CHAPITRE 6«MAKING MANAGERS INTO OWNERS»

ANALYSE PRÉLIMINAIRE

Présenté par :Martin Beaulieu

Christine Giguère

PLAN DE LA PRÉSENTATION

Résumé du Chapitre 6 «Making Managers into Owners»

Analyse préliminaire : Kellogg Company Interprétation des principaux ratios

«MAKING MANAGERS INTO OWNERS»

But premier :

Comment ? Philosphie de Stewart

Faire de chaque employé un partenaire dans le

processus de création de valeur

Créer de la valeur

«MAKING MANAGERS INTO OWNERS»

Qu’est-ce qui différencie un simple manager d’un manager propriétaire ? L’attitude

Attitudes d’un propriétaire : Fier de son travail Conscient des risques entrepris Prends la responsabitlité à la fois des succès et

des échecs de l’entreprise

«MAKING MANAGERS INTO OWNERS»

Une chose est certaine, la meilleure mesure de performance périodique est :

La valeur économique ajoutée

Avec la VEA comme mesure de performance : Compagnie = banque Division = emprunteur

Doit rendre des comptes à la banque Taux d’intérêt : coût du capital ( c* ) Évaluation de la performance trimestrielle, voire

mensuelle

«MAKING MANAGERS INTO OWNERS» VEA : mesure réelle de la performance

3 motivations clés : Améliorer les profits d’opération sans l’ajout de

nouveau capital Utiliser du nouveau capital est permis tant que le

profit additonnel engendré est supérieur au coût de ce nouveau capital

Rembourser du crédit est permis tant que l’intérêt épargné est plus grand que les pertes possibles dues à la rétention de capital

«MAKING MANAGERS INTO OWNERS»

La VEA permet de récompenser à la fois les résultats et les moyens utilisés pour y parvenir

Résultats : mesurer la valeur ajoutée par le gestionnaire

Moyens : mesurer la pertinence et l’ingéniosité des choix effectués en matière d’utilisation du capital

«MAKING MANAGERS INTO OWNERS» Selon Stewart, il est important qu’un plan de

récompense basé sur la VEA comprend un échéancier de rémunération qui donne la possibilité de :

1. Récompenses illimités en cas de bonne performance

2. Réelles pénalités en cas de mauvaise performance

«MAKING MANAGERS INTO OWNERS»Bonus (%)

Performance

Ad Infinitum

Ad Nauseum

Target

Méthode de rémunération de la performance typiqueMéthode de rémunération de la performance idéale

«MAKING MANAGERS INTO OWNERS»BANQUE DE BONUS «Target» : peut être positif ou négatif

Le manager performant, Jean-Marie : Salaire : $100 000 Bonus : 25%, si atteinte de la performance cible «Opening balance» : $50 000

1. Vient de nulle part, fait partie de la formule2. Vient des participants eux-mêmes, mis à risque 3. Vient de la compagnie sous forme de prêt à rembouser

sur une période de 5 ans : méthode la plus populaire «Payout» : sur trois ans

1/3 payable 2/3 conservé dans la Banque de Bonus

«MAKING MANAGERS INTO OWNERS»BANQUE DE BONUS

Salary $100 000Bonus earned, % 25%Bonus earned, $ $25 000Beginning bank $50 000Available for payout $75 000Payout ratio 1/3Bonus paid $25 000Banked forward $50 000

«MAKING MANAGERS INTO OWNERS»BANQUE DE BONUS

Target Year

Good Year

Bad Year

Salary $100 000 $100 000 $100 000Bonus earned, % 25% 100% -50%Bonus earned, $ $25 000 $100 000 -$50 000Beginning bank $50 000 $50 000 $100 000Available for payout $75 000 $150 000 $50 000Payout ratio 1/3 1/3 1/3Bonus paid $25 000 $50 000 $16 666Banked forward $50 000 $100 000 $33 333

«MAKING MANAGERS INTO OWNERS» Six points clés :

1. Il ne devrait y avoir qu’un seul plan de récompense et non un plan basé sur le court terme et un autre sur le long terme

2. Tout devrait être évalué en termes de VEA Buts à long terme Choix dans l’allocation des ressources Perfomance des opérations

3. Les cibles de VEA devraient découlées à la fois de la planification budgétaire et stratégique; elles devraient être constamment réévaluées

«MAKING MANAGERS INTO OWNERS» Six points clés :

4. Les récompenses possibles doivent être illimitées à la hausse et à la baisse

5. La partie extraordinaire des bonus exceptionnels de Jean-Marie doivent être conservés dans la Banque de Bonus et leurs paiements doivent être échelonnés

6. Les managers devraient être encouragés à devenir de véritables acteurs dans la compagnie et non à demeurer de simples joueurs

ANALYSE PRÉLIMINAIRE

Performance

2004 2005 2006 2007 2008

1 Sales 9 358,10 10 173,70 10 717,10 11 565,90 12 683,002 Operation Profit 1 677,20 1 842,70 1 820,60 1 986,50 2 028,003 Net Operating Profit After Tax ( NOPAT ) 1 219,34 1 301,91 1 332,85 1 531,66 1 651,644 Capital 9 385,35 9 955,85 10 128,39 10 717,59 11 578,87

$ IN MILLIONS - Last 12 Months Ended Sept. 30

2004 2005 2006 2007 20080.00

2,000.00

4,000.00

6,000.00

8,000.00

10,000.00

12,000.00

14,000.00

Sales ( $ IN MILLIONS ) & Capital ( $ IN MILLIONS )

Performance

2004 2005 2006 2007 2008$ IN MILLIONS - Last 12 Months Ended Sept. 30

5 Return on Capital ( ROC ) ( NOPAT / Capital ) 12,99% 13,08% 13,16% 14,29% 14,26%6 Cost of Capital ( COC ) 5,60% 5,50% 5,80% 5,90% 5,80%7 EVA ( NOPAT - COC x Capital ) 693,76 754,33 745,40 899,32 980,06

0,00%2,00%4,00%6,00%8,00%

10,00%12,00%14,00%16,00%

2004 2005 2006 2007 2008

Return on Capital vs. Cost of Capital

0,00

200,00

400,00

600,00

800,00

1 000,00

1 200,00

2004 2005 2006 2007 2008

EVA ( $ IN MILLIONS )

Performance

2004 2005 2006 2007 2008$ IN MILLIONS - Last 12 Months Ended Sept. 30

P1 Sales Growth N / A 8,72% 5,34% 7,92% 9,66%P2 EVA Profit Margin ( EVA / Sales ) 7,41% 7,41% 6,96% 7,78% 7,73%P3 EVA Return Spread ( EVA / Capital, or ROC - COC ) 7,39% 7,58% 7,36% 8,39% 8,46%P4 EVA Momentum (Change in EVA / Capital ) N / A 0,18% -0,22% 1,03% 0,07%

Risk

2004 2005 2006 2007 2008

1 Free Cash Flow ( FCF ) ( NOPAT - Capital Change) N / A 731,41 1 160,31 942,46 790,35

R1 Stock Price Volatility ( 5 Year Standard Deviation ) 22,68% 10,26% 9,19% 9,23% 9,26%R2 Financial Leverage (( Debt + Leases ) / MV ) 25,25% 18,91% 17,23% 14,87% 20,12%R3 Free Cash Flow Rate ( FCF / Capital ) N / A 7,3% 11,5% 8,8% 6,8%R4 Size Index (( Ln (Sales) + Ln ( Capital )) / 2 ) 9,15 9,22 9,25 9,32 9,40

$ IN MILLIONS - Last 12 Months Ended Sept. 30

Valuation

2004 2005 2006 2007 2008

1 Total Shareholder Return N / A 8,40% 3,09% 12,52% -3,63%2 Total Shares Outstanding 412,40 413,40 397,00 395,00 380,003 Share Price 42,66 $ 46,13 $ 49,52 $ 56,00 $ 56,10 $ 4 Equity Value 17 592,98 19 070,14 19 659,44 22 120,00 21 318,00

$ IN MILLIONS - Ended Sept. 30 (Except for share price)

31d‚c.199929d‚c.200028d‚c.200127d‚c.200226d‚c.200324d‚c.200423d‚c.200522d‚c.200621d‚c.200719d‚c.20080.00 $

20.00 $40.00 $60.00 $80.00 $

100.00 $120.00 $140.00 $160.00 $180.00 $200.00 $

Évolution du cours de Kellogg comparativement au S&P 500 (sur une base de 100,00$)

Kellogg ( K ) S&P 500

Valuation

2004 2005 2006 2007 2008$ IN MILLIONS - Ended Sept. 30 (Except for share price)

5 Market Value ( MV ) ( Debt and Equity ) 23 401,44 24 819,83 26 150,40 28 751,90 28 062,006 Capital 9 385,35 9 955,85 10 128,39 10 717,59 11 578,877 Market Value Added ( MVA ) ( MV - Capital ) 14 016,09 14 863,98 16 022,00 18 034,31 16 483,138 Current EVA Value ( EVA / COC ) 12 388,58 13 715,15 12 851,80 15 242,68 16 897,609 Future Growth Value ( FGV ) ( MVA - EVA / COC ) 1 627,51 1 148,83 3 170,21 2 791,62 -414,47

2004 2005 2006 2007 2008

10,000.0011,000.0012,000.0013,000.0014,000.0015,000.0016,000.0017,000.0018,000.0019,000.00

MVA ( $ IN MILLIONS )

Valuation

2004 2005 2006 2007 2008$ IN MILLIONS - Ended Sept. 30 (Except for share price)

V1 MV / Operationg Profit ( Enterprise Valuation Multiple ) 14,0 x 13,5 x 14,4 x 14,5 x 13,8 xV2 MVA Margin ( MVA / Sales ) 149,77% 146,10% 149,50% 155,93% 129,96%V3 MVA Spread ( MVA / Capital ) 149,34% 149,30% 158,19% 168,27% 142,36%V4 Future Growth Reliance ( FGV / MV ) 6,95% 4,63% 12,12% 9,71% -1,48%