2. parcial

Segn l rel in de dependenci o conexin de l organizacin se crean los pblicos relevantes: Primarios Secundarios

Se habla de 4 tipos de conexiones: 1. Conexiones de capacitacin o posibilitadores. Son los pblicos que son necesarios para que la empresa acte. Proporcionan la autoridad y/o recursos que hacen posible la existencia de la organizacin. Ejemplos: Accionistas Agentes, promotores financieros Instituciones que generan conocimiento Lderes de la comunidad Legisladores estatales

2. Conexiones funcionales Tienen relacin directa con el input y output del proceso primario de la organizacin. Por lo tanto son ms cercanas a la mercadotecnia de los productos y/o servicios. Pblicos objetivo input: empleados Pblicos objetivo output: compradores

3. Conexiones normativas Organizaciones de competidores de la misma rama o aliados que comparten el mismo inters. Ejemplos: Cmara de comercio Organizacin del sector

4. Conexiones difusas Relaciones que no se pueden definir tan claramente. Dependen de cierto objetivo o situacin concreta.Ejemplo: Organizaciones formales no pertenecientes al sector ONGs (Greenpeace, Oxfam, Doctores sin Fronteras) Residentes de la comunidad

Input

Pblico objetivoConexiones de capacitacin

Pblico objetivo

Pblico objetivoConexiones normativas

OrganizacinConexiones difusas

Conexiones funcionales

Pblico objetivo

Pblico objetivoOutput

Modelo de conexin de Grunig y Hunt (2000).

La comunicacin en la prctica organizacional

Caso de McDonnell Douglas La compaa se form con la fusin de dos empresas. Aunque ambas contaban con recursos similares, la primera tena ganancias considerables mientras que la segunda estaba en serios problemas econmicos. Despus de las primeras negociaciones para la fusin de estas empresas, se hizo necesario un estudio a fondo en la segunda empresa para determinar qu pasaba. Conclusin: la organizacin haba cado en la trampa de la actividad.Adaptado de Martnez de Velasco, A. y Nosnik, A. (1995)

Ejercicio: Cul crees que fue la causa de que la segunda empresa no tuviera el mismo desempeo de la primera? Qu es la trampa de la actividad?

Trampa de la actividad Es la situacin en la que el personal realiza actividades que alguna vez tuvieron objetivos claros pero que, al cabo del tiempo, se pierden por no ser reconsiderados, o comunicados de manera clara. El gran riesgo de caer en la trampa es que se consumen recursos sin llegar a resultados orientados a la productividad. Se hace como que se trabaja.

Respuestas: 1. Los miembros de Douglas no saban cmo hacer su trabajo. 2. No tenan definiciones claras de qu hacer y cmo hacer su trabajo. 3. Tampoco saban por qu o para qu lo hacan.

Cmo salir de la trampa de la actividad? 1. Revisando y redefiniendo constantemente metas, planes y objetivos. (Comunicacin gerencial) 2. Comunicando los elementos anteriores de manera permanente y clara. 3. Dando la oportunidad de toma de decisin a ejecutivos. 4. Claridad en instrucciones de trabajo. 5. Otorgando retroalimentacin peridica sobre el desempeo.

1.

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4. 5. 6.

Retroalimenta a los niveles ms altos de la organizacin y es un sensor de lo que se puede esperar de los empleados. Mide el clima organizacional imperante. Permite la participacin de los empleados en la toma de decisiones mediante la aportacin de ideas, basadas en su experiencia y conocimiento. Permite el diagnstico de malas interpretaciones en mensajes implcitos o explcitos. Puede incrementar la aceptacin de decisiones ejecutivas. Da oportunidad de conocer ms el sentir del personal para la emisin de mensajes descendentes.

1.

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3.

4.

A travs de reuniones peridicas con los empleados. Mantener una poltica de puertas abiertas para fomentar la confianza de ambas partes. Fomentar la participacin de grupos sociales. Estimular las encuestas de opinin con informacin cualitativa.

Se da: a) Entre miembros de mismo grupo b) Entre miembros de distintos grupos c) Entre miembros de distintos departamentos Puede darse en el mbito formal o informal.

Ventajas 1. 2. 3.

Cumplimiento de metas compartidas. Puede brindar apoyo social o emocional. Para hacer sentir a cierto grupo como privilegiado por contar con informacin confidencial.

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Competencia desleal. Una persona puede llegar a ocultar informacin a su colega para reducir su eficiencia. El grado de especializacin de dos personas puede crear un clima demasiado competitivo

Referencias:

Grunig, J. y Hunt, T. (2000) Direccin de Relaciones Pblicas. Espaa:Novoprint. Martnez de Velasco, A. y Nosnik, A. (1995) Comunicacin Organizacional. Mxico:Trillas.Van Riel, C. (1997) Comunicacin Corporativa. Espaa:Prentice Hall. Van Riel, C. y Fombrun, C. (2007) Essentials of Corporate Communication. Londres:Routledge.