Changing Foundations: A Study of the Challenges and ... · University of Tilburg, and for a MSc in...

Changing Foundations:

A Study of the Challenges and Strategic Opportunities Facing the Dutch Construction

Industry

Prepared by:

By Killian McCarthy, Thijs Broekhuizen, Annika Zwaneberg, and Viktoria Undesser, from the University of Groningen

With Financial support from:

the Netherlands Organisation for Scientific Research (NWO) and Bouwend Nederland (BN)

And assistance from:

Branchevereniging van architectenbureaus (BNA), Architectenbureau van Manen en Zwart BV, and Gemeente Groningen Economische Zaken.

3

Executive Summary The construction industry dealt with the financial crisis (2008-2011) by cutting costs. This is a harmful strategy for the profitability of the industry. In this study, we consider 5 other strategies, adopted by other industries, for increasing profitability, while avoiding the harmful effects of price competition. By surveying the members of Bouwend Nederland, we consider how the viability of each of these strategies for the construction industry. Our conclusions are:

1. The industry is innovating, but the current focus is on cost-cutting

process innovations, and little effort is being made to create ‘new to the world’ products and services. Neither, we suggest, are viable long term strategies and we suggest that the industry should take advantage of the current economic recovery to invest in value-adding product innovations.

2. The industry is actively investing in sustainability, but the industry does not consider sustainability to be an effective way to increase profits. Sustainability is seen as a requirement, and not a differentiator.

3. Collaboration is seen to be a useful strategy, and the industry is eager to collaborate, but the industry has trouble identifying partners with which to collaborate, and in extracting value from those collaborations.

4. Protection mechanisms do not appear to be useful for creating value, because the industry focuses on co-creating solutions, and believes that collaboration, and openness, is more important to protections.

5. The industry is actively involved in integrating and outsourcing products, services, functions, and merging with companies, and as such is actively changing the boundaries of the firm, and it sees this as an important way to grow, and to create and capture value. We would agree, but given that 85% of such moves fail, we would also sound a note of caution.

We conclude our report with some recommendations for how Bouwend Nederland, and policy makers could help the industry to capture more value, and to return to a long-term profitable position, in a way that benefits the firms involved, the industry, as well as the country, and the national economy.

5

About

The Project

This project was made possible by the Netherlands Organisation for Scientific Research (NWO), who financed the project (dossiernummer 314-98-075). Sander Wubbolts and Valerie Kort, from Bouwend Nederland Noord (BN), Jasper Kraaijeveld, from the Branchevereniging van architectenbureaus (BNA), Hylko Zwart and Foppe Hoekstra from Architectenbureau van Manen en Zwart BV, and Floor de Jong and Guus Receveur from Gemeente Groningen, Economische Zaken supported the project, and made the project possible. Sander Wubbolts and Valerie Kort, from Bouwend Nederland Noord (BN) were instrumental in tailoring the project to the construction industry, and in distributing it to Bouwend Nederland’s 4,000+ members nationwide. The project was executed by Killian McCarthy and Thijs Broekhuizen, from the University of Groningen (UG) Faculty of Economics and Business (FEB) Department of Innovation Management and Strategy, and was completed with the assistance of Sten Wennink, Annika Zwanenberg and Viktoria Undesser.

The Authors

Thijs Broekhuizen

Thijs Broekhuizen is an Associate Professor of Innovation at the University of Groningen's Faculty of Economics and Business, and the Director of the Masters Programme (MSc) Business Administration. His research interests are interdisciplinary and bridge the fields of innovation and marketing, and reside in Value Appropriation and Innovation Adoption & Diffusion.

Killian McCarthy

Killian J. McCarthy is an Associate Professor of Strategy at the University of Groningen's Faculty of Economics and Business, and the Director for the Master (MSc) 'Strategic Innovation Management'. Trained as an economist, Killian researches and teaches in strategy, economics, and finance. His research focuses on corporate strategy and its impact on performance.

Annika Zwanenberg

Annika Zwanenberg studied for a BSc in International Business at the University of Tilburg, and for a MSc in International Economics and Business, and a MSc in Strategic Innovation Management, at the University of Groningen. Annika was involved in this project, during her time as a research assistant at the University of Groningen.

6

Viktoria Undesser

Viktoria Undesser studied for a BSc in Business and Economics at Johannes Kepler University in Linz, for a MSc in International Management at Trinity College Dublin, and she is currently studying for a Research Masters / PhD at the University of Groningen. Viktoria was involved in this project, during her time as a research assistant at the University of Groningen.

Executive Summary ........................................................................................................... 3

About ....................................................................................................................................... 5 The Project ..................................................................................................................................................... 5 The Authors ................................................................................................................................................... 5

Section 1 – Introduction ................................................................................................ 11

Section 2 – Strategies for Capturing Value .............................................................. 15 2.2. Innovation ........................................................................................................................................... 15 2.3. Sustainability ..................................................................................................................................... 15 2.4. Collaboration ..................................................................................................................................... 16 2.5. Protection mechanisms ................................................................................................................. 16 2.6. Boundaries of the firm ................................................................................................................... 16

Section 3 – The Survey ................................................................................................... 19

Section 4 – Results ........................................................................................................... 23 4.1. General Mood from the Survey .................................................................................................. 23 4.2. Strategy 1 – Innovation ................................................................................................................. 25

4.2.1 Results from the Survey ........................................................................................................ 25 4.2.2 Analysis of the Survey Results ............................................................................................ 29

4.3. Strategy 2 – Sustainability ............................................................................................................ 30 4.3.1 Results from the Survey ........................................................................................................ 30 4.3.2 Analysis of the Survey Results ............................................................................................ 33

4.4. Strategy 3 – Collaboration ............................................................................................................ 34 4.4.1 Results from the Survey ........................................................................................................ 34 4.4.2 Analysis of the Survey Results ............................................................................................ 36

4.5. Strategy 4 – Protection .................................................................................................................. 37 4.5.1 Results from the Survey ........................................................................................................ 37 4.5.2 Analysis of the Survey Results ............................................................................................ 39

4.6. Strategy 5 – Boundaries of the Firm......................................................................................... 40 4.6.1 Results from the Survey ........................................................................................................ 40 4.6.2 Analysis of the Survey Results ............................................................................................ 42

Section 5 – Conclusion & Recommendations ......................................................... 47 5.1. Key Findings ....................................................................................................................................... 47 5.2. Recommendations for BN ............................................................................................................. 50 5.3. Recommendations for Policy Makers ...................................................................................... 50

Appendix 1 - Additionele analyses (in Dutch): ...................................................... 54

Appendix 2 – The Survey ............................................................................................... 61

SECTION 1

INTRODUCTION

11

Section 1 – Introduction The construction sector is an important part of the Dutch economy. The sector employs 293,000 people, houses 159,095 companies, it produces about €60 billion per year, and is responsible for about 4.5% of Dutch GDP. The sector is cyclical, and strongly related to the macroeconomic conditions. Currently, the sector is growing (2.2%), and margins are increasing (from 5.5% to 6.5%), but the industry is still recovering from the financial crisis. During the financial crisis, the basis of competition shifted to ‘price competition’, which led to a pricing race-to-the-bottom. The effect of such a move, we would expect, will be:

(1) to increase the number of market exits (bankruptcies) and the number of consolidations (mergers and acquisitions), decreasing the number of firms, and increasing the level of concentration; (2) to change the industry’s investment strategies, from investing in new knowledge and technology, and towards cost-cutting and outsourcing, decreasing the skill level, and the level of innovation in the industry.

Both strategies, we suggest, are harmful to the firm, to the health of the industry and, given its significance, to the wider Dutch economy too. In this paper we consider different strategies, used in different industries, to ‘capture value’. We first introduce five strategies, which allow other firms, in other industries, to capturing value / increase their profit margins. These are:

1. Innovation 2. Sustainability 3. Collaboration 4. Protection mechanisms 5. Boundaries of the firm

We then explore the ways in which these strategies are used / could be used in this sector, by surveying the members of Bouwend Nederland. We conclude with advice, for firms, on how to escape the race to the bottom, and with advice governments, on how to better encourage this industry.

13

SECTION 2

STRATEGIES FOR CAPTURING VALUE

15

Section 2 – Strategies for Capturing Value Looking across sectors, we see that there are a number of different ways in which firms can increase capture more value / increase their profit margins. In this section, we introduce the theory behind each strategy, and reflect on the way in which such strategies will be employed in the construction sector.

2.2. Innovation Innovation is about creating value by delivering newness. Innovation is an important strategy because it allows firms either: (1) to produce differentiated products and services, to attract a higher price; (2) to produce their existing products or services at a lower cost. Innovations can be classified along three dimensions: (1) the type of innovation (for example, product versus process innovation); (2) the level of newness (for example, radical versus incremental innovation); and (3) the impact of the newness (for example, new to the firm or new to the world). We expect that innovation will play a big role in this industry. Product innovation should allow firms to differentiate their product offering, and thereby increase their prices, while process innovations should allow the firm to reduce its operating costs, and their increase margins. In both contexts, and due to the low level of research and development that characterises this industry, we expect that most innovations will be incremental innovations, and most will be ‘new to the firm’ innovations.

2.3. Sustainability Sustainability is creating value by delivering a differentiated product. A focus on sustainability is an important strategy because it allows the firm to charge a higher price for its products and services. Tony Chocolonely, for example, can charge a premium price, because of its sustainability label. We expect that sustainability will play a big role in this industry; society is more and more demanding sustainability in its consumption. We expect, however, that the construction industry will find it difficult to deploy sustainability as a value-increasing strategy, because sustainability has become relatively generic; all firms are expected to be sustainable.

16

2.4. Collaboration

Collaboration is about creating value by working together Collaboration means developing partnerships, joint-ventures, and alliances, with customers, competitors, suppliers, or other parties in the ecosystem. Collaboration is an important strategy because it provides the firm: (1) with access to new resources (physical, human, financial, intellectual) to grow the firm and its offerings; (2) with option to reduce costs by, for example, sharing Research & Development costs, or through outsourcing arrangements. We expect that collaboration will play a big role in this industry. We suggest that collaboration is necessary, not only because it is often required by the tenderer, but because collaboration allows firms to reduce their risk, and to increase their ability to compete in the market. We expect, however, that most of the collaboration will be based on fulfilling contacts, and little collaboration will be more strategic than that.

2.5. Protection mechanisms

Protection is about creating value by protecting the firms offerings. There are two protection mechanisms: legal mechanism, such as trade marks and patents, and strategic mechanisms, such as secrecy. Both are important tools, which allow firms to protect their core resources and capabilities. Coke-Cola, for example, uses legal protection (trade marks) to protect its brand name, and strategic mechanisms (secrecy) to protect its recipe. We expect that protection will not play a big role in this industry, for a number of reasons: (1) because the industry tends not to use trade marks or patents; (2) because the industry tends to co-create solutions for project problems; (3) because its products are not easily differentiated.

2.6. Boundaries of the firm

Changing the Boundaries of the firm is about integrating, or outsourcing, individual products, services, functions, or companies, to create value. Changing the boundaries of the firm is a useful strategy because it allows the firm to grow, to cut costs, and to focus on core activities, by outsourcing non-core activities or by integrating areas in which the firm wants to develop. As such, we expect that this will be a commonly used value-creating strategy in this industry, as the firms look for growth, and cost-saving, by outsourcing non-core functions, and by acquiring new products, services, and firms.

17

SECTION 3

THE SURVEY

19

Section 3 – The Survey We developed a survey -- included in the appendix -- in collaboration with Bouwend Nederland (BN). We circulated this amongst the member firms, and targeted senior managers, with experience of strategic decisions. Figure 1, 2 and 3 provide an overview of the respondents. Figure 1 describes respondents by region, Figure 2 by markets, and Figure 3 by customer type.

Figure 1 - Distribution by Regions

Figure 2– Distribution by market

20

Figure 3 – Distribution by customer type

21

SECTION 4

SURVEY RESULTS

23

Section 4 – Results

4.1. General Mood from the Survey

The respondents were generally positive about the industry. The majority of believe that their companies were well positioned to increase sales (57.5%), to achieve their profit margins (67.1%), and to grow independently (60.2%). In each case, less than 10% felt that they could not increase sales (7.2%), to achieve their margins (4.1%), and to grow (4.1%).

Figure 4– Which of the following are problems for the industry?

Still, and as Figure 4 illustrates, the industry is facing challenges. When asked what the problems were (as presented as ‘obstacles to achieving firm’s financial goals’), respondents named price competition as the number one issue (Mean = 3.87) as one of the most important issues. The second-ranked obstacle was a lack of qualified personnel (Mean = 3.16). The ranking of the average scores of the problems (higher scores present bigger obstacles) are presented in ascending order in Figure 5:

24

3.79

3.34

3.10

3.10

3.07

3.07

3.01

2.84

2.73

2.63

1 2 3 4 5

Gebrek aan gekwalificeerd personeel

Hoge kosten om aan weten regelgeving voldoen

Sterke prijsconcurrentie

Hoge kosten betreden nieuwe markten

Dominante marktpositie concurrentie

Innovatiekracht concurrentie

Sterke productkwaliteit of reputatie-…

Gebrek aan vraag vanuit markt

Gebrek eigen financiering nieuwe projecten

Gebrek liquide middelen

Score obstakels - van afname naar toename (1=sterk afgenomen, 5=sterk toegenomen)

Figure 5 - Problems

Respondents were asked to indicate whether the problems have become more (or less problematic) in the past two years. Figure 6 reports the results. Figure 6 shows that the price competition was not the biggest increasing problem, but rather a lack of qualified personnel (Mean = 3.79), and an increase in costs to obey to laws and regulations (Mean = 3.34).

Figure 6– Obstacle increase in last two years

3.87

3.16

2.90

2.89

2.84

2.84

2.80

2.63

2.33

2.27

1 2 3 4 5


Gebrek aan gekwalificeerd personeel

Hoge kosten betreden nieuwe markten

Hoge kosten om aan weten regelgeving voldoen

Sterke productkwaliteit of reputatie-…

Dominante marktpositie concurrentie

Gebrek aan vraag vanuit markt

Innovatiekracht concurrentie

Gebrek eigen financiering nieuwe projecten

Gebrek liquide middelen

Score obstakels - van klein naar groot (1=totaal mee oneens, 5 = totaal mee eens)

25

4.2. Strategy 1 – Innovation

4.2.1 Results from the Survey

4.2.1.1 What types of innovations is the industry pursuing?

Types of Innovation: The industry is innovating. As illustrated by Figure 9, Respondents indicated that their dominant focus in the past 3 years, however, was on realizing cost-cutting process innovations, instead of delivering customers value with marketing or product innovations.

Figure 7 - Dominant Innovation Type

Types of Process innovations: The most common process innovations are in supportive activities (marketing, book keeping) and in improving the efficiency of the production and delivery of products and services.

Figure 8 – Percentage of firms that introduce process innovations

54.24%

28.81%

16.95%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Procesinnovatie

Productinnovatie

Marketinginnovatie

77.78%

74.19%

50.82%

Verbeteren efficiëntie in productie of leveringdiensten

Verbeteren efficiëntie in ondersteunendeactiviteiten (marketing, boekhouding)

Verbeteren efficiëntie logistiek, levering endistributie

26

Types of Product / Service Innovation: Figure 7 suggests that most of the innovation was in the form of improvements to existing products and services, and less was about creating new products and services.

Figure 9 – Percentage of firms that introduce product-service innovations

Marketing innovations: The most common marketing innovation are in the introduction of visual adjustments to their packaging of their products, followed closely by the use of new advertising or communication channels. They were least likely to introduce new payment systems or structures.

Figure 7– Types of Marketing Innovations

62.30%

54.84%

80.95%

50.85%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Verbeterde producten

Nieuwe producten

Verbeterde diensten

Nieuwe diensten

52.54%

51.67%

44.07%

20.69%

Nieuwe visuele aanpassingen in verpakkingvan producten en/of diensten

Nieuwe reclame- of verkoopkanalen

Nieuwe marketingtechnieken

Nieuwe prijsstelling en betaalmethoden

27

The level of newness: respondents were also asked to what extent the different innovations that they had introduced in the past two years contributed to their revenues, relative to existent products and services prior to the year 2014. The results for product and service innovation, for example, as illustrated by Figure 11, show that most revenue was created by existent products and services, but that new to the firm and new to the market innovation contribute about 37% of sales.

Figure 11– Contribution of new products and services to total revenues

4.2.1.2 Why is the industry Innovating?

Three reasons emerged from our survey: 33% of respondents suggested that they innovated to meet the changing needs of the market, 31.9% to better meet customer needs, and 26.7% innovated to reduce costs.

Figure 82 - Why does the industry innovate?

11.48%

25.51%

63.18%

Nieuw voor de markt

Nieuw voor bedrijf

Bestaande producten/diensten

28

Respondents have indicated the effectiveness of the strategy of innovation in realizing revenue growth, improving profit margins, and organic growth.

Figure 93 - On the value of innovation as a strategy

4.2.1.4 What problems does the industry face when innovating?

When asked where the problems were with innovation, the industry identified a lack of time, and difficulty finding good subsidy opportunities.

4.2.1.5 What do the managers say about innovation?

29

4.2.2 Analysis of the Survey Results The industry is innovating, and managers acknowledge the need to innovate; one manager explained that ‘Not innovating means standing still’. The industry is innovating, in the industry’s opinion, to meet the changing needs of the market, and of their customers. The dominant focus appears to be on realizing cost reductions, and not on improving value to the customer by introducing new products, services and marketing innovations. Indeed, most of the innovation described is on cost-cutting process innovation, and most of ‘newness’ comes from ‘new to the firm’ innovations. As a result the industry is still focusing its innovation efforts on cost-cutting, and on extending its current product and service offering, simply by looking around at its competitors, rather than in creating something truly ‘new’. The industry does create ‘new to the market’ products, but these currently only account for 11% of revenues. This is low, and we would suggest that new to the market innovations should contribute more to revenues in the future. The industry suggests that a lack of time, and a lack of subsidies are the main reasons why there isn’t more innovation. We would suggest that problem appears to be a lack of motivation; the industry can and does innovate, but despite the rhetoric, there seems to be little push to innovate.

30

4.3. Strategy 2 – Sustainability


4.3.1.1 Is the industry investing in sustainability?

Sustainability is an important topic to the industry: 72% listed sustainability as an important, or very important topic. In the last 5 years, 21.82% of respondents invested a lot in sustainability in the last 5 years, 47.27% invested quite a bit, 16.36% invested a little, 9.09% invested very little and 5.45% having invested nothing.

Figure 10 - How important is sustainability to the industry?

4.3.1.2 Where is sustainability occurring? Our survey identified three ways in which the industry is investing in sustainability: increasing sustainability in the supply chain, within the company, and increasing sustainability in the products it supplies.

Supply Chain: 50% of Companies mostly look after a sustainable in their supply, with 12.73% always ensuring a sustainable supply chain. Within the Company: 78% mostly or always ensure that materials used are efficient, sustainable and environmentally friendly. 70% of firms mostly or always ensure efficient and sustainable use of energy. Least focus is put on compensation (buying carbon credits, sponsoring green initiatives), as well as encouraging green behaviour within staff. Sustainability of delivered products: 67.27% of companies mostly or always ensure that end products are energy efficient for consumers.

31

Figure 11 – Do you always ensure sustainability in the supply chain?

4.3.1.3 Why does the industry invest in sustainability?

We asked why the industry finds sustainability to be important. Interestingly, respondents suggested that meeting the customers wishes (83%) was the number one reason why they invested in sustainability.

Figure 12 - Why does the industry invest in sustainability?

32

In order of importance, respondents then suggested: (1) reducing environmental impact (70%); and (2) compliance with regulation (64%) were the most important reasons why they invested in sustainability. Only 48% of respondents saw sustainability as a way to reduce operating costs, and a similar number saw it as a way to increase sales (53%), through an improved position (53%), and / or reputation (62%).

Figure 13– On the value of sustainability as a strategy

4.3.1.4 Why doesn't the industry invest more in sustainability?

The industry suggests that the push for sustainability should come from above, and not from the industry. As a manager explained, Government has to go first and it has to go further than just solar panels. Sustainability must become the base of a new home and that starts with regulation

33

4.3.1.3 What do the managers say about sustainability strategies?

4.3.2 Analysis of the Survey Results

The industry is investing in sustainability. Managers recognise that ‘Sustainability is the future, sooner or later everyone has to join’. Mostly in the industries efforts to increase their sustainability occur in the sourcing of sustainable material within their supply chain. The industry is investing in sustainability, however, because it is demanded by customers, and by regulators, and not necessarily because they believe that sustainability is a strategy for capturing value. Only half of the respondents saw sustainability as a tool that could be used to improve the firms position, and respondents saw it as a much as a tool for reducing costs (48%) as a way of increasing revenues (53%). As one manager explained, ‘The customer does not want to pay extra for sustainability – there’s a short term focus’.

34

4.4. Strategy 3 – Collaboration


4.4.1.1 Is the industry collaborating?

The industry collaborated, but majority of the collaborations are informal partnerships. The most common collaboration strategies are:

Informal partnerships through management (46%) Formal contact form (30%) Integrated contracts (20%) Joint-Ventures (4%)

4.4.1.2 Why is the industry collaborating? Respondents saw collaboration as an important strategy for increasing sales (65%), growing the business (65%), and improving margin (61%). In the survey we investigated why respondents collaborate. We asked them how often they collaborated for product innovation, for process innovations, on sustainability, when they collaborated for the benefit of customers, for access to customers, and for competitiveness.

Figure 14– How often do you collaborate on the following topics?

35

The responses do not provide any insights: the survey suggests that the industry collaborates sometimes to often for most types of projects.

4.4.1.3 With whom does the industry partner?

We investigated which partnerships the industry finds the most useful. The results suggest that partnerships with customers and suppliers dominate, followed by competitors, and universities, are the most useful.

Figure 15– Which partners often the most value?

4.4.1.4 Why doesn't the industry use more partnerships?

We investigated why the industry didn’t make use of more partnerships. The results suggest that a lack of time, difficult in finding the right partners, and difficulty making money from partnerships are the biggest issues.

Figure 16– Why doesn't the industry make more use of partnerships?

36

4.4.1.3 What do the managers say about collaboration strategies?


The results suggest collaboration is an important strategy. It is ‘sometimes’ to ‘often’ used for a range of topics, from product innovation to sustainability.

Respondents to the survey report that collaboration allows for ‘Knowledge and Risk [to be] spread’, that collaboration ‘increases our knowledge and our contacts, and improves performance’, ‚and that that collaboration is, therefore, an ‚important means to distinguishing oneself from the competition’ The results suggest that the industry is eager to collaborate, with customers, suppliers, competitors, and universities. The difficulty in finding the right partners, and earning money with them, limits collaboration.

37

4.5. Strategy 4 – Protection


4.5.1.1 Does the industry use protection mechanisms? We investigated if the industry used protection mechanisms, and if so what types of mechanism they employed and for what reasons. Our results suggest that 80% do not use legal protection mechanisms. Of the 20% that do, the results show that, of the legal protection mechanisms, patents are the most popular, followed by copy-rights and trademarks.

Figure 17– Which legal protection mechanisms are used?

Figure 18– Which strategic protection mechanisms are used?

38

Similarly, our results suggest that almost 60% of our respondents do not use strategic protection mechanisms. Of the 40% that do, the results show that tools like secrecy (8%) and the retention of key people (12%), are thought to be relatively unimportant protection strategies.

4.5.1.2 Why doesn't the industry use more protection mechanisms? We asked why the industry didn't make more use of protectionism mechanisms. We suggested a lack of legal knowledge, financial means, time, or difficulty in earning money from protection were reasons why the industry did not use protection. In all cases, respondents suggested these were not issues. Figure 23 suggest that the industry is simply not convinced that protection mechanisms are a useful in this industry.

Figure 19– On the value of using protection mechanisms as a strategy

Only 24% of suggested that protection mechanisms were a useful way of increasing sales, and only 36% believed that protection mechanisms were a useful way to improve margins, or to grow the business.

39

4.5.1.3 What do the managers say about protection strategies?


The results suggest that protection is not an important strategy, and respondents have typically a ‘neutral’ opinion on its use. Managers explained that collaboration, particularly in the supply chain, are more important than protection. As one manager explained, ‘who can’t share, can’t multiply’.

40

4.6. Strategy 5 – Boundaries of the Firm


4.6.1.1 Does the industry change the boundaries of the firm?

Our results suggest that the industry does look for ways to change the boundaries of the firm, with outsourcing and integration. Figure 24 are the results from asking respondents which of a list of boundary changing activities they had made use of in the last 2 years.

Figure 20– What boundary changing mechanism are being use?

4.6.1.2 What types of boundary changes are occurring?

Outsourcing: From the survey, 20% of respondents had outsourced administrative functions, such as accounting and / or HR/P&O departments, in the last 2 years, 20% outsourced non-administrative functions, like production, and 4% had sold off a part of the company. Integrating: 2% of respondents had been taken over in the last 2 years, 12% had bought a smaller competitor (horizontal integration), and 18% had bought a company in the value chain (vertical integration)

4.6.1.3 Are boundary changes an effective strategy?

The industry is positive about the effectiveness of boundary changing mechanisms: 52% agreed that such mechanisms could be used to increase

41

sales, 62% agreed that they could be used to improve profit margins, and 72% agreed that such mechanisms were useful to grow the business.

Figure 21– On the value of boundary changing as a strategy

Figure 26 documents the Percentage of people surveyed who see these changes as “effective” or “very effective” for increasing revenue.

Figure 22– Boundary changing mechanisms and revenue

4.6.1.3 What are the difficulties with boundary changes?

We asked the respondents what the biggest problems were with boundary changing. Difficulty in finding reliable outsourcing partners, and difficulties in finding good takeover targets, were identified as the biggest hurdles.

42

Figure 23– How effective are boundary changing mechanism?

4.6.1.3 What do the managers say about boundary changing strategies?


The industry is outsourcing and integrating, and the industry sees that such mechanisms are a good way to grow the business, in particular.

43

In general, we would agree with the sentiment, but we would warn the too that boundary changing is a risky strategy. Outsourcing, for example, offers a one-time financial boost, but outsourcing key business activities creates a potentially risky reliance on the outsource partner. Integration too, offers growth – in the sense that horizontal integration can reduce competition, and can provide new insights into new business practices and new technologies – but it often only provides ‘new to the firm’ innovations, and at a high cost; up to 85% of integrations fail to deliver. The evidence seems to suggest that the industry uses this strategy in moderation, and we would suggest that it continues this practice.

45

SECTION 5

CONCLUSIONS & RECOMMENDATIONS

47

Section 5 – Conclusion & Recommendations

5.1. Key Findings

Our study of the 5 strategies for capturing value suggest that some of the strategies are viable in the industry, but others are not. Figure 28 demonstrates the overall scores of the effectiveness of the five strategies.

Figure 24– Effectiveness of investigated strategies

Our key findings are:

1. Product and service innovation needs to be taken more seriously

The industry is innovating, and innovation is considered to be the most effective strategy in realizing firm growth (M=3.85). In the last years, firms have witnessed strong price competition, and hence the innovation focus has largely been on cost-cutting process innovations. Next to this, the industy is focused on the discovery of ‘new to the firm’ product and services, to extend their lines. We would suggest that such efforts offer short term gains, but are unlikely to increase the industry’s margins over the longer term. We suggest that, now that the industry is starting to notice a recovery, that that industry should shift their focus to the development of ‘new to the market’ innovations to add value to the customer value, and increase profit margins. With only 11% of the industry’s revenuses

3.44

2.98

3.71

3.08

3.5 3.64

3.06

3.65

3.28

3.64

3.85

3.22

3.71

3.2

3.72

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

Innovation Sustainability Collaboration Protection Boundaries ofthe firm

Effectiveness of 5 strategies

Omzet

Winstmarges

Groei

48

coming from such innovations, we suggest there is much to be gained here. The respondents indicate a current lack of involvement to take innovation seriously; the lack of involvement is expressed by a lack of time, and a lack of subsidies, but not from a lack of ability.

Advice to Bouwend Nederland: We believe that there is a role for BN to play here, in helping the industry to understand that cost-cutting, and new to the firm innovations, are interesting in the short term, as ways of cutting costs, or of expanding existing product lines, but to create real value, the industry needs to invest more in the development of ‘real’ product innovations.

2. Sustainability is not a value-capturing strategy

The industry is investing in sustainability, not only because it is demanded, and required but, to its credit, because the industry is intrinsically motivated to improve its impact on the environment. The industry does seem to agree that the strategy may stimulate growth, but currently it is not a (yet) a viable way for capturing value; only half of the respondents saw sustainability as a tool that could be used to improve the firm’s position, and respondents saw it as a much as a tool for reducing costs as a way of increasing revenues. Sustainability is, one manager explained, simply expected of the industry, and is not something that the customer is willing to pay for. Because of this, investing in sustainability does not yet appear to be a viable strategy to capture value. In the additional analyses, we do find that the most innovative firms are geared to sustainability; so the most innovative firms are also the ones who take sustainability seriously.

3. The industry wants to collaborate but that needs to be enabled

The industry is collaborating, and respondents recognise that collaboration allows for ‘Knowledge and Risk [to be] spread’, that collaboration ‘increases our knowledge and our contacts, and improves performance’, and that that collaboration is, therefore, an ‘important means to distinguishing oneself from the competition’ . Our results suggest too that the industry is eager to collaborate, with customers, suppliers, competitors, and universities, but that it requires help in finding the right partners, and in earning money with them, limits collaboration. The industry could address this issue by organising more events in which the opportunities to collaborate could be communicated, and by helping collaborators to find more ways to turn collaborations into profits. Again the additional analyses show that the most innovative firms are the ones that cooperate for specific

49

innovation outcomes, realizing that an open perspective may overcome the firm’s current inabilities, and facilitates quick learning.

Advice to Bouwend Nederland: We believe that there is a role for BN to play here, in helping the industry come together, to find better partners, and in helping the industry to better understand how to create value from collaboration.

4. Protection isn’t seen to be viable strategy

The results suggest that protection is not an important strategy, and respondents have typically a ‘neutral’ opinion on its use. The results seem to suggest that most of the value is created in the industry through collaboration, and protection is seen to be a difficult or ineffective strategy to protect value from innovations.

5. Boundary changing exercises are an effective strategy, but…

We find that the industry is outsourcing and integrating vertical stages, and that such mechanisms are a good way to grow the business and improve profit margins. In general, we would agree with the sentiment, but we would warn the industry too that boundary changing is a risky strategy. Outsourcing, for example, offers a one-time boost, but it creates a long-term reliance. Integration too reduces competition, and provides new insights into new business practices, but it often only provides ‘new to the firm’ innovations, and at a high cost; up to 85% of integrations (acquisitions) fail to deliver. The evidence seems to suggest that the industry uses this strategy prudently, and in moderation, and we would suggest that it continues this practice.

Advice to Bouwend Nederland: Again, we believe that there is a role for BN to play here, in warning the industry about the risks of both integrating and outsourcing, in helping the industry to identify good partners, and in de-risk their decisions, by advising the industry on the topic of firm boundaries.

50

5.2. Recommendations for BN

We believe that BN could help the industry to better deploy some of these strategies. The table below overviews which, and in what way

Strategy Viable for the

Industry

Role of BN

Innovation Yes Help the industry to understand the different types of innovation, and the necessity to balance their innovation portfolios to capture more value

Sustainability No Start initiatives among innovators to stimulate sustainability. Innovators are the first ones to adopt a sustainability strategy, and in time, this strategy may increase in importance and effectiveness.

Collaboration Yes Help the industry to better identify partners to collaborate with, and help the industry to establish value-creating partnerships.

Protection No Start initiatives among innovators to stimulate knowledge sharing on the added value of protecting knowledge for innovations. The current low effectiveness may come from a lack of knowledge or the fact that these formal instruments are simply ineffective. Companies in the Randstad are most likely to see added value of patents. Lessons learned from them may spill over to other regions.

Boundaries Yes Warn the industry about the risks of both integrating and outsourcing. Help the industries to identify good partners, and help the industry to de-risk their decisions with reliable advice on the use of these.

5.3. Recommendations for Policy Makers Many of the problems identified by industry are private; there is not a role for policy makers to intervene in the level of price competition in the industry. Some of the issues raised by the industry, however, should be of clear interest to policy makers. For example, the lack of adequately qualified personal was identified as one of the major problems that the industry was facing, and respondents suggested that this problem was increasing over time (especially in

51

the region Zuid). For policy makers, looking to invest in the future of this industry, this is a clear message that additional efforts are needed to find more educated employees to meet this growing demand. Another clear message from industry refers to legislation. The respondents suggested that legislation was one of the key hurdles that the industry was facing. Again, policy makers looking to help the industry should, therefore, sit with the industry, to look at which legislations can be simplified. Some respondents also argue that the costs to obey to laws and regulations have gone up, which hinders their entrance to markets and innovation efforts. Finally, when policy makers want to contribute to a greater adoption and use of sustainability within the construction industry, then firms need to be convinced. The currently low effectiveness of the strategy could hamper the so-called green transition. As a market pull strategy (stimulating sustainability via influencing consumers and clients) seems less effective, strategies that directly impact and punish unsustainability in terms of taxing environmentally damaging products, materials and processes, and subsidizing environmentally friendly products, materials and processes seem more effective. Efforts in which governmental bodies (provinces, municipalities) act as clients should strongly consider the sustainability impact of construction projects in tender offerings.

53

SECTION 6

Appendices

54

Appendix 1 - Additionele analyses (in Dutch):

Verschillen in achtergrond van bedrijven Er is getracht om een compleet beeld te schetsen van de mogelijke verschillen. We hebben hieronder getracht om de belangrijkste VERSCHILLEN te laten zien. Onze respondenten verschilden vaak niet sterk op stellingen/vragen. Bij de stellingen (laagste waarde 1, hoogste waarde 5) geldt dat hogere scores overeenkomen met een grotere overeenstemming (dus een groter probleem, in sterkere mate akkoord met de stelling) Bedrijfsverschillen op basis van:

a) Regio b) Leeftijd bedrijf c) Innovators vs. volgers

a) Regio Uitleg Regio Verschillen tussen de vijf regio’s Problemen - Het vinden van gekwalificeerd personeel is

lastiger geworden in de afgelopen 2 jaar in het Zuiden (4.21) dan in het Noorden (3.21)

- De Randstad Noord en Randstad Zuid hebben de kosten voor het betreden van nieuwe markten in de afgelopen 2 jaar sneller zien stijgen dan de andere drie regio’s.

Innovatie - In Zuid worden vaker verbeteringen van bestaande producten en diensten doorgevoerd dan voor de rest.

- Randstad Zuid en Randstad Noord introduceren vaker nieuwe marketingtechnieken door dan de andere 3 regio’s.

- Voor Noord is de belemmering van het vinden van goed personeel voor innovatie minder waarneembaar.

Duurzaamheid - Het gebruik van hernieuwbare materialen komt minst vaak in de Randstad Zuid (2.67) voor; koploper op het gebruik van hernieuwbare materialen is Oost (4.27).

Samenwerking - Geen verschillen waarneembaar in de frequentie, de motivaties om samen te werken (toegang tot markten, verbeteren imago), en bij problemen die samenwerking verhinderen.

Bescherming - Randstad Noord (4.70) en Randstad Zuid (4.67) schatten de effectiviteit hoger in van patenten ten opzichte van Noord (3.14) en Oost (3.13).

- Geen verschillen waarneembaar in de frequentie,

55

de motivaties te gebruiken Verschuivende rollen (nieuwe taken, functies, overnames, etc.)

- De fusie met andere partijen uit dezelfde bedrijfstak (verticale integratie) gebeurt vaker in Noord dan in Oost.

- De eigen ontwikkeling van nieuwe functies en taken gebeurt vaker in Randstad Noord dan in Oost, Zuid en Randstad Zuid.

- Bij de problemen die de verschuivende rollen beperken blijkt dat Oost (2.67) meer starre of onduidelijke regel- of wetgeving ervaart dan Randstad Noord (1.56), Randstad Zuid (1.63) en Noord (1.75).

Effectiviteit van de 5 strategieën

- Opmerkelijk is dat alle regio’s hetzelfde denken over de mate waarin de 5 strategieën bijdragen aan het behalen van de financiële groei en winsten van het bedrijf. Ze verschillen dus niet in de mate waarin duurzaamheid dan wel samenwerking bijdraagt aan het financiële succes van de organisatie.

Er zijn duidelijke verschillen waarneembaar op het gebied van (a) gekwalificeerd personeel (in Zuid een probleem in Noord niet), (b) innovatie (in Zuid product/dienst innovaties, in Randstad N&Z vooral marketinginnovaties), (c) duurzaamheid (het Oosten loopt voor in gebruik van hernieuwbare materialen), (d) bescherming (Randstad N&Z schatten effectiviteit van patenten hoger in), en verschuivende rol (Noord doet aan verticale integratie, de andere gebieden ontwikkelen zelf nieuwe functies en taken).

b) Leeftijd bedrijf Uitleg Leeftijd Verschillen tussen 4 oprichtingscategorieën (eerder dan

1925, tussen 1925-1959, tussen 1960-1999, en na 1999) Algemeen - Jongere bedrijven (na 1999 opgericht) zijn

minder afhankelijk van aanbestedingen Problemen - Bedrijven tussen 1960-1999 opgericht ervaren

meer problemen door dominante marktpositie concurrentie, en sterkere toename in laatste 2 jaar van kosten betreden nieuwe markten

- Bedrijven tussen 1925-1959 ervaren dat de prijsconcurrentie meer is toegenomen dan die uit andere perioden.

- Jonge (na 1999 opgericht) en oude (eerder dan 1925) ervaren sterker dat de productkwaliteit- en reputatieconcurrentie is toegenomen.

Innovatie - Bedrijven tussen 1960-1999 hebben vaker nieuwe diensten geïntroduceerd.

- Jonge bedrijven (na 1999 opgericht) hebben in de

56

afgelopen 2 jaar vaker nieuwe reclame-, communicatie- of verkoopkanalen geïntroduceerd.

Duurzaamheid - De 3 jongste categorieën (dus na 1925) zeggen duurzamer te zijn op het gebied van efficiëntie en duurzaam gebruik van energie dan de oudste categorie (dus voor 1925).

- Jonge bedrijven (na 1999 opgericht) voeren sterker aan dat de reputatie-imago voordelen meespelen in hun duurzaamheid (4.18), maar dat daarnaast ook sterk de vermindering van de milieu-impact een rol speelt (3.82). Voor bedrijven tussen 1960-1999 speelt de rol van de milieu-impact het sterkst mee (4.22). Voor bedrijven opgericht voor 1925 speelt de milieu-impact het minst mee (3.14).

Samenwerking - Bedrijven opgericht tussen 1960-nu schatten het risico dat de partner toegang krijgt tot bedrijfskennis of technologieën als hoger in, dan oude bedrijven (opgericht voor 1925).

- Bedrijven opgericht tussen 1960-1999 schatten risico hoger in dat partner personeel wegkaapt dan oude bedrijven (opgericht voor 1925).

Bescherming - Geen verschillen tussen oude en jonge bedrijven in het gebruik van Intellectuele Eigendomsbescherming

Verschuivende rollen (nieuwe taken, functies, overnames, etc.)

- Bedrijven opgericht tussen 1960-nu hebben meer ervaring met uitbesteding van administratieve functies dan bedrijven opgericht tussen 1925-1959.

- Bedrijven opgericht tussen 1925-1959 hebben de meeste ervaring met soortgelijke partijen én met andere partijen in de keten.

- Als belemmering voor verschuivende rollen geven bedrijven tussen 1925-1959 aan het sterkst (2.56) last te hebben van starre of onduidelijke regel- of wetgeving, terwijl de jonge bedrijven (opgericht na 1999) hier het minst (1.59) problemen mee hebben.

- Als belemmering voor verschuivende rollen geven bedrijven tussen 1960-1999 aan dat ze meer moeite (2.71) hebben om geld te verdienen aan de veranderende rol dan de jonge bedrijven (1.57).


- Geen verschillen tussen jonge en oude bedrijven m.b.t. de effectiviteit van de 5 strategieën.

57

Jonge bedrijven zijn minder afhankelijk van aanbestedingen, introduceren meer marketinginnovaties, zijn duurzamer op het gebied van energiegebruik, zien minder belemmeringen om geld te verdienen aan hun veranderende rol omdat ze waarschijnlijk flexibeler zijn. Bedrijven die noch oud, noch jong zijn (tussen 1960-1990) schatten risico’s van samenwerking hoger in, ervaren meer concurrentie van dominante partijen, en hebben ervaring opgedaan met het uitbesteden van administratieve functies. De oudste partijen (voor 1925 opgericht) ervaren een toegenomen druk op productkwaliteit en reputatie, zijn het minst duurzaam en gemotiveerd om duurzaam te zijn, en hebben last van de onduidelijke en starre wetgeving om hun rol aan te passen.

c) Innovators versus volgers Uitleg Innovator vs. volger

Innovator heeft “ja” geantwoord op de vraag “Waren de product/dienst innovaties, die geïntroduceerd waren tussen 2014-2016 nieuw voor de markt? (dus eerder dan de concurrentie). Volgers hebben “nee” geantwoord.

Algemeen - Innovators (30.3% van alle opdrachten) hebben een hoger percentage aan publiek of private aanbestedingen dan volgers (17.5%)

- Innovators (3.08) geven aan afhankelijker te zijn van aanbestedingen dan volgers (2.53)

Problemen - In het behalen van financiële doelstellingen ervaren innovators (2.67) minder hoge kosten om nieuwe markten te betreden dan volgers (3.15)

Innovatie - In het behalen van innovatie hebben innovators (1.95) minder gebrek aan creatieve ideeën dan volgers (2.44).

- Innovators hebben wél meer moeite om geld te verdienen met hun innovaties (2.96) dan volgers (2.29).

- Innovators innoveren meer op het gebied van producten dienstinnovaties. Maar minder vaak op het gebied van proces- en marketinginnovaties.

Duurzaamheid - Innovators (4.30) vinden duurzaamheid belangrijker voor hun bedrijf dan volgers (3.59)

- Innovators (4.30) zijn het in sterkere mate eens dat ze efficiënt en duurzaam gebruik maken van materialen dan volgers (3.88)

- Innovators (4.39) zijn er in sterkere mate van overtuigd dat ze milieuonvriendelijke materialen verminderen of vervangen dan volgers (3.94)

- Innovators (4.27) zijn er in sterkere mate van overtuigd dat ze gebruik maken van materialen die overvloedig aanwezig zijn dan volgers (3.56)

- Innovators (4.48) stimuleren hun personeel meer om groen gedrag te vertonen (groen reizen,

58

minder kopiëren) dan volgers (3.59) - Innovators (3.96) vinden dat hun geleverde

producten efficiënter en duurzamer zijn in het gebruik van energie (incl. warmtevoorziening, transport en productie) dan volgers (3.42)

- Innovators zijn verder op de duurzaamheidsladder (2.57 dan volgers (1.77) (duurzaamheidsladder heeft 4 trappen)

- In de redenen om duurzaamheid te gebruiken innovators (3.87) het sterker voor een unieke marktpositionering dan volgers (3.19)

- Innovators (3.53) gebruiken duurzaamheid sterker om de risico’s (bijv. afhankelijkheid grondstoffen) te verkleinen dan volgers (3.03)

- Innovators (4.00) gebruiken duurzaamheid sterker om milieu-impact te verminderen dan volgers (3.61)

Samenwerking - Innovators werken vaker samen dan volgers voor: o Productinnovaties (3.20 versus 2.69) o Procesinnovaties (3.70 versus 2.97) o Duurzaamheid (3.45 versus 2.83) o Voordelen klant realiseren (3.80 versus

3.45) o Toegang tot nieuwe markten (3.35 versus

2.72) - Innovators zien als beperking van de

samenwerking dat er eerder reputatieschade optreedt (2.14 versus 1.77)

Bescherming - Innovators gebruiken juridische beschermingsmechanismen vaker niet met de reden dat er een gebrek aan financiële middelen is (2.19 versus 1.62)

- Innovators gebruiken juridische beschermingsmechanismen vaker niet met de reden dat ze het moeilijk vinden om geld te verdienen met beschermingsmechanismen (3.06 versus 2.15)

- Innovators gebruiken minder vaak strategische, niet-juridische beschermingsmechanismen (bijv. sneller dan concurrentie zijn) (1.37 versus 1.72)

Verschuivende rollen (nieuwe taken, functies, overnames, etc.)

- Innovators fuseren minder vaak met andere partij in keten dan volgers (1.68 versus 1.90), en specialiseren hun taken minder vaak (1.11 en 1.61) dan volgers.

- Innovators ontwikkelen minder vaak nieuwe functies/taken (1.11 versus 1.52), maar schatten de effectiviteit van dit soort functies/taken in het bijdragen aan de omzet en winst wel hoger in (3.89 versus 3.48)

59


- Slechts 1 verschil: Innovators schatten de effectiviteit van de veranderende rol hoger in in het bijdragen aan omzet en winst dan volgers (3.89 versus 3.48).

Het blijkt dat innovators veel verschillen tonen met de volgers. Ze richten zich sterker op producten dienstinnovaties dan op proces- en marketinginnovaties. Opmerkelijk is dat ze minder problemen ervaren in het creëren en het ontwikkelen van ideeën in producten en diensten, maar dat ze het wel lastiger vinden om er hun geld mee te verdienen. Dus ook al zijn ze innovatiever, toch is het lastiger voor ze om de investeringen in innovatie effectief om te zetten in winsten. Innovators gebruiken vaker juridische middelen om hun innovaties te beschermen (ook al vinden ze het lastiger om hier weer geld mee te verdienen), terwijl volgers vaker naar niet-strategische middelen (geheimhouding, sneller dan concurrent) grijpen. Het lijkt erop dat innovators wel vaker samenwerkingen aangaan om verschillende doelen na te streven (innovatie, marktbetreding, duurzaamheid), maar dat ze minder vaak fuseren met andere partijen in de keten, en minder vaak zelfstandig nieuwe functies gaan toevoegen. Zij hebben dus een open oriëntatie naar buiten, en erkennen misschien sneller dat ze zelf niet alle informatie in huis hebben om nieuwe producten en diensten te introduceren.

Voorspellen financieel succes Op basis van de verwachting van bedrijven dat ze in staat zijn om hun omzet te vergroten, winstmarges te realiseren, en zelfstandig te groeien is er gekeken naar welke variabelen de verschillen in deze gecombineerde variabele kunnen verklaren/voorspellen, zoals:

- innovatie-activiteiten - duurzaamheidsactiviteiten - beschermingsactiviteiten - activiteiten verschuivende rollen - leeftijd - regio - focus subsidies/aanbestedingen

Het bleek dat we niet goed in staat zijn om de verschillen te kunnen verklaren. De enige variabele die in beperkte mate het succes van bedrijven kan verklaren zijn de activiteiten met betrekking tot de veranderende rol.

Uitleg en verantwoording statistische testen Bij de vergelijking van de gemiddelden van de regio’s/leeftijd is er een ANOVA test gebruikt gemaakt, waar gekeken is of de gemiddelden van de stellingen ongelijk waren op basis van een F-test op basis van het 10% significantieniveau. Daarna is er een post-hoc LSD test gedaan om de specifieke gemiddelden tussen regio’s/leeftijdscategorieën te bepalen op 10% significantieniveau.

60

De vergelijking tussen innovators en volgers is gemaakt door een Independent sample t-test uit te voeren. Ook hier is het 10% significantieniveau gebruikt om te bepalen of de verschillen significant zijn. Bij de bepaling van het financieel succes is er een lineaire regressie uitgevoerd waarbij gekeken is naar de F-test (of de regressie überhaupt uitgevoerd mag worden), en vervolgens naar de significantieniveaus van de onafhankelijke voorspellers.

61

Appendix 2 – The Survey

Bouwend Nederland

Start of Block: Introductie

Q1 Deze vragenlijst is ontwikkeld door de Rijksuniversiteit Groningen in samenwerking met Bouwend Nederland. Deze vragenlijst heeft als doel om te kijken welke uitdagingen u ervaart, hoe uw strategie is en welke strategieën wel (en niet) werken. De resultaten worden gebruikt om te kijken hoe competitief de markt is en hoe de partijen reageren op de marktuitdagingen. Deze resultaten zullen later via Bouwend Nederland worden gecommuniceerd. Er zijn geen goede of foute antwoorden: probeert u zo goed mogelijk weer te geven wat uw bedrijf doet of uw ervaring is. We waarderen uw deelname zeer. We verloten 5 iPads (voor elke regio 1) onder de mensen die de vragenlijst compleet invullen. Daarnaast ontvangt u een persoonlijk benchmarkrapport waarin u ziet hoe uw bedrijf scoort ten opzichte van andere (soortgelijke) bedrijven. Uw gegevens worden vertrouwelijk behandeld. De onderzoekers van de Rijksuniversiteit Groningen zullen uw individuele gegevens nooit aan anderden tonen. Mocht u vragen hebben omtrent deze vragenlijst, dan kunt u terecht bij Thijs Broekhuizen, werkzaam bij de Rijksuniversiteit Groningen ([email protected]). Het invullen van de vragenlijst duurt ongeveer 30-45 minuten.

Page Break

62

End of Block: Introductie

Start of Block: Algemeen - bedrijfskenmerken

Q2 Wat is de naam van uw bedrijf?

________________________________________________________________

Q3 Indien van toepassing, wat is de naam van uw moederonderneming?

________________________________________________________________

Q4 Wat is uw naam?

________________________________________________________________

Q5 Wat is uw functie?

________________________________________________________________

Q6 Wat is de voornaamste activiteit van uw bedrijf? (1 antwoord mogelijk)

o Burger- en Utiliteitsbouw (B&U) (1)

o Grond-, Weg-, en Waterbouw (GWW) (2)

o Anders, namelijk: (3) ________________________________________________

Display This Question:

If Wat is de voornaamste activiteit van uw bedrijf? (1 antwoord mogelijk) = Burger- en Utiliteitsbouw (B&U)

Q7 Op welke markten is uw bedrijf werkzaam binnen Burger- en Utiliteitsbouw (B&U)? (meerdere antwoorden mogelijk)

Click to write Column 1

Woningmarkt (1) Utiliteit (bedrijfsgebouwen,

kantoren, fabrieken,

63

scholen, etc.) (2)

Nieuwbouw (1) ▢ ▢ Verbouw (2) ▢ ▢

Herstel/onderhoud en beheer (3) ▢ ▢

Renovatie/monumenten (4) ▢ ▢

Q8 Voor welk type opdrachtgever werkt u? (meerdere antwoorden mogelijk)

▢ Overheid (Rijk, Provincie, Gemeente, Waterschap) (1)

▢ Woningbouwcorporaties (2)

▢ Zakelijke opdrachtgevers/Bedrijven (3)

▢ Professionele opdrachtgevers (4)

▢ Maatschappelijke instellingen/Zorg (5)

Q9 In welk jaar is uw bedrijf opgericht?

▼ (eerder dan) 1900 (1) ... 2017 (118)

64

Q10 In welke regio zit uw bedrijf?

o Noord (1)

o Oost (2)

o Zuid (3)

o Randstad Noord (4)

o Randstad Zuid (5)

Q11 Wat was het totaal aantal werknemers dat fulltime (=voltijd, 40 uur/week) werkt bij uw bedrijf in 2016? Aantal voltijd werknemers in UTA (Uitvoerend Technisch Administratief/Kantoorpersoneel) : _______ (1) Aantal voltijd werknemers in de Bouw : _______ (2) Total : ________

Q12 Wat is de verdeling van eigen werknemers naar opleidingsniveau (verdeel 100%: de som moet opgeteld 100% zijn): % lager opleidingsniveau (LEAO) : _______ (1) % middelbaar opleidingsniveau (MBO/VMBO) : _______ (2) % hoger opleidingsniveau (HBO/WO) : _______ (3) Total : ________

Q13 In welke mate is uw bedrijf afhankelijk van de volgende vormen van opdrachten? (verdeel 100%: de som moet opgeteld 100% zijn) Publieke en private aanbestedingen : _______ (1) Losse 1-op-1 opdrachten : _______ (2) Onderhands meervoudige opdrachten : _______ (3) Opdrachten van derden : _______ (4) Total : ________

65

Q14 Geef aan in welke mate uw bedrijf in de periode 2014-2016 afhankelijk is van:

Totaal niet afhankelijk

(1)

Niet erg afhankelijk

(2)

Neutraal (3)

Zeer afhankelijk

(4)

Extreem afhankelijk

(5)

Subsidies (1) o o o o o Aanbestedingen

(2) o o o o o

Q15 Geef aan in welke mate uw bedrijf in staat is om:

Totaal niet

(1) Niet (2) Neutraal (3) Wel (4)

Totaal wel (5)

Omzet te vergroten (1) o o o o o Winstmarges te realiseren

(2) o o o o o Zelfstandig te

groeien (3) o o o o o

End of Block: Algemeen - bedrijfskenmerken

Start of Block: Algemeen - bedrijfsuitdagingen

66

Q16 Wat zijn de grootste obstakels voor uw bedrijf om uw (financiële) doelstellingen te behalen?

Totaal mee oneens (1)

Mee oneens (2)

Neutraal (3) Mee eens

(4) Totaal mee

eens (5)


(1) o o o o o Sterke

productkwaliteit of reputatie-

concurrentie (2) o o o o o

Gebrek aan vraag vanuit de markt

(3) o o o o o Innovatiekracht concurrentie (4) o o o o o

Dominante marktpositie

concurrentie (5) o o o o o Gebrek aan

gekwalificeerd personeel (6) o o o o o

Gebrek aan adequate eigen

financiering voor start nieuwe projecten (7)

o o o o o

Gebrek aan geld/liquide middelen (8) o o o o o

Te hoge kosten om nieuwe markten te

betreden (9) o o o o o

Te hoge kosten om aan weten regelgeving te voldoen (10)

o o o o o

67

Q17 In welke mate is het belang van deze obstakels toegenomen (of afgenomen) in de afgelopen 2 jaar?

Sterk

afgenomen (1)

Enigszins afgenomen

(2)

Gelijk gebleven

(3)

Enigszins toegenomen

(4)

Sterk toegenomen

(5)


(1) o o o o o Sterke

productkwaliteit of reputatie-

concurrentie (2) o o o o o

Gebrek aan vraag vanuit de markt

(3) o o o o o Innovatiekracht concurrentie (4) o o o o o

Dominante marktpositie

concurrentie (5) o o o o o Gebrek aan

gekwalificeerd personeel (6) o o o o o

Gebrek aan adequate eigen

financiering voor start nieuwe projecten (7)

o o o o o

Gebrek aan geld/liquide middelen (8) o o o o o

Te hoge kosten om nieuwe markten te

betreden (9) o o o o o

Te hoge kosten om aan weten regelgeving te voldoen (10)

o o o o o

End of Block: Algemeen - bedrijfsuitdagingen

Start of Block: Innovatie - innovatie

68

Q18 1. Innovatie In dit onderdeel wordt gevraagd of u in de periode 2014-2016 geïnnoveerd heeft. In deze enquête onderscheiden we 3 typen innovaties: 1. Productinnovatie 2. Procesinnovatie 3. Marketinginnovatie

Q19 Wat is de reden voor innovatie? (meerdere antwoorden mogelijk)

▢ Om beter aan de klantwensen te voldoen (1)

▢ Om kosten te besparen (2)

▢ Om beter op marketveranderingen in te spelen (flexibiliteit van bedrijf vergroten) (3)

▢ Anders, namelijk (4) ________________________________________________

▢ Geen reden (5)

Q20 Een innovatie kan een nieuw product of dienst zijn. Deze product- of dienstinnovaties kunnen betrekking hebben op een totaal nieuw product (bijv. eerste keer aanbieden prefab huis) of slechts op een verbeterd product (bijv. verbetering van prefab huis). Heeft uw onderneming in de periode 2014-2016 het volgende geïntroduceerd?

Ja (1) Nee (2)

Verbeterde producten (1) o o Nieuwe producten (2) o o

Verbeterde diensten (3) o o Nieuwe diensten (4) o o

Q21 Een productinnovatie is de introductie van een nieuw product (of dienst) of verbeterd product (of dienst) waarbij de productprestaties, gebruikersgemak of componenten verbeterd worden. Enkele voorbeelden: het gebruik van betere en/of meer duurzame materialen, introductie van warmte-kou opslag,

69

extra opties realiseren in projecten (ingebouwde beveiliging, onderhoudsvriendelijk). Productinnovaties (nieuwe of verbeterd) moeten nieuw zijn voor de organisatie, maar hoeven niet per se nieuw voor de markt te zijn.

Q22 Waren de product/dienst innovaties, die geïntroduceerd zijn tussen 2014-2016 ...

Ja (1) Nee (2)

Nieuw voor de markt? (dus eerder dan de concurrentie)

(1) o o Alleen nieuw voor het

bedrijf? (in navolging van concurrentie) (2) o o

Q23 In welke mate hebben de innovaties bijgedragen aan uw omzet? Verdeel 100%: de som moet opgeteld 100% zijn. Product- en dienstinnovaties geïntroduceerd in 2014-2016 die nieuw voor de markt waren : _______ (1) Product- en dienstinnovaties geïntroduceerd in 2014 - 2016 die nieuw voor het bedrijf waren : _______ (2) Bestaande producten en diensten (geintroduceerd voor 2014) : _______ (3) Total : ________

Page Break

70

Q24 Een procesinnovatie is de toepassing van een nieuw of sterk verbeterd productieproces. Procesinnovaties hebben als doel om dingen efficiënter (met minder middelen) te realiseren, maar leiden soms ook tot betere producten. Enkele voorbeelden: tijds- of energiebesparingen door nieuwe opleverings- en leveringstechnieken, automatisering, digitalisering, gebruik van robots, BIM, GPS, drones en andere technologieën. Procesinnovaties moeten nieuw zijn voor uw bedrijf, maar hoeven niet per se nieuw voor de markt te zijn.

Q25 Heeft uw onderneming in de periode 2014-2016 het volgende geïntroduceerd:

Ja (1) Nee (2)

Verbeteringen in efficiëntie in de productie van

producten of levering van diensten (1)

o o

Verbeteringen in efficiëntie in logistiek, levering en

distributie (2) o o Verbeteringen in efficiëntie

in de ondersteunende activiteiten (marketing,

boekhouding) (3) o o

Page Break

71

Q26 Een marketinginnovatie is de implementatie van een nieuw marketingconcept of -strategie dat duidelijk verschilt van bestaande marketingmethoden. Enkele voorbeelden: veranderingen in product design of verpakking, het promoten van het bedrijf, en de prijsstelling. Marketinginnovaties moeten nieuw zijn voor uw bedrijf, maar hoeven niet per se nieuw voor de markt te zijn. Marketinginnovaties worden soms in samenwerking met externe partijen gerealiseerd (gezamenlijke marketingcampagne).

Q27 Heeft uw onderneming in de periode 2014-2016 de volgende marketinginnovaties geïntroduceerd?

Ja (1) Nee (2)

Nieuwe visuele aanpassingen in verpakking van producten en/of diensten (eerste keer

gebruik folders, website) (1) o o

Nieuwe marketingtechnieken (bijv. nieuw imago, introductie

van loyaliteitssystemen) (2) o o Nieuwe reclame- of

verkoopkanalen (bijv. nieuwe verkoop- en

communicatiekanalen, nieuwe manieren van producten te

presenteren) (3)

o o

Nieuwe prijsstelling en betaalmethoden (bijv.

introductie dynamische prijzen, nieuwe

kortingssystemen en financieringsmogelijkheden)

(4)

o o

72

Q28 In de periode 2014-2016, op welk gebied vond uw innovatie voornamelijk plaats? (1 antwoord mogelijk)

o Productinnovatie (1)

o Procesinnovatie (2)

o Marketinginnovatie (4)

End of Block: Innovatie - innovatie

Start of Block: Innovatie - innovatie uitdagingen

73

Q29 Er zijn verschillende redenen waarom innovatie beperkt wordt. In welke mate belemmerden de volgende redenen uw innovatie-activiteiten in de periode 2014-2016?

Geen

belemmering (1)

Geringe belemmering

(2)

Middelmatige belemmering

(3)

Grote belemmering

(4)

Gebrek aan financiële middelen binnen

onderneming(sgroep) (1)

o o o o

Gebrek aan externe financiële middelen (2) o o o o Moeite met vinden van

samenwerkingspartners voor innovatie (3) o o o o

Starre of onduidelijke regel- of wetgeving (4) o o o o

Gebrek aan goede subsidiemogelijkheden

(5) o o o o Moeite met vinden van geschikt personeel (6) o o o o Gebrek aan tijd om met innovatie bezig te zijn

(7) o o o o Gebrek aan creatieve

ideeën in onderneming (8) o o o o

Moeite met omzetten van creatieve ideeën in concrete innovaties (9) o o o o

Moeite om geld te verdienen met innovaties (10) o o o o

De klant zit niet op innovaties te wachten

(11) o o o o

74

Q30 Er zijn verschillende redenen waarom innovatie gestimuleerd wordt. In welke mate stimuleren de volgende redenen uw innovatie-activiteiten in de periode 2014-2016?

Geen

stimulering (1) Geringe

stimulering (2) Middelmatige

stimulering (3) Sterke

stimulering (4)

Subsidies (1) o o o o Ruimte

opdrachtgever (2) o o o o

Nieuwe wet- of regelgeving (3) o o o o Samenwerking

met andere partijen

(partner, concurrent) (4)

o o o o

End of Block: Innovatie - innovatie uitdagingen

Start of Block: Innovatie - stellingen over effectiviteit van innovatie

Q31 De volgende stellingen gaan over innovatie. Geef aan in welke mate u het eens of oneens bent met: Innovatie is een effectief middel om de ...


Mee oneens (2)


(4) Totaal mee

eens (5)

Omzet te vergroten (1) o o o o o Winstmarges te verbeteren

(2) o o o o o Groei van het

bedrijf te stimuleren

(3) o o o o o

75

Q32 Kunt u uitleggen waarom innovatie wel (of niet) helpt om de financiële prestaties van uw bedrijf te verbeteren? Waar gaat het mis? Wat zorgt voor het succes?

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

End of Block: Innovatie - stellingen over effectiviteit van innovatie

Start of Block: Duurzaamheid - investeringen en activiteiten in duurzaamheid

Q33 2. Duurzaamheid Bij duurzaam (ver)bouwen wordt er rekening gehouden met de effecten op het milieu. Bijvoorbeeld bij het ontwerpen, bouwen, verbouwen, renoveren en slopen van een gebouw. Bij duurzaam bouwen gaat het niet alleen over de materialen die er gebruikt worden, maar ook over het gebruik van het gebouw (bijvoorbeeld de uitstoot van CO2, levensduur bij wegen, en recycling van afval). Duurzaamheid speelt een rol over de hele levensduur van het gebouw.

Q34 Hoe belangrijk is duurzaamheid voor uw bedrijf (in vergelijking met concurrenten in de bouw)?

o Totaal niet (1)

o Niet (2)

o Enigszins (3)

o Belangrijk (4)

o Zeer belangrijk (5)

76

Q35 Heeft uw bedrijf in de periode 2014-2016 geïnvesteerd in duurzaamheid?

o Totaal niet (1)

o Niet (2)

o Gering (3)

o Wel (4)

o Totaal wel (5)

Q36 Duurzaamheid kan plaatsvinden in de selectie van (1) leveranciers, (2) binnen het bedrijf, (3) in de geleverde producten, en (4) in de gehele keten. Geef aan welke activiteit u doet in verband met verduurzaming. 1. Duurzaamheid in toelevering:

Totaal

niet (1) Niet (2)

Gering (3)

Meestal (4)

Altijd (5)

Niet van toepassing

(6)

Levering van duurzame grondstoffen/materialen

(1) o o o o o o

77

Q37 2. Duurzaamheid binnen het bedrijf:

Totaal

niet (1) Niet (2)

Gering (3)

Meestal (4)

Altijd (5)

Niet van toepassing

(6)

Efficiënt en duurzaam gebruik van materialen (1) o o o o o o

efficiënt en duurzaam gebruik

van energie (inclusief

warmtevoorziening, transport en

productie) (3)

o o o o o o

Verminderen of vervangen van

milieuonvriendelijke materialen (4)

o o o o o o

Gebruik hernieuwbare

materialen (bouw en sloopafval) (5)

o o o o o o

Gebruik materialen die overvloedig

beschikbaar zijn (6) o o o o o o Personeel

stimuleren tot groen gedrag (minder kopiëren, groen

reizen, licht op werk tijdig uitzetten) (7)

o o o o o o

Compensatie (CO2 credit kopen, groene

initiatieven sponsoren) (8)

o o o o o o

78

Q38 3. Duurzaamheid van geleverde producten:

Totaal

niet (1) Niet (2)

Gering (3)

Meestal (4)

Altijd (5)

Niet van toepassing

(6)

Eindproducten die energiezuinig zijn

voor klant (1) o o o o o o efficiënt en

duurzaam gebruik van energie

(inclusief warmtevoorziening,

transport en productie) (2)

o o o o o o

Q39 4. Duurzaamheid in gehele keten:

Totaal

niet (1) Niet (2)

Gering (3)

Meestal (4)

Altijd (5)

Niet van toepassing

(6)

Samenwerking en/of afstemming met leveranciers,

afnemers, en andere partijen binnen de keten

om te verduurzamen

(bijv. materiaalpaspoort)

(1)

o o o o o o

End of Block: Duurzaamheid - investeringen en activiteiten in duurzaamheid

Start of Block: Duurzaamheid - huidige positie op de duurzaamheidsladder

79

Q40

80

Q41 De duurzaamheidsladder laat zien in hoeverre een bedrijf zich richt op duurzaamheid. Waar staat uw bedrijf op de duurzaamheidsladder?

o Stap 1 (1)

o Stap 2 (2)

o Stap 3 (3)

o Stap 4 (4)

End of Block: Duurzaamheid - huidige positie op de duurzaamheidsladder

Start of Block: Duurzaamheid - redenen om te investeren in duurzaamheid

81

Q42 Voor welke redenen gebruikt u duurzaamheid?

Totaal niet belangrijk

(1)

Niet belangrijk

(2)

Neutraal (3)

Belangrijk (4)

Zeer belangrijk

(5)

Unieke marktpositionering

(1) o o o o o Vergemakkelijken

van samenwerkingen

(2) o o o o o

Tegemoetkomen aan wensen klant

(3) o o o o o Betreden van

nieuwe markten (4) o o o o o

Verlagen van operationele

kosten (5) o o o o o Hogere omzet en

winst (6) o o o o o Verbeteren

reputatie/imago (7) o o o o o

Verkleinen risico's (bijv.

afhankelijkheid grondstoffen) (8)

o o o o o

Verminderen milieu-impact (9) o o o o o

Voldoen aan wetgeving (10) o o o o o

End of Block: Duurzaamheid - redenen om te investeren in duurzaamheid

Start of Block: Duurzaamheid - uitdagingen duurzaamheid

82

Q43 Er zijn verschillende redenen waarom duurzaamheid beperkt wordt. In welke mate belemmerden de volgende redenen uw duurzaamheids-activiteiten in de periode 2014-2016?

Geen

belemmering (1)

Geringe belemmering

(2)


(3)

Grote belemmering

(4)

Gebrek aan financiële middelen binnen uw

bedrijf (1) o o o o Gebrek aan externe financiële middelen

(leningen) (2) o o o o Moeite met vinden van

samenwerkingspartners voor duurzaamheid (3) o o o o Moeite met organiseren van duurzaamheid (4) o o o o Starre of onduidelijke

regel- of wetgeving (5) o o o o Gebrek aan goede

subsidiemogelijkheden (6) o o o o

Gebrek aan tijd om met duurzaamheid bezig te

zijn (7) o o o o Moeite om geld te

verdienen met duurzaamheid (8) o o o o De klant zit niet op duurzaamheid te

wachten (9) o o o o De klant wil niet betalen

voor duurzaamheid (10) o o o o

End of Block: Duurzaamheid - uitdagingen duurzaamheid

Start of Block: Duurzaamheid - stellingen over effectiviteit duurzaamheid

83

Q44 De volgende stellingen gaan over duurzaamheid. Geef aan in welke mate u het eens of oneens bent met: Duurzaamheid is een effectief middel om de ...


Mee oneens (2)


(4) Totaal mee

eens (5)




(3) o o o o o

Q45 Kunt u uitleggen waarom duurzaamheid wel (of niet) in staat is om financiële presentaties van uw bedrijf te verbeteren? Waar gaat het mis? Wat zorgt voor meer succes?

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

End of Block: Duurzaamheid - stellingen over effectiviteit duurzaamheid

Start of Block: Samenwerking - project overtijgende samenwerkingen

Q46 3. Samenwerking In dit onderzoek houdt samenwerking in dat uw bedrijf samenwerkt met de intentie om bepaalde doelen te realiseren zoals te innoveren of te verduurzamen, die verder gaan dan alleen de dagelijkse projectuitvoering. Dus: samenwerkingen die verder gaan dan de opdracht zelf. De partners delen kennis of andere middelen met elkaar. Een voorbeeld: wanneer infra-beheerbedrijven zelf bepalen om samen te werken om geluidsreducerend asfalt te creëren voor toekomstige wegen.

84

Q47 Welk percentage van uw projecten leidt tot dergelijke samenwerkingen die verder gaan dan de dagelijkse projectuitvoering? (verschuif de balk tot het juiste getal)

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Percentage samenwerkingen (1)


If Welk percentage van uw projecten leidt tot dergelijke samenwerkingen die verder gaan dan de dagel... [ Percentage samenwerkingen ] != 0

Q48 Hoe vaak werkt u samen aan deze projecten om de volgende doelen te realiseren?

Nooit (1) Zelden (2) Gering (3) Vaak (4) Altijd (5)

Productinnovaties (1) o o o o o

Procesinnovaties/ kostenbesparingen

(2) o o o o o

Duurzaamheid (3) o o o o o Voordelen voor

klant/eindgebruiker (4) o o o o o

Toegang tot nieuwe markten (6) o o o o o Verbeteren

concurrentiepositie (7) o o o o o

End of Block: Samenwerking - project overtijgende samenwerkingen

Start of Block: Samenwerking - welke partners?



85

Q49 Waar waren deze partners gevestigd met wie u in de periode 2014-2016 heeft samengewerkt? (meerdere antwoorden mogelijk)

Noord

Nederland (1)

Oost Nederland (2)

Zuid Nederland (3)

Randstad

Noord (4)

Randstad Zuid

(5)

Internationaal (6)

Andere afdelingen/bedrijven binnen uw bedrijf (1) ▢ ▢ ▢ ▢ ▢ ▢

Leveranciers van apparatuur, materieel,

componenten of software (2)

▢ ▢ ▢ ▢ ▢ ▢

Klanten of afnemers (3) ▢ ▢ ▢ ▢ ▢ ▢

Concurrenten of andere

ondernemingen in uw bedrijfstak (4)

▢ ▢ ▢ ▢ ▢ ▢ Consultants of commerciële

ontwikkelaars (5) ▢ ▢ ▢ ▢ ▢ ▢ Universiteiten/hoges

cholen (6) ▢ ▢ ▢ ▢ ▢ ▢



Q50 Welke partner vond u het meest waardevol?

▼ Andere afdelingen/bedrijven binnen uw ondernemingsgroep (1) ... Universiteiten/Hogescholen (6)



86

Q51 In welke vorm vonden dergelijke samenwerkingen dan voornamelijk plaats?

o Informeel door het management (1)

o Via contractvorm (2)

o Via geïntegreerde contracten (design & build) (3)

o Via een joint venture (vastgelegde juridische samenwerking) (4)

End of Block: Samenwerking - welke partners?

Start of Block: Samenwerking - uitdagingen

87

Q52 Er zijn verschillende redenen waarom samenwerkingen beperkt worden. In welke mate belemmerden de volgende redenen uw samenwerkings-activiteiten in de periode 2014-2016?

Geen

belemmering (1)

Geringe belemmering

(2)


(3)

Grote belemmering

(4)

Risico dat partner toegang krijgt tot bedrijfskennis of technologieën (1)

o o o o

Risico dat partner kennis of technologie steelt om met eigen toepassing komt (2)

o o o o

Risico dat partner belangrijk personeel

wegkaapt (3) o o o o Risico dat partner

afspraken in samenwerking niet

nakomt (4) o o o o

Risico dat partner ineens stopt tijdens

samenwerking of met leveren (5)

o o o o

Mogelijke reputatieschade door

acties partner (6) o o o o Gebrek aan financiële

middelen (7) o o o o Moeite met vinden van

juiste samenwerkingspartners

(8) o o o o

Moeite met organiseren van samenwerkingen

(9) o o o o Starre of onduidelijke

regel- of wetgeving (10) o o o o Gebrek aan tijd (11) o o o o

Moeite om geld te verdienen met

samenwerkingen (12) o o o o

88

End of Block: Samenwerking - uitdagingen

Start of Block: Samenwerking - stellingen over effectiviteit samenwerking

Q53 De volgende stellingen gaan over samenwerkingen. Geef aan in welke mate u het eens of oneens bent met: Samenwerken is een effectief middel om de ...


Mee oneens (2)


(4) Totaal mee

eens (5)

Winst te vergroten (1) o o o o o Winstmarges te verbteren



(3) o o o o o

Q54 Kunt u uitleggen waarom samenwerking wel (of niet) in staat is om de financiële prestaties van uw bedrijf te verbeteren? Waar gaat het mis? Of wat zorgt voor succes?

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

End of Block: Samenwerking - stellingen over effectiviteit samenwerking

Start of Block: Bescherming tegen concurrentie - gebruik van beschermingsmechanismen

Q55 4. Beschermingsmechanismen Beschermingsmechanismen helpen bedrijven bij het beschermen van hun eigen ontwerpen en innovaties zodat de concurrenten niet met hun ideeën aan de haal gaan, of kunnen namaken. Enkele voorbeelden: juridische bescherming

89

via patenten, trademarks, of copyrights/auteursrechten; strategische/niet-juridische middelen zoals geheimhouden van belangrijke bedrijfsinformatie, moeilijk maken kopiëren design, sneller dan concurrentie nieuw product introduceren.

Q56 Gebruikt uw bedrijf juridische beschermingsmechanismes om eigen ontwerpen en innovaties te beschermen?

o Ja (1)

o Nee (2)


If Gebruikt uw bedrijf juridische beschermingsmechanismes om eigen ontwerpen en innovaties te besche... = Ja

Q57 Welke van de volgende juridische beschermingsmechanismes gebruikt uw bedrijf? (meerdere antwoorden mogelijk)

▢ Patenten (1)

▢ Trademarks (3)

▢ Auteursrecht/copyright (4)


If Gebruikt uw bedrijf juridische beschermingsmechanismes om eigen ontwerpen en innovaties te besche... = Nee

90

Q58 Waarom gebruikt u de juridische beschermingsmechanismen niet?

Geen

belemmering (1)

Geringe belmmerin

g (2)

Middelmatige

belemmering (3)

Grote belemmerin

g (4)

Gebrek aan juridische kennis (1) o o o o

Gebrek aan financiële middelen (2) o o o o

Gebrek aan tijd (5) o o o o Moeite om geld te

verdienen met beschermingsmechanisme

n (7) o o o o

Q59 Gebruikt uw bedrijf strategische, niet-juridische beschermingsmechanismes (bijv. sneller dan concurrentie zijn)?

o Ja (1)

o Nee (2)


If Gebruikt uw bedrijf strategische, niet-juridische beschermingsmechanismes (bijv. sneller dan conc... = Ja

91

Q60 Welke van de volgende strategische, niet-juridische beschermingsmechanismes gebruikt uw bedrijf? (meerdere antwoorden mogelijk)

▢ Concurrentie verslaan door sneller te zijn met innovatie (1)

▢ Concurrentie verslaan door continue innovatie (2)

▢ Geheimhouding (secrecy) (3)

▢ Click to write Choice 4 (4)

▢ Moeilijk maken van kopiëren product design (6)

▢ Hoge kapitaalinvesteringen benodigd (7)

▢ Schaalvoordelen (voordeel groot productievolume) (8)

▢ Strategische samenwerkingen met leveranciers/distributeurs/retailers (9)

▢ Superieure marketing en service (10)

▢ Superieure duurzaamheid (11)

▢ Behoud van belangrijk personeel (niet overstappen naar concurrent) (13)

End of Block: Bescherming tegen concurrentie - gebruik van beschermingsmechanismen

Start of Block: Bescherming tegen concurrentie - effectiviteit beschermingsmechanismen

92

Q61 Geef aan in welke mate de onderstaande beschermingsmechanismen effectief zijn in het verdedigen van de eigen ontwerpen en innovaties binnen de industrie. (Ook wanneer u geen gebruik maakt, willen we graag weten wat u denkt over de effectiviteit van de beschermingsmechanismen).

Totaal niet

effectief (1)

Zelden effectief (2)

Neutraal (3)

Effectief (4)

Zeer effectief (5)

Weet ik niet (6)

Juridische bescherming: Patenten (1) o o o o o o

Trademarks (3) o o o o o o Auteursrecht/copyright (4) o o o o o o

Strategische, niet-juridische bescherming: Concurrentie

verslaan door sneller te zijn met innovatie (5)

o o o o o o

Concurrentie verslaan door continue innovatie (6) o o o o o o

Geheimhouding van belangrijke informatie (7) o o o o o o

Concurrentie is bang voor verlies reputatie door

product/dienst na te maken (8) o o o o o o Moeilijk maken van kopiëren

product design (10) o o o o o o Hoge kapitaalinvesteringen

benodigd (11) o o o o o o Schaalvoordelen (voordeel

groot productievolume) (12) o o o o o o Strategische samenwerkingen

met leveranciers/distributeurs/reta

ilers (13) o o o o o o

Superieure marketing en service (14) o o o o o o

Superieure duurzaamheid (15) o o o o o o

93

Behoud van belangrijk personeel (niet overstappen

naar concurrent) (16) o o o o o o

End of Block: Bescherming tegen concurrentie - effectiviteit beschermingsmechanismen

Start of Block: Bescherming tegen concurrentie - stellingen over effectiviteit beschermingsmecha

Q62 De volgende stellingen gaan over beschermingsmechanismen. Geef aan in welke mate u het eens of oneens bent met: Beschermingsmechanismen zijn een effectief middel om de ...


Mee oneens (2)


(4) Totaal mee

eens (5)




(3) o o o o o

Q63 Kunt u uitleggen waarom beschermingsmechanismen wel (of niet) in staat zijn om de financiële prestaties van uw bedrijf te verbeteren? Waar gaat het mis? Of wat zorgt voor het succes?

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

End of Block: Bescherming tegen concurrentie - stellingen over effectiviteit beschermingsmecha

Start of Block: Grenzen en rol van het bedrijf

94

Q64 5. Grenzen en rol van het bedrijf (dit is het laatste onderdeel) De grenzen van de organisatie gaat over de (veranderde) rol van het bedrijf, die het speelt binnen de bedrijfstak. Het komt voor dat bedrijven hun identiteit veranderen door bepaalde taken en functies te laten vallen of op zich te nemen. Enkele voorbeelden: fusies en overnames, of de urenregistratie en uitbetaling van lonen uitbesteden aan een gespecialiseerd bedrijf. LET OP: De periode is hier langer, namelijk tussen 2011 - 2016.

Q65 Heeft uw bedrijf tussen 2011-2016 de volgende veranderingen meegemaakt?

Ja (1) Nee (2)

Uitbesteden van administratieve functies

(boekhouding, HR-administratie) aan een

gespecialiseerd bedrijf (1)

o o

Uitbesteden van niet-administratieve functies

(productie, strategie, R&D) aan gespecialiseerd bedrijf

(2)

o o

Verkoop onderdeel van uw bedrijf (3) o o

Overgenomen door ander bedrijf (4) o o

Fusie of bedrijfsovername van soortgelijk bedrijf (schaalvergroting) (5) o o

Fusie of bedrijfsovername van andere partij in keten (verticale integratie) (6) o o

Eigen ontwikkeling en uitvoering van nieuwe

functies/taken (7) o o Eigen specialisatie van taken

(taakspecialisatie) (8) o o Doorstart van eigen bedrijf

(9) o o

End of Block: Grenzen en rol van het bedrijf

95

Start of Block: Grenzen en rol van het bedrijf - effectiviteit aanpassing grenzen en rol

96

Q66 Geef aan in welke mate de onderstaande strategische veranderingen effectief zijn in het verbeteren van de omzet en winst. (Ook wanneer u geen gebruik maakt, willen we graag weten wat u denkt over de effectiviteit van de veranderde rollen binnen de industrie)

Totaal niet

effectief (1)

Zelden effectief

(2)

Gering effectief

(3)

Effectief (4)

Zeer effectief

(5)

Uitbesteden van administratieve

functies (boekhouding,

HR-administratie) aan

gespecialiseerd bedrijf (1)

o o o o o

Uitbesteden van niet-

administratieve functies

(productie, strategie, R&D)

aan gespecialiseerd

bedrijf (2)

o o o o o

Verkoop onderdeel van uw

bedrijf (3) o o o o o Overgenomen

door ander bedrijf (4) o o o o o

Fusie of bedrijfsovername

van soortgelijk bedrijf

(schaalvergroting) (5)

o o o o o

Fusie of bedrijfsovername van andere partij in keten (verticale

integratie) (6)

o o o o o

Eigen ontwikkeling en uitvoering van

nieuwe functies/taken (7)

o o o o o

97

Eigen ontwikkeling en uitvoering van

nieuwe functies/taken (8)

o o o o o

Doorstart van eigen bedrijf (9) o o o o o

End of Block: Grenzen en rol van het bedrijf - effectiviteit aanpassing grenzen en rol

Start of Block: Grenzen en rol van het bedrijf - hoe is de rol van uw bedrijf veranderd?


If Heeft uw bedrijf tussen 2011-2016 de volgende veranderingen meegemaakt? [ Ja] (Count) != 0

Q67 Kunt u omschrijven hoe de rol van uw organisatie is veranderd?

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

End of Block: Grenzen en rol van het bedrijf - hoe is de rol van uw bedrijf veranderd?

Start of Block: Grenzen en rol van het bedrijf - uitdagingen en veranderende rol bedrijf

98

Q68 De veranderende rol kan beperkt worden door een aantal redenen. Geef aan welke redenen belemmerend zijn geweest in de periode 2011-2016 ?

Geen

belemmering (1)

Geringe belemmering

(2)


(3)

Grote belemmering

(4)

Moeite met vinden

geschikte partijen voor

het uitbesteden van taken (1)

o o o o

Moeite met vinden

geschikte partijen om

over te nemen (2)

o o o o

Gebrek aan financiële middelen

binnen uw bedrijf (3)

o o o o

Starre of onduidelijke

regel- of wetgeving (4)

o o o o

Gebrek aan tijd om strategische veranderingen door te voeren

(5)

o o o o

Moeite met inpassen van

nieuwe activiteiten

binnen bestaande

bedrijfscultuur (6)

o o o o

Moeite om geld te verdienen

met veranderde rol (7)

o o o o

End of Block: Grenzen en rol van het bedrijf - uitdagingen en veranderende rol bedrijf

99

Start of Block: Grenzen en rol van het bedrijf - stellingen over effectiviteit veranderde rol be

Q69 De volgende stellingen gaan over de veranderende rol. Geef aan in welke mate u het eens of oneens bent met: Het veranderen van de rol van het bedrijf is een effectief middel om de ...


Mee oneens (2)


(4) Totaal mee

eens (5)




(3) o o o o o

Q70 Kunt u uitleggen waarom veranderde rol wel (of niet) in staat is om de financiële prestaties van uw bedrijf te verbeteren? Waarom gaat het mis? Of zorgt voor het succes?

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

________________________________________________________________

End of Block: Grenzen en rol van het bedrijf - stellingen over effectiviteit veranderde rol be

Start of Block: Afsluiting

100

Q71 Vindt u het goed als Bouwend Nederland uw omzet in 2016 voor dit onderzoek deelt? De omzet zal enkel voor het huidige onderzoek worden gebruikt.

o Ja, Bouwend Nederland mag dit delen met de Rijksuniversiteit Groningen, enkel voor doeleinden van het huidige onderzoek. (1)

o Nee, Bouwend Nederland mag dit niet delen met de Rijksuniversiteit Groningen. (2)

Q72 Geef aan wat u wilt ontvangen. (meerdere antwoorden mogelijk)

▢ Benchmarkrapport voor eigen bedrijf ten opzichte van bedrijfstak. Indien ja, vul uw emailadres in: (1) ________________________________________________

▢ Mogelijkheden voor subsidies van overheid. Indien ja, u dient 5 extra vragen in te vullen voor PNO (2)

▢ Niets (3)


If Geef aan wat u wilt ontvangen. (meerdere antwoorden mogelijk) = Mogelijkheden voor subsidies van overheid. Indien ja, u dient 5 extra vragen in te vullen voor PNO

Q73 Om te bepalen voor welke subsidies u in aanmerking komt, moet u enkele vragen beantwoorden: Is technische innovatie voor u een manier om u te onderscheiden van concurrentie?

o Ja (1)

o Nee (2)



101

Q74 Zijn uw werknemers voldoende in staat om te reageren op de innovaties die ontstaan in de sector?

o Ja (1)

o Nee (2)


If Zijn uw werknemers voldoende in staat om te reageren op de innovaties die ontstaan in de sector? = Nee

Q75 Wat is benodigd om uw werknemers hier beter voor uit te rusten?

________________________________________________________________



Q76 Is energiebesparing een doel op zich voor u? Investeert u in energie- of milieubesparende maatregelen (bijvoorbeeld HR++ glas, warmtepompen of extra isolatie)?

o Ja (1)

o Nee (2)



Q77 Investeert u in bedrijfsmiddelen/apparatuur voor de opwekking van hernieuwbare energie (bijvoorbeeld zonnepanelen, palletkachels, zonneboilers, aardwarmtesystemen)?

o Ja (1)

o Nee (2)

102



Q78 Bouwt u volgens een bepaalde richting (hieronder vallen: BREEAM, GPR, LEED-BD+C, Slimbouwen Keurmerk, Regeling Groenprojecten)?

o Ja (1)

o Nee (2)

Q79 Hartelijk dank voor het meedoen. Wij waarderen dat u de tijd en moeite heeft genomen om onze enquête in te vullen. De winnaars van de iPads worden via Bouwend Nederland bekend gemaakt.

End of Block: Afsluiting

Changing Foundations: A Study of the Challenges and ... · University of Tilburg, and for a MSc in...

Documents

Transcript of Changing Foundations: A Study of the Challenges and ... · University of Tilburg, and for a MSc in...