Chile Produccion
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Construccion sin PrdidasLean Construction:
Estrategia Competitiva en laConstruccin
Pontificia Universidad Catlica de Chile
Escuela de Ingeniera
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Universidad Catolicade Chile
Central Campus
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Contenidos
Introduccin a Lean Construction
Lean Project Delivery
Caractersticas
Las grandes Ideas y herramientas de implementacin
Sistemas de Apoyo para Lean Construction
P+C apoyo a Planificacin de Produccin
Simulacin de operaciones Visualizacin e Ingeniera Concurrente
Resumen
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Introduccin a Lean Construction
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Lean Construction
Lean construction es la traduccin y adaptacinde principios de Lean Manufacturing a la gestinde principio a fin del proceso de construccin.
Lean construction se preocupa de la obtencinde mejoras continuas, concurrentes y globalesen todas las dimensiones del ambienteconstruido y natural: diseo, construccin,
puesta en marcha, mantencin, recuperacin yreciclaje.
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Lean Production: las corrientes
Justo a tiempo (JAT)
Reingeniera
Calidad total (CT)
Mejoramiento Continuo
Competicin basada en el
tiempo
Produccin sin prdidas
Ingeniera concurrente
Benchmarking
Manufactura de clase
mundial
Resultados en la IndustriaAutomovilstica:
50% reduccin de esfuerzo
humano
50% reduccin de espacio deplantas
50% reduccin de inversin enherramientas
50% reduccin en horas deingenierapara producir un nuevo producto
50 % de reduccin en plazo dedesarrollo
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Productividad Planta de Montaje, Volumen de Produccin, 1989.
0
10
2030
40
50
60
7080
90
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
Productividad(hrs/vehculo)
Nota: Volumen de Produccin incluye a los tres Grandes de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagenen Europa; y todas las compaas de Japn.J/J = Plantas japonesas en Japn.J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.US/NA = Plantas americanas en EEUU.US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.E/E = Plantas europeas en Europa.
NIC = Plantas en pases en vas de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
Mejor
Promedioponderado
Peor
13
.2
16.
82
5.
9
1
8.
8
20.
925.
5
1
8.
6 24.
930.
7
22.
8
35.
3
57.
6
22.
8
35.
5
55.
7
25.
7
41
78.
7
-
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Calidad de Planta de Montaje, Volumen de Produccin, 1989.
020406080100
120140160180200220
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
Calidad(defectos/100
veh
culos
Mejor
Promedioponderado
Peor
Nota: Calidad es expresada como el nmero de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,denunciados por los dueos en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias slo incluyen autos vendidos en EEUU.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulacin especial de defectos por la Planta de
Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
37.6 5
2.1
88.4
36.4 5
4.7 59.8
35.1
78.4
168.6
63.9 7
6.4
123.8
27.6
72.3
190.5
-
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Resumen Plantas de Montaje, Volumen de Produccin, 1989
Japoneses en Japoneses en Americanos Toda
Japn EEUU EEUU Europa
Ejecucin:
Productividad (horas/vehic.) 16.8 21.2 25.1 36.2
Calidad (defectos /100 vehculos) 60.0 65.0 82.3 97.0Disposicin (Layout):
Espacio (pies cuadrados/vehic./ao) 5.7 9.1 7.8 7.8Tamao rea de Reparacin (como % deespacio de montaje) 4.1 4.9 12.9 14.4Inventarios (das para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9 2.0
Fuerza de Trabajo:% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3 0.6Rotacin de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9 1.9Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4 0.4N de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1 14.8Adiestramiento de Trabajadores de laNueva Produccin (horas) 380.3 370.0 46.4 173.3
Ausentismo 5.0 4.8 11.7 12.1Automatizacin:
Soldadura (% de pasos directos) 86.2 85.0 76.2 76.6Pintura (% de pasos directos) 54.6 40.7 33.6 38.2Montaje (% de pasos directos) 1.7 1.1 1.2 3.1
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.
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1. Reduccin o eliminacin de las actividades que no agregan valor2. Incremento del valor del producto
3. Reduccin de la variabilidad
4. Reduccin del tiempo del ciclo
5. Simplificacin de procesos
6. Incremento de la flexibilidad de la produccin
7. Transparencia del proceso
8. Enfoque del control al proceso completo
9. Mejoramiento continuo del proceso
10. Balance de mejoramiento de flujo con mejoramiento de conversin
11. Referenciacin (Benchmarking)
Principios Selectos de Lean Production (Koskela)
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Lean Project Delivery
Lean Project Delivery es un enfoque de desarrollo de
proyectos basado en gestin de producccin. Lean trata de maximizar valor y reducir desperdicios a lo
largo de todo el proceso. Como resultado:
La instalacin y su proceso de entrega se disean enconjunto para identificar mejor y apoyar los
propsitos del cliente y evitar iteraciones negativas. El trabajo est estructurado a lo largo del proceso
para maximizar el valor y reducir los desperdicios enla ejecucin de proyectos.
Los esfuerzos para gestionar y mejorar el desempeotienen por objeto mejorar el rendimiento total delproyecto, lo que es ms importante que reducir elcoste o aumentar la velocidad de cualquier actividad.
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Lean Project Delivery
"Control" se redefine a partir de monitorearresultados" a "hacer que las cosas sucedan." Eldesempeo de la planificacin y de los sistemas decontrol se mide y se mejora sistemticamente.
La liberacin confiable de trabajo entre especialistasen el diseo, suministro y montaje asegura la entregade valor al cliente y la minimizacin de prdidas.
Lean Project Delivery es especialmente til enproyectos complejos, inciertos y rpidos. Secuestiona la creencia de que siempre existe uncompromiso entre tiempo, costo y calidad
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El Enfoque de Sutter Health a Lean Project Delivery:
Las 5 Grandes Ideas
Colaborar;Realmente Colaborar
Cadena deCompromisos
Acoplar firmementeAprendizaje y Accin
OptimizarEl Todo
IncrementarRelaciones
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Relaciones Entre las Partes
Se firma un solo contrato entre el mandante, eldiseador y el contratista general que describe comosern las relaciones entre las partes que conformaneste Equipo Integrado de Proyecto (EIP).
No se trata de un contrato de Diseo-Construccin yaque cada parte conserva sus propiasresponsabilidades pero son invitados a integrarse a unequipo integrado de trabajo.
El equipo se selecciona en base a solicitudes depropuestas que son seleccionadas en base al valorofrecido y no en base al menor costo.
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Integrated Agreementfor Lean Project
Delivery
Se han desarrolladoformas contractuales
innovadoras para quese pueda realizar estesistema.
Actualmente el
sistema se estexpandiendo a granvelocidad en EEUU yotros pases
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Articulando y Activando la Cadena de Compromisos
El acuerdo reconoce que la habilidad de establecer unflujo confiable de trabajo depende de la obtencin decompromisos confiables en la organizacin.
Los procedimientos sugeridos estimulan lasconversaciones directas ya sea en persona o portelfono.
El acuerdo tambin contempla el uso del Sistema
Ultimo Planificador (SUP) como herramienta base de laplanificacin del proyecto. El contrato describe endetalle los componentes y los procedimientos delsistema y su funcionamiento.
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Manejando la Cadena de Compromisos
Sistema Ultimo Planificador
Programa Maestro
Programa de Fase
Programa Intermedio
Programa Semanal
Aprendizaje
Establecer Hitos
Especificar entregables
Preparar trabajo
Establecer Hitos
Medir PPCActuar sobre causasde no cumplimiento
Debera
Puede
Har
Hizo
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El Sistema Ultimo Planificador
Un sistema que ayuda a incrementar la confiabilidad deun sistema de planificacin y de ese modo a mejorar eldesempeo del proyecto.
El Ultimo Planificador define criterios explcitos parahacer asignaciones de calidad. Esos criterios se
consideran por anticipado a compromisos de produccincon el fin de proteger a las unidades prouctivas de laincertidumbre y la variabilidad.
La confiabilidad del plan se mide en trminos delPorcentaje del Plan Completado (PPC), al final de la
semana. Las causa raz de las fallas del plan se investigan al final
de cada semana con el fin de evitarlas en el futuro.
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Evolution of PPC in 77 Chilean Projects
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Year
PPC
Average
63%
67%71%
2001 2002 2003
Evolucin del PPC en 3 aos de observacin
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Causas de no cumplimiento en proyectos con PPC < 65
CNC: Projects PPC
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Project CNC
0%
5%
10%
15%
20%
25%
Poor
Plan
ning
F
ieldInte
rference
Defective
Blue
print
s
Desig
nDe
lays
Lacko
fMan
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r
Lack
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nCh
ange
s
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Poor
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L
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Poor
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Poor
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fMate
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Lack
ofCoo
rdinat
ionwith
supplie
rs
%AnnualIncidence
200120022003
Evolucin de causas de no cumplimiento en proyectos
-
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Evolucin Causas de No Cumplieminto
0.00%
5.00%
10.00%
15.00%
20.00%
25.00%
N E P F G I Q D J C A H M K O L B
%I
ncidenciaAnua
2001
2002
2003
Causas de No CumplimientosEdificacin
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
N E O G I Q L D F H A M C K J B P
%I
ncidencia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
%A
cumulado
Ed if ic ac i n Ac um ul ad o
Causas de No CumplimientosEdificacin en Altura
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
A G E Q D N H K F C J M O L B I P
%I
ncidencia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
%A
cumulado
Edificacinen Altura
Acumulado
Causas de No CumplimientosEdificacin en Extensin
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
Q C G A E N H F D K O J M P B I L
%I
ncidencia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
%A
cumulado
Edificacinen Extensin
Acumulado
Causas de No CumplimientosMontaje Industrial Liviano
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
E Q N K A P G D F H J M I B C L O
%Incidencia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
%A
cumulado
Montaje Industrial Liviano
Acumulado
Causas de No Cumplimientos
Montaje Industrial Pesado
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
J H N G D E M F Q A B C I K L O P
%I
ncidencia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
%A
cumulado
Montaje Industrial Pesado
Acumulado
Causas de No Cumplimiento NotacinImprevistos AAtraso de Planos BBajo rendimiento M.O. CCambio Proyecto DFalta de Cancha EFalta de Diseo FFalta de M.O. GFalta de Materiales HFalta de Supervisin IFalta o Falla de Equipos JIndefinicin de Proyecto KMala coordinacin Proveedor LMala ejecucin del trabajo MMala Programacin de Actividades N
Mala Programacin de Materiales OPlanos Defectuosos PProblemas con Subcontratistas Q
Distribucin de PAC Semanal por Tipo de Proyecto Distribucin de CNC por Tipo de Proyecto
Page 1
SISTEMA ULTIMO PLANIFICADOREVALUACION PROCESO DE PLANIFICACIN Y CONTROL DE PROYECTOS 2001-2002-2003
EVALUACION GENERAL
or Rodrigo Caldern G.
INSTRUCCIONES DE USO
1) Ident i f icar el t ipo de proyecto que usted construye(Edificacin, Edificacin en Altura, Edificacin en Extensin,Montaje Industrial Liviano, Montaje Industrial Pesado).2) Ingresar por el eje X con el valor del PAC obtenido en lasemana (P1).(tambin puede utilizar el promedio a la fecha ).3) Proyectar una lnea vertical hasta la curva % Frecuencia
Acumulado y corte dicha curva (P2).
4) Trace una lnea horizontal de P2 hasta el eje Y derecho(%Frecuancia Acumulado) y marque P3.
P3 representa el % de datos medidos que es menor al PACque obtuvo usted en su Plan de Trabajo Semanal, y100% - P3 representa la porcin de datos que es mayor a su
valor PAC.DISTRIBUCION PAC
Montaje Industrial Pesado
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0% 5%10% 15% 20%25%30%35% 40% 45%50%55%60% 65%70%75%80%85% 90% 95%100%
PAC
Frecuencia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
%F
recuencia
Acumulado
Frecuencia
% Acum
Mediana:PAC 56%
NProyectos:10
P1
P3P2
Cmo conocer si la confiabilidad del proceso deplanificacin de mi proyecto es aceptable?
C m o a n t i c i p a r s e a l o s p o s i b l e sproblemas en el proceso de planifcacin demi proyecto?
1) Identificar el tipo de proyecto que ustedconstruye (Edificacin, Edificacin en Altura,Edificacin en Extensin, Montaje IndustrialLiviano, Montaje Industrial Pesado).2) Visualizar las tres primeras categoras deCNC, y buscar en la tabla su significado.
Tabla: Causas de No Cumplimiento
DISTRIBUCION PAC
Todos los Proyectos
0
20
40
60
80
100
120
140
0% 5% 10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
PAC
Frecuencia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
%F
recuencia
Acumulado
Frecuencia
% Acum
Media PAC: 65%
NProyectos: 77
DISTRIBUCION PAC
Edificacin
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
0% 5% 10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
PAC
Frecuencia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
%F
recuencia
Acumulado
Frecuencia
% Acum
Media PAC: 73%
NProyectos: 19
DISTRIBUCION PACEdificacin en Altura
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
0% 5% 10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
PAC
Frecuencia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
%F
recuencia
Acumulado
Frecuencia
% Acum
Media PAC: 63%
NProyectos: 15
DISTRIBUCION PACEdificacin en Extensin
0
5
10
15
20
25
30
35
40
0% 5% 10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
PAC
Frecuencia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
%F
recuencia
Acumulado
Frecuencia
% Acum
Media PAC: 62%
NProyectos: 20
DISTRIBUCION PACMontaje Industrial Liviano
0
5
10
15
20
25
30
35
0% 5% 10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
PAC
Fre
cuencia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
%F
recuencia
Ac
umulado
Frecuencia
% Acum
Media PAC: 62%
NProyectos: 12
DISTRIBUCION PACMontaje Industrial Pesado
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0% 5% 10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
70%
75%
80%
85%
90%
95%
100%
PAC
Frecuencia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
%F
recuencia
Acumulado
Frecuencia
% Acum
Media PAC: 56%
NProyectos: 10
Evolucin Annual de Causas de No
Cumplimiento
-
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27
15, 15%
15, 15%
10, 10%
35, 35%
25, 25%
Contratistas
Diseo
Mandante
SubcontratistasProveedores
Contratistas
Diseadores
Clientes
ProveedoressSubcontratistas
Causas de no cumplimiento: Necesidad deIntegracin
-
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Relacin entre niveles de Implementacin yResultados Obtenidos
Proyecto5
Proyecto1
Proyecto4
Proyecto3
Proyecto4
Proyecto11
Proyecto2
Proyecto8
Proyecto10
Proyecto2
Proyecto3
Proyecto1
Proyecto5
Proyecto6
Proyecto7
Proyecto9
Origen (i=inernacional, n=nacional) i i i n n n n n n i i n n n n nPTS x x x x x x x x x x x x x x x x
PAC x x x x x x x x x x x x x x x x
CNC x x x x x x x x x x x x x x x x
Reunin de Planificacin x x x x x x x x x x x x x x x x
PI x x x x x x
ITE xAprendizaje x
Registro Indicador x x x
Base de Datos Informacin
PAC Promedio 80% 65% 85% 75% 83% 89% 47% 63% 67% 58% 74% 53% 70% 60% 59% 79%
Promedio 80% 63%
-
8/3/2019 Chile Produccion
29/48
29
-
8/3/2019 Chile Produccion
30/48
30
Resultados e Impactos :
Mejoramientos en Productividad
05
10152025303540
4550
Aumento(%)
Empresa1
Empresa2
Empresa3
Empresa4
Empresa5
Empresa6
Empresa7
Empresa8
Aumentos de Productividad Medidos
-
8/3/2019 Chile Produccion
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Lecciones
La variabilidad tiene un enorme impactonegativo sobre el desempeo de los proyectos.
La produccin puede ser protegida usandouna serie de herramientas que ya sea reducen
la variabilidad o aislan la produccin de susefectos.
La estrategia de mejoramiento propuestapuede lograr el mejoramiento del desempeo
de proyectos y de empresas.El logro de compromisos confiables puedepotenciar enormemente la eficacia de losproyectos.
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Creacin de un Ambiente Colaborativo de Diseo yConstruccin
El EIP debe usar la metodologa de Target Value
Design para hacer explcito qu valor, costo, plazo y
constructabilidad son parte bsica del criterio de
diseo. El ncleo del equipo tambin est llamado atomar un rol activo en la resolucin de potencialesdisputas que puedan surgir en el proyecto, creandonuevas y novedosas opciones para su resolucin.
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Target Value Design
Target-Value Design (TVD) revierte la forma en queactualmente se realiza el diseo:
En vez de estimar basados en un diseo detallado,
disear basados en una estimacin detallada.
En vez de evaluar la constructabilidad del diseo,disear para que sea construible.
En vez de disear individualmente y despus reunirsepara revisiones grupales, trabajar juntos para definirtemas y tomar decisiones, a partir de sto disear deacuerdo a estas decisiones.
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Ejemplo: Hospital Cathedral Hill
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35 The Boldt Company 2007
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El target cost (presupuesto de construccin) se fij3,6% bajo el benchmark, el target cost fue mejorado enun 8.4%, alcanzando un valor 11,7% bajo el benchmark.
Se agreg US $717.696 en alcance valorizado, lo que
implica que el mejoramiento en costos fue superior al11.7%.
Se termin el proyecto 3,5 meses antes del plazo, lo
que agreg 70 das adicionales de ingresos para esta
clnica, que se tradujo en cerca de US $1 milln eningresos adicionales el ao 2006.
Shawano Clinic
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SISTEMAS DE APOYO A LAIMPLEMENTACION DE LEAN
CONSTRUCTION
P+C Sistema de Apoyo a la
Planificacin de Produccin
www.gepuc.cl/ppcweb/ppc
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Project Plus Control P+C
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Project Plus Control P+C:Evaluacin de Proveedores y Subcontratistas
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SISTEMAS DE APOYO A LAIMPLEMENTACION DE LEAN
CONSTRUCTION
SISTEMAS DE APOYO:
SIMULACION Y OPTIMIZACION DEOPERACIONES DE ALTO IMPACTO
www.gepuc.cl/sol
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Simulacin de Operaciones Disear y construir un modelo de un sistema
real
Experimentar con este modelo para Comprender el funcionamiento del sistema
Evaluar nuevas estrategias para el funcionamientodel sistema real
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Modelacin y Simulacin de Operaciones
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Proyectos realizados
Construccin de Tneles del Metro
Construccin de Tneles Mineros
Movimientos de Materiales
Construccin de Edificios
Plantas de Aditivos para Hormign
Industria Salmonera
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Segn los ndices de desempeo de los proyectos: Porcentajepotencial de ahorro.
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
10%
25%
56%
30%
36%
En Tiempo
En Costo
Resultados por: mejor entendimiento de los procesos, mayor acceso ainformacin y toma de mejores decisiones.