THE COMPANION GROUP 13-19 ноября 2009 #45 | companion.ua

24С BLACKBERRY ПО МИРУ

36

Как не потерять средства, потраченные

на устранениепоследствий

ошибки

РАБОТА ОШИБКАМИНАД

СПЕЦПРОЕКТ

содержание 3

#45 (666) 13-19 ноября 2009

СПЕЦПРОЕКТ

#45 (666) 13-19 ноября 2009

СПЕЦПРОЕКТ

Через четыре-шесть месяцев отельеры определятся, через какой канал им наиболее выгодно продавать свой продукт

22

WWW.COMPANION.UA

Как отреагировали работодатели на начало эпидемии гриппа и ОРВИ в Украине. Подробнее читайте в статье «Кадровый иммунодефицит» на сайте www.companion.ua/career

24

«Неформализованные выводы из ошибки не

будут реализованы»

«Чужую ситуацию невозможно увидеть полностью, поэтому нельзя сделать точные

выводы из чужой ошибки»

9 в фокусеДенежное настроениеСырьевой стимулАритмия закупокАмериканский рывокСервисы мало востребованыМесяцы в метрахНерациональная логикаЦифры

актуально14 В УКРАИНСКИХ КОМПАНИЯХ16 В МИРОВЫХ КОМПАНИЯХ

деталиинвестфонды

20 ФОНДЫ ЖДУТ ПРИТОКАВозобновление роста отечественного фондового рынка вселило оптимизм управляющим инвестфондами

туристический рынок22 РАСКАЧИВАНИЕ ЛОДКИ

Устоявшаяся схема предоставления международных туристических услуг в минувшем сезоне пошатнулась

компании и людивозможности

30 ПЕРЕСТРОЙКА ПОЛКИ И СКЛАДАПокупательная способность населения снизилась, изменилось поведение людей. Отсюда – изменение стратегий торговых сетей

подходы32 НА ПУТИ В СТАРЫЙ СВЕТ

Окончание первого этапа модернизации предприятий позволило ПНВХ запустить сразу несколько новых проектов

финансы и инвестиции инструменты

34 ТАНКИ ГРЯЗИ НЕ БОЯТСЯСегодня украинские компании используют процедуру банкротства в качестве легального способа не платить долги и проценты по банковским кредитам

ПрессDрелизы присылайте по адресу: press/release@companion.ua

АНОНС читайте в следующем номере &

содержание 5

13-19 ноября 2009 #45 (666)

Учредитель и издатель – ЗАО «Издательский дом «Максимум»

Издается с января 1996 года

ШЕФ�РЕДАКТОР: Олена Мальцева (maltseva@companion.ua)

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР: Валерий Моисеев (moiseev@companion.ua)

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА: Андрей Кравец (kravets@companion.ua)

ГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК: Антон Яковлев (ayakovlev@companion.ua)

ВЕРСТКА�ДИЗАЙН: Тарас Земский (tzemskyy@companion.ua)

РЕДАКТОРЫ ОТДЕЛОВ: Валерий Моисеев («Компании и люди»), Андрей Кравец («Финансы и инвестиции»), Дарья Карпенко («Международный бизнес»)

ОБОЗРЕВАТЕЛИ: Анна Алексеева, Анна Волосецкая, Мария Карпенко, Сергей Кролик (www.companion.ua), Ирина Лепкина, Владимир Опанасенко, Андрей Рудой, Андрей Франко, Виталий Ченский, Виктория Подолянец

РЕДАКТОР ПРОЕКТА «СТРАНИЦЫ ИЗ FORTUNE»: Дарья Карпенко

Телефоны редакции: (044) 49412502, 49412501Пресс1релизы присылайте по адресу: press1release@companion.ua

Литературное редактирование: Сергей Чемеркин, Леонид Гнатюк, Лидия Константинова, Милослава Рубан

Companion GroupГенеральный директор: Олена Мальцева (maltseva@companion.ua)Исполнительный директор: Инна Логинова (loginova@companion.ua)Маркетинг-менеджер: Людмила Янкина (lyankina@companion.ua)

АРТ�ДИРЕКЦИЯАрт�директор: Максим Копылов (mkopilov@companion.ua)Фоторедактор: Андрей Валовой (avalovoi@companion.ua)Цветокоррекция/коллаж: Евгений Полозов (epolozov@companion.ua)Дизайнер: Игорь Кожанов (ikozhanov@companion.ua)Служба DTP: maket@companion.ua, dtp@companion.ua

ОТДЕЛ РЕКЛАМЫ ДЕЛОВЫХ ИЗДАНИЙ Директор по рекламе: Марина Пышкина (pyshkina@companion.ua)тел. (044) 49412503, 49412502, 49412501, тел./факс 49412505

ОТДЕЛ ПОДПИСКИ И ПРОДАЖРуководитель: Елена Бородыня (leo@companion.ua), тел. (044) 49412504, 49412502, 49412501, тел./факс 49412505Редакционная подписка: (044) 49412504, 49412502, 49412501

Название, концепция, содержание и дизайн журнала «Комп&ньоН» являются интеллектуальной собственностью Издательского дома «Максимум» и охраняются законом об авторских правах.Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «Комп&ньоН», допускается только по согласованию с редакцией. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях.Материалы, присланные в редакцию, не рецензируются и не возвращаются. Точка зрения авторов может не совпадать с позицией редакции.

Журнал «Комп&ньоН» – член Всеукраинской рекламной коалиции

Информационно1правовая поддержка – системы ЛIГА:ЗАКОН украинской Сети деловой информации «ЛIГАБізнесIнформ»

Дизайн, верстка и допечатная подготовка – ИД «Максимум», (044) 49412501

Адрес редакции и издателя: Украина, 01010, г. Киев, ул. Ивана Мазепы, 10 ател./факс: (044) 49412505E1mail: info@companion.uaInternet: http://www.companion.ua

Подписной индекс журнала «Комп&ньоН»: 74191

Зарегистрировано в Министерстве Украины по делам прессы и информацииСвидетельство о регистрации: КВ №3257 от 26.05.98 г.Тираж 30 000 экз. Цена свободная© Издательский дом «Максимум»

Цветоделение и печать:ООО «НОВИЙ ДРУК»Украина, 02094 г. Киев, ул. Магнитогорская, 1

Тел.: 536-19-99 Тел.: 482-01-49

Тел.: 288-33-58

Тел.: 501-45-01

Тел.: 499-70-20

Тел.: 451-89-57

Тел.: 496-02-12

Тел.: 531-19-10

РА – медиапартнеры:

Тел.: 537 -36-67

СВЕРХПРИБЫЛЬНАЯСВЕРХПРИБЫЛЬНАЯ

ЖЕМЧУЖИНАМногократно переименованная Криворожсталь была гордостью украинской металлургии. В кризис она еще раз продемонстрировала свою экономическую устойчивость, принеся прибыль иностранному владельцу

В некоторых отраслях отечественной экономики управляемое банкротство уже считается правилом хорошего тона

34

Креативность проявляется в учете товара и адаптации продуктовых линеек. Происходит переосмысление промоцен и цен как таковых

30

страницы из FORTUNE36 С BLACKBERRY ПО МИРУ

Увязнув в эпической битве с iPhone от Apple, компания Research in Motion сумела вырасти и стать влиятельной, как никогда раньше. Но конкуренция будет только усиливаться

вне офисасмысл жизни

42 ЧТЕНИЕ ПО РОЛЯМПока академические театры были заняты воспроизводством безопасной классики, молодым российским драматургам удалось наладить добычу и доставку до зрителя взрывной современной действительности

44 IT-панорамаВозвращение ветеранаВысокотехнологичный спорт«Википедия» в кармане

46 автопанорама«Формула 1» продолжает терять участниковПополнение в семье спорткаровLexus обновляет «младший» внедорожникУ Opel распустилась новая Astra

привычки

АРИТМИЯ ЗАКУПОКЗакупать продукты раз в неде-лю является нормальным потребительским поведение для жителей далеко не всех стран. По данным исследования, про-веденного Synovate в десяти государствах, такая привычка в среднем характерна для 39% респондентов. Однако в некото-рых странах (к примеру, во Франции и Нидерландах) она является доминирующей. Стратегически раз в месяц за продуктами питания выбира-ются большинство жителей Бразилии и Малайзии. Происходит это, как правило, после выдачи заработной платы. Корни такого потреби-тельского поведения – в эконо-мических факторах, а именно длительном периоде высокой инфляции в этих странах. Со временем необходимость совер-шать покупки таким образом переросла в национальную при-вычку. Ежедневно покупать продукты питания предпочита-ют многие жители Сербии и России, а потребители Гонконга и Арабских Эмиратов занимаются подобным, когда есть время. Не подчиняться графику хотя бы в покупке про-дуктов питания жителей последних двух стран подтал-кивает и без того слишком быстрый ритм жизни, а также

то, что торговых точек для этого там предостаточно. Именно такие небольшие, но удобно расположенные магази-ны наиболее популярны в Гонконге, а также в России. Что касается общих по десяти странам результатов, то 64% респондентов чаще всего ходят за продуктами в супермаркеты, гипермаркеты и крупные сете-вые магазины.

В среднем, по данным иссле-дования, 60% потребителей стремятся к тому, чтобы в их «корзине» было как можно боль-ше экологически чистых про-дуктов, 36% ратуют за то, чтобы на покупку продуктов питания уходило поменьше времени, а три четверти обе-спокоены неоправданно высо-кими ценами.

измерения

МЕСЯЦЫ В МЕТРАХКоличество запланированных к реализации помещений во всех секторах коммерческой недвижимости Украины в этом году заметно снизилось. Основные причины, по оценке компании DTZ, связаны с сокращением объемов финансирования девелоп-мента и снижением спроса со стороны арендаторов. К примеру, за три прошедших квартала этого года в сегменте офисной недвижимости на столичном рынке было выведено только 66,6 тыс. кв. м помещений, что на 38% ниже прошлогоднего показателя за аналогичный период. За то же время в сегменте торговой недвижимости Киева в аренду было сдано около 81,35 тыс. кв. м, что также немного. Однако, согласно прогнозу компании, именно этот сектор первым активизируется сразу же после стабилизации экономики в стране. На рынок промышлен-ной и логистической недвижимости Киевской области за три квартала было выведено 107,2 тыс. кв. м складов.

потенциал

НЕРАЦИОНАЛЬНАЯ ЛОГИКАПриметы золотой лихорадки повсюду. Так, в ноябре Резервный банк Индии за $6,7 млрд. приобрел у МВФ 200 т золота, стремясь диверсифицировать свои золотовалютные запасы на фоне неста-бильного доллара. Но остается ли благородный металл разумным объектом для инвестирования? Однозначного ответа нет.

С тех пор, как в 2007 г. экономика США начала постепенно рушиться, все стали свидетелями значительные «ценовых каче-лей». 14 марта 2008 г., накануне продажи Bear Stearns, цены на золото превысили $1 тыс. за тройскую унцию. В ноябре того же года они снизились до $700, а в сентябре 2009-го вернулись к отметке в $1 тыс. 5 ноября на Нью-Йоркской товарной бирже за золото давали уже $1,87 тыс. Спекулянты уверены: это не предел. Госдолг США растет, что неизменно приведет к ослаблению долла-ра и обострению инфляции – двум традиционным предпосылкам подорожания желтого металла. Инвестор Джим Роджерс, в нача-ле 2000-х спрогнозировавший сырьевой бум, ожидает превышение золотом пиковой стоимости в $2312, наблюдавшейся в 1980 г.

Впрочем, нынешнее соотношение спроса и предложения гово-рит о том, что благородный металл теряет свой блеск. По данным дилера Kitco, с 2001 г. золотопромышленники вложили в новые проекты более $40 млрд., и сейчас эти инвестиции приносят плоды. После нескольких лет спада в первой половине 2009-го добыча выросла на 7% благодаря активности Китая, России и Индонезии. Их новые месторождения будут увеличивать мировое предложение на 5% ежегодно вплоть до 2014 г., что охладит рынок. К тому же спрос со стороны промышленников и ювелиров только в 2008-м упал на 20%. Как отмечает аналитик Kitco Джон Недлер, цены на золото бьют рекорды в условиях «самых слабых предпосы-лок, которые наблюдались на рынке за долгое время». По его мне-нию, рост спровоцировали запаниковавшие хедж-фонды и инсти-туциональные инвесторы.

Является ли золото долгосрочным инструментом защиты от инфляции? Роб Арнотт, председатель Research Affiliates, полагает, что желтый металл «фактически следует за инфляцией, оставляя вас в проигрыше после уплаты всех налогов». Он советует обратить внимание на государственные долговые обязательства, ипотечные инвестиционные трасты и облигации развивающихся стран. А Роджерс считает, что менее ажиотажные сырьевые товары (например, хлопок или свинец) могут обеспечить даже большую доходность, чем золото.

isto

ck

ph

oto

.

Комп&ньоН | подписной индекс 74191

9 в фокусе

Фритц Хендерсон, глава GM, решившей не продавать Opel из-за улучшающейся ситуации на рынке

«Мы понимаем, что тяжелый и затяжной переговорный процесс был изматывающим для всех сторон».

НЕРОВНЫЙ РЕЛЬЕФДинамика изменения цен на золото за последние 40 лет

Среднемесячная цена за унцию на Нью-Йоркской товарной бирже

1,2 тыс.

800

400

1971 '75 '80 '85 '90 '95 '00 '05 '09

30.0

9.20

09

Источники: Bloomberg, FORTUNE.

Впервые номинальная

цена превышает $1 тыс. после

экстренных мер по спасению Bear Stearns.После краха

доткомов цена

опускается ниже $300.

Номинальная цена

Цена с поправкой

на инфляцию

Конгресс США отменил запрет

за частное владение золотом.

21.01.1980 г. Стоимость с поправкой на инфляцию побила исторический рекорд.

$1,6 тыс.

tow

nn

ew

s.c

om

наблюдения

ДЕНЕЖНОЕ НАСТРОЕНИЕ Потребность в дополнительных денежных ресурсах и недоста-ток доступных кредитов заставляют украинцев все чаще зани-мать деньги у друзей и знакомых. Как правило, на беспроцент-ных условиях. По данным, на конец III квартала 2009 г. пользу-ются этим «источником финансирования» 8% жителей страны, опрошенных в рамках исследования GfK Ukraine, а планируют к нему прибегнуть еще 6%.

В целом, по данным аналитиков компании, украинцы стали оптимистичнее смо-треть на возмож-ность положить или взять в кредит день-ги в финансовых учреждениях. Размещение денег в банке сейчас счи-тают своевременным почти 4% респондентов, тогда как в начале года тако-го мнения придерживались толь-ко 1,7% опрошенных в рамках анало-гичного исследования. Что касается банковских займов, то решиться на такой шаг сейчас готовы 4,2% украинцев. Напомним, что в I квартале 2009 г. этот показатель был 2%.

В III квартале текущего года жители нашей страны также стали охотнее пользоваться банковскими продуктами. 10,6% украинцев сегодня положительно настроены на активное использование пластиковых карточек, что на 1,7 п. п. больше показателя II квартала. 6,8% респондентов намерены оформить депозит в банке – на 1,4 п. п. больше данных за апрель-июнь этого года.

ЦИФРЫ

на15,7%

вырос в октябре 2009 г. итальянский авторынок. По данным Автостата, рынок

страны демонстрирует положительную динамику уже пятый месяц подряд.

4,9 млн. полисов ОСАГО было продано автовладельцам за три квартала текущего года в Украине. По данным Моторного транспортного страхового бюро, сбор премий по этим полисам за девять месяцев 2009 г. был на 8% больше, чем за аналогичный период 2008-го.

$1 млрд. составила чистая прибыль Ford в III квартале. Компания вышла из кризиса раньше, чем ожидали эксперты.

19,7 и 19,3% – таковы самые высокие показатели безработицы среди стран-членов ЕС. Зафиксированы они в начале осени этого года в Латвии и Испании соответственно, информирует Eurostat.

До 50,7 пункта с 49,3 увеличился в октябре индекс менеджеров закупок (PMI) в Европе. То, что показатель пересек границу в 50 пунктов, говорит о восстановлении роста промышленного производства в регионе, сообщает Bloomberg.

4869 автотранспортных средств было произведено в Украине в октябре, по предварительным данным Укравтопрома. Октябрьский результат на 33,7% меньше результатов сентября 2009 г. и составляет всего 15,1% прошлогоднего показателя.

$11,7 млрд. прибыли в нынешнем году ожидает Carlsberg A/S, что меньше суммы, на которую компания рассчитывала ранее. Как сообщает Bloomberg, причиной изменения прогноза стало ускорение темпов сокращения российского рынка пива.

С седьмого на первое место за прошедший год подня-лись США в рейтинге Anholt-GfK Roper Nation Brands Index (NBI), измеряющем глобальный имидж 50 стран. Как отмечают аналитики GfK, такие масштабные перемещения в рейтинге наблюдаются крайне редко и соответственно влекут за собой изменения в позициях других стран первой десят-ки. Если Франция так и осталась на втором месте, то Германия и Великобритания теперь располагаются на третьей и четвертой позициях. Имидж Японии и Италии остался неизмен-ным, тогда как Канада перешла с четвертого места, занимаемого в 2008 г., на седьмое.

изменения

АМЕРИКАНСКИЙ РЫВОКИМИДЖЕВАЯ МИГРАЦИЯРейтинг стран мира

Место 2009 2008

1 США Германия

2 Франция Франция

3 Германия Великобритания

4 Великобритания Канада

5 Япония Япония

6 Италия Италия

7 Канада США

8 Швейцария Швейцария

9 Австралия Австралия

10 Испания, Швеция Швеция

Источники: Anholt – GfK Roper Nation Brands Index.

isto

ck

ph

oto

.

Комп&ньоН | 45 (666) 13-19 ноября 2009

10 в фокусе

Алексей Резникович, главный управляющий Altimo, о причинах сделки с Telenor

«Когда ведро переполняется, вода начинает выливаться. Но это не значит, что решающей

была именно последняя капля».

ОПТИМИЗАЦИЯ В КРИЗИСКакие меры по повышению производительности принимались за последний год, % респондентов

Работники (3 тыс. человек)

Работодатели (500 компаний)

Закупили более производительное оборудование 13 16

Уменьшили объем бумажной работы и административных дел 5 8

Сократили персонал и передали часть работы другим 34 27

Дали работникам больше полномочий 3 3

Обучили новым приемам работы и организации труда 9 22

Усилили контроль за работой и ее результатами 25 41

Усилили оплату труда по результату 11 24

Не принимались 34 19

Источники: slon.ru, по материалам опроса superjob.ru

ww

w.d

ag

bla

de

t.n

o

ретроспектива

СЕРВИСЫ МАЛО ВОСТРЕБОВАНЫБолее 530 млн. грн. с учетом налогов составил общий бюджет в прошлом году 37 агентств отрасли маркетинговых сервисов в Украине. Таковы результаты второго ежегодного исследова-ния, проведенного МАМИ. 37 – это почти половина всех агентств, работающих на украинском рынке, а общий объем их бюджетов составляет 24% от всего объема рынка марке-тинговых сервисов в 2008 г. Однако применять данные минув-шего года к оценке ситуации в нынешнем как минимум слож-но. «Почти весь прошлый год за исключением IV квартала мы наблюдали динамичный рост рынка. Агентства и компании активно планировали и внедряли новые услуги и подходы к директ-маркетинговым кампаниям, что сказалось на объеме рынка – в 2008 г. он вырос на 25%. В то же время осень про-шедшего года – зима текущего стали мертвым сезоном для рынка маркетинговых сервисов. Многие рекламодатели заня-ли выжидательную позицию, переосмыслив ситуацию и свои маркетинговые планы на 2009 г. только этой весной. К сожа-лению, они решили ограничиться проверенными схемами промо, поэтому какого-либо качественного развития рынок не получил. По нашим подсчетам, в нынешнем году объем рынка сократится на 20-30% в гривневом выражении. В связи с этим рейтинг 2009 г. будет очень показательным – удержит ли свои позиции первая десятка, сумеет ли кто-либо нарастить свои доходы или все просядут по доходам приблизительно одинако-

во», – подвела итог Алина Фролова, генеральный директор R.A.M. Advertising Group. &

——— Анна Алексеева, Дарья Карпенко

УСПЕТЬ ОГЛЯНУТЬСЯРейтинг агентств согласно доходам в 2008 г.

Агентства Доля маркетинговых сервисов в доходе, %

Позиция и доход (млн. грн.) в 2007 г., динамика изменений

Группа 1. Оборот 40-100 млн. грн.

1 Pulse 90 1 40-70

2 A-Group 100 7 20-40

3 TMA DRAFT Ukraine 100 4 20-40

Группа 2. Оборот 20-40 млн. грн.

4 ART BTL 100 5 20-40

5 New Point 100 6 20-40

6 Prospects Ukraine 100 - – не участв.

7 Talan Proximity 100 9 10-20

Группа 3. Оборот 10-20 млн. грн.

8 R.A.M. Advertising Group 100 11 10-20

9 All Motion 100 12 10-20

10 Ideabox Momentum 100 8 20-40

11 EURO RSCG 4D 100 3 40-70

12 SKAZKA BTL Agency 100 21 5-10

13 ROI Communications 100 13 10-20Источник: предоставлено МАМИ.

ожидания

СЫРЬЕВОЙ СТИМУЛПоощрение китайских компаний со сто-роны правительства к поглощению сырьевых активов может выдвинуть растерявший силы рынок M&A страны на первое место в мире. Двигаться китайские компании будут, скорее всего, в направлении скупки подешевевших железорудных и угольных активов. Цель таких слаженных действий – снизить сырьевую зависимость КНР от импорта.

Согласно данным опроса Global M&A Survey, проведенного IntraLinks среди 150 топ-менеджеров крупнейших компа-ний стран Азии, Европы и США, в пер-спективах мощной активизации китай-ского рынка M&A уверенны более поло-вины респондентов. Мнение о том, что посткризисным первопроходцем станет американский рынок слияний и погло-щений, высказали 30% опрошенных, и только 15% все еще надеются на силы европейских компаний. Напомним: в последнее время европейский рынок M&A демонстрирует стабильную пассивность.

В ближайший год над поглощением намерены всерьез подумать 78% топ-менеджеров американского рынка, 63% – азиатского и только 59% – европейско-

го. Кроме того, большинство последних считают, что сейчас лучше приводить в порядок свои балансы, решать пробле-мы долгов, а не покупать активы других компаний. В пользу шансов азиатского рынка вырваться вперед по окончании рецессии говорят также результаты этого года. Так, тишину трех кварталов 2009 г. на рынке M&A то и дело наруша-ли сделки с участием китайских компа-ний. Например, покупка сталелитейной компанией Wuhan Iron and Steel Corporation 19,9% акций канадского про-изводителя железной руды Consolidated Thompson Iron Mines Ltd в марте текуще-го года. Приобретение осуществилось в обмен на $240 млн. инвестиций. Или покупка в августе Yanzhou Coal Mining производителя угля Felix Resources (за 3,5 млрд. австралийских долларов) и т. д. В будущем аналитики ожидают учащения такого рода сделок с участием азиатских компаний, подтверждая свои прогнозы планами одного из крупней-ших скупщиков проблемных активов – китайской Blackstone Group. В частно-сти, компания намерена создать инве-стиционный фонд размером до 5 млрд. юаней (или $732 млн.) в Шанхае. is

toc

kp

ho

to.

Комп&ньоН | 45 (666) 13-19 ноября 2009

12 в фокусе

Жан-Поль Фитусси, президент Французского института экономической конъюнктуры (OFCE)

«Финансовые учреждения использовали помощь, чтобы вернуть прибыльность, и сейчас

возвращаются к своим старым привычкам».

ww

w.t

ele

co

mit

alia

.it

розница

ОЧАРОВАНИЕ ВОСТОКАУкраинский Ритейл (торговая сеть «Брусниця», формат «магазин у дома») продолжает методично реализовы-вать одну из своих текущих стратегических задач. А именно – максимальное освоение восточного региона страны. Так, только в октябре этого года сеть пополни-лась семью новыми магазинами. Из них один был открыт в Запорожье и шесть в Днепропетровске. Таким образом, по состоянию на начало октября 2009 г. общее количество магазинов сети – 54.

Украинский Ритейл на 100% контролируется хол-дингом СКМ, который ранее заявил о намерении инве-стировать в развитие собственного розничного бизнес-направления не менее $200 млн. в 2008-2012 гг.

Покупательная способность населения Востока Украины, как и его количество, этой осенью вдохновля-ет не только Украинский Ритейл. Не менее упорно про-должает осваиваться в данном регионе сеть ProStor: за первую неделю ноября она пополнилась там еще двумя магазинами. Один начал свою работу в Запорожье, а второй в Днепродзержинске. В результате по состоя-нию на начало ноября количество магазинов – 112.

планирование

В ОЖИДАНИИ РОСТАIDS Group рассчитывает в 2010 г. на рост объемов своих продаж на 12%. В целом настрой группы на работу в следующем году довольно оптимистичен. Кроме общего роста рынка бутилированных вод на 7%, она рассчитывает на увеличение потребления до 42 л на душу населения. Согласно прогнозу группы к концу этого года объем данного рынка в стране составит около 1,8 млрд. л. Напомним: сегодня Украина заметно отстает по потреблению от рынков бутилированных вод стран Европы. Среди тенденций грядущего года в IDS Group также выделяют рост сег-мента негазированных вод до 23-24%, увеличение доли ТОП-3 на рынке и наращивание медиазатрат компаний, хотя темпы роста последнего показателя в 2009 г. несколько снизились. Консолидация рынка бутилированных вод наблюдается уже несколько лет, не стал исключением и нынешний. Среди каналов продаж в будущем году, так же как и в этом, все боль-ший вес будут приобретать гипер- и супермаркеты.

Что касается итогов деятельности группы за про-шедшие девять месяцев, то, опе-рируя данными Nielsen Ukraine, IDS Group отмечает, что ее доля в январе-сентябре 2009 г. соста-вила 28% по объемам реализации в натуральном измерении и 35,6% в денежном. В группе также делают акцент на том, что ей удалось укре-пить свои рыночные позиции. Не помешали тому ни снижение поку-пательной способности населения, ни сокраще-ние вложений в прямую рекламу.

интеллектуальная собственность

АВТОРСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕAdobe борется с использованием своего нелицензионного ПО методом кнута и пряника. В качестве поощрения компания объя-вила инициативу «Украине – украинский софт по украинской цене», в рамках которой со 2 ноября расценки на локальные вер-сии продуктов Adobe будут снижены на 70%. До конца года ини-циатива будет действовать в пробном режиме, после чего ее наме-рены продлить. На такой радикальный шаг компания решилась, поскольку на этом рынке терять ей пока нечего: если в целом уро-вень пиратства в Украине составляет 84%, то доля нелицензион-ного ПО Adobe достигает 95%. Основными адресатами акции ста-нут местные издатели прессы и книг. По словам президента ассо-циации издателей и распространителей книг Украины Александра Афонина, суммарные оборотные средства украин-ских издательств меньше, чем у одного из крупных российских, поэтому возможность сэкономить на софте станет привлекательной.

Кроме того, недавно Adobe назначил юридическим представи-телем в Украине Павла Миколюка, имеющего опыт работы в правоохранительных органах. Защищать права интеллектуаль-ной собственности Adobe он будет посредством обучения сотруд-ников милиции и проверки предприятий. Несколько месяцев его

работы уже принесли плоды: если за весь 2008 г. было выявлено 33 нарушения авторских прав на ПО Adobe, то только за первый месяц работы юридического представителя количество выявлен-ных нарушений составило 35 в 15 регионах страны. &

——— Анна Алексеева, Владимир Опанасенко

Группа ТАС остановила

переговорный процесс по

продаже ЗАО Страховая

компания ТАС и ЗАО Страховая

группа ТАС до 2011 г. и будет

развивать страховой бизнес

без участия иностранных

партнеров

isto

ck

ph

oto

.

isto

ck

ph

oto

.

ww

w.f

lick

r.c

om

.

14 актуально в украинских компаниях

Комп&ньоН | 45 (666) 13-19 ноября 2009

маркетинг

БРЕНДЫ НЕ ПОДВЕДУТПрошлой осенью разгорание мирового финансового кризиса по времени совпало с завершением $52-миллиардной сделки по покупке бразильско-бельгийским пивоварен-ным концерном InBev американской корпо-рации Anheuser-Busch. Новый лидер мирово-го рынка Anheuser-Busch InBev (ABI) сразу же столкнулся с проблемой возврата кредитов, взятых под сделку (а это $45 млрд.). К тому же стали падать доходы от основного бизнеса, так как потребление пива почти на всех рын-ках, где работает концерн, если не снизилось, то резко замедлило рост.

Прежде всего начались продажи непро-фильных или мало перспективных активов. В январе компании пришлось отказаться от большей части своих акций в Китае, но выру-чить за них удалось всего $667 млн., так что поиски «ненужного» продолжались. Ходили слухи, что к «ненужным» могут быть отнесе-ны активы в России и Украине, но они оста-лись в компании. А в середине октября инвестфонду CVC Capital Partners за $2,231 млрд. был продан бизнес в странах Центральной Европы. Но при этом ABI оста-вила за собой право приоритетного покупа-теля, если CVC решит расстаться с тем, что сейчас купила. Чуть раньше за $577 млн.

были проданы четыре американ-ских завода по производству металлической тары, за $2,7 млрд. – парки развлечений Busch Entertainment Corp. Что-то, как, например, старейшая лон-донская пивоварня Stag Brewery, будет просто закрыто. Компания также стремится привлечь сред-ства за счет продажи собствен-ных акций и облигаций. Так, за счет выпуска облигаций уже получено более $10 млрд.

Инвесторы соглашаются покупать долго-вые обязательства концерна, поскольку в целом состояние его довольно устойчивое, а рынок пива не ждут катаклизмы. Отчетность ABI тому подтверждение. По состоянию на 30 июня 2009 г. мировые про-дажи концерна (в натуральном выражении) в годовом исчислении снизились всего на 0,1%, а основные денежные показатели даже выросли. Причем во многих случаях компа-ния теряла в объемах продаж меньше, чем падал тот или иной рынок. В Западной Европе рынок потерял 6,8%, а ABI – 3,5%, при этом в том же регионе продажи бренда Stella Artois в первом полугодии 2009 г. даже выросли на 3,7%. Произошло это, как счита-

ют в компании, за счет снижения крепости пива до 4% (производимого для западных рынков) и новой креативной стратегии. Вообще же Stella Artois является не просто одним из трех глобальных флагманских брендов концерна (наряду с Budweiser и Beck’s), но и неофициально считается самым креативным. Поэтому для его продви-жения часто используются специальные события. К таковым относится и ежегодный Международный конкурс барменов Stella Artois, также призванный повысить пивную культуру потребителей. В конце октября его финал в 13-й раз прошел в Нью-Йорке – неформальной мировой столице бизнеса. Победителем стала бармен из Новой Зеландии. Всего же в конкурсе приняли уча-стие представители 26 стран, в том числе и Украины..

Старейшие производители

электро-инструментов

решили спасаться от кризиса

сообща. Stanley Works и Black & Decker объявили

о слиянии. Объединенная

компания станет мировым лидером

с продажами в $8,4 млрд.

General Motors (GM) сделал разворот на 180 градусов. Новый совет директоров автоконцерна, большинство членов которого были назначены администрацией Барака Обамы, неожиданно передумал продавать свои европейские «дочки» Opel и Vauxhall канадскому производителю запчастей Magna и его российскому партнеру Сбербанку. Таким образом, GM отказался от предписанного в сентябре соглашения, и изнуритель-ные шестимесячные переговоры оказались напрасными.

Некоторые эксперты полагают, что американцы никогда не хотели терять бизнес по ту сторону Атлантики, а просто тянули время. Ведь на кону были ежегодные продажи в объеме 1,5 млн. авто и третье место на европейском рынке с долей в 8,1%. К тому же Opel является для материнского концерна центром разрабо-ток компактов и седанов среднего класса. Правда, теперь американцам придется заново искать деньги на реорганизацию Opel (примерно €3 млрд.), но совет директо-ров уверен: стратегические выгоды от сохранения актива куда выше.

Именно нехватка средств в свое время и подтолкнула GM к сделке с Magna и Сбербанком. Правительство Германии выделило на спасение Opel €1,5 млрд. (их, наверное, придется вернуть). Дополнительные же €3 млрд., если верить

слухам, соглашалось предоставить при одном условии – если немецкий производитель будет продан Magna. Выбора не оставалось. Однако вскоре ситуация изме-нилась. В середине октября Еврокомиссия начала расследование роли Германии в организации некон-курентной продажи Opel, в ходе которой финансиро-вание было предложено только одному из претенден-тов. Правительство Ангелы Меркель запротестовало: мол, оно готово было профинансировать и другие варианты. В этом-то GM и увидел для себя возмож-ность сохранить немецкий (а заодно и британский) актив и запросить деньги на его «ремонт». К измене-нию стратегии американцев подтолкнул еще один

фактор: хотя концерн пока не вышел в прибыль, он постепенно увеличивает продажи и запас наличности, а значит, сможет поддержать свои европейские операции.

Но это в будущем, а пока гендиректору GM Фрицу Хендерсону предстоит вести переговоры с правительством Германии и других стран Европы о финансировании. СЕО также придется идти к IG Metall – про-фсоюзу рабочих Opel – и договариваться о сокращении 10 из 25 тыс. сотрудников. Будет непросто: и правительство Германии, и профсоюз публично обвинили менеджмент GM в «предательстве» и «диверсии».

реорганизация

ДОРОГОЙ ЦЕНОЙ

Пр

ед

ос

тав

ле

но

дл

я «

&»

.

EP

A/U

PG

.

16

Комп&ньоН | 45 (666) 13-19 ноября 2009

актуально в мировых компаниях

телекоммуникации

СОКРАТИТЬСЯ, ПОГЛОТИТЬ И ВЫЖИТЬРаджив Сури, СЕО Nokia Siemens Networks, второго по величине в мире поставщика телекоммуникационного обо-рудования, как часто бывает с новоназна-ченными руководителями, с завидным рвением взялся перестраивать компанию. Спустя всего месяц после повышения с поста главы сервисного подразделения, у него уже был готов план стабилизации. Главный ориентир – снижение затрат на €500 млн. к 2011 г. Для его дости-жения запланирован целый ряд мер: увольнение 7-9% персонала (или 4,5-5,8 тыс.), продажа некоторой недвижимости и сокращение других административных расходов. Уже к январю СЕО объединит пять направ-лений бизнеса компании в три – обору-дование, сервисы и развитие бизнеса, которое займется консультированием и интеграцией систем. Одновременно Сури попытается усилить продуктовый портфель за счет партнерств и погло-щений конкурентов, «чьи активы помо-гут расширить существующие бизнес-сегменты или отношения с клиента-ми». Успешное выполнение данного

пункта могло бы стать для топ-менеджера личной победой и шансом показать себя в выгодном свете на фоне своего предше-ственника Саймона Бересфорда-Уайли. Последний в этом году упустил выгодную сделку по покупке подразделения канад-ской Nortel, которое занимается выпуском оборудования для CDMA-сетей и которое стало бы для СП пропуском на североаме-

риканский рынок.С реализацией своих планов Сури

мешкать нельзя. Глобальный спрос на инфраструктурные продукты еще не вос-становился, конкуренция же со стороны китайских производителей вроде Huawei и ZTE растет. Все это отражается на финансовых результатах Nokia Siemens Networks: по итогам III квартала чистый

убыток компании составил €1,1 млрд. по сравнению с €1 млн. годом ранее; продажи упали на 21%, до €2,76 млрд.

Впрочем, ситуация на рынке не дает расслабиться и другим произво-дителям телекоммуникационного обо-рудования. Ericsson и Alcatel-Lucent, соответственно занимающие первое и третье место на мировом рынке, также сокращают персонал. Nortel обанкротился еще в январе. «Все основные поставщики инфраструктур-ных продуктов оказались под ударом, – говорят в американской исследова-тельской фирме Current Analysis. – Операторы связи покупают сейчас намного меньше, чем несколько лет назад».a

igle

sia

s.f

iles

.wo

rdp

res

s.c

om

Комп&ньоН | подписной индекс 74191

17

Серджио Маркьоне, СЕО Chrysler и одновременно руко-водитель контролирующей его Fiat Group, после пяти месяцев молчания все-таки представил план спасения американского автоконцерна. Стоит заме-тить, что план довольно сме-лый. Его цель – к 2012 г. дове-сти операционную прибыль до $5 млрд., а к 2014-му увеличить глобальные продажи вдвое (с 1,3 до 2,8 млн. авто в год). Продажи в США также планируется удвоить (до 2 млн. машин), благодаря чему поднять рыночную долю с нынешних 9 до 13%. «План все-объемлющий и амбициозный», – заявляет Маркьоне. И это еще мягко сказано. Для триумфального возвращения Chrysler при-дется, во-первых, снизить внимание к непопулярным ныне вне-дорожникам, минивэнам, пикапам и предложить хитовые легко-вушки, во-вторых, стать успешным за рубежом, где его позиции не особо сильны.

Для этого Маркьоне намерен прежде всего увеличить бюджет на R&D. Под контролем предыдущего владельца Cerberus кон-церн тратил на разработку новых моделей менее $3 млрд. в год. Этот показатель будет доведен до $4,1 млрд. в следующем году и до $5,7 млрд. – в 2012-м. В итоге к 2014 г. рынку представят 16 новых или кардинально обновленных моделей Dodge, Chrysler и Jeep, а несколько неходовых просто исчезнут. При участии итальянских инженеров американцы создадут компакты и сред-неразмерные седаны. Все изменения будут подкреплены агрес-сивным маркетингом, расходы на который удвоятся.

Эксперты отмечают, что сделать все гладко не выйдет. Не факт, что авторынок США будет восстанавливаться так быстро, как рассчитывает Маркьоне, к тому же концерну придется вер-нуть $9,5 млрд. коротких кредитов. &

——— Соб. инф. и по материалам информагентств

кризис-менеджмент

ПОЛНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ РЕМОНТтехнологии

КОНКУРЕНЦИЯ «ОПЕРАЦИОНОК»HTC теоретически должен сни-мать сливки. Мобильные опера-торы по всему миру спешат представить смартфоны с уста-новленной на них операцион-ной системой Google Android, и тайваньский производитель находится в числе лидеров по их разработке. В 2008 г. HTC презентовал первый в мире аппарат на базе Android. Новейшая модель HTC Hero была признана британским журналом T3 «Гаджетом года» и сейчас неплохо продается в США через оператора Sprint. Скоро Android-аппараты нач-нет реализовать и гигант China Mobile.

Тем не менее некогда успеш-ный производитель переживает не лучшие времена. Его коти-ровки отстают от тайваньского рыночного индекса TAIEX, при-быль падает уже четыре квар-тала подряд и в июле-сентябре 2009-го снизилась на 18%.

Финансовые показатели тянет вниз другая ОС – Windows Mobile. Сегодня тайваньцы обладают титулом крупнейшего в мире производителя смартфо-нов на базе Windows Mobile. Однако последние считаются более «инертные», чем iPhone, BlackBerry или Android-смартфоны. Даже новая версия Windows Mobile 6.5, презенто-ванная в октябре, не впечатли-ла экспертов.

Руководство HTC признает проблему. «Восторги от Windows Mobile стихают. Это знаем мы и знает Microsoft», – говорит СЕО Питер Чу. Во мно-гом из-за снижения спроса на эту ОС прибыль производителя в 2009 г. должна сократиться на 20% (до $700 млн.), а прода-жи – на 5% (до $4,5 млрд.), про-гнозирует Credit Suisse. В такой ситуации тайваньцы пытаются снизить свою зависимость от Windows Mobile. По оценкам

Deutsche Bank, к началу 2010 г. на Android будут работать две трети их смартфонов по сравнению с 8% в 2008-м.

Прибыль MasterCard

в III квартале достигла

$452 млн. по сравнению с $193 млн.

убытков годом ранее. Причина – стремительный рост операций

с пластиковыми картами

в развивающихся странах

приобретения

ПОСТАВИТЬ ВСЕУоррен Баффет, инвестиционный гуру и гендиректор Berkshire Hathaway, давно намекал, что ищет крупный объект для поглощения. Поиски так называемого слона увенчались успехом. 3 ноября Баффет заплатил $26,6 млрд. за покупку оставшихся 77,4% акций Burlington Northern Santa Fe Corp. (BNSF) – второго по величине железнодорожного операто-ра США. В 2007 г. инвестор уже аккуму-лировал 22,6% акций, так что вся компания обо-шлась ему в $34 млрд. ($44 млрд. с учетом долга). Сделка, которую Баффет окрестил «смелой ставкой на будущее Америки», стала крупнейшей в истории Berkshire.

Как и каждый шаг 79-летнего Баффета, эта покупка рассматривалась как предвестник будущих изменений в американской экономике. Возвещает ли она о том, что дно рецессии уже пройдено? В одном из недавних интервью инвестор заявил, что национальная экономика обязательно восстановит-ся, только он понятия не имеет, когда это случится – в текущем месяце или следующем году. Возможно,

сделка свиде-тельствует о перспективно-сти угля как источника энер-гии? Уголь является важ-нейшим грузом, перевозимым по железным доро-

гам BNSF в США, Канаде и Мексике. На его долю приходится почти половина тоннажа, перевезенно-го оператором за девять месяцев 2009 г., и четверть доходов ($2,7 из 10,4 млрд.). Сегодня в Штатах стро-ится 25 ТЭС, а некоторые из действующих уже при-надлежат Berkshire. И все же самое простое объясне-ние сделки таково: Баффет решил диверсифициро-вать свой портфель, который сейчас перекошен в сторону активов, слишком подверженных финан-совым рискам (банк Goldman Sachs и перестрахов-щик Swiss Re). «Думаю, это будет последней значи-мой сделкой Уоррена», – полагает Даг Касс, главный партнер хедж-фонда Seabreeze Partners Management.

EP

A/U

PG

.

ww

w.h

tc.c

om

EP

A/U

PG

.

18

Комп&ньоН | 45 (666) 13-19 ноября 2009

актуально в мировых компаниях

ПЕРВАЯ половина осени на фондовом рынке напомнила превалирующие тенденции 2007 г., когда он стремитель-но рос вопреки всем ожиданиям коррекции. «Такое ожив-ление не могло не отразиться на индустрии инвестицион-ных фондов, многие из которых показали весьма неплохие

результаты, – рассказывает Денис Мощенко, генеральный дирек-тор Parex Asset Management Ukraine. – Украинский рынок был полон оптимизма, а спрос формировался главным образом мест-ными игроками, преимущественно брокерами».

Каким образом рост рынка повлиял на работу инвестфондов?Ситуация в открытых фондах стала намного лучше, чем это было в конце 2008 – начале 2009 г. Ликвидность заметно выросла, при-токи/оттоки относительно стабилизировались. Наблюдаются ред-кие выходы инвесторов из фондов, но это малоощутимо и нивели-руется инвестиционным доходом. Поэтому чистые активы ИСИ показывают в большей мере позитивную динамику, что уже само по себе дает основания надеяться: переломный момент близок. Многие сходятся во мнении, что худшее позади, а потому все боль-ше настроены позитивно и ожидают дальнейшего роста рынка акций. Рост активов фондов и их доходности в скором времени может благотворно сказаться на отношении инвесторов и поспо-собствует их возвращению в фонды.

Свое позитивное отношение к перспективам и потенциалу укра-инского рынка группа Parex продемонстрировала в том числе открытием в начале осени киевского представительства швейцар-ского банка AP Anlage und Privatbank, который является дочерним предприятием Parex banka.

Что вы делаете для повышения доверия к фондам?Продолжаем осуществлять политику открытости, что подразуме-вает под собой предоставление всем желающим информации о нашей работе: инвестиционные портфели фондов, комментарий об изменении структуры активов и проч. Все, в том числе и те, кто не являются клиентами Parex, могут получить индивидуальную профессиональную консультацию экспертов по инвестициям, а также предложения о том, как следует распределить вложения, чтобы сохранить и приумножить существующий капитал. При этом принципиальным моментом в общении с потенциальными и существующими клиентами для нас является взаимная чест-ность и доверие. Демонстрируя честность и открытость, мы наде-емся на доверие инвесторов.

Какой стратегии инвестирования придерживаются ваши фонды в настоящее время, что изменилось за последние месяцы?Мы, пожалуй, остаемся все еще достаточно консервативными в инвестировании, поскольку по-прежнему с осторожностью отно-симся к рисковым активам. Хотя нельзя отрицать, что на фоне бурного роста рынка акций мы увеличили аллокацию в данный вид активов, насколько это позволили ограничения нашей страте-гии. Фондовый рынок, безусловно, окреп по сравнению с началом года, но все еще хрупок и малоликвиден, а потому мы достаточно

избирательно подходим к покупкам. Сейчас, на наш взгляд, боль-ше проблем с обслуживанием портфеля облигаций на фоне массо-вых реструктуризаций. Поэтому очень важно контролировать именно эти процессы, чтобы не понести потерь, которые будут несравнимы с потерями от падения акций.

Как активное развитие интернет-трейдинга в Украине повлия-ло на вашу работу?Непосредственного влияния на инвестфонды запуск услуги интернет-трейдинга не оказал. Это два параллельных продукта, которые не являются конкурентами. Инвестор может диверсифи-цировать свою работу на фондовом рынке, одновременно вложив часть средств в фонды, а другой частью осуществлять прямую работу на рынке, если он обладает временем и необходимыми навыками, для того чтобы постоянно следить за движением рынка, перспективными секторами, фундаментальными оценками, новостным фоном и т. д.

В целом появление интернет-трейдинга – позитивное явление для фондового рынка, так как повышает его ликвидность, способ-ствует инфраструктурному развитию индустрии, а также является дополнительным средством популяризации фондового рынка среди местных инвесторов.

Когда можно ожидать начала полноценного восстановления рынка инвестфондов, и какие условия для этого необходимы?Вряд ли это произойдет раньше конца следующего года. Для этого нужно, чтобы наступила стабилизация в экономике в целом и в финансовом секторе в частности, особенно в разрезе доверия к ним. Когда тенденция роста экономики станет четко выражен-ной, доходы перестанут падать, появится уверенность в дальней-шей стабильности, тогда рядовой инвестор задумается о вложени-ях свободных средств.

Хотелось бы отметить, что в предыдущие годы мы неоднократ-но заявляли о существующих пробелах в законодательстве и инфраструктуре украинского рынка. Кризис доказал сложность хеджирования рисков инвесторов на местном рынке. Несмотря на принятые изменения в Закон «Об институтах совместного инве-стирования», финансовый инструментарий в Украине все еще заметно ограничен по сравнению с тем, который группа Parex может предложить клиентам в Прибалтике и Швейцарии. Но мы надеемся, что последний год станет важным уроком как для участ-ников рынка, так и для регулирующих госорганов. &

——— Беседу вел Андрей Рудой

Возобновление роста отечественного фондового рынка вселило оптимизм управляющим инвестфондами.

ФОНДЫ ЖДУТ ПРИТОКА

Пр

ед

ос

тав

ле

но

дл

я «

&»

.

20

Комп&ньоН | 45 (666) 13-19 ноября 2009

детали инвестфонды

Денис Мощенко: «Редкие выходы инвесторов

из фондов нивелируются инвестиционным доходом,

поэтому чистые активы ИСИ показывают

позитивную динамику».

ВЗАИМООТНОШЕНИЯ отельеров и туроператоров в этом году услож-нились. Причиной тому послужили изменения в ценовой политике пер-вых. Понятие фиксированной цены

на проживание во время экономических трудностей исчерпало себя. Сейчас стои-мость услуг в курортных гостиницах пере-сматривается практически каждую неделю и рассчитывается исходя из их наполняемо-сти, а не договоренностей с туроператорами, как это было раньше. В работе отельеров поя-вилось такое понятие, как «цена дня». Многие гостиницы в список приоритетных каналов продаж включили свои сайты. С их помощью они напрямую предлагают конечному потре-бителю низкие цены, которые ранее были доступны лишь туроператорам, обеспечива-ющим большие объемы продаж.

«Кризис спровоцировал кардинальное переосмысление туристического продукта, – объясняет Александр Бельчиков, генераль-ный директор Evolution voyages (Франция). Происходит «перезагрузка» туризма, поэтому задача, которая сейчас стоит перед крупны-ми принимающими туроператорами, – выстроить бизнес-модель, при которой они смогли бы предлагать конечному потребите-лю идентичные условия или чуть лучше тех, что предлагает гостиница в конкретный час на своем сайте. Из-за подобной некоррект-ной коммерческой политики отельеров наша компания из 700 французских отелей, с кото-рыми мы работали раньше, продолжает сей-час сотрудничество лишь со 140».

В свою очередь авиаперевозчики счита-ют, что в отношениях отельеров и тур-операторов настал этап, который они однажды уже переживали при становлении

их взаимоотношений с турфирмами. Варьируя цены, в конечном итоге они все же пришли к нынешней схеме работы, когда устанавливается единая цена за перевозку, к которой добавляются сервисные сборы. В результате стоимость перелета может существенно отличаться в зависимости от того, где и по какой схеме был продан билет, но цена, которую турфирмы получают от перевозчиков, при этом остается фиксиро-ванной. «Сейчас гостиницы решили, что они должны напрямую продавать свой продукт конечному потребителю дешевле. Но время все расставит по своим местам, – объясняет Сергей Фоменко, вице-президент по мар-кетингу и продажам МАУ. – Уже через четыре-шесть месяцев отельеры определят-ся, по какому каналу им наиболее выгодно продавать свой продукт: через долгосроч-ных партнеров-туроператоров или Интернет».

Что касается туристического продукта, то он в нынешнем году также преобразился. Курортные отели во всех странах мира рабо-тают в основном по спецпредложениям. «В этом году нам приходится просто из кожи вон лезть, чтобы придумать новый продукт, кото-рый может заинтересовать клиента, – рас-сказывает Марина Самкова, директор по продажам Gloria Hotels & Resorts (Турция). – Мы как сеть отелей высокого уровня, чтобы сохранить свой круг клиентов, не могли позволить себе играть на цене за прожива-ние, по этому решили тесно сотрудничать с небольшими туроператорами в разных странах, специализирующимися на отдыхе премиум-класса, разрабатывая с ними совместные программы. В результате, не сни-жая цены на проживание, предлагали клиен-ту бесплатный дополнительный сервис, за который раньше брали деньги». В свою оче-редь большое количество различных акций и предложений со стороны отелей привело к перегрузкам в работе туроператоров. Прежде чем сделать хорошее предложение клиенту, который в этом году стал более тре-бовательным, им приходилось оперативно обрабатывать значительные потоки инфор-мации, получаемой от гостиниц. Однако в целом турфирмы, подводя итоги летнего сезона 2009 г., говорят, что их катастрофиче-ские прогнозы, имевшие место в начале года, не подтвердились. Туристический поток в среднем снизился на 30%. В основном кли-ент отреагировал на кризис отменой турпоез-док на уик-энд и сокращением сроков пребы-вания на курортах. Кроме того, на рынок вновь вернулась сезонность, которая к 2008 г. уже практически исчезла. &

——— Ирина Лепкина

Устоявшаяся схема предоставления международных туристических услуг в минувшем сезоне пошатнулась.

РАСКАЧИВАНИЕ ЛОДКИ

isto

ck

ph

oto

.22

Комп&ньоН | 45 (666) 13-19 ноября 2009

детали туристический рынок

Вычеркнуть отель из предложения – не проблема

Тамара Опанасенко, заместитель генерального директора туристической компании Яна:– В этом году я впервые столкнулась с тем, что отельеры могут предложить некорректно низкую стоимость своих услуг напрямую клиенту. Конечно, в кризис каждый спасается, как может, но не стоит забывать, что экономические трудности когда-нибудь закончатся. И если сегодня из-за подобной политики отеля мы как туроператор будем непрофессионально выглядеть в глазах своих клиентов, то завтра мы просто вычеркнем этот отель из нашего предложения. Тем более что выбор отелей сейчас очень большой, и растет с каждым годом. Для нас не составит большого труда найти преимущества в услугах другой гостиницы и в следующий раз предложить клиенту именно ее. В целом, если

оценивать туристический поток за последний год, то мы фактически вернулись к уровню 2006 г.

Пр

ед

ос

тав

ле

но

дл

я «

&»

.

КОНСТРУКТИВНЫЙ подход к ошибкам, неудачам состоит в том, чтобы рассматривать их как указания на скрытые возможности. Они говорят о том, чему нужно научиться, поэтому часто становятся источником развития. Но для этого нужно их анализировать.

Тема нашей очередной встречи из серии «Перезагрузка 2009» была сформулирована без затей: «Работа над ошибками». Своим опытом делились Владимир Колодюк, президент и совладелец Unitrade Group, и Марк Зархин, основатель и генеральный директор Fast Food Systems. В начале дискуссии они оба сказали, что из двух крайних точек зрения – «опыт других не делает нас умнее» и «на своих ошибках учатся только дураки» – им ближе первая, а в ходе дискуссии так или иначе разъясняли, почему.

Расскажите о своей ошибке, которая на сегодняшний день стала для вас самым важным уроком.Марк Зархин: С этой ошибки и началось наше бурное развитие. Предприятие «Пицца Челентано», которое мы открыли, было сплошной ошибкой. В 1997 г. мы вложили в него свои последние $15 тыс., а в 1998 г. закрыли. Потеряли все вплоть до веры в то, что такой проект возможен. Но, хорошо все проанализировав, я убедил партнеров, что можно и нужно начать вновь.

Владимир Колодюк: Я хотел бы сказать о двух своих ошиб-ках. Одна фундаментальная, а вторая из последних глобальных. Первая – это попытка соединить родственные отношения и биз-нес. Разумеется, я не считаю, что семейный бизнес невозможен, есть масса примеров его успешности. Говорю лишь о своем лич-ном отношении к этому. Вторая ошибка – игра в капитализа-цию. Инвестиционные банкиры заразили меня этой идеей. И особенно плохо, что у меня не было другого плана действий, не хватило опыта и консерватизма, чтобы подумать над тем, что делать, если все будет не так, как сейчас кажется. Такой план пришлось придумывать по ходу. Правда, он простой – выжить.

Правильно ли мы поняли, что для вас управление – это син-тез науки, опыта и интуиции?В. К.: Насчет науки я не очень уверен… Скорее опыт, здравый смысл и интуиция.

Даже при падении рынка некоторые компании в разных отраслях динамично развиваются. Не кажется ли вам, что, ставя задачу выжить, вы ограничиваете себя в перспективе?В. К.: Действительно, имея дополнительный ресурс, можно добирать долю рынка. Но у меня на сегодняшний день нет ника-кого запаса, поэтому я, хотя и человек амбициозный, ставлю перед собой честную и реальную цель. Однако такие мои цели в перспективе трех-пяти лет. Я намерен не только вернуть все, потерянное сейчас, но и получить больше. Рост возможен, начи- М

. Га

вр

ил

ов

«&

».

РАБОТА НАД

ОШИБКАМИ

24

Комп&ньоН | 45 (666) 13-19 ноября 2009

СПЕЦПРОЕКТ

ная с конца 2010 г. Сейчас же мы планируем добирать доли рынка в отдельных категориях продуктов. В своих сетях возвра-щаемся к специализации, так как стремление к капитализации привело к размытости форматов.

Ошибки в бизнесе часто приводят к возникновению кризис-ных ситуаций. Есть ли у вас собственный алгоритм выхода из них?М. З.: Самое важное – успокоиться и разобраться в ситуации. Это банально, но, к сожалению, об этом часто забывают: сырье начало дорожать, поэтому давайте тоже поднимем цены, не то у нас прибыль упадет, а разбираться будем потом... Нужно оце-нить ситуацию, определить, насколько она глубока, и постарать-ся ее локализовать. А затем выслушать людей и найти решение.

Совсем недавно у нас была кризисная ситуация, связанная с отравлением людей в одной из пиццерий в Николаеве. Это очень болезненная история, хуже этого в гастрономии быть не может. Мы сразу сказали себе: нужно быть честными, говорить все как есть. Несмотря на то что это случилось у нашего фран-чайзи, мы решили быть вместе с ними, потому что история могла отразиться на нашем бренде. Я через прессу сообщил всем номер своего мобильного, получал до 40 звонков в сутки и терпе-ливо со всеми общался. Сама же компания, чем могла, помогала пострадавшим людям. И хотя, как потом оказалось, прямой вины компании в случившемся было немного, мы считаем, что поступили правильно, поскольку все завершилось достаточно быстро и с минимальными потерями. Конечно, сейчас мы изме-нили некоторые нормативы, ужесточили правила. Но произо-шла эта история на предприятии, которое я считаю одним из идеальных. Это еще раз подтвердило тот факт, что порваться может в любом месте и не обязательно в самом тонком.

В. К.: Я человек эмоциональный. Но когда мои коллеги начина-ют паниковать, становлюсь совершенно спокойным и хладнокров-ным. Не знаю, откуда это появляется. Нужно помнить, что выход есть из любой ситуации. Следует просто сесть и спокойно найти его. Ну и, конечно, утро вечера мудренее. Да и ночью иногда прихо-дят хорошие идеи, важно только успеть их записать (улыбается).

А сотрудникам вы помогаете преодолевать стресс?В. К.: Если я вижу, что стресс вызван какими-то эмоциональны-ми причинами, то стараюсь вместе с человеком во всем разо-браться, перевести его на рациональный уровень размышлений. Я не говорю, мол, успокойся, все будет хорошо, потому что и сам не поверил бы таким утешениям. Стараюсь рациональными аргументами вернуть человека в нормальное состояние.

Вы предпочитаете учиться на своих ошибках. А если один, затем второй конкурент совершает ошибку, а потом и вы ее повторяете?..

Как не потерять средства, потраченные на устранение последствий ошибки

25

Комп&ньоН | подписной индекс 74191

М. З.: Конкуренты работают с тобой на том же рынке. Но у них другие корпоративная политика, отношение к клиенту и персо-налу, ориентированность. Мы все разные. Например, многие пробовали развивать франчайзинг в общепите, и практически ни у кого не получилось. Так что, я должен был сделать вывод, что мне не нужно за него браться? И таких ситуаций достаточно много. Хотя, несомненно, никто не считает, что ошибки конку-рентов нужно игнорировать.

В. К.: Конечно, причиной этого может быть и излишняя самоуверенность, мол, у меня все лучше, поэтому такого быть не может. Но чаще бывает иначе. Наблюдать за ошибками конку-рентов приятно и весело, гораздо сложнее замечать их удачи, тем более копировать их.

Можно отметить, что у Unitrade, с одной стороны, были такие яркие проекты, как City.com, а с другой – столь же заметные провалы. Бизнес же FFS кажется более ровным. С чем это может быть связано?В. К.: Действительно, в 2004 г., после запуска инновационного City.com, который два года развивался очень динамично, мне показалось, что любая идея, кажущаяся рациональной и пра-вильной, обязательно будет иметь успех. Вывод же из этого про-стой: любая, даже самая правильная идея – это всего лишь 5-10% успеха, а мне казалось, что это 90%. Идею легко погубить отсутствием ресурса, и не обязательно денег. Например, недо-статочным контролем за соблюдением формата. Вообще проек-тов, причем не только розничных, у меня было много. На все просто не хватило внимания – не уследил. Сейчас осталось лишь две сети – Unitrade и City.com. Они будут сильно отличаться одна от другой, чтобы не было прежнего каннибализма.

М. З.: В отличие от ритейла в нашем бизнесе дифференциру-ющая идея крайне важна. Что же касается отсутствия у нас острых провалов, то франчайзинг сглаживает их последствия. Наша сеть растет за счет операторов, которые только при нали-чии выгоды и интереса будут развивать этот бизнес. Мы можем только задать тенденцию, а решение об открытии заведения принимают франчайзи. Иногда я сомневаюсь, но франчайзи меня убеждают, что проект пойдет, и оказываются правыми. Так было, например, с «Картопляною хатою» в Киеве.

Закрытия у нас тоже были, особенно когда мы брались за дело сами. Например, самостоятельно «зашли» в Польшу и так же самостоятельно «уползли» оттуда, причем я до сих пор не понимаю, почему.

Торопиться в нашем бизнесе тоже не нужно. Я открыл пер-вый конвейер суши – не пошло. Открыл второй – опять сложно-

сти. Тогда начал анализировать, в чем дело, вносить корректи-вы. Пока продолжаю внедрять эту технологию, так как верю, что она должна быть эффективной.

Существует огромная индустрия бизнес-образования, где, казалось бы, все ошибки уже описаны и разжеваны…М. З.: Я к этой индустрии отношусь достаточно прохладно. На самом деле невозможно по-настоящему изучить какое-то замет-ное количество конкретных ошибок. Можно только увидеть тен-денции, схемы работы. Не думаю, что задача обучения состоит в том, чтобы научить людей, как избегать ошибок. Нужно учить правильной организации работы, при которой ошибок будет меньше. В свое время я прочел хорошую книгу о франчайзинге, поэтому совершаю меньше ошибок.

В. К.: У меня к бизнес-обучению очень сухое и конкретное отношение: оно мне необходимо лишь в том случае, если я испы-тываю недостаток в каких-то компетенциях. И конечно, нельзя сказать, что я не учусь на чужих ошибках – много читаю, смо-трю на рынок. К сожалению, невозможно увидеть чужую ситуа-цию полностью, поэтому нельзя сделать точные выводы. В своей же ситуации ты понимаешь намного больше. Когда ошибка твоя, то оно болит, поэтому анализ хочется сделать боле каче-ственным. И то, что произошло с тобой, лучше помнится.

Есть мнение, что ошибки часто приводят к ротации прямых подчиненных. А как в вашем опыте?В. К.: Мы редко расставались с людьми из-за того, что у них не хватало компетенции или они делали ошибки. Но ротация в среде моих топ-менеджеров большая, хотя есть люди, с кото-рыми мы вместе уже десять лет. Увольнения происходили обыч-но потому, что мы расходились в принципах.

М. З.: У нас ротация топ-менеджеров очень невысокая. Причем чаще уходят те люди, которые выросли не у нас. Ротация не зависит от ошибок. Выпадают те, кто не может или не хочет идти вместе со всеми в направлении реализации стра-тегии. Раздавать четкие задачи, разграничивать полномочия у нас не получается. Со мной люди работают по многу лет. Мне говорят, что это плохо, нужна свежая кровь. Но как это делать, резать по живому? Не знаю.

В. К.: Мы тоже в первую очередь выращиваем своих людей. У нас были 18-месячные программы стажировок. И сейчас в финансовом и HR-департаменте вторые по значимости как раз те люди, которые были такими стажерами. Менеджеров с рынка я беру уже от безысходности. Никак не получатся у меня срабо-таться с финансовыми директорами…

Владимир Колодюк: «Мне казалось, что любая

идея, кажущаяся рациональной и правильной, обязательно

будет иметь успех»

М.

Гав

ри

ло

в «

&»

.

26

Комп&ньоН | 45 (666) 13-19 ноября 2009

СПЕЦПРОЕКТ

М. З.: Не только у вас, кстати (улыбается).В. К.: …поэтому мне пришлось самому научиться выполнять

основные функции финдиректора.

Очевидно, что ваши ошибки в основном связаны с тем, что вы во многом полагались на себя, вам не хватало поддержки команды. Что вы сейчас делаете для того, чтобы в этом отношении в готовности встретить будущее улучшение рыночной ситуации?В. К.: В отношении персонала на сегодняшний день все просто: важно, чтобы он разделял твои подходы и принимал твою стра-тегию. К сожалению, персонал приходится сокращать. В компа-нии было три тысячи человек, сейчас осталось меньше тысячи. Уже не осталось плохих, часто приходится выбирать среди хоро-ших. Поэтому мне нужно так расстаться с хорошим специали-стом, чтобы я потом мог его пригласить обратно.

Вообще я увольняю человека не из компании, а с должности. На этапе бурного роста назначал на высокие должности людей, которые были к этому еще не готовы. Может, кого и сломал этим. Сейчас могу предложить человеку опуститься по должности чуть ниже. Как правило, все соглашаются. Доволен и я, так как не потерял ценного сотрудника. Психологически принять такое предложение людям помогает то, что я сам как операционный менеджер по многим параметрам фактически вернулся в то состояние, которое занимал в 2003 г.

Вы признаете, что для управления компанией зачастую не хватает вашей компетенции. Изменилось ли в связи с этим ваше отношение к внешним консультантам?В. К.: Я к ним всегда относился спокойно. Веры в то, что они придут и завтра все мне сделают, никогда не было. Мы их при-глашали для помощи в конкретных вопросах, но сейчас, когда режутся все бюджеты, приходится больше полагаться на самообразование.

Шишки, которые вы себе набили, не заставили вас переоценить роль доверия в бизнесе? Ведь именно доверие иногда называют главным источником богатства в современном обществе.В. К.: Когда ситуация на рынке была угарно-оптимистической, на мой взгляд, больше делалось на доверии. Сейчас же начали внимательнее изучать документы, анализировать. Работа юри-стов стала более востребованной.

М. З.: Для меня этот вопрос философский и базовый. Я счи-таю, что у нас в стране мало счастья, потому что мало доверия. В такой обстановке жить невозможно. На мой взгляд, кредиты

доверия, в отличие от банковских, иногда даже могут быть не отданными.

(Комментарий из зала) Мне кажется, что сейчас имеет смысл говорить о возвращении в бизнес даже не доверия, а морали. Для этого каждый должен начинать с себя. А дого-вор может быть нарушен любой.В. К.: Ранее я говорил о важности тщательного составления договоров, но хочу подчеркнуть, что это никак не относится к внутренним делам компании. Здесь доверие к человеку должно быть на 100%. Если его нет, то никакой контракт не поможет.

Вы начинали и продолжаете свои бизнесы в партнерстве. Как полученный опыт изменил ваше отношение к этому принципу?В. К.: Я уже говорил, что никогда не соглашусь на бизнес с род-ственниками. А вообще партнерство я приветствую.

М. З.: У меня никогда не было совместного бизнеса с род-ственниками. А что касается партнерства, то все мои бизнесы совместные. И я буду продолжать эту практику, несмотря на то что были проблемы, даже удары судьбы.

Интерес к партнерству с вашей стороны вынужденный, из-за нехватки собственных средств?В. К.: Конечно, партнер может быть и чисто финансовым инве-стором. Но часто у него есть много других характеристик и ресурсов, которые позволяют строить бизнес иного качества.

М. З.: Вообще в бизнесе ничего вынужденного нет, если ты его владелец. Делай, как считаешь нужным. Я сознательно выбрал такую схему – делать бизнесы с разными людьми. Причем речь идет не только о франчайзинге, который просто невозможен без партнер-ства, но и о собственных бизнесах. Партнерство в них позволяет развиваться быстрее и тем самым капитализировать бренды.

Не считаете ли вы, совладелец, задействованный в операци-онном управлении, что другие партнеры должны поступать так же, иначе могут возникнуть обиды, мол, я пашу, зараба-тываю для всех деньги, а они?..В. К.: Не считаю. Обиды, о которых вы говорите, и другие про-блемы не возникнут, если между собой – собственником – и менеджером мысленно поставить железобетонный забор. Тогда получится, что я такой же наемный менеджер, как и дру-гие, и моя единственная задача – руководить компанией так, чтобы она зарабатывала деньги владельцам. К тому же я, честно говоря, не знаю, как выстраивать управленческую иерархию в компании, которой руководят несколько совладельцев.

Марк Зархин: «Руководитель должен понимать, что не он платит деньги подчиненным, а они зарабатывают их для всех»

27

Комп&ньоН | подписной индекс 74191

Ваши бизнесы – ритейл и общепит – соблазнительны тем, что позволяют довольно просто и быстро получать массу количественных показателей, характеризующих их работу. Вы не замечали за собой, что слишком увлекаетесь цифра-ми и теряете ощущение бизнеса?В. К.: У меня обратная ситуация, я слишком эмоционален, часто увлекаюсь какими-то внешними составляющими бизнеса.

М. З.: И у меня такая же ситуация, даже нечего добавить (улыбается).

В. К.: Но это не означает, что на цифры не стоит обращать особого внимания. Тем более сейчас, когда ресурсы ограничены, конкуренция обострилась и начинается настоящий бизнес. Нужно очень точно считать буквально на каждом шагу. Ту же сеть «Мелофон» мне следовало закрыть уже на 20-м магазине, ведь было понятно, что не пойдет. Но из-за эмоциональной при-вязанности к идее проекта я дотянул до 100 точек и нарастил убытки. Сейчас в понедельник-вторник анализируешь продажи за выходные, делаешь выводы, а к концу недели вносишь необ-ходимые коррективы в работу магазинов или ассортимент. Благодаря таким коротким итерациям и математике появляется новое качество в бизнесе.

М. З.: У нас долгое время маркетинг и креатив преоблада-ли над расчетами. Кризис же показал, что больше времени нужно уделять финансам. Но не с точки зрения рачительно-сти, а финансовой аналитики, которая может привести к новым идеям и шагам. Нам даже удалось соединить креа-тив и цифры, что, казалось бы, невозможно. Как? Если в двух словах, то мы стали выставлять планы для предприятий, причем завышенные. Главным результатом я считаю сплоче-ние коллективов в работе над реализацией этих планов, да и кассы выросли в среднем на 18% по сравнению с докризис-ным периодом.

Вы в своей практике довольно много экспериментировали с торговыми форматами, причем эксперименты были впол-не масштабные. Не жалеете об этом?В. К.: Нам приходилось рисковать. Когда мы вышли на рынок, на нем уже было несколько крупных игроков. Нам очень хоте-лось попасть в «высшую лигу», но ресурсов, чтобы просто выра-сти, не было. Поэтому искали эффективные и нестандартные пути. В чем-то ошибались, но в случае с тем же City.com выи-грыш получился огромный. И в дальнейшем, когда появятся необходимые условия, я буду продолжать рисковать, пробовать что-то новое, искать различные ниши – меня уже не передела-ешь. Разве что буду более сдержанным и аккуратным.

Развивая свои сети, вы не являетесь сторонником жесткого контроля работы франчайзи – предпочитаете убеждать их в том, что соблюдать корпоративные стандарты выгодно. Не кажется ли вам, что эффективность пряника при нали-чии кнута была бы выше?М. З.: Да это и не пряник, а один из способов убеждения. Я исхожу из реальности. Есть жесткая схема франчайзинга, как, например, в McDonald’s. Многие пытаются реализовать нечто подобное и у нас в стране, а потом спрашивают: почему у меня не получилось? Да потому что ты не McDonald’s, реально оцени свои возможности – что ты можешь требовать, а чего нет. К тому же, чтобы следить за работой 170 предприятий по всей стране, мне нужен целый инсти-тут контролеров, затраты на которых будут очень большие, чего нельзя сказать об их эффективности. Поэтому я лучше буду убеж-дать партнеров в том, что им самим выгодно соблюдать наши тре-бования и честно платить роялти. Доверие к бренду, а не какие-то особые вкусовые качества блюд, создает потоки людей в фастфуде.

В. К.: А я вообще не сторонник наказаний. Отсутствие пряни-ка и должно быть главным кнутом. &

Владимир Колодюк: «Невозможно чужую

ситуацию увидеть полностью, поэтому

нельзя сделать точные выводы из чужой

ошибки»

Марк Зархин: «Неформализованные выводы из ошибки не будут реализованы»

М.

Гав

ри

ло

в «

&»

.

28

Комп&ньоН | 45 (666) 13-19 ноября 2009

В США за последний год потребители практически всех уровней дохода и затрат снизили свои покупатель-ские притязания. Многие переклю-чились с крупных торговых цен-

тров на дискаунт-магазины или отложили покупки на потом. По итогам недавнего исследования America Research Group, 60% американцев надевают одну и ту же одежду несколько раз, прежде чем постирать ее, – ради экономии на стирке. А еще теперь торгуются при покупке 72% людей в отли-чие от 56% два года назад. Такая бережли-вость особенно насторожила ритейлеров в преддверии рождественских праздников. Некоторые ветераны этого рынка ожидают уровня продаж 10-15-летней давности.

Компании всерьез задумались над тем, как изменить подходы. Речь идет не только о том, чтобы снизить уровень остатков на складе, притормозить экспансию или, как к этому привыкло большинство, полагаться на массовые скидки. Креативность прояв-ляется в учете товара и адаптации продук-товых линеек, происходит переосмысление промоцен и цен как таковых.

Вот несколько стратегий, которые сей-час используют американские ритейлеры в борьбе за продажи.

В ПОИСКАХ РАЗУМНОГО БАЛАНСАПокупатели, очевидно, в этом сезоне стол-кнутся с неожиданностями в магазинах (в США с ноябрьского Дня благодарения начинается сезон высоких продаж: празд-ники следуют один за другим, и распрода-жи заканчиваются уже в январе. – Прим. ред.). Одна из грядущих неожиданностей – возможно, распродажи начнутся в непри-вычное время, позднее, и человеку придет-ся заходить в магазин несколько раз.

По признанию руководства розничной сети J.C. Penney, в прошлом году они недо-считались $2 млрд. продаж по сравнению с прогнозом. В этом году 60% товара удер-живается на складах (готовой продукции и материалов), что намного превышает прошлогодние 20%, – таковы данные Даны Вейнсвиг, ритейл-аналитика Citigroup. Этот специалист называет действия компа-нии продуманными и агрессивными. Наличие товара на складе позволяет

быстро реагировать на спрос, не допуская ни накапливания продукции в магазине (что приводит к распродаже), ни пустых полок (что означает потерю продаж).

Сеть Gap тоже сосредоточилась на управлении ассортиментом. Этой осенью она смело представила новую линейку пре-миальных джинсов за $60 потребителям, которые привыкли к покупкам джинсов за $250 в бутиках и крупных торговых цен-трах. В линейке по шесть женских и муж-ских моделей, отличающихся в том числе и по цвету. Идея заключается в том, чтобы, предложив множественный выбор, прощу-пать спрос и посмотреть, что лучше прода-ется. Как объяснила президент Gap в Северной Америке Марка Хансен, они хотели создать такие условия, чтобы иметь возможность быстро и максимально гибко реагировать на выбор потребителя.

СКИДКИ ПРИ УСЛОВИИПрошлой осенью ритейлеры массово отреа-гировали на рецессию снижением цен и прибегли ко всевозможным срочным мерам, чтобы уменьшить запасы продук-ции. С тех пор у них было достаточно вре-мени, чтобы подумать и над другими дей-ствиями. Так, сеть Container летом этого года перешла на новую систему ценообра-зования: на 10% продукции снизили цены в среднем на 16%, утвердив их как постоян-ные. Это было сделано в надежде на то, что посетители станут делать покупки и вне сезона скидок. При этом руководство осо-знает: подобная мера временная, и в новом году придется придумывать что-то еще.

Сеть бутиков Saks также предприняла шаги по снижению цен на часть ассорти-мента. Этот представитель сегмента роско-ши, как и ранее, предоставляет исключи-тельно высококлассные товары. При этом он ослабил порог вхождения новых покупа-телей, снизив стоимость товаров средней и нижней ценовых групп. Общее снижение цен составило около 10%. Как признается руководство, дизайнеры сперва насторо-женно отнеслись к идее создавать больше товаров по невысокой (как для сегмента роскоши) цене.

Сообщество производителей в Европе восприняло происходящее скорее как

американскую проблему, однако сейчас практически все – от Gucci до Prada – используют новые материалы и декор, позволяющие им снизить цены.

Изменилось и продвижение – теперь оно более прицельное. Этим летом сеть Neiman Marcus (сегмент роскоши) предло-жила «Обеденные распродажи». По элек-тронной почте или через Facebook зареги-стрированные пользователи получали оповещение о значительных скидках на определенные товары. Сделать приобре-тение можно было в двух- или трехчасо-вое окно и исключительно в онлайне. В компании не оглашают конкретные цифры, однако утверждают, что продажи в рамках проекта превысили ожидания.

В продолжение этого начинания открылись такие популярные luxury-сайты, как Gilt.com, предлагающие товар исключительно по запросу. Так, заинте-ресованным и зарегистрированным участникам заранее рассылается опове-щение о времени и условиях распродажи (дизайнерские товары для мужчин, жен-щин и детей со скидкой до 70%). «Окно» каждой распродажи – 36 часов. Изначально полностью выставлен заяв-ленный ассортимент, однако количество каждого товара может быть ограничено, поэтому организаторы предупреждают о том, что при желании действительно купить, лучше заявить о себе в «окне» заранее.

Покупательная способность населения снизилась, изменилось поведение людей. Отсюда – изменение стратегий торговых сетей.

ПЕРЕСТРОЙКА ПОЛКИ И СКЛАДА

мериканскую проблему однако сейчас

Джон Д. Рокфеллер: «Если вы желаете преуспеть, то должны искать новые пути, а не ходить по истоптанным дорогам достигнутого успеха»

30

Комп&ньоН | 45 (666) 13-19 ноября 2009

компании и люди возможности

В НАЧАЛЕ следующего года Первый национальный винодельческий холдинг планирует увеличить свою долю на украинском рынке, выпу-стив новую торговую марку вина.

Она будет представлена линейкой сухих, полусухих и полусладких вин, стоимость которых не превысит 20 грн. за бутылку. Выпуском продукции займется Инкерманский завод марочных вин, вхо-дящий в состав холдинга. Кроме того, ком-пания собирается расширить ассортимент ТМ Inkerman за счет линейки игристых вин. Новый проект будет запущен в рам-ках стратегии, направленной на развитие производства всех алкогольных напитков из винограда: коньяка, тихого и игристого вин. Ранее холдинг не занимался произ-водством игристых вин – для этого у него нет соответствующих мощностей. В то же время предприятия первичного виноде-лия, которые входят в холдинг, ежегодно собирают большой урожай винограда «шампанских» сортов. Например, в 2009 г. 60% винограда, собранного ООО Качинский+, именно таких сортов. В основном этот виноматериал у заводов первичного виноделия покупают Артемовский, Киевский, Севастопольский заводы шампанских вин. С одним из них ПНВХ планирует партнерство для кон-трактного производства вина под соб-ственной торговой маркой.

Среди других планов на следующий год – выход на рынки Западной Европы. В списке стран, куда начнутся поставки вин ТМ Inkerman в первую очередь, – Великобритания и Германия. Летом нынешнего года представители компании уже презентовали свои вина в Вестминстерском дворце в Лондоне

перед парламентариями, членами прави-тельства Великобритании и английскими компаниями, заинтересованными в работе с Украиной. Среди стран СНГ, куда компа-ния собирается выйти в ближайшее время, – Беларусь и Казахстан. Соответствующие договоры с торговыми партнерами в этих странах уже подписа-ны. Что касается российского рынка, где TM Inkerman на сегодняшний день по про-дажам опережают производители из Франции, Италии и Нового Света, то ком-пания планирует усилить свои позиции за счет увеличения маркетингового бюджета.

Ставить перед собой высокие цели на следующий год топ-менеджменту холдинга позволяют результаты первого этапа модернизации производственных предпри-ятий. Сумма инвестиций составила 492 млн. грн. Модернизация затронула все этапы производства вина и коньяка. Несмотря на то что виноградарство весьма затратно (по данным ПНВХ, на 1 га вино-градника до вступления в плодоношение затрачивается 19-20 тыс. грн.; средние сроки окупаемости по виноградникам пред-приятий первичного виноделия – около трех лет; к этому времени достигается рен-табельность 19% в денежном выражении), именно наличие собственной сырьевой базы является конкурентным преимуще-ством лидеров винодельческого бизнеса. За счет виноградников операторы могут кон-тролировать процесс производства вина начиная с посадки саженцев. Поэтому пло-щади виноградников предприятий ПНВХ за пять лет расширены до 5,5 тыс. га, было посажено 1 тыс. га новых. Для расширения посадок используются европейские сорта винограда (алиготе, пино нуар и др.), кото-рые были закуплены во Франции.

На ООО Качинский+ и ЗАСО Черноморец внедрили современную систему капельного орошения. Хотя она и требует ежегодных затрат в размере $2,5 тыс. на 1 га, ее использование оправдывает себя, поскольку урожай-ность уже выросла на 50-100% в зависи-мости от возраста виноградника. Построена также станция очистки сточ-ных вод, установлено итальянское обору-дование для обработки винограда. На Инкерманском заводе в рамках модерни-зации были реализованы проекты по строительству новой линии розлива, вне-дрению нового оборудования для филь-трации, обновлен парк дубовых бочек для выдержки вина. На АПФ Таврия запушены новые линии розлива коньяка и цех выкуривания коньячных спиртов. В целом инвестиции в предприятия, выпускающие готовую продукцию, соста-вили 282 млн. грн. В планах на ближай-шие годы – постройка нового цеха стаби-лизации на Инкерманском заводе, запуск линии розлива на заводе Черноморец, а также воплощение комплексной про-граммы обновления виноградников, рас-считанной до 2014 г.

Инвестиции в модернизацию позволи-ли ПНВХ не только ставить амбициозные цели по выходу на западноевропейские рынки, но и вырасти в продажах в Украине. По данным MEMRB, вина Inkerman в январе-июле 2009 г. имели наибольшую долю рынка в денежном выражении. За первые шесть месяцев нынешнего года компании удалось реа-лизовать на 46% больше готовой продук-ции по сравнению с аналогичным перио-дом прошлого года. &

——— Ирина Лепкина

НА ПУТИ В СТАРЫЙ СВЕТ

Окончание первого этапа модернизации предприятий позволило ПНВХ запустить сразу несколько новых проектов.

32

Комп&ньоН | 45 (666) 13-19 ноября 2009

компании и люди подходы

Торговые достижения

По данным MEMRB, за январь-июль 2009 г. на украинском рынке было продано 3,48 млн. л вина TM Inkerman. В деньгах доля рынка составила 11,6% (в пятерку лидеров также входят ТМ «Массандра», «Коктебель», «Золотая Амфора» и «Коблево»). В натуральном выражении Инкерманскому заводу принадлежит меньше – 8,2%. По этому параметру лидером рынка является Сандора, производящая вина ТМ «Святкова Колекція» и «Золота Ольвія» в упаковке Tetra Pak (в 2007 г. она произвела 17,5 млн. л вина). Но в денежном выражении доля рынка этого производителя составляет 5,9% (средняя цена его вина – 10-15 грн. за 1 л).

isto

ck

ph

oto

.

ОКАЗАВШИСЬ в сложной экономической ситуации и утра-тив надежду на полюбовное решение долговых проблем с украинскими банками, все больше компаний решаются задействовать правовые механизмы законодательства о банкротстве, чтобы заморозить свои обязательства как

перед финучреждениями, так и перед государством. «Не секрет, что значительная часть судебных дел о неплатежеспособности субъектов хозяйствования начинаются по их собственной инициативе (чаще всего неформальной). Количество таких дел в последнее время резко возросло под влиянием кризисных явлений в экономике, – рассказы-вает старший юрист ЮФ Magisters Александр Скляренко. – С одной стороны, актуальность банкротства объективно повысилась в связи с ухудшением экономической ситуации, когда компании более всего подвержены рискам неплатежеспособности и процедура банкротства для них является единственным легальным выходом. С другой сторо-ны, недобросовестные предприниматели в настоящее время активно используют финансовый кризис как формальный повод для искус-ственного инициирования судебного процесса о банкротстве с целью полного приостановления платежей по долговым обязательствам».

По словам партнера ЮФ AstapovLawyers Олега Мальского, ком-пании, решившиеся вступить в так называемое управляемое бан-кротство, ставят перед собой одну из двух возможных целей:

1) «успокоение» кредиторов путем введения моратория на их тре-бования на довольно длительный срок;

2) прекращение деятельности предприятия с контролируемым выводом активов.

СТИМУЛ ДЛЯ НЕСГОВОРЧИВЫХ Управляемое банкротство чаще всего строится по следующей схеме. Кредитор – «дружественная» структура – обращается в суд с заявлением о признании должника банкротом, причем сумма задолженности перед таким кредитором нередко создается или увеличивается искусственно. Суд вводит мораторий на погаше-ние требований кредиторов и назначает распорядителем имуще-ства должника лояльного к инициаторам банкротства арбитраж-ного управляющего (лицензированного специалиста по вопросам банкротства). После этого должник уже на вполне законных осно-ваниях не платит по накопившимся долгам, а все вопросы негоду-ющих кредиторов переадресовывает арбитражному управляюще-му. Таким образом, инициатива в процессе переговоров с креди-торами фактически переходит к должнику, и теперь именно он начинает диктовать кредиторам условия дальнейшего «сотрудничества».

Стандартной схемы управляемого банкротства нет – она зави-сит от целого ряда факторов, касающихся конкретного предприя-тия. И все же есть обязательные правила для тех, кто решается «поиграть в банкрота». Одно из них – заручиться поддержкой участников данного процесса: представителей судебной власти и временного управляющего или ликвидатора. «При правильном построении стратегии законодательство предполагает процедуру банкротства, которая длится фактически неопределенный срок. И если поставить себе за цель «успокоить» кредиторов, то данный механизм достаточно эффективен», – утверждает Олег Мальский. Банкрот получает в свое распоряжение множество вариантов по

Сегодня украинские компании используют процедуру банкротства в качестве легального способа не платить долги и проценты по банковским кредитам.

ТАНКИ ГРЯЗИ НЕ БОЯТСЯ

В некоторых отраслях отечественной экономики управляемое банкротство уже

считается правилом хорошего тона

isto

ck

ph

oto

.34

Комп&ньоН | 45 (666) 13-19 ноября 2009

финансы и инвестиции инструменты

НОМЕР ОДИН. Джим Болсилли (слева)

и Майк Лазаридис делят обязанности CEO в самой

быстрорастущей компании по версии FORTUNE.

С Т Р А Н И Ц Ы И З

36

Комп&ньоН | 45 (666) 13-19 ноября 2009

о р у к о в о д и т е л и Research in Motion (RIM)

Джим Болсилли (Jim Balsillie) и Майк Лазаридис

(Mike Lazaridis) – двое канадских парней, которые

последние 17 лет совместно создавали одну из крупней-

ших технологических компа-ний мира – имеют на удивление

мало общего. Болсилли – высокий и крепкий 48-летний мужчина. Свободное время он посвящает триатлону и поездкам в Европу, где на велосипеде преодолевает самые сложные горные участки трассы «Тур де Франс». Лазаридис, которому также 48, – человек плотного телосло-жения, явно не испытывающий тяги к спорту. Он жалуется, что к тому времени, когда уже мог позволить себе ездить на Porsche, его задняя часть перестала помещаться на сиденье этого авто.

Болсилли – экстраверт, способный кого угодно заговорить своими историями о том, как он собирался купить хоккейную команду «Финикс Койотс» и проводить игры NHL в Канаду. Замкнутый Лазаридис предпочитает не распространяться о своей личной жизни, хотя и хвастается тем, что в 12 лет полу-чил приз за прочитанные им абсолютно все научные книги из Виндзорской публичной библиотеки. Болсилли – финансовый гений, занимающийся корпоративной стратегией. Лазаридис – технический гений, курирующий разработку новых продуктов в компании, выпускающей BlackBerry.

Вне работы эти двое не общаются. Их кабинеты расположены в разных зданиях головного офиса RIM в Ватерлоо (штат Онтарио). Однако недостаток личного общения никак не сказывается на качестве работы этих людей, скорее наоборот – они утверждают, что это делает ее более эффективной. «Мы знаем, в чем хорош каждый из нас», – говорит Лазаридис.

Ни Болсилли, ни Лазаридис не похож на одного всем известно-го любителя черных свитеров и джинсов, гения в создании успеш-

ных потребительских продуктов из Apple, который остается их основным конкурентом. Однако вместе они представляют собой грозную силу. Равны ли два партнера-канадца одному Стиву Джобсу (Steve Jobs)? Они как минимум ему не уступают.

Несмотря на невероятный успех iPhone от Apple, Research in Motion удерживает доминирующие позиции на стремительно растущем рынке смартфонов – устройств, объединяющих в себе телефон и устройство для доступа в Интернет. По сути, Болсилли и Лазаридис сами создали этот сегмент. За последние десять лет компания продала около 65 млн. телефонов, по ходу увеличив свою капитализацию с $96 млн. до 42 млрд. Каждый из СЕО вла-деет 6% бизнеса, тогда как самой RIM принадлежит контрольный пакет – 56% американского рынка смартфонов, оценивающегося в $12 млрд. Причем, по данным IDC, лучше всего в США сегодня продаются не iPhone, а BlackBerry Curve.

Благодаря таким поразительным успехам Research in Motion занимает первое место в рейтинге самых быстрорастущих компа-ний 2009 г., составленном FORTUNE. Последние три года при-быль на одну акцию росла в среднем на 84% ежегодно, а доход – на 77%. Apple, втрое превосходящая RIM по продажам и рыноч-ной стоимости, оказалась в рейтинге лишь на 39 месте.

BlackBerry, некогда считавшийся исключительно бизнес-инструментом, в итоге превратился в популярнейший потреби-тельский продукт. В 2008-м RIM запустила первую в своей исто-рии телевизионную рекламную кампанию, нацеленную на мас-совую аудиторию, так что уже в конце года 80% ее новых покупа-телей составили непредприниматели. К примеру, подросткам по душе пришлась программа BlackBerry Messenger, позволяющая обмениваться мгновенными сообщениями. Своеобразную рекламу смартфону создал и самый высокопоставленный его обладатель. «Президент Обама, который всегда носит с собой BlackBerry, оказался мощным маркетинговым инструментом, – говорит аналитик Macquarie Research Equities Филипп Кьюзик (Philip Cusick). – Теперь мои племянники считают, что BlackBerry – это круто».

Увязнув в эпической битве с iPhone от Apple, компания Research in Motion сумела вырасти и стать влиятельной, как никогда. Но конкуренция будет только усиливаться. ДЖЕССИ ХЭМПЕЛ

С BLACKBERRYПО МИРУ

С

EP

A/U

PG

.С Т Р А Н И Ц Ы И З

37

Комп&ньоН | подписной индекс 74191

Пока академические театры были заняты воспроизводством безопасной классики, молодым российским драматургам удалось наладить добычу и доставку до зрителя взрывной современной действительности.

Чтение по ролям

ЗНАКОМСТВО с такой разновидностью литературы, как драма, обычно ограничивается чтением пьесы по ролям в средней школе. В 11 классе я успешно справился с ролью Фредди в третьем действии «Пигмалиона» (ни разу не прозевал своей очереди) и с облегчением завер-

шил карьеру чтеца драматических произведений. Надо сказать, что в последующие десять лет у меня не находилось причин сожа-леть о своем «уходе из театра». Однако, начиная с 2000-х, для вся-кого интересующегося современной жизнью человека не читать пьесы современных авторов (попасть на спектакли – более труд-ная, но заслуживающая решения задача) оказалось невозмож-ным. Театральное движение «новая драма», родившееся в России в середине 1990-х, обнаружило в окружающей жизни невероят-ное количество новых тем и явило несколько десятков небаналь-ных авторов. В сентябре на фестиваль ГогольFest приехал один из главных подвижников этого течения киевлянин Максим Курочкин. «&» попросил его сформулировать основные идеи «самого заметного явления на современной русской сцене».

ИДЕЯМаксим Курочкин. В чем главная проблема? Существующий театр не умеет работать с текстом, игнорирует содержащиеся в нем смыслы, не раскрывает его возможности, боится их. Когда я начинал как драматург, доминировал театр, обслуживающий самовыражение режиссера. Режиссеров учили, что текст – это полигон и строительный материал, на котором

и из которого надо выстроить что-то совершенно другое. Естественно, такому театру современный текст не нужен. Он доволен тем, что есть – безопасными Чеховым, Островским, Шекспиром и всеми драматургами, которые умерли.Безопасные драматурги (молчат, потому что умерли).Максим Курочкин. Это достаточно комфортная ситуация. Конечно, с помощью старого текста можно добывать новые смыс-лы, но не развивается мысль, не фиксируются время и люди. Средствами театра до сих пор адекватно не зафиксированы неве-роятно интересные последние 20 лет, и это ужасно! В 1994-м я поступил в Московский литературный институт, а в следующем году попал на семинары театрального фестиваля «Любимовка». Считаю, что мне невероятно повезло, потому что она дала начало театральной революции. Возможно, в каком-то другом професси-ональном сообществе произошли большие изменения, но то, что случилось с драматургами, меня не перестает изумлять – настоль-ко велика была уверенность, что все плохое – навсегда.

«Любимовку», первые десять лет проходившую на реке Клязьме в подмосковной усадьбе Станиславского, очевидцы

Действующие лица

Максим Курочкин – драматург средних лет, уехавший из Киева в начале 1990-х и добившийся признания в Москве. Одна из ключевых фигур новой драмы – реформистского театрального движения, возникшего в России в середине 1990-х. Лауреат «Антибукера» 1998 г. за «поиск новых путей в драматургии». Автор пьес «Истребитель класса МЕДЕЯ», «Глаз», «Водка, е…ля, телевизор», «Лунопат», «Цуриков», «Титий безупречный» и др. Как драматург сотрудничал с «Театральным товариществом 814» Олега Меньшикова, театром Александра Калягина Et Cetera и проч.20 последних лет – невероятно интересное время для стран бывшего СССР, до сих пор слабо зафиксированное средствами театра. Безопасные драматурги – Шекспир, Чехов, Островский и другие проверенные и любимые авторы традиционных репертуарных театров.Опасные драматурги – братья Дурненковы, Вырыпаев, Сигарев, Пряжко, Ворожбит, братья Пресняковы и другие современные любимые авторы небольших экспериментальных театров.Люди, заинтересованные в воспроизводстве штампов.Деньги.

Большинство пьес новой драмы невозможно увидеть в театре, поэтому не стоит пренебрегать печатными версиями

42

Комп&ньоН | 45 (666) 13-19 ноября 2009

вне офиса смысл жизни

Новая драма меняет лицо

современного российского

кинематографа.

Важнейший для движения «новой

драмы» «Театр.doc» располагается

в подвальном помещении в Трехпрудном переулке.

ww

w.e

up

ho

ria

-film

.co

m

называют театральным Вудстоком. Главным орудием, с помощью которого делалась революция, стала так называе-мая читка. Внешне она была похожа на школьное чтение по ролям. Актеры без музыки и костюмов читали новую пьесу с листа, недолго репетируя перед этим или не репетируя вовсе. Читали макси-мально просто, быстро и со всеми ремар-ками. Главной задачей было адекватно представить новый текст.

СИСТЕМАМаксим Курочкин. Самым интерес-ным в этом процессе была трансформа-ция участвующих в нем людей. Во-первых, выросло очень сдержанное поколение актеров и режиссеров, понима-ющих, что их главная задача – раскрытие возможностей текста. Во-вторых, стало появляться много замечательных произ-ведений. Ведь на «Любимовке» были инте-ресны не «хорошо сделанные пьесы», а пьесы, может быть, несовершенные, но непривычные, неудобные и острые.

Пьеса Ольги Мухиной «Таня-Таня», поставленная в «Мастерской П. Фоменко» в 1996 г., стала первым прорывом новой драмы на московскую сцену. В том же году появилась «Сахалинская жена» Елены Греминой. В 1997 г. «Голуби» Михаила Угарова были сыграны в театре им. Станиславского. Наконец в 2001 г. театральной сенсацией обернулась драма Василия Сигарева «Пластилин», рассказывающая об инфернальных сторонах жизни современ-ных подростков (постановщик – Кирилл Серебренников). Затем были спектакли в МХАТе Олега Табакова («Терроризм» и «Изображая жертву» братьев Пресняковых), постановки в британском Royal Court и других зарубежных театрах.

Максим Курочкин. А в 2002 г. в Москве появился «Театр.doc». Небольшой подвал, арендованный в центре города. Малюсенькая театральная сцена, зал, где спокойно садится 60 человек, а набиться может в два раза больше. «Театр.doc» стал самым радикальным театром Москвы, и он, конечно, сильно изменил ситуацию. Заработала система, провоцирующая создание новых пьес, производство спектаклей. У новых поизведений появился зритель, стало возможным анализировать его реакцию.Деньги (их мало). А мы?Максим Курочкин. Применив бизнес-мышление, «новую драму» уже давно можно было бы выгодно продавать. Но в таком случае что-то потеряется. Идеалистическое начинание благода-ря этому и получает такой отклик. Это другой тип победы. Не победа продавцов, которая измеряется в деньгах. Сегодня мы можем созерцать вокруг себя много денежных побед, но очень редко это победы и денег, и смысла.

ТЕХНОЛОГИЯНаше время. Лето. Город Киров, промышленный центр, населе-ние 494 тыс. человек. Четыре московских драматурга приехали

сюда на неделю, чтобы взять интервью у музейных работников, интеллигенции, людей с улицы, хиппи, гопников и т. д. Пьесу «Так-то да», составленную из этих разговоров, показывают местным жителям.

Максим Курочкин. Для кировчан это было травматическое зрелище. Они не принимали и отказывались верить, что это – они, что там ни одного слова не при-думано. Но город сумел все пережить. Это хотя и шоковая, но все-таки терапия.

Технология, с помощью которой созда-валась кировская постановка, называется вербатим (от лат. verbatim – «дословно»). Правила «документального театра» пред-писывают буквальную передачу речи реальных людей, часто представляющих маргинальные слои общества, непублич-ные профессии и т. п. Для новых россий-ских драматургов данный метод стал одним из главных инструментов по освое-нию современной реальности. В начале 2000-х были созданы документальные спектакли, ставшие культовыми: «Война молдаван за картонную коробку» (о жизни нелегалов в Москве), «Преступления стра-

сти» (о жизни женщин-убийц в колонии), «Большая жрачка» (о про-изводстве ток-шоу), «Манагер-2005» (о буднях столичных менед-жеров) и проч.

Максим Курочкин. Тексты новой драмы неудобны. И авто-ры стараются, чтобы они такие были, чтобы не было поглажива-ний, и человек выходил из зала раздраженный, а не убаюкан-ный. Ведь неизвестно, чего ожидать от новой драмы. Никто не мог предсказать появление такого текста, как «ТрусЫ» (Ударение на последнем слоге. – Прим. ред.). О чем сюжет? Какие трусы? Девушка покупает себе дорогое белье, а ее чуть не сжигают, как Жанну д’Арк…Люди, заинтересованные в воспроизводстве штампов. Бред!Максим Курочкин. На первый взгляд – да. Тем не менее там поймано время, и странным образом это находит внутренний отклик. На обсуждениях новодрамовских пьес часто вспоминают слова Теннеси Уильямса, который очень точно назвал пьесу ловушкой для правды. Но у зрителя тоже должен быть запрос на правду о себе. Что такое для меня «идеальные зрители»? Это люди, способные поменяться благодаря театральным впечатле-ниям, что-то изменить в мире и жизни. В этом смысле новая драма получает лучшую публику.

Сегодня в Москве существует три театра, где производятся регулярные и целенаправленные попытки синхронизировать искусство и реальность. Это «Театр.doc», «Практика» и Центр драматургии и режиссуры Казанцева и Рощина. Современная пьеса не вышла на большую сцену, но она уже меняет россий-ский кинематограф и, судя по всему, самое интересное в ее раз-витии только начинается. &

——— Виталий Ченский

43

Максим Курочкин.

ph

oto

xpre

ss

/UP

G.

ВОЗВРАЩЕНИЕ ВЕТЕРАНА ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫЙ СПОРТ

Облегчить жизнь современному спортсмену или просто человеку, ведущему активный образ жизни, взялась Satsports. Навигатор Multi-sports GPS размером с мобильный телефон и весом 125 г пригодится велосипе-дистам, лыжникам, бегунам и гольфистам, для которых важна ориентация на местно-сти или измерение скорости передвижения. В основе гаджета процессор Samsung 2440A на 400 МГц и GPS-приемник SiRF Star III. В качестве ОС используется Windows CE 5.0, а необходимая информация выводится на 2,7-дюймовый сенсорный дисплей. Навигатор обладает достаточно емкой бата-реей на 1050 мАч и необходимыми принад-лежностями для подзарядки от различных источников. Но главным преимуществом Multi-sports GPS станет предустановленное ПО. К примеру, программа Satski содержит карты наиболее популярных горнолыжных спусков и прилегающих к ним развлекатель-ных заведений. С ее помощью также можно измерить скорость и траекторию движения лыжника и при необходимости отправить сигнал о бедствии. А программа The Pocket Caddy поможет гольфистам ориентировать-ся на поле и сохранять результаты игры. Стоимость устройства – $490.

Тайваньская Openmoko предложила вспом-нить времена, когда Интернета не суще-ствовало, а справочную информацию люди черпали из огромных бумажных энцикло-педий. Собственно, такова суть ее нового устройства WikiReader. Заплатив $99, пользователь получит гаджет размером с цифровой фотоаппарат, в памяти кото-рого находится более 3 млн. статей из английской «Википедии». Можно также за $29 в год подписаться на обновле-

ния, после чего раз в полгода по почте полу-чать карту памяти с актуальными статьями. Однако инициатива больше похожа на желание доказать, что в электронном виде информация занимает меньше места, чем в бумажном. Устройство не обладает доступом в Интернет, а монохромный экран способен отображать только текст. Навигация также оставляет желать луч-шего: виртуальная QWERTY-клавиатура не обладает обратной связью (даже визуальной). Напрашивается вывод: чтобы рассчитывать на какой-либо

успех, необходимо снизить стои-мость устройства. &

——— Владимир Опанасенко

Возможность полноценного возвращения Motorola на рынок мобильных телефонов до последнего времени вызывала сомнения: большие потери от этого направления, жела-ние разделить подразделения и трудности с менеджментом негативно влияли на разра-ботку новых устройств и их продвижение. Сейчас компания делает все, чтобы показать свою жизнеспособность и готовность к даль-

нейшей борьбе. Показательным стал анонс гуглофона Droid, который должен потеснить популярный в мире iPhone. Анонсы новых «убийц iPhone» часто вызывают скуку, однако Motorola все же выделилась на их фоне. Ролик на промосайте оператора Verizon Wireless, который и будет продавать Droid, рассказы-вает о недостатках своего конкурента, используя недвузначную фразу «iDon’t». В частности, критикуется отсутствие

в iPhone полноценной клавиатуры, много-задачности, сменной батареи,

открытой платформы, а также возможности делать съемку ночью и запускать виджеты. Зато всем этим может похва-статься новый телефон от Motorola под управлением ОС Google Android 2.0. Сильными сторонами Droid станут также большой сен-сорный дисплей (диаго-наль 3,7 дюйма, разреше-ние 480 x 854 точки), автономная работа до семи часов в режиме раз-говора благодаря акку-мулятору на 1400 мАч,

пятимегапиксельная каме-ра со вспышкой и автофокусом,

а также GPS-приемник и трехосный акселе-рометр. Телефон поддерживает карты памя-ти MicroSD емкостью до 32 Гбайт (карта на 16 Гбайт в комплекте) Wi-Fi и Bluetooth. Droid будет работать в сети CDMA2000 1x EV-DO в диапазонах 800/1900 МГц. Приобрести его можно за $200 при условии подписания двухлетнего контракта с Verizon. Вскоре этот телефон с некоторыми изменениями посту-пит и в Европу, где будет продаваться под названием Milestone. Распространением гад-жета займутся GSM-операторы, так как он будет работать в стандартах GSM и UMTS/HSPA. Milestone уже появился на сайте немецкого оператора O2 по цене €550.

«Droid Does» – слоган для новой надежды Motorola на рынке мобильных телефонов.

Прикрепить навигатор можно к велосипеду, одежде, разместить в салоне автомобиля или на теле.

´ВИКИПЕДИЯª В КАРМАНЕ

Размеры WikiReader действительно меньше, чем «Большой советской энциклопедии» или «Британники».

44

Комп&ньоН | 45 (666) 13-19 ноября 2009

вне офиса IT-панорама

используя недвузнВ частности, крити

в iPhone полноцезадачности

открвозночЗастMОСссс

пра со вспышGPS

ww

w.f

lick

r.c

om

.

« ФОРМУЛА 1» ПРОДОЛЖАЕТ ТЕРЯТЬ УЧАСТНИКОВ

ПОПОЛНЕНИЕ В СЕМЬЕ СПОРТКАРОВ

LEXUS ОБНОВЛЯЕТ «МЛАДШИЙ» ВНЕДОРОЖНИК

У OPEL РАСПУСТИЛАСЬ НОВАЯ ASTRAOpel презентовал в Западной Европе новое поколение Astra (автомобиль получил индекс I). Новинка создана на той же платформе GM Delta, что и Chevrolet Cruze. Кузов пока только один – пятидверный хэтчбек, зато выбор двигателей велик – по четыре бензиновых и дизельных. Линейку бен-зиновых моторов начинает 1,4 л мощ-ностью 100 л. с., за ним идут 1,4 Turbo (140 л. с.), 1,6 (115 л. с.) и 1,6 Turbo (180 л. с.). Линейка дизелей: 1,3 CDTi (95 л. с. с расходом в 4,2 л на 100 км), 1,7 CDTi (110 л. с. и 125 л. с.) и 2,0 CDTi (160 л. с.).

По сравнению с предшественником Astra H автомобиль стал на 170 мм длиннее (4400 мм), на 60 мм выше и на 20 мм шире. Колесная база выросла на 71 мм (до 2685 мм), а передняя и задняя колеи стали шире.

Изюминкой отделки салона является то, что передняя панель может быть не только черной или серой, но и красной. Система трансформации FlexFloor (регулируемый по высоте двойной пол) позволяет превратить багажник хэтчбека в пространство, пригод-ное для перевозки грузов различных категорий.

Цена Astra I в Германии начинается с €15900.

4 ноября Toyota официально объявила о своем уходе из чемпионата мира по гон-кам «Формула 1». Причина – ухудшение эко-номической ситуации в 2009 г. Но еще в начале осени команда Toyota F1 не соби-ралась покидать чемпионат мира, даже подписала новый договор согласия и гаран-тировала свое выступление до сезона 2012 г. включительно. Теперь же компания собирается переключиться на менее затратные виды спорта. Один из вариантов – участие в гонках серии Ле-Ман. Кроме того, Toyota может по-прежнему выпускать двигатели для других команд, если получит соответствующий заказ.

Ранее о завершении участия в чемпио-нате заявила японская шинная компания Bridgestone. У нее нет денег на новые разра-ботки покрышек для болидов (затраты на создание таких шин составляли примерно $100 млн. в год). Сезон 2010 г. станет последним, и это притом, что с 2008 г. ком-пания была монополистом на рынке шин для «Формулы 1». Международная автомо-бильная федерация объявила о введении шинной монополии, чтобы уравнять воз-можности команд.

Напомним, что в прошлом году «Формулу 1» покинула Honda.

Lexus объявил о старте предварительных продаж спорткара LFA в версии, представленной на Токийском автосалоне в конце октя-бря. Будет произведено и продано только 500 автомобилей этой модели. В Украине она доступна для заказа в официальных дилерских центрах Lexus.

Использование пластика, армированного углеродным волок-ном (CFRP),

позволило увеличить жесткость корпуса и одновременно умень-шить его вес (на 100 кг легче аналогичного алюминиевого). Технология производства усиленного углеродным волокном высо-копрочного пластика, включая способ его соединения с металлом, былa полностью разработанa Lexus.

Бензиновый двигатель V10 объемом 4,8 л (560 л. с. при 8700 об./мин, 480 Н·м при 6800 об./мин) позволяет разогнать автомобиль до 100 км/час за 3,7 с. Спортивная выхлопная систе-ма со специальными акустическими настройками создает подо-

бающий данному классу авто мощный звук, напоминающий рычание болидов

«Формулы 1».Габариты автомобиля –

4505 х 1895 х 1220 мм. Количество мест – два. Коробка шестиступенча-тая автоматическая секвентальная. Привод задний. Максимальная ско-рость 325 км/ч.

В феврале 2010 г. в официальной дилер-ской сети Lexus в Украине появится внедо-рожник GX второго поколения – «младший» брат LX. Он получил обозначение GX 460 (было GX 470). Пока компания не сооб-щает подробностей о новинке. Говорится лишь, что усовершенствованы характери-стики двигателя, трансмиссии и подвески, добавлены новые системы. Автомобиль стал еще более комфортным и роскошным. Сохранилась его рамная конструкция.

Объем нового V-образного бензинового двигателя уменьшен с 4,7 до 4,6 л, но благо-даря конструктивным улучшениям он выдает мощность 306 л. c. (вместо 235 л. с.) при 5500 об./мин и крутящий момент

449 Н.м (434 Н.м) при 3500 об./мин, имея при этом высокие показатели экономично-сти и экологичности. Шестиступенчатая автоматическая КПП с электронным управ-лением в GX 460 также полностью новая.

Автомобиль будет оснащен адаптивной системой ABS, способной приспосабли-ваться к любому дорожному покрытию, системой Multi-Terrain Select, оптимизиру-ющей сцепление с поверхностью в соответ-ствии с четырьмя режимами движения (грязь, песок, рыхлая поверхность, кочки, камни) и системой помощи при движении по бездорожью Crawl Control, позволяющей выбирать одну из пяти постоянных низких скоростей в зависимости от покрытия.

EP

A/U

PG

.

ca

rde

sig

n.r

u

46

Комп&ньоН | 45 (666) 13-19 ноября 2009

вне офиса автопанорамаП

ре

до

ста

вл

ен

о д

ля

«&

».