Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October...
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1Cinthia Campi
BLUE OCEAN STRATEGY
by W. C. Kim and R. Mauborgne
HARVARD BUSINESS REVIEW
October 2004
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2Cinthia Campi
GLI AUTORI E IL BEST GLI AUTORI E IL BEST SELLERSELLER
Entrambi docenti, Entrambi docenti, Cham Kim è Cham Kim è consulente dell’Unione consulente dell’Unione Europea e Renèe Europea e Renèe Maurbogne è Maurbogne è ricercatrice ricercatrice dell’Insead.dell’Insead.
La loro opera è il frutto La loro opera è il frutto di un decennio di di un decennio di lavoro di analisi su 30 lavoro di analisi su 30 settori merceologici settori merceologici nel corso di un periodo nel corso di un periodo di 120 anni (1880-di 120 anni (1880-2000)2000)
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3Cinthia Campi
IL CASO:IL CASO:CIRQUE DU SOLEILCIRQUE DU SOLEIL
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4Cinthia Campi
IL CASO:IL CASO:CIRQUE DU SOLEILCIRQUE DU SOLEIL
Il canadese Cirque du Soleil viene fondato nel Il canadese Cirque du Soleil viene fondato nel 1984, da un gruppo di saltimbanchi di strada1984, da un gruppo di saltimbanchi di strada
Il CEO, Guy Laliberté, fino ad allora suonava Il CEO, Guy Laliberté, fino ad allora suonava la fisarmonica, camminava sui trampoli ed era la fisarmonica, camminava sui trampoli ed era un mangiafuocoun mangiafuoco
Sono già state messe in scena dozzine di Sono già state messe in scena dozzine di produzioni, con 40 milioni di spettatori in 90 produzioni, con 40 milioni di spettatori in 90 città nel mondo città nel mondo
In 20 anni, il Circo ha raggiunto un livello di In 20 anni, il Circo ha raggiunto un livello di ricavi pari a quello ottenuto dai circhi leader ricavi pari a quello ottenuto dai circhi leader del mondo in 100 annidel mondo in 100 anni
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5Cinthia Campi
SCENARIO (1/2)SCENARIO (1/2)
ANALISI DELLA DOMANDA:ANALISI DELLA DOMANDA: Il business del circo era, ed è, in declinoIl business del circo era, ed è, in declino Subiva la concorrenza di altre forme di Subiva la concorrenza di altre forme di
intrattenimentointrattenimento Eventi sportivi, TV, videogiochiEventi sportivi, TV, videogiochi I bambini, pubblico di riferimento, I bambini, pubblico di riferimento,
preferivano le Playstation alle preferivano le Playstation alle rappresentazioni circensirappresentazioni circensi
Risentimento degli animalistiRisentimento degli animalisti
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6Cinthia Campi
SCENARIO (2/2)SCENARIO (2/2)
ANALISI DELL’OFFERTA:ANALISI DELL’OFFERTA: I circhi tradizionali dipendevano da artisti I circhi tradizionali dipendevano da artisti
di valore per attrarre molte personedi valore per attrarre molte persone Queste risorse scarse spesso fissavano i Queste risorse scarse spesso fissavano i
termini del contrattotermini del contratto
L’INDUSTRIA:L’INDUSTRIA: Pubblico in costante declinoPubblico in costante declino Costi crescentiCosti crescenti Un eventuale entrante avrebbe dovuto Un eventuale entrante avrebbe dovuto
competere con un competere con un incumbentincumbent molto forte molto forte Ambiente assai poco attrattivoAmbiente assai poco attrattivo
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7Cinthia Campi
CREARE UN NUOVO CREARE UN NUOVO MERCATOMERCATO
Come ha potuto affermarsi il Cirque du Soleil?Come ha potuto affermarsi il Cirque du Soleil? e incrementare i ricavi in 10 anni di un fattore 22?e incrementare i ricavi in 10 anni di un fattore 22?
REINVENTANDO IL CIRCOREINVENTANDO IL CIRCO Creando un nuovo mercatoCreando un nuovo mercato che ha reso che ha reso
irrilevante la competizioneirrilevante la competizione Ha attirato nel settore nuovi clienti, che prima Ha attirato nel settore nuovi clienti, che prima
non erano interessati al circo:non erano interessati al circo: Adulti che amavano il teatro, l’opera o il balletto, Adulti che amavano il teatro, l’opera o il balletto,
disposti a spendere assai di più del prezzo di un disposti a spendere assai di più del prezzo di un biglietto del circo per un intrattenimento di biglietto del circo per un intrattenimento di interesse e innovativointeresse e innovativo
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8Cinthia Campi
UNIVERSO DEL UNIVERSO DEL BUSINESSBUSINESS
RED OCEANSRED OCEANS
BLUE OCEANSBLUE OCEANS
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9Cinthia Campi
RED OCEANSRED OCEANS
Rappresentano tutte le industrie Rappresentano tutte le industrie esistentiesistenti oggioggi
Negli oceani Negli oceani ROSSI: : i confini delle industrie sono definiti e accettatii confini delle industrie sono definiti e accettati le regole competitive del gioco sono chiarele regole competitive del gioco sono chiare
Le imprese cercano di superare la Le imprese cercano di superare la performance dei rivali, per aumentare il performance dei rivali, per aumentare il proprio market share proprio market share
All’aumentare del n° di imprese: All’aumentare del n° di imprese: i profitti si riduconoi profitti si riducono La crescente competizione “insanguina l’acqua”La crescente competizione “insanguina l’acqua”
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10Cinthia Campi
BLUE OCEANSBLUE OCEANS Rappresentano tutte le industrie Rappresentano tutte le industrie NON esistenti NON esistenti
oggioggi I mercati non noti, privi di competizioneI mercati non noti, privi di competizione
Negli oceani Negli oceani BLU: : La domanda è creataLa domanda è creata C’è ampia opportunità di crescita, rapida e C’è ampia opportunità di crescita, rapida e
profittevoleprofittevole 2 modi per creare un oceano blu:2 modi per creare un oceano blu: In qualche caso, le imprese danno luogo a In qualche caso, le imprese danno luogo a
industrie completamente nuoveindustrie completamente nuove Es. eBay (industria aste online)Es. eBay (industria aste online)
Più spesso, un oceano blu è creato Più spesso, un oceano blu è creato all’interno di all’interno di uno rossouno rosso, quando un’impresa altera i confini , quando un’impresa altera i confini dell’industriadell’industria Cirque du Soleil: ha aperto un varco tra circo e teatroCirque du Soleil: ha aperto un varco tra circo e teatro
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11Cinthia Campi
I DATII DATI
Analisi di 30 industrie Analisi di 30 industrie Dati degli ultimi 100 anniDati degli ultimi 100 anni Analisi di aziende che hanno creato i Analisi di aziende che hanno creato i
blue ocean, e dei loro concorrenti blue ocean, e dei loro concorrenti negli oceani rossinegli oceani rossi
Più di 150 nuovi oceani blu creatiPiù di 150 nuovi oceani blu creati Blue Ocean Strategy:Blue Ocean Strategy:
Un ricorrente modello di pensiero Un ricorrente modello di pensiero strategicostrategico
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12Cinthia Campi
OCEANI BLU E ROSSIOCEANI BLU E ROSSI
Gli oceani BLU non sono una novità: Gli oceani BLU non sono una novità: sono sempre esistiti sono sempre esistiti
Guardiamo indietro di 100 anni:Guardiamo indietro di 100 anni: Quali industrie note oggi erano Quali industrie note oggi erano
allora sconosciute?allora sconosciute? …………
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13Cinthia Campi
100 ANNI FA ...100 ANNI FA ...
NON ESISTEVANO (o stavano NON ESISTEVANO (o stavano appena per emergere)appena per emergere)::
Automobili, aerei, prodotti Automobili, aerei, prodotti farmaceutici, petrolchimici, farmaceutici, petrolchimici, registrazioni musicali, consulenza registrazioni musicali, consulenza manageriale, …manageriale, …
E 30 anni fa?E 30 anni fa? …………..
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14Cinthia Campi
30 ANNI FA ...30 ANNI FA ...
NON ESISTEVANO le seguenti NON ESISTEVANO le seguenti industrieindustrie::
Telefoni cellulari, fondi comuni di Telefoni cellulari, fondi comuni di investimento, biotecnologie, discounts, investimento, biotecnologie, discounts, snowboard, minivan, home videos, …snowboard, minivan, home videos, …
Sono nate: Federal Express, Southwest Sono nate: Federal Express, Southwest Airline, CNN, eBay, …Airline, CNN, eBay, …
E TRA 20 anni?E TRA 20 anni? …….. ..
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15Cinthia Campi
TRA 20 ANNI ….TRA 20 ANNI ….
Molte nuove industrie!Molte nuove industrie! … … Se la storia è un buon indicatore …Se la storia è un buon indicatore …
Creare nuove industrie e ricreare le esistentiCreare nuove industrie e ricreare le esistenti Gli oceani blu sono stati un’importante fonte Gli oceani blu sono stati un’importante fonte
di crescita economica:di crescita economica: Rimarranno Rimarranno il motore della crescita il motore della crescita
economicaeconomica L’innovazione tecnologica ha L’innovazione tecnologica ha
significativamente migliorato la produttività significativamente migliorato la produttività industrialeindustriale
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16Cinthia Campi
CRESCENTE CRESCENTE COMPETIZIONECOMPETIZIONE
L’offerta supera la domanda in un L’offerta supera la domanda in un sempre maggior numero di industriesempre maggior numero di industrie Nei mercati sviluppati, con popolazione Nei mercati sviluppati, con popolazione
decrescentedecrescente Le barriere al commercio cadonoLe barriere al commercio cadono L’informazione sui prodotti e sui prezzi L’informazione sui prodotti e sui prezzi
diviene disponibile globalmente e diviene disponibile globalmente e istantaneamenteistantaneamente
Monopoli e mercati di nicchia continuano Monopoli e mercati di nicchia continuano a scomparirea scomparire
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17Cinthia Campi
DIFFERENZIAZIONE DIFFERENZIAZIONE PIU’ DIFFICILE PIU’ DIFFICILE
I prodotti sono spesso di uso quotidianoI prodotti sono spesso di uso quotidiano C’è guerra di prezzoC’è guerra di prezzo Margini di profitto ridottiMargini di profitto ridotti Differenti marche producono prodotti sempre Differenti marche producono prodotti sempre
più similipiù simili La scelta di acquisto del consumatore si basa sul La scelta di acquisto del consumatore si basa sul
prezzoprezzo Se c’è una promozione su una marca di dentifricio, Se c’è una promozione su una marca di dentifricio,
si cambiasi cambia In industrie superaffollate, la differenziazione In industrie superaffollate, la differenziazione
diviene più difficile in ogni ciclo economicodiviene più difficile in ogni ciclo economico
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18Cinthia Campi
IL PARADOSSO DELLA IL PARADOSSO DELLA STRATEGIASTRATEGIA
Analisi di 108 nuovi business:Analisi di 108 nuovi business: 86%86% erano estensioni di offerte esistenti erano estensioni di offerte esistenti
per il 62% dei ricavi totaliper il 62% dei ricavi totali e solo il e solo il 39%39% dei profitti dei profitti
14%14% cercavano di creare nuovi mercati o cercavano di creare nuovi mercati o industrieindustrie per il 38% dei ricavi totaliper il 38% dei ricavi totali e il e il 61%61% dei profitti dei profitti
Si osservi come la regola 20%-80% sia Si osservi come la regola 20%-80% sia validavalida Rapportata al 15% (i ¾ del 20% e i ¾ Rapportata al 15% (i ¾ del 20% e i ¾
dell’80%)dell’80%)
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19Cinthia Campi
PERCHE’PERCHE’
La strategia è molto orientata agli oceani La strategia è molto orientata agli oceani rossi, perché ha origine nella strategia rossi, perché ha origine nella strategia militare, e quindi nella competizione (battere militare, e quindi nella competizione (battere il nemico)il nemico)
Anche il linguaggio è indicativo:Anche il linguaggio è indicativo: Vantaggio competitivo; Chief Executive OFFICER; Vantaggio competitivo; Chief Executive OFFICER;
HEADQUARTER (quartier generale), etc.HEADQUARTER (quartier generale), etc. La La strategia blue oceanstrategia blue ocean, invece, cerca , invece, cerca
luoghi ove il business non c’è; vuole creare un luoghi ove il business non c’è; vuole creare un nuovo territorio anziché dividere quello nuovo territorio anziché dividere quello esistente:esistente: Creare nuovi spazi di mercato (oceani blu)Creare nuovi spazi di mercato (oceani blu)
Trovarli e svilupparli (vantaggio della prima mossa)Trovarli e svilupparli (vantaggio della prima mossa) Sfruttarli e proteggerli (ostacoli all’imitazione)Sfruttarli e proteggerli (ostacoli all’imitazione)
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20Cinthia Campi
VERSO LA STRATEGIA VERSO LA STRATEGIA BLUE OCEANBLUE OCEAN
Qual è la logica strategica necessaria per guidare la Qual è la logica strategica necessaria per guidare la creazione degli oceani blu?creazione degli oceani blu?
I dati sono stati esaminati anche per trovare dei I dati sono stati esaminati anche per trovare dei modelli modelli
Tre industrie di riferimento in tre diversi periodi: Tre industrie di riferimento in tre diversi periodi: Auto (es. Ford modello T, 1908: il primo prodotto di massa)Auto (es. Ford modello T, 1908: il primo prodotto di massa) Computers (es. IBM 360, 1964, con lo stesso impatto del Computers (es. IBM 360, 1964, con lo stesso impatto del
modello T)modello T) Cinema e teatri (es. sale multiplex: maggiore scelta e minori Cinema e teatri (es. sale multiplex: maggiore scelta e minori
costi)costi) Industrie americane, perché meno regolamentateIndustrie americane, perché meno regolamentate La tabella (nell’articolo di HBR) identifica gli La tabella (nell’articolo di HBR) identifica gli elementi elementi
strategici comunistrategici comuni alla creazione degli oceani blu alla creazione degli oceani blu Coerenza con gli altri dati dell’analisiCoerenza con gli altri dati dell’analisi
![Page 21: Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October 2004.](https://reader035.fdocuments.in/reader035/viewer/2022062701/5542eb4f497959361e8be8fd/html5/thumbnails/21.jpg)
21Cinthia Campi
RISULTATI (1/2)RISULTATI (1/2) Gli oceani blu:Gli oceani blu:
Non nascono per l’innovazione tecnologicaNon nascono per l’innovazione tecnologica Neppure nelle industrie hi-techNeppure nelle industrie hi-tech Legano la tecnologia esistente a ciò che è valutato dai Legano la tecnologia esistente a ciò che è valutato dai
consumatoriconsumatori Semplificano la tecnologiaSemplificano la tecnologia La chiave non è dunque investire pesantemente in R&SLa chiave non è dunque investire pesantemente in R&S
Sono spesso creati dagli incumbent, all’interno Sono spesso creati dagli incumbent, all’interno del loro core businessdel loro core business
I nuovi mercati sono vicini a noi, in ogni industriaI nuovi mercati sono vicini a noi, in ogni industria Creano il brandCreano il brand
Può durare decenniPuò durare decenni
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22Cinthia Campi
RISULTATI (2/2)RISULTATI (2/2)
Al momento della loro creazione, l’industria Al momento della loro creazione, l’industria era per lo più non attrattiva (Ford, Sale era per lo più non attrattiva (Ford, Sale mupltiplex), o non esistente (IBM)mupltiplex), o non esistente (IBM)
Industria e impresa sono unità di analisi errateIndustria e impresa sono unità di analisi errate Non sono in grado di spiegare come e perché Non sono in grado di spiegare come e perché
vengano creati i blue oceansvengano creati i blue oceans L’unità di analisi più appropriata per spiegare L’unità di analisi più appropriata per spiegare
la creazione dei blue oceans è la “la creazione dei blue oceans è la “mossa mossa strategicastrategica”” cioè l’insieme delle azioni e decisioni cioè l’insieme delle azioni e decisioni manageriali È questa la chiave per creare nuovi spazi di È questa la chiave per creare nuovi spazi di
mercato mercato
![Page 23: Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October 2004.](https://reader035.fdocuments.in/reader035/viewer/2022062701/5542eb4f497959361e8be8fd/html5/thumbnails/23.jpg)
23Cinthia Campi
LE MOSSE LE MOSSE STRATEGICHESTRATEGICHE
La competizione non è un benchmarkLa competizione non è un benchmark E’ resa irrilevante, da un salto nel valore E’ resa irrilevante, da un salto nel valore
creatocreato Rigettato il principio (Porter) del trade-off Rigettato il principio (Porter) del trade-off
tra vantaggio di costo e di beneficio tra vantaggio di costo e di beneficio (secondo cui la strategia è una scelta tra i (secondo cui la strategia è una scelta tra i due)due)
Le imprese di successo nel creare oceani Le imprese di successo nel creare oceani blu blu realizzano differenziazione e bassi realizzano differenziazione e bassi costi al tempo stessocosti al tempo stesso
La domanda è La domanda è creata, non sottrattacreata, non sottratta
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24Cinthia Campi
IL CIRCOIL CIRCO
Al momento del debutto di Cirque du Al momento del debutto di Cirque du
Soleil, il settore non era attrattivoSoleil, il settore non era attrattivo
I competitor cercavano di superarsi I competitor cercavano di superarsi
introducendo modesti cambiamentiintroducendo modesti cambiamenti Clown e domatori più famosiClown e domatori più famosi
Risultato: costi crescenti, stessi ricaviRisultato: costi crescenti, stessi ricavi
![Page 25: Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October 2004.](https://reader035.fdocuments.in/reader035/viewer/2022062701/5542eb4f497959361e8be8fd/html5/thumbnails/25.jpg)
25Cinthia Campi
IL CASO CIRQUE DU IL CASO CIRQUE DU SOLEILSOLEIL
Ridefinisce il problema, piuttosto che Ridefinisce il problema, piuttosto che superare la competizionesuperare la competizione
Offre il divertimento e le esperienze Offre il divertimento e le esperienze eccitanti del circo eccitanti del circo ee la ricchezza la ricchezza intellettuale e artistica del teatro intellettuale e artistica del teatro
Taglio dei costi: molti elementi Taglio dei costi: molti elementi ritenuti essenziali erano di fatto non ritenuti essenziali erano di fatto non necessari e spesso costosi, es.:necessari e spesso costosi, es.: Spettacoli di animali, artisti come star, Spettacoli di animali, artisti come star,
più show simultaneamentepiù show simultaneamente
![Page 26: Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October 2004.](https://reader035.fdocuments.in/reader035/viewer/2022062701/5542eb4f497959361e8be8fd/html5/thumbnails/26.jpg)
26Cinthia Campi
TRE FATTORI TRE FATTORI
CdS ha evidenziato i tre fattori su cui si basa il CdS ha evidenziato i tre fattori su cui si basa il fascino del circo:fascino del circo: i clown, la tenda, e gli acrobatii clown, la tenda, e gli acrobati
L’umorismo dei clown è stato reso meno L’umorismo dei clown è stato reso meno grossolano e più sofisticatogrossolano e più sofisticato
La tenda è stata valorizzata al massimo e resa La tenda è stata valorizzata al massimo e resa attraente; ha mantenuto la magia, ma con un attraente; ha mantenuto la magia, ma con un elevato comfortelevato comfort niente più segatura, né scomode pancheniente più segatura, né scomode panche
Acrobati e spettacoli da brivido sono stati Acrobati e spettacoli da brivido sono stati mantenuti, ma con ruolo ridotto, e resi più mantenuti, ma con ruolo ridotto, e resi più elegantieleganti
![Page 27: Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October 2004.](https://reader035.fdocuments.in/reader035/viewer/2022062701/5542eb4f497959361e8be8fd/html5/thumbnails/27.jpg)
27Cinthia Campi
CIRCO E TEATROCIRCO E TEATRO Sono stati inseriti nuovi elementi dal teatroSono stati inseriti nuovi elementi dal teatro C’è un tema ed una storia, anche se vagaC’è un tema ed una storia, anche se vaga Idee da Broadway: Idee da Broadway:
Produzioni multiple, basate su differenti storie Produzioni multiple, basate su differenti storie e temie temi
Così ci si torna più spesso! (e aumentano i ricavi …)Così ci si torna più spesso! (e aumentano i ricavi …) Colonna musicale originaleColonna musicale originale
Olimpiadi invernali 2006: utilizzata per pattinaggio Olimpiadi invernali 2006: utilizzata per pattinaggio artisticoartistico
Illuminazione Illuminazione Danza astratta e spirituale Danza astratta e spirituale
Intrattenimento molto sofisticatoIntrattenimento molto sofisticato
![Page 28: Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October 2004.](https://reader035.fdocuments.in/reader035/viewer/2022062701/5542eb4f497959361e8be8fd/html5/thumbnails/28.jpg)
28Cinthia Campi
BENEFICIO E COSTOBENEFICIO E COSTO
Eliminati molti elementi costosi del circoEliminati molti elementi costosi del circo Aumentato il beneficio con nuovi o Aumentato il beneficio con nuovi o
migliori elementimigliori elementi Nel tempo, ulteriore riduzione dei costi Nel tempo, ulteriore riduzione dei costi
per economie di scala:per economie di scala: Il maggiore beneficio genera un elevato Il maggiore beneficio genera un elevato
volume di venditevolume di vendite Raggiunta differenziazione e riduzione di Raggiunta differenziazione e riduzione di
costocosto
![Page 29: Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October 2004.](https://reader035.fdocuments.in/reader035/viewer/2022062701/5542eb4f497959361e8be8fd/html5/thumbnails/29.jpg)
29Cinthia Campi
STRATEGIA STRATEGIA SOSTENIBILESOSTENIBILE
Un salto nel valore creato B – C (B>>; Un salto nel valore creato B – C (B>>; C<<)C<<)
Il prezzo divide tale valore tra cliente e Il prezzo divide tale valore tra cliente e impresaimpresa
Beneficio, prezzo e costo allineatiBeneficio, prezzo e costo allineati Approccio sistemicoApproccio sistemico
E’ un vantaggio sostenibile nel tempoE’ un vantaggio sostenibile nel tempo Rigettata l’ipotesi del trade-offRigettata l’ipotesi del trade-off C’è vantaggio di costo e vantaggio di C’è vantaggio di costo e vantaggio di
beneficiobeneficio
![Page 30: Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October 2004.](https://reader035.fdocuments.in/reader035/viewer/2022062701/5542eb4f497959361e8be8fd/html5/thumbnails/30.jpg)
30Cinthia Campi
DUE DIVERSE DUE DIVERSE PROSPETTIVEPROSPETTIVE
Red Oceans:Red Oceans: Le condizioni strutturali dell’industria sono DATE e Le condizioni strutturali dell’industria sono DATE e
le imprese sono costrette a competere al loro le imprese sono costrette a competere al loro internointerno
Prospettiva Prospettiva strutturalista (o determinismo strutturalista (o determinismo ambientale)ambientale) Le imprese e i manager sono alla mercè di forze Le imprese e i manager sono alla mercè di forze
economicheeconomiche Blue Oceans:Blue Oceans: I confini del mercato e le industrie possono essere I confini del mercato e le industrie possono essere
ricostruiti dalle azioni degli attori dell’industriaricostruiti dalle azioni degli attori dell’industria Non si sentono obbligati ad agire all’interno dei confini Non si sentono obbligati ad agire all’interno dei confini
dell’industriadell’industria Prospettiva Prospettiva ricostruzionistaricostruzionista
![Page 31: Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October 2004.](https://reader035.fdocuments.in/reader035/viewer/2022062701/5542eb4f497959361e8be8fd/html5/thumbnails/31.jpg)
31Cinthia Campi
LA MAGIA DEL CIRQUE DU LA MAGIA DEL CIRQUE DU SOLEILSOLEIL
E’ circo? E’ teatro? E, se si, di che E’ circo? E’ teatro? E, se si, di che genere?genere? Broadway, opera, balletto?Broadway, opera, balletto?
La magia è stata creata attraverso La magia è stata creata attraverso una RICOSTRUZIONE dei vari una RICOSTRUZIONE dei vari elementi di queste alternativeelementi di queste alternative
Il CdS è un po’ di tuttoIl CdS è un po’ di tutto Dagli oceani rossi di circo e teatro, Dagli oceani rossi di circo e teatro,
CdS ha creato un oceano blu ancora CdS ha creato un oceano blu ancora senza competitors, e senza nomesenza competitors, e senza nome
![Page 32: Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October 2004.](https://reader035.fdocuments.in/reader035/viewer/2022062701/5542eb4f497959361e8be8fd/html5/thumbnails/32.jpg)
32Cinthia Campi
BARRIERE BARRIERE ALL’IMITAZIONEALL’IMITAZIONE
Gli oceani blu creano considerevoli barriere Gli oceani blu creano considerevoli barriere
all’imitazioneall’imitazione
Imitarle è più facile a dirsi che a farsi (ostacoli Imitarle è più facile a dirsi che a farsi (ostacoli
all’imitazione)all’imitazione)
Gli oceani blu generano rapidamente economie di scalaGli oceani blu generano rapidamente economie di scala attirano immediatamente numerosi consumatoriattirano immediatamente numerosi consumatori
Svantaggio di costo per gli imitatori (vantaggio della 1° mossa)Svantaggio di costo per gli imitatori (vantaggio della 1° mossa)
Possono creare esternalità di rete (vantaggio della 1° Possono creare esternalità di rete (vantaggio della 1°
mossa)mossa) eBayeBay
![Page 33: Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October 2004.](https://reader035.fdocuments.in/reader035/viewer/2022062701/5542eb4f497959361e8be8fd/html5/thumbnails/33.jpg)
33Cinthia Campi
BARRIERE BARRIERE ORGANIZZATIVEORGANIZZATIVE
Se l’imitazione richiede di modificare Se l’imitazione richiede di modificare l’intero sistema di attività, è più l’intero sistema di attività, è più difficile per il competitor passare al difficile per il competitor passare al blue oceanblue ocean
Es. Soutwest Airline è un Blue Ocean:Es. Soutwest Airline è un Blue Ocean: Offre la velocità dell’aereo e la flessibilità Offre la velocità dell’aereo e la flessibilità
e il costo dell’autoe il costo dell’auto Imitatore di Southwest: Imitatore di Southwest:
Rivedere, oltre a aeromobili, aeroporti, Rivedere, oltre a aeromobili, aeroporti, cultura, anche molte attività: cultura, anche molte attività:
rotte, addestramento, marketing, pricingrotte, addestramento, marketing, pricing Ricorda anche la coerenza strategica!Ricorda anche la coerenza strategica!
![Page 34: Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October 2004.](https://reader035.fdocuments.in/reader035/viewer/2022062701/5542eb4f497959361e8be8fd/html5/thumbnails/34.jpg)
34Cinthia Campi
BARRIERE COGNITIVE:BARRIERE COGNITIVE:L’IMMAGINEL’IMMAGINE
Se un’impresa offre un salto di beneficio, Se un’impresa offre un salto di beneficio, si conquista rapidamente un’immagine di si conquista rapidamente un’immagine di marca (brand) che fidelizza i consumatorimarca (brand) che fidelizza i consumatori Neppure la campagna di marketing più Neppure la campagna di marketing più
costosa riesce a scalzarlo da tale posizionecostosa riesce a scalzarlo da tale posizione Es. Microsoft v. Intuit (software finanziario)Es. Microsoft v. Intuit (software finanziario)
Talvolta i tentativi di imitare un blue Talvolta i tentativi di imitare un blue ocean sono in conflitto con l’immagine di ocean sono in conflitto con l’immagine di marchio esistentemarchio esistente Es. The Body Shop: non promette bellezza Es. The Body Shop: non promette bellezza
eternaeterna Marchi famosi di cosmetici invaliderebbero la loro Marchi famosi di cosmetici invaliderebbero la loro
immagine immagine
![Page 35: Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October 2004.](https://reader035.fdocuments.in/reader035/viewer/2022062701/5542eb4f497959361e8be8fd/html5/thumbnails/35.jpg)
35Cinthia Campi
SpiegelworSpiegelworld:ld:
A circus A circus for grown-for grown-
upsups
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36Cinthia Campi
SpiegelworldSpiegelworld::Cabaret in New YorkCabaret in New York (2006) (2006)
Two spicy cabaret shows of dance, music, Two spicy cabaret shows of dance, music, acrobatics and burlesque acrobatics and burlesque Called “Absinthe” and “La Vie”Called “Absinthe” and “La Vie”
The shows are staged in the anachronistic The shows are staged in the anachronistic opulence of a opulence of a spiegeltentspiegeltent can hold about 350 people on wooden chairs and can hold about 350 people on wooden chairs and
banquettes around a modest, circular stagebanquettes around a modest, circular stage
It is this intimacy, this proximity to the It is this intimacy, this proximity to the performers, that gives these shows their performers, that gives these shows their special feelspecial feel
![Page 37: Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October 2004.](https://reader035.fdocuments.in/reader035/viewer/2022062701/5542eb4f497959361e8be8fd/html5/thumbnails/37.jpg)
37Cinthia Campi
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38Cinthia Campi
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39Cinthia Campi
““La Vie” e “Absinthe”La Vie” e “Absinthe”
““La Vie”, created by a Montreal-based La Vie”, created by a Montreal-based troupe, laces an array of artfully sexy circus troupe, laces an array of artfully sexy circus acts acts
““Absinthe” is a more explicit grab-bag of Absinthe” is a more explicit grab-bag of stripping, cross-dressing and intrigue, stripping, cross-dressing and intrigue, without a unifying themewithout a unifying theme The show’s strongest moments come from the The show’s strongest moments come from the
acrobats, all of whom carry a powerful sexual acrobats, all of whom carry a powerful sexual chargecharge
Sexy but not tawdrySexy but not tawdry: : the setting is too the setting is too elegant and the talent too astonishing for elegant and the talent too astonishing for that.that.
![Page 40: Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October 2004.](https://reader035.fdocuments.in/reader035/viewer/2022062701/5542eb4f497959361e8be8fd/html5/thumbnails/40.jpg)
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43Cinthia Campi
SpiegeltentSpiegeltent (Flemish for “tent of (Flemish for “tent of
mirrors”)mirrors”) Built by hand, Built by hand, spiegeltentsspiegeltents are beautiful are beautiful
assemblies of teak, velvet, stained glass assemblies of teak, velvet, stained glass and bevelled mirrors, created originally in and bevelled mirrors, created originally in Belgium in the early 20th century as Belgium in the early 20th century as mobile dance hallsmobile dance halls
Only two families in Belgium and the Only two families in Belgium and the Netherlands still know how to make them, Netherlands still know how to make them, producing one every five or ten years or soproducing one every five or ten years or so
The old ones have a special boutique The old ones have a special boutique qualityquality
![Page 44: Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October 2004.](https://reader035.fdocuments.in/reader035/viewer/2022062701/5542eb4f497959361e8be8fd/html5/thumbnails/44.jpg)
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Spiegelworld outdoorSpiegelworld outdoor
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The Green Room The Green Room RestaurantRestaurant
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47Cinthia Campi
SpiegelworldSpiegelworld a New York e a New York e MiamiMiami
Warmly received by New Yorkers, Warmly received by New Yorkers,
many of whom have grown tired of many of whom have grown tired of
BroadwayBroadway In summer 2006, “Absinthe” ran for two In summer 2006, “Absinthe” ran for two
months to sell-out crowdsmonths to sell-out crowds In 2007 two-show programme ran for In 2007 two-show programme ran for
three months in the summerthree months in the summer
E’ un competitor di Cirque du E’ un competitor di Cirque du
Soleil? di Broadway? È altro?Soleil? di Broadway? È altro?
![Page 48: Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October 2004.](https://reader035.fdocuments.in/reader035/viewer/2022062701/5542eb4f497959361e8be8fd/html5/thumbnails/48.jpg)
48Cinthia Campi
CIRQUE DU SOLEIL E CIRQUE DU SOLEIL E FORD MODELLO T FORD MODELLO T
(1/4)(1/4) Sorprendente paralleloSorprendente parallelo Fine del 19° secolo: l’industria dell’auto era Fine del 19° secolo: l’industria dell’auto era
piccola e non attrattivapiccola e non attrattiva Più di 500 fabbricanti; auto di lusso costruite a Più di 500 fabbricanti; auto di lusso costruite a
mano; prezzo $1.500; solo per acquirenti molto mano; prezzo $1.500; solo per acquirenti molto ricchiricchi
Attivisti anti-auto: “un ritratto dell’arroganza Attivisti anti-auto: “un ritratto dell’arroganza del benessere”del benessere” Boicottaggi, filo spinatoBoicottaggi, filo spinato
Ford ha ricostruito i confini delle due Ford ha ricostruito i confini delle due industrie: auto e carrozzeindustrie: auto e carrozze non ha cercato di sottrarre quote di mercato ai non ha cercato di sottrarre quote di mercato ai
concorrenticoncorrenti
![Page 49: Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October 2004.](https://reader035.fdocuments.in/reader035/viewer/2022062701/5542eb4f497959361e8be8fd/html5/thumbnails/49.jpg)
49Cinthia Campi
CIRQUE DU SOLEIL CIRQUE DU SOLEIL E FORD MODELLO T E FORD MODELLO T
(2/4)(2/4) Le carrozze erano il mezzo di trasporto Le carrozze erano il mezzo di trasporto
principale in Americaprincipale in America Offrivano un duplice vantaggio, rispetto Offrivano un duplice vantaggio, rispetto
all’auto:all’auto: Si adattavano meglio al fondo stradale, Si adattavano meglio al fondo stradale,
sconnesso e fangososconnesso e fangoso Erano di più facile manutenzioneErano di più facile manutenzione
Capire questi vantaggi ha permesso a Capire questi vantaggi ha permesso a Henry Ford di allontanarsi dalla Henry Ford di allontanarsi dalla competizione e di liberare l’enorme competizione e di liberare l’enorme domanda sommersadomanda sommersa
![Page 50: Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October 2004.](https://reader035.fdocuments.in/reader035/viewer/2022062701/5542eb4f497959361e8be8fd/html5/thumbnails/50.jpg)
50Cinthia Campi
CIRQUE DU SOLEIL CIRQUE DU SOLEIL E FORD MODELLO T E FORD MODELLO T
(3/4)(3/4) Ford: “il modello T è l’auto per tutti, Ford: “il modello T è l’auto per tutti,
costruita con i migliori materiali”costruita con i migliori materiali” Un’auto per uso quotidiano, come la Un’auto per uso quotidiano, come la
carrozzacarrozza Affidabile e durevole, adatta alle Affidabile e durevole, adatta alle
strade e alle condizioni atmosferiche, strade e alle condizioni atmosferiche, facile da usare e mantenere facile da usare e mantenere
Ford ha reso la competizione Ford ha reso la competizione irrilevante (come CdS)irrilevante (come CdS)
![Page 51: Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October 2004.](https://reader035.fdocuments.in/reader035/viewer/2022062701/5542eb4f497959361e8be8fd/html5/thumbnails/51.jpg)
51Cinthia Campi
CIRQUE DU SOLEIL CIRQUE DU SOLEIL E FORD MODELLO T E FORD MODELLO T
(4/4)(4/4) Struttura di costo minima nell’industria (come Struttura di costo minima nell’industria (come
CdS)CdS) Solo un colore, nero, e pochissimi optionalSolo un colore, nero, e pochissimi optional
Rivoluzionaria catena di montaggioRivoluzionaria catena di montaggio
Operai non specializzati su singole mansioniOperai non specializzati su singole mansioni
4 giorni anziché 21 per produrla4 giorni anziché 21 per produrla
Prezzo lontano da quello dell’industria (come Prezzo lontano da quello dell’industria (come
CdS)CdS) Nel 1908: $850 (una carrozza $400), sceso in un anno Nel 1908: $850 (una carrozza $400), sceso in un anno
fino a $609. Nel 1924: $290fino a $609. Nel 1924: $290
Acquirenti dall’industria delle carrozze (CdS dal teatro)Acquirenti dall’industria delle carrozze (CdS dal teatro)
![Page 52: Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October 2004.](https://reader035.fdocuments.in/reader035/viewer/2022062701/5542eb4f497959361e8be8fd/html5/thumbnails/52.jpg)
52Cinthia Campi
UNA LOGICA DIVERSAUNA LOGICA DIVERSA Gli oceani blu e rossi sono sempre esistiti, anche Gli oceani blu e rossi sono sempre esistiti, anche
prima di questa strutturazione concettualeprima di questa strutturazione concettuale Le imprese potevano o meno esserne consapevoliLe imprese potevano o meno esserne consapevoli Attualmente, il campo della strategia è dominato Attualmente, il campo della strategia è dominato
dagli oceani rossi, in teoria e in praticadagli oceani rossi, in teoria e in pratica Le imprese devono capire la logica dei due tipi di Le imprese devono capire la logica dei due tipi di
oceano: è venuto il momento di bilanciarlioceano: è venuto il momento di bilanciarli La strategia degli oceani blu è stata per lo più La strategia degli oceani blu è stata per lo più
inconsapevoleinconsapevole Se le imprese capiranno che la logica sottostante è Se le imprese capiranno che la logica sottostante è
diversa da quella degli oceani rossidiversa da quella degli oceani rossi Sapranno creare molti più oceani blu nel futuroSapranno creare molti più oceani blu nel futuro
![Page 53: Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October 2004.](https://reader035.fdocuments.in/reader035/viewer/2022062701/5542eb4f497959361e8be8fd/html5/thumbnails/53.jpg)
53Cinthia Campi
DAL LIBRODAL LIBRO
““Blue Ocean Strategy: How to Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space Create Uncontested Market Space and Make the Competition and Make the Competition Irrelevant” (anche in italiano)Irrelevant” (anche in italiano)
Harvard Business School Press, 2005Harvard Business School Press, 2005
W. Chan Kim e Renée MauborgneW. Chan Kim e Renée Mauborgne Insead, Fontainebleu, FranceInsead, Fontainebleu, France
![Page 54: Cinthia Campi 1 BLUE OCEAN STRATEGY by W. C. Kim and R. Mauborgne HARVARD BUSINESS REVIEW October 2004.](https://reader035.fdocuments.in/reader035/viewer/2022062701/5542eb4f497959361e8be8fd/html5/thumbnails/54.jpg)
54Cinthia Campi
LA CRITICALA CRITICA
Pollard, Wayne “Blue Ocean Strategy’s Fatal Flaw”Pollard, Wayne “Blue Ocean Strategy’s Fatal Flaw” Sarebbe interessante sapere quali e quante Sarebbe interessante sapere quali e quante
imprese non trionfarono pur applicando questa imprese non trionfarono pur applicando questa strategiastrategia
Il successo è dovuto alla potente metafora degli Il successo è dovuto alla potente metafora degli oceanioceani
Il libro è semplicemente descrittivo e manca di un Il libro è semplicemente descrittivo e manca di un processo deduttivo.processo deduttivo.
Marca e comunicazione vengono date per Marca e comunicazione vengono date per scontate, cosi la commercializzazione ed il scontate, cosi la commercializzazione ed il successo sembrerebbero essere inevitabili dopo successo sembrerebbero essere inevitabili dopo un’innovazioneun’innovazione