Committees Audit Committee Human Resources Committee Strategy Committee
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CommitteesAudit CommitteeHuman Resources CommitteeStrategy Committee
Corporate Functions:Controlling/Risk Mgt.Reporting/AccountingTreasuryTax
Corporate Functions:Research & DevelopmentCorporate DevelopmentSales & Marketing/Communications/Investor RelationsSpecial Projects/IT
Corporate Functions:Legal, Compliance &AdminstrationHuman ResourcesInternal Audit
OerlikonComponents
OerlikonSolar
OerlikonTextile
OerlikonCoating
OerlikonVacuum
OerlikonDrive Systems
Chief OperatingOfficer (COO)
Executive Board
Board of Directors
Chief Financial Officer (CFO)
General Counsel &Corporate Secretary
Chief Executive Officer (CEO)
Konzernstruktur der OC Oerlikon Corporation AG
Oerlikon, Stand 12/2008
Abb. 9-1
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Sekundäreinheit
Sekundäreinheit
Stra
teg
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eit
Leitungder SGE
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Leitungder SGE
Stra
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eit
Leitungder SGE
Unternehmensleitung
Topmanagementals Leitungsorgan
Corporate Management als Spitzenorganisation
verpflichtendeGovernance-
Gremien(AR, VR,
HV etc.)
freiwilligeGovernance-Gremien(Beirat etc.)
Service-zentren
Kompetenz-zentren
Segmente
Legende:AR = AufsichtsratHV = HauptversammlungSGE = Strat. GeschäftseinheitVR = Verwaltungsrat
Z.B.Kunden-gruppen;Regionen
Corporate Center
Typen von Organisationseinheiten im MGUAbb. 9-2
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Typen strategischer Organisationseinheiten im VergleichCorporate Management
Realisierung von Vorteilen aus der Fokussierung auf die Aufgaben und Mehrwertpotenziale auf der Gruppenebene
Erfüllung der hoheitlichen Aufgaben sowie Schaffung von Mehrwert in den SGE und mittels der anderen SOE
Die Unternehmensleitung berichtet an die Governance-Gremien
Performance des Gesamtunternehmens; CSR; Fokus auf Gesamtkapitalprofitabili-tät und Wachstum;Bottom-line-Performance
Führungsrolle gegenüberden SOE des MGU, diesich mit dem CorporateManagement abzustimmen haben
Kriterien
Zweck
Aufgabe
Bericht-erstattung
Verantwort-lichkeitundLeistungs-messung
LateraleBeziehun-gen im MGU
StrategischeGeschäftseinheiten
Realisierung von Vortei-len aus der Fokussierung auf bestimmte Produkt/Markt-Segmente mit Potenzial für Wettbewerbsvorteile
Entwicklung der Spezi-alisierungsvorteile und Organisation der dazuge-hörigen Wertschöpfungs-ketten
Die SGE-Leitung berichtet an die Unternehmens-leitung
Ausgeprägte Autonomie und Ergebnisverantwort-lichkeit; Fokus auf Ge-samtkapitalproduktivität und Wachstum;Bottom-line Performance
Integration mit den anderen SGE je nach strategischer Grundlogik; ansonsten Kunde der Center
Kompetenzzentren
Realisierung von Vorteilen aus der Fokussierung auf ausgewählte, aus Corporate Sicht zu priori-sierende Ressourcen, Fähigkeiten u. Aktivitäten
Priorisierung und Entwicklung der Spezi-alisierungsvorteile und Organisation ihrer Allokation in den SGEs
Die Center-Leitung be-richtet an die Unterneh-mensleitung. Diese steuert und interveniert im Sinne der durch Corporate gesetzten Prioritäten
Relative Qualität und Kosteneffizienz der Ressource sowie Output- und Outcome-Kenngrößen
Versorgung der SGE und Sekundäreinheiten mit den Ressourcen des Kompetenzzentrums
Servicezentren
Realisierung von Vorteilen aus der Fokussierung auf ausgewählte Dienstleistungen mit Effizienzsteigerungs-potenzial
Entwicklung der Spezialisierungsvorteile, um die gegebenen Kundenwünsche angemessen befriedigen zu können
Die Center-Leitung be-richtet an die Unterneh-mensleitung. Diese lässt viel Autonomie und steuert primär über Richtlinien
Kundenzufriedenheit(bzgl. Service-Level-Vereinbarung);Kosten des Zentrums: Vergleiche zu Drittan-bietern
"Lieferant“ an (meist) interne Kunden – die SGE und die Sekundäreinheiten
StrategischeSekundäreinheiten
Realisierung von Vortei-len aus der Fokussie-rung auf zusätzliche Geschäftsdimensionen jenseits der SGE
Entwicklung der Spezi-alisierungsvorteile und Einflussnahme auf die jeweiligen Wert-schöpfungsketten
Die Leitung der Sekun-däreinheit berichtet an die Unternehmensleitung
Eingeschränkte Autono-mie u. Ergebnisverant-wortlichkeit; Fokus auf das Erreichen strategi-scher Ziele in den Seg-menten
Integration mit den anderen Sekundäreinheiten;Stehen in enger Interaktion mit den SGE
Center-Einheiten
Corporate Center
Realisierung von Vorteilen aus der Erfüllung hoheitlicher Aufgaben und wertsteigender Steuerungsaufgaben
Entwicklung von Vorteilen durch ordentliche Erfüllung der hoheitlichen Aufgaben und durch die Erzielung von Managementsynergien
Die Center-Leitung berichtet an die Unternehmensleitung; diese ist oft direkt in Initiativen des Center involviert
Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften; Performance und Reputation des Gesamtunternehmens (s. Corporate Management)
Häufig Mittler zwischen Unternehmensleitung und SGE; Informationslieferant und -empfänger; oft Führungsrolle bei strategischen Initiativen
Abb. 9-3
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Aufsichtsrats- versus Board-Verfassung
Aufsichtsrat(Über-wachungs-organ) Vorstand
(Geschäfts-führungs-organ)
Institutionelle (strukturelle) Über- wachung
Führungals Prozess
ProzessualeÜberwachung(Kontrolle)
(Geschäfts-)Führungsmaßnahmen
Führungsspitze
Führungals Prozess
ProzessualeÜberwachung(Kontrolle)
(Geschäfts-)Führungsmaßnahmen
Führungsspitze
Board oder Verwaltungsrat(Geschäfts-)Führungs- und
Überwachungsorgan
"One-tier-System"Board/Verwaltungsrats-Modell
"Two-tier-System"Aufsichtsrats-Modell
Überwachungsaufgabe FührungsaufgabeLegende:
Bleicher/Leberl/Paul (1989)
Abb. 9-4
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Hauptversammlung
Aufsichtsrat Vorstand
wählt Mitglieder;jährliche Entlastung jährliche Entlastung
berechtigtVersammlungen
einzuberufen;berichtet an …
berechtigtVersammlungen
einzuberufen;berichtet an …
ernennt, überwacht, berät
berichtet an
Rollenverteilung im Corporate Management bei E.ON
E.ON
Abb. 9-5
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Die Unternehmensleitung der ThyssenKrupp AGVerteilung der Verantwortung im Vorstand
(4) –(7) Leiter der Geschäftssegmente
Steel
Stainless
Technologies
Elevator S
ervices
Zentral-bereiche
(1) Vorsitz
Communications & Strategy
Management Development &Top Executives
Internal Auditing
Legal & Compliance
Technology
Energy & Environment
ThyssenKrupp Academy
(3) Arbeitsdirektor
HumanResources
InformationManagement
Dienstleistungen
Real Estate
(2) stellvertr. Vorsitz
Controlling
Mergers & Acquisitions
Corporate Finance
Investor Relations
Accounting &
Financial Reporting
Taxes & Customs
Materials Management
Risk & InsurancesDienst-leistungen
ThyssenKrupp
Abb. 9-6
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Topmanagement und Geschäftsverantwortung
(1)ohne Einsitz in die
Unternehmens-leitung
(2)ohne Einsitz, aber
vertreten durch einenChief Operating Officer
(3)mit Einsitz in dieUnternehmens-
leitung
Vorsitz
Unternehmensleitung
Funktionen Funktionen
Geschäftsbereiche
Vorsitz
Funktionen Funktionen
Geschäftsbereiche
COO
Vorsitz
Unternehmensleitung
Funktionen Geschäftsbereiche
Unternehmensleitung
Abb. 9-7
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Die Unternehmensstruktur der Siemens AG
Source: Siemens 2007.Source: Siemens 2007.Source: Siemens 2007.
Gültig bis 31.12.07
Siemens AG
Abb. 9-8
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Die Unternehmensstruktur der Siemens AG
Ausichtsrat
Vorstand
Sektor 1: Industry
Industry Automation
Motion Control
Building Technologies
Osram
Industry Solutions
Mobility
Sektor 2: Energy
Fossil Power Generation
Renewable Energy
Oil & Gas
Service Rotating Equipment
Power Transmission
Power Distribution
Sektor 3: Healthcare
Imaging & IT
Workflow & Solutions
Diagnostics
Sektorübergreifende Geschäfte
Siemens IT Solutions and ServicesSiemens Financial Services
Regionale Einheiten (Cluster)
Ländergesellschaften
CorporateUnits
Cross-SectorServices
Strategic EquityInvestments
(BSH, FSC, NSN)
Siemens AG
Gültig seit 1.1.08
Abb. 9-9
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Die kundenzentrierte Primärorganisation von IBMS
ign
ing
-Zie
le
Legal &IntellectualProperty
Research;Innovation &Technology
Communi-cations
Marketing& Strategy
HumanResources
Finance &Treasury
IBMF
inancialS
ervices
Pub
lic
Industrial
Distribu
tion
Com
munications
Sm
all & M
edium
Busine
ss
Sales & Distribution (Front-End)Products & Solutions (Back-End)
IBM
Global F
inancing
Glob
al Business S
ervices
Glob
al Techno
logy Services
Softw
are
Server &
Storag
e
EMEA
ASIA-Pacific
America
Ergebnis-Ziele
erg
eb
nisve
ran
two
rtlich
Revenue-Ziele
Development &Manufacturing
IntegratedOperations
Abb. 9-10
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Geschäftskunden
Patienten
Fest-/Anlassbesucher
Pauschalreisende
Sporttreibende
Glücksspieler
Sonstige
(a) Autonome Geschäftsbereiche
(b) Kundenzentrierte Integration der Geschäftsbereiche
(1) Hotel (3) Wellbeing(2) Casino (4) Medizin (5) Golf
(1) Hotel (3) Wellbeing(2) Casino (4) Medizin (5) Golf
Geschäftskunden
Patienten
Fest-/Anlassbesucher
Pauschalreisende
Sporttreibende
Glücksspieler
Sonstige
Zwei Organisationsoptionen eines RessortsAbb. 9-11
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Seite 12In Anlehnung an Galbraith (2005) und Knoll (2008)
Intensität des Cross-Business-Fokus
Plattformbasierte Mechanismen: Interessengruppen Persönliche Netzwerke
Themenbasierte Mechanismen: Prozesse und Systeme Integrationsteams/Integratoren Councils/Entscheidungsgremien Arbeitsgruppen
Ergebnisbasierte Mechanismen: Linienorganisation
> Synergie-Dimension wird zur Primärstruktur
Matrixorganisation > Synergie Dimension wird zusätzliche Dimension mit gleichen Rechten> Synergie-Dimension wird zusätzliche Dimension mit weniger Rechten
Ausmaß an Formalität
Zusätz-liche Sekun-därstruk-tur
Verände-rungen in der Primär-struktur
Werttreiber der Corporate StrategyAbb. 9-12
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Vor- und Nachteile integrierender Strukturen
…. ermöglichen ein mehrfaches Ausschöpfen von Spezialisierungsvorteilen im Markt.Dadurch entwickelte Fähigkeiten können zu neuen Wettbewerbsvorteilen führen.
… führen zu komplexeren und langsameren Entscheidungsprozessen verbunden mit einer Reduktion der divisionalen Entscheidungsautono-mie.
… schaffen mehr Gelegenheiten für die Corporate-Ebene, um einen Mehrwert zu schaffen;… ermöglichen einen einfacheren Abbau von Redundanzen.
… stärken die Verantwortung für das Unternehmen als Ganzes.… verbessern die Möglichkeiten einer horizontalen Leistungsmessung.
… fördern und begünstigen die Realisierung von Synergien.
… erhöhen die Flexibilität durch die Vielfalt von Anpassungsmöglichkeiten im Bereich der Sekundärorganisation bei gleichzeitiger Stabilisierung der Primärstruktur.
… stärkt das Gemeinsame, das Denken und Handeln als Gruppe. … fördern auf Vernetzung ausgerichtete Verhaltensweisen und Fähigkeiten.
… stellen höhere Anforderung an die Managementfähigkeiten des Corporate Managements. Sind diese nicht gegeben, so besteht die Gefahr der Wertvernichtung.
… stellen das Topmanagement in das persönlich oft sehr schwierig zu handhabende Dilemma zwischen Gruppen- und SGF-Verantwortung.
… nehmen den Fokus von der Primärstruktur, was dort zu negativen Synergien führen kann.
… erzeugen höhere Koordinationskosten und die Gefahr, dass die bestehende organisatorische Komplexität nicht beherrscht wird.
… bedrohen unternehmerische Einstellungen in der Primärstruktur.… unterlaufen die „Silo-Kulturen“ des vertikalen Spezialistentums.
Markt-/Kundenfokus
Corporate-Mehrwertschaffung
Synergien-ausschöpfung
Organisatorische Flexibilität
Verantwortlichkeit
Kultur
Vorteile: Integrierende Strukturen … Nachteile: Integrierende Strukturen …Effizienzkriterien
Abb. 9-13
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Zentrale versus dezentrale Zentralisierung
(a)Dezentrale
Zentralisierung in einer Einheit
(c) Dezentrale Zentralisierung
durch Übertragung an eine neue Einheit
(b) Dezentrale
Zentralisierung in einem
„Cross-Business Team“
Zentrale Zentralisierung
Dezentrale Zentralisierung
Abb. 9-14
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Gestaltungsoptionen bei der Center-Bildung
Organi-satorischeVerankerung
FunktionaleAktivität Unterstützende
AktivitätWertsteigerungs-
aktivität
ZentraleZentralisierung
DezentraleZentralisierungin einer eigenenorganisatorischenEinheit
Service-zentrum
Kompetenz-zentrum
... hoheitliche und andere unterstützende Steuerungsaufgaben
... wertsteigerndeSteuerungs-
aufgaben
Im Corporate Center als Fachabteilung für ...
Abb. 9-15
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Alternative Rollen eines Corporate Centers
Campbell/Goold (1997)
Stimuliere „Stimulate, wait and see!“
Fordere„Push the lame dugs and
demand for change!“
ZentraleEntwicklung
Autonomie derlokalen Einheiten
Stimulieredas Netzwerk!
Werbe fürzentrale Lösungen!
Schaffe einen eigenen"Company Way"!
Auferlegung von "Best Practice"!
KoordinieregemeinsameLösungen!
Rolle im Transferprozess
Rolle imEntwicklungs-
prozess
Abb. 9-16
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Seite 17
Spannungsfelder zwischen Typen von Orgaeinheiten
ServicezentrumKompetenzzentrum
StrategischeGeschäftseinheiten
CorporateManagement
Kostenvorteile auf Konzernebene versus lokale Servicebedürfnisse
Bestandsgarantie für die Servicebereiche versus freier Marktzugang für die internen Kunden
Kostenvorteile auf der Konzernebene versusBeschneidung des Unternehmertums auf der Segmentebene
Etc.
Konzerninteressen versus Optimierung der Geschäftsinteressen
Kriterien der Ressourcenallokation durch den Vorstand auf die Geschäfte
Sorge um Bürokratisierung durch Zentralisierung versus Marktnähe und Flexibilität
Etc.
Aufgabenverteilung (Strategie etc.)
Unterschiedliche Geschwindigkeiten
Standortfragen
Etc.
Abb. 9-17
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Seite 18
Alignmentprozess der Organisationsstruktur
Alignment zur strategischen Grundlogik
Rekonstruktion der strategischen Prioritäten
Analyse struktureller Optionen
Bewertung und Auswahl
Spezifizierung und Rollenklärung
Abgleich mit Stil und Systemen
Test
Abb. 9-18
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Seite 19
Strategische Grundlogiken und OrganisationsstrukturPortfolio-Optimierer Vertikaler Optimierer Horizontaler Optimierer
CorporateManage-ment(inkl. CorporateCenter)
Strate-gischeGeschäfts-einheiten
Sekundär-einheiten
Kompetenz-zentren
Service-zentren
• Kleinzahlige Unternehmensleitung ohne die SGE-Leiter.
• Sehr schlankes Corporate Center mit Konzentration auf die hoheitlichen Aufgaben und wenigen Corporate Services.
• Hochgradig autonome SGEs.
• I. A. ohne Bedeutung.
• I. A. ohne Bedeutung.
• Können von einer gewissen Bedeutung sein (z. B. in Form von Regionalgesellschaften zur Unterstützung der SGE)
• Die Verantwortung für die operativen Geschäfte ist unterschiedlich geregelt.
• Schlankes Corporate Center, das aber auch gezielt Managementsynergien ausschöpft.
• Weitreichend autonome SGEs.• Teilweise beschnitten durch die in den
Zentren angesiedelten funktionalen Kompetenzen.
• I. A. ohne Bedeutung, höchstens in einer sehr loose gekoppelten Form.
• Können von einer gewissen Bedeutung sein (z. B. in Form einer gemeinsamen Technologieplattform).
• I.A. von grosser Bedeutung zur gezielten Ausschöpfung von Kostensynergien.
• Die Leiter der gewichtigen SGEs sind meist auch Mitglied der Unternehmensleitung.
• Eher großes Corporate Center zur Wahr-nehmung der vielfältigen Koordinationsauf-gaben (Corporate Initiativen etc.).
• Je nach Ausstattung der Sekundäreinheiten mit Entscheidungskompetenzen mehr oder weniger stark beschnittene Autonomie der SGE.
• I.A. von großer Bedeutung zur Erschließung der operativen Synergien aus der horizontalen Integration der SGEs und zur Flexibilisierung der Organisation.
• I. A. von großer Bedeutung zur gezielten Entwicklung von Corporate Wettbewerbsvorteilen und zur Flexibilisierung der Organisation.
• I. A. von großer Bedeutung zur gezielten Ausschöpfung von Kostensynergien.
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