Chief Time_март_2013

Спецпроектформирование команды

В о л г о г р а д

Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й м а р Т 2 0 1 3

16+

АлексАндр крАвцоврецепт делового

раССола

ольга СтароСтина

«веревочный курс»

елена чернышова

о сильной команде

алекСей мордашов

заповедии успех

глеб архангельСкий

целеполаганиеи картонка

Дмитрий Курдесовохранникиот короля артура

оп «

борС

»

CHIEF TIME – САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

Ре

кл

ам

а

CHIEF TIME – САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

Спецпроект12 ледиChief

Бизнес-леди, которые успешно воплотили свои творческие проекты в жизнь

СоВет14 ГлебАрхАнГельСкий

Заведите стратегическую картонку и двигайтесь к цели

опЫтЫиВЫВодЫ22 АлекСейМордАшеВ

О заповедях , правде и любопытстве

л

СОДЕРЖ А НИЕ

ГоСтьноМерА

лиЧноСти

16

2 CH I EF T I M E М А Р Т 2о13

1434 ГлебАрхАнГельСкийВедущийроССийСкийэкСпертВоблАСтиупрАВленияВреМенеМ,ЧленэкСпертноГоСоВетАприпрАВительСтВерФотрехкитАхтАйМ-МенеджМентАиошибкАхуСпешнЫхлюдей

дМитрийкурдеСоВоСноВАтельиГенерАльнЫйдиректоркоМпАнииборСолиЧнойотВетСтВенноСтиВжизни,необходиМоСтиАрМейСкихпринципоВВрАботе

22

Ре

кл

ам

а


СОДЕРЖ А НИЕ

44

ПРОЕКТЫ

ДмиТРий ТРОицКийиз буДущих бОльших начальниц вначалЕ

ПОлучаюТся хОРОшиЕ сЕКРЕТаРи

нЕОбизнЕсПРЕДПРинимаТЕли с бОльшОй ДОРОги

28 с миРу ПО мифуПять национальных моделей командообразования

30 алЕКсанДР КРавцОвО капитанах и немедленной эвакуации

38 Ольга сТаРОсТинаГлавное — не ошибиться

40 ЕлЕна чЕРнЫшОваУспех — плод труда

44 ДмиТРий ТРОицКийО «звездах» и архаичном опенспейсе

50 фРЕД смиТ11 принципов командной работы основателя FedEx

52 КЕвин ЭйКЕнбЕРРиО корпоративах и не только

л

фОРмиРОваниЕ КОманДЫспецпр

оект

5630

Ре

кл

ам

а

У ч р е д и т е л ь и и з д ат е л ь: О О О «и д «В о л г аС т ар », В о л г о г р а д

Адрес редакции: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, 12, БЦ «Резон», офис 704Тел./факс (812) 49-077-49e-mail: [email protected]

www.chief-time.ru(сайт разработан компанией «Медиасфера»)

Региональные издания журнала Chief Time выпускаются и распространяются:

Chief Time-Москва-Санкт-Петербург: Москва, Санкт-Петербург Chief Time-Екатеринбург: Екатеринбург, Свердловская обл.

Chief Time-Н. Новгород: Нижний Новгород, Нижегородская обл.Chief Time-Кубань: Краснодар, Новороссийск, Анапа, Сочи

Chief Time-Кузбасс: Кемерово, Новокузнецк, Ленинск-КузнецкийChief Time-Омск: Омск, Омская обл.

Chief Time-Черноземье: Воронеж, ЛипецкChief Time-Татарстан: Казань

Chief Time-Владивосток: Владивосток, ПриморьеChief Time-Ульяновск: УльяновскChief Time-Астрахань: Астрахань

Chief Time-Новосибирск: Новосибирск, Новосибирская областьChief Time-Иркутск: Иркутск, Иркутская область

Chief Time-Улан-Удэ: Улан-УдэChief Time-Волгоград: Волгоград, Волгоградская область

Chief Time-Уфа: Уфа, на территории Республики БашкортостанChief Time-Челябинск: Челябинск

Chief Time-Самара: Самара

О бщ и й т и ра ж : 10 9 5 0 0 э кз е м п ля р О в

Редакция не несет ответственности за содержание рекламных объявлений. При перепечатке материалов и использовании ихв любой форме, в том числе в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обязательна.

Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.

г е н е ра л ь н ы й д и р е к т Ор ch i e f t i m e — Vol g o gr a dи з д ат е л ь и гл а В н ы й р е д а к т Ор

гл а В н ы й д и з а й н е р, p r e p r e s sд и з а й н е р

Ф О т Ог раФыа В т Ор ы

кОр р е к т Оргл а В н ы й б У х га л т е р

О тд е л р е к л а м ы

и з д ат е л ь и г е н е ра л ь н ы й д и р е к т ОрФи н а нС ОВ ы й д и р е к т Ор

иСпОл н и т е л ь н ы й д и р е к т Орд и р е к т Ор пО ра з В и т и ю Фе д е ра л ь нОй Се т и

з а м е С т и т е л ь д и р е к т Ора пО ра з В и т и ю Фе д е ра л ь нОй Се т иа д м и н иС трати Вн ы й д и р ект Ор д е лОВОг О к л У б а ch i e f ti m e

р У кОВ Од и т е л ь б и з н е С -п р е м и и «Ш е Ф г Од а »м е н е д ж е р пО р е к л а м е и p r

i t- Об е Сп е ч е н и е

Инна СтрихарИнна СтрихарВиктория СургучёваАндрей Чумарков, Мария РастегаеваАльбина ВасильеваАльбина Васильева, Ирина МаноцковаИрина МаноцковаЮлия ТимошенкоОльга Данилова, Оксана Чернявская, Дина Лаврухина

Тимофей КаребаЮрий ПарконенИрина КаребаСветлана ИсаковаОльга КоугеройненЛюбовь ГуськоваНаталья ВасильеваВиктория Андреева

Тимур Жанарстанов

М А Р Т № 02 (17) 2013Ф и л О С О Ф и я д О С т и ж е н и й

У ч р е д и т е л ь: О О О «ч иФм а р к » и з д ат е л ь: О О О «и з д ат е л ь Ск и й дОм «Ш е Ф -п р е м ь е р »

Журнал Chief Time — volgograd зарегистрирован управлением Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций по Волгоградской области.

Свидетельство ПИ №Ту34-00345 от 10 апреля 2012 года.

Номер подписан в печать 1 марта 2013 года, дата выхода 6 марта 2013 года.Отпечатано в полном соответствии с качеством предоставленного электронного оригинал-макета

в типографии ОАО «Альянс «Югполиграфиздат», ООО ИПК «Панорама».400001, Волгоград, ул. КИМ, 6. Тел./факс: (8442) 26-60-10, 97-49-40.

Тираж 5000 экз. Заказ ?.Цена свободная.

Адрес редакции и издателя: Волгоград, ул. маршала Рыбалко, 3. Тел. (8442) 36-00-24, e-mail: [email protected]

16+

ре

кл

ам

а

0 8 CH I EF T I M E М А Р Т 2о13

фа ктог рафик а

Что объединяет людей?

В 2008 году

накануне запуска iPhone 3G, Стив Джобс пригласил на ко-вер команду разработчиков сервиса MobileMe — удален-ного хранилища данных, ко-торый вызвал негодование пользователей из-за разры-вов связи, падений серверов и медленной синхронизации. «Вы должны ненавидеть друг друга за то, что не оправ-дали доверия окружающих. Кто-нибудь может сказать мне, что должен делать MobileMe?» — поинтересо-вался генеральный директор и, выслушав заученное пере-числение функций, добавил: «Так какого черта он этого

не делает?».

из 6 ЧелоВексостоит идеальная бизнес-команда — к такому выводу пришли авторы психологи-ческого эксперимента в Кол-ледже административного персонала в Хенли. Функции в «великолепной шестерке» распределялись следующим образом: один был «предсе-дателем», другой заправлял финансами, третий — марке-тингом, четвертый — произ-водством, пятый управлен-ческими услугами, а шестой — закупками. «Десятка», «вось-мерка» и «четверка» ока-зались менее продуктив-ными: несмотря на более четкую специализацию, они не сумели добиться ролевого

равновесия.

72%российских

наЧальникоВоказывают психологическое давление на подчиненных, оправдывая суровость не-обходимостью «держать все под контролем» — об этом свидетельствуют результа-ты опроса службы исследо-ваний компании HeadHunter. После прессинга, который ощущают 59% респондентов, работники в большинстве своем начинают подумывать об увольнении (43%), и лишь некоторые (21%) — прогло-тив обиду, уходят с головой в дела. Пятнадцать про-центов опрошенных чест-но признались, что ставят зарвавшегося руководителя

«на место».

17

топ-менеджероВ«Яндекса» стали миллионе-рами за счет системы опцио- нов — договоров с руковод-ством, разрешающих прода-вать акции компании по фик-сированной цене в обмен на стабильно безупречную рабо-ту. Программа, рассчитанная на период до 2017 года, пре-ду смат ри ва ет выделение на опционы до 10% акций — это 32,12 миллиона, более полови-ны которых сотрудники уже выкупили. По последним дан-ным, участником программы

является каждый десятый.

Всего 26дней

прогулов приходится в году на 1000 рабочих японско-го автомобилестроения (в США — 343 дня). Как по-казали опросы, столь низкий показатель обусловлен край-не высокой лояльностью, которую подкрепляет си-стема социальных гарантий и традиционная предраспо-ложенность к коллективиз-му. Судите сами: 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей, в то время как в США — 45%, в ФРГ — 31,

а в России — 6%.

49%

россиянсчитают отношения в кол-лективе главной ценностью выбранного места работы — в пользу этого говорят ре-зультаты социологического опроса, проведенного компа-нией «Рекардо» среди 9123 респондентов из различных регионов. На втором месте рейтинга ценностей стоит уровень заработной платы (41%), на третьем — возмож-ность развития (27%), кото-рую особенно предпочитают работники в возрасте до 25 лет. Сотрудники старшего поколения больше дорожат сплоченным коллективом и высоким доходом, полагая свой уровень компетентно-

сти «достаточным».

CH I EF T I M E М А Р Т 2о1310

ОБРАТН А Я СВ ЯЗЬ

ВАШИХ МЫСЛЕЙ, ПОЖЕЛАНИЙ, ЗАМЕЧАНИЙ, КРИТИКИ И ДАЖЕ ПОХВАЛЫ ВСЕГДА ЖДУТ ПО АДРЕСУ [email protected]

CHIEF TIME № 01 (16) Я Н В А Р Ь – ФЕ В РА Л Ь 2О13

Вадим Рудыкин,директор салона

«Формула красоты»

Определение и поиск целевой аудитории товара или услуги является одним из основных вопросов бизнеса. Верный ответ на него дает много преимуществ пред-принимателю, гарантируя успешность и прибыль-ность его бизнеса. Если точно представлять, кто является потребителем вашей продукции или услуг, знать его характер, привычки, то проблем с подбором ассортимента и стратегии развития предприятия не будет. Однако многими целевая аудитория до сих пор либо определяется слишком широко, либо вообще не определяется. А ведь такого понятия, как «услу-га для всех», в условиях возрастающей во всех сферах конкуренции просто не может существовать.

В статье «Люди покупают мечту, а не продукты» по-казан интересный вариант разделения целевой ауди-тории не на стандартные группы людей, которые по-купают или не покупают, а более детальное дробле-ние по степени лояльности к организации. Кратко опи сана стратегия по работе внутри каждой такой группы, так как незаинтересованные в продукте то- же различаются и их постепенно можно перетянуть на свою сторону.

об инТеРвью с сиТЦе бАККеРоМ «Люди поКуп АюТ МечТ у, А не пРодуКТы»

(ЯнвАРь–ФевРА Ль 2013)

Елена КиРиЛЕНКО,генеральный директор

компании «Келеанз Медикал»

Статьи и интервью ноябрьского номера отличает человечность и, скажем так, «человекоориентирован-ность». Радует, что, несмотря на все ускоряющийся темп жизни, всеобщую «дигитализацию» и глобализа-цию, многие предприниматели думают о клиенте, о со-трудниках, о персональном подходе и поиске того, что нужно конкретному человеку. Не о навязывании новых продуктов и решений, а о диалоге и обратной связи с теми, для кого создаются продукты и услуги, с теми, для кого они принимают решения.

Предприниматели все чаще задумываются о соб-ственном предназначении и социальной составляю-щей бизнеса. Они открыто говорят о своих чувствах, мечтах, истинном смысле поступков. Основным смыс-лом бизнеса становится не увеличение финансовых показателей, а стремление к созданию чего-то, что принесет пользу. Как будто упала железная маска и стало ясно, что успешные бизнесмены — еще и очень интересные люди, которые заботятся о близких и окружающих, пишут книги и думают о жизненных ценностях. Накануне Нового года это внушает опти-мизм и уверенность, что все будет хорошо, что мир меняется к лучшему.

Мне понравилось интервью с Эдуардом Захрабековым. Знаю его как успешного бизнесмена, было интересно прочесть материал, дающий стимул к созиданию, же-ланию идти вперед и познавать себя.

об инТеРвью с ЭдуРА доМ ЗА хРАбеКовыМ «в К А ждоМ дРеМЛеТ Зн Ание»

(ЯнвАРь–ФевРА Ль 2013)

Ре

кл

ам

а

12 CHIEF TIME МАРТ 2О13

РАССТАВИТЬ ПРИОРИТЕТЫДля меня главное в жизненной системерасставить координаты таким образом, чтобы:- иметь смелость оставить старые берега ради открытия Нового Света;- знать кто мы и куда мы идем;- не быть овцой, а быть львом;- знать цену вдоха;- говорить спасибо;- всегда слушать и почитать своих родителей;- верить в Бога;- использовать свои силы в реализации своих целей каждые 72 часа;- иметь учителей. Это прекрасные люди в моей жизни из разных сфер;- играть с более умным противником;- всегда использовать в жизни одно бесценное понятие — сегодня!;- стимулировать людей к труду, предлагая им возможности, а не обязательства;- не ждать удачного момента, а брать момент и делать его удачным. Иногда это получается, иногда нет. Какая разница — главное вести свое танго жизни;- побеждать — означает не бояться проиграть.Не бойтесь проигрывать. Победители не боятся проигрывать. Неудача — это часть дороги к успеху. Люди, избегающие неудач — избегают и успехов.

А самое чудесное в “живенькой” жизни — это слышать, как хрустит снег, как поют птицы; Видеть, как растут дети.РАДОВАТЬСЯ И ЦЕНИТЬ ЖИЗНЬ…

АННА КРЮКОВАучредитель группы компаний «Амстердам»

Л И Ч Н О С Т И

ЛЕДИ CHIEF

На

прав

ах р

екла

мы

.

132О13 МАРТ CHIEF TIME

ОЛЬГА КРАМАР-ЧЕХОВАхозяйка курорта красоты Biarritz

КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ!Как часто мы завидуем людям, посвятившим себя «красивому бизнесу». Вот и я поддалась искушению создать в Волгограде «нечто изысканное».К счастью, супруг меня поддержал. Так в нашем городе появились ресторан Moliere и курорт красоты Biarritz. Меньше всего мы тогда думали, что столкнемся с «кадровым голодом». В индустрии сервиса, к сожалению, часто не хватает самодисциплины и внутренней культуры. Констатирую весьма печальный факт: самодостаточные люди редко остаются в Волгограде. Те же, кто остались, в большинстве своем или «звезды», или «неумехи». А клиент не прощает ошибок. Я рада, что на сегодняшний день у нас подобрался слаженный и профессиональный коллектив. Ресторан Moliere стал одним из самых популярных и излюбленных мест в городе. Курорт красоты Biarritz на втором году с момента открытия вошел в тройку лидеров среди салонов красоты. Наши сотрудники гордятся местом своей работы и чувством социальной защищенности, а мы гордимся их достижениями и профессиональным ростом. Теперь мы команда! А вам стоит в этом убедиться, ведь у нас все самое-самое!

На

прав

ах р

екла

мы

.


л и ч н о с т и

сове т

СтратегичеСкая картонкаСамый проСтой инСтрумент для доСтижения цели

Т екс Т в л а д ис л а в Б ач у р ов Ф оТо Юр и Й ЦоЙ

минус две. Иначе внимание бу-дет рассеиваться. Каждый день с утра вы открываете ежедневник и первое, что хочется сделать, — нырнуть в текучку, ведь сегодня масса дел, встреч, звонков. Но вы смотрите на картонку и задаете себе вопрос: «А какой шаг я сегод-ня могу сделать к долгосрочной цели?». Вы этот шаг планируете, выделяете себе для него в течение дня некоторое время — час-два. В это время вас для других про-сто нет. Вы заняты. У вас встреча с важным человеком. С собой. И вы этот запланированный час тратите на то, чтобы сделать шаг к достижению долгосрочной це-ли. На следующий день вы сдела-ете шаг к другой цели. И так день за днем. Вы удивитесь, насколь-ко быстрее вы начнете двигаться к запланированным целям, ес- ли их записать, если их анализи-ровать, если начинать каждый день со взгляда на свою страте-гическую картонку.Руководители, которые уже не пользуются простыми бумажны-ми ежедневниками, а предпочи-тают электронные приложения в смартфоне, айпаде или ноут-буке, тоже могут использовать стратегическую картонку. один наш клиент, очень продвинутый человек, окруженный огромным

жения цели составить конкрет-ные планы и как их соотнести с постоянно меняющейся дей-ствительностью. Ведь часто ру-ководитель красиво распланиро-вал свой рабочий день, но при-входящие обстоятельства одно за другим превратили этот план в полную кашу.

Третий кит — самомотивация. Цель есть, план есть, понятно, что надо делать, понятно, как на-до делать, осталось самое слож-ное: как заставить себя?

Но начинать всегда надо с целе-полагания. Спросите себя: чего вы хотите в жизни? А потом поду-майте: а где это у вас записано?Есть очень простой и эффек-тивный инструмент — стра-тегическая картонка. Тем, кто пользуется ежедневником, ее ис-пользовать очень просто. Мож-но вырезать картонку размером со страницу вашего ежедневни-ка, выписать на нее ваши цели на год и использовать эту кар-тонку в качестве закладки в еже-дневнике. Важно, чтобы цели были выбраны и рабочие, и се-мейные, и личные — чтобы они составили полную картину ва-ших желаний. Целей не должно быть очень много — семь плюс-

Глеб АрхАнГельский, Ведущий российский эксперт В облАсти упрАВления Временем, член экспертноГо соВетА при прАВительстВе рФ о трех китАх тАйм-менеджментА и ошибкАх успешных людей

Одна из самых часто встре-чающихся ошибок даже у людей успешных, четких, эффективных, организован-ных, с жестким графиком, окруженных секретарями,

помощниками, ежедневниками и смартфонами, — это куда-то прийти, чего-то достичь и только тогда понять, что это не совсем то, чего хотелось.

Это значит, что с точки зрения формальной эффективности все может быть хорошо — успешный бизнес, материальное благопо-лучие, — но есть проблема или с целями, или с ценностями, или с направлением движения. По-этому самое главное для челове-ка — понять для себя: чего я хочу, куда я хочу, зачем я этого хочу, и хочу этого именно я или мне это кто-то навязал.

Весь тайм-менеджмент стоит на трех китах.

Первый кит — целеполагание. Самое главное — это вопрос: «ку-да». Какие я ставлю цели, какие у меня ценности, какие долгосроч-ные планы? Чего я хочу достичь?

Второй кит — это планирование. Это технология, как для дости-

количеством разных современ-ных устройств, после того как услышал про такой простой ин-струмент, как стратегическая картонка, сказал: «Я коробку конфет дома доедаю. Крышку от нее вырежу, напишу на ней свои цели, поставлю в машине и буду в пробках читать. В ма- шине мне никто не помешает. Надо только найти для нее перед собой видное место. Глядя кар-тонке в глаза, уже не отвертишь-ся! Придется исполнять».Все мы проводим много времени в машине. Держите стратегиче-скую картонку в своем автомо-биле. И вы каждый день будете на нее натыкаться по дороге на работу и задавать себе вопрос: «А могу ли я сегодня сделать еще один шаг к желанной цели?».

2 CHIEF TIME декабрь 2о12

гость номера

CHIEF TIME март 2о13 16

17 2о13 март CHIEF TIME Рекл

ама

17

ДмитрийКурДесов:

«Дисциплина – отличный способ избежать хаоса»

ОснОватель и генеральный ДиреКтор Компании БОРс о личной ответственности в жизни, необхоДимости

армейсКих принципов в работе, разных уРОвнях качества, мистиКе и сеКретах Динамичного вывоДа Компании

в пятерКу Крупнейших ОхРанных пРедпРиятий северо-запаДа интервью т и м о ф е й к а р е б а , а н н а с м е л я г и н а фото ю р и й ц о й

ОхРана От кОРОля аРтуРа

КаК вы решили заняться бизнесом?

Выбор был довольно простым. я – офицер запаса, служил в войсках ПВо (противо-воздушная оборона – ред.), техником-инженером корабля-истребителя. стоял на боевом дежурстве в громово, охранял гра-ницу между финляндией и россией. так что, можно сказать, что родина научила профессионально охра-нять и защищать, именно это и предопределило мои дальнейшие шаги. В 1997 году я уволился в запас. Понимая, что в военном училище все-таки не дают некоторых знаний, например, по маркетингу, я по-шел на курсы менеджмента и повышения квалифи-кации руководителей. Эти курсы были организованы для поддержки и адаптации офицеров, уволенных в запас. я получал знания как будущий руководитель охранного предприятия. кроме этого было много и самообразования, и опыта работы. а 29 декабря 2002 года я самостоятельно взял первый объект под охрану – небольшой продуктовый магазинчик на ули-це лизы Чайкиной. на ночь выставлял охранников на дежурство. Через два месяца я оформил охран ное предприятие – «Экскалибур».

Почему таКое название?

Экскалибур – супруга предложила, как один из вариан-тов. тогда шел фильм «король артур». быстро выясни-лось, что многие другие варианты уже кем-то заняты или нам не очень нравятся. а когда регистрировали на-звание, в мВД спросили: «а оно не ругательное?» я чуть не расхохотался, говорю: «нет, это меч короля артура».

а Почему Потом Переименовали?

Это почти «мистическая» история. «Экскалибур» в ос-новном занимался охраной казино и игровых автома-тов. когда игорный бизнес запретили, встал вопрос: оставлять ли прежнее название? не будет ли за ним тянуться шлейф игровиков? В 2005 году решил пере-именовать. Жена предложила назвать его в честь на-шего сына – борис, но убрать одну букву – «борс». По-чему нет? очень сильное, решительное название полу-чилось. Потом решили, что будем подавать борс как аббревиатуру – «бизнес-обеспечение регионального со-трудничества». так возникла идея нового направления – предоставления операторских услуг охраны на реги-оны. а когда уже зарегистрировали охранную фирму борс, я вдруг в интернете нахожу: «сэр борс – правая рука короля артура». Вот так. как ни крути.

CHIEF TIME март 2о13 18


В чем состоит идея предостаВления операторских охранных услуг?

развить по городам сеть компаний с охранными услу-гами с единым центром управления. Цель – в каждом крупном городе открыть филиал БорС, который будет контролироваться из Санкт-Петербурга. Занять как минимум 20% российского рынка охранных услуг.мы уверенно двигаемся в этом направлении. У нас ли-цензия на обеспечение охранной безопасности на всей территории россии. Под маркой «БорС» работаем от Ка-лининграда до Красноярска. Например, с сетью салонов оптики «Счастливый взгляд» БорС сотрудничает три го-да. У них в Санкт-Петербурге порядка 40 магазинов, есть и в Красноярске, Екатеринбурге, москве… мы предлага-ем им единую цену, сервис высокого уровня в каждом го-роде. они заключают с нами только один договор – в Пи-тере, и голова у них не болит о том, чтобы искать охран-ные фирмы в регионах. Или сеть «мегафон ритейл» – от мурманска до Череповца порядка 70 салонов.

сказался ли на Вас кризис?

Для нас все хорошо прошло. В 2006 году я вложил день-ги в рекламу, в раскручивание марки «БорС». Когда начался кризис, охранные фирмы пытались держать цены, а я, наоборот, снизил – и набрал новых объектов. Я даже тогда ночной клуб купил! мы его охраняли, а после кризиса владелец захотел его продать – всего за 2 миллиона рублей. Я говорю: «Давайте куплю». Поза-нимался им три месяца. Клубный бизнес специфиче-ский, мне приходилось там ночами сидеть, уходишь – бармены и официанты начинают воровать. И я продал этот клуб, но так удачно – в три раза дороже, чем купил. Это случайно получилось, но подтвердило поговорку, что все двери не могут быть закрыты: одна закрывает-ся, другая открывается, только нужно расслабиться и ее увидеть. Еще чуть раньше у меня была попытка развить бизнес по реализации пельменей, но...В общем я понял, что только в охране у меня получается зарабатывать деньги.

Армейские принципы

есть сложности В работе с персоналом?

охранники – очень специфические люди. На мой взгляд, они делятся на три группы. Первая – «Неку-да пойти». Завод закрылся, для него как специалиста работы нет. Продавать он не умеет, рисовать и читать стихи тоже. Думает: «Какая работа не требует специ-альных навыков? охрана. Посидел – деньги получил».Вторая категория – «треть-профессионалы». молодые люди, которые приходят со срочной службы, военные, уволенные в запас, студенты. Начинают искать свое место в жизни, свой путь. многие из них относятся к этой работе охранника как временной: «мол, сейчас я поработаю, а потом мне что-нибудь другое предложат». Но нет ничего более постоянного, чем временное. третья категория – «Профи», которые решили для себя, что они жизнь свою свяжут с охраной. Из таких вырас-тают профессионалы, которые иногда впоследствии са-ми открывают охранные фирмы. Конечно же, для этого необходимо образование, самообразование и желание двигаться вперед. Чтобы охрана стала не просто про-фессией, а образом жизни. Я сам лично из таких.

да, на стереотип охранника не походит.

Что касается общего стереотипа «охранник», то он хо-рошо показан в «Наша раша» – александр родионович Бородач. Бородач – лицо хаоса. а законы физики каса-ются и бизнеса: если фирмой не управлять, то она стре-мится к хаосу. тогда сотрудники начинают работать чуть-чуть на «хозяина», много – на себя. Когда начина-ешь управлять, они работают чуть-чуть на себя, а мно-го – на «хозяина». Любой материей нужно управлять – и лучше одной, но хорошо, чем всеми, но плохо.

как избежать хаоса?

В нашем деле способ один – армейская дисципли-на. Устав караульно-постовой службы должен быть знаком охранникам «от и до», и нужно требовать его исполнения «от и до». В БорС есть кодекс, в котором изложены основные понятия и принципы работы в охране и компании.В армейском уставе сказано, что часовой должен хо-дить по периметру. Дошел до контрольной точки – по телефону начальнику позвонил. а если часовой будет спать и только по сотовому звонить «я на месте, все нормально», а его никто не станет контролировать, то склады разворуют.

что Вы используете из армейского опыта?

мы не в армии, но четкий обход объекта и отзвон из определенных точек должны быть. Вот у нас под охра-ной строительный объект, новый аэропорт «Пулково» – большой объект, в сутки порядка 100 постов заступает на дежурство. И тоже есть точки, которые начальник караула контролирует. там невозможно пойти спать. мороз – не мороз, люди стоят, когда холодно, их просто чаще сменяют. многие охранные предприятия жалеют

19 2о12 декабрь CHIEF TIME 2о13 март CHIEF TIME 19

Все дВери не могут быть

закрыты. если одна закрывается, то другая открывается, только нужно расслабиться и ее уВидеть

20 CHIEF TIME март 2о1320


охранников: он же замерзнет, если будет ходить по пе-риметру, у него же ноги будут болеть. В итоге охранник просто укладывается в будку спать. а когда поспал – что ему еще сутки делать? «Пивка попью». оставил объ-ект, ушел в магазин за пивом. В итоге он нарывается на проверку и депремирование, жена ему говорит: «ты сволочь! Денег не можешь заработать!» а он в ответ: «Это не я, это фирма плохая». а если его поставить под жесткий контроль, у него нет возможности отлыни-вать, он получит свою зарплату и скажет жене: «БорС – нормальная компания». Связь очевидная и выгодная всем сторонам.

Широкий выбор и индивидуальный подход

В чем осноВные ошибки клиентоВ В Восприятии охранных услуг?

основная ошибка одна: стараются взять услугу как можно более дешевую, а требуют качество «морских котиков». можно провести аналогию: например, если при строительстве вы дали денег на сарай, то вам его и построят, а дали денег на дворец – будет дворец. Если смета составлена на сарай, то странно требовать Зим-ний дворец. К сожалению, некоторые заказчики охра-ны выделяют средства на зарплату пародийных «боро-дачей», а требуют, чтобы на посту стоял сам Николай Сергеевич Валуев.

что отличает Вас от конкурентоВ?

Качество и дисциплина. Любой клиент заключает до-говор на охрану и хочет видеть военизированную ох-рану. Нажал кнопку – и к нему прибежали солдаты, а не какие-то пацаны решать вопросы. Я считаю, что это правильно, это законное желание заказчика, ему и на-до соответствовать.

из чего складыВается качестВо охранных услуг?

оно состоит из оперативности, возможности широко-го выбора услуг и надежности. оперативность – опера-тивное реагирование даже на звонок потенциального заказчика. Если нужна сигнализация – вопросов нет: составили коммерческое предложение, сегодня при-ехал техник, осмотрел, завтра установили. В дальней-шем – заказчик нажал на кнопку, через 5 минут при-ехала машина, из нее выбежали солдаты. Предоставляем широкий спектр услуг – физическая охра на, техническая охрана, разовые вызовы. У нас – все лицензии на предоставление всех услуг: от уста-новки технической части до телохранителей и охраны грузов и установки пожарной сигнализации, охрана частных лиц – квартир, дач, гаражей, автомобилей. У нас есть оборудование с GPS-навигацией. Есть и соб-ственный автопарк – порядка 30 автомобилей.

Семейная ответСтвенноСть

отношения В семье насколько Влияют на предприятие?

очень серьезно влияют. Я очень благодарен супруге за терпение. Не все выдерживают. Первые 3-4 года ты работаешь на рынке себе в ущерб. Проверяя объ-екты охраны, я иногда даже подтаксовывал на своем автомобиле, чтобы прокормить семью. Психологиче-ски было сложно: как же так, ты – бизнесмен, а у тебя денег нет. Даже к родственникам не могли съездить. Я очень благодарен жене, что она все это выдержа-ла. она вообще моя муза. Помните, я про названия рассказывал? Вот. она с идеями помогает, а я все реализовываю.

Вы женаты даВно?

Восемнадцать лет. мы поженились, когда ей было 17, а мне 20 лет. Я еще писал бумагу ее родителям, что «беру ее на поруки». Я – человек военный. Нас учили быть ответственными. И я осознавал, что делаю, и степень своей ответственности.

Сытый голодному не товарищ

можете назВать ошибки, которые Вы соВершали Во Время перВых шагоВ В бизнесе?

три моих ошибки – трех друзей в партнеры взял, потом со всеми расстался. Люди неплохие, но как партнеры мы не сошлись. Больше этого не делаю. Как мне ска-зал один знакомый: «Делить деньги – это искусство». Я понимаю, что нужно вкладывать в рекламу, а парт-нер говорит, что ему нужно домой купить, например, диван. Не понимали, что сначала надо вкладывать, а потом уже пожинать плоды. «Нельзя вести бизнес с голодными» – сказал мне как-то один татарин, и я эту фразу хорошо запомнил.

а почему вы понимали, что тогда не надо было тра-тить деньги, а нужно вложить? Вы же наверняка то-же были голодны…

Я больше полагаюсь на интуицию. Когда потом осмыс ленно посмотришь: да, действительно, так и надо было действовать. К тому же голод разный бы-вает. Еды может не хватать, но ты все равно должен оставаться независимым от этого. Нельзя быть не-насытным. У человека всегда есть под рукой столько, сколько ему нужно.

2о13 март CHIEF TIME 21

жена – Моя Муза. она с идеяМи поМогает, а я все реализовываю


Алексей МордАшовПредседатель совета директоров, генеральный директор

оао «северсталь» и Зао «севергруПП» о факторах усПеха и оПтимиЗме

Опыты и вывОды

Л и ч н О с т и

Меня иногда спрашивают о том, как стать успешным. Я думаю, что успешность опре- деляется тремя факторами:

Первый фактор — правильные ценности, изначально — библейские: «не убий, не укради». Необходимо относиться к людям с уважением, считаться с мнением других.

Второй фактор — умение находить правду, в том числе, в самом себе, и способность изме-няться в итоге.

Третий фактор — профессиональные навыки и любопытство. Еще необходимы выносли-вость и оптимизм.

Можно ли создать в России бизнес «с нуля»? Можно, это не миф. Многие продукты, которыми мы пользуемся сейчас, еще 10 лет назад были неизвестны. Это лучшее доказательство то- го, что в России возможен успешный стартап.

Сегодня много говорят кризисе 2013–2014 года. Мы не проводим явных антикризисных мероприятий — за месяц до начала кризиса как-то поздновато к нему готовиться. К кризи- су мы готовимся всю жизнь — и только кризис показывает, насколько мы к нему готовы.

Что может спасти компанию в кризис? Несколько вещей: высокое качество продукта, ши- рокая номенклатура изделий и услуг, низкий долг, способность делать инвестиционные проекты по низкой стоимости, связи с покупателями, низкая себестоимость продукции и, самое главное, — команда людей, способных выполнять все вышеперечисленное вне за-висимости от кризиса.

конкуренция и жесткость повышАют кАчествоЧтобы быть эффективным, надо много читать, постоянно учиться. Полезных книг много, и они не только профессиональные, но взгляд на них меняется с течением времени, посколь-ку мир становится другим. Мир — большой и богатый. Его секретные формулы не описать.

В последние годы часто поднимается тема российского аутсорсинга. Сначала он казался логичной идеей, но затем стало ясно, что его возможности очень ограничены. У нас недо-статочно развиты рыночные отношения. В их основе — конкуренция и жесткость, которые повышают качество, правда, через реструктуризацию и кризисы. Второй фактор — мало квалифицированных, энергичных, порядочных людей.

Таким образом, не везде и не всегда аутсорсинг может быть применен, и необходимо анали-зировать продукт и серьезно работать с аутсорсером.

Сегодня ведутся дискуссии о том, насколько нам полезен иностранный опыт. он необхо-дим, ведь подход к бизнесу везде примерно одинаков, а национальные различия существуют в любой стране. В 2001 году я получил МBА в Northumbria University в городе Ньюкасл-апон-Тайн, и мы сразу же начали применять полученные знания на практике в «Северстали».

т екс т А н н А с м е Л я г и н А Ф ото P R - с Л у ж б А и н Э К О н А

172о13 М А Р Т CH I E F T I M E

УМНОЖАЕМ СТАВКУПО ДЕПОЗИТАМБанк «Первомайский» (ЗАО) уже более 22 лет предоставляет широкий комплекс современных банковских услуг для юридических лиц и индивидуальных предпринимателей. Многие предприятия Южного федерального округа за это время установили тесные партнерские отношения с Первомайским Банком. В настоящее время Банк активно расширяет сеть подразделений и на всей территории присутствия предлагает клиентам открыть депозиты с повышенной ставкой.

ЛАРИСА ГОЛОДЕНКО,

управляющий директор по г. ВолгоградБанк «Первомайский» (ЗАО)

24 CHIEF TIME МАРТ 2О13

С 18 февраля текущего года юридические лица и индиви-дуальные предприниматели, открывшие депозит в Банке «Первомайский» на срок от 367 календарных дней, получают повышенную ставку. Механи-ка предельно проста: например, организация открывает депозит на 3 000 000 рублей на срок 367 дней. В этом случае базовая став-ка, которая составляет 10%, ум-ножается на коэффициент 1,13, и итоговая доходность по такому депозиту составит 11,3%. При этом остальные условия депозита остаются неизменными.Так как высокая доходность от вложенных средств наиболее важна организациям, решившим сделать долгосрочные вложения, то предложение по повышению коэффициента действует для де-позитов сроком от 367 календар-ных дней. Это позволит снизить инфляционные риски и получать действительно ощутимый доход. Срок действия данной акции ограничен, она продлится по 31.05.2013г.

Также стоит отметить, что доход-ность долгосрочных депозитов — это только один из факторов, который определяет конечный выбор клиента. Здесь важна на-дежность банка как финансовой организации.

В этом случае Банк «Первомай-ский» выигрывает по многим па-раметрам. Банк представлен на рынке уже 22 года. За это время он успел перенести подъемы и спады экономической ситуации в стране и не только не сдал позиции, но и продолжает держать курс на ак-тивное стремительное развитие.

В январе 2013 года Рейтинговое агентство «Эксперт РА» подтвер-дило рейтинг кредитоспособности Банку «Первомайский» (ЗАО) на уровне А «Высокий уровень кре-дитоспособности». Согласно рей-тингу российских банков Красно-дарского края, по ключевым пока-зателям деятельности за январь 2013 года Банк «Первомайский» (ЗАО) занимает 3-е место в общем зачете и 2-ое место по чистой при-были (данные рассчитываются по методике Banki. ru с использова-нием отчетности кредитных орга-низаций РФ, публикуемой на сай-те Банка России).

«Депозиты юридических лиц — это одна из самых востребованных услуг нашего банка. Современные предприниматели, как правило, стремятся минимизировать ри-ски своего бизнеса, не сокращая при этом его доходность. В этом случае именно банковские депо-зиты являются удобным финансо-вым инструментом, позволяющим создать своеобразную «подушку безопасности» и обеспечить ста-бильную доходность средств пред-приятия, — рассказывает началь-ник учетно-операционного отдела Банка «Первомайский» (ЗАО) Ви-зерова Анастасия Анатольевна. — Предложение по увеличению став-ки было разработано как раз на ос-нове пожеланий наших клиентов.

ИМЕННО БАНКОВСКИЕ ДЕПОЗИТЫ

ЯВЛЯЮТСЯ УДОБНЫМ

ФИНАНСОВЫМ ИНСТРУМЕНТОМ, ПОЗВОЛЯЮЩИМ СОЗДАТЬ

СВОЕОБРАЗНУЮ «ПОДУШКУ

БЕЗОПАСНОСТИ»

На

прав

ах р

екла

мы

.

2727

РЕ

КЛ

АМ

А

ЕДИНАЯЦЕЛЬНАЯ

ЦЕЛОЕ БОЛЬШЕ, ЧЕМ СУММА ЕГО ЧАСТЕЙАристотель, «Метафизика»

CH I EF T I M E М А Р Т 2О132 6

ФОРМИРОВ А НИЕ КОМ А НДЫ

ПОДЛИННОЕ ЕДИНСТВО РОЖДАЕТСЯ ИЗ РАЗНООБРАЗИЯ: НА ОДНОЙ НОТЕ НЕ ИСПОЛНИШЬ СИМФОНИЮ, БЕЗ ПОЛНОЙ ПАЛИТРЫ НЕ НАПИШЕШЬ ЖИВОПИСНОГО ПЕЙЗАЖА, ИЗ ОДИНАКОВЫХ ЛЮДЕЙ НЕ СЛЕПИШЬ СИЛЬНОЙ КОМАНДЫ. УСЛОВИЕМ ЦЕЛЬНОСТИ, В СВОЮ ОЧЕРЕДЬ, ЯВЛЯЕТСЯ БЛАГОРОДНАЯ ЦЕЛЬ — СВЯЗЬ ЦЕЛОГО И ЦЕЛЬНОСТИ НАСТОЛЬКО ГЛУБОКА, ЧТО ЗАКРЕПЛЕНА В ЯЗЫКЕ,

А ЗНАЧИТ, И В НАЦИОНАЛЬНОМ СОЗНАНИИ.

АЛЕКСАНДР КРАВЦОВВЛАДЕЛЕЦ КОМПАНИИ

«РУЯН» И СОЗДАТЕЛЬ

БРЕНДА «ЭКСПЕДИЦИЯ»

о соборности, вере, принципе Колумбаи ключевой задаче

позитивного лидера

ОЛЬГА СТАРОСТИНАФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР

И ТРЕНЕР-КОНСУЛЬТАНТ

КОМПАНИИ «БЕЛЫЙ ВЕТЕР»

о направлениях в области формирования

и укрепления команды

ДМИТРИЙ ТРОИЦКИЙГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

ТЕЛЕКАНАЛА «ПЕРЕЦ»

о талантливых разрушителях,

«архаичном» опенспейсе и общении с коллективом

ЕЛЕНА ЧЕРНЫШОВАДИРЕКТОР КОМПАНИИ

ALL.BIZ: РОССИЯ

о том, как создать команду, способную

эффективно решать поставленные задачи

АЛЕКСАНДР САВКИНДИРЕКТОР ИНСТИТУТА

КОУЧИНГА

об индейском подходе к решениям, изъянах

эгоизма и ящикедля бритья

272О13 М А Р Т CH I E F T I M E

ЯПОНСКАЯОБЩИНА

Коллектив японской фирмы на-поминает родовую общину: лич-ность воспринимается как часть группы, зависимость — как за -лог безопасности, а идеалы руко-водства — как священный закон. Система пожизненного найма, подкрепленная продвижением «за выслугу», высокими пенсиями и развитой «социалкой», скреп-ля ет звенья намертво — отсюда и высокая продолжительность жизни, и большое количество самоубийств.Ключевые посты в японской ком-пании достаются не столько са-мым талантливым, сколько са-мым преданным — закаленным воинам, что готовы сложить го-лову в битве с заклятыми врага-ми, которых европейцы почему-то называют «конкурентами». На отношения с коллегами во-инственность, впрочем, не рас-пространяется — внутри кол-лектива царят мир и благодать, способствующие непрерывному самосовершенствованию.Решение «по-японски» — это ре-шение, принятое единогласно: благо, все предложения исходят снизу, обсуждаются неформально и уже затем выносятся на офици-альное утверждение. Повышен-ных тонов, взаимных обвинений и психологического давления на итоговых совещаниях нет и в по-мине — только почтение к чужому мнению, спокойствие и искрен-нее желание выслушать каждого, с тем чтобы достичь «гармонии».

КИТАЙСКАЯ ВЕРТИКАЛЬ

Если в Японии бизнес — это семья, то в Китае семья — это бизнес,во главе которого стоит отец-ос-нователь — великий «император», разделивший «земли» между лю-бимыми сыновьями. Последние, ожидая грядущего наследства, подчиняются диктатору беспре-кословно, как итог — высокаяскорость принятия решений вку-пе с раболепством, беспощадной эксплуатацией рабочих и полным отсутствием обратной связи.Средний и крупный китайский бизнес связаны с властью столь же крепко, как бамбук с боло-том: выгодные сделки заключаютза счет guanxi, или «хороших от-ношений», которые, как прави-ло, складываются после визита к нужному чиновнику. Несмотря на строгость законов, в обществе «всеобщего равенства» процвета-ет коррупция — вечная спутница управления, основанного на лич-ных, а потому весьма изменчи -вых отношениях.По традиции, после смерти «им-ператора» нажитое распределя-ется между сыновьями поровну: каждый из них получает кусок пирога вне зависимости от сте-пени одаренности и трудолюбия. Поскольку кроме страха наслед-ников сдерживают лишь кровные узы, после кончины «самого» они пускаются в судебные распри,которые, за редкими исключени-ями, ставят на отцовском пред-приятии крест — один самых древних иероглифов.С М

ИРУ П

О МИФ

УТ ЕКС Т КОНС ТА Н Т И Н Х УД Я КОВ



ШВЕДСКИЙКРУГ

Шведская или, шире, сканди-навская модель команды — это воплощение социалистической мечты: владелец не зазнается, считая себя первым среди рав-ных, а подчиненные — не наг-ле ют, работая не столько ради денег (их выдают и безработ-ным), сколько «за идею». Умение слушать и готовность помочь за-крепили за шведами репутацию «северных японцев» — только что мизинцы за предательство «семьи» не отрубают.По оценке голландского социо-лога Герта Хофстеда, «расстояние до власти» в странах Северной Ев-ропы минимально: руководители, не стесняясь, общаются с рабо-тягами за чаем, ездят на обще-ственном транспорте и «прыгают» по уровням, вникая в тонкости производства. Информационная открытость, в свою очередь, га-рантирует прекрасную обратную связь — залог устойчивого разви-тия и высокой адаптивности.Решение «по-шведски» — это решение осознанное: все сто-роны, будь то топ-менеджмент или представители профсоюза, предварительно консультиру-ются, после чего они открытои спокойно обсуждают все нюан-сы предстоящих нововведений. Ни «яканье», ни яркость, ни агрес-сия северянам, привыкшим жить сообща, не присущи — и в жизни, и в делах они придерживаются «lagom», что переводится дослов-но как «в меру».

АМЕРИКАНСКАЯ ПИРАМИДА

Структура типичной американ-ской корпорации копирует пи-рамиду на долларовой бумажке: рядовые сотрудники не всегда знают в лицо владельца корпо-рации, зато — издалека узнают менеджера, контролирующего соблюдение принятого «наверху» регламента. У самого надзирате-ля «уровень доступа», разумеется, чуть выше, но и он знает только то, что ему дозволено, — и так до вершины, которая теряетсяв облаках.Главная черта англо-американ-ской модели — поощрение кон-куренции: смог обойти коллег на вираже — добро пожаловать на следующую ступень, не вписал-ся в стандарты — ступай на ули-цу. Поскольку критерием успеха служит прибыль, быстрому про-движению по службе сопутству-ет кадровая текучка: и «простые смертные», и «белые воротнички» постоянно поглядывают «налево» в поисках более «теплого» места.Решение по-американски — это решение, принятое руководите-лем на свой страх и риск: выслу-шал доклады «топов», прикинул конъюнктуру, «взвесил» ресурсы, «принюхался» и — была не была. Если игра стоит свеч, то на сокра-щение штата, урезание зарплат, отмену социальных льгот и дру-гие последствия «оптимизации труда» закрывают глаза без за-зрений совести: как говорится, лес рубят — щепки летят, а вол-ки… должны быть сыты.

РУССКИЙХАОС

Наша страна — сочетание про-тиворечий: несмотря на сильную авторитарную традицию, послед-ствия разумных поступков зача-стую перечеркивают радужные ожидания, а попытка выстроить понятную систему — выходит бо-ком самому строителю. Условия постоянной неопределенности создают потребность в гибкости —умении «выворачивать» любуюситуацию в свою пользу, не пре-давая собственных убеждений.На практике российские пред-приниматели управляют по наи-тию: кто-то примеряет опытшведов, кто-то с надеждой смот-рит на японцев, кто-то выписы-вает из-за границы американ-ских менеджеров или, подобно Петру I, сам едет учиться уму-разуму. На родной исторический опыт, как ни странно, опираются единицы — несмотря на то, что он, опыт, настолько богат, чтоедва ли выиграет от пластмассо-вых «жемчужин».История нашей страны — пла-вильный котел управленческих идей: купцы-старообрядцы ула-живали дела, опираясь на ве-ковой семейный уклад, русские предприниматели рубежа XIX–XX веков — ставили на личную смекалку, руководители со-ветских заводов — на Рабочегос большой буквы. Что родитсяиз гущи опыта и как помочь это-му рождению — вопрос этот ви -сит в воздухе и ждет ясного, му-жественного и честного ответа.

2 92О13 М А Р Т CH I E F T I M E

3 0 CH I EF T I M E М А Р Т 2О13



Александр Кравцов:«В России люди не работают за деньги»

ВЛАДЕЛЕЦ КОМПАНИИ «РУЯН» И ОСНОВАТЕЛЬ БРЕНДА «ЭКСПЕДИЦИЯ» СПЕЦИАЛЬНО ДЛЯ CHIEF TIME — О ЛОВЛЕ КРУПНЫХ ЩУК, РАССОЛЕ ДЛЯ ЯБЛОК,

ПЧЕЛИНЫХ УЛЬЯХ И ПРИНЦИПАХ ПОСТРОЕНИЯ СИЛЬНОЙ КОМАНДЫ

ИН Т ЕРВЬЮ Т И МО ФЕ Й К А Р Е Б А Ф ОТО Б И Б Л ИО Т Е К А КОМ П А Н И И «Р УЯ Н»

Компания «Руян», основанная в 1995 году, — это мини-государ-ство, объединяющее более тридцати самостоятельных проектов, среди которых сеть магазинов «Экспедиция», гонка «Экспеди-ция-Трофи», эвент-агентство «Зеленый театр», инвестиционный клуб и первый в России город XXI века, заложенный в Томской области два года назад (Руян-город). Средняя скорость роста ма-териальных и нематериальных активов составляет около 40%в год, критерий эффективности — ежегодное удвоение прибыли.

32 CH I EF T I M E М А Р Т 2О13


2О13 М А Р Т CH I E F T I M E 3 3

БЕЗ ЛИДЕРА — НЕТ КОМАНДЫ. ЧЕМ ВЫ

РУКОВОДСТВУЕТЕСЬ, НАНИМАЯ ЛЮДЕЙ

НА КЛЮЧЕВЫЕ ПОЗИЦИИ?

Как-то раз моего товарища ста-рый рыбак учил ловить щуку.«Все просто, — говорит, — триста раз забросил спиннинг — щука твоя. Если забросил 80 раз и не взяла — ничего страшного. Оста-лось еще 220 попыток». Когда охо-тишься на крупную рыбу, фаль-шивые или мелкие приманкине срабатывают. Нужно вызвать сначала любопытство, затем ин-терес, а уже потом завоевывать симпатию. Я провел десятки ты-сяч собеседований и, конечно, много раз ошибался в людях. Это не страшно — плохо, если ошиба-ешься больше чем в 20% случаев.

ЛИДЕРАМИ РОЖДАЮТСЯ

ИЛИ СТАНОВЯТСЯ?

Мне ближе парадигма «и–и»: одно не противоречит другому.Я не очень люблю общаться с по-литиками, но метафора губер-натора Томской области мне по-нравилась: он сказал, что рабо-тая с молодежью, они пытаются создать рассол, попадая в кото-

рый, каждый огурец становится соленым.На мой взгляд, сначала стоит ис-кать людей, которые развилилидерские качества благодаря ро-дителям, наследственности, вос-питанию и жизненному опыту,а затем — помещать их в правиль-ный рассол. Если вы меня спроси-те, что важнее, рассол или огурец, я скажу: рассол важнее.

НО ЯБЛОКО, УПАВ В ОГУРЕЧНЫЙ

РАССОЛ, В ОГУРЕЦ НЕ ПРЕВРАТИТСЯ.

Это так. Поэтому я говорю: «и–и». Но для яблок можно создать от-дельный рассол (улыбается).

ПРЕДПОЛОЖИМ, «ВОЖАК» НАШЕЛСЯ,

ЧТО ДАЛЬШЕ — КАК ПОДОБРАТЬ

«СТАЮ»?

На этот счет у нас есть проверен-ный фирменный способ, который экономит и время, и энергию.Отбираем по резюме 50–60 кан-дидатов, вывозим их в лес, «на поляну», ставим хорошую музы-ку — словом, делаем все, чтобы люди раскрылись, почувствовали себя предельно естественно. По-очередно вызываем кандидатов на общее собеседование с пятью-шестью руководителями наших и дружественных нам компаний: они задают несколько вопросов и выбирают людей «под себя». На одно «прослушивание» — две-три минуты. На втором этапе каждый руководитель беседует уже со «сво-ими» ребятами и окончательно решает, кому «да», а кому — «нет».Представьте, какая прорывная штука. Процесс, который при обычном подходе занимает па -ру-тройку недель, укладываетсяв несколько часов.

ЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ РУКОВОДИТЕЛИ

РАЗНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ ПОЛОЖИЛИ

ГЛАЗ НА ОДНОГО КАНДИДАТА?

Да, мы этого опасались, но, как ни странно, по факту такогоне происходит.

ИДЕОЛОГИЯМИССИЯ: БУДИТЬ ВЕРУ В ЖИВОЕ И НАСТОЯЩЕЕ

ПЕРСПЕКТИВНЫЕ МЕТАФОРЫ:• Деревня староверов — сохранение неизменной внутренней ценности

• Мафиозная семья — стопроцентное соответствие ценностям клана

• Волчья стая — мобильность и самонастраиваемая командная игра

• Пчелиная пасека — горизонтальное развитие, ограничение роста структуры

• Сказочное животное Тяни-Толкай — пара-тандем, совмещение двух функций, базовая рабочая модель бизнеса

• Конфедерация соломенных островов — формирование жизненной среды вокруг себя

• Партизанская бригада Ковпака — автономность, действие по ситуации

• Голливуд: «Мы рождены, чтоб сказку сделать былью!»

ЕСЛИ ВЫ МЕНЯ СПРОСИТЕ, ЧТО

ВАЖНЕЕ, РАССОЛ ИЛИ ОГУРЕЦ, Я СКАЖУ: РАССОЛ ВАЖНЕЕ


СОБОРНОСТЬЛЕЖИТ ВНУТРИ НАШЕЙ

МЕНТАЛЬНОСТИ


СУЩЕСТВУЮТ ЛИ НЕКИЕ ПРАВИЛА

ПОСТРОЕНИЯ КОМАНДЫ, КОТОРЫМ

ВЫ СЛЕДУЕТЕ?

Первое правило — это так назы-ваемый «принцип Колумба».Представьте, что завтра вы ухо-дите в плавание; вы не знаете,как долго оно продлится и найде-те ли в итоге то, что ищете. Путе-шествия по океану непредсказу-емы — случаются штормы, кото-рые разбивают корабли в щепки. И они тонут вместе с экипажем. Кого бы вы взяли в команду? Нуж-ны люди, которые придут на по-мощь в любой, даже самой слож-ной ситуации.Второй принцип стратегиче -ский — опираться на людей, раз-деляющих ответственность за будущее компании, как за своего ребенка.Несколько наших офисов нахо-дилось на судостроительном за-воде, один из них — на третьем этаже. На лестничной клетке воз-ник пожар, внутри было много мужчин, но первым, кто начал его тушить, был Евгений Калини-ченко, наш сотрудник, примчав-шийся туда из другого здания. Он боролся с огнем столь самозабвен -но, что мне и Марату Шарипову пришлось буквально силой егооттуда вытаскивать.Третье правило — это «немедлен-ная эвакуация».Мы изобрели его в первой гонке «Экспедиция-Трофи» Мурманск — Владивосток. На каждом из семи этапов мы отсекали от одной до трех последних команд. Победите-ли промежуточных соревнований вообще никак не отмечались — их стимулировать не надо. Зато от-стающие боролись не на жизнь,а на смерть. Никто не хотел по-пасть в лузеры.

ЗА ЧТО ОБЫЧНО «ЭВАКУИРУЮТ»

СОТРУДНИКОВ?

Есть два основания: если человек не вписывается в идеологию груп-пы, мешает ее развитию, и еслион генерит убытки.

НАСКОЛЬКО БЫСТРО

«НЕМЕДЛЕННАЯ ЭВАКУАЦИЯ»

ПРОХОДИТ В РЕАЛЬНОСТИ?

Настолько, насколько это возмож-но. Но нам и самим это не всегда легко дается. Традиционная от-мазка здесь такая: «Вот найдем того, кто его заменит, и тогда простимся». Во-первых, чаще наоборот: пока не простимся —не найдем. Во-вторых, практика пока зывает, что чем быстрее, тем лучше: и группе, и человеку.

ЧТО МОТИВИРУЕТ СОТРУДНИКОВ,

КРОМЕ ЖЕЛАНИЯ НЕ ОКАЗАТЬСЯ

В ЛУЗЕРАХ? ДЕНЬГИ?

В России люди не работают за деньги. В лучшем случае ходят на работу и делают вид, что трудятся.

ЗА ЧТО ЖЕ ОНИ РАБОТАЮТ?

За уважение их как личностей, доверие, заботу со стороны ру-ководства компании или при-частность к великой идее — на-пример, построить первый го-род в новом тысячелетии. Ещеза среду идентичных себе това-рищей, собственное ускоренное развитие и повышение личной конкурентоспособности. Если говорить о нас — еще за возмож-ность посмотреть мир и, нако-нец, за атмосферу флирта в офи-сах и на «полянах».Деньги, конечно, тоже в этом списке есть. Думаю, они на месте четвертом-пятом.

ВЫ УПОМЯНУЛИ «АТМОСФЕРУ

ФЛИРТА»…

Влюбленность — как термоядер-ная реакция. Бывает, группа,в которой кто-то в кого-то влюб-лен, совершает абсолютно невоз-можные прорывы, вообще нере-альные! Но бывает и так, что она становится причиной аварий. Есть мирный атом, а есть разру-шительный. В любом случае в нем таится не до конца осознанный запас энергии, который может

быть крайне полезным, крайне интересным. И мы, как рачитель-ные хозяева, его осваиваем. Раз-ными способами.

КАКОВА, ПО-ВАШЕМУ, ЧИСЛЕННОСТЬ

ИДЕАЛЬНОЙ КОМАНДЫ?

Я считаю, что численность самой эффективной бизнес-единицы —до пятнадцати человек; опти-мальная цифра — 6–8. На мой взгляд, идеальная компания — это совокупность небольших групп, сколько их у вас — не столь важно.

ЕСЛИ СОТРУДНИКОВ БОЛЬШЕ

ПЯТНАДЦАТИ, ЧТО ТОГДА?

Вступают в силу другие законы управления.Группа численностью до пятнад-цати человек более эффективна,в ней наиболее высок коэффи-циент развития человеческого капитала.

НЕКОТОРЫЕ ЗАПАДНЫЕ КОРПОРАЦИИ

СОЗНАТЕЛЬНО ПООЩРЯЮТ

КОНКУРЕНЦИЮ ВНУТРИ КОЛЛЕКТИВА.

КАК ВЫ ОТНОСИТЕСЬ К ТАКОЙ

ПРАКТИКЕ?

В наш бизнес пришло много ка-лек с Запада, хотя славянский культурный код — совершенной иной. Славяне не любят борьбу внутри коллектива, но им по душе соревнование их организаторов. Хорошо, если в компании есть три магазина, управляющие которых конкурируют между собой, но ког-да сотрудники конкретного ма-газина начинают конкурировать между собой — плохо.Мы работаем с двумя типами кол-лективов: первые — это как бы экипажи лодок, составляющих флотилию, а вторые — это коман-ды капитанов. Экипаж отдельной лодочки, как правило, привязанк результатом ее финансовой дея-тельности. Что до капитанов, то их я пытаюсь привязать к результа-там деятельности группы в целом.

НЕ ВЫЛИВАЕТСЯ ЛИ КОНКУРЕНЦИЯ

«КАПИТАНОВ» В «МОРСКОЙ БОЙ»?

Самые «кровавые» конфликты случаются, когда экипаж лодоч-

СУВОРОВ ВОСПИТЫВАЛ НЕПОБЕДИМОСТЬ

С ПОМОЩЬЮ ЯЗЫКА: СЛОВО «ПОРАЖЕНИЕ»

И СОЧЕТАНИЕ«НЕ МОГУ ЗНАТЬ» БЫЛИ ЗАПРЕЩЕНЫ, ЗА СЛОВО РЕТИРАДА (ОТСТУПЛЕНИЕ) — БИЛИ ПАЛКАМИ

3 52О13 М А Р Т CH I E F T I M E

ки, приплыв к капитану, говорит: «Мы-то у тебя классные и друж-ные, но вот те козлы…».

КАК ОТЛИЧИТЬ ЗДОРОВЫЙ КОЛЛЕКТИВ

ОТ БОЛЬНОГО?

Иногда мне достаточно постоять в офисном помещении десятьминут с закрытыми глазами, что-бы сказать, насколько она рента-бельна. В здоровом коллективецарит здоровое веселье: в нем стоит такое жужжание, а сам он похож на улей. В зале хорошего ресторана стоит легкий гул от го-стей, он — следствие здоровых от-ношений в коллективе.

КАКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ

ВЫ НЕ ПРИЕМЛЕТЕ?

Лично для меня и для нас как организации неприемлем конт-роль над людьми. Я уверен, что контроль пожирает невероят-ное количество энергии, и если сравнить две компании, одна из которых контролирует со-трудников, а другая — нет, то вторая всегда выиграет у пер-вой. Потому что есть принцип ограниченности ресурсов. Для меня главное — это доверие.Да, можно обжечься, потерять, иногда — потерять немало. Но приобретаешь гораздо боль-ше — и с точки зрения прибыли, и с точки зрения развития.

КАКОВА ЗАДАЧИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ

КАК КОМАНДИРА ФЛОТИЛИИ?

Ключевая задача позитивноголидера — объединять людей.Объединение для России — это очень важно, соборность лежит внутри нашей ментальности.А еще — служение. Если бы меня спросили, когда начались пробле-мы, я бы ответил: когда дворянам разрешили не служить в армии, разрешили не рисковать жизнью.

ВАМ ЛИЧНО С КАКИМИ ЛЮДЬМИ

ПРИЯТНЕЕ РАБОТАТЬ?

Труднее, но и интереснее всего работать с одаренными, талант-ливыми, искрометно-творчески-ми людьми. Они почти не подда-

ются администрированию, эти творческие ребята… Когда есть вдохновение — все в порядке, когда нет — ну, извините. К та-ким людям мы скорее относимся как к тем яблокам — создаем от-дельный рассол.

КАКАЯ ИЗ ЗАРУБЕЖНЫХ МОДЕЛЕЙ

КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ ВАМ БЛИЖЕ?

Мы пытались учиться у японцев: они безумно корпоративны.Один китаец практически всег-да сильнее одного японца, но десять японцев сильнее, чем сто китайцев. Китайцы — это, так или иначе, сообщество инди-видуалистов: каждый подумы-вает, как уйти от работодателя, создать личное предприятие;а японцы — это тот самый улей, который жужжит. Три японца, 33 или 333 — это все равно от-ряд без предателя. Я бы никогда не пошел на лобовое столкнове-ние с ними.

ЛУЧШИЙ КОМПАС КОМАНДИРА

ФЛОТИЛИИ — КАКОЙ ОН?

Лучший компас — вера. Взращи-вается не лидерство и не хариз-ма — взращивается вера, основан-ная на рефлексе, что побеждать — это естественно, побеждать — это нормально. Если команда привы-кает побеждать, она становится непобедимой.Суворов воспитывал непобеди-мость с помощью языка: слово

«поражение» и сочетание «не могу знать» были запрещены, за слово ретирада (отступление) — били палками. Полководец вырабаты-вал у солдат рефлекс, что каж-дый из них стоит десяти. Так они и воевали — одерживали победы над противником, превосходящим в численности.Мне нравится и формулировка Эрнеста Шеклтона, руководите-ля британской антарктической экспедиции: «Смотреть суровым фактам в лицо и верить в себянесмотря ни на что».

КАКИМ ВЫ ВИДИТЕ БЛИЖАЙШЕЕ

БУДУЩЕЕ РОССИЙСКОГО

БИЗНЕС-СООБЩЕСТВА?

Ближайшие года три будут ста-бильными, и их стоит исполь-зовать независимым предпри-нимателям. Их немного, но они есть. Я знаю до десяти россий-ских компаний, которые без го-споддержки захватывают чужие рынки, доказывая, что у нас есть не только нефть, газ и лес. Я ис-кренне надеюсь, что их станет больше.Я не до конца понимаю, к чему приведет развитие цифровых технологий, но очевидно, что многое изменится, и те, кто вырос в условиях неопределенности,в СССР, получат серьезный шанс. Google, Facebook, Groupon и боль-шой вопросительный знак —что дальше? Я думаю, дальше — коллективные инвестиции, воз-можно, основанные на соборно-сти, которая содержится в куль-турном коде славян. По такому принципу мы строим Руян-город.

У ВАС НЕТ ОЩУЩЕНИЯ, ЧТО ВЕСЬ МИР

БЕЖИТ, НО НЕ ТУДА, КУДА СЛЕДУЕТ?

Вообще, западная традиция — это когда «вот здесь я на работе, а здесь я дома», «вот здесь у меня рабочая неделя, а здесь выход-ные». Но эта традиция явно усту-пает индийской и крестьянской: если урожай хороший — надовыходить в поле, неважно, вос-кресенье сегодня или понедель-ник. Непрерывный, естествен-ный поток — это то, чему стоит поучиться у природы.


У меня есть знакомый — Руслан Байрамов, он строит этнографи-ческий парк под Москвой. Я ему как-то говорю: «Руслан, вот весь мир бежит: американцы, китай-цы… А мы что-то совсем отста-ли…». А он мне отвечает: «Саша, надо, чтобы когда они прибегут, мы там уже сидели» (смеется). Ес-ли бежать в сторону смыслов, за-данных золотым тельцом, то там бежать некуда.


ЗАДАЧА ПОЗИТИВНОГО ЛИДЕРА —

ОБЪЕДИНЯТЬ ЛЮДЕЙ

На

прав

ах р

екла

мы

.

3 8

Хотим заказать «Веревочный курс»…

СУЩЕСТВУЕТ МНОЖЕСТВО НАПРАВЛЕНИЙ В ОБЛАСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И УКРЕПЛЕНИЯ КОМАНД, НАЧИНАЯ ОТ СОВМЕСТНОГО ПРАЗДНИКА И ЗАКАНЧИВАЯ ГЛУБОКОЙ ДОЛГОВРЕМЕННОЙ РАБОТОЙ НА НАУЧНОЙ ОСНОВЕ

Т ЕКС Т И Р И Н А М А НОЦ КОВ А

CH I EF T I M E М А Р Т 2О13

ИГРАТЬ ИЛИ РАБОТАТЬ?В современном мире бизнеса уже не найдется, пожалуй, компаний, которые бы ничего не слышали о «командообразовании», а услы-шав — не пытались бы отладить взаимодействие сотрудников сами или с помощью профессио-налов. Это направление работы с персоналом сегодня нет нужды как-то «продвигать», доказывать его необходимость. Однако, за-нимаясь на протяжении почти 12 лет организацией и проведением различных программ по коман-дообразованию и командному об-учению для компаний Волгогра-да и ЮФО, мы столкнулись с тем, что специфику подобной работы и многообразие возможных эф-фектов заказчик, как правило, представляет себе весьма раз-мыто. Отсюда — нечеткая поста-новка задач и, как следствие, не совсем тот результат, который ожидался.Существует множество направ-лений в области формирования и укрепления команд, начиная от совместного праздника и за-канчивая глубокой долговремен-ной работой на научной основе. Однако и эффекты «на выходе» различаются достаточно сильно. После добротно подготовленного корпоратива можно рассчиты-вать на объятия, слезы умиления от нахлынувших эмоций, чувство единения и доверия ко всем, но

команда профессионалов, рабо-тающая, как часы, и способная достигнуть поставленной цели в любых условиях, формирует-ся только в результате цикла четко просчитанных и грамот-но проведенных специалистами программ.

НАРИСОВАТЬ ОБРАЗРуководству компании-заказчи-ка важно с самого начала опре-делиться с постановкой целей и сформулировать первоочередные задачи командообразовательно-го процесса; иными словами — нарисовать образ той команды, которую заказчик планирует по-лучить в итоге. Для этого жела-тельно иметь в составе компании специалиста, который обладает определенными знаниями из об-ласти командообразования и, соответственно, может провести серьезную подготовительную ра-боту по подбору программы и ис-полнителя. К сожалению, внутри компании специалисты такого рода обнаруживаются редко, а перекладывание этой задачи на плечи менеджера по персоналу или ее адресация некомпетент-ным организациям зачастую приводят к разочарованию в ко-мандообразовании как таковом.Именно поэтому одной из це-лей нашей деятельности за по-следний год стало своего рода просветительство относительно

командообразования вообще и активного командного тренинга «Веревочный курс» в частности.

ГЛАВНОЕ — НЕ ОШИБИТЬСЯ!«Веревочный курс» мы прово-дим уже почти 12 лет, притом что Россия с ним познакомилась всего лишь 20 лет назад. И, что парадоксально, за эти годы он не потерял своей актуальности, но его не заказывают в больших ко-личествах и для всех желающих. Да и сами потенциальные заказ-чики — при всей доступности информации о технологиях этого тренинга — о его сути, смыслах и возможностях знают очень мало, а потому грамотное консультиро-вание и строго индивидуальный подход становятся насущной необходимостью.Поскольку технически, в плане используемого оборудования, тренинг этот относительно до-ступен, желающих проводить его (и его модификации) — огромное количество. Действительно, не-смотря на всестороннюю зависи-мость от участников, «Веревоч-ный курс» работает и дает какие-то результаты в любом случае — благодаря четко выстроенной структуре. Однако его глубинные пласты настолько сложны и мало изучены, что для качественного проведения от исполнителя тре-буются высочайшая компетент-


На

прав

ах р

екла

мы

.


Хотим заказать «Веревочный курс»…

ность и постоянная практика в этой сфере.

ОСОБЕННОСТИ И ПОСЛЕДСТВИЯВ отличие от любых других кор-поративных мероприятий, «Ве-ревочный курс» — это серьезный тренинг со всеми вытекающими особенностями при его подготов-ке, а также с соответствующими последствиями проведения. Вот только некоторые из них:• заказчик четко определяет цели проведения тренинга и критерии оценки его результата;• в момент подготовки формиру-ются ожидаемые результаты с помощью «точечной» работы по целям и задачам;• цели и задачи доносятся как ко-манде участников, так и команде тренеров;• заказчик неоднократно работа-ет с координатором тренинга и командой тренеров над формиро-ванием всей структуры тренинга;• команды участников формируют-ся по принципам эффективного ре-шения поставленных бизнес-задач;• проведение тренинга требует фи-нансовых вложений;• участников тренинга своевре-менно и доступно информируют о его целях и задачах, формах, вре-мени проведения, месте;• сам тренинг — это серьезная, на-пряженная 10-часовая работа, а не развлечение не природе;• для проведения тренинга требу-ется профессиональная площадка со специальным оборудованием;• тренерский состав и весь обслу-живающий персонал имеют спе-

циальную многолетнюю подготов-ку и высокую квалификацию;• у тренинга есть четкая структу-ра, однозначность правил и норм техники безопасности для всех сторон, участвующих в тренинге;• участники тренинга заполняют анкету с информированием о со-стоянии своего здоровья и при-нятием на себя обязательств по выполнению правил участия в тренинге;• участников тренинга страхуют;• тренинг дает возможность про-ведения анализа работы с оценкой по критериям полученных резуль-татов и их реальной проекцией на последующие бизнес-процессы.

РЕКОМЕНДАЦИИИ это далеко не все, что принци-пиально выделяет тренинг «Ве-ревочный курс» из общей массы хороших и важных программ по командному образованию.Именно поэтому, как правило, мы склоняемся к тому, чтобы:• переговоры по заказу тренин-га «Веревочный курс» брали на себя первые лица компании или топы — люди, которые хорошо представляют, что, зачем и для чего они заказывают и как готовы это использовать в дальнейшей работе;• цели и задачи тренинга были от-ражением целей и задач бизнеса;• переговоры и подготовка к про-ведению тренинга занимали ни-как не меньше одного месяца;• участников тренинга (сотрудни-ков компании) оповещали заранее и предоставляли им всю достовер-ную информацию о предстоящем мероприятии, его формате, требо-ваниях и правилах;• первое лицо компании серьез-но подходило к решению вопро-са о своем персональном участии в тренинге, исходя из интересов дела.К сожалению, однодневный тре-нинг «Веревочный курс» — мощ-ный эксклюзивный продукт командного образования — по-зволяют себе заказать далеко не все фирмы и компании, которые на самом деле в нем нуждают-ся. Именно поэтому мы так ждем звонка со словами «Хотим зака-зать «Веревочный курс».

«ВЕРЕВОЧНЫЙ КУРС»— ЭТО НАПРЯЖЕННАЯ 10-ЧАСОВАЯ РАБОТА,

А НЕ ПРОСТО РАЗВЛЕЧЕНИЕ НА ПРИРОДЕ

« Собеседника не интересует,сколько ты знаешь,его интересует толькоответ на его вопрос».

Конфуций

направления развития команд:

• управленческие тренинги• повышение эффективности • командного взаимодействия

«Команда «Белый Ветер»Волгоград, ул.Краснознаменская, 25 «Б» (8442) 98 25 81www.whitewindquest.org

подобрать программу по командообразованию для своей организацииК

АК ?

2

РЕКЛАМ

А« Собеседника не интересует,сколько ты знаешь,его интересует толькоответ на его вопрос».

Конфуций

направления развития команд:

• управленческие тренинги• повышение эффективности • командного взаимодействия

«Команда «Белый Ветер»Волгоград, ул.Краснознаменская, 25 «Б» (8442) 98 25 81www.whitewindquest.org

подобрать программу по командообразованию для своей организацииК

АК ?

2

РЕКЛАМ

А

Елена Чернышова:«Вся сила в команде»ДИРЕКТОР КОМПАНИИ ALL.BIZ: РОССИЯ О ТОМ, КАК СОЗДАТЬ КОМАНДУ, СПОСОБНУЮ ЭФФЕКТИВНО РЕШАТЬ ПОСТАВЛЕННЫЕ ЗАДАЧИ

ИН Т ЕРВЬЮ И Р И Н А М А НОЦ КОВ А

Ф ОТО И З А Р Х И В А КОМ П А Н И И A L L . B I Z: Р О С СИ Я

УСПЕХ — ПЛОД ТРУДАСУЩЕСТВУЮТ ЛИ НЕКИЕ ПРАВИЛА ПОСТРОЕНИЯ КОМАНДЫ, КОТОРЫМ ВЫ СЛЕДУЕТЕ?Очень большую роль в становле-нии команды играет способ ее об-разования. Чаще всего руководи-тель приходит в компанию, сме-няя кого-то на данной должности, но в нашей компании действует другой принцип.Мне повезло участвовать в стро-ительстве новой команды, когда в начале из всего персонала было только 9 сотрудников. Каждый из членов нашей маленькой коман-ды ежедневно рос в рамках своей должности и в рамках компании. Фактически мы формировали команду «под себя». С ростом ре-путации критерии отбора стали более широкими. Разумеется, мы с радостью примем в свою коман-ду и начинающих перспективных сотрудников. Однако с расшире-нием компании у нее появляется потребность в обмене опытом, в привлечении идей и проектов, уже доказавших свою эффективность и состоятельность. А носителями таких идей чаще всего являются состоявшиеся уже специалисты. Поэтому мы обязаны в интере-сах бизнеса уделять таким соис-кателям повышенное внимание, но подчеркну еще раз — рады мы всем сотрудникам, желающим ра-ботать и зарабатывать.

КАКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ ВЫ НЕ ПРИЕМЛЕТЕ?Система управления организа-ции — нематериальный продукт, так что ее сложно оценить и сфор-мулировать требования к ней. Еще более сложно выстроить эф-фективную систему управления. Ежедневная работа с людьми убе-дила меня в том, что единый под-ход ко всем сотрудникам не рабо-тает. Я говорю не про требования к исполняемым обязанностям, здесь как раз все должно быть четко и стандартно. Я говорю о людях, а они все разные. И если говорить о недопустимом, то я не допускаю для себя возможности не видеть человека за занимаемой должностью.

ЧЕМ ВЫ РУКОВОДСТВУЕТЕСЬ, ПРИНИМАЯ ЛЮДЕЙ НА РАБОТУ?Конечно, у нас есть некие базовые принципы при отборе персонала. Для нас важно, чтобы человек уже был сформировавшейся лично-стью, поскольку ему приходится общаться с огромным количе-ством людей, причем это люди довольно статусные, с огромным жизненным опытом — бизнесме-ны, предприниматели, руководи-тели крупных компаний. Поэтому сотрудник ALL.BIZ должен им в определенной мере соответство-вать: уметь поддержать диалог, обладать достаточным уровнем кругозора. Критерии, которые по-

могают отобрать людей с такими характеристиками, разные. Но сказать, что эти требования ка-тегоричные тоже не могу. Так что отбор кадров — процесс сугубо ин-дивидуальный. Однозначно соис-катель должен быть энергичным, коммуникабельным, целеустрем-ленным, знать на уровне пользо-вателя компьютер. В итоге у нас успешно работают бывшие учите-ля, строители, ветеринары.

РАБОТАТЬ СООБЩАВ ЛЮБОЙ КОМАНДНОЙ ИГРЕ ЕСТЬ ПРАВИЛА. КАКИМ СЛЕДУЕТЕ ВЫ?Трудно однозначно ответить на вопрос, поскольку мы стараемся создать, по сути, семейную, дове-рительную атмосферу внутри на-шей компании. На работе человек проводит большую часть своего активного времени, и формирова-ние именно такой корпоративной модели — единственно верный способ. А по каким правилам жи-вет семья? Все ведь по-разному. Мы считаем, что нужно придер-живаться принципов взаимного уважения, причем и руководите-ли, топ-менеджмент компании должны, безусловно, уважать своих подчиненных. Как людей, как личностей. Есть важное усло-вие — при этом нельзя допускать панибратства. Все остальные ха-рактеристики — это огромный на- Н

а пр

авах

рек

лам

ы.



бор скорее негласных правил, ко-торых придерживаются все нор-мальные взрослые, воспитанные, но коммуникабельные и активные люди. Так что да, ALL.BIZ, скорее, это семья.

ЧЕМ ОТЛИЧАЕТСЯ «КОМАНДНЫЙ» РУКОВОДИТЕЛЬ ОТ «НЕКОМАНДНОГО»?«Командный» руководитель — оп-тимальный тип начальника. Он позволяет подчиненным само-стоятельно решать производ-ственные вопросы — доверяет их компетентности и опыту. Такой

руководитель отличается объек-тивностью оценки способностей каждого сотрудника. Компанию он отождествляет не с собствен-ной персоной, а со всем коллек-тивом. Он поощряет инициативу подчиненных, рассматривает и учитывает их предложения и идеи. Зачастую такой руководи-тель знает, чем живут и интере-суются сотрудники его компании.

ВОЗМОЖНО ЛИ УПРАВЛЯТЬ КОМАНДОЙ УДАЛЕННО?В глобальном мире современной экономики, где аутсорсинг явля-

ется обычным делом и Интернет позволяет работать практически из любого места нашей планеты, для компании является обычной практикой, когда большая часть ее сотрудников находится за пределами головного офиса. Но все же с той или иной периодич-ностью встречаться необходимо. Согласитесь, быть командой, чле-ны которой знают друг друга лишь по именам в электронной почте, бухгалтерских ведомостях и по телефону, невозможно. Конеч-но, сейчас при удаленной работе очень сильно выручают возмож-

«КОМАНДНЫЙ» РУКОВОДИТЕЛЬ — ОПТИМАЛЬНЫЙ ТИП НАЧАЛЬНИКА. ОН ПОЗВОЛЯЕТ ПОДЧИНЕННЫМ

САМОСТОЯТЕЛЬНО РЕШАТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ВОПРОСЫ

На

прав

ах р

екла

мы

.

2О13 М А Р Т CH I E F T I M E 41

ности Skype и других способов ви-деосвязи, но никакая техника не заменит собой ценности живого общения. Именно поэтому мы пе-риодически стараемся проводить в одном из городов нашего при-сутствия так называемые «самми-ты» — семинары-совещания для сотрудников всех обособлен-ных подразделений.

ВНУТРЕННЕЕ УСТРОЙСТВОКаКова мотивация сотрудниКов?У каждого человека, работа-ющего в компании, есть свои мотивирующие факторы в работе. Этих факторов мно-жество: хорошая зарплата, чувство принадлежности к профессиональной группе, известность и слава, положи-тельные отзывы клиентов, комфортные условия труда, наконец, моральное удовлет-ворение от выполненных за-дач, которые, порой бывают ох как непросты! Если на ра-боте эти потребности удов-летворяются, сотрудник будет работать с удовольствием, ес-ли нет — будет искать другую работу.Мы стараемся удовлетворить основные факторы. И, конеч-но, главный способ мотива-ции — он стандартный и уни-версальный для многих ком-паний. Если хотите, можно его назвать вертикальным. Это перспектива продвижения вверх по карьерной лестнице, соответствующий рост зар-платы. Но есть и другой спо-соб, который условно можно назвать горизонтальным. Не все солдаты стремятся стать генералами, и от этого они не становятся хуже. Многие ме-неджеры выполняют свою ра-боту блестяще, они заслуживают поощрения, но они не стремятся на руководящие должности. Для этого у нас такое понятие, как категории менеджеров — первая, вторая, третья с разным уровнем дохода. Можно передвигаться по этой горизонтальной линейке. Для

поощрения всех без исключения сотрудников у нас предусмотрены регулярные премии, практически в постоянном режиме проводятся корпоративные стимулирующие акции. У нас даже есть переходя-щий призовой кубок для лучших отделов. Общая мотивационная

шкала для всех — это стабиль-ность, дружный коллектив и, конечно, интересная работа. Яркие увлекательные корпо-ративные торжества с инте-ресными шоу-программами, совместный отдых, корпора-тивные пикники — словом, все то, что сейчас принято на-зывать тимбилдингом.

отношения между членами Команды. КаКие они?Мне кажется, мы добились ситуации, когда все наши со-трудники смогли создать те отношения между друг дру-гом, которые их устраивают. Ведь кому-то гораздо ком-фортнее работается в стату-се подчиненного со строгой регламентацией своей дея-тельности. Но превалируют даже между руководителями и простыми сотрудниками именно теплые и дружеские отношения. Более того, у нас в коллективе во время совмест-ной работы уже образовалось несколько семейных пар. Так что слова о том, что ALL .BIZ — это семья — не просто фигура речи.

КаК удалось небольшой Компании дорасти до международной?Задавать этот вопрос мне не очень корректно, поскольку у международного интернет-холдинга ALL.BIZ киевские корни. И именно украинские предприниматели создавали ответвления в 23 странах ми-

ра, в том числе и в России. Исто-рия этого ресурса началась 13 лет назад, когда бывший ученый-фи-зик из Киева Иван Закревский открывал интернет-страничку для своего предприятия. Его идея выглядела гениально просто: ор-ганизовать на одной площадке

Общая мОТиВациОННая

шкала для ВСЕх — эТО СТабильНОСТь...

для пООщРЕНия ВСЕх бЕз иСключЕНия

СОТРУдНикОВ У НаС пРЕдУСмОТРЕНы

РЕгУляРНыЕ пРЕмии

СлажЕННая и дРУжНая кОмаНда пРОфЕССиОНалОВ — залОг УСпЕшНОгО

бизНЕСа

На

прав

ах р

екла

мы

.



взаимодействие всех желаю-щих компаний мира, которые будут рассказывать друг дру-гу о своих товарах и услугах и при достижении взаимного интереса заключать сделки. И сегодня ресурс ALL.BIZ оста-вил позади таких гигантов де-ловой справки, как транснаци-ональные Кompass, Europages и Taiwantrade. Здесь почти 50 млн. страниц с удобным бы-стрым поиском и интуитивно понятным интерфейсом. Наш ресурс объединяет товарные рынки 89 стран мира, содержит структурированную инфор-мацию о более 15 миллионах товаров и услуг от 1 миллиона компаний со всего мира. Конеч-но, хочется похвастаться, что генезис российского филиала не менее впечатляющий: когда мы начинали около 4 лет назад, нас было 9 человек в Курске. Се-годня — почти 400 сотрудников в 13 городах России: в Курске, Орле, Ярославле, Туле, Крас-нодаре, Липецке, Ростове-на-Дону, Брянске, Волгограде, Во-

ронеже, Челябинске, Саратове, Екатеринбурге. Такой рост — тоже результат многих факто-ров. Это ставка на особые усло-вия при формировании штата сотрудников, самые разные мотивации внутри коллектива, культивирование особенного, комфортного для сотрудников внутрикорпоративного духа и еще, может быть, сотня факто-ров. Ну, и, конечно, нам еще не-много повезло. Но везение лю-бит упорных. А упорства нам не занимать.

...генезис филиала впечатляющий...

когда мы начинали около 4 лет назад, нас было 9 человек в курске. сегодня —

почти 400 сотрудников в 13 городах россииН

а пр

авах

рек

лам

ы.

2О13 М А Р Т CH I E F T I M E 4 3

Дмитрий Троицкий:«Только счастливые люди эффективны»ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ТЕЛЕКАНАЛА «ПЕРЕЦ» — О ТОМ, КАК СОЗДАТЬ НОВЫЙ БРЕНД, ОПИРАЯСЬ НА СТАРЫЙ СОСТАВ

ИН Т ЕРВЬЮ А Н Н А СМ Е Л Я Г И Н А Ф ОТО ЮР И Й ЦОЙ

Канал «Перец», открытый в 2011 году, — первый российский теле-проект, созданный на основе концепции развлекательного ТВ: одновременно пародийного, про-вокационного и юмористическо-го. В конце уходящего года узна-ваемость бренда «Перец» состави-ла 78%, а сам он вошел в десятку самых популярных российских каналов по версии TNS.

ЕСЛИ ДРУГ ОКАЗАЛСЯ ВДРУГЧЕМ ВЫ РУКОВОДСТВУЕТЕСЬ, ПРИНИМАЯ ЛЮДЕЙ НА РАБОТУ?На ранних этапах моей управ-ленческой деятельности я при-влекал сотрудников, близких мне по духу, — возможно, без солид-ного профессионального опыта,но желающих сделать что-то но-вое. На телевидении опыт важен, но не решает все. Гораздо важнее интеллект и способность быстро ориентироваться в ситуации.Так ковалась команда ТНТ: в нее вошли люди, изначально далекие от телевидения, но заряженныена создание интересного канала.

ПОЧЕМУ БЫЛО СРАЗУ НЕ ПРИГЛАСИТЬ ПРОФЕССИОНАЛОВ?Человеку естественно привлекать людей из своего окружения, но круг знакомых исчерпывается, и приходится искать других людей.

СОЗДАВАЯ «ПЕРЕЦ», ВЫ ПОШЛИ ПО ТОМУ ЖЕ ПУТИ?Нет, здесь я опирался на уже сформированную команду про-

фессионалов, но изменил само направление…

ПЕРВЫЕ ПЛОДЫКАК ВЫ ДОБИВАЛИСЬ ДОВЕРИЯ?Я сразу сказал, что не лоббирую никаких изменений, и пригласил только нескольких новых сотруд-ников. Радикальной смены соста-ва, как это часто бывает на теле-каналах, не произошло. Удалось задать новый импульс развития, мобилизовать энергию и напра-вить ее в новое русло.

СТАРОЖИЛЫ ОБЫЧНО ВОСПРИНИМАЮТ ВСЕ НОВОЕ В ШТЫКИ…У нас особых проблем не было, потому что все ощущали потреб-ность в изменениях.

С ЧЕГО ВЫ НАЧАЛИ «ЗАДАВАТЬ ИМПУЛЬС»?Когда я пришел на ДТВ, то дажене знал, как будет называтьсяновый канал. У меня не было плана — все родилось в процессеобщения. Я начал с того, что со-брал всех сотрудников и спросил: какой канал вы делаете и что хо-тите сказать зрителям? Проана-лизировав высказывания, я вы-шел на идею ребрендинга.

КАК БЫЛ ОРГАНИЗОВАН ПРОЦЕСС ПРЕОБРАЗОВАНИЯ?Я вдохновлялся книгой Джо-на Коттера «Впереди перемен».С «Перцем» все получилось по Кот-теру. Он подробно описывает, как проводить радикальные рефор-

мы. Сначала создается команда единомышленников, которые за-ряжены новой идеей. Есть инте-ресный этап — «короткий резуль-тат»: любые перемены должны принести первые плоды в тече -ние года, это важно для дальней-шего развития коллектива.Вообще, есть, по крайней ме-ре, еще четыре книги по менед-жменту, которые удивительным образом имеют отношение к ре-альной работе: Джим Коллинз«От хорошего к великому», Джей-сон Фрайд «Реворк. Бизнес без предрассудков», Джек Траут«22 непреложных закона марке-тинга», Чан Ким «Стратегия го-лубого океана». Менеджмент воз-ник не вчера, в нем есть общиезакономерности, которые рабо-тают в любом бизнесе.

ВСЕ ЗА ОДНОГОВ ЛЮБОЙ КОМАНДНОЙ ИГРЕ ЕСТЬ ПРАВИЛА. КАКИМ СЛЕДУЕТЕ ВЫ?Первое: в команде все равны, неза-висимо от должностей. Голос каж-дого важен. Второе: наши дости-жения — это достижения нашей команды, наши поражения —это наши общие поражения. Тре-тье: в команде каждый из нас — сильнее, чем в отдельности.

КАКИМ РУКОВОДИТЕЛЕМВЫ СЕБЯ СЧИТАЕТЕ?Я стараюсь быть «командным ру-ководителем». Это определениене мной выдумано. В книге Джима Коллинза «От хорошего к велико-му» проанализирован опыт боль-



шого количества компаний, капи-тализация которых за двадцать лет увеличилась в сотни раз. Лю-бой из них управлял руководитель пятого типа — командный игрок.

ЧЕМ ОТЛИЧАЕТСЯ«КОМАНДНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ»ОТ «НЕКОМАНДНОГО»?Первый верит в команду. Она уси-ливает потенциал каждого игрока. Я сам верю в команду и не верю в «лидеров-гениев», на прием к кото-рым надо записываться за месяц.

ЗВЕЗДОЧКА, ГОРИ!СТОИТ ЛИ ПООЩРЯТЬ КОНКУРЕНЦИЮ

ВНУТРИ КОМАНДЫ?

У каждого члена команды должна быть история успеха. Это не кон-куренция в традиционном смыс-ле, а индикатор того, что все идет правильно: в команде мы ценим достижения каждого, знаем их, но в то же время понимаем, что это — результат коллективной работы.

БЫВАЕТ ЛИ ТАК, ЧТО ЛИЧНАЯ SUCCESS-STORY ПЕРЕВЕШИВАЕТ ИНТЕРЕСЫ КОМАНДЫ?Есть тип: «талантливый разруши-тель» — способный, но абсолютно не отвечающий корпоративному духу человек. Он ни в грош не ста-вит общие ценности, не хочет их воспринимать и разрушающе воз-действует на команду. Я несколько раз сталкивался с «талантливым разрушителями» и… расставался с ними с тяжелым сердцем.

Другой тип участника коллекти-ва — «звезда». Его вклад в дело то-же велик, но он — приверженец ко-мандных идеалов. Потенциально все должны стать «звездами». Иде-альная команда состоит из «звезд».

ИЗ БУДУЩИХ БОЛЬШИХ НАЧАЛЬНИЦ ВНАЧАЛЕ ПОЛУЧАЮТСЯ ХОРОШИЕ СЕКРЕТАРИ


ТИП «ЗВЕЗДА» ПОГРАНИЧНЫЙ — ЛЕГКО

ПЕРЕЙТИ НА «ТЕМНУЮ СТОРОНУ»…

Да, и тогда это будет уже «раз-рушитель», с которым нужно проститься.

КАК ПОНЯТЬ, ЧТО В КОЛЛЕКТИВЕ

ВСЕ ХОРОШО?

Когда люди растут в команде, это хороший знак. Если я ищу офис-менеджера, то стараюсь брать сотрудника с потенциалом гене-рального продюсера, а не с «по-толком» секретаря. Все мои асси-стенты становились начальница-ми. Я считаю, что это правильно. Из будущих больших начальниц вначале получаются хорошие секретари. Для меня важно, что секретарь в курсе всех дел, обща-ется со всеми, это уникальный шанс для развития. Моя сегод-няшняя помощница делает боль-шие успехи — она проработала всего год и сейчас будет млад шим продюсером.

ЖИВОЕ АРХАИЧНОЕВОЗМОЖНО ЛИ УПРАВЛЯТЬ

КОМАНДОЙ УДАЛЕННО?

Современные интернет-старта-пы работают по такой схеме —их команды постоянно общаются по скайпу, по электронной почте.Я — сторонник «архаического» опенспейса и ежедневного чело-веческого общения, которое ни -что не заменит. Чем больше ты разговариваешь и общаешься, тем выше результат.

КАК ВЫ ОТНОСИТЕСЬ К ТАКОМУ

ИНСТРУМЕНТУ ТИМБИЛДИНГА,

КАК КОРПОРАТИВНЫЕ ВЕЧЕРИНКИ?

Когда я был простым сотрудни-ком, то относился скептическик таким вещам. Тем не менее,они полезны. Совместный поход

в баню хорошо сказываетсяна эффективности. Звучит тупо, но это работает.

ДЕЛО БЛАГОРОДНОЕКАКАЯ КОМАНДА ЭФФЕКТИВНЕЕ:

РАЗНОВОЗРАСТНАЯ ИЛИ ОДНОРОДНАЯ,

«СЕМЕЙНАЯ» ИЛИ «ХОЛОСТАЯ»?

Я больше работаю с молодежны-ми, а потому более-менее одно-родными по возрасту и опыту командами. В России есть глубин -ная проблема: люди разного воз-раста — это люди разных укладов. Простой пример: у нас есть совет-ские кинохиты, любимые всеми поколениями, но нет ни одного российского фильма, который стал бы безоговорочным хитом, вроде «Иронии судьбы» или «Га-ража». Почему? В СССР был один уклад, все жили одной жизнью,в одной системе координат, по-этому советские фильмы понят -ны и близки всем. Сейчас человек в шестьдесят и в восемнадцать — это разные галактики.

Здорово, конечно, когда у вас — мо-лодой коллектив, который живет работой и пашет 24 часа в сутки… Но в жизни есть не только работа, но и семья, любовь, путешествия. Задача лидера — не выжиматьиз людей соки, а дать возможность реализоваться и стать счастли-выми. По большому счету, только счастливые люди эффективны.

СТАНДАРТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ

РУКОВОДИТЕЛЯ И ПОДЧИНЕННЫХ

В РОССИИ — КАКИЕ ОНИ?

Я думаю, что в стране работает много плохих менеджеров, я сам часто слышу от знакомых жалобы на начальников: давят, «я — на-чальник, ты — дурак» и так далее… Наверное, мне повезло: я всегда работал в продвинутых структурах и с хорошими руководителями. Но ситуация в целом печальная: люди много страдают и неэффективно трудятся. Часто — потому что ими плохо или неправильно управля -ют. Быть лидером — это благород-ное дело, но только если «вожжи» — в правильных руках.

В РОССИИ ЕСТЬ ГЛУБИННАЯ ПРОБЛЕМА: ЛЮДИ РАЗНОГО ВОЗРАСТА — ЭТО ЛЮДИ РАЗНЫХ УКЛАДОВ



Для справки:ОАО Банк ВТБ и его дочерние

банки (группа ВТБ) являются ве-дущей российской финансовой группой, предоставляющей ши-рокий спектр банковских услуг в России, СНГ, странах Западной Европы, Азии и Африки. Основ-ным акционером ВТБ является правительство России, которому в лице Федерального агентства по управлению государствен-ным имуществом принадлежит 75,5% акционерного капитала.

В Волгоградской области банк ВТБ представлен тремя опера-ционными офисами — двумя в Волгограде и одним в Волжском. Клиентами банка являются луч-шие региональные компании города и области, имеющие вы-сокую деловую репутацию. В 2012 году банк ВТБ в Волго-граде отметил свое 14-летие.

По словам Влади-мира Русаева, положительная динамика обус-ловлена прежде всего ростом кре-

дитного портфеля банка ВТБ в Волгограде, который (с учетом документарного бизнеса) уве-личился почти вдвое (на 98%) и составил 8,7 миллиардов ру-блей по сравнению с 2012 го-дом, а это 8% от регионального рынка. Объем привлеченных средств юридических лиц до-стиг 2,1 миллиарда, или 6% от регионального рынка.

— Рост объема кредитного портфеля обусловлен заклю-чением ряда сделок с лучшими региональными компаниями Волгограда и Волгоградской области, в числе которых «Ра-деж», «Арконт», «Магнат» и «Волма», — прокомментиро-вал Владимир Русаев.

В числе достижений банка ВТБ в Волгограде и победа в аукционе на право размеще-ния облигаций Администра-ции области на сумму 5 млрд. рублей, а также победа в кон-курсе на предоставление кре-дитных ресурсов.

В ФЕВРАЛЕ 2013 ГОДА РУКОВОДИТЕЛЬ ДИРЕКЦИИ БАН-КА ВТБ ПО ВОЛГОГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ ВЛАДИМИР РУСАЕВ ПРОВЕЛ ПРЕСС-КОНФЕРЕНЦИЮ, НА КОТОРОЙ РАССКАЗАЛ ОБ ИТОГАХ РАБОТЫ БАНКА В МИНУВШЕМ ГОДУ, КРУПНЫХ СДЕЛКАХ И ЗАВЕРШЕНИИ РЕФОРМЫ РЕГИОНАЛЬНОЙ СЕТИ

ПЕРЕМЕНЫК ЛУЧШЕМУ

Офис банка ВТБ в Волгограде:

Тел. (8442) 93-09-60Факс (8442) 93-09-60e-mail: vgd@vgd. vtb. ruwww. vtb. ru

Одним из важнейших пре-образований для ВТБ в 2012 году стала реформа региональ-ной сети. В сентябре филиал в Волгограде прошел процедуру преобразования в региональ-ный операционный офис ро-стовского филиала, что никак не отразилось на качестве об-служивания клиентов банка. Напротив, данная реформа на-правлена на централизацию и оптимизацию процессов, свя-занных с бухгалтерией и функ-циями бэк-офиса.

Отдельно было сказано о со-циальной миссии банка ВТБ. В 2012 году Волгоградский фи-лиал принял участие в ряде благотворительных и культур-ных мероприятий. Банк оказал финансовую помощь нуждаю-щимся в рамках празднования 67-летия Победы в Великой От-ечественной войне, оказал со-действие в организации речной экскурсии для детей-инвалидов.

Также при финансовой под-держке ВТБ в Волгограде про-шло мероприятие в рамках проекта «Книге вторую жизнь», организатором которого высту-пил Фонд экологической куль-туры «Зеленый лист».

Добро пожаловать на новый уровень

ОСНОВАТЕЛЬ И ДИРЕКТОР ИНСТИТУТА КОУЧИНГА — ОБ ИСТИННОМ ЛИДЕРСТВЕ, ПОЛОВОЗРАСТНОМ БАЛАНСЕ, МИРОЦЕНТРИЗМЕ, РЕПРЕССИВНОЙ СИСТЕМЕ ВОСПИТАНИЯ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПЕРЕД ПОТОМКАМИ ЗА СОДЕЯННОЕ

Т ЕКС Т А Л Е КС А Н Д Р С А В К И Н


ВОПРОС РЕБРОМПрежде чем строить команду —подбирать людей и подстраивать-ся самому — стоит ответить на во-прос: а нужна ли вам команда? Вы удивитесь, но не всегда ответ — по-ложительный. Потому что коман -да — это обоюдоострый предмет. Для ее создания нужна амбициозная цель — не надуманная, а искренняя, неизменная. Если есть люди, но нет цели, то они начинают диктовать свою волю. Итак, нужна цель и ну-жен лидер — дирижер, который по-может коллективу «спеться».

Стоит ли руководителю выстра-ивать жесткую вертикаль? Когда нужно навести порядок — да. Но я ни разу не видел, чтобы, создав предпосылки для развития, такой человек подготовил замену, набрал правильных людей, отошел в сто-рону — ведь настолько упоительно быть у власти, вариться в пагуб-ной, но питательной среде, иска-жающей и информацию. Гораздо чаще человек попадает в «сладкий», но изолированный мир, из кото-рого, несмотря на свою «силу», онне в состоянии выбраться.

Есть лишь два случая, когда коман-да формируется без лидера: если то, что она делает, настолько вкус-но каждому, что люди забываюто личном и работают на общее дело; и если люди понимают, что пооди-ночке им не выжить. Первая модель чаще всего «включается» при со-

вместном творчестве, а вторая —в экстремальных ситуациях, когда срабатывает механизм «давай я бу-ду заботиться о тебе, а ты обо мне». Таковы два крайних полюса: выжи-вание и творчество.

НЕ СПАТЬ, ПОДЪЕМ!Начинать построение командынеобходимо с себя.

Я считаю, что крайне востребо-ван подъем на новый уровень со-знания: с эгоцентричного — на эт -ноцентричный и мироцентрич-ный. При эгоцентричном важ-но «Я» и то, что Меня окружает,а дальше — хоть потоп. Весте с эт-ноцентризмом и мироцентризмом приходит понимание, что дей-ствовать лишь для себя — нельзя.

Коренные американцы — индей-цы, — принимая решения, огляды-ваются на пять поколений назад и заглядывают на пять поколений вперед: будут ли довольны ими пред-

ки и потомки. Выгодно ли это сей -час, и как это отразится на народе через пять поколений, то есть через 250 лет. Кто у нас думает хотя бына сто лет вперед?

Дальше — подбираем людейс разными целями, но одинако-выми ценностями, не поддаваясь соблазну набрать себе подобных. Ицхак Адизес утверждает: чтобы поддерживать жизнеспособность, компании требуются люди четы-рех типов: администраторы, про-изводители, предпринимателии интеграторы.

Второй момент: команда должна быть сбалансирована с позиций жен-ской и мужской энергии. У женщины своя миссия: она способна создавать то же, что мужчины, но по-иному.С возрастом тоже можно играть. Ес-ли я создаю с команду с духом аван-тюризма — набираю молодых, если команду с духом наставничества —беру людей постарше, способных обу чать, передавать опыт.

Организовав семнадцать тренин-гов для спортивных команд, амери-канцы ответили, почему одни не-изменно становятся чемпионами,а другие — вечно плетутся в хвосте. В чем соль: у аутсайдеров на шесть раз «поругать» приходится один раз «похвалить», а у чемпионов на один раз «поругать» приходится шесть-семь раз «похвалить». По-моему, пример говорит сам за себя.


В ТАКОЙ КОМПАНИИ ДО ОРГАЗМА РАДУЮТСЯ ЗА

ЛИЧНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ КАЖДОГО


ЯЩИК ДЛЯ БРИТЬЯЛюди, за редкими исключениями, не знают, кто они: в чем их талант, сила, дар. Большинство об этом не думает, потому что считает, что это — «слишком философская те-ма». Когда ребеночек рождается,он весь — чистота, свет, обра-щенный к познанию мира. Потомвключается репрессивный аппа-рат — воспитание в двоичной си-стеме: «хорошо-плохо», «правильно-неправильно», «можно-нельзя»…И что же выбирают? Запретить, наказать. Почему? «Нет времени!»

Помните анекдот? В патентное бюро приходит мужчина, чтобы запатентовать прибор для битья мужчин. У него спрашивают: «Как же он работает?» Он: «Очень про-сто!» Мужчина засовывает головув ящик, и острые ножи, распо-ложенные внутри, его бреют на-чисто. Ему говорят: «Но у всех ведь разные лица!» Он отвечает:«До первого бритья — да».Наше воспитание работает по то -му же принципу, а дальше — дет-ские садики, школы, а человек уве-рен, что растет тем, кем он хочет.

Часто руководители ставят цели, формулируют задачи, а счастья, как и удовлетворенности, нет. Проясне-ние наступает только в 35–40, а то и в 50 лет, когда человек уже испол-нил большинство своих желаний,а жизнь его все равно не радует.

СЛУШАЙТЕ И УСЛЫШИТЕВторой «ужас» состоит в неумении общаться: люди не умеют слушать и слышать, не способны осозна-вать, что с ними, и транслировать это — передать суть, не обидев человека. Очень часто люди пере-ходят на личности, на оскорбле-ния, на полуправду, на трактовки, интерпретации… У нас нет этой культуры, к сожалению. Инфор-мация доступна — бери не хочу! Но берут почему-то единицы, в основ -ном же — опираются на навык.

У одного старенького падре спро-сили: «Падре, вы столько людей исповедали, что вы о нас узнали?» Падре ответил: «Две простые вещи: все мы намного несчастнее, чем кажемся, и все взрослые — дети».

Еще один важный момент: если менеджер схитрил, украл, обма-нул, сжульничал ради семьи или другой благородной цели, то это не искупает его вину. Не стройте иллюзий! Если родители не рас-платятся за свои проступки сами, то за них придется расплачиваться их детям или внукам. Плохое, каки хорошее — возвращается.

ЖАТЬ И СЕЯТЬНас как-то попросили провести тренинг для лидеров, обучавшихся в США, — тридцати воодушевлен-ных, накачанных энергией, сияю-щих, изучивших модели управле-ния людей. Мы им дали задание на командную работу, и они не спра-вились! «Что же такое? Вы же такие классные!», — изумились мы. Они ответили: «Мы лидеры, яркие лич-ности, руководители». А хлеб ктосеять будет? Вот так обостренная «самость» ведет к провалу. У нас дру-гая крайность: люди боятся быть лидерами, брать ответственность.

На вопрос о целях бизнеса боль-шинство российских бизнесменов по-прежнему отвечает коротко:«Получение прибыли». Но это дорога в никуда! Сегодня в бизнесе должно быть как минимум три цели: при-быль (это само собой), люди и эколо-гия. Перед запуском нового проекта посмотрите на него с трех сторон: «Принесет ли это прибыль? Что хо-рошего это принесет людям и моим городу-стране-планете?». Если хотя бы по одному пункту есть минус, нужно говорить проекту «нет».

Работать по принципу «не навре-ди» уже поздно. Мы уже так на-вредили, что и подумать страшно. Нужно исцелять, нужно вести свой бизнес во благо. Только так.

Какова же идеальная команда?В идеальной команде каждый участник — на своем месте и за-нимается своим делом, в ней есть яркий харизматичный лидер, который «держит курс», а глав-ное — радость от работы. В такой компании до оргазма радуютсяза личные достижения каждого, за общие достижения компании, а когда что-то получается, искренне кричат: «Ура! Мы это сделали!».

НАШЕ издание

ЕСТЬ в системе

к о м п а н и я

РекламаОнлайн

www.r-o.ru(495) 737 54 64

ОБЩЕРОССИЙСКАЯ система

размещениярекламы

в регионах

Но создание команды абсолютно бессмысленно без лидера, способ-ного своим примером воодуше-вить людей, создать в компании такую среду, в которой команда сможет эффективно работать.

Сотрудники FedEx любят го-ворить, что если бы основатель компании Фред Смит собралвсех своих сотрудников на мосту и предложил прыгнуть, все не раздумывая спрыгнули бы в ре-ку Миссисипи. Когда работников FedEx называют единой семьей, это не пустые слова. «Нам необ-ходима его харизма, его руковод-ство», — повторяют служащие FedEx. Говорят, что за все время работы компании ее основатель не уволил ни одного человека: из семьи не увольняют. Амери-канская пресса любит использо-вать выражение: «У сотрудников Фреда Смита фиолетовая кровь» (по цвету логотипа), рассказывая истории самоотверженности ра-ботников FedEx.

Немало историй, подобной той, как курьер FedEx Гэри Бокель-ман обменял свои наручные ча-сы на бензин для грузовика ради своевременной доставки груза. А курьер Иветта Райт, бывшая баскетболистка, после поломки своего грузовика в 9:00 уведомила диспетчера о поломке и принялась развозить посылки по указанным адресам на имевшейся в грузови-ке тележке. Ей нужно было обслу-жить пять кварталов, и к 10:27,

Фиолетовая кровьПринципы работы в команде основателя FedEx Фреда СмитаКОНЦЕПЦИИ TEAM SPIRIT («командный дух») И TEAM BUILDING («создание команды») СТАЛИ АКТИВНО ПРИМЕНЯТЬСЯ РУКОВОДИТЕЛЯМИ КОМПАНИЙВ США И ЗАПАДНОЙ ЕВРОПЕ В 1980-Е ГОДЫ.

за три минуты до крайнего срока доставки, она развезла в 27 при-емов 122 посылки. А когда ночью в сортировочном центре города Рияд отключилось электриче-ство, сотрудники не разошлись по домам и не уселись при свечах играть в домино или подкидного,а завели курьерские грузовики, выстроили их по периметру сор-тировочной площадки и продол-жали работать при свете фар.

Для создания такой команды Фред Смит сформулировал 11 принци-пов управления. Сотрудники FedEx работают с невиданной самоотда-чей, целиком посвящая себя свое-му делу и своей компании, именно благодаря этим принципам.

1. ЗАБОТА О ПЕРСОНАЛЕ НИКОГДА НЕ БУДЕТ ИЗЛИШНЕЙСмит всегда на первое место ста-вил людей, понимая, что сервис и прибыль придут следом. Про-стая система управления сво-дится к минимуму дистанции между лидерами и рядовыми работниками. Следствием этого становится рост полномочий со-трудников и расширение поляих ответственности.

2. НЕ ТЕРЯЙТЕЧУВСТВО ЛОКТЯУ каждого есть своя зона ответ-ственности, но при этом между разными участками работы не строятся сплошные заборы. Ес-ли кому-то понадобится помощь,

он тут же получит ее от своего коллеги: кто-нибудь обязательно подставит плечо (ради этого со-трудников обучают сразу несколь-ким специальностям). Внимание каждого работника сосредоточено в первую очередь на удовлетворе-нии потребностей клиента, а не на своих персональных успехах. Обычное дело было в праздники, когда поток посылок возрастал, встретить на разгрузке вице-пре-зидента или самого Смита. Топ-менеджеры сидят на телефонах, как секретари, все работают пле-чом к плечу. Когда возникает про-блема (например, растет себесто-имость сортировки), к ее решению подключается команда из сорти-ровщика, специалиста по техобес-печению, контролера, курьера, трафик-менеджера, специалиста по контролю качества, каждый из которых вносит предложения согласно собственной точке зре-ния на процесс, чтобы в итоге все пришли к подходящему решению.

3. ПРЕМИИ — ЭТО ВСЕЗа отлично сделанную работу человек может получить возна-граждение прямо на месте — это в компании скорее правило, чем исключение. Деньги — далеко не единственная награда. Раз ный вклад в общее дело оценивается по-разному. Размер вознаграж-дения основывается на том, ка-кая сумма является стимуломдля получателя, но выплачива-ется она не регулярно, а по кон-кретным поводам. Формальная



премия развращает, к ней быстро привыкаешь, а в премиях, вруча-емых спонтанно, присутствует элемент неожиданности, кото рый делает момент вручения более запоминающимся.

4. ПОБЕЖДАЕТ КУЛЬТУРА, ОБЪЕДИНЯЮЩАЯМНОГО КУЛЬТУРКомпания славится надежностью и вниманием к деталям. Этогои ждет клиент. Качества эти воз-никают оттого, что компания представляет собой не некую массу тел, движущихся в одном направлении, а скорее несколь-ко частей одного тела, слажен-ный механизм из многих дета-лей. У каждого отдела есть своя производственная субкультура.В основе доставки — культура вза-имодействия с клиентом. На более высоком уровне — экономия вре-мени. В отделе логистики и отделе развития инфраструктуры — идеи и инновации. Каждая микрокуль-тура вносит в общее дело что-то свое. Важно это поддерживать,а не подавлять.

5. УНЦИЯ ВДОХНОВЕНИЯ СТОИТ ФУНТА КОНТРОЛЯНадо бороться за преобразова -ния, а не за протокольный меха-низм лидерства. Преобразующий лидер поднимает уровень осве-домленности своих подчиненных о конечных последствиях их дей-ствий, дает им установку работать на более высоком уровне ответ-ственности, под его влиянием они должны расширять свои личные интересы до уровня интересов компании, вдохновленные им, они должны работать усерднее, чем могли изначально предполагать.Топ-менеджеры компании долж-ны налаживать с подчиненны-ми партнерские отношения, а не устанавливать патриархат. Они должны быть не просто способ-ными меняться, но и сами прово-дить изменения в жизнь, при этом будучи готовы к критике.

6. ПРАВИЛА НАДО МЕНЯТЬРаньше прейскурант почты США нормировался по географическим зонам и по весу. FedEx стал ис-пользовать фиксированные цены

на услуги, упрощая весь процесс. Смит лоббировал в Конгрессе США законопроекты, снимаю-щие государственные нормы и ограничения в сфере перевозок. В результате и все конкуренты от этого выиграли, получив свою долю в прибыли от резкого много-кратного роста рынка в отрасли. Пусть ваши конкуренты следуют за вами, как в гонке за лидером.

7. У ЛЮБОЙ ПРОБЛЕМЫЕСТЬ ВЫГОДНАЯ СТОРОНАНоваторы всякую проблему гото-вы рассматривать как хорошую новую возможность для получе-ния прибыли. Когда возникает проблема, всегда будьте готовыс радостью взяться за ее реше -ние. Ведь любая сложная задача —это всего лишь удобный случай для компании предложить кли-енту воспользоваться новой до-полнительной услугой, которая расширит ассортимент, при этом совершенствуя уже существую-щие службы.

8. ВАЖНОСТЬ ИНФОРМАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫДля компании, работающейв сфере услуг, информация — как кровеносная система для живого организма. Совершенство инфор-мационной структуры приносит дополнительную прибыль, по-вышает уровень обслуживанияи увеличивает продажи.

9. ПРЕБЫВАЮЩИЙ В СОМНЕНИЯХ — ПРОИГРЫВАЕТ (НО ПЕРЕД ПРЫЖКОМ НЕ ЗАБУДЬТЕ ОГЛЯНУТЬСЯ)Внедрение новых услуг, радикаль-но меняющих уже готовые реше-ния, применяемые компанией,

всегда рискованно. Смит говорит, что вы должны проводить инно-вации, если перед вами будет сто-ять проблема выживания. Но сам окунается в новые проекты ради постоянного совершенствования, придерживаясь принципа «семь раз отмерь, а иной раз отрежьна глазок». Но принцип Смита«работать лучше, чем вчера» ни-кому не дает расслабиться. Ни со-трудникам, ни конкурентам.

10. СДАВАТЬСЯВСЕГДА НЕЛЕГКОИногда интуиция подводит, и раз -работанный на бумаге план ока-зывается провальным. Некото-рые идеи, как бы хороши они ни были в проекте, на практике про-сто не работают. Важно в таком случае минимизировать поте-ри, а не молиться попусту о чуде,которое могло бы спасти неудач-ный проект.

11. ОБРАЗИ ЕСТЬ РЕАЛЬНОСТЬ(ЕСЛИ НАД НИМ РАБОТАТЬ)Пунктуальность и абсолютные гарантии — вот образ, который компания скрупулезно культи-вировала на протяжении своего существования, и этот образ по-могал ей увеличивать свою долю на рынке. Но для этого вы долж-ны соответствовать своему образуна практике.

Если вы видели фильм Роберта Земекиса «Изгой» про сотрудни-ка FedEx Чака Нолана (его играет Том Хэнкс), попавшего на необи-таемый остров, то понимаете, что Фред Смит имел в виду.

Фред Смит был одним из первых руководителей, который понял, что на смену «грубому индиви-дуализму» американской корпора-тивной культуры 1970-х пришла новая, основанная на взаимопо-мощи (в том числе и материаль-ной) модель командной работы. Опыт компании FedEx, отказав-шейся от «духа соревнования»в пользу «духа кооперации», бы-стро подхватили другие участни-ки рынка и — как показали спе-циализированные исследования 1990-х годов — не прогадали.

Т ЕКС Т В Л А Д ИС Л А В Б АЧ У Р ОВ, Д А Н И И Л А Л Е КС А Н Д Р ОВ

СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ АБСОЛЮТНО

БЕССМЫСЛЕННО БЕЗ ЛИДЕРА, СПОСОБНОГО

СВОИМ ПРИМЕРОМ ВООДУШЕВИТЬ ЛЮДЕЙ


Не толькокорпоративыСОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ПОСТРОЕНИЯКОМАНДЫ ОТ АМЕРИКАНСКОГО ЭКСПЕРТА

Хорошие отношения в коллекти-ве — лишь одна из деталей паз-ла под названием «эффективная команда».

В подавляющем большинстве слу-чаев руководители, которые хотят «что-нибудь сделать с командой», имеют в виду, что:

— тимбилдинг — это нечто про то, как помочь коллегам понравиться друг другу;

— хороший консультант найдет, как заставить работать любую команду;

— правильно организованный корпоратив быстро решит все проблемы в коллективе.

Многие консультанты или согла-шаются с этими заблуждениями, или подыгрывают и поддакивают вплоть до момента оплаты сво-их услуг. Из года в год компании закладывают в бюджеты статью расходов на «тимбилдинг». Хотя он не приносит результатов, и уж тем более не гарантирует возврата вложенных средств, людям нра-вится, и командные мероприятия продолжают проводить. Усколь-зает одно: сами по себе хорошие

отношения в команде — это ещене эффективная команда.

Доктор Аткинс (американский врач-кардиолог, автор диеты Ат-кинса. — Chief Time) потратил жизнь, чтобы создать культурный феномен — научить людей есть по-меньше углеводов. В ответ я при-зываю команды наслаждаться по-треблением «углеводов» и выделяю четыре (как в модели доктора) со-ставляющих тимбилдинга1:

• Вовлеченность в процессывсей команды и каждогоее участника

• Единое пониманиепоставленной цели

• Отношения внутриколлектива

• Рабочие процессы, опыти квалификация

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ

Это и чувство единства с коман-дой, и разделение общей цели,и доверительные отношения с от-дельными участниками, вера в то, что они способны достичь по-

ставленной цели. В этом отличие от попытки консультантов «под-ружить» людей, и все это соотно-сится со следующими факторами:

ВЕРА

Четкие и понятные личные моти-вации, вера в команду, в ее участ-ников по отдельности и в целом.

ДОГОВОРЕННОСТИ

Наличие ясного набора поведенче-ских паттернов, разделяемых все-ми сотрудниками. Когда понятно, «как работаем», продуктивность резко возрастает за счет экономии энергии на разборах моделей пове-дения и концентрации на труде.

ДОВЕРИЕ

Основа продуктивности команды и одновременно ключевое требо-вание к ней — доверие к участни-кам и ее лидеру.

ПОДДЕРЖКА

Если члены команды поддержи-вают принятые решения, помога-ют друг другу в работе над общим проектом, то проще добиться вовлеченности.

1 Пародируя теорию Роберта Аткинса в отношении к построению команды, автор предлагает своего рода антиаткинсовскую диету, в которой для достижения успеха необходимо увеличение потребления всех перечисленных «углеводов».


А В ТОР К Е В И Н ЭЙ К Е Н Б Е Р Р И ПЕРЕВ ОД М А Р И Н А Б АЧ У Р ОВ АФОРМИРОВ А НИЕ КОМ А НДЫ

Способна ли команда с низким уровнем вовлеченности добиться результатов? Каких-то — да. Но совсем не тех, на которые рассчи-тывают руководители, мечтаю-щие, чтобы их компания работа-ла, как часы.

СОГЛАСОВАННОСТЬ И ЕДИНОЕ ПОНИМАНИЕ ЦЕЛЕЙ

Команда не способна достичь успеха при дефиците воздуха, ес-ли руководитель из-за недостатка времени или пренебрежительно-го отношения четко не прописали не объяснил команде цели, стра-тегию их достижения и роль в нем сотрудников. Людям важно ве-рить, что их работа востребована всей организацией.Конечно, стратегия и цели могут быть хорошо расписаны. Их да-же могут часто проговаривать. Но этого недостаточно. Четкое виде-ние целей и принятие взвешенных решений невозможно без диалога. И в этом кроется основная задача лидера — обеспечивать возмож-ность дискуссии.

Вот несколько советов, которые, возможно, пригодятся руково-дителям:

НАЧИНАТЬ СО СТАРТА

Допустим, компания определила стратегию и поставила цели —

тогда у нее есть шанс стать успеш-ной. Но для начала стоит осознать свое место в общей, более глобаль-ной картине и возможность реа-лизоваться на нем.

ИНИЦИИРОВАТЬ ДИАЛОГ

Когда вы ставите перед командой цели, не отправляйте их по элек-тронной почте, не втискивайтев стопку бумажек, которые со-трудник получает при приемена работу. Находите время, чтобы поговорить с людьми.

ПРИНИМАЙТЕПОМОЩЬ КОМАНДЫ

Помните, чтобы достичь понима-ния и общего видения целей, сле-дует прислушиваться к мнениями идеям сотрудников. Некоторые из них — даже внедрять.

ОБЕСПЕЧИТЬ СВЯЗЬ

Любой команде нужен человек, оказывающий информационную и ресурсную поддержку, — тот, кто отвечает на вопросы. Таких людей называют «агентами вли-яния», «спонсорами команды» (иногда даже «крестными мама-ми»). Они поддерживают чувствосопричастности, нужности.

ИЗМЕРЯТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ

Необходимо создать сетку оценки результатов деятельности коман-ды. Для компании с невнятными целями оценка может стать на-стоящей встряской.Люди хотят быть причастнымик чему-то значимому; им нужны вещи, в которые стоит верить. Тогда они работают командно, преодолевают личные трудности, проявляют инициативу.

ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ ЧЛЕНАМИ КОМАНДЫ

Святым Граалем эффективности любой команды можно смело на-

СЕРГЕЙ СУЛЬГИН,ПРЕЗИДЕНТ ГРУППЫ КОМПАНИЙ MAYKOR

Команда — это микросообщество, живущее по тем же правилам, что и «большой» мир. В команде действуют свои законы и стандарты, в ней есть и дружба, и соперничество, и амбиции.

На мой взгляд, хорошую команду отличают такие качества, как взаимозаменяемость, правильное распределение ролей, четкая иерархия. Отсутствие участника не должно сказываться на эффективности работы в целом. Я сторонник того, чтобы каждый, кто задействован в проекте, не ограничивался конкретным списком задач, а принимал участие во всех стадиях реализации, на своем уровне компетенции, конечно. Чувство локтя делает команду жизнеспособной при любых авралах и экстренных ситуациях.

СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД

К СОЗДАНИЮ КОМАНДЫ

ОРИЕНТИРОВАН НА ТО, ЧТОБЫ ДАТЬ ЛЮДЯМ БЫТЬ СОБОЙ, А НЕ НА ТО, ЧТОБЫ ЗАТОЧИТЬ

ИХ В ТЮРЬМУ КОРПОРАТИВНЫХ

СТАНДАРТОВ


звать отношения. «Нам нужно, чтобы люди получше друг друга узнали. Как только мы этого до-бьемся, все будет просто замеча-тельно», — такие убеждения не только ошибочны, но и губитель-ны для коллектива. Не то чтобы отношения среди коллег не важ-ны: традиционные корпоративы помогают людям находить общие темы и увлечения, на некоторое время — даже создают дух това-рищества. Но все это, к сожале-нию, — продукты скоропортящи-еся. Они лишь готовят почву для серьезных изменений. Наиболее эффективные мероприятия —те, что кроме веселья и смеха при-носят дополнительные знания.

ЗНАНИЕ СИЛЬНЫХ СТОРОН

В командах люди не просто нра-вятся друг другу, они знают о сильных сторонах каждого. И уме-ют использовать этот огромный ресурс.

КАПИТАЛИЗАЦИЯ СИЛЬНЫХ СТОРОН

Современный подход к созданию команды ориентирован на то, чтобы дать людям быть собой, а нена то, чтобы заточить их в тюрьму корпоративных стандартов. Сво-бодный человек открывается с со-вершенно новой стороны.

КОМФОРТНЫЕ ОЩУЩЕНИЯ

Даже в высокоэффективной ко-манде сотрудникам приходится просить коллег о помощи. Стоит направить усилия на то, чтобы просить было легко.

СТИЛЬ РАБОТЫИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИ

Когда в работу включаются люди с релевантными стилями работыи востребованными навыками, они становятся более уверенны-ми и продуктивными. Список на-выков и моделей поведения может быть очень длинным, но есть ос-новные типы, наиболее результа-тивные с точки зрения развития команды:

ЕВГЕНИЙ ПИТОЛИН,ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ООО «1С-ЭФФЕКТИВНОСТЬ»

На разных этапах команда строится по-разному: на начальном этапе, когда людей мало и они обмениваются функциями и задачами — доверие и дружба очень важны, на этапе роста, когда появляются руководители среднего звена и сужается специализация — развитие происходитза счет личной конкуренции, подпитанной системой мотивации.

В целом, я бы отметил следующий принципы работы с человеческим фактором: личная мотивация персонала, оценка по результату, критика, совмещенная с конструктивными предложениями, отсутствие подковерной борьбы, точность задач и принцип «наша компания — лучшее место работы».

СИЛЬНЫЕ ТЕХНИЧЕСКИЕ НАВЫКИ И КОМПЕТЕНЦИИ

Члены команды — не клоны, они все не могут владеть полным набо-ром требуемых навыков. Следует четко распределять роли, чтобы каждый делал то, в чем наиболее компетентен.

СТРЕМЛЕНИЕК СОТРУДНИЧЕСТВУ

Работа в одиночку позволяет ощутить свою значимость и уни-кальность, безраздельную славуи успех. В высокоэффективной ко-манде фокусируются не на персо-нальных достижениях, а на общем успехе.

СПОСОБНОСТЬВЕРИТЬ ЛЮДЯМ

Доверие друг к другу возникаету людей спустя какое-то время. Разумеется, со временем это дове-рие растет и крепнет.

КОММУНИКАТИВНОСТЬ

Совещания — неотъемлемый ком-понент командного успеха. Имен-но на планерках люди делятся идеями, проникают в суть ситу-ации и сообща решают, как дви-гаться к цели.

НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫЕ

МЕРОПРИЯТИЯ — ТЕ, ЧТО КРОМЕ ВЕСЕЛЬЯ И СМЕХА ПРИНОСЯТ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ

ЗНАНИЯ



СЕРГЕЙ АЛЫМОВ,ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ООО «РУСАТ»

Несмотря на значительные масштабы бизнеса, численность нашего коллектива никогдане превышала семидесяти человек — как только в компании становится больше ста человек, люди начинают дублировать обязанности и эффективность резко снижается. Мой принцип: уж лучше сотрудник будет больше загружен, но получит хорошую зарплату, чем бездельничать, негативно влияя на окружающих.

Я не приемлю демократию в руководстве: мы определяем задания, и они должны быть выполнены. При этом важно дать сотрудникам проявлять инициативу: например, человек получает сложный проект, но несет полную ответственность за результаты. Только так — на решении конкретных задач, и чем они сложнее, тем лучше, люди приобретают опыт и становятся профессионалами.

СПОСОБНОСТЬК РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ

Члены команды должны уметь совместно решать проблемы, слышать и воспринимать идеи друг друга, знать, как задавать вопросы, понимая, что профес-сионализм каждого будет принятво внимание.

ЖЕЛАНИЕ УЧИТЬСЯ

В наши дни требования, кото-рые предъявляет к человеку ра-

бота, куда сложнее, чем прежде. Каждый человек вынужден по-стоянно совершенствовать свои навыки.

Успешность команды — слож-ная штука, и некоторые пыта-ются найти решение полегче. Кое-кто — сводит все к увесе-лительным корпоративам. Но это лишь один из способов улуч-шить ситуацию.

Эффективный тимбилдинг — нечто большее, чем всеобщее

веселье ради создания идилли-ческих отношений между со-трудниками. Это постоянная работа с каждым «углеводом»; укрепление каждого направ-ления с помощью обсуждений и диалога. Не стоит думать, будто командный дух рождает-ся лишь во время совместных возлияний.


п р о е к т ы

не обизне с Текс Т и л ь я Ш а й д у р ов

Катись, Колесо

р а з н о Ц в е т н ы й т Ю н и н ГАвтотюнинг заиграл яркими красками — в рамках подготовки к «Формуле-1» французская компания Michelin вывела на рынок первую партию цвет-ных покрышек. Несмотря на то, что яркий цвет — скорее дань эстетике, чем индикатор износа про-тектора, идея предприимчивых французов быстро пошла «в народ»: на сайте asian-alliance. com уже вовсю торгуют импортными чудо-покрышками, а Ярославский шинный завод, как поговаривают, собирается наладить выпуск отечественных.

к л о у н ы з а р у л е м«Авто-няня» — новая услуга для жителей мегаполиса: нет времени забрать детей из садика — один звонок, и за ними заедут добрые дяди, похожие, по же-ланию заказчика, хоть на циркачей, хоть на людей в черном. Чтобы поста-вить на ноги этот неприхотливый, но весьма прибыльный и полезный биз-нес, его создателю пришлось лишь подыскать подходящих сотрудников: все они — доброжелательные и общительные люди с безупречной водительской репутацией.

п е р в а я л а с т о ч к аПохоже, мечты радикальных экологов начина-ют сбываться: итальянские инженеры разрабо-тали Biro Estrima — единственный в мире четы-рехколесный мотороллер, работающий на элек-трическом двигателе с нулевым уровнем выбро-сов и подзарядкой от обычной розетки. Помимо экологичности, авто, уже зарекомендовавшее себя в городской среде, отличают скромные размеры, небольшой расход «топлива» и полный набор удобств: стеклянная крыша, задние вет-ровые стекла, дополнительные «зимние» двери и место под магнитолу и iPod.

ЭКвалайзер на заднем стеКле, цветные поКрышКи, детсКое таКси и ЭлеКтромобиль, Который заряжается от обычной розетКи, — таКов перечень веселых автомобильных ноу-хау, Которые сулят их авторам вполне серьезные деньги.


З а в о д н а я м у З ы к аУстановка эквалайзера на заднем стекле — новая услуга российской компании Zomex, которая обыгрывает желание клиента выделиться за счет оригинального оформления собственного автомобиля. Процесс установки устройства, стоимость которого не превышает четырех тысяч рублей, занимает от силы пару дней: к внутренней стороне стекла при помощи клейкой ленты крепят гибкую панель, затем — протягивают к прикуривателю (или другому источнику питания) тонкий провод.

в е л о с и п е д н о е п о д З е м е л ь е

Biceberg — система велосипедной парковки, придуманная предприимчивыми испанцами. С виду парковка напоминает обычный банкомат, только вместо основного корпуса у него — подземный бункер, а вместо купюр — «железные кони», которые спускает в «тартарары» специальный лифт. Система обслуживания предельно проста: каждый велосипедист получает карту с микрочипом, с помощью которой он, оплатив место, может потом получить двухколесного друга обратно.

Ж е л е З н о е З д о р о в ь еВладельцы компании NMC из Бахрейна сделали шаг навстречу тяжелому металлу: чтобы скрасить досуг клиентов, они открыли в своих автомастерских тренажерные залы — недорогое, но полезное для здоровья дополнение к кафетерию с бесплатным интернетом. В те же ворота сыграл официальный дилер Porsche в Великобритании — пока авто «чистит перышки», сотрудники компании возят скучающих клиентов в торговый центр, расположенный через пару кварталов.

н а п р а в л е н и я

ра зборк а

CH I EF T I M E М А Р Т 2о135 8

Дорога ложка к обеДуЛожка — один из самых древних бытовых предметов: по самым скромным подсче-там, ее возраст составЛяет две тысячи Лет, то есть примерно равен возрасту христи-анского мира. во все века предприимчи-вые Люди строиЛи на Ложках бизнес, быЛ свой Ложкарный промысеЛ и на руси…

семеновский промысеЛНа Руси деревянную посуду строгали в каждой избе, но лучшим промыслом почитался семе-новский: местные ложки были до того хороши, что купцы торговали ими не только на родных просторах, но и за границей — в Персии. Еще в начале XX века семеновские крестьяне-ку-стари выдавали за год сто миллионов ложек, а в 1910-м году побили все собственные ре-корды — 179 миллионов штук в год!На промысле царило разделение труда: резчи-ки — вырезали из дерева, красильщики — за-нимались росписью «белья» (долбленой или выточенной на станке посуды), а лачилы — по-крывали посуду лаком. «Семеновские мастера делали ложки такие приглядные да ловкие, — пишет сказочник С. В. Афоньшин, — что люди тюрю с квасом, горох и кисель без масла и при-правы хлебали и прихлебывали».

предания стариныПервое упоминание русских ложек встре-чается в «Повести временных лет»: на пиру у князя Владимира дружинники возмути-лись, что стол сервирован не серебром, а деревом. По преданию, князь, услышав сие, распорядился ковать ложки только из благородного металла — в реальности же и воины, и крестьяне не гнушались кушать деревянными вплоть до бурного развития металлургической промышленности.Русские ложкари продавали свои изделия на торгах, к которым готовились загодя: резали так называемые лицевые ложки, предназначавшиеся для демонстрации покупателям. Потомственных и искусных мастеров, способных вырезать на ложке витиеватый семейный герб, имя заказчика и другие красоты, уважали не меньше куп-цов — благо, большинство из них были людьми состоятельными.Приемы отделки древесины и рисунки передавались из поколения в поколения — как залог родового процветания.

ФамиЛьное сереброЗолотые и серебряные ложки, сначала доступные лишь аристократии, пошли

в народ благодаря купцам Франже: в середине XIX века они открыли эконо-

мичное производство с использованием электрогальванического серебрения.

Из Гданьска и Вроцлава, центров европейского ювелирного искусства, деше -

вые приборы «под серебро» пришли на российский рынок, где стали прода-

ваться в фирменных магазинах — так бойко, что фамилия французских пред-

принимателей стала нарицательной.

Текс Т Д и н а п р уД ь ко

2о13 М А Р Т CH I E F T I M E 59

Хлебников и ко

В XIX веке самой известной ложкарной фирмой было «Товарищество Хлебни-ков И. П., сыновья и Ко»: сработанные в изысканном русском стиле, его прибо ры украшали придворные столы вплоть до ре-волюции. Благодаря сочетанию в оформ-лении различных техник (чеканки, литья, витражной эмали, гравировки) и тщатель-ной обработке посуда «от Хлебникова» считалась подлинным произведением ис-кусства — в подтверждение тому медаль Всемирной выставке в Вене.

Сувенирный путь

Первые сувенирные ложки появились благодаря голландцам: в начале XVIII века ма-

стера из Фрисландии, одного из центров Северного Возрождения, начали продавать

приборы, декорированные росписями местных ландшафтов. Удачную «придумку»

быстро подхватили соседи — декоративные ложки с историческими гравюрами и до-

стопримечательностями шагнули в лавки Европы, откуда вскоре благодаря туристам

и путешественникам добрались до Северной Америки.

одноразовый СтартапРодина одноразовой ложки — штат Канзас: в 1908 году ее, вслед за одноразовой чашкой, придумал студент Хью Мур, работавший журналистом в газете продуктовой компании The Packer. Свое изобретение — свернутый конусом лист картона — парень показал чикагскому предпринимателю Лоуренсу Луэллену, который и за патентовал его, запустив моду на одноразовую посуду.Новый бизнес, который с изобретением пластика стал еще выгод-нее, раскручивали за счет «черного» пиара: в прессе вышла статья о «негигиеничности» использования общих столовых приборов.

золотой алюминийВ середине XIX века алюминиевые ложки, которые сегод-ня прочно ассоциируются с советским прошлым, стоили гораздо дороже золотых — их подносили лишь почетным гостям на обедах при дворе Наполеона III и Александра II. Аристократия рангом пониже довольствовалась традици-онной сервировкой, которая возвратила себе прежний статус по мере развития металлургии: из драгоценного металла алюминий превратился в дешевый строитель - ный материал.

Андрей Юрьевич:« все для прибыли!»

П Р О Е К Т Ы

ИС ТОРИ Я УСПЕХ А

В каждом человеке заложено желание получить прибыль. Возможность стать обладателем больших денежных средств открывает для нас валютный рынок. Андрей Юрьевич и Максим расскажут о правильной торговле вместе с компанией TeleTrade.


На

прав

ах р

екла

мы

.

Чем вы занимались

до прихода в TeleTrade?

У меня техническое образова-ние, и еще до знакомства с ком-панией TeleTrade я имел опыт ра-боты на бирже. Безусловно, это помогает мне сегодня в торговле на валютном рынке. Но я с уве-ренностью могу сказать, что даже человек с гуманитарным образо-ванием, имея желание зарабаты-вать, развиваться и идти вперед, добьется здесь хороших результа-тов. К слову сказать, сейчас я не работаю, ведь TeleTrade позволяет мне быть уверенным в завтраш-нем дне.

КаК наЧалась ваша

деятельность в TeleTrade?

В наше время принято думать, что причина успеха того или ино-го человека в его выгодных зна-комствах и связях. В TeleTrade я пришел в буквальном смысле «с улицы»: увидел вывеску, заин-тересовался и практически сразу заключил договор. Это было со-всем недавно, осенью 2012 года, но могу сказать, что уже сейчас результаты ощутимы. Я прошел базовое недельное обучение, по-знакомился с различными страте-гиями и программами действий, начал сотрудничать с трейдером Максимом.

Что дало вам

сотрудниЧество

с Компанией?

Я понял, что TeleTrade — это отличная возможность для само-реализации. Здесь каждый че-ловек раскрывается по-разному и выбирает свою роль и направ-ление деятельности. Например, меня привлекает инвестирование. В войну был распространен лозунг «Все для фронта, все для победы!». К счастью, сейчас время мирное и сотрудничество с компанией по-могло мне сформулировать свое кредо: «Все для прибыли, все для дохода!». Кстати, мой самый боль-шой доход за время сотрудничества с TeleTrade составил в январе 90%.

П Р О Е К Т Ы

ИС ТОРИ Я УСПЕХ А

Волгоград, ул. Рабоче-Крестьянская, 33тел. (8442) 98-11-66, www.teletrade.ru

динамика ЯнВаРСкОЙ пРибыли андРеЯ ЮРьеВича

андРеЙ ЮРьеВич и кОнСУльТанТ макСим

На

прав

ах р

екла

мы

.

2о13 М А Р Т CH I E F T I M E 61

ЗаЗеркалье

CH I EF T I M E М А Р Т 2о13

Вещи

Н а п р а В л е Н и я

6 2

Любо-дорогоHasselblad H4D-60 за-нимает первую пози-цию в рейтинге самых дорогих профессиональ-ных фотоаппаратов современности: его стоимость — полто-ра миллиона рублей за «тушку». Матрица с разрешением 60 мега-пикселей, оптический зум, минимальное фокус-ное расстояние в 29 мм, ISO 50-800 — сло-вом, все что нужно, чтобы забыть о тех-нических нюансах и целиком сосредо-точиться на компо- зиции.

Европа рядомNikon D4 — первый в ми-ре фотоаппарат, под-держивающий карты памяти стандарта XQD, и лучшая европей-ская профессиональная камера этого года по мнению специализиро-ванных западных изда-ний. Главная «фишка» модели, обладающей разрешением в 16,6 ме-гапикселей, широким динамическим диапа-зоном, сверхбыстрым автофокусом и низким уровнем шумов, — воз-можность комфортно снимать при избыточ-ном и тусклом свете. Цена удовольствия — 200 тысяч деревянных.

Звездное небо над головой

Зеркальный цифровой фотоаппарат EOS 60Da, представлен-ный компанией Canon в этом году, — находка для романтиков-аст-ро фотографов: он иде-ально подходит для панорамных съемок звездного неба. Недо-ступные обычным «зер-калкам» астрономиче-ские объекты камера «берет» за счет специ-ального инфракрасного фильтра повышенной чувствительности — собственной разработ-ки японских инженеров, которая и поднимает ценник выше среднего: 60 тысяч рублей.

Фокус-покусLight Field Camera, сто-имость которой при-ближается к 30 тыся-чам рублей, — первая в мире камера, создан-ная по революционной технологии, исключаю-щей фокусировку на объ-екте: щелкнул, выбрал точку резкости на лю-бом из участков кадра, и — готово. Впечат-ляет и дизайн: корпус гаджета, выполненный в виде параллелепипеда из анодированного алю-миния, ложится в руку как литой, а цветные вставки и мультисен-сорный экран добав-ляют своеобразного «шарма».

Аппарат-амфибияSealife Mini2, одна из са-мых продаваемых камер в линейке водонепрони-цаемых, способна фото-графировать на глуби-не 40 метров — хоть за амфорой ныряй. Выпол-ненный из резины кор-пус камеры не боится падений и ударов, а сама она отличается непри-хотливостью, выдавая вполне качественные снимки при стандарт-ных характеристиках: разрешение в 9 мегапик-селей и трехкратном цифровом зуме. Цена «мечты подводника» демократична — всего 14 тысяч рублей.

Чем выше скорость жизни, тем сильнее желание остановить мгновение — отсюда увлеЧение фотографией, утверждающей настоящее вопреки беспощадности времени. самые интересные фотоаппараты уходящего сезона — в нашем обзоре.

6 3

Текс Т Е л Е н а К р и в оп а лов а

фотоаппаратов для лучших моментов в жизни

Дело тонкоеНа примере продукта Cyber-shot TX55 фирма Sony показывает, что «цена-качество-малога-баритность» способны ужиться в одном короб-ке. Ультратонкий (все-го 13 миллиметров), вы-полненный из алюминия фотоаппарат за пять тысяч рублей, наверня-ка, придется по душе путешественникам: сам легкий как перыш-ко, а характеристики — пятикратный зум, раз-решение 16,2 мегапик-селей и функция 3D — вполне сносные.

Передовик производства

Samsung NX20 — лидер в линейке «беззеркалок», появившихся на рынке в уходящем году. Благо-даря относительно не-высокой цене (30 тысяч рублей) его смело можно рекомендовать начина-ющим фотографам — благо, разрешения в 20 мегапикселей и ISO в ди-апазоне 100–12 800 еди-ниц вполне достаточно. Ключевая особенность, присущая, впрочем, всем продуктам корейцев, — встроенный Wi-Fi, позво-ляющий быстро переда-вать данные на другие фирменные девайсы.

Сама естественность

Зеркальная фотокамера Sigma SD1 — воплоще-ние естественности: съемные панели выпили-ваются вручную из от - дельных брусков амбой-ны — редкого дерева, растущего на островах где-то в Индонезии. Из-за необычного исполне-ния все модели, выпу-щенные в рамках огра-ниченной коллекции, отличает эксклюзив-ный, в буквальном смыс-ле созданный природой, дизайн. Стоимость од-ного экземпляра едва ли сравнима с ценой остав-шихся деревьев — около полумиллиона рублей.

Маленький, да удаленький

The World Smallest Ca-mera, или Chobi Cam One от японской фир-мы Thanko — самый ма-ленький фотоаппарат из известных. Его вид ко-пирует обычную фото-камеру, однако размеры впечатляют: 3х2,7х2,7 сантиметров и 11 грам - мов при наличии ка-меры с разрешением 2 мегапикселя, разъе-мом под флешку-microSD и объемом памяти до 32 гигабайт. Цена аль-тернативы крупногаба-ритным девайсам столь же невелика, как она са-ма — всего чуть больше тысячи рублей.

«Вкусная» историяЛюксовая версия Leica M9 Titanium Edition, выпу-щенная лимитирован-ным тиражом в пять-сот экземпляров, — детище автомобильно-го дизайнера Вальтера де Сильвы, прекрасно сочетающее минималь-ный ретро-дизайн с вы-сокотехнологичной на-чинкой. Камера собрана вручную, выполнена из прочного титана и сапфирового стекла, не подверженного цара-пинам. Одна из наиболее «вкусных» функций — подсветка рамок в видо-искателе. Стоимость — 700 тысяч рублей.


CH I EF T I M E М А Р Т 2о136 4

КаКие предприниматели нужны, а КаКие — нет?

Что касается среднего и малого бизнеса, то да, нужны люди, крепкие хо-зяйственники, способные развивать свое дело. А вот насчет корпораций, спе-кулирующих на природ-ных ресурсах, не уверен — все-таки лучше, когда нефть, газ и металл при-надлежат государству. об-ратная ситуация чревата образованием монополий и фактическим захватом власти: из-за спин поли-тиков начинают руково-дить люди, которые дей-ствуют не столько в инте-ресах общества, сколько из соображений личной вы-годы. Вспомните Первую мировую войну — она как раз из-за жадности моно-полий началась.

Н а п р а в л е Н и я

Су б ъюНктив ин т ервью коНС та Н т и Н Х уд я ков Ф ото и з л и ч Ног о а р Х и в а Се р г е я С т и л а в и Н а

Сергей СтиллавинИзвестный радИоведущИй о жадностИ монополИй, скороспелом

бИзнесе, людях дела И настоящей любвИ

Куда Канули истинные ценности?

Не исключено, что злую шутку сыграли особен-ности советского быта: за семьдесят лет мы при-выкли перекладывать от-ветственность на чужие плечи, зато обзавелись не очень приятными черта-ми. Сел пьяный за руль — задавил прохожего, закру-тил интрижку на сторо - не — отдал ребенка в при-ют, и так на каждом шагу, во всех отношениях. Надо бы нам отличать скоро-спелый бизнес от серьез-ного, а настоящую лю - бовь — от ночного ув-лечения. Но главное — не врать. Ни женщине, ни клиенту.

Видите ли Вы себя В роли предпринимателя?

Прочитав несколько био-графий крупных предпри-нимателей, я понял, что это — люди, обладающие особой хваткой, особым энергетическим талан-том, и, конечно, редкие профессионалы в сво-ей сфере. Случайностей здесь не бывает: пришел в лавку в четырнадцать, трудился в поте лица, а в пятьдесят, «дозрев», встал у штурвала. Есть те, чье призвание — быть актером или инженером, есть дельцы, есть люди де-ла. Я чувствую себя на сво-ем месте, к тому же кроме честности нужно, видно, кое-что еще…

В чем, по-Вашему, состоит счастье?

Человек, который занима-ется своим делом, споко-ен и счастлив, но в глазах коммерсантов ни того, ни другого пока не вижу.

чего недостает соВременному бизнес-сообщестВу?

У нашего бизнес-сообще-ства три проблемы: безот-ветственность, разгиль-дяйство и обман, что на практике выливается в элементарное «кидалово». Большинство ориентиру-ется скорее на сиюминут-ную прибыль, чем на об-щественную пользу: здесь купил, там продал, приоб-рел тачку, дом — честно говоря, «туфтовый» такой подход. Думаю, «ларечни-ки», которые занимаются только перепродажей, не заслуживают называться «предпринимателями», — они ничего не предприни-мают. До революции у рос-сийских промышленников ценности были: они душой за отечество радели, ста-рались делать все основа-тельно, на века — так, что-бы начатое продолжили дети и внуки. Сейчас тако-го днем с огнем не сыщешь, да и государственная поли-тика благоприятствует…

главное — не врать. ни женщине, ни клиенту

РЕ

КЛ

АМ

АР

ЕК

ЛА

МА

Chief Time_март_2013

Documents

Transcript of Chief Time_март_2013