entró en vigor el 23 de diciembre de 2010, tipifica nuevos delitos, introduce modificaciones de delitos ya contemplados en el marco anterior y endurece o rebaja algunas penas. En este artículo se analizan las implicaciones de esta modificación penal en el sector de consumo.

Borja Almodóvar

Área Procesal y Arbitraje

de Deloitte Abogados y

Asesores Tributarios

Impacto de la reforma del Código Penal en la industria del consumo

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De este modo, la actual reforma se ha limitado, de un lado, a incluir la figura de estafa a inversores (art. 282 bis CP), con el fin de proteger los intereses particulares de los ahorradores individuales en una forma parecida al regulado en el art. 264 a) StGB; y, de otro, a modificar el delito tradicionalmente conocido como maquinación para alterar el precio de las cosas, contemplado en el art. 284 CP, ampliando la conducta típica a otras tantas tales como difundir noticias falsas, emplear violencia o engaño, o utilizar información privilegiada en perjuicio de la correcta formación de los precios en la economía de mercado, o política económica de precios.

No obstante, la reforma del Código Penal operada tras la LO 5/2010, de 22 de junio, sí ha introducido en cambio una de las modificaciones de mayor calado en los últimos años, también según esa misma Exposición de Motivos, como consecuencia de los numerosos instrumentos internacionales -Convenios, Decisiones Marco, etc.- que demandaban dicha respuesta, y que ha supuesto la incorporación de la responsabilidad penal de las personas jurídicas (art. 31 bis CP), que se viene difundiendo en

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la Europa continental desde finales del siglo pasado, con relativa rapidez, en países como Francia, Portugal, Suecia, Bélgica, Finlandia o Dinamarca, después de haber sido regulada en el Corpus Iuris (1997/2000) para la Protección de los Intereses Financieros de la UE (art. 14).

Si bien están basados en un sistema de numerus clausus, los tipos delictivos que, según la nueva redacción del Código Penal, pueden provocar la responsabilidad penal de la persona jurídica del modo establecido en el artículo 31.1 bis C.P., son muchos y muy variados, algunos de los cuales son completamente ajenos a la industria consumo (por ejemplo, los delitos de tráfico de órganos o de trata de personas), pero existiendo otros que, por afectar de forma genérica a los distintos ámbitos de nuestra economía, afectan igualmente a este sector (estafa, corrupción en las transacciones internacionales, delitos fiscales, fraudes de subvenciones, delitos contra el medio ambiente, etc.). De igual modo, la referida reforma concierne muy directamente a esta industria en la medida en que se aplica también al Capítulo XI del Libro II que regula cuatro grupos de delitos, en principio, claramente diferenciados: delitos contra la propiedad intelectual

(sec. 1ª), delitos contra la propiedad industrial (sec. 2ª), delitos relativos al mercado y los consumidores (sec. 3ª), y, en último lugar, el novedoso delito relativo a la corrupción entre particulares (sec. 4ª). Entre todos ellos, cabe destacar además la referida Sección 3ª de dicho capítulo, que hace referencia a toda una pluralidad de delitos que afectan a bienes jurídicos de diversa índole que, no obstante, afectan en gran medida al ámbito empresarial que aquí nos ocupa: los arts. 278 a 280 CP, que sancionan el descubrimiento y revelación de secretos que afectan a la capacidad competitiva de la empresa; los arts. 281 a 283 CP, que hacen referencia al desabastecimiento de materias primas, publicidad fraudulenta, estafa a inversores y facturación falsa, que inciden directamente en los derechos de los consumidores; el art. 284 CP, que tipifica el delito de maquinación para alterar el precio de las cosas; el art. 285 CP, que castiga el abuso de información privilegiada; y, por último, el art. 286 CP que contempla un delito de abuso y manipulación de aparatos electrónicos.

Como consecuencia de la referida reforma, a partir de su entrada en vigor responderán penalmente, junto con las personas físicas, todas las personas jurídicas privadas de derecho civil y

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mercantil, tanto por las actuaciones delictivas de los representantes o administradores de las personas jurídicas por cuenta y en provecho de éstas (art. 31 bis 1, 1º), como por los empleados sometidos a la autoridad de los anteriores que cometan esos mismos ilícitos, también, por cuenta y en provecho de la sociedad (art. 31 bis 1, 2º).

Es de destacar además que dicha responsabilidad de la persona jurídica no se excluye aun cuando no se hubiera podido individualizar o no se hubiera podido dirigir la acción penal contra la persona física autora del delito en cuestión.

Se ha desaprovechado la oportunidad de construir un auténtico capítulo de delitos contra el mercado, los consumidores y la libertad de la empresa, mediante la incorporación de más tipos de los existentes

Para estos casos, la reforma incorpora una amplia gama de penas de enorme gravedad, como lo son (art. 33.7 CP)*:

• Multa –con un máximo de 5.000 de cuota diaria y 5 años de duración

• Disolución

• Suspensión de actividades

• Clausura de la empresa, locales o establecimientos

• Prohibición, definitiva o temporal, de realizar actividades en el futuro

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• Inhabilitación para obtener subvenciones y ayudas públicas, para contratar con el sector público, o para gozar de beneficios o incentivos fiscales o de la Seguridad Social

• La intervención judicial.

Si bien en la primera de las modalidades (delitos cometidos por administradores) no parecen plantearse mayores problemas para atribuir la responsabilidad a la persona jurídica, al haberse optado por aplicar la ya conocida, aunque polémica y discutida, imputación del hecho ajeno en virtud de la cual se imputa directamente a la persona jurídica el hecho punible de los administradores o representantes, en la segunda sí se vislumbra en cambio una importante modificación. En efecto, dicha reforma hace verdaderamente recomendable la implantación de las oportunas medidas de control interno y prevención en el seno de las sociedades, dado que la culpabilidad de organización podría interpretarse por nuestra Jurisprudencia como el presupuesto general de la responsabilidad de las personas jurídicas, al regular expresamente el art. 31 bis 1, 2º, para los delitos cometidos por sus empleados, que las sociedades responderán criminalmente por los ilícitos cometidos

Como consecuencia de la reforma, a partir de su entrada en vigor responderán penalmente, junto con las personas físicas, todas las personas jurídicas privadas de derecho civil y mercantil

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por éstos cuando, estando sometidos a la autoridad de sus administradores, no se haya ejercido “sobre ellos el debido control”; así como, por su parte, también por admitirse como atenuante en el art. 31 bis 4, d) “haber establecido, antes del comienzo del juicio oral, medidas eficaces para prevenir y descubrir los delitos que en el futuro pudieran cometerse con los medios o bajo la cobertura de la persona jurídica”.

Salta a la vista por tanto, que dado que un inadecuado (o inexistente) sistema de prevención podría llegar a ser la causa de la responsabilidad penal de las personas jurídicas, deviene inevitable la implantación de normas de prevención de ilícitos penales al estilo de las que se

han venido incorporando en las últimas décadas, a través de códigos éticos o de conducta, reglas de gobierno corporativo, planes de prevención de riesgos laborales o en materia de prevención de blanqueo de capitales, entre otros. Es evidente que de este modo, mediante la implantación de dicho programa de prevención (Corporate Defense), se limitaría notablemente la culpabilidad de la organización.

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114 | ConsumoValor

Secciones Recurrentes

| 115Secciones Recurrentes: Termómetro Corporativo

Materias Primas: otro reto para el sector alimentarioAl actual contexto de crisis, y su impacto en los balances y cuentas de resultados de muchas empresas del sector, añadimos ahora la escalada alcista que se está registrando desde el verano de 2010 en el mercado de materias primas alimentarias, que en algunos casos han registrado subidas de entre el 30% y el 50%. Todo esto además en un contexto de concentración de los grandes distribuidores y de trasvase de muchos consumidores a la marca del distribuidor.

116 | ConsumoValor

César Parra, Director

de Corporate Finance de

Consumo y Distribución

de Deloitte

Como ya indicamos en el número anterior, el tejido empresarial alimentario formado por numerosas pequeñas y medianas empresas, está caracterizado por una estructura de costes ineficiente que se ha visto además impactada por el escenario de reducción de ventas y rentabilidad operativa. Este hecho, combinado con el estado de precios de las materias primas, podría desatar una elevada competencia que requerirá de una fortaleza financiera adicional que aguante la envestida, y que podría provocar nuevos movimientos corporativos para hacer frente al temporal.

Volatilidad de preciosHasta abril de este año, el precio de las materias primas ha experimentado subidas constantes en todo tipo de productos, tales como oleaginosos, cereales, productos cárnicos y lácteos y azúcar (que sufre además un desabastecimiento crónico en nuestra región).

Las tensiones en los precios de las materias primas se deben a la combinación de una serie de factores, en los que juega un papel muy importante el alza de la demanda existente ante una oferta más ajustada, debido a una producción muy inferior en muchas zonas productoras del mundo (mala climatología, descenso de los stocks conflictos políticos, etc.). También hay que añadir el claro aumento del consumo en las economías emergentes, donde el incremento del PIB en muchos de estos países garantiza aumentos del consumo de productos alimenticios, gracias a que las clases media y alta están cambiando sus patrones de consumo y muestran cada vez más interés por los productos importados.

El elevado crecimiento de los precios de las materias primas alimentarias ha reavivado los temores de una espiral en los precios similar a la vivida en el período 2007-2008. Tanto los indicadores mensuales de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), Food Price Index, como el Commodity Price Index publicado semanalmente por The Economist, reflejan variaciones al alza y una elevada volatilidad de los precios de materias primas y productos básicos relacionados con la alimentación (tales como el trigo, café, soja, arroz, azúcar, cacao, té, etc.).

Los operadores dentro del sector deben incorporar sistemas de gestión y actuaciones que promuevan la reducción de costes y ayuden a compensar la inflación actual de precios de las materias primas o la que pueda darse en el futuro


En este sentido, en febrero de 2011, el Índice de la FAO registró su máximo apunte de los últimos años, así como los datos de The Economist que siguen reflejando una volatilidad al alza.

Adicionalmente, esta situación de incertidumbre en los mercados alimentarios podría empeorar por un repunte del precio del petróleo, donde una inesperada escalada adicional podría agravar aún más la situación, impactando de lleno en la ya de por sí debilitada situación de numerosos operadores para trasladar a los precios de sus productos las subidas de dichos costes (no reflejados en sus pactos con la gran distribución). Con unos costes de materias primas en aumento, numerosos operadores están expuestos a una situación de

425

M AA M J2010

Azúcar

2011J A S O N D E F

350

275

200

125

LácteosCereales Carnes

Aceite y grasas

240

E F M A M2010

2011

2011J J A S O N D

210

180

150

120

20102008 2007

2009

reducción dramática de sus márgenes, en la que además les tomará tiempo que los precios actuales de sus productos reflejen la citada inflación producida en las materias primas. Y ello, en un momento en el que mantener la competitividad de nuestras exportaciones frente a otros países resulta fundamental.

Decisiones low-costTambién es de vital importancia el estímulo de la confianza de los ciudadanos para reactivar el consumo. En este sentido, el consumidor actual sigue siendo muy racional a la hora de elegir un producto y, generalmente, no desea pagar más por algo que no perciba que le aporta un beneficio claramente diferente.

Índice de precios de materias primas alimenticias

2002 - 2004 = 100

Fuente: Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO)

Índice de precios de los alimentos (FAO Food Index)

2002 - 2004 = 100

118 | ConsumoValor

La escalada de precios de las materias primas se produce en un momento en que la economía española no ha mostrado aún signos de recuperación y el crecimiento se ve obstaculizado por las cifras de desempleo y por un entorno económico débil, que hacen que los consumidores sigan siendo prudentes en cuanto a sus gastos y busquen las mejores ofertas al realizar sus decisiones de compra de productos de consumo, tanto alimentario como textil, droguería, etc. Además, cabe esperar que los consumidores no sean probablemente tan receptivos a unos precios más altos, con lo que la marca de distribución podría seguir ganando adeptos y previsiblemente continuará creciendo en 2011.

Dinámica de concentraciónEs cierto que el principal reto de los operadores pasa por implementar un plan de innovación en la oferta de productos, priorizar la calidad como estrategia en los planes de desarrollo sectorial, estimular la demanda, etc.; pero los operadores dentro del sector también deben incorporar sistemas de gestión y actuaciones que promuevan la reducción de costes y ayuden a compensar la inflación actual de precios de las materias primas o la que pueda darse en el futuro.

En este sentido, la obtención de sinergias en costes es una de las principales fuerzas detrás de numerosas operaciones corporativas. Muchas de las ganancias de las sinergias vienen de la producción y de las compras por economías de escala procedentes de incrementos de volúmenes de compra, pero también de la mejor utilización de las instalaciones desde un punto de vista de costes, especialización y eficiencia productiva. Precisamente, dada la composición de nuestro tejido empresarial, con tamaños de empresas reducidos, una estrategia de expansión dentro del sector podría forjarse por medio de adquisiciones selectivas que permitiesen a la entidad resultante hacer frente a los retos actuales de los mercados. Es previsible que en las próximas fechas veamos la reacción de operadores dentro de segmentos como el café, cacao, proteína animal, repostería, otros ingredientes de consumo, etc., con elevada exposición a estas materias primas, hacer algún movimiento para reforzarse ante la situación actual, por medio de operaciones corporativas que permitan ganar tamaño y sobrevivir en este entorno de mercado.

La obtención de sinergias en costes es una de las principales fuerzas detrás de numerosas operaciones corporativas


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Operaciones CorporativasDurante 2010 se registraron unas 34 operaciones de compraventa de empresas en España según Mergermarket, un proveedor de información financiera, que viene a significar que España es un fuerte candidato para apostar por compañías agroalimentarias con potencial. El número de operaciones entre industriales se situó en 27; las 7 operaciones restantes se llevaron a cabo por inversiones de socios financieros (como private equity, family office), nacionales e internacionales, que ven en el sector español una clara plataforma desde la que crecer hacia los mercados internacionales.

El sector alimentario es un importante motor de nuestro país. La vitalidad de nuestra economía depende de aspectos decisivos para el futuro de nuestras empresas alimentarias como son la

internacionalización y el fomento de la actividad I+D+I, que otorguen valor añadido a la producción interior y la adapten para competir en los mercados internacionales. La innovación debe ser la principal apuesta de la industria, máxime cuando el crecimiento de la marca de distribuidor ha sido exponencial en los últimos años. Adicionalmente, los actuales operadores dentro del sector han de pensar si la internacionalización de su negocio puede implementarse a través de operaciones corporativas selectivas, adquiriendo aquella entidad que pueda servir de plataforma en los mercados donde se quiere aumentar la presencia y canalizar nuestros productos actuales.

120 | ConsumoValor

| 121Secciones Recurrentes: Cátedra Investigación

Innovación y coordinación entre los agentes de la cadena de valor, claves en el futuro de la industria agroalimentariaLos productos “made in Spain” se consumen más allá de nuestras fronteras; de hecho, España se encuentra entre los principales productores de los sectores vitícola, cítrico y olivarero. Las claves de la industria agroalimentaria pasan por la adaptación de los productos a las demandas del consumidor y la coordinación entre los productores y los fabricantes.

122 | ConsumoValor

En este sentido, tres sectores ejemplifican esta vocación de respuesta al mercado y potencialidad de futuro, fruto de la valoración positiva por parte de los consumidores: el sector de los cítricos, el sector olivarero y el sector del vino.

En el caso de los cítricos, España es el principal productor mundial de este tipo de productos para consumo en fresco y el 70% de esa producción se exporta a los mercados más relevantes de la Unión Europea (básicamente a países centroeuropeos o países nórdicos).

En lo que al sector olivarero respecta, también en el aceite de oliva, España es el primer país productor y principal exportador, siendo nuestro aceite muy apreciado como producto de alta calidad en mercados de tradición culinaria como el francés o el italiano (ver gráfico 1).

Finalmente, el sector del vino en España dispone de la mayor superficie productiva (liderada por las vides de Castilla-La Mancha) de los países de nuestro entorno, y nuestros productos son apreciados y consumidos en cualquier rincón del mundo.

A pesar de esta posición aparentemente privilegiada en que el producto “made in Spain” es consumido más allá de nuestras fronteras, observamos cómo los esfuerzos en innovación y adaptación a la demanda que realizan los mencionados sectores no es recompensado ni transmitido adecuadamente a través de la cadena de valor más allá de nuestras fronteras, ya que España es un país históricamente productor, gran vendedor de graneles y con poca capacidad de comercialización y de relación directa con el consumidor. En ese camino, sin diferenciación, cualquier país que pueda

Miquel García Reyero, gerente de Consultoría de Deloitte y María Puelles,

profesora del Departamento de comercialización e Investigación de Mercados (UCM)

La industria agroalimentaria es sin duda un motor relevante en España, tanto desde una perspectiva económica (con una actividad de unos 40.000 millones de euros) como desde una vertiente de ocupación (empleando a más de un millón de trabajadores). Un dato menos conocido pero también de enorme importancia es que, adicionalmente, estos productos agroalimentarios abastecen numerosos mercados en el exterior y son demandados y apreciados por los exigentes consumidores de otros países.

Los fabricantes se han adaptado al entorno y están dando respuestas ingeniosas al consumidor, pero es imprescindible ampliar esta tarea también a los productores agroalimentarios


competir en volumen podría restar cuota de mercado a los productos españoles.

Para las compañías dedicadas a los bienes de consumo, la relación directa con el consumidor y el conocimiento de los requerimientos de éste y de los intermediarios en esa cadena es clave para poder ofrecer al mercado aquellos productos o servicios que más se ajusten a sus preferencias y necesidades. Entendiendo los cambios en los atributos que valoran los consumidores e intermediarios y tratando de adaptarlos a la industria agroalimentaria, hay puntos que potencialmente brindan una oportunidad (ver gráfico 2 y 3):

• La preocupación por la salud es una tendencia mundial en alza que dirige el consumo hacia productos que sepan resaltar sus propiedades saludables o facultades funcionales.

• La valoración de productos ecológicos y la aparición de los denominados productos de kilómetro cero crean también un segmento de consumidores cuya demanda está todavía por cubrir.

• El consumo responsable se convierte también en un factor de compra asociado a dos atributos: el de los embalajes (minimizarlos, materiales reciclables…) y el de volúmenes (ajustando las dosis al consumo único).

• La tendencia hacia la valoración y demanda de productos nacionales, regionales y tradicionales da la oportunidad al relanzamiento y valorización de variedades específicas de productos agrarios que en la actualidad están en desuso o poco aprovechados.

0

200

400

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800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

´91 ´95 ´97 ´98 ´99 ´00 ´01 ´02 ´03 ´04 ´05 ´06 ´07 ´08 ´09Fuente: Elaboración propia con datos del MARM (2010)

Supe

rfici

e (M

iles

Ha)

2.600.000

2.550.000

2.500.000

2.450.000

2.400.000

2.350.000

2.300.0002001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Fuente: MARM

Supe

rfici

e (H

a)

Alimentación seca

Alimentación infantil

Lácteos y derivados

Vinos

Ecológico

-13,6

-19,0

7,6

2,1

2,4

-4,1

10,4

2,2

No ecológico

Gráfico 1. Evolución de la superficie de olivar en España

(2001-2009)

Gráfico 3: Crecimiento de las categorías

Semestre 01´10 vs. 02´09. Valor %

Gráfico 2: Evolución de la superficie dedicada a agricultura ecológica

(1991-2009)

124 | ConsumoValor

En un entorno como el descrito, los fabricantes se han adaptado y están dando respuestas ingeniosas al consumidor, pero es imprescindible ampliar esta tarea también a los productores agroalimentarios para que éstos puedan obtener información y recursos que les permitan ajustar y dirigir al máximo sus esfuerzos hacia estas preferencias del consumidor (generando y poniendo en valor desde su mismo origen aquellos rasgos que un potencial cliente tiene en cuenta en su decisión de consumo).

Siguiendo con el ejemplo de los tres sectores anteriormente mencionados, puede apreciarse de forma ilustrativa las reacciones que han tenido algunos fabricantes para adaptarse a sus clientes, canales o mercados.

En la comercialización de cítricos, la manipulación y la diferenciación por producción ecológica son dos palancas habitualmente utilizadas por los fabricantes para posicionar sus productos en los mercados. En el primer caso, para alinearse a mercados en los que el consumo de fruta en fresco se adapta al modelo de conveniencia y, por lo tanto, requiere bolsas o paquetes pequeños con pocas piezas de fruta y de calibre medio, e incluso los productos ya preparados para su consumo en cualquier circunstancia. En el segundo caso, la producción ecológica es un rasgo diferencial y de mayor valor para mercados deficitarios en producción como los nórdicos, el inglés o el americano, que están comenzando a abastecerse de países sudamericanos debido a que España todavía no posee un volumen de producción y adaptación a las preferencias del mercado suficiente.

Otro ejemplo, ya dentro del sector olivarero, puede ser la comercialización de aceituna dirigida al canal de food-service en Estados Unidos. En este caso las aceitunas se tratan,

filetean y envasan con el propósito de ser incorporadas a las pizzas y dar respuesta a las necesidades de servicio y utilización que tiene el canal de comida preparada. En este mismo mercado americano podemos observar cómo unos muy atractivos, pequeños y no especialmente asequibles envases de aceitunas italianas se presentan al consumidor como una agradable tentación para un aperitivo o incluso para acompañar una copa. En Francia podemos observar una interesante demanda de aceites con ingredientes adicionales (hierbas, frutos, especias) que son preferidos por los consumidores para utilizarlos en platos y presentaciones específicas de su cocina, aportándoles un valor adicional.

En el caso del vino también se observan adaptaciones o lanzamientos que tienen por objeto ajustarse a las preferencias de los consumidores. Por ejemplo, el lanzamiento de productos con poca graduación alcohólica (incluso sin) con la pretensión de satisfacer otros momentos de consumo, o la aparición de botellas de vino con tapones de silicona que sustituyen a los tapones de corcho (incluso en vino de calidad) y que defienden una visión ecológica y sostenible del envase. Asimismo, se observa una gran adaptación de la oferta según el tipo de consumidor y uso, como por ejemplo vinos para jóvenes, vinos de iniciación, vinos para entendidos e incluso vinos especialmente recomendados para cenas románticas. Estas recomendaciones constan en las etiquetas de numerosos vinos de gran aceptación en Europa y Estados Unidos.

Estas transformaciones y adaptaciones de acuerdo con las dinámicas del consumidor son lideradas básicamente por parte de los fabricantes que, habitualmente con una marca distintiva, consiguen dirigirse al consumidor y de esta forma capturar de


primera mano estos cambios que se suceden permanentemente. En este liderazgo, muy pocos de estos fabricantes llegan hasta el origen de la cadena para apoyarse en el productor y capitalizar las innovaciones durante el desarrollo del producto, a pesar de que esta actuación podría mejorar y acelerar su respuesta al mercado y daría una mayor consistencia a su relación con el consumidor.

Precisamente en este dilema de encaje entre el mercado, productores y comercializadores, se centra el objeto de un estudio recientemente comenzado bajo el amparo de la cátedra Deloitte-UCM. Con él se pretende entender cómo y quién lleva a cabo la investigación, el desarrollo y la innovación alrededor de los productos agroalimentarios con el propósito de encontrar posteriormente algunos puntos de mejora, así como oportunidades de incrementar la coordinación y facilitar el equilibrio y sinergias dentro de la cadena de valor.

Para los próximos años se esperan cambios significativos en la industria agroalimentaria, tanto desde la perspectiva de reducción del número de operadores (por efecto de la desaparición o por la consolidación empresarial), como desde la del encaje de los productos “de siempre” en los

mercados y las nuevas preferencias de sus consumidores. En este proceso de cambio, el eje de la innovación y los mecanismos de coordinación que pueden desarrollarse entre productores, transformadores y comercializadores, serán posiblemente aspectos iniciadores y consolidadores de la transformación.

En todo el argumentario anterior, cabe señalar también la dimensión social que, de forma adicional, desempeña el sector productivo agroalimentario en España. Siguiendo con los tres ejemplos anteriores, las superficies vitícolas, citrícolas u olivareras, a parte de la dimensión económica que desempeñan, cumplen también una función de arraigo territorial y de distribución poblacional en nuestro país. Este rasgo de presencia en la geografía no será menor a la hora de incorporar nuevas técnicas productivas o nuevas variedades con la vocación de dirigir los esfuerzos y la producción hacia el mercado y los consumidores. Pero tampoco lo será desde la preocupación política hacia la sostenibilidad del territorio y su distribución equilibrada a lo largo y ancho de nuestro mercado.

La valoración de productos ecológicos y la aparición de los denominados productos de kilómetro cero crean un segmento de consumidores cuya demanda está todavía por cubrir

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126 | ConsumoValor

| 127Secciones Recurrentes: Punto de Vista del Consumidor

Twitter: los 140 caracteres más poderosos ¿para qué?Dentro de los denominados medios sociales, Twitter es un servicio de microblogging que permite a sus usuarios enviar y leer microentradas de texto, de una longitud máxima de 140 caracteres, denominados como tweets. El envío de estos mensajes se puede realizar tanto a través del propio sitio web de Twitter, como mediante el uso de otros sistemas de comunicación.

128 | ConsumoValor

Para conseguir resultados destacables en Twitter hay que cuidar de forma especial la frecuencia de actualización, primando la noción de “tiempo real”, y conseguir una rapidez de respuesta al menos notable

Mª del Pilar Melara San Román, Directora del Máster Universitario en

Administración de Empresas (MBA) de la Universidad Pontificia Comillas (ICAI-

ICADE) y Mª Olga Bocigas Solar, Directora del Departamento de Marketing de

la Universidad Pontificia Comillas (ICAI-ICADE)

Hace unos meses Twitter modificó su interfaz, pero no su número mágico. El diseño de su página de inicio resulta ahora más intuitivo y sencillo de uso. En la izquierda el usuario puede consultar cuatro pestañas diferentes: cronología (siempre abierta por defecto y en donde se muestran los últimos tweets que se han escrito en las cuentas en las que el usuario es seguidor) @menciones (en la que aparecen los mensajes en los que aparece el usuario) retweets, búsquedas y listas (en la que se recogen las listas creadas por el usuario). En la parte derecha se le recuerda al usuario qué actividades aún no ha realizado para aprovechar al máximo el potencial del medio, cuáles son los Trending Topics o sugerencias de usuarios a los que seguir.

La finalidad de todo este rediseño de su portal era que sus usuarios la considerasen una red de información en tiempo real. De esta forma, Twitter se podría situar en la categoría de sitios web basados en las conexiones entre amigos que ofrecen información creada por los usuarios.

Para hacerse una idea del potencial de esta red de información, basta con indicar algunas cifras relativas a Twitter tanto en el ámbito mundial como en el caso específico de España. En la actualidad, según el número de usuarios registrados, Twitter es el tercer medio social más importante del mundo, por detrás de Facebook y MySpace. Desde su nacimiento, en marzo de 2006, ha experimentado un crecimiento vertiginoso, consiguiendo las cifras que se observan en el cuadro de la derecha.

Por lo que se refiere a nuestro país, según el último estudio de IAB Spain “Informe sobre Redes Sociales en España”, Twitter es el medio que más ha crecido en notoriedad espontánea en el último año, pasando de


un 17% a un 50%. Además, casi un tercio del contenido que redistribuyen los usuarios está relacionado con temas empresariales. La razón principal para utilizar Twitter es su rapidez y sencillez.

Los usuarios de TwitterSegún un reciente estudio de la Asociación Española de la Economía Digital (ADIGITAL) de julio de 2010, el perfil del usuario de Twitter, en España, responde a las siguientes características: mayoría de hombres (61% son hombres frente al 39% de mujeres), de entre 25 y 41 años (81% de usuarios en esta franja de edad), que viven en Madrid o Barcelona (67% de los usuarios) y tienen estudios superiores (cerca del 80%).

Pero, ¿para qué utilizan Twitter sus usuarios? Casi el 95% twittea noticias, estudios y gráficos de interés profesional, así como webs interesantes. Un 89% hace retweets de sus contactos y un 85% se dedican a responder o comentar tweets de sus followings. Asimismo, el 63% de los usuarios declara recomendar productos y marcas a través de twitter, y el 61% lo usa para compartir quejas sobre un producto o servicio.

¿Y cuál es la actitud que manifiestan los seguidores de Twitter con respecto a las empresas? En este sentido, son relevantes los datos que proporciona el estudio de ADIGITAL:

• El 95% de los usuarios sigue a alguna empresa.

• Un73% de los usuarios afirma que le gusta encontrar en Twitter las empresas en las que confía mientras que un 3% de los usuarios lo rechaza.

• Más del 70% está dispuesto a recibir varios tweets al día de las empresas en las que confía. Solamente el 5,35% los rechazaría.

Con respecto al uso que hacen los usuarios relacionado con empresas, por un lado, y el marketing y la comunicación, por otro; el 63% recomienda productos y marcas a través de Twitter y el 61% lo hace para compartir quejas sobre un producto o servicio. Si estos porcentajes representan cómo el usuario interactúa con la empresa, a continuación, cabría analizar para qué usan Twitter las empresas.

Las empresas y TwitterSegún el estudio de IZO, el 68% de las empresas tienen cuenta corporativa en Twitter. Su principal actividad es la comunicación de noticias y eventos, promociones y ofertas existentes y no especiales para la comunidad online. Sin embargo, no están aprovechando

Cifras sobre la expansión y el uso de Twitter

•Más de 105 millones de usuarios registrados.

•180 millones de visitantes mensuales al sitio.

•300.000 nuevos registros al día.

•El 60% del crecimiento de Twitter es fuera de Estados Unidos.

•3.000 millones de peticiones al API de Twitter al día.

•El 37% de los usuarios activos de Twitter actualiza desde un teléfono móvil.

•55 millones de tweet son enviados cada día (la mayoría son públicos).

•Se hacen 600 millones de búsquedas al día.

•Más de 15.000 millones de tweets publicados desde su nacimiento.

130 | ConsumoValor

las posibilidades que ofrece Twitter para relacionarse con los consumidores, ya que la mayoría de sus comunicaciones son unidireccionales. Siguen más interesadas en acciones de captación para que los usuarios lleguen a ellas, que en establecer verdaderas relaciones. La mayoría tiene más del doble de seguidores que de amigos.

Además, las marcas conversan poco con los usuarios. Así, en la mayoría de los casos se limitan a publicar enlaces a contenidos de comunicación sobre la propia marca en Internet. Las marcas no contribuyen a la comunidad distribuyendo recursos de otros usuarios.

Es cierto que es ahora cuando las empresas están empezando a interactuar en Twitter, iniciando su actividad, como mucho, hace año y medio.

Si el análisis se hace por sectores es turismo y viajes el que mayor presencia tiene en Twitter, seguido de telecomunicaciones y automoción. En cuarto lugar se encontraría el sector de consumo. Y, entre los restantes, habría que señalar que el de distribución se situaría en séptimo lugar y que retail es el que tiene menor grado de penetración.

También se aprecian diferencias en el uso que hacen de este medio. Así, la mayoría lo utiliza, principalmente, como canal de comunicación y noticias sobre la compañía. En esta casuística destacan los sectores de telecomunicaciones, banca y consumo, seguidos muy de cerca por el de retail. En algunos sectores, como en el caso de telecomunicaciones y en menor medida consumo y turismo y viajes, también se utiliza como canal de atención al cliente y de comunicación de promociones y ofertas.

En resumen, parece que las compañías siguen sin estar interesadas en mantener verdaderas relaciones con sus clientes. En vez de aprovechar las capacidades de interactuación y comunicación que ofrece Twitter, lo utilizan simplemente como un canal más, para lanzar mensajes unidireccionales que no interesan a la mayoría de sus clientes.

Las empresas de gran consumo en TwitterSegún un estudio realizado por Mkt Fan, algunas marcas de gran consumo destacan entre las que están trabajando mejor en Twitter. Sobresale, entre todas ellas, Gallina Blanca (@gallinablanca). Esta marca

Sería muy necesario realizar una buena monitorización, tanto de las menciones expresas como de aquellas otras cuestiones que puedan ser de interés para los usuarios con los que se pretende interactuar


mantiene una buena interacción con sus followers, contestando y fomentando su participación. También ha sido capaz de crear una interesante comunidad en este campo del gran consumo. Por estas razones es percibida como una enseña cercana, que es capaz de monitorizar bien su marca, que tuvo un buen comienzo en Twitter, que hace un uso inteligente de la herramienta y aporta valor.

Otras marcas que están desarrollando en Twitter acciones en línea parecida a la anterior son: Telepìzza (@telepizza_es), Campofrío (@campofrío_es) y Coca–Cola (@cocacola_es).

Después de ver estos casos relacionados con el gran consumo, a juicio de determinados especialistas en social media, la clave para que una organización exprima al máximo el potencial de Twitter se encuentra en la correcta explotación de la capacidad de interacción. Este objetivo se puede conseguir a través de diversas estrategias, entre las que cabría destacar la capacidad para mantener una conversación con su target, el fomento de la participación y la implicación de los diversos públicos, o la generación de contenidos relevantes que, precisamente, no consistirían en la simple difusión de la propia oferta comercial. Al mismo tiempo se deberían llevar a cabo acciones encaminadas a crear verdaderas comunidades que, en casi todas las ocasiones, no podrían existir antes de la intervención de la empresa.

Por su parte, para conseguir resultados destacables en Twitter y alcanzar posiciones y reconocimientos, hay que cuidar de forma

especial la frecuencia de actualización, primando la noción de “tiempo real”, y conseguir una rapidez de respuesta al menos notable, tanto en lo relativo a lo que sucede en el medio (que pueda ser de interés para los públicos a los que las marcas se dirigen) como, especialmente, a las referencias que los usuarios hagan de forma directa o indirecta a la compañía o a la marca. Sólo así Twitter podría entenderse como un call-center comercial o de atención al cliente que opera ininterrumpidamente en el que, sin embargo, no sería necesario que el consumidor realizase una demanda expresa de información para que se desencadenase la acción que se considerase pertinente.

Además, en opinión de los especialistas, para que una marca tenga éxito en Twitter sería muy recomendable que la enseña se muestre cercana a su público, con una comunicación próxima, personalizada, directa y acorde al lenguaje y tono de la comunicación.

Por último, sería muy necesario y deseable realizar una buena monitorización (y seguimiento en general), tanto de las menciones expresas como de aquellas otras cuestiones que puedan ser de interés para los usuarios con los que se pretende interactuar.

Como conclusión, se podría afirmar que las marcas sí están en Twitter, pero no para interactuar con sus clientes. Si las marcas, y especialmente las de gran consumo, quieren llegar a tener éxito en Twitter, deben aprovechar la capacidad de interacción con los usuarios que ofrece esta red de información.


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Larraz• Auditoría: Pilar Cerezo• Riesgos: Ricardo Martínez• Fiscal & Legal: Luis Crespo• Business Process Outsourcing: Manuel

Fernández Moure

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Colaboradores• María Puelles: Profesora del Departamento

de Comercialización e Investigación de Mercados (UCM)

• Olga Bocigas: Directora del Departamento de Marketing (ICADE)

• Mª del Pilar Melara San Román, Directora del Máster Universitario en Administración de Empresas (MBA) de la Universidad Pontificia Comillas (ICAI-ICADE)

Colaboradores

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