34. mednarodna konferenca o razvoju organizacijskih znanosti INTERNACIONALIZACIJA IN SODELOVANJE

25. - 27. marec 2015, Portorož, Slovenija

Coaching s konji za vrhunske menedžerje in poslovne time

Coaching with Horses for Best Performing Managers and Teams

Natalie C. Postružnik Nikrmana, Združenje Manager, Slovenija

natalie@nikrmana.eu

Povzetek Konj s svojo pojavnostjo odraža moč, voljo, odločnost, gracioznost in dinamičnost gibanja, hkrati pa je tudi zelo senzibilno in intuitivno bitje, ki vselej reagira pristno in v skladu z načeli čredne timske dinamike. V prispevku predstavljamo coaching s konji kot inovativno obliko coachinga za menedžerje in poslovne time ter učinkovito orodje za razvoj posameznikovih osebnih potencialov in socialnih kompetenc, ki so odločilen faktor za doseganje vrhunskih dosežkov. Z različnimi metodami coachinga s konji dosežemo jasen uvid v celostno funkcioniranje posameznika in/ali tima ter nato ponudimo podporo na deficitarnih področjih. S coachingom izboljšujemo »zunanjo« in »notranjo igro« posameznika: definiranje osebnostnih lastnosti, ki jih prepozna posameznik/tim sam, ugotavljanje vlog v timu, izboljšano koncentracijo, osredotočenost in ciljno naravnanost, izboljšanje presoje, spodbujanje odločnosti, krepitev odnosov, izboljšanje komunikacijskih spretnosti, sposobnosti sodelovanja in vodenja ter vzpostavljanja skupne identitete in sledenje skupnim ciljem (ko govorimo o timih). Z usmerjenimi in ciljno-orientiranimi intervencami s konji izzovemo edinstvene izkustvene situacije za učenje samozavedanja, intuicije, ustvarjalnih strategij za reševanje problemov in kriznih situacij, spoprijemanja z lastnimi strahovi, dvomi, bremeni in drugimi omejujočimi koncepti, ki jih v procesu coachinga ob ustrezni strokovni podpori posameznik tudi učinkovito razreši in osmisli svoje nove vizije uspeha.

Ključne besede: coaching za managerje in time, coaching s konji, rast in razvoj psihosocialnih kompetenc managerjev/vodij, definiranje in premagovanje ovir pri doseganju ciljev tima skozi metode coachinga, dvig učinkovitosti organizacije

Abstract In this paper we present coaching with horses as an innovative form of coaching for managers and teams as an extremely effective tool for the development of an individual's personal and team potentials, which are a decisive factor for achieving top performance. The horse is a very sensible and intuitive creature that always responds authentically and in accordance with the principles of theirs heard team dynamics. Through the methods of coaching we achieve a comprehensive insight into the functioning of an individual and a team, and then provide support to deficit

209

areas. The coaching can improve the "outer" and "inner game" of individuals: definition of individual’s personal characteristics, recognized by the individual him/herself or team, establishing the team roles, improved concentration, focus and targeted goals, improve assessments, promote assertiveness, strengthening of relationships, improving communication skills, ability to cooperate and lead, and the establishment of a common identity and fulfilling the common goals (while working in teams/groups). Through focused and goal-oriented intervention with horses we provoke excellent experiential learning situations for self-awareness, intuition, creative problem solving strategies, coping with ones own fears, doubts, burdens and other restrictive concepts, which in the process of coaching with appropriate professional support enable the individual to effectively resolve and give meaning to their new vision of success.

Keywords: coaching for managers and teams, coaching with horses, personal growth and development of psychosocial competence of managers/leaders, team, a common team’s identity, to define and resolve the obstacles while achieving the goals of an organisation through the methods of coaching, higher organisational effectivness and efficency

1 Uvod Ta članek je nastal na osnovi izkušenj izvajanja coachinga s konji za (profitni in neprofitni) management v Sloveniji kot eni od relativno inovativnih in nepoznanih načinov dela, ki pa predstavlja preverjeno metodo za višanje učinkovitosti posameznika, timov in organizacije. Za coaching s konji so se izvajalci odločili na osnovi poznavanja coaching metod in procesov na eni strani, poznavanja psihologije konj kot čredne (timske) živali, na osnovi izkušenj z izvajanjem terapije s pomočjo konja, izkustvenega učenja s pomočjo konj ter drugih poslovnih izkušenj. Povod k oblikovanju te metode coachinga v Sloveniji so slabi rezultati Slovenije na mednarodnih lestvicah konkurenčnosti, ki iz leta v leto padajo, (ne)nagrajevanje managerjev po učinkovitosti in psihosocialne kompetence managerjev, ki v kombinaciji vsega navedenega predstavljajo izziv za gospodarsko rast in razvoj slovenskega gospodarstva in države, kot osnove za to pa razvoj in razumevanje posameznikove intrinzične motivacije. Običajni coaching zahteva od tri do šest mesecev (in več) za doseganje vidnih rezultatov in spremembo vedenja v želeni, zastavljeni smeri; coaching s konji pa prepolovi čas, potreben za doseganje ciljev, na tretjino običajnega. V globalnem konkurenčnem okolju je hitrost povečanja učinkovitosti in trajnost doseženih rezultatov za vrhnji management posebnega pomena.

2 Coaching kot metoda

2.1 Izhodišča za pripravo modela Smart and Effective Coaching with Horses (SEC)

V letu 2013 smo se srečali z vrsto statističnih podatkov, ki so se v letu 2014 za Slovenijo še poslabšali, hkrati pa z vedno večjimi zahtevami slovenskega managementa po doseganju merljivih ciljev tudi na področju t. i. mehkih veščin. Slovenija je na lestvici svetovne konkurenčnosti za leto 2014, ki jo je pripravil švicarski inštitut za razvoj menedžmenta (IMD), med 60 državami zdrsnila na 55. mesto. Na vrhu lestvice ostajajo ZDA, na drugem

210

mestu je tudi v 2014 Švica, medtem ko je Singapur s tretjega mesta izrinil Hongkong. Slovenija se je na lestvici konkurenčnosti najslabše uvrstila na področju javnih financ (60. mesto), mednarodnih investicij, menedžerskih praks ter odnosov in vrednot (pri vseh predzadnje, 59. mesto). V sklopu gospodarske uspešnosti je Slovenija zdrsnila za eno mesto na 52. mesto. V sklopu vladne učinkovitosti je Slovenija v 2014 izgubila največ - zdrsnila je za tri mesta na 56. mesto (IMD 2014). 60 odstotkov proračuna podjetij ni naravnanih na uresničevanje strategije, 30 odstotkov variabilnih izplačil zaposlenim nima povezave s strategijo in zgolj 10 odstotkov zaposlenih navaja, da pozna in razume strategijo podjetja, je pokazala raziskava (Kaplan in Norton 2008). Tudi slovenska raziskava plačnih razmerij (Madon in Mestnik 2014) je pokazala, da najpomembnejši dejavnik, ki vpliva na velikost bruto prejemkov uprav ni uspešnost družbe, ampak njena velikost. Prvi možje ali dame v mikropodjetjih zaslužijo skoraj trikrat manj kot tisti v velikih podjetjih. Iz raziskave izhaja, da je višina plač poleg velikosti podjetja odvisna le še od profitnih marž, druge kategorije uspešnosti poslovanja pa na višini plače ne vplivajo. Višje plače imajo torej managerji, ki so zaposleni v velikih podjetjih, ki niso lastniki teh podjetij in ki dosegajo višje profitne marže. Če želimo doseči večjo motivacijo managerjev in dolgoročno uspešnost podjetja, mora variabilni del, po mnenju mnogih strokovnjakov iz gospodarstva in akademskega sveta, znašati vsaj 30 odstotkov in temeljiti na strateških ciljih podjetja.

V tem obdobju so se pojavile še psihometrične raziskave o vodilnih managerjih. Nolimal (2014) ugotavlja, da so kriterije za merjenje psihopatije so v kriznih časih začeli preizkušati na različnih populacijskih skupinah. Ugotovitve psihometričnih raziskav so šokirale svet (Nolimal, 2014:68):

Ni večjih karakternih razlik med serijskimi psihopatskimi morilci, ki uničujejo posameznike in njihove družine, ter psihopati na vodstvenih položajih, ki lahko uničijo podjetja, gospodarstva in celoten svet. Rezultate teh raziskav potrjujejo tudi slike možganov in genetski testi prizadetih posameznikov. Med poglavitne skupne lastnosti, ki jih raziskovalci pripišejo tako psihopatom z dna kot na vrhu družbenih lestvic, so pretirani šarm, pretkanost, samozavest, zunanji ego in odpornost na občutek krivde. Korporativne psihopate privlačijo denar, ugled, privilegiji in moč. Samo en »kompenziran« psihopat na vodstvenem položaju lahko ogrozi zdravje in blaginjo mnogih nič hudega slutečih in zaupljivih ljudi. Boddy ugotavlja, da psihopati 25-krat pogosteje trpinčijo sodelavce na delovnem mestu kot drugi sodelavci. Psihometrične raziskave so pokazale, da so psihopatske lastnosti med menedžerji v podjetjih lahko vsaj petkrat pogostejše kot med splošno populacijo. Psihopatija je žal tudi ena od gonilnih sil, ki lahko ovira izhod iz finančne in gospodarske krize.

Vse te tri dejavnike (gospodarski položaj Slovenije, ki se, merjeno z mednarodnimi lestvicami, vsako leto še slabša, plačilo vodilnih po velikosti podjetja namesto po učinkovitosti in psihološki profili managerjev) so bili izhodišče pri pripravi programa coachinga.

2.2 O coachingu Coaching je po definiciji Mednarodne federacije coachev, ZDA (ICF 2014) interaktivni proces, v katerem coach z uporabo posebnih tehnik sproži miselne procese, ki pomagajo posameznikom in podjetjem, organizacijam in ustanovam k hitrejšemu in učinkovitejšemu doseganju boljših rezultatov. Po definiciji avtrijske zveze coachev, le-to pomeni »interaktivni proces svetovanja in spremljanja, ki je usmerjen na osebo« (ACC 2015). Beseda coach v

211

angleškem jeziku pomeni kočija, vagon, avtobus in tudi trener, inštruktor. Če združimo pomen teh besed in osnovni cilj, je namen coachinga nekoga pripeljati od tam, kjer je (sedanje stanje), do tam, kjer želi biti (želeno stanje). Mednarodna zveza coachev opredeljuje profesionalni coaching kot nenehen proces, ki ljudem pomaga doseči izjemne rezultate na vseh področjih življenja in dela. Coaching je veščina in umetnost. Potrebno je povedati, da v slovenskem jeziku še nimamo ustreznega prevoda, ki bi ustrezal pomenu besede coaching, zato se uporablja originalna angleška beseda in zapis. Coaching ni:

• Mentorstvo – tu gre za strokovno znanje osebe, ki uvaja druge in točno ve, kako in kaj je potrebno storiti.

• Svetovanje – tu gre za visoko strokovno usposobljene osebe, za točno določeno področje, iz katerega tudi dajejo nasvete podjetjem in zaposlenim.

• Trenerstvo – tu gre za proces spremljanja; znanje, izkušnje, podajanje povratne informacije ter predlogov za izboljšave

• Coaching tudi ni kakršna koli druga terapija; psihoterapija, alternativne metode,… Coaching je proces, kjer coach stranko najprej zelo dobro posluša, opazuje, razume in vzpodbuja k odprtosti in delovanju ter postavlja vprašanja, na osnovi katerih stranka spoznava sebe, kako do želenega stanja, kje se trenutno nahaja, kaj potrebuje, se sama uči, veča svojo samozavest,… Coach verjame, da ima stranka vse odgovore v sebi. Coaching je dialog, kjer glavno vlogo igra stranka. Coach v pogovoru s klientom uporablja posebej izbrana vprašanja. Ta vprašanja spodbujajo razmišljanje, iskanje notranjih virov, še neodkritih možnosti in strategij. Coach nikoli ne predlaga rešitev in ne podaja sugestij klientu. Coaching temelji izključno na spodbujanju miselnih procesov klienta, s katerimi klient pride do rešitev, do katerih bi sicer prišel veliko težje ali pa morda sploh ne.

2.3 Cilji coachinga Glavni cilj coaching procesa je zmanjševati ovire do ciljev in tako zagotoviti kar se da veliko uspešnost posameznika, torej mu pomagati, da v polnosti uporabi svoje potenciale (Vernooij in Schneider 2010). Coach je partner, ki dela s klientom, da slednji učinkoviteje izkoristi svoje osebne potenciale.

Namen coachinga je torej: ü aktivacija potencialov vsakega posameznika,

ü potenciranje potencialov posameznikov skozi timsko in skupinsko delo, ü timsko delo (spodbujanje timske komunikacije),

ü medpredmetne povezave/ interdisciplinarni pristop k osebnostnemu razvoju, voditeljstvu in razumevanju so-človeka;

ü vključevanje življenjskih in poslovnih izkušenj in znanj v procese, ki jih zaposleni in vodje opravljajo,

ü izkustveno učenje, ü mentoriranje, trening in coaching znotraj tima,

ü spodbujanje inovativnosti in ustvarjalnosti, ü razmišljanje izven okvirjev,

212

ü spodbujanje podjetniškega pristopa,

ü razumevanje svojega vpliva in vloge v odnosu do svojih deležnikov in razumevanje njihovih potreb,

ü udejanjanje poslanstva in učinkovitejše doseganje zastavljenih poslovnih ciljev,

ü postavljanje merljivih ciljev svojega dela, ü razumevanje medsebojne soodvisnosti med zaposlenimi.

Cilji coachanja (osebnega in poslovnega) so lahko:

• večja samozavest in osebna odgovornost,

• zadovoljstvo s sabo in svojim življenjem,

• doseganje ravnovesja v življenju,

• definiranje ciljev (poslovnih, osebnih ...) in izboljšanje strategij za njihovo doseganje,

• večji dosežki, uspeh,

• večja jasnost,

• sprememba vedenjskih vzorcev,

• ureditev odnosov,

• povečanje komunikacijskih spretnosti,

• natančnejše fokusiranje,

• boljše in lažje odločanje,

• večja kreativnost,

• pomoč pri uravnoteženju privatnega in poslovnega življenja,

• boljša učinkovitost dela,

• boljša izvedba nalog,

• hitrejše doseganje ciljev,

• boljši rezultati z manj vložene energije,

• izboljšani odnosi z zaposlenimi in kupci,

• zmanjšanje stresa,

• racionalnejše upravljanje s časom,

• večja produktivnost.

• Razširitev perspektive in življenjske naravnanosti. Predpogoj, ki ga morajo izpolnjevati posamezniki, timi in organizacije pred vključitvijo v proces coachinga, je pripravljenost na spremembe in delo. Kot kaže slika 1: Točka preboja, so posamezniki/timi/organizacije pripravljeni na spremembo, kadar so prednosti sprememb večje od predvidenih stroškov (t. i. Beckhardova formula):

213

S = (ABC) > X

S = sprememba A = stopnja nezadovoljstva s statusom Q B = zaželenost predlagane spremembe ali doseženega končnega stanja C = praktičnost sprememb (minimalno tveganje diruptivnosti) X = »strošek« spremembe

Slika 1: Točka preboja pripravljenosti na spremembo Osnovna vprašanja, ki si jih posameznik/organizacija pred začetkom postavljanja ciljev in sprejetja odločitve za coaching, zastavi, so:

1. Kako veste, da imate problem?

2. Kako se kaže?

3. Se to večkrat ponavlja?

4. Kdo je še udeležen?

5. Kaj je potrebno storiti, da se zgodi?

6. V kakšnih okoliščinah se pojavlja?

7. (za temi osnovnimi vprašanji jih sledi še več, da natančno definiramo izhodiščno pozicijo).

Izhodišča za zastavljanje ciljev so naslednja:

• Kaj si želite?

• Kaj so vaše potrebe?

• Kaj so vaše namere?

• Kaj vam je v življenju/pri delu pomembno?

• Kaj vam povzroča zadovoljstvo?

• Kaj so vaši cilji?

• Kaj se bo v vašem življenju/pri delu spremenilo in izboljšalo, ko boste dosegli cilj?

2.4 Veščine coacha Spekter veščin, ki jih mora imeti coach, je širok. Na spodnji sliki si lahko pogledamo zbir veščin, ki segajo od t.i. potisnih (PUSH) za svetovalca do t.i. poteznih/vlečnih (PULL) za coacha (Downey 1999).

214

Slika 2: Veščine coacha vs. veščine svetovalca (prirejeno po Downey, 1999)

V Mednarodni federaciji coachev so zaradi lažje definicije poklica coacha razvili naslednje strokovne veščine coachev (ICF 2014):

Ustvarjanje temelja • Spoštovanje etičnih pravil in profesionalnih standardov: Razumevanje etike in

standardov coachinga in sposobnost njihove uporabe v vseh coaching situacijah. • Vzpostavljanje coaching dogovora: Sposobnost razumevanja potrebne coaching

interakcije in vzpostavljanja dogovora o coaching procesu in odnosu. Soustvarjanje odnosa

• Ustvarjanje zaupnega in tesnega odnosa s stranko: Sposobnost ustvarjanja varnega, spodbujajočega okolja.

• Popolna prisotnost coacha: Sposobnost popolne asociacije, zavedanja in ustvarjanja odprtega, prožnega zaupnega coaching sloga. Coach je "tukaj in zdaj" za svojo stranko.

Učinkovito komuniciranje

• Aktivno (dejavno) poslušanje: Sposobnost osredotočanja na tisto, kar stranka pove, in hkrati na tisto, česar stranka ne izrazi z besedami.

• Sposobnost razumevanja konteksta in podpiranja stranke, da se besedno in nebesedno izrazi.

• Tehnike reševanja in moč spraševanja: Sposobnost zastavljanja ustreznih vprašanj, ki pripeljejo do koristnih in uporabnih informacij, zlasti tistih, ki so pomembne za stranko in coaching procesa.

• Neposredna komunikacija: Sposobnost učinkovitega komuniciranja in rabe jezikovnih vzorcev, ki imajo najbolj pozitiven in "močan" učinek na stranko.

Poslušanje za vzpostavitev razumevanja

Refleksija Parafraziranje

Povzemanje Postavljanje vprašanj za dvig zavedanja

Podajanje predlogov Povratne informacije

Ponuditi vodenje Svetovanje

Inštruiranje

Dati navodilo

PUSH – reševanje težav za druge/namesto drugih - SVETOVALEC

PULL – pomoč drugim, da sami rešijo svoje težave - COACH

DIREKTIVEN

NEDIREKTIVEN

215

Podpiranje procesa učenja in dosežkov/rezultatov

• Ustvarjanja stanja zavedanja (ozaveščanja): Sposobnost integriranja in evalvacije večih virov informacij s ciljem pomagati stranki pri ozaveščanju učnega procesa in želenih dosežkov.

• Oblikovanje akcijskih načrtov: Sposobnost ustvarjanja možnosti (skupaj s stranko) za procese učenja, osebnostne rasti in oblikovanja in izvajanja akcijskih načrtov, med coaching procesom in v življenjskih/poslovnih situacijah.

• Zastavljanje ciljev: Sposobnost razvijanja in vzdrževanja učinkovitega načrta coachinga s stranko.

• Obvladovanje napredka in prenašanje odgovornosti: Sposobnost osredotočanja na podrobnosti, ki so pomembne za stranko in sposobnost; prepuščanje odgovornosti stranki za končno delovanje.

Veščine so razvrščene v skupine na osnovi skupnih imenovalcev in ne predstavljajo hierarhije pomembnosti. Vse veščine so enako pomembne in nujno je, da jih vsak coach tudi obvlada. Poleg zgornjih osnovnih veščin ima odličen coach še celo vrsto tehničnih, marketinških in drugih veščin:

Tehnične veščine:

tipi coachinga, faze coachinga, cilji in ciljne poti, ustvarjanje operativnega okvirja/slike, konstruktivno in učinkovito vrnitveno sporočilo, coaching s skupinami in timi, ustvarjanje podpornega in strukturiranega okolja, vodenje coaching pogovora, uporaba tehnik NLPja pri premagovanju preprek na poti k uspehu, uporaba antičnih in sodobnih metod v kontestu coachinga,…

Marketinške in druge veščine:

odkrivanje marketinških poti, veščine komuniciranja in vodenja, ki pripomorejo, da je coaching proces učinkovitejši, pomagati prijateljem, sodelavcem, zaposlenim, članom družine, da prebrodijo blokade in dosežejo uspeh.

2.5 Potek coachinga Coaching obdobje se začne z uvodnim srečanjem. Uvodno srečanje se razlikuje od nadaljnjih pogovorov; izvaja se po vnaprej pripravljenem programu in traja uro in pol. V uvodnem srečanju klient in coach določita glavna področja dela. Raziskave so pokazale, da se učinki coachinga pokažejo po 3 do 6 mesecih, zato coaching obdobje traja vsaj 3 mesece, v katerem imata coach in klient 1 pogovor mesečno osebno, po potrebi pa še telefonsko. V vsakem coaching pogovoru se klient in coach najprej dogovorita za temo pogovora. Nadalje coach v razgovoru postavlja takšna vprašanja, da klient prične razmišljati o novih poteh in možnostih za dosego cilja, na katere sicer ne bi pomislil. Dodana vrednost osebnih srečanj je boljše opazovanje odzivov, lažje delo z energijami, opazovanje neverbalne komunikacije in odzivanje nanjo, delo v timih in skupinah.

Velika večina strank (posameznikov ali podjetij), se odloči za individualni pristop, ki je zaradi obravnave posameznika z vsemi njegovimi lastnostmi, značilnostmi, navadami, znanji in izkušnjami zelo osebna zadeva. Osebni pristop je naravnan in prilagojen posameznikovim željam, ciljem in zmožnostim, zato je individualni pristop tudi zelo učinkovit.

216

Čas in pozornost sta namenjena samo enemu posamezniku, ki je zato lažje sproščen, skoncentriran in odprt za povsem odkrit pogovor. Samo tako je mogoče iz stranke izvabiti njena najgloblja prepričanja, jih “postaviti na mizo”, da jih stranka lahko pogleda povsem nepristransko, sama določi cilje in potem določi še potrebne korake za dosego želenega.

Ko se stranka odloči za coaching, se s coachem dogovori za prvo srečanje, ki traja približno uro in pol. Na tem prvem srečanju coach poskuša čim bolj spoznati stranko, njene vrednote, želje, cilje in pričakovanja. Prvo srečanje je obvezno osebno. Je edino srečanje kjer ima “glavno vlogo” coach, kar pomeni, da več časa govori in vodi srečanje coach. Na prvem srečanju coach stranki razloži vlogo in pomen coachinga, razloži način in potek dela. Bistvo uvodnega srečanja so strankina pričakovanja in želje. Na prvem srečanju se tudi podpiše pogodba, kjer je bolj natančno opisano medsebojno sodelovanje z vsemi podrobnostmi o ciljih, zaupanju, dolžini sodelovanja, vrednotah, načinu dela itn.

Coaching lahko poteka ves čas v živo, lahko preko telefona ali preko skypa. Vsebino vedno določa stranka. Usmerjenost je ves čas na stranki, ki odkrito odgovarja na vprašanja in tako išče v sebi odgovore na zastavljena vprašanja. Če se izrazimo bolj praktično: stranka in coach sedita skupaj za krmilom vlaka, ki pa ga upravlja stranka, coach pa ga spodbuja in nadzoruje ali še bolje usmerja samo z vprašanji.

2.6 Predstavitev rezultatov coachinga Odzivi na coaching :

-­‐ 80 % anketirancev je bilo coachingu naklonjenih (Talboom 1999). -­‐ “4 - Zelo zadovoljivo ”... S tem komentarjem so anketiranci najpogosteje ocenjevali

splošno učinkovitost njihove izkušnje na 5-stopenjski lestvici, kjer ocena 4 pomeni zelo zadovoljivo (Hall, Otazo, in Hollenback 1999).

-­‐ Anketiranci so bili zelo zadovoljni s coachingom: 86 % anketirancev ocenjuje coaching kot zelo učinkovit; 95 % anketirancev je spremenilo svoje vzorce in počne stvari drugače kot rezultat coachinga; in 95% anketirancev bi coaching priporočilo tudi drugim članom kolektiva. (Parker-Wilkins 2006).

-­‐ Reakcije vodilnih kadrov na predlog o vključitvi v proces coachinga so bile izjemno pozitivne – v več kot 75 % (Wasylyshyn 2003).

Učinkovitost coachinga na ravni posameznika:

-­‐ 96 % organizacij je poročalo o vidnem izboljšanju individualne uspešnosti po uvedbi coachinga. V skoraj enakem procentu (92 %) so napredek opazili tudi na področju učinkovitosti voditeljstva in managementa (“Coaching Counts” 2007).

-­‐ 70.7 % do 93.8 % anketirancev je potrdilo, da je coaching prispeval k trajnim vedenjskim spremembam (Genger 1997).

-­‐ 70 – 90 % udeležencev je bilo s coachingom zadovoljnih med samim procesom; več kot 50 % je bilo zadovoljnih s spremembami na vedenjski ravni (Talboom 1999).

-­‐ Udeleženci menijo, da so »zelo uspešno« ali »ekstremno uspešno« dosegli 73 % vseh ciljev. Lastniki podjetja so bili bolj konservativni, menijo da so udeleženci »zelo uspešno« ali »nadpovprečno uspešno« dosegli 54 % ciljev, 85 % ciljev pa so dosegli »učinkovito« (McGovern in dr. 2001).

-­‐ 75 % anketirancev je ocenilo coaching z oceno 3 ali višje na lestvici od 1 do 5 (1 =

217

neučinkovito, 5 = zelo učinkovito). Le 15 % anketirancev je ocenilo coaching z oceno 1 ali 2 (Morgan H., Harkins P. in Goldsmith M. 2005).

-­‐ Vodstveni kadri so se bistveno izboljšali predvsem na področju vedenjskih dimenzij, povezanih s cilji coachinga (15 od 19 vsebin, 79 %) (Orenstein 2006).

-­‐ Coaching pomaga pri razvoju treh glavnih kompetenc: (a) voditeljske kompetence (82%), (b) gradnja timskih odnosov (41%), in (c) razvoj kadrov (36 %) (Parker-Wilkins 2006).

-­‐ 55 % udeležencev je po oceni drugih izboljšalo svoje voditeljske veščine, sami sebe pa so ocenili, da so svoje voditeljske veščine izboljšali v 52 % (Thach 2002).

-­‐ Najbolj prepoznavni trije kazalniki uspešnega coachinga so bili (a) trajna sprememba v vedenju (63 %), (b) povečanje samozavedanja in razumevanja (48 %), in (c) bolj učinkovito vodenje (45 %). Na lestvici 1 do 10 je več kot polovica vodilnih kadrov, vključenih v proces coachinga, trajnost rezultatov ocenila z ocenami med 6 in 8; več kot tretjina pa z ocenami med 9 in 10 (Wasylyshyn 2003).

Vpliv coachinga na ravni organizacije:

-­‐ 77% anketirancev je pokazala, da coaching pomembno ali zelo pomembno vpliva na vsaj eni od devetih poslovnih ukrepov. Produktivnost (60 % ugodno) in zadovoljstvo zaposlenih (53 %) so bili navedeni kot najbolj bistveni vplivi coachinga (Anderson 2001).

-­‐ Udeleženci so poudaril, da so bili na organizacijski ravni priča nižji stopnji odsotnosti podrejenih zaposlenih sodelavcev (Talboom 1999).

-­‐ 35 % udeležencev je izboljšalo voditeljske sposobnosti, 28 % udeležencev je napredovala kot menedžment tim, 33% udeležencev izboljšalo poslovne rezultate in 67 % udeležencev je izboljšalo osebno ravnovesje in dinamiko (Landale 2005).

2.7 Coaching s konji po metodi, razviti v Sloveniji: Smart and Effective Coaching with Horses (SEC)

V zahodnih kulturah se smatra, da so živali in ljudje medsebojno naravno povezani in so si naklonjeni (Evans in Gray 2012; Melson in Fine 2006). Družboslovna znanost je raziskala vrsto različic te povezanosti na področju izobraževanja, medicine, psihologije in behavioristike (Evans in Gray 2012; Faver in Bradley 2009; Filiâtre, Millot, in Montagner, 1986; Jalongo 2005; Lange, Cox, Bernert in Jenkins 2006; Prothmann, Bienert, in Ettrich 2006; Wells 2009).

Pri delu s konji se naravni principi komunikacije med konji za vzpostavitev harmoničnega odnosa med živaljo in človekom uporabijo za gradnjo pozornosti, zaupanja in spoštovanja. Od leta 1950 se konji uporabljajo v hipoterapiji kot gimnastična spodbuda pri različnih obolenjih in boleznih. Okoli leta 1960 so se na evropskih in ameriških tleh pričeli ukvarjati tudi raziskovanjem pozitivnih psihosocialnih in emocionalnih učinkov terapevtskih in pedagoških obravnav, ki vključujejo interakcije in delo s konji. Zaradi pozitivnih učinkov iz teh področij se konj od 90-ih let prejšnjega stoletja uporablja tudi pri uvajanju seminarjev za managerje (Konir 2012). Konji imajo močno izraženo socialno vedenje v čredi; vsaka žival ima svoje mesto in svoj rang. To je za črede, ki še živijo prosto v naravi, življenjskega pomena in se ves čas

218

aktualizira. Skozi nenehno vzpostavljanje reda pridobivajo jasnost o hierarhiji in vodenju (Krisch 2008). Konji so živali bega, v sebi kljub izjemno dolgemu času udomačitve še vedno nosijo primarni strah, da bodo napadeni ali ubiti. Tako zaznajo vsak signal in se takoj odzovejo na vsako odstopanje v nastopanju navzven in občutju navznoter subjektov okoli sebe (ljudi in živali). Konji nimajo nobenega širšega cilja, razen svojih osnovnih potreb. Človeka sprejmejo takšnega, kot je, in nimajo nobene potrebe po izražanju moči ali razžalitvi. Zaradi tega ljudje lažje sprejemajo povratne informacije od konjev kot od ljudi (Urmoneit 2005). Konji ne ločijo statusa, nivoja ali pomena posameznika, ampak se odzivajo na dejanske človekove impulze. Živali v coachingu, podprtem s konji, pripada vloga posrednika (medija), pri čemer se nikoli ne jaha. Konj je le medij ciljno orientiranega procesa, pri čemer slednji predstavlja situacijo ali aktivnosti stranke skozi njen vsakdanjik ali delovnik. Iz dolgoročnih študij izhaja, da imajo konji v coachingu in ostalih interakcijah pozitiven učinek na zastavljene cilje posameznika ali tima (Konir, 2012; Meyer, 2009). »Das Pferd verdeutlicht mit seinen Reaktionen vor allem Inkongruenzen zwischen innerer Einstellung und Haltung und den sichtbaren Handlungsweisen, Unachtsamkeit oder mangelnde Konzentration des menschlichen Partners,« pravijo v Institut für pferdegestützte Kommunikation (2015). Coaching s konji predstavlja inovativno obliko osebnega ali poslovnega coachinga in izjemno učinkovito orodje za razvoj posameznikovih osebnih, medosebnih in timskih potencialov, ki postajajo nepogrešljiv dejavnik in pogosto odločilen dejavnik za doseganje vrhunskih dosežkov. Zgodovinski viri in kulturno-umetniško izročilo jasno dokazujejo, koliko raznolikih in iz sociološkega vidika pomensko bogatih vlog je konj odigral pri razvoju družbe: bil je pomočnik pri delu (v kmetijstvu, lovu, gradnji, tovorjenju, osvajanju in odkrivanju sveta ter razvoju prometnih povezav, vojnih spopadih), športu, vse bolj zaželen prijatelj v prostem času, v zadnjih nekaj desetletjih pa se vključuje tudi v terapevtske in pedagoško-andragoške procese. Konj že s svojo pojavnostjo simbolizira moč, voljo, odločnost, gracioznost in dinamičnost gibanja, hkrati pa je tudi zelo senzibilno in intuitivno bitje, ki vselej reagira pristno in v skladu z načeli čredne timske dinamike. Preko usmerjenih in ciljno-orientiranih intervenc s konji izzovemo odlične izkustvene situacije za:

-­‐ pridobivanje uvida v celostno funkcioniranje posameznika ali tima, -­‐ soočanje in spoprijemanje z lastnimi strahovi, dvomi, bremeni in drugimi omejujočimi

koncepti, ki ovirajo osebnostno integriteto posameznika, medsebojne odnose na delovnem mestu ter posledično tudi delovno uspešnost in učinkovitost,

-­‐ učenje samozavedanja in intuicije, -­‐ spodbujanje ustvarjalnih strategij za reševanje problemov, konfliktov in frustracij v

medsebojnih odnosih, izboljšanje komunikacijskih spretnosti, -­‐ izboljšanje sposobnosti sodelovanja in vzpostavljanja skupne identitete, -­‐ učinkovitejše definiranje izzivov, ciljev in novih vizij uspeha, -­‐ izboljšanje koncentracije, presoje, osredotočenosti in ciljne naravnanosti, -­‐ izboljšanje vodstvenih sposobnosti.

Izvajalec in naročnik v skupnem uvodnem briefingu določita vmesne in končne cilje izvajanja coaching delavnic, ki so povsem merljivi. Coaching običajno poteka šest mesecev (ICF – Mednarodna coaching federacija, ACC – Avstrijski coaching svet itd.), in je učinkovit v 95 % primerov, coaching s konji pa za trikrat pospeši udejanjanje zastavljenih, merljivih ciljev.

219

Program SEC poteka v šestih sklopih: 1. Srečanje – naročnik in izvajalec

Na prvem srečanju se naročnik in izvajalec pogovorita o vzroku potrebe po coachingu, opredelita želene vedenjske vzorce in izpostavita problematiko, določita merljive cilje, način spremljanja doseganja ciljev, obseg in način dela ter dinamiko poteka delavnic.

2. Srečanje – individualni coaching z vsakim od udeležencev delavnic Na tem srečanju izvajalec dobi uvid v pogled udeleženca; skozi različne coaching metode pridobi pregled nad potrebnimi spremembami, nad vzorci, ki jih je potrebno odpraviti, o stilu vodenja zaposlenih in potencialnih preprekah vsakega posameznega udeleženca.

3. Prvo timsko srečanje – timski coaching s konji Glede na vhodne informacije (razgovor in definiranje ciljev z naročnikom, izvedeni individualni coachingi) izvajalec pripravi program dela in vaj, potrebnih in primernih za delo s timom na osnovi znanja psihosocialne dinamike, coachinga vodij in posameznikov, različnih coaching in drugih metod. Snemanje.

4. Drugo timsko srečanje – timski coaching s konji V razmiku dveh tednov izvedemo drugi skupinski coaching s konji. Snemanje.

5. Tretje timsko srečanje – timski coaching s konji V razmiku dveh tednov izvedemo tretji skupinski coaching s konji. Snemanje in ogled posnetkov – individualno, skupinsko. Sledi Končno pisno poročilo, evaluacija zastavljenih ciljev, priporočila za delo naprej.

6. Zadnje srečanje z naročnikom. Pregled končnega pisnega poročila.

Coaching po metodi SEC vključuje: definiranje ciljev (posamezni, skupinski), individualno delo (priprava), igra vlog, individualna analiza, skupinska analiza, skupinska analiza tima, opazovanje in podajanje »feedback« informacij, podajanje tako imenovanih »fastforward« informacij, repeticija vaj na osnovih prejetih informacij, svetovanje, različne timske in individualne vaje in delo s konji, osebni in skupinski coaching za hitrejše doseganje zastavljenih ciljev, snemanje coachinga in individualno/timsko evalviranje, po zaključenem izobraževanju pa sledi še pisna evaluacija s priporočili. Na vsaki točki izvajanja coachinga s konji SEC in doseganja zastavljenih ciljev, je pomemno, da organizacija vzpostavi (prim. Morgan H., Harkins P. & Goldsmith M. 2005):

-­‐ jasne standarde za vse vidike vhodnih informacij v procesu coachinga, -­‐ jasne cilje za pričakovane rezultate, tako na osebnem, timskem in organizacijskem

nivoju, -­‐ kako se osebne in timske koristi prevajajo v izboljšano organizacijsko delovanje

(performance), želeno spremembo kulture in izpolnjevanje strateških ciljev, -­‐ kako strateški cilji, spremenjena kultura organizacije in performance (upravljanje

organizacije) pripomorejo k oblikovanju skupnih vrednot, ne le za organizacijo, ampak za njene deležnike,

-­‐ kot tudi metode vrednotenja in evalviranja vsake od prej navedenih alinej.

3 Zaključek Zgodovinski viri in kulturno-umetniško izročilo jasno dokazujejo, koliko raznolikih in iz sociološkega vidika pomensko bogatih vlog je konj odigral pri razvoju družbe, vse bolj zaželen prijatelj v prostem času, v zadnjih nekaj desetletjih pa se vključuje tudi v terapevtske in pedagoško-andragoške procese. Različne raziskave so dokazale uspešnost in učinkovitost

220

coaching metod, spoznanja iz raziskav pa kažejo na trikrat hitrejše doseganje ciljev s cachingom, podprtim s konji. V globalnem svetu, ki od managerjev zahteva učinkovitost pri vodenju in doseganju ciljev, je metoda coachinga s konji orodje, ki vodje spodbuja k izkoriščanju potencialov sebe, svojih zaposlenih, tima kot celote in organizacije kot subjekta na trgu, hkrati pa optimalno omogoča izkoriščanje časa, ki postaja ena največjih dobrin vodilnega in vodstvenega kadra. Izkustveno učenje preko usmerjenih interakcij s konji učinkovito vpliva na razvoj 4 razsežnosti čustvene inteligence (samozavedanje, samoobvladovanje, socialno zavedanje in upravljanje odnosov). Ta odigra ključni pomen pri sposobnosti preoblikovanja sloga vodenja v t.i. zaželene rezonančne sloge vizionarski, mentorski, tovariški in demokratični, kot jih definira Goleman (2006), kar bo opolnomočilo managerje v Sloveniji za ustrezno odzivanje na razmere in s tem posledično izboljšanje slovenske gospodarske, javno-upravne in finančne konkurenčnosti, ob vnaprejšnjem določanju želenih ciljev, rednem spremljanju kazalnikov in doseženih rezultatov.

Literatura ACC (2015): Austrian coaching council. Dostopno na: http://www.coachingdachverband.at/ z

dne 12.1.2015. Anderson, M. C. (2001). Executive briefing: Case study on the return on investment of

executive coaching. Retrieved from http://www.metrixglobal.net. Beckhard, R. F. & Harris, R. T. (1987). Organizational Transitions: Managing complex

change. MA: Addison-Wesley, Reading. Coaching counts. (2007). London: Chiumento Research Report. Dostopno na:

http://www.chiumento.co.uk Downey, M. (1999). Effective Coaching. Great Britain. The Orion Publishing Group Ltd. Evans, N., & Gray, C. (2012). The practice and ethics of animal-assisted therapy with

children and young people: Is it enough that we don’t eat our co-workers? British Journal of Social Work, 42, 600-617.

Faver, C. A., & Bradley, K. K. (2009). Finding a voice: Animals helping children. Reflections: Narratives of Professional Helping, 15, 24-28.

Filiâtre, J. C., Millot, J. L., & Montagner, H. (1986). New data on communication behaviour between the young child and his pet dog, Behavioural Processes, 12, 33-44.

Genger, C. (1997). Coaching: Theory and practice._Unpublisher master’s thesis. University of San Francisco.

Goleman, D. (2006). Čustvena inteligenca. Ljubljana: Mladinska knjiga. Hall, D. T., Otazo, K. L., & Hollenback, G. P. (1999). Behind closed doors: What really

happens in executive coaching. Organizational Dynamics, 27, 39-53. ICF – International Coaching Federation (2014): Coaching Skills and Coaching. Dostopno na:

http://www.coachfederation.org/need/landing.cfm?ItemNumber=978&navItemNumber=567 z dne 22. 1. 2015.

IMD World Competitiveness Center (2014): News WCY Ranking. Dostopno na http://www.imd.org/wcc/news-wcy-ranking/ z dne 10. januar 2015.

Institut fur pferdegestuezte Kommunikation (2015): Systemische Psychotherapie, Supervision und Coaching mit Pferden. Dostopno na: http://www.pferdecoaching.at z dne 15. 1. 2015.

Jalongo, M. R. (2005). What are all these dogs doing at school? Using therapy dogs to promote children’s reading practice. Childhood Education, 81, 152-157.

221

Kaplan, R. S., Norton, D. (2008). The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business Press.

Konir, G. (2012): Pferdegestuetztes Coaching (German edition). Books on Demand. Krisch, M. (2008): Erlebnispedagogik mit Pferden. GRIN Verlag. Norderstedt. Landale, A. (2005). When coaching measures up. Training Magazine, October, str. 20. Lange, A. M., Cox, J. A., Bernert, D. J., & Jenkins, C. D. (2006). Is counseling going to the

dogs? An exploratory study related to the inclusion of an animal in group counseling with adolescents. Journal of Creativity in Mental Health, 2(2), 17-31.

Madon, M. in Mestnik, M. (2014) Managerji plačani po učinkovitosti – mar res? MQ, No. 30, str. 24 – 25. Ljubljana. Združenje Manager.

McGovern, J., Lindemann, M., Vergara, M., Murphy, S., Barker, L., & Warrenfeltz, R. (2001). Maximizing the impact of executive coaching: Behavioral change, organizational outcomes, and return on investment. Manchester Review, 6(1), 1-9.

Melson, G. F., & Fine, A. H. (2006). Animals in the lives of children. In A. H. Fine (Ed.), Handbook on animal-assisted therapy: Theoretical foundations and guidelines for practice (2nd ed., pp. 207-226). San Diego, CA. Academic Press.

Meyer, S. G. (2009). Pferde als Medium im Coaching: natuerlich, ehrlich und nachhaltig. Coaching Magazin, 2009, No. 4, str. 42-43.

Morgan H., Harkins P. & Goldsmith M. (2005). Is coaching worth the money? Assessing the ROI of executive coaching. V: The art and practice of leadership coaching. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Str. 244 – 245.

Nolimal, D. (2014). Presenetljiv psihološki profil managerjev. MQ, No. 29, str. 66 – 68. Ljubljana. Združenje Manager.

Orenstein, R. L. (2006). Measuring executive coaching efficacy? The answer was right here all the time. Consulting Psychology Journal: Practice & Research, 58, 106-116.

Parker-Wilkins, V. (2006). Business impact of executive coaching: Demonstrating monetary value. Industrial & Commercial Training, 38, 122.

Prothmann, A., Bienert, M., & Ettrich, C. (2006). Dogs in child psychotherapy: Effects on state of mind. Anthrozoos, 19, 265-277.

Talboom, A. M. (1999). The welfare sector hits hard: Exploratory research after the role of coaching and counseling within organizations. Nijmegen: Business School.

Thach, E. C. (2002). The impact of executive coaching and 360 feedback on leadership effectiveness. Leadership & Organizational Development Journal, 23, 205-214.

Urmoneit, I. (2005): Systemische Familientherapie. V: Psychotherapie mit dem Pferd. Beitraege aus der Praxis. Izdajatelj: Fachgruppe Arbeit mit dem Pferd in der Psychotherapie (FAPP) und Deutsches Kuratorium fuer Therapeutisches Reiten. S. 134-144.

Vernooij, M. in Schneider, S. (2010): Handbuch der Tiergestuetzten Intervention. Quelle & Meyer, Wiebelsheim, 2. Aufl. 2010.

Wasylyshyn, K. M. (2003). Executive coaching: An outcome study. Consulting Psychology Journal: Practice & Research, 55, 94-106.

Wells, D. L. (2009). The effects of animals on human health and well-being. Journal of Social Issues, 65, 523-543.

222