Coaching Pasos Falcon

7/30/2019 Coaching Pasos Falcon

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COACHING


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EL ORIGEN FILOSFICO

El origen filosfico del coaching se ha relacionado estrechamente con Scrates ycon su mtodo de la Mayutica.

Scrates (470 a.c 399 a.c) acostumbraba reunirse todos los das con susdiscpulos en la gora (antiguo mercado de Atenas), para discutir asuntosexistenciales y filosficos.

Scrates nunca escribi una lnea. Despus de su muerte, sus pensamientosfueron reunidos por Platn (429 a.c. -347 a.c.), uno de sus discpulos, fue en susfamosos:Dilogos.

El Mtodo Socrtico consista en proponer temas, instigar ideas con preguntas,escuchar lo que los discpulos tenan que decir, ensear y principalmenteaprender. Su objetivo era desarrollar a las personas.

Abrir sus mentes y buscar el aprendizaje dentro de s mismas. El tiempo depermanencia con los discpulos era sagrado para l.

El ejercicio de aprendizaje era diario, constante, sin fecha, horarios y agendas por cumplir. Despus de ms de 2500 aos, su mtodo de trabajo (La Mayutica), setransformo en las ms importantes herramientas de los ejecutivos de RecursosHumanos.

El nexo de unin entre la Mayutica y el coaching es que Scrates no buscabaexponer a sus pupilos objetivos, indicando sus fortalezas y debilidades, sino quesu finalidad era que la propia persona fuera la que indicara todo eso respondiendoa una de las cuestiones principales Qu quiero hacer? Centrada en la verdadinterior de cada uno.

Esto parte de la idea de que no es posible ensear, sino que lo importante esaprender desde nuestro propio conocimiento. Como vemos las ideas de Scrateshan sido recogidas por el coaching y tenidas muy en cuenta.


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Pero Scrates no es la nica influencia filosfica e importante en el coaching, yaque su principal pupilo, convertido igualmente en uno de los filsofos msimportantes de la historia Platn, escribi los denominados Dilogos de Platn,

que algunos consideran las primeras sesiones de coaching de la historia.

Cabe destacar que en estas conversaciones lo principal era el poder de laspreguntas como fuente de conocimiento lo cual a facilitado el camino hacia elpropio conocimiento de las personas, una visin ms clara de la realidad de cadauno y de su futuro.

No podamos dejar pasar la oportunidad de referirnos a otro de los mitosfilosficos de la antigua Grecia, Aristteles, quien tambin aporta su pequeograno de arena al coaching, mediante su denominada Tabula Rasa, que tiene

como idea clave que el Hombre puede conseguir todo lo que se proponga. Estateora plantea que el hombre se divide en dos tipos de naturalezas diferentes:

Por un lado, el Ser, lo que nos viene dado, dnde estamos.

Por otro lado, el Deber ser, a dnde quiero llegar. La nica forma de llegar

de un punto a otro es la accin, considerndose el coaching el medio paraconseguir este trnsito.

Para terminar nos gustara hacer referencia a la influencia que la filosofaexistencialista ha tenido en el coaching, ya que mientras Aristteles plante laaccin, los existencialistas tienden ms hacia la reflexin, cuestionando qu es loque queremos ser y cmo?, constituyendo as las dos partes de una mismamoneda, que siendo independientes se complementan.

Como vemos la esencia del coaching viene de muchos siglos atrs, lo que hapermitido su perfeccionamiento y actualizacin hasta nuestros das, buscando entodo momento la mejora del individuo.


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QU ES EL COACHING?

Como ya sabemos su origen lo podemos decir que es:

Un mtodo basado en: dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo deellas con el objetivo de conseguir uno o varios objetivos entre los que puedendestacar el desarrollo de habilidades espe cficas.

Es un modelo que tiene como meta el desarrollo del potencial de las personas, de

forma metdica estructurada y eficaz

Buenos ahora daremos a conocer las opiniones de varios escritores sobre el tema.

El coaching es el arte de crear un ambient e a travs de la conversacin y de unamanera de ser, que facilita el proceso por el cual una persona se moviliza demanera exitosa para alcanzar sus metas soadas. (The Inner Game of Tennis)

Tim Galleway

El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar almximo su desempeo. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de ensearle.

(John Whilmore)

El coaching cubre el vaco existente entre lo que es ahora y lo que deseas ser. Es

una relacin profesional con otra persona que aceptar slo lo mejor de ti y teaconsejar, guiar y estimular para que vayas ms all de las limitaciones que teimpones a ti mismo y realices tu pleno potencial. (Coaching para el xito) (Talane

Miedaner)

1. COACHING DEPORTIVO

Originalmente la palabra coach ha sido utilizada en el mbito deportivoen referencia a los entrenadores norteamericanos que usaban algunasde las ideas antes expuestas en los entrenamientos y en la preparacinde deportistas.


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En los aos 80, se empez a popularizar el coaching en el mbitoempresarial, partiendo de su matriz ms conocida, la deportiva. EnEuropa vino de la mano del psiclogo y deportista Whitmore que secentra en la idea enseanza-aprendizaje como punto esencial delcoaching.En poco tiempo el coaching se consolida como una opcin muy viabletanto en el mbito personas como en el mundo de las organizaciones,relacionada con el liderazgo, los equipos de trabajo, el propioconocimiento de nosotros mismos, etc.Ya en el siglo XXI su difusin es mundial, apoyada en muchos casos por el conocimiento cada vez mayor de disciplinas que ofrecen sinergias

como la Inteligencia Emocional, la Programacin Neurolingstica, etc.Como vemos el deporte fue su origen ms conocido, pero hoy en dapodemos encontrar el coaching en todos los mbitos de nuestra vida,algo que a buen seguro, ser beneficioso para todos.

2. COACHING EMPRESARIAL

Es una nueva disciplina inspirada en los grandes coaches deportivosque es llevada al mbito organizacional como una forma de desarrollar altas competencias y producir grandes saltos en el aprendizaje degerentes y ejecutivos.

Una de las fuentes del coaching empresarial es el llamado coachontolgico, que tiene su origen en las teoras filosficas de MartinHeidegger.

Primera etapa: es una conversacin entre el entrenador y el cliente,mediante el cual el coach busca abrir nuevas posibilidades de reflexin yde accin en el cliente. El coach ayuda al cliente a plantear y articular elproblema de manera poderosa.
http://es.wikipedia.org/wiki/Martin_Heideggerhttp://es.wikipedia.org/wiki/Martin_Heideggerhttp://es.wikipedia.org/wiki/Martin_Heideggerhttp://es.wikipedia.org/wiki/Martin_Heidegger


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Segunda etapa: indaga acerca de los paradigmas y los modelosmentales que llevan al entrenado a plantear la solucin de unadeterminada manera. Ac se produce la solucin innovadora cuando secuestiona el modelo explicativo. Este espacio requiere el desarrollo deuna capacidad reflexiva importante.

Tercera etapa: es el diseo de la nueva solucin, aqu el entrenado debedisear nuevas conversaciones que lleven a que se creen lascondiciones necesarias para que la nueva propuesta ocurra.

3. COACHING EMPRESARIAL PARA EMPRESARIOS

El coach de negocios ayuda al empresario y al directivo a conseguir sus objetivos empresariales y a mejorar sus metas profesionales:mejores resultados, ms tiempo, mejor equipo, ms motivacin,empresa ms saneada, mejor estrategia....Cmo se hace?

El papel de un coach de negocios es entrenar a los propietarios deempresas para mejorar el negocio a travs de su experiencia, de susconocimientos, de su apoyo y de su estmulo.

El coach ayuda a los dueos y a los directivos de las pequeas ymedianas empresas en el rea comercial, marketing, gestin deequipos, procesos, econmica-financiera y mucho ms.

4. MENTORING

Tiene su origen en la mitologa griega , en la que se dice que ULISES

antes de partir a Troya confi su casa y la educacin de su hijoTelmaco a su amigo mentor .Este es un pequea resea histrica .

Bueno en s, un mentor es aquella persona que mantiene una relacincon la otra persona a largo plazo, consejero y que adems tiende aformar a una persona a su imagen y semejanza.


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QUE NO ES EL COACHING?

A continuacin daremos a conocer lo que no es del coaching:

NO ES una terapia donde se trata con personas que necesitan ayudapara estar emocionalmente sanosNO ES dar consejo o servir como consultorio;NO ES un proceso pasivo o de validacin;NO ES parte de un proceso de retroalimentacin, clasificacin, etc.;NO ESTA dirigido por la gerencia de una empresa;y sobre todo, NO ES acerca del coach

APLICACIN DEL COACHING

Cundo y dnde utilizamos el coaching? , y para qu? Estas son preguntas quemayormente nos hacemos.

Ahora veremos algunas de las oportunidades ms evidentes de aplicacin delcoaching en el trabajo:

Motivacin del personal Evaluaciones y valoraciones Delegacin Desempeo en las tareas Resolucin de problemas Planificacin y revisin Cuestiones de interrelacin Desarrollo del personal Creacin de equipos Trabajo en equipo


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La lista sera interminable y las oportunidades se pueden abordar mediante unenfoque estructurado: formal.

Lo ms importante es la conciencia y la utilizacin de los principios de

interaccin diarias que se producen entre el gerente y el personal.

Ejemplo:

Una empleada (liria), est trabajando en una tarea que ha comentado yacordado con su superior la semana anterior. Ahora tiene un problema y sedirige al mismo para consultarle:

LIRIA:Hice lo que acordamos, pero no da resultado. GERENTE: Debes de haber hecho algo mal! Hazlo de este otro modo

En este caso no hay coaching, pero he aqu una alternativa basada ensus principios:

LIRIA:Hice lo que acordamos , pero no da resultado . GERENTE: Ahora tengo que salir un minuto del despacho para ver a

mateo. Intenta averiguar exactamente donde y cuando seproduce el problema y Luego regresare para ayudarte aencontrar una solucin.

QUINCE MINUTOS MS TARDE, EL DIRECTIVO REGRESA:

LIRIA:Ya tengo la solucin. Todo va sobre ruedas. GERENTE: Estupendo. Cmo lo has hecho? Eso creaba algunos

inconvenientes? LIRIA: El problema era este y lo he resuelto asNo ha tenido otros

efectos, lo he Comprobado. GERENTE:Me parece muy bien ya ves de lo que eres capaz cuando te

lo propones!

La frase del gerente es que intenta averiguar exactamente donde y cuando se

produce el problema .Asimismo el gerente no demostr signo algunoculpabilidad o irritacin, sino que actu como un compaero ms en la causa y


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el final record a liria que haba solucionado el problema ella sola y que erams capas de lo que ella imaginaba.

Ya he sealado la importancia de que los directivos reconozcan el potencial de

su plantilla y que sean consecutivos al respecto .No obstante, es msimportante aun que la gente reconozca su propio potencial oculta

. EFECTIVIDAD DEL COACHING

CONFIANZA EN SI MISMO

La autoestima es fundamental para la manifestacin del potencial y eldesempeo. En el coaching es esencial que el discpulo produzca losresultados deseados a partir de la sesin de coaching, sin fracasar. Loscoaches deben comprenderlo y asegurarse de haber ayudado a lapersona en cuestin con una claridad ptima y un compromiso con la

accin, incluyendo la anticipacin de todos los obstculos.Para que la gente desarrolle su autoestima, adems de acumular xitosnecesita saber que su xito se debe a su propio esfuerzo. Tambindeben saber que otras personas creen en ellos, lo que significa sentirsedigno de confianza, aceptado, alentado y apoyado para escoger suspreferencias y tomar sus propias decisiones. Significa que la persona estratada de igual a igual, aunque su trabajo tenga una etiqueta de

categora inferior. No significa ser objeto de un trato condescendiente,dirigido, ignorado, acusado, amenazado o denigrado de palabra o deobra.El coaching es una intervencin que tiene como objetivo subyacente yomnipresente el fortalecimiento de la autoestima en los dems,independientemente del contenido de la tarea o cuestin de que se trate.El coaching no es una mera tcnica que hay que aplicar rgidamente en

determinadas circunstancias preestablecidas. Es una forma de gestin,un modo de tratar a la gente, una forma de pensar y un modo de ser.


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EL GERENTE COMO COACH

Un gerente se debe considerar como un apoyo, no como una amenaza.

El gerente tradicionalmente tiene en sus manos el taln del salario, la llave parael ascenso y tambin para el despido. Cree que la nica manera de motivar esa travs de la aplicacin justa del estmulo y el castigo.

Sin embargo, para que el coaching surta efecto la relacin entre el coach y lapersona que se entrena debe ser de participacin en el esfuerzo, de confianza,seguridad y una presin mnima.

1. PUEDE EL GERENTE SER UN COACH?

S, pero la tarea de coaching exige las ms altas cualidades de ese gerente:empata, integridad y desinters, as como una disposicin, en la mayora delos casos, a adoptar un enfoque completamente diferente con su personal.

Tambin tendr que encontrar su propio estilo o modalidad, ya que hay algunosmodelos que pueden servirle de inspiracin, e incluso puede tener que afrontar la resistencia inicial de algunos de sus empleados, temerosos de cualquier desviacin de la direccin tradicional. Es posible que teman lasresponsabilidades adicionales que implica un estilo de coaching gerencial.Estos problemas se pueden prever y generalmente se resuelven con facilidad.

El espectro de estilos gerenciales o de comunicacin con los cuales estamosfamiliarizados va desde el enfoque autocrtico, en un extremo, hasta el laissezfaire y esperar lo mejor del otro.

ORDENA

El jefe piensaque controla lasituacin

PERSUADE

El subordinadose pregunta sitiene una opcin

DISCUTE

Ambos sesientencomprometidospero este puede

ser un procesolento

ABDICA

El subordinadose sienteobligado oabandonado

COACHING

Desarrolla elconocimiento, laresponsabilidady la confianza en

si mismo delsubordinado


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A. ORDENAR:Un procedimiento rpido y fcil, proporciona a quien emitela orden una sensacin de control. Sin embargo, sta es una falacia. Elque ordena provoca enfado y desalienta a sus empleados, que no seatreven a dar muestras de ello ni ofrecen una respuesta. El resultado esque se muestran serviles en su presencia, pero a sus espaldas secomportan de manera diferente l sabotaje y en realidad, no tieneningn control de la situacin.

B. PERSUADIR:El jefe expone su buena idea e intenta convencernos delo importante que es. Sabemos que es mejor no desafiarlo, de modo quesonremos amablemente y llevamos a cabo sus instrucciones. Quizsesto sea ms amable, y parece ms democrtico; pero terminamoshaciendo exactamente lo que el jefe desea, y l consigue pocacontribucin de nosotros.

C. DISCUTIR: Los recursos se combinan genuinamente y el buen jefepuede estar dispuesto a seguir otro camino diferente de su propiaopcin, siempre y cuando vaya en la direccin correcta. Aun cuando la

discusin suele parecer atractiva y democrtica, tambin puede ser unaprdida de tiempo y resultar en la indecisin.

D. ABDICAR:Dejar que el empleado haga lo que le parezca, libera algerente para otras obligaciones y le da al subordinado una libertad deopcin. El gerente abdica de su responsabilidad, y el subordinado puedetener un mal desempeo debido a su falta de conocimiento de muchos

aspectos de la tarea. Pero esta estrategia rara vez sirve a su propsito,porque si el subordinado se siente obligado a aceptar esaresponsabilidad, en lugar de elegirla por s mismo, su compromisopersonal sigue siendo escaso y su desempeo no reflejar el beneficiode la auto motivacin que el gerente espera producir.


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E. COACHING:La mayora de los gerentes se ubican en algn lugar de laescala entre estos extremos, pero el coaching est en un planocompletamente diferente y combina las ventajas de ambos extremos, sinlos riesgos de ninguno de ellos.

Elige asumir la responsabilidad. Por su parte, al escuchar las respuestasa sus preguntas, el gerente coach sabe no slo el plan de accin sino elcriterio a seguir. Ahora est mejor informado que si le hubiera dicho alsubordinado lo que deba hacer y, por lo tanto, tiene un mejor control delo que est ocurriendo. Como el dilogo y las relaciones en el coachingson coadyuvantes y no amenazadores, no ocurre ningn cambio deconducta cuando el gerente est ausente. El coaching proporciona algerente un control verdadero, no ilusorio, y le da al subordinado unaresponsabilidad real, no ficticia.

EL COACHING

El jefe sabe loque estocurriendo

El subordinadoelige asumir laresponsabilidad


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2. EL PAPEL DEL GERENTE

Con demasiada frecuencia, muchos gerentes cumplen el papel de bomberos

para conseguir que la tarea se lleve a cabo. Ellos mismos admiten que sonincapaces de dedicar el tiempo que deberan a planificar a largo plazo, adquirir una visin general, considerar las alternativas, la competencia, los nuevosproductos y cosas por el estilo. Pero lo ms importante es que son incapacesde dedicar el tiempo necesario a formar a su personal, a sus subordinados. Losenvan a uno o dos cursos de entrenamiento y se convencen de que eso es loms conveniente. Aunque rara vez obtienen un beneficio de esa inversintanto.

3. LA NATURALEZA DEL CAMBIO

La necesidad de un cambio en la prctica empresarial nunca ha sido tanimportante como lo es hoy. Durante algunos aos, fue adquiriendo aceptacin

el hecho de que la cultura tradicional de las empresas tena que cambiar, peroms recientemente se ha aadido la frase Si pretenden sobrevivir, con la quepocos discrepan. Cmo sucedi esto? Por qu lo que en el pasado seconsideraba una buena prctica ya no lo sigue siendo? Nos estamosprecipitando al cambio por el cambio mismo? Cmo sabemos si va a ser algomejor? Y por cunto tiempo?

Hay varias respuestas cnicas: Hemos hecho todos estos grandes cambios enel pasado y no hubo ningn progreso, Tan pronto como hayamos hecho estecambio tendremos que cambiar nuevamente, Dejemos las cosas comoestn, sta es slo otra moda pasajera. stos son los temores de muchos quese ven amenazados por la abundancia inevitable de incertidumbres, pero laspreguntas y preocupaciones tambin son muy vlidas y necesitamosabordarlas si pretendemos manejar bien el cambio. Adems, hay razonespragmticas para el cambio, como la creciente competencia global, que exigeunidades ms reducidas, eficientes, flexibles y adaptables.


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El ritmo de la innovacin tecnolgica frecuentemente conduce a los gerentes adescubrir que nunca han aprendido las habilidades de los equipos que ellosemplean. Los cambios demogrficos, la mayor integracin y reorganizacinfinanciera plantean nuevos desafos, adems de la globalizacin. Lasempresas estn inextricablemente asociadas a las tendencias sociales ypsicolgicas globales, as como a las econmicas. Por otra parte, losrequerimientos comerciales y financieros de las empresas, y su poder, tambininfluyen profundamente en la cultura del medio.

4. NUEVO ESTILO

El Coaching es el estilo gerencial de una cultura transformada y como el estiloest cambiando, tambin empieza a cambiar la cultura de la organizacin.La jerarqua sede paso al apoyo, censura a la evaluacin honesta y lasmotivaciones externas son remplazadas por motivaciones internas; las barrerasindividuales caen a medida que se desarrollan los equipos y el cambio ya no estemido sino bienvenido; ya no es necesario satisfacer al jefe sino complacer alcliente. stas son algunas de las caractersticas de la nueva culturaempresarial, pero cada empresa tendr sus propias prioridades y su frmulanica.

A. PARTICIPACIN Sin embargo, hay otro factor quiz ms sutil, pero tan extendido que aalgunos les resulta difcil identificarlo. Es la conciencia creciente de laspersonas comunes que las lleva a exigir ms participacin en lasdecisiones que les afectan: en el trabajo, en la diversin, tanto en elmbito local, como nacional, e incluso global de os medios, los gruposde presin y los individuos involucrados.


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LA NATURALEZA DEL COACHING

1. ELEVAR LA CONCIENCIA:El primer elemento clave del coaching es laconciencia, que es el producto de la atencin concentrada, la concentraciny la claridad. La conciencia implica adquirir un conocimiento de algo a

travs de la reflexin, la observacin o la interpretacin de lo que uno ve,oye, siente, etc.Implica la percepcin y comprensin clara de la informacin y los hechosrelevantes, y la capacidad para determinar lo que es importante. Estaaptitud incluye comprender los sistemas, las dinmicas y las relacionesentre las cosas y las personas e, inevitablemente, conocer algo depsicologa. La conciencia tambin implica el conocimiento de si mismo: enparticular, reconocer cuando y como las emociones o deseos distorsiones lapropia percepcin.

2. LA CONCIENCIA CONDUCE A LA HABILIDAD:

Tener conciencia es conocer lo que esta ocurriendo a nuestroalrededor.Tener conciencia de si mismo es conocer lo que uno estaexperimentando o sintiendo.

3. INPUT:Toda la actividad humana se puede reducir a un proceso de input-output (informacin entrante-informacin saliente).Reciben un input de ms alta calidad y cantidad, que les proporciona datos

precisos y detallados que luego procesan para producir la informacinsaliente. Aun cuando usted sea eficiente para procesar la informacin recibida yactuar conforme a ella, la calidad de su informacin saliente (output)depender de la calidad y cantidad de la entrante (input).La habilidad del coach es elevar y mantener la conciencia en el nivelapropiado y en a mellas reas donde se requiere.

En nuestros cursos definimos la conciencia como el input relevante de altacalidad. Podramos aadir el trmino autogenerada, pero en un sentido


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que ya est implcito porque esa informacin simplemente no ser de altacalidad a menos que sea autogenerada. El hecho de estar comprometida enalgo le proporciona la calidad. Consideremos la calidad.

4. LA RESPONSABILIDAD:Es el otro concepto o meta clave del coaching.La responsabilidad tambin es crucial para el alto desempeo. Cuandoaceptamos, elegimos o asumimos la responsabilidad de nuestrospensamientos y acciones, nuestro compromiso con ellos aumenta y delmismo modo nuestro desempeo. En cambio, cuando alguien nos sugiere uordena asumir una responsabilidad, y no la aceptamos completamente, eldesempeo no mejora.

5. LA MENTE ES LA CLAVE:La mente es la clave, pero dnde est laclave para la mente?, pues en el conocimiento y en la experiencia

A. LA MENTALIDAD GANADORA: A menudo la eliminacin de lasbarreras internas disminuye los obstculos externos aproporciones manejables.

CONOCIMIENTO(TCNICA)

EXPERIENCIA(APTITUD)

ACTITUDMENTAL


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La mejor manera de desarrollar y tener el estado de nimo ptimopara el desempeo consiste en crear continuamenteCONCIENCIA Y RESPONSABILIDAD, a travs de la prcticadiaria y del proceso de adquisicin de habilidades. Esto requiereun cambio en el mtodo de entrenamiento, una transicin de lainstruccin al verdadero coaching.

El coach no es un maestro, ni un consultor, ni un instructor, nialguien encargado de resolver un problema, ni siquiera unexperto; es un ayudante, una caja de resonancia, un consejero,un catalizador de la conciencia. Entrenar para desarrollar conciencia y responsabilidad tiene dos efectos: uno inmediato,como llevar a cabo una tarea, y otro mediato: tener una mejor calidad de vida.

LAS CUALIDADES DE UN COACH

En nuestros cursos de coaching, les pedimos a los participantes que hagan unalista de cualidades de un coach ideal. A continuacin, reproducimos una listacaracterstica, con la que estoy bsicamente de acuerdo:

Tiene pacienciaEs imparcialRespaldaSe interesa

Sabe escuchar Es perceptivoEs conscienteEs consciente de si mismoEs atentoTiene buena memoriaDestrezaConocimientoExperienciaCredibilidadAutoridad


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1. EL COACH COMO EXPERTO:Con estas cinco ltimascualidades estoy menos de acuerdo y pregunto: acaso un coachnecesita tener experiencia o conocimiento tcnico sobre el campo en

que trabaja? La respuesta es no (no si el coach actaverdaderamente como un catalizador imparcial de la consciencia).Sin embargo, si no est convencido de lo que est haciendo, esdecir, si no cree en el potencial de sus discpulos y en la importanciade la responsabilidad asumida. Entonces pensara que necesita tener experiencia esta dems, sino que los coaches menos capaces suelenabusar de ella y reducir el valor de su entrenamiento, limitado coneso la responsabilidad de sus discpulos.

2. LOS PELIGROS DEL CONOCIMIENTO:Lo ideal podra ser un coach experto que tambin tuviera un caudal de conocimientostcnicos. Sin embargo, es muy difcil para los expertos prescindir suficiente de su experiencia tcnica para poder entrenar bien. Par ilustrar mejor esto, dar un ejemplo del tenis. Hace algunos aos,tenamos tantos alumnos inscritos en nuestros cursos de tenis interior que nos faltaban coaches calificados trajimos a dos monitores deesqu interior, los vestimos con el equipo de un tenista, les pusimosuna raqueta bajo el brazo y los dejamos actuar con la promesa deque no intentaran usar la raqueta bajo ninguna circunstancia.Par nuestra sorpresa, la tarea de coaching que desarrollaron fue casiidntica a la de sus colegas tenistas. Y en un par de ocasionesincluso la de tenis vean en los participantes sus errores tcnicos; encambio los monitores de esqu, que no podan reconocer esos fallos,los vean en trminos de la eficiencia con la que usaban sus cuerpos,la ineficiencia corporal surge de la inseguridad y de la inadecuadaconciencia del propio cuerpo. Al tener que confiar en la evaluacinque hacan los participantes de su propio juego, los monitoresdescubran la causa de los problemas mientras que los coachesexpertos consideraban solamente el sntoma, el error tcnico. Esto


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nos obligo a analizar juntos el problema y ayudarlos a evitar mseficazmente los aspectos de su experiencia que dificultaban la tarea.

3. UN NIVEL MS PROFUNDOConsideramos el mismo problema con un simple ejemplo delcontexto empresarial. Un gerente noto que su subordinado, George,no se comunicaba suficientemente con sus colegas del otrodepartamento, y pens que la solucin era el envi de su informesemanal. Sin embargo, ese informe contena datos inadecuados y laresistencia de George para comunicarse con ellos persista. En lugar de quedar satisfecho con la aceptacin de George descubriera supropia resistencia y se liberase de ella. La falta de comunicacin erael sntoma, pero la causa era la resistencia. Los problemas solo sepuedan resolver en el nivel que est debajo de aquel en la cual semanifiestan.

EL GERENTE, EXPERTO O COACH?

Ser un buen coach es difcil para un experto, pero de ningn modo imposible.Desde luego, la experiencia es muy valiosa para muchos otros aspectos de latarea de un gerente, y de todos modos es ms probable que el gerente sea unexperto. Pero consideramos el caso de un gerente experimentado en unaorganizacin que ha informatizado en una organizacin que ha informatizadoparte de sus operaciones. Si es un buen coach no debera tener ninguna

dificultad para ensear a su equipo a desarrollar sus habilidades informticas,aun cuando no conozca el nuevo sistema. Tan pronto como haga esto,cualquier duda que pueda tener alguno de sus empleados con respecto a sucredibilidad pronto desaparecer, y el ser capaz de conservar el control deese departamento. a medida que las habilidades se tornan mas especializadasy complejas, el coaching pueda hacer una conexin previa esencial para losgerentes.


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El propsito del coaching: Durante algn tiempo, me ha dedicado ha investigar este acto aparentementesencillo de mirar pelota, para ilustrar el propsito del coaching con una simpleanaloga. En primer lugar, debemos comprender el efecto que estamostratando de crear conciencia y responsabilidad y que tenemos que decir /hacer para crear ese efecto. No tiene ningn valor preguntar solamente lo quedeseamos; debemos formular preguntas eficaces, algunas preguntas similarestambin concentran la tencin y aportan claridad d en las empresas Cul esel stock actual?, C ul es el problema mas difcil para usted?, Cundo vallegar el ingeniero?, de que manera este cambio de precio afectara a nuestrosclientes mas recientes? Todas esta son preguntas especficas, que exigenrespuestas especficas. Estos ejemplos son probablemente son suficientespara convencernos de que la conciencia y la responsabilidad se incentivan maspor medio de las pregunta que atreves de las instrucciones. Por lo tanto, laforma fundamental de la interaccin verbal de un coach es la interrogacinahora necesitamos examinar como construir los tipos de preguntas maseficaces.

LOS MLTIPLES BENEFICIOS

Entonces, Cules son los beneficios del coaching, si se comparan con elestilo de mando y control, y cules son los beneficios que obtiene unaorganizacin al adoptar lo que yo llamo una cultura de coaching

1. Mejora del desempeo y de la productividadLa mejora del desempeo y de la productividad desde primordial, yno la conseguiremos si el mtodo diera resultado. El coaching extraelo mejor de los individuos y los equipo, algo que no se puede lograr mediante la transmisin e instrucciones, entonces Cmo se puedehacer?


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2. Desarrollo del personalComo hemos dicho, desarrollar al personal no significa simplementeenviar a los trabajadores a un curso breve una o dos veces por ao.Su estilo gerencial permitir que se queden rezagados. Eso dependede usted.

3. Aprendizaje mejoradoEl coaching es un aprendizaje por la va rpida, no hay perdidas detiempo ni en el banquillo de suplentes ni en le escritorio. El placer y lamemoria tambin aumentan.

4. Mejora de las relacionesEl acto mismo de hacerle a alguien una pregunta significado valorarloy valorar su respuesta. Si me limito a dar instrucciones, no hayningn intercambio,. Es lo mismo que hablarle a una pared. En unaocasin, le pregunte a un joven tenista, prometedor pero muytaciturno, porque pensaba que era bueno su golpe directo. Sonri ydijo disculpndose: no lo se. Nadie me haba pedido antes mi

opinin. Esto me lo dijo todo.

5. Una mejor calidad de vida para los individuosSi hay un respeto por los individuos, mejoran las relaciones y laatmosfera de trabajo, que garantizan el xito del coaching.

6. Ms tiempo para el gerente

Los empleados entrenados llegar a ser mas responsables y no tienenque ser perseguidos ni vigilados, lo cual libera al gerente paraocuparse de atrs funciones mas especificas, que en el pasado nohaba tenido tiempo de cumplir.

7. Ms ideas creativas Tanto el coaching como el ambiente de coaching alientan las ideascreativas de todos los miembros de un equipo, sin temor al ridculo o

a un rechazo prematuro. A menudo una idea creativa suscita otras.


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8. Un mejor uso del personal, las habilidades y los recursosCon mucha frecuencia, un gerente no tiene la menor idea de losrecursos ocultos que estn a su alcance hasta que empieza aentrenar. Pronto descubrir muchos talentos prcticos, quesolamente son capaces de encontrar aquellos que hacenregularmente la tarea.

9. Una respuesta ms rpida y ms eficaz En un ambiente en que los individuos se sienten valorados estnsiempre dispuestos a resolver los problemas, no esperainstrucciones para hacerlo. En muchsimas organizaciones donde nose valora a la gente, las personas se limitan a hacer lo que se leindica, y en todo caso lo menos posible.

10.Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio Lo que mejor define al coaching es su potencial para producir cambios, generan respuestas y alentar la responsabilidad de losindividuos, en el futuro, la demanda de flexibilidad aumentara, no

disminuir. Con las mayor competencia en el mercado, la innovacintecnolgica, la comunicacin global instantnea, la incertidumbreeconmica y la inestabilidad social. Solamente sobrevivirn los msflexibles y adaptables.

11. Personal ms motivado Aqu insisto en que el mtodo del palo y la zanahoria ha perdido

vigencia y que las personas tienen un buen desempe porque lodesean, no porque tengan que hacerlo. El coaching ayuda a la gentea descubrir su automocin.

12.El cambio de cultura Los principios del coaching apuntalan el estilo gerencial de la culturade alto desempeo, al cual aspiran tatos lderes empresariales.

Cualquier programa de coaching puede contribuir a hacer msrealizables la transformacin cultural.


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13.Una habilidad vital El coaching s tanto una actitud como una conducta, con mltiplesaplicaciones dentro y fuera del trabajo. Su metodologa estaadquiriendo una importante y una demanda crecientes; por lo tato,incluso aquellas personas que estn cambiar de empleo encontraranen ella una habilidad de incalculable valor podran aplicar dondequiera que vayan.

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