c'Mag 12 - Marketing-Innovationen

Infomagazin der Agentur die dialogagenten | www.die-da.com | ISSN 1866-4326 Nr.12 | September 2010

Marketing-Innovationen

Experteninterview

Begeisterung istMarketing-Innovation

Innovationsstudie

Was sind Innovationen?

Versicherungsspecial

Kunden- und Kostenexzellenze

cMenschen · Dialoge · Beziehungen

Inhalt

c‘Mag 12 September 20102

14

12

16

19

ImpressumHerausgeber:die dialogagenten Agentur Beratung Service GmbHKaternberger Str. 4, 42115 WuppertalFon: 0202.371 47 0, Fax: 0202.371 47 49www.die-da.com, [email protected]äftsführer:Sven Bruck, Jeroen Callewaert, Lutz VoswinkelV.i.S.d.P./Redaktion: Viviane ScherenbergGestaltung und Satz: Ruben Kern, die dialogagentenFotos: Titel, S. 18, S. 19: Ruben Kern; S. 8: Udo SturmbergDruck: paffrath print & medien gmbh, RemscheidAuflage: 2.500Erscheinungsweise: unregelmäßigISSN 1866-4326

Mit Namen des Verfassers gekennzeichnete Beiträge stellen nicht unbedingt die Meinung der Redaktion dar. Eingesand-te Manuskripte gelten als Veröffentlichungsvorschlag zu den Bedingungen des Herausgebers. Dazu gehört das ausschließ-liche Nutzungsrecht des Herausgebers, das die Erstellung von Sonderdrucken sowie die photomechanische und elektroni-sche Vervielfältigung einschließt. Weder Herausgeber noch Autoren haften für eventuelle Nachteile oder Schäden, die aus den in diesem Heft veröffentlichten Informationen oder Hinweisen resultieren können.

4

6

12

14

4

Studienfacts: Handels- und Vertriebs-Innovationen

Erfolg im Handel – nur durch Innovation und Differenzierungvon Ulrich Eggert, Geschäftsführer, Ulrich Eggert Consulting

Praxisspecial

Neue Vertriebswege für Kinoticketsvon Thomas Schülke, Marketing Director, UCI KINOWELT

Marketing-Innovationen in der GKV –Chancen und Beispielevon Dr. Michael Sander, Geschäftsführer, TCP Terra Consulting Partners GmbH,und Viviane Scherenberg, Leitung Competence Team & Partnerships Health- und Socialcare, die dialogagenten

die dialogagenten InSight

News und Mitarbeitervorstellung

Innovationsstudie

Innovationen und was Unternehmen darunter verstehen ...von Dr. Marion Haß, Geschäftsführerin Innovation und Umwelt, IHK Berlin 6

Rückblick Zukunftskongress

Zwei Tage Reise in die Zukunft –dialogagenten diskutierten mitbeim innovativen Business-Think!Tank 8

10

Marketing ohne Tricks und Manipulationvon Inga Koster, Geschäftsführerin, true fruits GmbH

Experteninterview

Begeisterung ist Marketing-Innovationmit Sven Bruck, Geschäftsführer, die dialogagenten

Editorial

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

als der bekannteste Miterfinder Thomas Alva Edison am 27.01.1880 das Basispatent für die Entwicklung des „Glühlichtes“ erhielt, ahnte er nichts vom glorreichen Siegeszug der Glüh-birne. Auch konnte er nichts vom Glühbirnenverbot (bzw. der europäischen Ökodesign-Richtlinie) ahnen, das seit dem 01.09.2010 das schrittweise Aus seiner Erfindung bedeutet. Damit wird für uns deutlich, dass der Erfolg von Innovationen nicht nur vom Nutzwert und der hohen Akzeptanz (welche akut Hamsterkäufe zur Folge hatte) abhängt, sondern man sich ohne eine Weiterentwicklung dauerhafter Erfolge nie sicher sein kann. Dies gilt schon erst recht nicht in dynamischen Märkten mit immer kürzeren Produktlebenszyklen.

Auch (Marketing-) Innovationen unterliegen diesen Gesetzmäßigkeiten und sind für Un-ternehmen langfristig überlebenswichtig, darüber sind sich die Autoren der vorliegenden Ausgabe einig.

Die Studie der IHK Berlin von Frau Dr. Marion Haß brachte allerdings ans Tageslicht, dass Unternehmen unter Innovationen nicht nur etwas Unterschiedliches verstehen, sondern allein dieses Verständnis Auswirkung auf den Unternehmenserfolg hat. Relevante Erfolgsfak-toren offenbaren die Studienergebnisse „Handels- und Vertriebsinnovationen“ von Herrn Ul-rich Eggert. Spannende Einblicke in die Wirklichkeit erlauben uns die beiden Praxisspecials des Multiplexkino-Pioniers UCI KINOWELT (Herr Thomas Schülke) und von Deutschlands Pionier in Sachen „Smoothies“, der Firma true fruits (Frau Inga Koster). Praktische Beispiele und interessante Studienergebnisse aus dem Gesundheitsbereich offenbart uns u.a die Terra Consulting Partners GmbH (Herr Dr. Michael Sander).

Gerade wenn es um die Befriedigung von Kundenbedürfnissen geht, heißt neu nicht zwangs-läufig immer gut. Hier sollten wir den weisen und zutreffenden Ratschlag von Theodor Fon-tane befolgen, der auch nach über 100 Jahren an Aktualität nichts verloren hat: „Alles Alte, soweit es Anspruch darauf hat, sollen wir lieben, aber für das Neue sollen wir recht eigentlich leben.“ Hierzu bedarf es nicht nur erheblicher Anstrengungen, sondern oft einer gehörigen Portion Mut!

Wir wünschen Ihnen nun viel Vergnügen und viele positive Impulse beim Lesen dieser Ausgabe.

IhreViviane Scherenberg

Innovationen: Schein und Sein?

3c‘Mag 12 September 2010

4 c‘Mag 12 September 2010

c‘Mag: Herr Bruck, sind Innovationen in der Kommunikation nicht der Inbe-griff des ewig Wiederkehrenden? War nicht alles schon einmal da?

Bruck: Sie haben vollkommen Recht. Die Kunst des Marketings bestand schon immer darin, Produkte oder Dienstleistungen erfolg-

versprechend zu positionieren, dar-zustellen oder gar zu überhöhen. Die „Innovation“ besteht allerdings darin, sich mit neuen Technologien und kre-ativen Ideen dieser immer gleichen Aufgabe anzunehmen. Die großen Herausforderungen hierbei sind die Menschen selbst, ihre ständig verän-derten Erwartungen und Bedürfnisse sowie die zunehmende Instabilität des Konsumentenverhaltens.

c‘Mag: Bewerten Sie den Faktor Mensch höher als eine technische In-novation, wenn es um Innovationen im Marketing geht?

Bruck: Ich möchte das nicht als höher oder niedriger bewerten. Es ist eine simple Tatsache, dass das Bestreben aller Werbe- und Marketing-treibenden am Ende immer sein sollte, Men-schen zu erreichen. Technik ist und bleibt dabei immer nur Mittel zum Zweck und stellt nicht zwangsläufig einen Innovationstreiber dar. Beides sind Aspekte, die immer parallel laufen müssen. Dabei ist bedeutend, dass die grundle-genden Bedürfnisse und Werte von Menschen sich nicht wirklich ändern, auch wenn sich Menschen dabei anderer Instrumente bedie-nen: Bestätigung, Sicherheit und Geborgenheit bleiben die zentralen Elemente.

Begeisterung ist Marketing-Innovation

mit Sven Bruck, Geschäftsführer, die dialogagenten

Der Paradigmenwechsel von der Produktpräsentation

zur individuellen Begeisterung und die daraus resultie-

renden Auswirkungen auf den Kundendialog und das

Empfehlungsmarketing müssen als Marketing-Innovation

betrachtet werden.

Die technischen Entwicklungen der vergangenen Jahre haben die Kommunikati-

onsbranche stark beeinflusst. Doch können diese Errungenschaften wirklich auch

immer als „Marketing-Innovation“ tituliert werden? Wann kann im Marketingbe-

reich überhaupt von Innovation gesprochen werden? Das diesmalige Interview

mit Sven Bruck, der seit Anfang August auch in seinem Blog http://dialogagent.

wordpress.com über seine Gedanken und Erlebnisse mit guten und schlechten

Kundendialogen berichtet, behandelt diese Fragen.

Experteninterview

Letztlich lösen nur Werte bzw.

wertebasierende Produktauf-

ladungen Begeisterung und

Empfehlungen aus.


c‘Mag: Wo würden Sie denn derzeit Innovationen im Marketing sehen?

Bruck: Ich würde das Bestreben nach einer übergreifenden Erreichung der Kunden über markennahe Werte im Gegensatz zur kurzfris-tigen Marktbeeinflussung in Kampagnen als die wesentliche aktuelle Innovation betrachten. Durch eine so geschaffene Verbundenheit kön-nen zudem über Empfehlungen weitere Kunden gewonnen werden. Empfehlungen erzielen Sie allerdings nur dann, wenn die Kunden „nach-haltig“ eine Begeisterung empfinden. Dieser Aspekt ist aufgrund der enormen Dynamik un-serer Zeit wichtiger geworden denn je.

c‘Mag: Wenn wir diese von Ihnen ge-nannte Entwicklung weiterführen und uns nun um 15 bis 20 Jahre in die Zu-kunft bewegen – haben in dieser Zeit die klassischen Werbemittel, angefan-gen von der Außenwerbung bis hin zu Anzeigen und TV-Spot, ausgedient? Bruck: Meiner Meinung nach nicht! Die klassische Werbung wird weiterhin Träger für die Belegung von Werten sein. Denn letztlich sind es Werte, die Empfehlungen auslösen. Hier wird die klassische Werbung sicherlich noch stärker mit dem Thema „wertebasierende Pro-duktaufladung“ experimentieren müssen, um nachhaltig erfolgreich zu sein.

c‘Mag: Im Moment kristallisiert sich sehr stark heraus, dass Innovationen im Marketing und im Dialog vor allen Din-gen „soft facts“ sind.

Bruck: Sicher, wenn Marketing-Innovation mit Begeisterung und Empfehlung gleichzuset-zen ist, dann komme ich ganz schnell auf die so-zialen Faktoren zu sprechen. Denn am Ende ist es immer die Glaubwürdigkeit der Aussage, die ich tätige, die entscheidend ist. Natürlich muss dieses Versprechen nachträglich erfüllt, (bzw. die „Kaufentscheidung“ bestätigt) werden, an-sonsten verliere nicht nur „ich“, sondern unter Umständen eine ganze Branche an Glaubwür-digkeit. Ein Paradigmenwechsel in der Anspra-che kann somit durchaus eine Innovation dar-stellen – mit großer Auswirkung.

c‘Mag: Welche Rolle messen Sie dem Thema Dialogmarketing bei dieser zu-künftigen Entwicklung bei?

Bruck: Wenn wir Dialogmarketing unter dem Aspekt betrachten, dass Unternehmen mit ihren Kunden und den sie umgebenden und in einem ständigen Wandel befindlichen sozialen Strukturen im Austausch stehen und sich wechselseitig besser kennenlernen müssen, dann ist Dialogmarketing sicherlich die maß-gebliche Strategie der nächsten Jahre. Dies setzt allerdings eine sinnvolle – und nicht kontrapro-duktiv konkurrierende – Verbindung mit allen anderen Marketingaktivitäten voraus.

c‘Mag: Glauben Sie, dass sich das sozi-ale Gefüge einer Gesellschaft schneller verändert als ein Unternehmen sich dar-auf einstellen kann?

Bruck: Sicherlich ist dies eine der größten Herausforderungen. Aber sich nicht immer schnell anzupassen heißt nicht per se hinter-herzuhinken. Viele Unternehmen beobachten – zur Risikominimierung – gesellschaftliche Reaktionen, um zu sehen, wie sich z.B. ein neu-es Medium auf das eigene Geschäft letztendlich auswirken kann. Nicht zu den Pionieren, son-dern zu den sogenannten Late Followers zu gehören, kann somit neben Nachteilen auch Vorteile mit sich bringen.

c‘Mag: Sie haben einmal den Begriff geprägt „Von der Zielgruppe zur Stil-gruppe“. Kann man denn abschließend sagen, die Innovation steckt im Feinsin-nigen bzw. im Detail?

Bruck: Ja, definitiv. Bei der Begeisterung von Kunden kommen die traditionellen Zielgrup-pen an ihre Grenzen. Zur Ansprache eignen sich deren offensichtlichen homogenen Merkmale,

wenn es aber um Begeis-terung geht, dann müssen die individuellen Bedürf-nisse, also der Stil des Ein-zelnen in den Fokus der Kommunikation gestellt werden. Für die Unterneh-men wird die Herausfor-derung darin liegen, dieses Stilempfinden, also dieses Begeisterungspotenzial, auf Kundenseite zu identi-fizieren und im Gegenzug verschiedenen Stilemp-findungen eine Heimat zu bieten. Dabei können Kunden einer Zielgruppe in einem Unternehmen je nach persönlichem Stil im Preis, im Design oder in der technischen Innovati-on ihre Heimat und somit das Begeisterungspotenzi-al finden.

c‘Mag: Vielen Dank für das Interview, Herr Bruck!

Die Technologie ist immer nur Werkzeug und nicht

maßgeblicher Treiber der Innovation.

Der Dialogagent Sven Bruck Bloggt ...

Unter http://dialogagent.wordpress.com berichtet Sven Bruck unterhaltsam von guten und katastrophalen Beispielen in puncto Kundendialog. Schauen Sie rein und diskutieren Sie mit!

■


m die Innovationsfähigkeit zu erhalten, müssen ständig neue Potenziale erschlos-

sen werden. Deswegen haben die IHK Berlin und der Bund Deutscher Unternehmensberater im vergangenen Jahr gemeinsam untersucht, wie innovationsfähig Berliner Unternehmen sind. An der Befragung haben sich 240 Unter-nehmen mit mindestens 10 Beschäftigten aus Industrie und produktionsnahen Dienstleis-tungen beteiligt. Das Fragenspektrum reichte von den betrieblichen Einflussgrößen über begünstigende Standortfaktoren bis zu den politischen Rahmenbedingungen für Innova-tionen. Ein zentrales Ergebnis der Studie war, dass sich fast 40% der befragten Unternehmen als innovativ bezeichnen, während rund 20% nach eigenen Aussagen weniger innovativ sind. Die Innovativität hängt dabei sowohl stark von der jeweiligen Branche (siehe Abb. 1) als auch von der Unternehmensgröße ab. Je größer das Unternehmen, desto größer auch die Innovati-onsintensität.

Was sind Innovationen?

Ein wichtiges Anliegen der Untersuchung war es, konkrete Erfolgsfaktoren und Hemm-nisse für die betriebliche Innovationsfähigkeit zu identifizieren. In Vorgesprächen wurde bereits deutlich, dass Unternehmen den „In-novationsbegriff “ ganz unterschiedlich de-finieren. Während einige Unternehmen den Begriff Innovation sehr eng fassen und ihn auf die produkt- oder prozessbezogene Forschung und Entwicklung begrenzen, gehen andere Un-ternehmen von einem sehr weiten Begriffsver-ständnis, sprich der Etablierung der Ergebnisse am Markt, der Neustrukturierung betrieblicher Abläufe und die Motivation der Mitarbeiter in-volvierend, aus. Die in der Abbildung 2 darge-stellten Befragungsergebnisse belegen diese em-pirische Erfahrung. Dabei zeigte sich eindeutig: je weiter ein Unternehmen den Innovationsbe-griff auslegt, desto höher die Erfolgsquote sei-ner Innovationen am Markt. So beziehen die in

Innovationen und was Unternehmen darunter verstehen

von Dr. Marion Haß, Geschäftsführerin Innovation und Umwelt, IHK Berlin

Innovation ist eine Daueraufgabe. Doch diese Aufgabe

bedarf erheblicher Anstrengung, deren Erfolg nicht

immer sofort von außen sichtbar ist, aber die Zukunft

langfristig sichert.

Die Innovationskraft der Unternehmen von heute entscheidet über ihre Wettbe-

werbsfähigkeit von morgen. Doch nicht nur für den Erfolg des einzelnen

Unternehmens ist sie entscheidend. Sie ist auch wesentliche Triebfeder für die

Dynamik von Wirtschaftsräumen, denn sie sichert Wachstum und Beschäftigung.

Vorsprung wird dabei vor allem mit Prozessinnovationen sowie hochwertigen

neuen Produkten und Dienstleistungen erzielt.

U

Innovationsstudie


und die strategische Ausrichtung eingeht, umso innovationsstärker ist das Unternehmen. Auch in ihrer Außendarstellung ist den Unternehmen ein innovatives Image wichtig. Auf der anderen Seite offenbart die Studie einen erheblichen Anteil von Unternehmen, die zwar im Ansatz innovativ sind, denen aber das notwendige Rüstzeug fehlt, den Innovationsprozess per-manent zu treiben und zum Erfolg zu führen. Insgesamt haben allein 25% der befragten Un-ternehmen in einem Betrachtungszeitraum von drei Jahren Innovationsprojekte abgebrochen. Ursachen waren externe wie interne Gründe. Interne Faktoren sind in erster Linie fehlende Ressourcen wie Zeit, Know-how, Personal und finanzielle Mittel. Extern werden die Erfolgs-aussichten für Innovationen am ehesten von sich ändernden Marktbedingungen beeinflusst, wie zum Beispiel durch Wettbewerber, die mit Konkurrenzentwicklungen schneller am Markt sind. Daraus folgt: Eine bessere Planung von In-novationsprojekten, die den notwendigen Res-sourcen- und Personaleinsatz so realistisch wie möglich prognostiziert, reduziert die Abbruch-wahrscheinlichkeit. Dadurch werden zudem einige (unrealistische) Projekte erst gar nicht in

[email protected]

Angriff genommen, jedoch bereits begonnene Projekte eher zum Erfolg geführt. Eine fundierte Planung bedarf einer intensi-ven Marktbeobachtung. Denn es kann entschei-dend sein, einen Schritt schneller oder in einer anderen Richtung aktiv zu sein als der Mitbe-werber. Der eigene Kontakt zu bestehenden Kunden kann bei der Ideenfindung sehr hilf-reich sein, da hier die größte Quelle der meisten Innovationen liegt. Da Markttrends und die Aktivitäten des di-rekten Wettbewerbs ausschlaggebend sind, soll-te auf gute Beziehungen zu Kunden sowie zur Wissenschaft besonderes Augenmerk gelegt werden. Denn Unternehmen profitieren von langfristigen Beziehungen zur Wissenschaft bei der Rekrutierung von Fachkräften, dem Zu-gang zum neuesten Stand der Forschung, der Nutzung teurer Forschungsinfrastruktur sowie der Unterstützung und Ideengebung durch Ex-perten.

Wie wichtig sind Innovationen?

Die Studie hat zudem gezeigt, dass allein 67% der Unternehmen Innovationen als einen Erfolgsfaktor für die Wettbewerbssicherung ansehen. Gerade diese Gruppe von Unterneh-men, die sich des hohen Stellenwerts von Inno-vationen als Instrument der Zukunftssicherung bewusst ist, aber dann noch Defizite in der Um-setzung hat, sollte stärker in den Fokus fördern-der wirtschaftspolitischer Maßnahmen gerückt werden. Hier „schlummert“ enormes Potenzial für künftiges Wirtschaftswachstum.

der Studie als innovative Treiber identifizierten Unternehmen mittelbare Unternehmensfelder wie die Personalrekrutierung und das Bezie-hungsmanagement zu Kunden und Lieferanten in den Innovationsprozess ein. Dahinter steht die Erkenntnis, dass Produktinnovationen ei-nen zusätzlichen „Mehrwert“ durch begleitende Dienstleistungen erlangen – quasi als „Innova-tion im Paket“. Kundengespräche können dafür eine ideale Ideenquelle sein. Eine unterschied-liche Gewichtung, welche Bedeutung Strategie, Marktauftritt und Organisation für betriebliche Innovationen haben, zeigt sich bei einer verglei-chenden sektoralen Betrachtung. Dienstleister messen diesen Faktoren einen wesentlich höhe-ren Stellenwert als Industriebetriebe bei.

Warum und woran scheitern Innovationsprojekte?

Im Ergebnis der Befragung ist einmal mehr deutlich geworden, dass die Unternehmen In-novationen eine wesentliche Rolle für ihren Fortbestand und ihr Wachstum beimessen. Je klarer diese Erkenntnis in die Zielformulierung

Innovativität nach Branchenzugehörigkeit

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Chemie/Kunststoffverarb.

Metall/Stahl/KFZ

Maschinenbau

Elektrotechnik/Elektronik/Optik

Medizintechnik/Gesundheit/Biotech

Dienstleistungen

Sonstige

24% 34% 41%

37% 19% 50%

33%19% 48%

51% 14% 35%

47% 32% 21%

33% 21% 45%

39% 25% 37%

Abb. 1 innovativ teilweise innovativ nicht innovativ

Innovationsverständnis der befragten Unternehmen

100%

80%

60%

40%

20%

0%Produkte Markt-Auftritt Prozesse Organisation Zusammenarbeit

84% 85%

29%

67%

10%

42%37%

6%

37%

18%13%

30%

8%

18%

2% 0%

29% 27%

Dienstleistungen Verfahren Strategien Sozialinnovation

Abb. 2

© IH

K B

erlin

© IH

K B

erlin

■

8

ggregatoren und intelligente Filter, die die künftig auf uns einströmende komplexe

Informationsflut nach individuellen Vorlieben und situativen Bedürfnissen vorfiltern. Die Aufgabe, schneller als Echtzeit zu sein – heißt: wenn der Kunde mit dem eigenen Unterneh-men Kontakt aufnimmt, werden wir künftig bereits wissen, was er von einem will. Oder: Produkte der Zukunft werden nicht mehr fle-xibel und individuell, sondern adaptiv sein, also neue, nicht vorhergesehene und -geplante Nut-zungsszenarien berücksichtigen können. Dies sind drei von vielen Trends, die uns in einem Jahrzehnt oder schon früher beschäftigen werden. Zur Sprache kamen sie auf dem Neun-ten Zukunftskongress am 15./16. Juni 2010. Un-ter dem Motto „2020 – So leben und arbeiten wir in der Zukunft“ fanden sich Führungskräfte und Wissenschaftler, Trendforscher und Prak-tiker aus der Wirtschaft auf Schloss Oelber am weißen Wege bei Braunschweig. Unter den Teil-nehmern: Sven Bruck und Udo Sturmberg von den dialogagenten. An diesem malerischen Ort im Herzen Niedersachsens wurden gemeinsam zwei Tage lang Zukunftsszenarien entwickelt. Es gab, so der Tenor der illustren Runde, keine „Einbahnstraßen-Beschallung“ durch langwie-rige Impulsreferate, sondern es wurde gestritten und provoziert, visioniert und konzipiert, man tauschte seine Erfahrungen und Ansichten aus – weniger über das Hier und Jetzt als vielmehr über das Künftige.

„Diese Veranstaltung wurde ihrem Anspruch durchaus gerecht: Innovative Trends und Ge-schäftsmodelle, zukunftstragende Branchen ka-men auf verschiedenste Weise zur Sprache beim Zukunftskongress“, schätzt Sven Bruck ein, als geschäftsführender Gesellschafter der Dialog-marketing-Fullserviceagentur die dialogagen-ten sowie als kreativer Kopf und mit visionären Ideen stets selbst vorangehend. Die teilnehmenden dialogagenten verweisen dabei auf viele Inspirationen für den Busines-salltag, auf neuen Input für das tägliche und künftige Geschäft. „Vorträge und Diskussionen waren außerordentlich gut geeignet, seinen Horizont zu erweitern, über den Tellerrand hi-naus zu schauen, außerhalb des angestammten Arbeits- und oft auch Sichtfeldes neue Kontak-te anzubahnen“, ergänzt Kreativdirektor Udo Sturmberg. „Zum Motto des Zukunftskon-gresses, wie wir in 2020 leben und arbeiten, passt unser Anspruch als Agentur wunderbar: Menschen bewegen – Dialoge (er)leben!“ Wie schaffen wir es, auf innovative Weise Menschen zum effizienten Tun im beruflichen Alltag zu bewegen? Was prägt unsere Kommunikation, heute und künftig? Gelingt es, mit „lustvollen“ Botschaften, durchsetzt mit Freude, Begeiste-rung, Emotion und Gefühlen, Nachhaltigkeit zu erzeugen? Dies und mehr fand sich wieder. Eine Reihe von Themen und Trends fielen den beiden dialogagenten auf dem Zukunfts-kongress besonders auf. Ein Panel diskutierte z.B. den angekündigten Niedergang der Mar-

ken und versuchte Antworten zu finden, welche Rolle in der modernen digitalen Zeit realweltli-che Shops spielen – und wie sich das Verhältnis von Emotionen und rationalem Nutzen beim Einkaufen 2020 entwickelt. „Schafft das Inter-net die Massenwirtschaft ab – und was tritt an ihre Stelle?“ war eine andere Diskussionsrunde überschrieben. Dabei verdeutlichte ein Referent seine Sicht, wie Markenunternehmen wie Coca Cola auf die veränderten Identitäten reagieren (müssen). Wie kann Mobilität wieder Spaß machen, wie künftig Reisen wieder mit Freiheit, Luxus und vor allem Individualität verbunden wer-den - so ein anderes Thema. Der TUI-Referent, aber auch andere Teilnehmer sprachen sich auf jeden Fall für ein stärker individualisiertes Herangehen aus, eben weg vom gleich machen-den Massenphänomen. Interessant, so die Ein-schätzung, auch Diskussion, Sichtweisen und Konsequenzen über die sogenannte „Genera-tion 60/90“. Dies sind Menschen, die im Alter um die 60 ihr Leben nochmals „neu beginnen“, privat wie beruflich, und durchaus bis 90 ein aktives Leben führen (wollen). Was motiviert, wenn Geld und Bonus nicht ausreichen, was treibt diese Generation zu welchen auch inno-vativen Leistungen. Viele Fragen und Gespräche, aber auch viele Antworten und Meinungen. Zwei Tage Reise in die Zukunft – die beiden dialogagenten ha-ben jede Menge gute Anregungen und wichtige Kontakte vom Schloss Oelber mitgebracht.

Zwei Tage Reise in die Zukunft


Rückblick Zukunftskongress

dialogagenten diskutierten mit beim innovativen Business-Think!Tank

A

von Udo Sturmberg, Director Creation & Partnerships, die dialogagenten

Innovative Trends und Geschäftsmodelle sowie zu-

kunftstragende Branchen kamen beim Zukunfts-

kongress zur Sprache.

■

Offenheit begeistert.Dialoge (er)leben.

0800 - 342 56 40

Mehr Informationen gebührenfrei aus DeutschlandMontag bis Freitag von 8:00 Uhr bis 18:00 Uhr

www.die-da.com

Leere Versprechen werden entlarvt.Laden Sie Ihre Produkte mit dem Besten auf, was Sie haben: ehrliche Botscha�en. Leere Versprechen werden vom Kunden zunehmend entlarvt. Er will authen-tische Aussagen. Dann ist er bereit, Empfehlungen auszusprechen.

O�enheit begeistert die Kunden und scha� sofort eine gemeinsame Vertrauens-basis für dauerha�e Beziehungen.Bringen Sie Ihre Botscha�en direkt und gezielt zu den Menschen mit stil-vollen Dialogmarketing-Konzepten. Wir helfen Ihnen dabei, Ihre Kunden zu begeistern.

Als Agentur für gelebte Dialoge mit mehr als 20 Jahren Erfahrung am Markt bieten die dialogagenten Ihnen individuell zugeschnittene Dialog- Konzepte und -Kampagnen zur Kundengewinnung, Kunden(ver)bindung und Kundenidenti�kation.

Pro�tieren Sie vom geballten Know-how unserer Fullservice-Agentur: Von Beratung und Ideen�ndung über Konzeption und Kreation bis zur daten-technischen und operativen Umsetzung. Namha�e Kunden vertrauen uns: die dialogagenten managen es gern auch für Sie und Ihr Unternehmen.

Ehrlichkeit erlebt ein Comeback.

Der Trend geht zu

mehr Authentizität.


m Handel findet eine enorme Verdrängung statt. Dabei kämpft nicht mehr Händler A

gegen B, sondern Systemgruppe A gegen B, Fili-al- gegen Franchisesysteme. Ein scharfer Wett-bewerb zwischen den Branchen kommt, denn wer ein Auto kauft, lässt Möbel links liegen; wer in den Urlaub fährt, verschiebt die Renovierung des Wohnzimmers. Und wer einen Auslandsur-laub macht, kauft dort ein, weil z.B. Kleidung interessanter oder billiger ist. Der Inner- wird durch Interbranchenwettbewerb, der nationale durch den internationalen Wettbewerb erwei-tert. Zudem verschärft die Industrie den Druck auf den Handel, indem sie durch vorwärtsge-richtete Vertikalisierung selbst verkauft: Haben Hersteller wie Gerry Weber früher noch zu 100% über den Handel vertrieben, sind es heute nur noch ca. 50%. Wollen Händler überleben, müssen sie sich „vom Rest der Welt“ unterschei-den, dies bedarf innovativer Überlegungen. We-nig gestiegenes Nettorealeinkommen, sinkende Bevölkerung und eine enorme Drift zu Dienst-leistungen führen zu einer reduzierten Nach-frage. Die Folge: Keine Branchenkonjunktur des Handels, sondern nur Firmenkonjunkturen versprechen Erfolg. In der Studie „Handels- und Vertriebs-Innovationen“ wurden Erfolgs-faktoren identifiziert, mit denen Händler sich dem fortdauernden Downsizing in Umsatz und Rendite entziehen können:

1. Differenzierung durch Innovationen Erfolgreiche Unternehmen müssen sich dif-ferenzieren. Es reicht nicht, auf die Konkurrenz zu reagieren, Unternehmen müssen innovativ sein. Neben erkennbaren Leistungsinnovatio-nen geht es um Prozessinnovationen, damit ef-fizienter und effektiver gearbeitet werden kann, und Sozialinnovationen, um Mitarbeiter enger an das Unternehmen zu binden.

2. Kundenorientierung Es ist immer vorteilhafter, Kunden zu binden als neue Kunden zu gewinnen. Eine durchge-hende Kundenorientierung mittels moderner Kundenbindungsmethoden, wie Kundenkar-ten, Newsletter, Blogs etc. sowie eine persönli-che Betreuung, ist unabdingbar.

3. Bedarfsorientierung Nach alter Kaufmannsweisheit liegt zwar im Einkauf der Segen, aber nur dann, wenn sich die eingekauften Waren verkaufen lassen. Da-her sollte nur das eingekauft werden, was Kun-den haben möchten, nicht das, was angeboten wird: IKEA nennt sich Möbelhaus, verkauft aber zu mehr als 50% Heimtextilien, Leuchten oder Deko. Seit 1991 hat IKEA ein Plus hier-zulande von 230%, der Möbelhandel indes ein Minus von 30% zu verzeichnen.

Studienfacts: Handels- und Vertriebs-Innovationen

Erfolg im Handel Nur durch Innovation und Differenzierung

von Ulrich Eggert, Geschäftsführer, Ulrich Eggert Consulting

Um sich dem fortdauernden Downsizing in Umsatz und

Rendite zu entziehen, sind Innovationen und Differen-

zierung unverzichtbar. Pionier-Unternehmen zeigen,

wie es geht.

Seit der Wiedervereinigung stagniert der jährliche Einzelhandelsumsatz in Deutschland bei 390 bis 400 Mrd. Euro, während

zeitgleich die Verkaufsflächen um fast 40% wuchsen. Die Flächenrentabilität ist also „abgestürzt“. Dass die Wirtschaftskrise

auch im Handel die Spreu vom Weizen trennt, zeigen die Insolvenzen z.B. von Karstadt, Hertie, Wehmeyer und Sinn-Leffers.

4. Dienstleistungen und Problemlösungen Bereits 52% aller Konsumausgaben sind heu-te Dienstleistungen. Wenn der Handel nur Ware verkauft, sitzt er auf dem sinkenden Ast. Denn er deckt nur zu einem Drittel die Nachfrage ab. Kunden möchten aber Problemlösungen, heißt: Ware + Dienstleistung + Service + Beratung + Information + After Sales Services!

5. „Mehrwert“ und „Neue Mitte“ Dies ist mehr wert als reiner Warenverkauf: Die Menschen kaufen Functional Food, Conve-nience-Produkte, Wellness-Produkte – Dinge, die einfacher und billiger zu haben sind. Aber Menschen sind emotionale Wesen und möch-ten mehr als das Notwendige. So entwickelt sich eine „Neue Mitte“, die billige, aber auch teure Produkte (z.B. Lagerfeld bei H & M, der VW Touareg – ein Luxusprodukt eines Massenher-stellers) verdrängt.

6. Sortimentsoptimierung durch Verzicht, aber auch durch Category Migration Sortimente müssen kundenoptimal ausge-richtet sein. Category Migration, also das Ein-dringen in andere Sortimente, sprich eigene Angebote durch Randbereiche erweitern, wie z.B. Tchibo in Baumärkten. Das heißt aber auch, Sortimentsverzicht, Verzicht auf nicht notwen-

I


[email protected]

dige Dinge, die Kunden nicht wollen, die das Image zerstören und die Läden unübersichtlich machen.

7. Kooperation und strategische Allianzen Niemand wird zukünftig noch allein erfolg-reich sein. Man kooperiert im Einkauf, in der Werbung und im Verkauf. Wer nicht kooperie-ren will, sollte versuchen, schnellstens seinen Laden zu verkaufen.

8. Systemvertrieb Der gemeinsame Verkauf geht über in den Systemvertrieb, d.h., Unternehmen schließen sich unter einer Leitstrategie zusammen, die sie gemeinsam befolgen und die sich in nationaler Werbung einheitlich darstellen lässt. Zu diesem Wachstumsmarkt gehören alle Systemanbieter- Filial- oder Franchisesysteme oder Vertikalis-ten.

9. Vertikalisierung Der Handel muss eine vertragliche Bindung zum Hersteller schaffen, sich rückwärts verti-kalisieren. Nur so kommt er an Produkte und Marken, die nur er exklusiv führt. Die Industrie geht diesen Weg längst, sie bietet Handelsunter-nehmen Shop-in-Shop, Concessions, Flächen-verträge, eigene Filialen und/oder Franchise an.

10. Retail Brand – der Handel als Marke Erfolgreiche Händler machen sich zur Mar-ke, die Produkte, die sie verkaufen, unterstützen diese Marke. Hennes & Mauritz, Esprit oder IKEA machen nicht die Marken des Herstellers groß, sondern stecken alle Kraft in sich selbst bzw. die eigene Marke.

11. Multi-Channel-Retailing Vor 15 Jahren gab es das Internet noch nicht,

heute ist es wichtig und morgen der entschei-dende Marktfaktor. Händler, die nur in stationä-ren Läden Ware anbieten, werden auf Nischen beschränkt bleiben. Offensive Unternehmen versuchen, auf allen Kanälen (stationär, per Versandkatalog, Internet etc.) zu verkaufen.

12. Outsourcing Niemand kann alles allein erledigen. Deshalb sollte kooperiert und ausgelagert werden, wenn Dritte qualifizierter sind. So ist es beim Multi-Channel-Retailing durchaus sinnvoll, den Ver-sand an Dritte zu geben. Aber auch beim Fuhr-park, Reparaturdiensten oder Controlling kann Outsourcing Sinn machen. Je mehr abgegeben wird, desto geringer die eigene Wertschöpfung.

13. Internationalisierung Wenn es auf dem Heimatmarkt eng wird, müssen neue Märkte erschlossen werden. Im Rahmen der EU und des Euros ist dies erheb-lich leichter geworden, erfolgreiche Unterneh-men wie Fressnapf und Douglas zeigen es.

14. Neue Formate Der Handel muss ständig neue Angebots-formen, Betriebstypen und damit Formate entwickeln. Letzteres ist eine neue Mixtur der Marketingelemente Preis-, Kommunikations-, Sortiments- und Distributionspolitik.

15. Mehrschienen-Politik Je ausgedehnter ein Filialnetz oder der regio-nale Marktanteil wird, umso besser ist es, nicht mit einer Idee „über Land zu ziehen“, sondern diese zu splitten. Das können verschiedene Hausgrößen für große, mittlere oder Kleinstäd-te sein. Denkbar sind auch Differenzierungen in preislicher Hinsicht, also eine Fachmarkt- oder Discountfiliale als Ergänzung zum Stammge-schäft.

16. Technisierung durch RFID Radio Frequency Identification wird immer wichtiger für den Handel, vor allem beim Mas-senabsatz. Der Einsatz der RFID-Transponder rationalisiert den gesamten logistischen Hin-tergrund. Ganze Geschäftskonzepte können auf Basis dieser Chips aufgebaut werden und auch gegenüber dem Verbraucher eingesetzt werden.

17. Virtuelle Unternehmensführung Es gibt Unternehmen (Red Bull, Polo Ralph Lauren), die nicht produzieren und handeln und trotzdem Geld verdienen. Die virtuelle Un-ternehmensführung führt zur Konzentration auf die Marke, lässt Produkte entwickeln, pro-duzieren und von Dritten (z.B. Franchisepart-nern) verkaufen – das Risiko wird auf Dritte verteilt.

18. Verträge Bei der virtuellen Unternehmensführung, der Vertikalisierung und Systembildung ist die „richtige“ Vertragsgestaltung äußerst wichtig. Dies gilt sowohl im Franchisegeschäft als auch bei Lizenzen, zwei für die Zukunft von Händ-lern interessanten Bereichen.

19. Mitarbeiterorientierung Die Mitarbeiter sind es, die die Kunden be-treuen und das Geschäft machen. Umso wichti-ger ist, die Mitarbeiter zu binden, zufrieden zu stellen und zu Höchstleistungen zu motivieren. Wer seine Mitarbeiter „liebt“, hat Chancen, von den Kunden „geliebt“ zu werden!

20. Controlling und Unternehmensplanung Ohne Planung sind Unternehmen zum Scheitern verurteilt. Ein Plan hilft nichts, wenn er nicht kontrolliert wird, um z.B. bei Abwei-chungen einzugreifen, damit Ziele doch erreicht werden. Je größer das Unternehmen, desto auf-wendiger Planung und Controlling. Doch es muss nicht immer ERP (Enterprise Ressource Planning) sein, aber Warenwirtschaftssysteme und kurzfristige Erfolgsrechnungen, die erken-nen lassen, wo Geld verdient wird, sind unver-zichtbar.

Für die Zukunft des Handels ist zweierlei wichtig: 1.) Effizient arbeiten, d.h. mit den Res-sourcen richtig umgehen, und 2.) ein eigenes Gesicht aufbauen bzw. sich vom Wettbewerb unterscheiden. Die Basis dafür stellen emotio-nale Kundenkonzepte und attraktive Preise dar.

Die neue Wettbewerbsdimension

Inter-Branchen-Wettbewerb

Inner-Branchen-Wettbewerb

TechnischerWettbewerb

SystemWettbewerb

WirtschaftsstufenWettbewerb

InternationalerWettbewerb

AbsoluterVerdrängungs-

Wille

© U

lrich

Egg

ert

■

12

1990 die Geburtsstunde ...

Das erste Multiplexkino (oder auch „Vielfach-Kino“ mit mehreren Sälen, in denen parallel vielfältige (lat. multiplex) Filmprogramme ge-zeigt werden können) eröffnete in Deutschland 1990 in Hürth bei Köln, betrieben von der UCI-Gruppe. Hier gehörten Computerkassen vom ersten Tag an zum Standard – und, wie so vieles andere, wurde auch diese Innovation von der Branche bald aufgegriffen. Kinotickets werden seither vor Ort mit Tag, Uhrzeit und Filmtitel bedruckt. Ein ausführliches Reporting sorgt da-für, dass noch in der Nacht nicht nur der Kino-betreiber selbst, sondern auch die Filmverleiher über den wirtschaftlichen Erfolg der einzelnen Filme detailliert informiert sind.

Mit der Zeit gehen …

1999 gehörte UCI KINOWELT zu den ersten Kinobetreibern, die auf den Kartenverkauf im Internet setzten. Nach einer Testphase im Düs-seldorfer Kino erfolgte wenig später der Roll-out auf alle Häuser. Die Vorteile lagen auf der Hand: bequeme, sitzplatzgenaue Buchung, un-

Neue Vertriebswege für Kinotickets

von Thomas Schülke, Marketing Director, UCI KINOWELT

Sitzplatzgenaue Buchung über iPhone App möglich

Innovationen – auch in der Kinowelt – sind eine Dauer-

aufgabe für das Marketing. Für den langfristigen Unter-

nehmenserfolg sind sie sogar unverzichtbar.

So lange liegt die Zeit noch gar nicht zurück, in der Kinos ihre Eintrittskarten von

einer großen Rolle verkauft haben – jedes Ticket einzeln nummeriert, um den

strengen Auflagen der Filmverleiher Genüge zu tun. Erst mit den modernen Multi-

plexkinos haben Computerkassen Einzug gehalten.


Praxisspecial

13

komplizierte Zahlung mit ec- oder Kreditkar-te, zeitsparende Abholung am Automaten statt Schlangestehen vor der Kinokasse. Vom Start weg hat sich dieser Verkaufskanal gut etabliert. Erstmals war nun der Erwerb von Kinotickets auch außerhalb des Kinogebäudes möglich. Heute ist der Vorverkauf vor allem für große Blockbusterfilmstarts wie „Harry Potter“ oder „Ice Age“ selbstverständlich. Die Wachstums-raten des Online-Verkaufs liegen sogar noch oberhalb der Wachstumsraten für E-Commerce generell, da die eher junge Kinokernzielgruppe besonders internetaffin ist.

Erlebniswelten schaffen …

Sogar der Online-Vorverkaufsstart selbst kann heute durch geschickte Vermarktung als Event zelebriert werden. Erfolgreich umgesetzt wurde diese Strategie bei den letzten beiden „Twilight“-Filmen und der Michael-Jackson-Dokumentation „This is it“. Mehrere 10.000 Ki-notickets wurden bei diesen Filmen in Deutsch-land jeweils bereits in den ersten Stunden nach Mitternacht des Vorverkaufsstarts verkauft – und das sechs bis acht Wochen vor dem Kino-start. Damit wurde die aus dem Konzertveran-staltungsbusiness bekannte Strategie erfolgreich für die Kinobranche adaptiert. Die zunehmende Mobilisierung des Inter-nets eröffnet die Möglichkeit, einen weiteren Vertriebskanal zu eröffnen. Für Kinos ist dieser Vertriebsweg besonders interessant, da Kino-besuche oft spontan erst am Veranstaltungstag geplant werden – im Gespräch mit Freunden am Arbeitsplatz, an der Universität oder in der Schule. In dieser Entscheidungssituation, wenn die Freizeitgestaltung geplant wird, kon-krete Entscheidungshilfen zu geben und eine direkte Buchungsmöglichkeit zu eröffnen, war der Ansatz der UCI KINOWELT. Am Ende des Entscheidungsvorgangs lediglich eine Re-

servierung oder gar nur eine Telefonnummer zum Kino anzubieten, anstatt direkt Tickets zu verkaufen, war für UCI nie eine Option. Damit ergaben sich die Anforderungen an eine mobile Internetlösung fast von selbst. Die Lösung sollte mindestens:• alle aktuell laufenden Kinofilme übersichtlich darstellen,• zu jedem Film neben dem Plakatmotiv auch eine kurze Filmvorschau („Trailer“) als Be- wegtbild mit Ton zeigen können,• eine Filmbeschreibung mit Darsteller- informationen enthalten,• durch Auswahlmöglichkeiten den Spielplan aller 24 UCI KINOWELTen in Deutschland übersichtlich anzeigen können,• die direkte Online-Buchung von Kinotickets aus der mobilen Website heraus ermöglichen.

Kreativ sein und Nischen suchen …

Sehr schnell wurde bei der Diskussion der Anforderungen deutlich, dass die sitzplatz-genaue Buchung, so wie es die Stammgäste von der Website gewohnt sind, nicht auf allen Smartphones umsetzbar sein würde. Der An-passungsaufwand für jeden Gerätetyp ließ im Verhältnis zum zu erwartenden Nutzen keine wirtschaftlich sinnvolle Lösung zu. Daher wurde ein zweiteiliger Ansatz gewählt: die besonders komfortable, sitzplatzgenaue Bu-chung wurde als besonderes Alleinstellungs-merkmal für eine iPhone-Applikation gewählt. Für andere Smartphones bietet die mobile Web-site ebenfalls die Buchungsmöglichkeit; hier vergibt dann das Buchungssystem automatisch die besten, zum Buchungszeitpunkt noch freien Plätze. Für die spezielle iPhone-Applikation gab es gute Gründe: zwar ist die Durchdringung der Bevölkerung mit iPhones noch relativ über-schaubar (etwa 1,5 Millionen Geräte sind in

Deutschland bisher verkauft worden), allerdings ist der „typische“ Kinogänger mit der iPhone-Nutzerschaft weitgehend identisch (eher jünger, kaufkräftiger als der Durchschnitt, aufgeschlos-sen für Neuerungen). Hinzu kommt, dass die iPhone-Nutzer nach den frei verfügbaren Sta-tistiken ihr Handy anders nutzen als andere Smartphone-User: sie sind wesentlich häufiger und länger im Internet aktiv. Das iPhone haben sie als Teil ihres digitalen Lifestyles offensicht-lich in den Alltag integriert. Benutzerfreundli-che Apps haben hierzu sicher wesentlich beige-tragen. Die Buchungszahlen der ersten zwei Monate zeigen bereits, dass dieser neue Verkaufskanal von den Kinogästen hervorragend angenom-men wird. Besonders erfreulich ist, dass die iPhone App technisch vom Start weg stabil und ohne Probleme funktioniert – bei Projekten dieser Größenordnung durchaus nicht selbst-verständlich. Technischer Partner der UCI KINOWELT bei diesem Projekt ist die Firma Krankikom – Alexander Kranki Kommunika-tion GmbH aus Duisburg.

Fazit

Wir sind der Überzeugung, dass es zur Kern-aufgabe des Marketings gehört, kontinuierlich Innovationen auf allen Ebenen des Unterneh-mens anzustoßen. Ob neue Vertriebswege, neue Produkte oder Prozessinnovationen – in einem sich ständig verändernden Umfeld ist es für Un-ternehmen von existentieller Bedeutung, das ei-gene Angebot ständig weiterzuentwickeln. Nur so kann es gelingen, unter verschärften Wett-bewerbsbedingungen die eigene Marktposition weiter auszubauen.

[email protected], www.uci-kinowelt.de


■


Marketing ohne Tricks und Manipulation

von Inga Koster, Geschäftsführerin, true fruits GmbH

Wer im Marketing neue Wege gehen will, muss auch

mal anecken und gegen den Strom schwimmen.

Der richtige Marketing-Mix scheint die Zauberformel für jede neue Produktein-

führung zu sein. Doch sind die klassischen Marketinginstrumente überhaupt noch

zeitgemäß? true fruits ist es gelungen, ein innovatives Produktkonzept auf den

Markt zu bringen, das ehrlich und authentisch ist. An diesen Eigenschaften

orientiert sich auch das Marketing von true fruits.

ast täglich werden neue Produkte der Le-bensmittelindustrie auf den Markt ge-

bracht. Die Folge ist, dass der Großteil der so genannten Innovationen schneller vom Markt verschwindet als das Mindesthaltbarkeitsdatum abläuft. Wie sollen es da junge Unternehmen mit neuen Produktkonzepten in den Handel schaffen? Indem sie einen anderen Weg ein-schlagen als die großen Konzerne – vor allem im Marketing. Die Supermärkte sind mittlerweile gepflastert mit aufwendigen, verkaufsfördern-den Promotions und Point-of-Sale-Aktionen. Kurzfristig erhöht das sicher die Aufmerksam-keit beim Verbraucher, langfristig wird das Pro-dukt sich aber nicht in den Köpfen der Kunden verankern. Reiht man sich in das übliche Mar-ketingvorgehen ein, haben neue Produkte fast keine Chance sich abzugrenzen. Es gilt also, ei-nen anderen Weg einzuschlagen und sich von der bestehenden Masse abzuheben.

Weniger ist mehr

Die Welt des Einzelhandels und vor allem der Supermärkte ist grell und bunt. Das liegt zum

Großteil an den Produkten, die die Regale be-völkern. Als wir (drei Studienfreunde aus Bonn) an der Idee der Smoothies arbeiteten, war unser oberstes Ziel, ein qualitativ hochwertiges und vor allem authentisches, ehrliches Produkt zu entwickeln. Wir waren selber genervt von Pro-dukten, die nach Duschgel schmecken und mit kreischenden Produktbotschaften zum Kauf animieren sollen. Deshalb hatten wir bei der Entwicklung des Produkts drei grundsätzliche Bedingungen: keine Tricks, keine Manipulati-onen und vor allem keine reißerische Verpa-ckung. Das Produkt selbst soll im Vordergrund stehen und zum Kauf überzeugen, deshalb wur-de die true fruits-Glasflasche nicht etikettiert, um möglichst viel Sicht auf die leuchtend satte Farbe des Produktes zu gewähren, und stattdes-sen mit einem hochwertigen Keramikdruck versehen. Anscheinend haben wir mit diesem Design voll ins Schwarze getroffen, denn die meisten Kunden finden die Designflasche viel zu schade zum Wegschmeißen und verwenden sie für Gewürze oder andere Sachen weiter. Viel zu selten wird im Marketing die Konsumenten-brille aufgesetzt. Meist wird eine aufwendige Marktforschung betrieben, um die Bedürfnisse,

F

Praxisspecial

auf kostengünstige und kundennahe Kommu-nikationskanäle, die zu unserem Anspruch von Authentizität und Ehrlichkeit passen. Dement-sprechend hat uns oft die Frage beschäftigt, wie wir trotzdem Werbung für unser Produkt ma-chen können, ohne in leere Werbebotschaften abzudriften. Die Lösung: Wir erzählen unsere Gründungsgeschichte. In Form von Plakatsprü-chen haben wir dokumentiert, welche Ratschläge und Tipps uns gegeben wurden, als wir gerade dabei waren, die Smoothies zu entwickeln: bei-spielsweise hat man uns dazu geraten, keine Messleiste zu verwenden, da dann ja alle das Produkt nachmachen können, oder dass wir Konzentrate verwenden sollen, da es kosten-günstiger ist und es ja eh keiner schmeckt. Die-se Tipps wurden uns wirklich gegeben und wir sind froh, dass wir sie nicht beachtet haben, da wir dann ein austauschbares 08/15-Massenpro-dukt auf den Markt gebracht hätten. Aus diesen Ratschlägen haben wir unsere erste Kampagne entwickelt, die den Titel „fuc – frequently unas-ked consulting“ trägt. Plakatiert wurden damit die Toiletten der Tank & Rast-Autobahnrast-stätten. Ein ungewöhnlicher Ort für Werbung, der bislang noch nie mit Lebensmittelproduk-ten beworben wurde. Wir haben uns für das stille Örtchen entschieden, weil es gerade still ist und man die ungeteilte Aufmerksamkeit für mindestens 30 Sekunden hat, was beweist: Mar-keting kann gleichzeitig authentisch und unge-wöhnlich sein.


[email protected]

Wünsche und Ansprüche des Konsumenten zu ermitteln, dabei reicht es oftmals schon, sein ei-genes Kaufverhalten zu beobachten oder welche Werbung und Marketingformen einen über-zeugen oder verärgern. Diese Prämisse befolgen wir auch heute noch. Wir setzen im Marketing nur Aktionen um, von denen wir selber über-zeugt sind. Das bedeutet auch, oftmals gegen den Strom zu schwimmen.

Der Trend zu Authentizität und Ehrlichkeit

Immer mehr Unternehmen und mittlerwei-le sogar große Konzerne setzen auf mehr Au-thentizität in der Werbung. Die Fachmedien sprechen sogar von einem Megatrend: die neue Ehrlichkeit in der Werbung. Ausgelöst durch eine Kampagne, bei dem ein großer Konzern das Thema Versicherung selbstkritisch hinter-fragt. Aber wie ehrlich ist Werbung wirklich, wenn sie nur einem Trend folgt und damit Auf-merksamkeit erzeugen will? Ehrlichkeit beginnt schon bei dem Produkt selbst. Das heißt, die Botschaften und Inhalte eines Produktes, egal ob es sich dabei um eine Finanzdienstleistung, eine Versicherung, ein Konsumgut oder ein Lebensmittelprodukt handelt, müssen genauso transparent und ehrlich sein wie es in der Wer-bung kommuniziert wird. Wenn ich mir erst das Kleingedruckte durchlesen muss, um zu wissen, was ich kaufe, dann ist das alles andere als transparent. Unsere Philosophie lautet: „true fruits – no tricks“. Dieser Slogan ist der Leitsatz für alle Aktivitäten und symbolisiert nicht nur die Natürlichkeit und Reinheit der Smoothies,

die ohne Konzentrate oder andere Zusatzstoffe hergestellt werden – Wir unterstreichen damit auch, dass wir ein transparentes und authen-tisches Unternehmen sind. Deshalb beginnt bei uns die Ehrlichkeit bereits bei dem Verpa-ckungsdesign. Bei der Designentwicklung war uns wichtig, dass der Konsument nicht erst im Kleingedruckten nach den Zutaten des Produk-tes suchen muss. So sind wir auf die Idee der Messleiste gekommen, die auf den ersten Blick zeigt, wie viel von welcher Frucht im Smoothie enthalten ist – ohne dass der Verbraucher die Flasche in die Hand nehmen muss. Auf der Rückseite findet er dann auch noch die genaue Anzahl an Früchten, die wir für den jeweiligen Smoothie verarbeiten. Im Gegensatz zu anderen Firmen, die Au-thentizität inszenieren, weil es gerade angesagt ist, gehört Ehrlichkeit zur Wertekultur von true fruits, die auch wirklich gelebt wird. Natürlich geht es auch um einen gewissen Lifestyle, der mit dem Produkt vermittelt wird, aber dieser soll nicht künstlich sein, sondern authentisch.

„Das haben wir schon immer so gemacht …“

… ist ein Satz, der im Marketing eigentlich auf der roten Liste stehen sollte. Denn wer immer die gleichen Wege geht und nicht den Versuch wagt, Neuland zu betreten, wird ver-mutlich in der Masse des Angebots untergehen. true fruits ist ein junges Start-up, das aus einem Studentenprojekt hervorgegangen ist, so dass lange Zeit keine großen Budgets für das Mar-keting eingesetzt wurden. Bis heute setzen wir

■

16

von Dr. Michael Sander, Geschäftsführer, TCP Terra Consulting Partners GmbH, und Viviane Scherenberg, Leitung Competence Team & Partnerships Health- und Socialcare, die dialogagenten GmbH

s scheint absehbar, dass es eine zweite Wel-le geben wird. Der Grund hierfür ist ein-

fach: Damit eine Kasse unter den veränderten Bedingungen erfolgreich agieren kann, muss sie die Herausforderungen von Kunden- und Kostenexzellenz bewältigen (Abb. 1). Denn die Kassen dürfen ihr Kundenbeziehungsmanage-ment (Kundenexzellenz) nicht mehr länger nur auf die bisher „lohnende“ Zielgruppe der Ge-sunden konzentrieren. Sie müssen zudem ein Beziehungsmanagement zu den akut und chro-nisch Kranken aufbauen, da diese aus Gründen der Zuweisungen aus dem mRSA sehr attraktiv sein können. Der verstärkte Aufbau eines Ver-sorgungsmanagements ist notwendig. Gelöst werden kann diese Herausforderung mit einem neu entwickelten Management-Konzept: Das HealthCare Relationship Management (HRM), aus dessen ganzheitlicher Sichtweise alle Anfor-derungen des klassischen Marketing-Mix (pro-duct / price / placement / promotion) direkt abgeleitet werden können.

Marketing-Innovationen in der GKV – Chancen und Beispiele

GKV-Innovationen müssen wirkliche Mehrwerte auf

Kunden- und Kostenseite haben. Neuigkeitswerte

allein reichen nicht aus!

Doch wo zeichnen sich Innovationen im Be-reich Kunden- und Kostenexzellenz vor dem Hintergrund der drei Kernzielgruppen (Gesun-de, akut und chronisch Kranke) konkret ab?

Versorgungsmanagement:Fundus neuer Produkte

Das Ergebnis einer im Sommer 2009 durch-geführten repräsentativen Studie des Bera-tungsunternehmens Terra Consulting Partners GmbH offenbart, dass moderne Behandlungs-programme gepaart mit medizinischer Fach-kompetenz zum Gesundbleiben und Ge-sundwerden das künftige Profil einer GKV entscheidend bestimmen. Nicht zuletzt, dass 54% der Versicherten Premium-Angebote, die mehr kosten dürfen, aufgeschlossen gegenüber-stehen, macht deutlich, dass die Kassen ihren Leistungs- und Versorgungsbereich als mar-ketingbezogene Entwicklungseinheit für neue

Der 1. Januar 2009 markiert einen Paradigmen-Wechsel in der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV), denn mit der Um-

setzung des Wettbewerbsstärkungsgesetzes begann das Zeitalter des Wettbewerbs unter einem einheitlichen Beitragssatz

und den neuen Finanzierungsbedingungen des morbiditätsorientierten Risikostrukturausgleichs (mRSA). Die Konsequenz war

eine enorme Fusionswelle. Aber auch Fusionen, die mit hohen Integrationsanforderungen einhergehen, lösen das grundle-

gende strategische Problem nicht, wie sich eine Kasse unter den neuen Wettbewerbsbedingungen aufstellen sollte.


Kunden- und Kostenexzellenz: Zentrale Herausforderungen der GKV

E Gesundheitsprodukte begreifen sollten. Dies setzt ein Verständnis voraus, dass Produkt- und Vermarktungsideen aus dem ureigensten Kompetenzfeld der Kassen kommen müssen. Zwar ist dies bekannt, doch das Potenzial wird vielfach nicht ausgeschöpft oder mit dem Argu-ment abgetan: „Wir wollen doch keine Kasse für Hypertoniker etc. werden“. Allein in dem Ver-ständnis von Versorgung steckt somit ein hohes Innovationspotenzial.

Kommunikation: Die unterschätze Komponente

Bei der Umsetzung kann auf bewährte Ins-trumente der Kommunikationspolitik (pro-motion) zurückgegriffen werden – allerdings viel umfangreicher als in der Vergangenheit. Bonusprogramme sind hierfür ein Beispiel, da sie die enge Verknüpfung zwischen Kunden-beziehungs- und Versorgungsmanagement

17

(im weitesten Sinne) verdeutlichen. Denn die akzeptanzstarken Programme bergen enorme Potenziale, die weitgehend ungenutzt sind. Dies liegt daran, dass es sich bei der Mehrzahl der Instrumente, funktionell betrachtet, um die historischen Vorläufer moderner Bonuspro-gramme, die Stempel- und Rabattmarkenpro-gramme, handelt. Bonusprogramme setzen vo-raus, dass alle passiven und aktiven Teilnehmer (z.B. durch Teilnahmeerklärungen) bekannt sind. Dies ist v.a. dann nicht der Fall, wenn sich Kommunikationsprozesse auf die Versendung von Bonusheften beschränken und damit im Marketing-Mix eher der Preispolitik zugeord-net werden können. Solche Stempelprogram-me sind weder zeitgemäß noch in der Lage, nachhaltige Effekte im Bereich Kundenbindung und Prävention zu erzielen. Zwar gehen von Boni gerade im Preiswettbewerb wichtige Si-gnale aus. Werden derartige Instrumente aber auf die Preispolitik beschränkt, verschenkt eine Kasse Wettbewerbsvorteile. Dies gilt sowohl für den Bereich Marketing wie auch für die Prä-vention. Daraus folgt, dass Bonusprogramme umso werthaltiger werden, wenn sie sowohl einen echten Gesundheitsnutzen produzieren und sich die Versicherten durch einen guten Service mit der Kasse emotional verbunden („Nicht-wechseln-Wollen“) statt gebunden („Nicht-wechseln-Können“) fühlen, wie z.B. bei Wahltarifen. Werden preis- und kommunika-tionspolitische Elemente somit richtig gestal-tet, hat dies einen doppelten Effekt: 1.) Auf der Einnahmenseite im Bereich Kundenbeziehung (Neukundengewinnung und Kundenbindung) und 2.) auf der Ausgabenseite, um eine präven-tive Wertschöpfung zu erzielen.

Marketing-Innovationen aus dem Bereich der Kundenexzellenz

Aus Sicht des Marketings ist es gleichgültig, aus welchem Bereich Produktideen stammen. Innovativ ist es, Versorgungsmanagement in die Produktpolitik einzubeziehen und Produk-te passgenau zu kommunizieren. Die Kom-

munikation kann daher als Schlüsselfaktor für eine erfolgreiche Preis- und Produktpoli-tik angesehen werden. Hierbei kann auch auf neue Medienformen bei Customertouch-Points (z.B. mobile services, social media, siehe Abb. 2) zurückgegriffen werden. Sie ermöglichen Interaktionen in bisher nicht erreichbaren Le-bensbereichen der Versicherten. Eine gezielte Kundenansprache via elektronische Medien gilt als eine Zukunftsform in der Kommuni-kationspolitik, um Streuverluste zu vermeiden. Laut TCP-smartphone Studie 2010 bieten be-reits rund 20% der Kassen mobile services (z.B. Portale, Applikationen, Messaging) an. Gerade bei jungen Zielgruppen ergeben sich für Kassen klare Profilierungschancen. So lassen sich für bestimmte Zielgruppen (z.B. sportlich affine Versicherte) „high value added services“ ent-wickeln, die z.B. Fitness und Mobilität mitein-ander verknüpfen. Präventionsmuffel können an ihre nächsten Früherkennungsmaßnahmen oder Impf-Updates erinnert werden, die zusätz-lich bonifiziert werden.

[email protected], [email protected], www.die-da.de

Es gilt, noch einen weiteren Aspekt zu be-achten: Die Informationsüberflutung und un-gewohnte Produktvielfalt der Kassen führen indes zu einer kognitiven Überforderung bzw. Verunsicherung und Irritation, die sogar in eine kategorische Ablehnung münden kön-nen. Die Kassen müssen daher zum großen „Vereinfacher“ werden. Die komplexe, sozi-alversicherungsrechtliche und medizinische Materie muss in eine verständliche Sprache übersetzt und vernünftig dosiert werden. Wenn es – überspitzt formuliert – der Kom-munikationsabteilung von IKEA gelingt, weltweit fast standardisiert den Aufbau eines Kleiderschranks zum größten Teil mit Bil-dern zu erklären, dann sollte es auch in der GKV möglich sein, komplexe Themen (z.B. Chronikerprogramme) in einfacher Form zu vermitteln. So gelingt es den Kassen, Allein-stellungsmerkmale zu entwickeln und Wett-bewerbsvorteile umzusetzen.

Fazit

Marketing-Innovationen können erst dann als solche deklariert werden, wenn sie nicht allein „neu“ sind, sondern wenn von der In-novation für die Versicherten eine wesentli-che Verbesserung ausgeht. Das heißt, Innova-tionen müssen eine hohe Akzeptanz erfahren, indem sie einen wirklichen Mehrwert bringen (Kundenexzellenz), der ökonomisch messbar ist (Kostenexzellenz).


Gesunde akut Kranke chronisch Kranke

Kundenexzellenz KostenexzellenzVersorgungsmanagementKundenbeziehungsmanagement

einheitlicher Beitragssatz

Finanzierung / mRSAP

P

P

P

MIX

© T

CP

Gm

bH

Abb. 1

Kundentouchpoints einer KrankenkasseGesundheitszustand:Gesunde/Kranke/Chronisch Kranke

Region:regional/bundesweit

Kundenstatus:Interessenten/Neukunden/

Stammkunden/Wechselwillige

Lebensphase:Kinder/Jugendliche/

Berufsstarter/Studenten/

Erwerbstätige/Senioren

Hotline

Radio, TV,Presse

Broschüren,Infoblätter

Kunden-zeitschriftenonline/Print

Events,Aktionen

Mailingsonline/Print

Online-Newsletter

MobileServices

Social Media

Webseiten,Zielgruppen-/Themenportale,Web-TV

Geschäftsstelle/Außendienst

© T

CP

Gm

bH

IntegriertesKommunikations-

konzept der „Marke“

Krankenkasse

Abb. 2

■


Mythos 1: Internes Erfahrungswissen ist erfolgsentscheidend!

Jeder von uns konstruiert seine eigene Re-alität auf der Basis eigener Sinneseindrücke und Erfahrungen. „Die“ Realität existiert da-her nicht, da wir alle in eigenen Welten leben. Genau dies kann uns zum Verhängnis werden: Denn wir laufen Gefahr, zu sehr in der eigenen „Realität“ zu verhaften und uns mit dem Virus der weit verbreiteten Unternehmenskrankheit „Betriebsblindheit“ zu infizieren. Zwar hilft uns wertvolles Erfahrungswissen einerseits den Alltag besser zu bewältigen, doch andererseits hindert es uns nicht nur bei der Findung neuer Ideen, sondern führt mitunter dazu, dass wir gute Ideen anderer aufgrund vorgefasster Mei-nungen ablehnen. Der erste Schritt zur Gene-sung ist, sich der Betriebsblindheit bewusst zu werden und neuen Ideen vorbehaltlos und offen gegenüberzustehen!

Mythos 2: Kreative Ideen kommen von kreativen Köpfen!

Kreative Ideen kommen aus „kreativen“ Ab-teilungen (z.B. der Marketing-Abteilung). Auch dies ist eine vorgefasste Meinung, von der wir uns im eigenen Interesse lösen sollten. Denn ge-rade der Input anderer – bspw. „benachbarter“ Abteilungen, die für die Umsetzung bestimmter Maßnahmen verantwortlich sind oder beson-ders solche, die im direkten Kontakt mit den Kunden stehen, kann wichtige und hilfreiche Impulse liefern. Eine genaue Verortung von kreativen Marketing-Innovationen selbst exis-tiert daher nicht. Auch stellt ein bedeutender Innovationstreiber Offenheit, Aufmerksamkeit und Respekt vor der Arbeit des anderen dar.

Zwischen Insider-Wissen, Betriebsblindheit und Einfallsreichtum

Mythen der Ideenfindung

Facts & Wissenswertes

Wie der Mythos 5 zeigt, ist die Moderation un-parteiischer Dritter oft hilfreich!

Mythos 3: Ohne Branchenwissen kein Erfolg!

Geht es um die Auswahl von Mitarbei-tern, Unternehmensberatern oder Marketing-Dienstleistern, stellt die Reputation auf dem eigenen Markt in der Regel das Auswahlkrite-rium par excellence dar. Doch auch hier kann das wertvolle Branchenwissen uns den Blick auf Neues verblenden und dazu beitragen, dass wir in alten „Mustern“ der eigenen Branche ver-haftet bleiben. Wertvolle neue Ideen kommen insbesondere aus anderen Vorreiterbranchen. High Performers setzen daher auf erfolgrei-che Querdenker, ein breites Wissen und damit Sichtweisen „über den gewohnten Tellerrand“ hinaus, damit sich ihr Unternehmen wirklich vom Markt positiv abhebt und sich so dauerhaft erfolgreich positioniert!

Mythos 4: Intern ist billiger als extern!

Ohne Zweifel, Investitionen müssen sich amortisieren. Doch werden externe Berater und Dienstleister zu Rate gezogen, heißt es oft nur: „Externe Unterstützung verursacht Kos-ten.“ Die eigenen Personalkosten, die bei der Generierung neuer Ideen entstehen, werden oft vernachlässigt. Auch wird der Zusatznutzen für das Unternehmen stark ausgeblendet. Bei der Entscheidung make-or-buy sollten daher immer die Kosten-Nutzen-Relationen unter Einbeziehung interner Kosten und externer Verluste von möglichen Innovationsgewinnen einbezogen werden. Daher ist es wichtig, an

von Viviane Scherenberg, Leitung Competence Team & Partnerships Health- und Socialcare,die dialogagenten

„Echte Ideen“ für nachhaltiges Dialogmarketing sind stets hoch im Kurs. Doch dem Wettbewerb einen entscheidenden Schritt

voraus zu sein bedarf einiger Anstrengungen, die mitunter von festgefahrenen Verhaltensweisen und Meinungen über

Erfolgsrezepte verhindert werden. Gerade Mythen halten sich hartnäckig, scheinen richtig und werden kaum hinterfragt.

TOP-AKTUELL

Optimierungs-Workshop

Wie sieht es mit Ihrem Dialogmarketing aus?Sind Sie sicher, dass Sie die Erwartungen IhrerKunden zeitgemäß und immer zeitnah erfül-len? Sind Sie sicher, dass Sie Ihrem Wettbe-werb um die entsprechende Länge voraus sind? Eine Reflexion kann Wunder bewirken!

Wir bieten Ihnen ein kostenlosesBeratungsgespräch an – Anruf genügt!

Infos unter 0800 – 3425640.

den langfristigen Gewinn und Nutzen zu den-ken und das Kosten-Nutzen-Verhältnis genau abzuwägen! Mythos 5: Ein gemeinsames Ziel: Wett-bewerbssicherung!

Wenn es um die Erarbeitung gemeinsamer Ideen geht, sind besonders heterogene Teams kreativ und produktiv. Doch meist bestehen in Unternehmen neben den oft unscharfen über-greifenden Unternehmenszielen in den unter-schiedlichen Abteilungen und Geschäftsberei-chen präzisere eigene Zielvorgaben, die verfolgt werden. Genau hier liegt das Dilemma: Denn Konkurrenten teilen keine Informationen und entwickeln damit auch keine gemeinsamen (Marketing-)Innovationen, die zu einer ge-meinsamen Wettbewerbssicherung beitragen können. Hierbei können indes gerade externe Berater und Dienstleister als Moderatoren fun-gieren und die einzelnen Puzzleteile zu einer kreativen Lösung im Sinne der übergeordneten Zielsetzung zusammenfügen. ■

19

Mitarbeitervorstellung

dialogagenten-Urgestein,das Trompete spielt …

Carsten Mithöfer (37) ist seit Ende 1998 dabei. Der gelernte Bankkaufmann stu-dierte an der Bergischen Uni Wuppertal Wirtschaftswissenschaften, Schwerpunkt Marketing. Währenddem „schnupperte“ er Agenturluft, durchlief Bereiche wie die Datenerfassung, das Qualitäts- und Daten-management. Der Diplom-Ökonom trägt derzeit als Projektleiter Verantwortung im Bereich Beratung und Projektmanage-ment für das Responsemanagement, VIP-Programme und weitere Kampagnen. In seiner Freizeit spielt Carsten Mithöfer lei-denschaftlich Trompete. Und noch eins sei erwähnt: als ehrenamtlicher Gruppenleiter engagiert er sich seit nunmehr 15 Jahren im deutsch-israelischen Jugendaustausch. Klar, dass seine bevorzugte Urlaubsregio-nen Israel, Palästina und Ägypten heißen.

Technikfreak, der fast ein Neujahrsbub geworden wär ...

Ohne ihn geht in Sachen neue Software & Technologie im Hause dialogagenten we-nig: Markus Thielen (27) leitet den Bereich Entwicklung und trägt damit besondere Verantwortung für eine wichtige Säule der Agentur. Der ausgebildete Fachinformati-ker für Anwendungsentwicklung begann mit Jahresstart 2006 seine Karriere bei den dialogagenten. „Urlaub machen“ lautet sei-ne Antwort auf die Hobbyfrage – und Tau-chen. Sein Steckenpferd: Software-Tech-nologien entwerfen, Technologie-Wissen vertiefen!

die dialogagenten InSight


Carsten Mithöfer,Kundenberater,die dialogagenten

Markus Thielen,AbteilungsleiterEntwicklung,die dialogagenten

iese Nachricht wurde im Hause der dialog-agenten mit großer Freude aufgenommen:

Das aktuelle, von der Fachzeitschrift „werben & verkaufen“ alljährlich durchgeführte Ranking von Deutschlands inhabergeführten Dialog-marketing-Agenturen sieht die dialogagenten auf Platz 12! „Obwohl das Jahr 2009 für die Zunft kein Zuckerschlecken war, Etatkürzun-gen oder gar Kundenverluste hier und da zu verzeichnen waren, haben wir uns als Newco-mer im Ranking unter den Top 15 behauptet“, kommentiert Geschäftsführer Sven Bruck die gute Platzierung. „Es zeigt, wir haben mit der Umfirmierung und dem involvierten Kreativbe-reich die richtigen Schritte hin zur Fullservice-Dialogmarketing-Agentur getan.“ In der Tat, so die Einschätzung der w&v-Redaktion, brachte das vergangene Jahr vielen Dialogmarketing-Agenturen einen spürbaren Umsatzeinbruch, der Markt schrumpfte um rund vier Prozent. Die Wirtschaftskrise und ihre negativen Folgen schlugen sich unterschiedlich stark in den Port-folios und Etats der Agenturen nieder. Mit ei-

nem Gross Income von 3,16 Mio. Euro für 2009 meldeten die dialogagenten ein leichtes Plus von 5,3% gegenüber dem Vorjahr. Durchaus an-erkennend wird denn auch die Agentur und ihr Weg als „einer der Newcomer im Ranking“ in der werben & verkaufen zitiert: „Die ehemalige ABS Computer GmbH aus Wuppertal kommt aus dem datenbankgestützten Dialogmarketing und deckt nun auch Kreation mit ab. Die Kun-den erwarten es so, so Inhaber Sven Bruck. Zudem mussten die Daten-Spezialisten immer öfter bei Pitches gegen Dickschiffe wie Arvato antreten, was das Geschäft nicht erleichterte.“ Für das laufende Jahr erwartet die Branche der „Dialogwerber“ ein wenig Erholung. Zahl-reiche Kunden so der Trend würden wieder stärker in Kommunikation und Dialogmar-keting investieren. Klar ist: die dialogagenten wollen weiter wachsen, für noch mehr Kunden Dialoge (er)lebbar machen, um so im Ranking weiter in die Spitzengruppe vorzudringen. Das aktuelle Ergebnis ist auf jeden Fall Ansporn ge-nug.

w&v-Ranking:

die dialogagenten unter den Top 15 der inhabergeführten Dialogmarketing-Agenturen Deutschlands

In einem Jahr, in dem die Zunft aufgrund der allgemeinen wirtschaftlich

angespannten Lage eher Etatkürzungen und Kundenverluste hinnehmen musste,

konnten sich die dialogagenten als Newcomer im Ranking unter den Top 15

erstmals platzieren.

Que

lle: w

&v,

Aus

gabe

31/

10

D

■

die dialogagenten

Agentur Beratung Service GmbH

Katernberger Str. 4, 42115 Wuppertal

Fon: 0202. 371 47 0

Fax: 0202. 371 47 49

www.die-da.com

[email protected]

Herausgegeben von

Fon: 0800 - DIALOG +

Fax: 0800 - DIALOG x

(0800 - 342 56 40)

(0800 - 342 56 49)

PEFC/04-31-1066

c'Mag 12 - Marketing-Innovationen

Documents

Transcript of c'Mag 12 - Marketing-Innovationen