Kandidatuppsats 15 hp Företagsekonomiska institutionen Uppsala universitet HT 2016

Datum för inlämning: 2017-01-13

Alban Ferati Aron Tesfamichael Handledare: Einar Iveroth

Chefers uppfattning och hantering av Death Valley vid organisationsförändring

2

Sammandrag Organisationsförändringar sker kontinuerligt och chefer måste beakta mycket vid genomförandet av förändring. En viktig faktor är individerna, chefer måste förstå medarbetare och deras reaktioner till förändringen för att den ska fungera. Death Valley är ett fenomen som kommer från psykologin, men som används flitigt i organisationsteori. Begreppet beskriver en känslomässig reaktionär process som leder till en tillfällig nedgång i individers prestation. Det är en del av individers förändringsprocess, som de genomgår under organisationsförändring. Hanteringen av Death Valley är av största vikt för chefer, då individer som befinner sig i Death Valley till viss del förlorar förmågan att utföra sitt arbete. Mycket teori finns kring hur individer tar sig igenom denna fas samt vilka känslor som upplevs under denna fas. Det saknas dock empiriskt stöd, främst kring hur chefer hanterar fenomenet samt hur chefer upplever det. Denna studie ämnar nu tillföra detta. Studien utgår ifrån en fenomenologisk ansats och ostrukturerade intervjuer används som metod. Resultatet har visat att chefers hantering av Death Valley främst sker genom kommunikation samt involvering. Cheferna uppfattar fenomenet som en fas där individer främst är frustrerade, osäkra samt uppgivna. Slutsatsen visar på att studien främst har skapat en större förståelse för hur fenomenet upplevs och hanteras bland chefer i en pågående organisationsförändring. Nyckelord: Death Valley, Organisationsförändring, Fenomenologi, Chefer

Abstract

Organizational change happens continuously and managers must take into account much in the implementation of change. An important factor are the individuals, managers need to understand people and their reactions towards the change in able to make the change work. Death Valley is a phenomenon that comes from psychology, but is used extensively in organizational theory. It describes an emotional reactionary process leading to a temporary decline in individuals' performance. It is part of an individual's change process, which they undergo during organizational change. The ability to manage Death Valley is crucial for managers, as individuals who are in Death Valley cannot perform their work in a satisfactory manner. A vast amount of theory is available describing how people get through this phase, as well as the emotions experienced during this phase. However, there is a lack of empirical evidence, mainly around how managers handle the phenomenon and how managers perceive it. This study intends to provide some empirical support. The study is based on a phenomenological approach and unstructured interviews have been used for collecting data. The results showed that managers' handling of is mainly done through communication and employee involvement in the change. The managers perceive the phenomenon as a phase where people feel frustrated, insecure and exhausted. The study concludes that a greater understanding for how the phenomenon is perceived and managed by managers in an ongoing organizational change has been made. Key words: Death Valley, Organizational change, Phenomenology, Managers

3

1. INLEDNING..............................................................................................................................................41.1.BAKGRUND................................................................................................................................................................41.2PROBLEMFORMULERING.........................................................................................................................................61.2.1Forskningsfråga...............................................................................................................................................7

1.3SYFTE...........................................................................................................................................................................71.4.DISPOSITION.............................................................................................................................................................7

2.TIDIGAREFORSKNING............................................................................................................................82.1BEGREPP.....................................................................................................................................................................82.1.1Organisationsförändringochindividförändring........................................................................82.1.2Kritikmotkategoriseringavförändringsarbete.........................................................................9

2.2DEATHVALLEY..........................................................................................................................................................92.3VARFÖRHAMNARINDIVIDERIDEATHVALLEY?............................................................................................112.4ÅTGÄRDER................................................................................................................................................................132.5KRITIKMOTTIDIGAREFORSKNING....................................................................................................................142.6SAMMANFATTNINGAVTIDIGAREFORSKNING.................................................................................................15

3.METOD........................................................................................................................................................163.1METODVAL...............................................................................................................................................................163.2FENOMENOLOGI.......................................................................................................................................................163.3DATAINSAMLING.....................................................................................................................................................173.3.1Intervjuguide..................................................................................................................................................183.3.2Avgränsningar,urvalochtillvägagångssätt...............................................................................18

3.4OPERATIONALISERING...........................................................................................................................................203.5KRITISKDISKUSSIONKRINGMETODVAL...........................................................................................................223.5.1Trovärdighetochkvalitet........................................................................................................................23

3.6KONFIDENTIALITET...............................................................................................................................................24

4.EMPIRI........................................................................................................................................................254.1FENOMENET..............................................................................................................................................................254.1.1Orsaker...............................................................................................................................................................254.1.2Symptom............................................................................................................................................................27

4.2ÅTGÄRDER................................................................................................................................................................284.2.1Ingrepp...............................................................................................................................................................284.2.2Utfall.....................................................................................................................................................................30

5.RESULTATOCHANALYS.......................................................................................................................325.1DEL1:HURUPPFATTARCHEFERDEATHVALLEY?.......................................................................................325.2DEL2:HURHANTERARCHEFERDEATHVALLEY?.........................................................................................335.3SAMMANFATTNING.................................................................................................................................................34

6.DISKUSSION..............................................................................................................................................356.1DEATHVALLEY-INDIVIDENIFÖRÄNDRING....................................................................................................356.2AVSLUTANDEDISKUSSIONKRINGMETOD...........................................................................................................37

7.AVSLUTNING.............................................................................................................................................397.1SLUTSATS..................................................................................................................................................................397.2FÖRSLAGTILLFORTSATTFORSKNING...............................................................................................................40

8.REFERENSER............................................................................................................................................41

Innehållsförteckning

4

1. Inledning I det inledande avsnittet presenteras studiens bakgrund och problematisering. Vidare

beskrivs det valda forskningsområdet. Slutligen presenteras studiens forskningsfråga, syfte

och disposition.

1.1. Bakgrund “Det är oftast den mänskliga aspekten i förändring som är svårast att hantera” (Orridge, 2012) Organisationer är dynamiska och under ständig förändring (Elias, 2009). I dagens samhälle,

där teknisk utveckling och innovationer driver på stora förändringar i organisationer, sker just

dessa förändringar i allt snabbare takt. Detta ställer krav på att organisationer kan genomföra

och implementera organisationsförändringar (World Economic Forum, 2016).

Implementation av organisationsförändringar kan dock vara svårt. Studier visar på att de

flesta av företags försök till organisatoriska förändringar misslyckas, där en studie från IBM

(2008) visar på att hela 59 % av alla försök till förändring misslyckas, medan andra visar på

att det snarare är runt 70 % av alla försök till organisationsförändring som misslyckas

(Lomberg, 2012; Zeidler, 2015).

En kritisk faktor bakom en lyckad organisationsförändring är ledare och chefers förmåga att

driva på förändring i organisationen (Gilley, Dixon & Gilley, 2008) och att i

förändringsarbetet beakta individens inre förändringsprocess, hur individen påverkas av

förändringen (Vakola & Nikolaou, 2005; Elias, 2009). Detta kommer undersökas i denna

studie och för att göra detta har den här studien valt att titta på Swedbank som för tillfället

genomgår en omfattande organisationsförändring.

Forskning kring organisationsförändring skiljer sig och kretsar oftast kring två

huvudområden; Ett “mikroperspektiv”, där forskare studerar individer och hur

organisationsförändring påverkar individer och ett “makroperspektiv”, där forskare studerar

organisationen som helhet och undersöker hur organisationsförändring bör bemötas samt hur

strategier ska utformas utifrån organisationens välmående (Jacobs, Van Witteloostuijn &

Christe-Zeyse, 2013). Det finns ingen klar konsensus om vilket område som är mest lämpligt

att undersöka för att skapa uppfattning om organisationsförändring (ibid.). Senare forskning

5

tyder dock på att den mänskliga aspekten, individen, tidigare varit nedtonad, men idag är mer

relevant (Elias, 2009). Den är oftast också svårast att hantera (Orridge, 2012).

Inom mikroperspektivet ligger fokus på den psykologiska aspekten av

organisationsförändring, hur organisationsförändringen påverkar individer. Exempel på detta

är individens attityd till förändring, uppfattning av förändring samt individens reaktion till

förändring (Jacobs, Van Witteloostuijn & Christe-Zeyse, 2013). Denna studie kommer att

kolla på det sistnämnda.

Tidigare studier kring individens reaktionära process vid organisationsförändring bygger till

stor del på forskning av Dr. Elisabeth Kubler-Ross. Hon har skapat en fem-stegs modell som

bygger på att när individen möter yttre förändring går individen genom en rad känslomässiga

reaktioner i sin egen förändringsprocess (Elrod II & Tippet, 2002). Den gemensamma faktorn

mellan majoriteten av de studier som bygger på Kubler-Ross-forskning är förekomsten av en

disruptiv fas, som kan ses grafiskt i det gråa området i figur 1, där individens känslomässiga

reaktion till förändring leder till en tillfällig nedgång i dess prestation (Cameron & Green,

2009; Elrod II & Tippet, 2002).

Figur 1. Processen för individförändring, anpassad och översatt från Orridge (2012).

6

Elrod och Tippet (2002) beskriver och förklarar detta fenomen som en naturlig del av

individens förändringsprocess och den disruptiva fasen, det gråa området i figur 1, i

individens förändringsprocess benämns som The Death Valley1. Uppkomsten av denna fas

förklaras av individens reaktion till organisationsförändring och de känslor som de går

igenom under förändringens gång (ibid.). Eftersom individer som befinner sig i Death Valley

tenderar att prestera sämre är det i organisationens intresse att hålla individer borta från denna

fas, eller hålla den så kort som möjligt. För att chefer och ledare ska kunna stödja individer i

förändringsprocessen krävs det kunskap om vad det är som sker i individens

förändringsprocess och hur fenomenet Death Valley kan förebyggas.

1.2 Problemformulering

Organisationer spenderar mycket tid och energi på att förändra organisationen, men är ofta

inte nöjda med resultatet (Perlman & Takacs, 1990). En viktig anledning till detta är att

organisationer inte hanterar de mänskliga känslorna som uppstår i samband med

organisationsförändring (ibid.). Detta är en utmaning för chefer i en organisation, som kräver

kunskap om individens känslomässiga reaktioner, såväl som hur dessa kan hanteras.

Den tidigare nämnda forskningen från Elisabeth Kubler-Ross har lett till utformningen av en

5-stegs modell, Kubler-Ross-kurvan, som stegvis går igenom en individs känslomässiga

reaktioner vid förändring. Vidare forskning har byggt på denna modell för att användas vid

organisationsförändring, detta för att skapa en ökad förståelse kring rollen som individers

känslor har i samband med organisationsförändring (Elrod II & Tippet, 2002). Mycket

forskning tyder på existensen av Death Valley och att det är en naturlig del i individens

förändringsprocess (Elrod II & Tippet, 2002; Elrod II & Tippet, 1999; Cameron & Green,

2009).

Trots att tidigare forskning fastställt rollen som individers känslor har vid en

organisationsförändring är chefers roll i detta relativt outforskat. I Perlman och Takacs studie

“The 10 stages of change” (1990) menar de på att chefer i organisationer ignorerar de

känslor som individen upplever vid organisationsförändring och att forskning kring hur

chefer kan hantera individers känslor vid organisationsförändring till stor del saknas. Även

1 Begreppet The Death Valley kommer i studien endast benämnas som Death Valley

7

Todnem (2005) menar att teorier och hypoteser kring hur chefer leder

organisationsförändring till stor del saknar empiriskt stöd. Det kan bekräftas genom att

merparten av artiklar på senare tid saknar chefers syn, där allt mer forskning gjorts på

individens känslor och förekomsten av Death Valley, samt hur individer tar sig igenom denna

fas (Bridges, 1986; Cameron & Green, 2009; Carnall, 2007; Bovey & Hede, 2001).

Med detta ser författarna en möjlighet att främst undersöka hur chefer uppfattar Death Valley,

genom att sätta sig in i chefers livsvärld och förstå fenomenet ur deras synvinkel för att

sedan, med empiriskt stöd, skapa större förståelse för hur chefer konkret hanterar fenomenet

Death Valley hos individer vid organisationsförändring.

1.2.1 Forskningsfråga - Hur uppfattas Death Valley av chefer och hur hanterar de detta tillstånd?

1.3 Syfte

Syftet med vår studie är att undersöka hur Death Valley uppfattas av direkt ansvariga chefer

med personalansvar på Swedbank som medverkar i en pågående omorganisation och hur

detta tillstånd bland medarbetarna hanteras. Studien har som syfte att skapa en ökad förståelse

för just fenomenet Death Valley utifrån ett chefsperspektiv och samtidigt se vilka åtgärder en

ansvarig chef vid omorganisation eventuellt vidtar för att motverka att medarbetare hamnar i

denna disruptiva fas under förändringsprocessen. Forskningen bidrar till att organisationer,

chefer och medarbetare får insikt i fenomenet och hur det kan motverkas i framtida

förändringsprocesser. Studien kommer att innehålla både en teoretisk och praktisk del.

1.4. Disposition Studien har nu gått igenom bakgrund, syfte och frågeställning. Vidare kommer tidigare forskning presenteras, där avsnittet inleds med en kort begreppsgenomgång, för att sedan presentera teori kring Death Valley. Avsnittet avslutas med kort kritik mot tidigare forskning. Metoddelen innehåller val av metod, intervjuguide, operationalisering och avslutningsvis en kritisk diskussion kring metodval. Efter detta presenteras resultaten i empiriavsnittet och resultaten kopplas samman med tidigare teori i Resultat och Analysdelen. Forskarnas egna tankar om studiens resultat presenteras i diskussionsdelen och avslutningsvis presenteras studiens slutsats samt förslag till vidare forskning.

8

2. Tidigare forskning

Avsnittet inleds med en kort genomgång av relevant organisationsteori. Sedan presenteras

tidigare forskning kring Death Valley och Kubler-Ross-modellen. Vidare presenteras

relevant forskning kring chefens roll i individens förändringsprocess. Avsnittet avslutas med

kort kritik av vald teoretisk bakgrund, för att belysa eventuella svagheter i tidigare forskning

och studiens arbete.

2.1 Begrepp

Innan tidigare forskning presenteras kommer relevanta begrepp presenteras och definieras,

för tydlighet och klargörande.

2.1.1 Organisationsförändring och individförändring

Marshak (2002) menar på att förändring är nödvändigt för att en organisation ska kunna

förändras, förbättras och överleva. Marshak (ibid.) menar även att en förändring är anpassad

just mot det specifika problemet/området som en organisation vill åtgärda, detta gör att det

finns olika typer av förändringar och lösningar på olika typer av problem. En typ av

organisationsförändring är evolutionär organisationsförändring (Burke, 2002). Burke (ibid.)

menar att en evolutionär organisationsförändring sker på en operativ nivå, ett strategiskt

utvalt område och avdelningar påverkas direkt av en organisationsförändring.

Organisationens arbetssätt förändras genom att standardiserade arbetsuppgifter i allt större

utsträckning automatiseras med hjälp av modifierade system, och fler rekryteringar

genomförs inom företaget (ibid.). Denna typ av organisationsförändring studeras i den här

avhandlingen.

Cameron och Green (2009) menar att vid en undersökning av individförändring under en

organisationsförändring finns flera perspektiv som forskare kan utgå ifrån. Första

perspektivet är beteende, där fokus ligger i hur belöningssystem påverkar individens

beteende. Det andra perspektivet som är kognition har sin utgångspunkt i den individuella

tankeprocessen, där förändring sker när individen ändrar sitt tankesätt. Det kognitiva

perspektivet bygger vidare på beteendeperspektivet. Detta perspektiv tar dock inte hänsyn till

relevansen av individens känslor vid en förändring. Det gör däremot det psykodynamiska

perspektivet. Detta liknar det kognitiva perspektivet, dock tar detta perspektiv upp betydelsen

9

av individers känslor vid en organisationsförändring. Det psykodynamiska synsättet tillåter

chefer och ledare att förstå hur individer påverkas av förändring och vad som händer hos

individer när de möter förändring (ibid.). Ett av de mest dominanta perspektiven inom den

psykodynamiska forskningen är Kubler-Ross-modellen, vilket utgör grunden i denna studies

teoretiska bakgrund.

Avslutningsvis så kommer studien i sin definition av chefer utgå ifrån Kotter (1990), som

menar att begreppet skiljer sig från det närliggande begreppet ledare. En chef är en person

som innehar en formell roll i organisationen medan en ledare är en mer informell titel som

inte kräver någon faktiskt position i organisationen. Denna studie utgår alltså från en utsedd

formell auktoritet, chef.

2.1.2 Kritik mot kategorisering av förändringsarbete

Sörgärde (2006) lyfter upp svårigheten i att placera förändringsarbete i olika fack. Han menar

istället att en förändringsprocess kan ses men även tolkas på olika vis. Alvesson och

Svenningsson (2007) bygger vidare på det Sörgärde (2006) lyfter fram och menar att

kategorisering av just förändringsarbete inte är verklighetsförankrat just för att en sådan

förändring ses på olika sätt utifrån olika ögon och intressenter. De menar vidare att individen

såsom organisationen är unik vilket gör att allt inte kan vara svart och vitt.

2.2 Death Valley

I The Death Valley of change (Elrod II & Tippet, 2002) presenteras och jämförs olika

perspektiv på Death Valley. Gemensamt för dem olika perspektiven är förekomsten av den

disruptiva fasen som individer genomgår (se grafiskt i figur 1) och som kännetecknas av en

nedgång i individens prestation (ibid.). Perspektiven skiljer dock sig från varandra genom att

de tar upp olika känslor som individen upplever under fasen samt att fasen inte genomgående

benämns som Death Valley i forskning för att beskriva fenomenet (ibid.).

Det första perspektivet är Elisabeth Kubler-Ross originella Kubler-Ross modell. Denna togs

fram 1969 för att definiera den sorgeprocess som individer genomgår vid besked om att de är

döende. Den här processen har sedan dess använts som bas för att undersöka individers

känslor under organisationsförändring, där individerna som undersöks då är medarbetarna.

10

(Elrod II & Tippet, 2002) Den efterföljande sorgeprocessen, där Death Valley-fasen ingår,

delas upp i följande 5 steg:

● Förnekelse

● Ilska

● Förhandling

● Depression

● Acceptans

Kubler-Ross-modellen har varit grunden för flera förändringsmodeller och för undersökning

av både individer och organisationer. Trots att forskare beskriver den emotionella processen

med olika känslor, är de övergripande lika och skiljer sig inte i grunden alltför mycket från

Kubler-Ross originella 5-stegs modell, i synnerhet inte vid Death Valley (ibid.). Individer

som befinner sig i Death Valley kännetecknas i Kubler-Ross-modellen av känslor som bland

annat depression, förtvivlan och frustration (ibid.). Fasen kan utifrån detta sammanfattas som

en period där individer inte riktigt vet hur de ska hantera förändringen och inte heller prestera

i den nya situationen (Orridge, 2012).

Det andra perspektivet presenterar forskarna Cameron och Green (2009) i sin bok. Här

beskrivs fenomenet som en process av individuellt lärande och benämns som The learning

dip. Tanken bygger på studier av Buchanan och Huczynski (1985, refererad i Cameron &

Green, 2009, s.15), som definierar lärande som “processen av att ta in kunskap genom

erfarenhet, vilket leder till en förändring i individens beteende” (Buchanan & Huczynski

1985, refererad i Cameron & Green, s.14). Bokens författare menar att lärande eller

anpassning till ett nytt sätt att arbeta är centralt i förändringsprocessen - vad som händer med

individer vid organisationsförändring kan därför liknas med vad som händer när individer lär

sig något nytt. Processen kännetecknas, likt Death Valley, av en fas i individens

förändringsprocess där individen upplever en nedgång i sin prestation och där individen

känner sig osäker och nervös inför det nya.

Ett tredje perspektiv är från Bridges (1986), som i sin studie skiljer på vad individer går

igenom och vad organisationer går igenom vid organisationsförändring. Bridges (ibid.) menar

att individer genomgår transition, medan organisationen går igenom change under en

organisationsförändring. Transition skiljer sig från change, då transition är en psykologisk

11

process som sker över en längre period medan change är något som sker omedelbart,

exempelvis en övergång från ett arbetssätt till ett annat. Individers transition sker i tre steg

och likt Death Valley i Kubler-Ross-modellen samt The learning dip i Buchanan och

Huczynskis studier innehåller även denna process en disruptiv fas, som här benämns som

“The Neutral zone”. I denna fas känner sig individer förlorade och förvirrade, nya ideér

känns meningslösa och allt känns overkligt. Individens produktivitet och effektivitet minskar

drastiskt (ibid.).

Det avslutade perspektivet bygger på Virginia Satirs forskning (Satir, 1991). Hennes

förändringsmodell belyser två skeenden som är avgörande i individens förändringsprocess:

det okända elementet och den transformativa idén (Cameron & Green, 2009). I början av

individens förändringsprocess finner individen trygghet i det kända, i status quo. Men när det

okända introduceras - det okända elementet - tvingar det individen till förändring. Det okända

skapar osäkerhet och förvirring - det leder individer in i en irrationell fas där individen

upplever ett känslomässigt kaos, där känslor av rädsla, panik och förtvivlan blandas med

perioder av apati och meningslöshet (Cameron & Green, 2009; McLendon & Miller, 2010).

Individen har bottnat och likt Death Valley befinner sig nu individen i ett tomrum mellan det

gamla, det som var status quo, och det nya. Det är i detta tomrum som individens

transformativa idé kan växa och leda individen till att acceptera förändringen.

Death Valley kan sammanfattningsvis ses som en fas i individens förändringsprocess där

känslor styr in individen i en fas av förvirring och lamlöshet - många frågor uppstår och

individen kan inte prestera i samma grad som tidigare. Det är botten och både känslomässigt

och prestationsmässigt kan det bara bli bättre härifrån, men det kan ta tid.

2.3 Varför hamnar individer i Death Valley?

Trots att modeller målar upp en bild av konkreta steg i individers förändringsprocess finns det

ingen klar övergång där individer går in i Death Valley (Bridges, 1986). Få pratar om Death

Valley i detalj och öppnar upp fenomenet. Faserna in och ut ur Death Valley är viktiga att

undersöka eftersom det är där chefer kan gå in och motverka fenomenet (ibid.).

Förhoppningen är nu att förtydliga detta och skapa en helhetsbild av fenomenet.

12

I den genomgång av tidigare forskning som har gjorts har tre viktiga anledningar till att

individer hamnar i Death Valley upptäckts.

Den första anledningen finns i Kubler-Ross-modellen. Där är det känslor av förnekelse och

ilska som leder individer in i Death Valley. Individer kämpar för att behålla det gamla och

vägrar inse att förändringen kommer ske. När denna fas av nekande inte längre kan bibehållas

går individer över till ett ilsket tillstånd (Perlman & Tackas, 1990), där individer kan gå så

långt att de medvetet motsätter sig förändringen (Burke, 2008).

Den andra bidragande faktorn till att individer hamnar i Death Valley är enligt Carnall (2007)

kopplat till individens självförtroende. Vid organisationsförändring känner individer en

nedgång i självförtroende, likt den nedgång som ses i individens prestation. Denna minskning

i självförtroende sker när individer inser verkligheten i förändringen och har svårt att avgöra

hur förändringen bör hanteras. Det här kan leda individer till känslor av depression och

frustration, känslor som kännetecknar Death Valley.

En tredje orsak till att individer hamnar i Death Valley är för att chefer och ledning inte

erkänner individens känslor i förändringsarbetet, utan fokus ligger på att observerbara

element inom organisationen som är mätbara och som enkelt kan definieras och hanteras

(Perlman & Takacs, 1990; Bovey & Hede, 2001). För individer är en stor del av det tidiga

skedet i förändringsprocess att släppa, let go, det som tidigare varit status quo i

organisationen (Bovey & Hede, 2001). I detta upplever individer känslor av obehag,

osäkerhet och ett behov av avslut (Perlman & Takacs, 1990). Om individer inte får möjlighet

att diskutera och bearbeta sina känslor kan de inte acceptera förändring och gå vidare (Burke,

2008).

Överlag tycks det finnas en enighet bland forskare om att fenomenet i grund uppstår när

individer inser att förändringen är verklig och att det gamla sättet inte längre finns kvar. När

individer har valt att släppa det gamla hamnar de i en fas som ligger mellan det gamla och det

nya - Death Valley. Det är först när individen når denna botten i förändringsprocessen som de

kan acceptera verkligheten och gå vidare.

13

2.4 Åtgärder Death Valley och den individuella förändringsprocessen är en naturlig del av individens

process vid organisationsförändring. Processen kan inte undvikas utan organisationer bör

arbeta för att stödja individer i denna förändring, detta för att minska tiden som individen kan

befinna sig i Death Valley och dess påverkan på individens prestation (Orridge, 2012).

Det är viktigt att individer i en organisationsförändring har möjlighet att få stöd och

information om organisationsförändringen (Perlman & Takacs, 1990). För att individer ska

kunna ta sig ur känslor av exempelvis depression, som kännetecknar Death Valley fasen, är

det viktigt att chefer kan bemöta individernas oroligheter och klargöra situation, genom att

besvara funderingar och delge information (ibid.). Vidare menar Harry Levinson (1978,

refererad i Burke 2008, s.91) att individer bör ha möjlighet att diskutera och bemöta sina

känslor för att kunna återgå till sin tidigare prestationsförmåga i arbetet då de befinner sig i

Death Valley. Han menar också att chefer bör förvänta sig och förbereda inför individers

reaktioner och förse individer med det de behöver för att hantera sina känslor (ibid.).

Bridges (1986) beskriver mer vad individen behöver för att ta sig genom Death Valley. Det

viktigaste är att individer och chefer erkänner existensen av denna fas och förstår att det är en

möjlighet för individer att växa. Det är viktigt att individen förstår att effekten av att befinna

sig i Death Valley, en minskad prestation, kommer att ske vare sig individer väljer att

acceptera att de befinner sig i denna fas eller inte. Genom diskussion kan individer inse att de

inte är ensamma och arbeta för att ta sig ut ur Death Valley. Jick (1990, refererad i Burke

2008, s.95) bygger vidare på detta och trycker på vikten av att individer behöver släppa det

gamla för att kunna gå vidare. Individer behöver avslut och genom att förse individer med

medel för att göra detta kan man engagera de i förändringen och fokusera på framtiden.

Att få individer engagerade i förändringen är ännu ett viktigt arbete för chefer. Det är viktigt

att individer involveras i planeringen av organisationsförändringen och deras åsikter bör

övervägas i beslutsfattande (Burke, 2008; Carnall, 2007). Detta skapar engagemang bland

individer och kan bidra till en snabbare förändringsprocess (Burke, 2008). Carnall (2007) går

steget längre och identifierar och presenterar nyckelsteg för att individer ska kunna ta sig

genom förändring.

14

1. Individer behöver förstå förändringen, därmed behöver chefer förmedla information

till individer.

2. Individer behöver tid. Chefer måste finnas som stöd under förändringen, men

samtidigt låta individer finna sig själva och sin roll i förändringen. Uppmuntran är

viktigt.

3. Involvera individer i förändringen. Individer bör alltid involveras i

organisationsförändringen till en viss grad. Det är viktigt att individer stödjer och

accepterar förändringen.

Både Burke (2008) och Carnall (2007) visar tydligt på hur individer bör stödjas för att ta sig

igenom organisationsförändring, men forskarna specificerar dock inte vad som krävs för att ta

sig igenom Death Valley fasen, utan diskuterar en allmän modell för hur individer bör ta sig

igenom förändring. Därmed finns möjlighet att specificera vad som krävs för att individer ska

kunna lämna Death Valley i denna studie.

2.5 Kritik mot tidigare forskning Det finns teorier som motsätter sig idén om att all organisationsförändring leder individer in i

en disruptiv fas som i sin tur leder till en nedgång i prestation. Dessa menar istället på att

mogna individer förstår att förändring är en naturlig process och förväntar sig därmed

förändring, vilket leder till ett gradvis accepterande av förändring, utan en disruptiv fas i

individens känslomässiga reaktion till förändring (Kegan, 1994 refererad i Elrod II & Tippet,

2002). Problemet med detta är att motståndarna inte kan förklara det välkända fenomenet av

en tillfällig nedgång av individers prestation vid organisationsförändring (Elrod II & Tippet,

2002).

Kubler-Ross modellen där individens reaktion till förändring sker stegvis är en en process

som de flesta individer går igenom, men forskning är tydlig med att individer är olika och att

alla inte går igenom förändringsprocessen på samma sätt eller i samma takt (Burke, 2008;

Orridge, 2012; Cameron & Green, 2009; Carnall, 2007). Det är därför inte självklart att

individer upplever Death Valley vid samma tillfälle under en organisationsförändring och det

är möjligt att vissa individer inte ens upplever någon känslomässig dipp överhuvudtaget.

15

2.6 Sammanfattning av tidigare forskning Merparten av tidigare forskning har vart på individer och chefers roll är något som oftast inte

belyses. Det är inte klart hur chefer uppfattar Death Valley, utan mycket studier fokuserar på

hur individer upplever Death Valley eller hur chefer bör arbeta för att stödja medarbetarna.

Teorierna som finns är överlag breda och saknar djup, specifikt i Death Valley. Studien som

kommer genomföras har därför relevans även fast tidigare forskning på ämnet finns.

16

3. Metod

I detta avsnitt presenteras det metodval och ansats som har används vid utformning och

utförandet av denna studie. Avsnittet lyfter även upp hur datainsamlingen har skett, samt till

vilken grad kvaliteten och trovärdigheten i materialet har uppfyllts. Upplägget som har valts

utgår ifrån Creswell (2013) förslag om hur en metoddel bör struktureras.

3.1 Metodval Det finns tidigare forskning inom Death Valley-fenomenet. Många av studierna benämner

fenomenet med olika namn, men forskningen tittar genomgående på individens känslor och

hur dessa påverkar dennes prestation vid en organisationsförändring (Cameron & Green,

2009). Däremot är studier inom Death Valley kopplade till chefer ett relativt outforskat

område vilket gör att en utforskande metod anses som mest lämplig för att bäst kunna

uppfylla studiens syfte. Studien bygger på en fenomenologisk ansats som har sin

utgångspunkt i individen och dennes verklighet. Detta gör att en kvalitativ metod är bättre

lämpad i förhållande till en kvantitativ forskning som inte delar detta tankesätt. En kvalitativ

forskning skapar möjlighet om att nå insikt kring fenomenet Death Valley som berör

individer och situationer i dennes sociala verklighet. Denna metod skiljer sig från den

kvantitativa metoden där den istället registrerar, mäter och observerar en given verklighet,

vilket vår studie inte ämnar göra (Strauss & Corbin 1998).

3.2 Fenomenologi Denna studie kommer att ha sin utgångspunkt i en fenomenologisk ansats. Wikgren (2003)

menar att fenomenologi är en metod som har sitt fokus på individen och hur denne uppfattar

samt förstår ens egen livsvärld. Wikgren (2003) menar vidare att det är viktigt att titta på just

begreppet livsvärld, då denne förklarar individens uppfattning av sin vardag samt hur dennes

förhållningssätt är mot omvärlden. Annan tidigare forskning som har haft sitt fokus på denna

ansats menar att den uppfattning om världen som finns hos människan är uppbyggd av

individen själv genom sociala konstruktioner, individen skapar/formar således självmant

förståelse för denna (Fisher, 2007).

17

Grunden i fenomenologi är subjektet och det är viktigt att forskaren utgår ifrån subjektets

världssyn och att forskaren förstår deras världssyn från deras synvinkel (Saunders et al,

2009). Den teoretiska kunskap som forskaren sedan tidigare har sätts i “parentes” och data

som samlas in analyseras med ett öppet sinne, fritt från fördomar eller förväntningar (Fejes &

Thornberg, 2009). En studie med en fenomenologisk ansats har sin tyngd i empirin och inte

teorin, ansatsen i sig förhåller sig därav induktivt (Szklarski, 2009). Vid användning av en

induktiv ansats söker sig forskaren till en slutsats genom att dra generella slutsatser från

studier av ett antal enskilda fall och således tillföra till tidigare forskning (Fejes & Thornberg,

2009). Motsatsen till induktivt förhållningssätt är deduktivt. Tyngden vid en deduktiv ansats

ligger vid en redan beprövad teori som därefter prövas mot till exempel någon specifik

egenskap (Saunders et al, 2009).

3.3 Datainsamling Studien använder sig utav en fenomenologisk ansats. Utgångspunkten för studien är

respondenternas perspektiv (Bryman & Bell, 2011). Detta kräver användning av en

datainsamlingsmetod som tillåter viss grad av flexibilitet och som kan anpassas efter

respondenten under studiens gång (Szklarski, 2009). Människor och mänskligt beteende är

svårt att isolera och är under ständig förändring (Rowlands, 2005). Genom att använda

intervjuer, specifikt ostrukturerade intervjuer kan forskare på nära håll studera individer och

ge respondenterna möjlighet att förklara sina tankar och reflektioner genom följdfrågor

(Saunders et al, 2009).

Vid användning av ostrukturerade intervjuer har forskaren en lista med teman och möjligtvis

frågor som ska täckas. Intervjuformen tillåter hög frihet och respondenten tillåts tala fritt och

öppet om olika händelser kopplade till det studerade fenomenet. Forskare kan ta bort frågor

som inte känns relevanta för en viss respondent och lägga till frågor när forskaren vill veta

mer (ibid.). Detta för att på ett enklare sätt följa upp respondentens svar med hänsyn till

studiens frågeställning (Trost, 2005). Intervjuformen är flexibel och tillåter respondenten att

gå in i detalj i områden som är av intresse (Bryman & Bell, 2011). Studien har enligt detta

valt att inta sitt fokus inom några frågeområden som utgångspunkt i intervjuerna, men

anpassat och ändrat dessa efter intervjuer med respondenterna. Annan form av datainsamling

i form av interna dokument har medvetet valts bort då den fenomenologiska ansatsen bygger

på att studien utgår ifrån respondenterna.

18

3.3.1 Intervjuguide För att upprätthålla den fenomenologiska ansatsen har metoden varit öppen för förändring

under studiens gång (Saunders et al, 2009). Följande teman anslogs innan studien påbörjades:

Definition, Orsaker och Åtgärder och det är på detta sätt teoriavsnittet ursprungligen

strukturerades. Under studiens gång har dock dessa justerat och anpassats utefter

respondenternas svar. De inledande intervjufrågorna vid användning av en fenomenologisk

ansats bör vara breda och utan specifika referenser till tidigare forskning (Creswell, 2013).

Begreppet Death Valley har undvikits i frågeställningarna då det inte är ett väl vedertaget

begrepp. Utifrån detta togs följande inledande frågeområden fram:

● Har du sett någon påverkan på resultatet under organisationsförändringen?

● Vilka prioriteringar har du som chef under förändringsprocessen gentemot dina

medarbetare?

● Hur kommunicerar du som ansvarig med medarbetare under en

organisationsförändring?

● Vilken påverkan tror du en organisationsförändring har på dina medarbetare?

● Vilka problem tror du uppstår i samband med organisationsförändringen?

● Hur stor möjlighet har medarbetare att påverka organisationsförändringen?

Frågorna användes efter behov, korrigerades eller användes inte alls under intervjuerna.

Andra temaområden av relevans som lyftes upp av respondenten har också studerats och

använts i studien.

3.3.2 Avgränsningar, urval och tillvägagångssätt Denna studie har sitt fokus i Swedbank som just nu genomför en organisationsförändring, där

en högre grad av standardiserade arbetsuppgifter ska skötas av kunderna, medan

medarbetarna ska arbeta med mer komplexa arbetsuppgifter, där målet är att organisationen

ska effektivisera sitt arbete. En pågående organisationsförändring kom att föredras då resultat

blir mer aktuellt och respondenterna förmodligen kan ge mer utförliga svar då de inte har

glömt något. Swedbank som har varit verksamma i över 100 år med en stark koppling till

samhället och traditionell organisationskultur omprövas just nu helt, för att kunna möta

morgondagens utmaningar som ställs av deras kunder. Valet till studieobjekt på just

19

Swedbank föll därmed naturligt, speciellt med hänsyn till den access som forskarna har haft

till företaget. Undersökningen har ytterligare avgränsats till ett lokalt kontor i mellersta

Sverige. Bankkontoret är ett utav de större kontoren inom Swedbank sett till omsättning och

personal i landet. Valet av respondenter föll således på anställda hos Swedbank, som är den

valda organisationen. Chefer valdes från det kontor som studerades. Valet av chefer föll sig

naturligt då syftet med studien är att se hur chefer upplever Death Valley fenomenet och hur

de hanterar det. Även medarbetare valdes för att få en mer nyanserad bild över hur cheferna

hanterar fenomenet och se om medarbetare kan bekräfta chefers syn.

Det valdes ut tre chefer och tre medarbetare för att agera respondenter. En bankchef med det

yttersta ansvaret över samtliga medarbetare samt övriga chefer, och två områdeschefer. Den

ena är företagschef med ansvar över personal som jobbar med företagskunder och den andra

är privatmarknadschef med ansvar över personal som arbetar med privata kunder. Valet av

dessa tre chefer gjordes med bakgrund av dels deras mångåriga erfarenhet inom Swedbank

och tidigare organisationsförändringar som kan skapa reflektion och djup i studien, men även

för att de är direkt ansvariga för den pågående organisationsförändringen som sker på

bankkontoret som utgör studiens undersökning, vilket berör samtliga medarbetare. De tre

medarbetarna är alla rådgivare som har valts för att kunna se om det finns något samband i

det som sägs under intervjutillfällen mellan chefers och medarbetares uppfattning av Death

Valley.

I enlighet med Saunders (et al, 2009) tankar om val av plats för intervju skedde dessa på

kontoret, där respondenterna kände sig bekväma och då undersökningen gjordes på plats

under en längre period var detta till fördel för både forskare och respondenter. Det gavs

möjlighet att lära känna chefer och medarbetare på ett djupare plan samt få en närmare

inblick i hur övergången från arbetssätt A till B gick tillväga. Intervjuerna varade 60 till 90

min för att kunna få bredare förståelse i intervjuerna och mobiltelefon användes för

inspelning av intervjuerna. För att kvaliteten på ljudinspelningen skulle upprätthållas valdes

ett lugnare och tystare område av kontoret. Inspelning testades innan intervjutillfället för att

säkerställa att allt fungerade. Vid användning av fenomenologisk ansats är ett fåtal djupare

intervjuer mer passande (Szklarski, 2009). Nedan finns en översikt över samtliga intervjuer.

20

Respondent Befattning Datum Intervjulängd

A Kontorschef 2016-12-05 75 minuter

B Privatchef 2016-12-09 72 minuter

C Företagschef 2016-12-09 83 minuter

D Rådgivare 2016-12-16 64 minuter

E Privatrådgivare 2016-12-16 83 minuter

F Företagsrådgivare 2016-12-20 88 minuter Tabell 1. Presentation av samtliga respondenter

3.4 Operationalisering Operationaliseringen har krävt beaktande av användning av en fenomenologisk ansats. I

enlighet med fenomenologisk forskning har respondenterna och forskningens syfte styrt

studien (Szklarski, 2009), där metoden har varit öppen för förändring under studiens gång.

Teori och tidigare forskning har använts för att skapa förförståelse för ämnet, medan empirin

har skapat tydlighet och förståelse i forskningsfrågan. Intervjuerna har utgått ifrån

respondenterna och metoden har sedan utformats efter deras svar.

Transkribering och analys av empiri har utgått ifrån Szklarskis (2009) analysmetod för

operationalisering av fenomenologisk ansats. Nedan finns operationaliseringen, som har följt

Szklarskis (ibid., sid. 113) 6-stegs modell.

1. Bestämning av helhetsbetydelsen - Här gäller det att få fram den information som är

begriplig och som är av relevans för studien, för att få fram användbar information.

Genom transkribering och tydlig kodning av intervjuer kunde det i denna studie

bestämmas att alla texter var av relevans och behölls för vidare analys.

2. Avgränsning av meningsbärande enheter - I detta steg bryts texterna ner i mindre

delar för att få fram meningsbärande enheter. Dessa enheter skildrar olika perspektiv

av det undersökta fenomenet och gör texterna mer överskådliga. Det empiriska

materialet kunde här, efter detaljerad läsning, brytas ner i mindre meningar och fraser

och långa stycken kortades ner och hölls koncisa.

21

3. Transformering av vardagliga beskrivningar - Här sker en analys av de

meningsbärande enheterna. I det här steget tolkades både den implicita och explicita

meningen av meningarna och fraserna för att kunna få fram och förstå vad det var

som respondenterna faktiskt försökte säga. Här är det viktigt att kontexten är förstådd,

för att skilja på den implicita och explicita meningen. Genom god kännedom av

respondenterna och anteckningar som förts under intervjuerna kunde en välgrundad

tolkning av kontexten genomföras i denna studie.

4. Framställning av fenomenets situerade struktur - Här sammansattes de mer precisa

svaren för att skapa en enhetlig bild av respondenternas uppfattning av fenomenet. I

detta steg kortades texten ner ytterligare och upprepanden eller irrelevant information

togs bort.

5. Framställning av fenomenets generella struktur - I det femte steget analyserades

materialet noga för att identifiera centrala teman i studien. De teman som är aktuella

och intressanta för forskarna är de som inte varierar i texterna, teman som återfinns i

alla respondenternas intervjuer. Detta är fenomenets essens, den generella strukturen

för fenomenet. Utifrån denna operationalisering identifierades följande huvudteman i

studien: Fenomenet (Death Valley och dess orsaker) samt Åtgärder (Hantering av

Death Valley). Dessa faller sig naturligt efter studiens syfte och dessa teman kan i sin

tur brytas ned i mindre teman, som kan ses i tabell 2.

Ett sjätte steg nämns, Slutlig verifiering av fenomenets essens, där forskaren går tillbaka till

respondenterna för att konfirmera informationen som har tagits fram. Detta ansågs dock inte

vara möjligt med tanke på den begränsade tid som studien omfattade och inkluderades inte i

denna studie. Detta kan därmed ses som en svaghet i studien.

För ökad tydlighet och förståelse för undersökning återfinns en fullständig presentation av

operationaliseringen nedan.

22

Meningsbärande enhet Undertema Tema

● Jag har haft medarbetare som skriker på mig för att de inte verkar förstå

● Det verkar bygga på känslor av osäkerhet, de är rädda för det nya

● Folk springer runt som yra höns, stressade och förvirrade

Orsaker

(Vad ligger bakom

uppkomsten av Death Valley?)

Fenomenet (Vad är Death Valley och vad beror det på?) ● Det tar längre tid för folk att genomföra sina

uppgifter ● Spenderar tid på sådant som inte är

produktivt ● Många är för bekväma i det gamla, man

måste anpassa sig till det nya för att klara sig

Symptom

(På vilket sätt visar sig Death

Valley?)

● Målet är att alla ska förstå varför förändringen görs

● Jag uppmuntrar mina medarbetare till att kritisera och bidra med förslag till förbättring

● Möten, möten och möten

Ingrepp

(Vad görs för att motverka Death

Valley?)

Åtgärder (Hur hanteras

Death Valley?) ● De flesta som jobbar här har vart med om

många förändringar… de tar sig igenom det ● Organisationsförändring är aldrig lätt, men

det brukar oftast lösa sig ● Alla [medarbetare] förstår att det inte är

valbart [organisationsförändring] och våra strategier för att implementera de har hittills fungerat bra.

Utfall (Hur har det

fungerat?)

Tabell 2. Presentation av fenomenets generella struktur

3.5 Kritisk diskussion kring metodval Vid forskning med fenomenologisk ansats är det viktigt att forskaren går in i undersökningen

utan förväntningar och förutfattade meningar, tidigare kunskap om fenomenet måste sättas

inom ”parentes” (Szklarski, 2009). Detta innebär att resultaten ska vara fria från värderingar

eller tankar som forskarna kan ha från tidigare kunskap eller förväntningar om fenomenet.

Med tanke på att teorier har presenterats i den här studien som oundvikligt har skapat

23

förväntningar i oss som skribenter är det viktigt att läsare av denna studie förstår att denna

studie kan ha påverkats av detta faktum.

Vidare kan det relativt smala forskningsunderlaget ha påverkat resultatet. Med få antal

respondenter som dessutom har genomgått samma organisationsförändring är risken stor att

resultatet blir specifikt och mindre applicerbart på andra organisationer. En mindre studie kan

också leda till att fler faktorer missas och studien kan misslyckas med att skapa en bredare

förståelse för hur chefer hanterar fenomenet (Trost, 2005). Intervjuer har också problemet

med att det inte kan säkerställas att det som respondenterna säger verkligen sker i

verkligheten, ett problem som kan åtgärdas med hjälp av observationer som stödjer det som

respondenterna säger (Ahrne & Svensson, 2011).

En avslutande problematik ligger i användningen av en fenomenologisk ansats.

Tillförlitligheten kan vara låg då det är viktigt att studiens resultat kan motiveras av det

empiriska underlaget. Det är då upp till forskaren att se till att alla tolkningar som görs under

det analytiska arbetet är starkt förankrade i empirin (Szklarski, 2009). “Resultatets

tillförlitlighet är direkt kopplat till tolkningarnas rimlighet” (Maxwell, 1992 i Fejes &

Thornberg, 2009, s. 118).

3.5.1 Trovärdighet och kvalitet Vid användning av ostrukturerade intervjuer kan det uppstå vissa svårigheter i att upprätthålla

kvalitet i det insamlade materialet (Saunders et. al, 2009). Saunders (Ibid. sid 326) tar upp en

rad problemområden. Först är trovärdighet ett problem, då intervjutypen inte följer ett

standardiserat sätt att föra intervjun på. Det kan därför uppstå frågetecken kring huruvida

andra forskare skulle få fram ett liknande svar vid utförandet av en egen studie. Relaterat till

detta är då problemet med generalisering, då ostrukturerade intervjuer oftast består av ett

smalt och orepresentativt studieomfång (ibid.). I denna studie är målet delvis att få helt unika

svar, då studien utgår ifrån respondenternas egna personliga erfarenheter. Att andra inte kan

få exakt samma resultat är då en logisk följd och förhoppningen är att kunna tillägga och

utöka existerande forskningen utöver att styrka tidigare presenterad teori. Det finns dock

forskning som visar på att generalisering är mycket möjligt, även fast endast en organisation

studeras. Enligt Lee och Baskerville (2003) kan forskning generaliseras på flera olika sätt.

Även Walsham (2006) har denna syn på generalisering. Lee och Baskerville (2003) nämner 4

24

typer av generalisering som kan användas vid studier med ett eller ett fåtal studerade

organisationer, som i denna studie. Dessa är: Från empirisk data till deskription (EE), från

deskription till teori (ET), från teori till deskription (TE) samt från teoretiskt koncept till

teori (TT). Det innebär att generalisering inte bara kan göras från empiri till teori (ET), eller

teori till empiri (TE) utan också mellan teori och teori (TT) respektive empiri och empiri

(EE) Eftersom denna studie ämnar generalisera empiri till empir, vilket gör denna typ av

generaliseringen aktuell. Möjligheten att generalisera resultatet från denna studie kommer att

diskuteras senare i studien.

Ett annat problem är forskarens respektive respondenternas partiska inställningar (Saunders

et. al, 2009). Partiskhet hos forskaren kan påverka intervjun genom kommentarer eller

reaktioner hos forskaren som uppstår i samband med intervjuerna. Det kan också uppstå i

efterarbetet, där partiska tankar kan påverka hur respondenternas svar tolkas i ett senare

skede. Respondenterna kan i sin tur ge partiska svar som kan bero på en låg trovärdighet till

forskaren eller en ovilja att gå in på ämnen som är för känsliga eller för avslöjande för

respondentens bekvämlighet. Detta kan skapa en bristfällig bild av det undersökta fenomenet.

Författarnas egna kommentarer och reaktioner måste hållas neutrala till största mån samt

måste en relation bygga upp till respondenterna. Syftet med informationen som har erhållits

av respondenter ska presenteras, huruvida den kommer att behandlas och hanteras.

Respondenterna har i denna studie blivit försedda med full information kring vad målet med

studien är och vilka teman som kommer att tas upp under intervjuerna. Detta för att få

respondenten att känna sig bekväm nog för att kunna förmedla en trovärdig och fullständig

bild av fenomenet.

3.6 Konfidentialitet Studien har efterföljt de riktlinjer som finns utifrån forskningsetisk anvisning (Patel &

Davidson, 2011). Respondenterna har blivit informerade kring hur intervjuprocessen kommer

att gå till och de har gått med på att bli inspelade. De är även medvetna om att intervjuerna

kommer transkriberas och att deras svar kan komma att citeras i löpande text. Vidare har

respondenter som har deltagit i undersökningen blivit informerade om studiens syfte samt

blivit informerade gällande vilka som kommer att få ta del av undersökningen. Slutligen har

även deltagarnas anonymitet garanterats.

25

4. Empiri

I detta avsnitt presenteras det empiriska resultatet som har frambringats genom intervjuer.

Avsnittet är uppdelat i samma teman och underteman som har presenterats i tabell 2.

4.1 Fenomenet Här presenteras resultat som berör den första delen av forskningsfrågan; Hur uppfattar chefer

Death Valley?

4.1.1 Orsaker Hur Death Valley uppfattas av chefer kom att urskilja sig sinsemellan intervjuerna. Trots att

respondenterna arbetar inom samma organisation finns skillnader i deras uppfattning av

Death Valley.

Chef A med ansvar över dels kontorets medarbetare samt chefer under sig (respondent B och

C), menar att en förändring som berör alla bör involvera samtliga parter i huruvida denna

förändring ska ske. Gör man inte det finns risken att individen i form av medarbetare känner

sig utanför och inte delaktig vilket i sin tur kan leda till olika typ av känslor, exempelvis ilska

mot ledningen och organisationen. Detta kan skapa murar som gör att övergången från

arbetssätt A till B blir svårare. Genom att inte involvera medarbetare som ska omfattas av ett

nytt arbetssätt vid ett tidigt skede finns det risk att öppna upp för misstro för det nya

arbetssättet samt för medarbetare som inte visar sitt engagemang för kontorets mål och

dennes individuella arbetsuppgifter. Chef A säger:

“Skulle mina medarbetare känna sig utanför där de inte fått vara delaktiga vid beslut

om huruvida vi bäst möter morgondagens utmaningar, så skjuter vi oss själva lite i

foten.” [...] “Genom att inte få vara delaktig så kanske inte mina medarbetare ser

syftet med arbetet vi gör och känner sig mindre viktiga, detta kan leda till att deras

arbete tar stryk, som i sin tur påverkar hela kontoret och vårt resultat”.

Chef B menar att i samband med förändringen kan individen uppleva känslor av att det inte

finns tillit i ledningen, att man inte får vara med och forma förändringsarbetet. Individer

känner sig mindre viktiga i det framtida arbetet och de har svårt att se sin givna roll i

förändringen.

26

“Mina medarbetare vet att de kan vända sig till mig, men jag vet att tillgängligheten

hos övriga chefer inte ser likadan ut mot sina medarbetare, och jag tror att det kan

vara skadligt för hela kontoret”.

Chef B menar även på att medarbetarnas engagemang i en förändringsprocess bygger väldigt

mycket på att ge medarbetarna tid och att man inte kan undvika en tillfällig period av

försämrade prestationer.

“Det går nog inte att undvika någon typ av tillfällig försämring i arbetet när man

försöker skapa förändring och som chef förväntar jag mig inte det heller”.

Chef C:s tankesätt skiljer sig från de andra två cheferna. Medan Chef A och B lägger mycket

fokus på cheferna och deras svagheter lägger Chef C istället mycket ansvar på medarbetarna

och menar att det är viktigt att individen själv har ett förändringstänk.

“Problemet ligger inte hos oss [cheferna], det ligger hos medarbetaren” [...] “om

man inte är flexibel i sitt tänk så har man inget att göra i bank”.

Chef C ser Death Valley som en naturlig del av förändringsprocessen och menar att det

bygger på känslor av frustration och ointresse hos medarbetare, men menar att det är

individen själv som är ansvarig för uppkomsten av fenomenet.

“Förändringar sker ofta och snabbt. Chefernas ansvar ligger inte i att ta hand om

varje individ under en organisationsförändring, utan individen måste kunna anpassa

sig snabbt och ha sin egen vilja att förändras”.

Medarbetarna (D-F) håller överlag med det som cheferna säger. De skiljer sig dock i vissa

avseenden. Medarbetare D säger att många individer kan känna rädsla av att bli mindre

betydelsefulla, då roller och arbetsuppgifter förändras. Frustration är också en genomgående

känsla, då man anser att cheferna inte är tydliga som man önskar. Detta gör att många

ifrågasätter förändringsarbete och inte ser fördelen i förändringen. Medarbetare E säger:

27

“Vad är syftet med alla förändringar? Det känns som att det är något nytt varannan

vecka, känns som cheferna bara hittar på något nytt att driva för att slösa pengar”.

4.1.2 Symptom

Death Valley kan bli ett problem om individer inte kan passera denna fas tillräckligt snabbt.

Chef C säger:

“Företaget måste ligga i framkant för att kunna vara i fas med konkurrenterna, de

anställda måste kunna motiveras och vara villiga att förändras och förstå vikten av

detta för hela företaget, det handlar inte bara om de [anställda]”.

Chef A säger att det har uppkommit ett mönster under organisationsförändringen, där fler

känner sig utmattade och fler vänder sig till chefer för stöd.

“Jag tror att många upplever organisationsförändring som stressigt, då man inte

riktigt vet exakt hur det kommer att se ut”.

Vidare menar Chef C att det är svårt att upprätthålla samma mängd arbete som tidigare, men

att det är en naturlig del av förändringsprocessen.

“Jag har definitivt märkt att vi under denna förändring har haft svårt att nå alla mål,

allt tar lite längre tid med alla nya system”.

Däremot menar både Chef A och Chef C att det är en tillfällig fas och Chef C säger:

“Det händer i alla förändringar, det tar tid att lära sig någonting nytt” [...] ”Vi tar en

smäll idag för att bli bättre i framtiden”.

Medarbetare D och E bekräftar Chef A:s tanke och säger:

“Kraven har ökat, men det pratas inget om hur vi ska nå dessa nya krav”

[...]“Ledningen pratar hela tiden om vilka mål vi ska uppnå om t.ex. tre år, men

28

aldrig hur vi ska nå dem. Det gör att iallafall jag känner mig stressad och mår

dåligt”.

4.2 Åtgärder

Här presenteras resultat som berör den andra delen av forskningsfrågan; Hur hanterar chefer

Death Valley?

4.2.1 Ingrepp

Det finns en överhängande konsensus bland medarbetarna att förändring är en naturlig del av

arbetet oavsett vilken tjänst man har i banken. Det är nödvändigt att man har med sig det i det

dagliga arbetet och respondenterna tycker alla att det finns en utbredd vetskap om detta i

organisationen. Death Valley fenomenet är också känt. De tillfrågade respondenterna medger

alla att aktivt arbete görs för att motverka detta.

Alla de tillfrågade cheferna belyser vikten av att medarbetarna förstår förändringen och att de

får tillfälle att engagera sig i förändringen. Ett sätt att göra detta är de rutinmässiga mötena

som både chefer och medarbetare nämner. Chef B säger:

”Vi har regelbundet möten där man ‘luftar’ - man diskuterar öppet vad man har för

tankar och åsikter om vad det är som händer på kontoret”.

Alla cheferna belyser kommunikation och förståelse för förändringen som en viktig del i att

minska Death Valley hos individer. Chef A klargör och menar på att gruppmöten är en liten

del av ett stort arbete. Det är även viktigt att medarbetare får egen tid med chefer.

”Varje månad så har vi månadsuppföljning, där en timme avsätts för personlig tid

med chefer där man diskuterar känslor och så vidare” [...] “Dessa personliga möten

är viktiga för att ser hur specifika individer hänger med i förändringen”.

Chef C ger exempel på hur detta kan fungera i praktiken:

29

“Medarbetare XX har varit kritiskt till förändringen, på grund av att denne inte

förstår. Samtidigt har vi medarbetare YY som har varit nöjd med förändringen, då

han har förstått hur det kan användas till fördel i arbetet”.

På detta sätt kan chefer se att Medarbetare XX behöver mer stöd och ett sätt att ge detta stöd

kan vara genom att medarbetare YY, som är bekväm i förändringen, förklarar fördelarna och

klargör förändringen. Chef B säger:

“Öka dialogen mellan medarbetarna, inte bara mellan chefer och medarbetare. Jag

tror definitivt att kommunikationen är viktigt, bland alla på arbetsplatsen”.

Chef A tar upp vikten av att chefer ska vara öppna för att anpassa organisationsförändringen

efter medarbetarnas synpunkter. Minst en gång i månaden skickar medarbetare synpunkter på

någonting som är dåligt i arbetssättet. Vidare menar chef B att en förändring inte är hugget i

sten.

“Att skicka in ett klagomål i månaden ska inte vara ett problem, för medarbetarna

kan omöjligt tycka att allt är perfekt” [...] “Skulle inte den förändring som

eftersträvas fungera fullt ut, då prövar man något nytt.”

Utöver detta nämner även Chef A möjligheter för alla medarbetare att prata med en psykolog,

men anser inte att det är det bästa alternativet vid just förändringar i organisationen.

“Psykologen kan vara ett bra alternativ för medarbetare som har väldigt stora

problem med förändringen, men jag anser inte att det ska behövas i samband med en

organisationsförändring, det är nog ett stort tecken på att vi som chefer har gjort ett

väldigt dåligt arbete”.

Vidare berättar både chefer och medarbetare om anonyma enkätundersökningar som görs där

medarbetare får specificera hur de mår och vad man tycker om den pågående

omorganiseringen samt chefernas arbete. Chef B säger:

30

“Enkätundersökningarna är ett väldigt bra sätt för oss att se hur våra medarbetare

påverkas av den pågående omorganisationen och ger oss en möjlighet att ingripa och

ta upp problem som annars kanske inte skulle lyfts upp”.

Chef B lyfter även upp ett exempel från en tidigare organisationsförändring, där Death

Valley-fasen hos individer kunde hanteras.

“Det fanns ett stort missnöje med organisationsförändringen, vilket undersöktes

djupare med en anonym enkät som skulle presenteras till cheferna. Utifrån detta så

ändrades och anpassades förändringen, i ett försök att lyssna på våra medarbetare.

Det blev en märkbar skillnad i arbetet och medarbetarna blev gladare och mer

engagerade i förändringen”.

Chef C skiljer sig från de andra cheferna och är tydlig med att individer bör ges tid och vill

inte ingripa aktivt för att motverka Death Valley. Individer ansvarar själva för att ta sig ur

Death Valley fasen.

“I min erfarenhet så tar sig individer genom förändring, många chefer blir bara

rädda då alla inte verkar hänga med, men det är naturligt, ge dem tid. Om någon

kommer till mig och ber om hjälp eller stöd så finns jag där, men mitt arbete är inte

att hålla medarbetarna i handen under hela förändringsprocessen”.

Medarbetarna menar att ett bättre förändringsarbete kan göras om de ställs direkta frågor om

hur en organisationsförändring bör se ut och vad de kan bidra med i ett tidigt skede. Detta ger

alla involverade parter möjlighet att vara delaktiga från dag ett. Vidare menar medarbetare E

att involvering av medarbetare kan leda till att frustration som oftast dyker upp i samband

med ovisshet under organisationsförändring försvinner, vilket i sin tur eventuellt minskar

stressen och frånvaron hos medarbetare.

4.2.2 Utfall Förändringsarbetet har hittills inte gått som tänkt, men det har varit väntat. Enligt cheferna är

det är en successiv process som tar tid. Cheferna har sett att medarbetarna i större

31

utsträckning inte levererar på de mål som har satts upp, i form av låneupplägningar,

försäljning av försäkringar och kreditkort.

Chef A säger dock att förändringsarbetet är långsiktigt och är optimistisk om att förändringen

kommer att lyckas.

“Förändring tar tid, det vet vi och vi befinner oss just nu i en osäker fas, men jag är

säker på att vi kommer lyckas med de målen som vi har slagit fast, där vi ska bli

Sveriges bästa kontor 2018”.

Både chef B och chef C är i likhet med chef A optimistiska och tror på den förändringsresa

som görs. Chef C är tydlig med att många individer befinner sig i förändringsprocessen och

har ännu inte fullt accepterat förändring, men att det inte är ett problem.

“Många är nog fortfarande frågandes över vad som kommer att ske, men de flesta

som jobbar här har varit med i tidigare förändringsarbeten. De tar sig igenom det.”

Medarbetarna är skeptiska till förändringen, främst för att deras osäkerhet inte har kunnat

besvaras fullständigt av cheferna. Medarbetare F säger:

“Det är tydligt att mycket görs för att få alla medarbetare ombord, men att det ibland

slår fel, deras försök resulterar i mer skada än nytta”.

Medarbetare F menar att cheferna oftast går in på detaljnivå i förändringen och inte ger

individen utrymme att själv hitta sin plats under förändringsprocessen.

32

5. Resultat och analys

I detta avsnitt framförs tidigare forskning för en kortfattad sammankoppling av empirin samt

tidigare presenterad teori. Upplägget kommer utgå ifrån forskningsfrågan. Eftersom

forskningsfrågan naturligt består av två delar, kommer resultatet presenteras i dessa två

delar. Avsnittet slutar i ett kort sammanfattande.

5.1 Del 1: Hur uppfattar chefer Death Valley? Chefernas uppfattning av Death Valley ligger överlag i linje med vad som sägs i tidigare

forskning. Alla chefer är överens om att en stor del i uppkomsten av Death Valley är att

individer inte får det känslomässiga stöd som krävs, i enlighet med Perlman och Takacs

(1990) samt Bovey och Hede (2001). Perlman & Takacs (1990) samt Bovey & Hede (2001)

menar även att chefer sällan är medvetna om Death Valley-fenomenet. Dock visar denna

studie att de intervjuade cheferna är medvetna om fenomenet och arbetar aktivt för att hjälpa

individer överkomma det.

Chef A uttrycker att medarbetare kan känna ilska och frustration, vilket ligger i linje med vad

som uttrycks i tidigare forskning av Elrod II och Tippet (2002), som menar på att individer

vid Death Valley bland annat känner frustration. Chef B:s tankar om att medarbetare förlorar

tillit och känner meningslöshet inför den kommande förändringen bekräftas inte bara av

medarbetarna, utan även av både Cameron och Green (2009) samt Bridges (1986), som båda

tar upp meningslöshet som en faktor i Death Valley.

Chef C menar att det är individens egen uppfattning av förändringen och sin förmåga att

hantera och anpassa sig som avgör huruvida Death Valley påverkar en individ. Denna typ av

känslomässig förberedelse kan kännas igen i det som återfinns i Kubler-Ross-modellen

(Perlman & Tackas, 1990), där förnekelse och en vägran att inse att förändringen kommer ske

leder individer in i Death Valley.

Samtliga chefer menar på att Death Valley-fasen innebär någon form av förminskad

prestationsförmåga. Chef A berättar att detta kan visa sig i samband med att medarbetare

känner sig stressade och Chef C menar att det handlar om att medarbetare måste lära sig

något nytt, vilket tar tid. Tidigare forskning ligger klart i linje här, Chef C:s tankar påminner

33

mycket om Buchanan och Huczynskis (1985, refererad i Cameron & Green, 2009, s.15)

Learning dip, där tiden det tar att lära sig något nytt är en nyckelfaktor i uppkomsten av den

tillfälliga nedgången i prestation under Death Valley-fasen.

Sammanfattningsvis visar resultatet av denna uppsats på att Death Valley uppfattas som en

fas där individen upplever lågt engagemang och intresse för organisationsförändringen,

främst för att de inte engageras i förändringen och inte heller förstår syftet med den. Detta

leder till en förminskad prestationsförmåga.

5.2 Del 2: Hur hanterar chefer Death Valley? I enlighet med Orridge (2012) medger respondenterna att Death Valley är en naturlig del av

förändringsprocessen som inte kan undvikas. För att lindra detta nämner Chef A

kommunikation som ett viktigt verktyg för att öka förståelsen bland medarbetarna och

därmed hjälpa dem ta sig ut ur Death Valley. Detta ligger i fas med det som Levinson (1978,

refererad i Burke 2008, s.91) säger, kommunikation är viktigt då individer bör ha möjlighet

att diskutera och bemöta sina känslor. Detta är något som även Chef B konstaterar, som säger

att kommunikation är ett viktigt verktyg för att involvera medarbetare i förändringen.

Vidare menar Chef C att det är viktigt att individer får tid på sig att sätta sig in i förändringen,

vilket ligger i linje med Carnalls (2007) tankar om att individer behöver tid för att ta sig

igenom förändring. Carnall nämner också att cheferna är ett viktigt stöd för medarbetarna,

något som uppmärksammas av samtliga chefer i studien.

I enlighet med Perlman och Takacs (1990) menar samtliga respondenter att det är viktigt att

chefer ska kunna klargöra alla funderingar som medarbetare har och delge information till

alla i organisationen. Cheferna berättar om hur detta arbete fungerar, främst i form av möten

och konsultativ stöd som Chef A beskriver, men även i form av enkätundersökningar som

Chef B nämner. Alla respondenter är dock eniga om att förändringen ännu inte har gått

igenom som det är tänkt.

Chef A menar att förändring tar tid, i linje med det som tidigare har presenterats, och behåller

en optimistisk syn. Chef C delar Chef A:s optimistiska syn på förändringsarbetet och menar

att medarbetarna inte har accepterat förändringen ännu, men att det kommer med tiden.

34

Medarbetarna har dock en mer pessimistisk syn och menar att cheferna har misslyckat med

att förklara syftet med den pågående förändringen och hur det konkret kommer att påverka

varje individ.

Sammanfattningsvis visar resultatet att hanteringen av Death Valley främst sker genom

kommunikationen mellan chefer och medarbetare i ett försök att få med individer i

förändringsarbetet och involvera och ta med medarbetarnas tankar och idéer. Trots att chefer

känner sig relativt nöjda med arbetet som görs, känner medarbetarna att arbetet som

genomförs inte lyckas få medarbetarna engagerade i förändringen.

5.3 Sammanfattning

Resultatet av den empiriska studien visar på en överhängande likhet med tidigare forskning. I

stort sett alla relevanta resultat av fenomenet kunde styrkas i teorin. Studiens resultat tillför

därmed främst empiriskt stöd för mycket av den tidigare presenterade teorin.

35

6. Diskussion I detta avsnitt kommer forskarnas egna tankar lyftas fram för reflektion över studiens resultat

och diskussion kring alla delar av studien.

6.1 Death Valley - Individen i förändring

Studiens resultat har lett forskarna till identifiering av ett par huvuddrag i fenomenets

uppfattning och hanterbarhet. Death Valley uppfattas av chefer som en fas där individer

främst upplever känslor av uppgivenhet, frustration samt osäkerhet och där individen blir

mindre produktiv och mindre engagerad i sitt arbete. Vidare har det empiriska materialet som

har behandlat chefers hantering av fenomenet främst kretsat kring två teman: kommunikation

och förståelse. Individer som inte förstår meningen med organisationsförändringen hamnar i

Death Valley enligt studiens resultat. Det bästa sättet att hjälpa individer är att öppna upp för

kommunikation i ett tidigt skede i samband med organisationsförändring. Den kommande

diskussionen kommer inledande reflektera över chefers uppfattning av fenomenet och sedan

hur hanteringen av fenomenet har sett ut.

I studien ger chefernas uppfattning av Death Valley forskarna en känsla av hanterbarhet och

att det inte är ett problem. Trots att cheferna belyser att individer presterar sämre när de

befinner sig i Death Valley menar de att de har kontroll över läget och att det är förväntat.

Detta är väldigt intressant då mycket av tidigare forskning har en mer dyster syn på Death

Valley och den påverkan som detta har på individer. Virginia Satirs förändringsmodell säger

att individer som befinner sig i Death Valley är känslomässiga vrak (Cameron & Green,

2009; McLendon & Miller, 2010), vilket är ett svårt påstående att rättfärdiga utifrån de

resultat som funnits i studien. De medarbetare som har intervjuats visar inga tecken på att ha

starkare känslomässiga reaktioner, i linje med Virginia Satirs modell, än vad cheferna har

uppfattat, utan medarbetarna uppfattas av forskarna mer som känslomässigt kalla och

likgiltiga. Det kan bero på att organisationsförändringar är vanliga och eftersom

medarbetarna inte känner att de har möjlighet att påverka förändringen blir förändringen

oväsentlig för dem. Det är som medarbetare E säger; “Vad är syftet med alla förändringar?

Det känns som att det är något nytt varannan vecka, känns som cheferna bara hittar på något

nytt att driva för att slösa pengar”.

36

När det kommer till chefers hantering av Death Valley finns ett par upptäckter som bör

diskuteras. Det första är diskrepansen som återfinns mellan chefer och medarbetare. Ett

återkommande tema bland cheferna är optimism och en känsla av kontroll över förändringen,

cheferna anser alla att fasen av försämrade prestationer är tillfällig. Samtidigt är

medarbetarna som har intervjuats överlag pessimistiska inför den pågående

organisationsförändringen. Vad detta beror på är en intressant frågeställning. Cheferna är mer

seniora än medarbetarna och har större erfarenhet av organisationsförändring. Optimismen

ligger förmodligen i ett igenkännande av de känslomässiga reaktionerna och svårigheterna

som uppstår i samband med Death Valley. Chefers hantering av fenomenet bygger därmed på

de erfarenheter som de har, vilket förklarar den tro och optimism som finns i de metoder som

används för att hantera fenomenet. Samtidigt är det möjligt att medarbetarnas mer

pessimistiska syn kan bero på en mindre förståelse för fenomenet. Det kan också bero på att

medarbetarna befinner sig i Death Valley, där tidigare teori nämner att individer upplever just

känslor av osäkerhet samt uppgivenhet, vilket då förklarar en mer pessimistisk inställning

(Cameron & Green, 2009).

Vidare kan ytterligare en anledning till diskrepansen vara att cheferna tror på och förstår

organisationsförändringen eftersom de har varit med och utformat den. Trots att cheferna i

studien alla känner att kommunikation mellan medarbetare och chefer är viktigt för att

involvera alla i förändringen och på sätt hantera Death Valley, verkar detta ha fungerat sämre

än cheferna vill erkänna. Medarbetarna ger intrycket av att de förbättringsförsök som görs

inte fungerar, främst för att de inte involveras i utformningen av förändringen, utan rådfrågas

istället i senare skeden, oftast när förändringen inte går som planerat. Detta ställer forskarna

frågandes till hur kommunikation kan användas för att hantera Death Valley hos individer.

Av de resultat som har fåtts upplever forskarna att en mer proaktiv kommunikation, alltså att

kommunicera med medarbetare innan förändringen sker, förmodligen är bättre för att minska

effekten av Death Valley, då det minskar osäkerhet och ökar förståelsen för förändring bland

medarbetarna i ett tidigare skede.

Det andra intressanta är att ingen tar upp avslut under studiens gång, en punkt som i tidigare

forskning har lyfts fram som en viktig del i uppkomsten av Death Valley (Bridges, 1986;

Perlman & Takacs 1990; Bovey & Hede, 2001) Tidigare forskning pekar på att individer

kräver avslut och möjlighet att få lämna det gamla arbetssättet för att kunna engagera sig i det

nya. I och med detta skulle någon typ av avslutande eller lämnande ceremoni vara lämplig för

37

att få med alla medarbetare i organisationsförändringen. På Swedbank skulle detta kunna visa

sig i någon typ av avslutningsceremoni, exempelvis Swedbanks val att sluta hantera kontanter

på de lokala kontoren. Detta har lett till en tydlig övergång från ett arbetssätt som involverade

säkerhetsrutiner för kontanthantering till ett nytt arbetssätt med fokus och resurser på andra

områden. Den här typen av avslutande ceremoni är inte alltid aktuellt att ha vid varje

förändring som görs. Trots att en avslutande ceremoni inte är möjlig vid varje

organisationsförändring, anser forskarna att målet med den avslutande ceremonin fortfarande

borde försöka uppnås. Målet är att cheferna kan visa att den förändring som görs faktiskt är

bättre för organisationen samt de anställda än det tidigare arbetssättet. Misslyckandet med att

uppnå detta kan vara en av faktorerna till varför organisationsförändringen fortfarande inte

har fått fäste bland medarbetarna och att Death Valley fortfarande är ett problem i den

pågående organisationsförändringen på Swedbank. Genom att tydligt och övertygande visa

upp fördelarna med förändringen anser forskarna att medarbetarna kan motiveras till att

släppa det gamla, vilket i sin tur hjälper individen att ta sig ur Death Valley.

6.2 Avslutande diskussion kring metod

Den avslutande diskussionen i denna studie är kring metodvalet. De val som gjorts har

onekligen påverkat studiens gång och möjligtvis de resultat som har frambringats. Det

främsta är valet av organisation och respondenter. I denna studie har endast en organisation

undersökt, och från den organisationen har endast ett fåtal respondenter valts ut. Detta kan

skapa svårigheter att generalisera till andra organisationer. Som tidigare nämnts (se 3.5.1) är

det möjligt att generalisera en studie med endast en studerad organisation. En studie som i

detta fall ämnar generalisera ett mindre empiriskt urval (chefer på ett stort kontor inom

Swedbank) till en större population (chefer i allmänheten) kan göras till en viss nivå. Enligt

Lee och Baskerville (ibid.) kan denna studie generaliseras till resten av Swedbank, men inte

längre. Detta beror på det väldigt avgränsade urvalet. Forskarna i denna studie anser dock att

generalisering till andra organisationer i samma bransch bör vara möjligt, då de är väldigt

lika. Vidare forskning krävs för att säkerställa att resultatet kan generaliseras till chefer i

andra typer av organisationer.

Valet av ostrukturerade och längre intervjuer har lett till att hela studiens resultat bygger på

de svar som respondenterna har delgett samt de tolkningar som har gjorts utifrån dessa. Detta

38

ställer självklart krav på trovärdighet i den tolkning som görs av det empiriska materialet. De

valda forskningsfrågorna kan till viss mån anses ha varit ledande, vilket kan ha påverkat

resultatet. Frågorna har dock endast utgjort riktlinjer och under intervjuerna har

frågeställningarna oftast snabbt gått i den riktning som respondenten har valt att ta. Trots att

forskarna har varit väl medvetna om vikten av att respondenterna samt tolkningen av

respondenternas svar inte påverkas av forskarnas förväntningar eller tidigare kunskaper är det

svårt att avgöra hur detta har fungerat. Studiens resultat har haft ett genomgående stöd i

tidigare teori och det är tänkbart att frågeställningarna har varit ledande samt att den tolkning

av resultatet som har gjorts av forskarna oavsiktligt har lyft fram det som kändes igen från

tidigare forskning.

Vidare har den fenomenologiska ansatsen inneburit begränsningar i studien. Eftersom studien

enligt den fenomenologiska ansatsen utgick ifrån respondenterna och deras livsvärld har

svaren från intervjuerna utgjort det enda empiriska material som har använts i studiens

resultat. Trots bra tillgång hos Swedbank har det varit svårt att säkerställa att svaren är helt

sanningsenliga och det tvetydiga resultat som har uppstått mellan chefer och medarbetare kan

vara en indikation på att antingen medarbetare eller chefer faktiskt har varit mindre

sanningsenliga. Det kan dock också vara att medarbetare och chefer har väldigt olika

uppfattningar av Death Valley.

Slutligen har den valda metoden varit till fördel främst för att den har gett en inblick i hur

Death Valley uppfattas av chefer och hur det hanteras. Eftersom detta kräver en metod som

kan gå på djupet i hur respondenterna tänker har valet av en fenomenologisk ansats i

samband med användning ostrukturerade intervjuer varit det som enligt forskarna har utgjort

det bästa valet för studiens syfte, med tanke på studiens utformning samt tidsbegränsning.

Forskarna står därmed fast vid metodvalet trots de presenterade svagheterna.

39

7. Avslutning

I detta avsnitt presenteras studiens slutsats och forskarnas förslag till fortsatt forskning.

7.1 Slutsats

Syftet med denna studie var att undersöka hur Death Valley uppfattas av chefer vid en

omorganisation och hur fenomenet hanteras och frågeställning var således: Hur uppfattas

Death valley av chefer och hur hanterar de detta tillstånd? Detta gjordes möjligt genom

användning av en fenomenologisk ansats, där djupgående och ostrukturerade intervjuer

genomfördes för att tillåta respondenterna diskutera fenomenet fritt. Detta empiriska resultat

låg till grund för studien och kom senare att analyseras genom jämförelse med tidigare

forskning på ämnet. Utifrån de resultat som denna studie tagit fram är det möjligt att dra

följande slutsatser i förhållande till syftet och frågeställningen.

Studiens resultat har främst fastslagit mycket av det som tidigare forskning har lyft kring

definition av Death Valley och orsakerna bakom fenomenet. Cheferna i studien uppfattar

fenomenet som ett tillstånd där individen känner sig osäker, uppgiven samt frustrerad. De

bakomliggande faktorerna är främst en avsaknad av involvering av medarbetare i

förändringens tidiga stadie, i planeringen av organisationsförändringen.

Ett annat viktigt resultat är gällande chefers hantering av Death Valley hos individer vid

organisationsförändring. Resultaten av den empiriska studien visar att hanteringen sker

främst i form av kommunikation samt involvering av medarbetarna. Cheferna menar att

kommunikation mellan chefer och medarbetare skapar större förståelse för förändringen och

leder till att individer kan ta sig ur Death Valley-fasen. Samtidigt är involvering av

medarbetare också en viktig del enligt cheferna, då medarbetarna känner sig delaktiga i

förändringen och upplever mindre känslor av oro och förvirring, känslor kopplade till Death

Valley. Medarbetarna känner dock att det som gjorts under organisationsförändringen i form

av kommunikation och involvering av medarbetarna inte har fungerat särskilt bra och

hanteringen av Death Valley verkar inte gå enligt plan. I diskussionen har detta reflekteras

över och en anledning till detta kan vara att kommunikation inte har funnits innan

förändringen började, vilket har skapat ett tidigt uteslutande av medarbetare i

förändringsprocessen. Slutsatsen av detta är då att kommunikation och involvering av

40

medarbetare i en förändringsprocess bör ske redan i planeringsstadiet, då medarbetarna har

störst påverkan och då känslor av osäkerhet och förvirring tidigt kan hanteras, för att därmed

förhoppningsvis dämpa effekterna av Death Valley.

Denna studies resultat skiljer sig inte mycket ifrån det som tidigare teori har nämnt om

fenomenet, utan studien har främst skapat en större förståelse och bidragit med empiriskt stöd

för hur fenomenet upplevs och hanteras bland chefer i en pågående organisationsförändring.

Studiens resultat bör rimligtvis kunna generaliseras till resten av Swedbank och eventuellt till

andra organisationer i samma bransch. Avslutningsvis kan det sägas att studien har visat att den största utmaningen i vid förändring

inte är själva organisationsförändringen, utan det är att få med och engagera medarbetarna i

förändringen. I detta arbete är hanteringen av Death Valley centralt, då individer som

befinner sig där påverkar företagets möjlighet att lyckas med organisationsförändringen. Det

är därmed av yttersta vikt att chefer kan uppfatta och hantera Death Valley för att lyckas med

organisationsförändringen.

7.2 Förslag till fortsatt forskning Denna studie har främst genomförts för att tillföra mer empiriskt material kring hanteringen

av Death Valley vid organisationsförändring. Eftersom undersökningen endast gjordes på en

organisation finns möjlighet att undersöka om chefer på andra typer av organisationer

upplever och hanterar Death Valley liknande. En intressant frågeställning är då om typen av

organisation spelar någon roll på hur Death Valley uppfattas och hanteras. Vidare är det

möjligt att andra faktorer bakom Death Valley kan ha missats i denna studie på grund utav

den begränsande studietiden. Främst kan en tidsmässigt längre studie observera hur

fenomenet upplevs och hanteras, då en organisationsförändring tar tid och hanteringen av

Death Valley kan förändras över tid. Det skapar också möjlighet att få mer trovärdiga

slutstater kring hur Death Valley bör hanteras av chefer, då observationer kan visa på vad

som funkar och inte funkar vid hanteringen av Death Valley. Slutligen är det tvetydiga

resultatet mellan medarbetare och chefer något som kan undersökas vidare för att bestämma

vad det faktiskt beror på.

41

8. Referenser

Ahrne, G., & Svensson, Peter. (2011), Handbok i kvalitativa metoder. 1:a upplagan. Malmö: Liber

Alvesson, M., & Svenningsson, S. (2007), Organisationer, Ledning och processer. 1:a

upplagan. Lund: Studentlitteratur. Bovey, W.H., & Hede, A. (2001), Resistance to organisational change: the role of defence mechanisms. Journal of Managerial Psychology, 2001 16:7 , 534-548 Bridges, W. (1986), Managing organizational transitions, Organizational Dynamics, Vol. 15 No. 1, pp. 24-33. Bryman, A., & Bell, E. (2011), Business research methods. 3rd. edition. Oxford: Oxford University Press. Burke, W.W. (2002) Organization Change: theory and practice. 1st edition. Sage Publications, Thousand Oaks, CA. Burke, W. W. (2008), Organization change: theory and practice. 2nd edition. Sage Publications, Thousand Oaks, CA. Cameron, E., & Green, M. (2009), Making sense of change management : a complete guide to the models, tools and techniques of organizational change. 2nd edition. Carnall, C. A. (2007), Managing change in organizations. Pearson Education. Creswell, J. W. (2013), Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. 4th edition. Sage Publications, Los Angeles. Elias, S. M. (2009), Employee Commitment in Times of Change: Assessing the Importance of Attitudes Toward Organizational Change. Journal of Management, February 2009 35: 37-55. Elrod II, P. D., & Tippett, D. D. (1999), An Empirical Study of the Relationship Between Team Performance and Team Maturity, Engineering Management Journal. Elrod II, P. D., & Tippett, D. D. (2002), The Death Valley of change, Journal of Organizational Change Management, Vol. 15 Iss: 3 pp. 273 – 291.

Fejes, A., & Thornberg, R. (2009), Handbok i kvalitativ analys. 1:a upplagan. Stockholm: Liber.

42

Fisher, C. (2007), Researching and Writing a Dissertation: A Guidebook for Business

Students. 2nd. edition. Harlow: Financial Times/Prentice Hall. Gilley, A., Dixon, P. & Gilley, J.W. (2008), Characteristics of leadership effectiveness: Implementing change and driving innovation in organizations. Human Resource Development Quarterly, vol. 19, no. 2, pp. 153-169. IBM. (2008), Making change work. [Rapport] http://www-935.ibm.com/services/us/gbs/bus/pdf/gbe03100-usen-03-making-change-work.pdf Jacobs, G., van Witteloostuijn, A., Christe-Zeyse, J. (2013), A theoretical framework of organizational change. Journal of Organizational Change Management 2013 26:5 , 772-792. Kotter, J. P. A. (1990), Force for Change: How Leadership Differs from Management. New York: Free Press. Lee, A.S., & Baskerville, R.L. (2003) Generalizing Generalizability in Information Systems Research. Information Systems Research, 14(3), 221-243. Lomberg, S. (2012), Så lyckas omorganisationen. Svd.se [Hämtad: 2016-12-12] http://www.svd.se/sa-lyckas-omorganisationen Marshak, R.J. (2002), Changing the language of change: How new contexts and concepts are

challenging the ways we think and talk about organizational change. Strategic change, 11,

279-286

McLendon, J & Miller, A. (2010), Instructor’s Manual for SATIR FAMILY THERAPY, Psychotherapy.net, LLC. Orridge, M. (2012), Change Leadership : Developing a Change-Adept Organization. Farnham, GB: Gower. ProQuest ebrary. Web. 28 November 2016. Patel, R., & Davidsson, B. (2011), Forskningsmetodikens grunder. Lund: Studentlitteratur AB. Perlman, D., & Takacs, G. J. (1990), Nursing management: The 10 stages of change. S-N Publications. Rowlands, B.H. (2005), Grounded in Practice: Using Interpretive Research to Build Theory. Academic Conferences International

43

Satir, V., & Banmen, J. (1991), The Satir model: Family therapy and beyond. Science & Behavior Books. Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2009), Research methods for business students. 5th edition. Harlow: Pearson. Strauss, A., & Corbin, J. (1998), Basics of Qualitative research, Thousand oaks, California Szklarski, A. (2009), Fenomenologi som teori, metodologi och forskningsmetod. I Fejes, A., & Thornberg, R. Handbok i kvalitativ analys. s 106-121. 1:a upplagan. Stockholm: Liber. Sörgärde, N. (2006), Förändringsförsök och identitetsdramatisering: En studie bland nördar

och slipsbärare i ett IT företag. 1:a upplagan. Lund: Lund business press

Todnem, B. R. (2005), Organisational Change Management: A Critical Review. Journal of Change Management: 5 Vol. Taylor & Francis, Web. 5 Dec. 2016. Trost, J. (2005), Kvalitativa intervjuer. 3:e upplagan. Lund: Studentlitteratur. Vakola, M., & Nikolaou, I. (2005), Attitudes towards organizational change, Employee Relations, Vol. 27 Iss 2 pp. 160 - 174 Walsham G. (2006), Doing interpretive research. European journal of information systems: 06/01/2006;15:320. Palgrave Macmillan.

Wikgren, G. (2003), Hur kan ett livsvärldsfenomenologiskt perspektiv bidra till förståelsen av rektorers handlande i ett förändringsarbete? I Alerby, E., & Bengtsson, J. (red.), Några nedslag i livsvärlden. Luleå: Universitetstryckeriet, ss 63-76. World Economic Forum (2016), The future of jobs: Employment, Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution. [Rapport] Zeidler, K., (2015), Många fallgropar vid omorganisationer, Prevent.se [Hämtad: 2016-12-11] http://www.prevent.se/arbetsliv/ovrigt/2015/manga-fallgropar-vid-omorganisationer/