Community of Practice - Project Office : Capacity management : A hot topic in the project offices

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Gestion de la capacité des ressources« Capacity Planning »

Initiative 4

Préparé par Jean-Pierre Husereau, PMPPrésenté à la communauté de pratique des bureaux de projets du chapitre

montréalais du PMI le mercredi 11 avril 2012

2Gestion de la capacité - PMI CoPMO 2012-04-11

Votre Présentateur

Jean-Pierre Husereau

• Dans l’équipe d’instructeur du PMI Montréal de 2004 à 2009.• Instructeur au programme de leadership en gestion de projet à l’université eCornell

depuis 2011

• Formation académique� PMI Certified OPM3 Assessor and Consultant 2006-2008.� PMP depuis 2001.� Majeur in informatique à l’Université de Montréal.� Étude exhaustive à l’institut DMR Institute en gestion de projets.

� [email protected]

� 514.797.8435

http://www.rona.ca

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Votre présentateur (suite)

Jean-Pierre Husereau

� Expériences en entreprise� Rona, Aéroports de Montréal, Banque Nationale Groupe Financier, Hydro-

Québec, Ville de Montréal, Standard Life, Cirque du Soleil, Equifax Canada, …� Directeur principal PMO� Spécialiste en mise en place de PMO (projet, programme et portefeuille)� Directeur de projet� Expert en gestion de projets

� PMI Montréal, Technologia Formation, PMGS, IFGP, IDP, …� Coach et instructeur à l’international (Montréal, Houston, Paris, Bruxelles, Bangalore,

Singapour,Hô Chi Minh-Ville…)

� Aéroports de Montréal, Loto-Québec, Société de gestion informatique SOGIQUE inc., Partenariat du quartier des spectacles, Canoë, ASSS Montréal, ASSS Laval, ASSS Lanaudière…� Évaluateur et conseiller spécial en utilisant et/ou s’inspirant d’OPM3®

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Contenu de l’atelier

� Introduction et mise en contexte

� La gestion de l’offre

� La gestion de la demande

� La gestion de la capacité

� Les enjeux de la gestion de la capacité

� Conclusion

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Introduction

• C’est quoi le « Capacity Planning »?• Les principales parties prenantes• Les bénéfices• L’opérationnalisation

EnjeuxCapacité ConclusionDemandeOffreIntro


C’est quoi le « capacity planning » chez Rona?

� L’objectif principal de la gestion de la capacité (GDLC) consiste à trouver le meilleur équilibre entre l’offre et la demande en ressources sur les projets.

� Chez Rona, l’offre représente la somme de tous les services disponibles quotidiennement par toutes les ressources humaines y travaillant.

� En contrepartie, la demande consiste àtous les besoins qui sont répondus ou comblés pour les ressources humaines. Nous la retrouvons sous trois principales catégories, qui sont : les projets d’entreprise, l’évolution sous forme de demande de changement et le support (maintenances, opérations, etc.).

offre

demande

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Principales parties prenantes

� Directeurs de portefeuille de projets� Chefs de service (aussi appellés RM ou

resource manager dans Clarity)� Chargés de projet, PCO� Directeurs, Directeurs principaux� Encadrement projet� Encadrement TI

Acronyme

PCO – Project Control Officer


Tout le monde y gagne! (les bénéfices)

� Gestionnaires, directeurs et RM (resource manager) : Un outil intégré pour gérer la planification des ressources, les affectations, les vacances, etc., avec une vue des projets à venir priorisés par l’organisation.

� Gestion de projet : Validation de la disponibilité des ressources en quantité selon les rôles, plus l’engagement des gestionnaires via les affectations pour confirmer le « baseline » en plus de l’évaluation des restes à faire.

� Haute direction : Outil d’aide à la décision permettant d’obtenir une vue d’ensemble sur la capacité disponible afin de planifier et prioriser les projets les plus importants et de minimiser les risques de délai occasionné par un manque de ressources qualifiées.

� Employés et consultants : Identification des priorités définies et claires et planification possible en fonction de la charge de travail prévue.

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L’opérationnalisation de la GDLC

� Phase de développement� Prise d’inventaire des besoins; � Cartographier les processus et les rôles et responsabilités AS-IS

(TI/PPE/Affaires);� Uniformiser et optimiser les outils AS-IS (MSP, Excel, Clarity, autres);� Bâtir et faire approuver les formations correspondantes;� Confirmer les préalables et les critères de succès de l’opérationnalisation (par

exemple WBS, échéancier avec baseline, RACI-VS, etc.);� Faire l’inventaire des préalables auprès des parties prenantes cibles;

� Phase d’opérationnalisation� Former et coacher les intervenants;� Piloter le processus et les outils correspondants sur des projets;� Améliorer et modifier le processus et les outils;

� Phase d’évaluation et d’amélioration� Évaluer la solution à mi-parcours et proposer de nouvelles améliorations

immédiates pour 2012;� Évaluer la solution et proposer des nouvelles améliorations pour 2013.

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Gestion de l’offre

• Les ressources offertes• Responsabilités du RM• Le « pool » de ressources• Le pourcentage d’allocation• La disponibilité


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Intrants pour la GDLO - Ressources offertes

� Toutes les ressources TI (287), PPE (93), autres secteurs d’affaires (55) (impliquées dans les projets)� Capacité c.-à-d. le pourcentage de disponibilité de la

ressource� Calendrier de la ressource� OBS – Organisational Breakdown Structure

� Ressources génériques (Planification des projets)

Acronyme

GDLO – Gestion de l’offreTI – Direction des technologies de l’informationPPE – Direction principale de la planification et des projets d’entreprise


Les responsabilités du resource manager

(RM)

� Le RM doit prendre en charge l’offre en ressources.� Ce sont les RM qui gèrent l’offre en s’assurant que le « pool » de

ressources est à jour.� Le RM s’assure que les ressources nommées et génériques

disponibles sont bien reflétées dans le temps.� Le RM doit indiquer la capacité c.-à-d. le pourcentage de

disponibilité de la ressource. Ce pourcentage est réparti entre les projets d’entreprise, les projets d’évolution (DDC) et le support.

� Les efforts par ressource sont suivis en heures-personnes allouées par semaine (et/ou FTE) selon le cycle des feuilles de temps correspondant aux périodes financières.

Acronyme

DDC – Demande de changementFTE – Full Time Equivalent

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Pool de ressources


Pourcentage d’allocation

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Pourcentage d’allocation


Calendrier de la ressource

Nom fictif

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Gestion de la demande

• Intrants pour la GDLD • Portefeuille « In-Flight »• Responsabilité du PM/CS• Création du projet et affectation• WBS et RACI-VS• Cycle des feuilles de temps (FDT)



Intrants pour la gestion de la demande (GDLD)

� Les échéanciers des projets en cours (MS Project)� Livrables et activités� Affectation de ressources nommées et génériques

� Effort en jours-personnes� Durée du livrable/activité

� Les échéanciers des projets à venir (MS Project)� Mêmes éléments que les projets en cours

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Portefeuille de projets « In-flight »

� Projets d’entreprise (36), évolution (26), opération (21) et support (15)

� Équipe de projet� MS Project pour la création des tâches et

l’affectation des ressources� Clarity pour la gestion des risques, des

problèmes et des demandes de changement


Les responsabilités du project manager (PM) [inclus les rôles du chargé de projet (CP) et du coordonnateur de projet (CoP)] et chef de service (CS)

� Le PM/CS doit prendre en charge la demande en ressources.� Ce sont les PM/CS qui gèrent la demande en s’assurant que les

affectations de ressources dans les plans de projet (MS Project)sont à jour.� Les PM/CP/CoP vont avoir un plan correspondant aux affections de

projets d’entreprise et/ou de projet d’évolution (DDC), selon le cas.� Les CS vont avoir un plan correspondant aux affectations de support

� Le PM/CS doit indiquer la capacité c.-à-d. le pourcentage d’effort requis de la ressource. Ce pourcentage est réparti entre les projets d’entreprise, les projets d’évolution (DDC) et le support.

� Le PM/CS s’assure que les ressources nommées et génériques demandées sont bien reflétées dans le temps.� Ceci nécessite un nivellement des ressources et un baseline des

plans de projet.� Les efforts par ressource sont suivis en heures-personnes

affectées par semaine selon le cycle des feuilles de temps correspondant aux périodes financières.

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Création de projets


Définition de l’équipe de projet

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Ouverture de l’échéancier - MSP


La qualité des plans de projet (MS Project)

� Les échéanciers des projets en cours (MS Project)� Livrables (basés sur les WBS), activités (basé sur le RACI-VS)� Affectations de ressources nommées et génériques

� Effort en heures-personnes� Durée du livrable/activité

� Les échéanciers des projets à venir (MS Project)� Mêmes éléments que les projets en cours

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Le WBS – Work Breakdown Structure

www.xmind.net


Rôles et responsabilitésRACI-VS

Ressources qui doivent être informées des résultats, sans nécessairement être consultées.

Est informé (I)

Ressource qui est ultimement imputable de la conformité du livrable. En général, une seule personne a la responsabilité d’approuver un livrable.

Approuve (A)

Ressources qui sont consultées ou qui accompagnent l’équipe de réalisation du livrable

Supporte (S)

Ressources responsables de valider le résultat de l’activité (contenu du livrable). La validation s’effectue avant l’étape d’approbation (A).

Valide (V)

Ressources qui participent activement à la réalisation d’un livrable.Contribue (C)

Personne responsable de la réalisation du livrable et de son statut d’avancement.

Réalise (R)

DescriptionRôle

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Rôles et responsabilitésRACI-VS

Réalise (R)Contribue (C)Supporte (S)

Valide (V)

Approuve (A)

Estinformé (I)

Les rôles sont joués tour àtour selon ce cycle.


Création échéancier - MSP

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Enregistrement de l’échéancier


Gantt - Clarity

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Tableau de bord projet

Non utilisée chez Rona


Gestion des risques

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Gestion des problèmes


Gestion des demandes de changement projet (DCP)

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Vue d’ensemble des projets



Feuilles de temps et suivi des réels

� Utilisateurs� Toutes les ressources TI, PPE, autres secteurs

d’affaires (impliquées dans les projets)

� Approbation� Deux niveaux d’approbation

� 1er: Chargés de projet (PM/CP/CoP)� 2e: Gestionnaires de ressources (RM)

� Mise à jour des réels dans les projets

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Exemple – Feuille de temps


Processus d’approbation des feuilles de temps

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Gestion de la capacité

• Rôles et responsabilité du PM versus le RM

• Gantt des projets « in-flight » et à venir • Tableau de bord avec KPI• Vue de la capacité d’un groupe (l’offre)

versus la demande• Allocations versus les affectations



Capacity planningRôles et responsabilités

� Pour le RM (ou gestionnaire de ressources)1. Gérer la disponibilité (l’offre) des ressources dans une journée/semaine

dans un contexte de projet d’entreprise, de projet d’évolution (DDC) et de support en fonction de la demande.

2. Permettre à un gestionnaire de ressources (RM) de voir comment une ressource en particulier a été bien affectée sur les projets, DDC et/ou autres initiatives de support identifiées.

� Pour le PM/CS (ou chargé/coordonnateur de projet ou chef de service)1. Gérer les affectations de ressources sur leurs projets ou initiatives de

supports et s’assurer d’atteindre les objectifs de livraison de leurs projets ou services.

2. Permettre à un PM/CS de voir comment une ressource en particulier a été bien affectée sur les projets, DDC et/ou autres initiatives de support identifiées.

Rô

le c

on

join

t

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Diagramme de Gantt d’un portefeuille


Revue des KPI pour plusieurs projets


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Voir la capacité d’un groupe versus la demande


Rapport des allocations versus les affectations

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Rapport exécutif d’un projet

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Rapport exécutif des ressources allouées versus affectées

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Enjeux reliés àla gestion de la capacité

• Comment balancer l’offre et la demande?

• La négociation des ressources• Le « Manning » versus le « Planning »



Comment balancer l’offre et la demande?

offredemande offre

demande

Où se situe votre organisation?

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Négociation des ressources – Premier acte

� Rencontre à toutes les deux semaines convoquées par le chargé de projet invitant tous ces gestionnaires de ressources (RM – Resource Manager dans Clarity) pour confirmer l’affectation et l’engagement des ressources sur son projet.

RM TI

RM Merchandising

RM Finances

RM Logistique

RM autre

RM PPE

Chargé

de projet

offredemande

Chargé

de projet


Négociation des ressources – Deuxième acte � Rencontre à toutes les deux semaines convoquées par le gestionnaire de

ressources (RM) invitant tous ces chargés de projet (PM – Project Manager) pour confirmer l’affectation et l’engagement des ressources dans son service et/ou secteur.

Projet XYZ Projet II

Projet

stratégique 4

Projet V

Autres projets

Projet 1

RM

Merchandisi

ngoffre

demande

RM

P&C

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Graphique de l’offre versus la demande en ressources

� Graphique essentiel permettant d’identifier les fenêtres critiques de manque de ressources ou de surplus de ressources.

Offre

Demande

Zone nécessitant l’embauche (sourcing) de permanent ou de consultant par les RM

Zone nécessitant la libération ou la réassignation de ressources par les RM


Gérer le « Manning » versus le « Planning »

� L’exemple de Fido : vouloir planifier le « Planning » trop serré en faisant rentrer les ressources en fonction de la courbe de la demande.

� Plus efficace de gérer l’exception (le « Manning ») en faisant rentrer des ressources lorsque la demande dépasse l’offre moyenne.

Offre

Demande

Gérer l’exceptionL’offre moyenne en pointillé

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Conclusion

• Un défi de tous les jours!



Conclusion

� Le secret de la réussite dans la gestion de la capacité des ressources est dans l’établissement d’excellente communication entre les parties prenantes (PM et RM).

� Les outils, même si vous avez la « Cadillac », la « Mercedes » ou la « Audit » ne vous serviront à rien, si les parties prenantes n’établissent pas d’excellente base de négociation des ressources face à face.

� Une fois que ces ententes sont faites de vive voix, l’outil est utile pour enregistrer ces engagements et y faire référence, le cas échéant.

La règle d’orCommunication, communication et encore

communication!

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La GDLC est un défi de tous les jours!

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