ANÁLISIS

A V R I L : N A C E L A A LTA V E L O C I D A D ‘ L O W C O S T ’

ECONOMÍA

M A R C A ES PA Ñ A , T O D O S A U N A

Pág 56

Pág 20

Pág 42

SOCIEDAD

E L L E G A D O S E F A R D Í C O M O O P C I Ó N D E N E G O C I O

Paul Kerr“No sobra

imaginación a la hora de

desarrollar la experiencia”

R E V I S T A D E E C O N O M Í A Y G E S T I Ó N D E V I A J E S • É P O C A V

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CEO DE SMALL LUXURY HOTELS (SLH)

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ada es eterno. No lo será la crisis, pero tampoco las fórmulas de éxito. Tarde o temprano llega la hora de cambiar de rumbo. Y uno de los giros de timón más notables del sector turístico ha sido el de las aerolíneas low cost. ¿Quién le iba a decir a Stelios Haji-Ioannou, fundador de easyJet, que los vuelos de su compañía no solo se venderían en agencias de viajes, sino que se diseñarían productos especialmente pensados para el cliente que las frecuenta? La madurez del mercado, los nuevos competidores y la contención de la demanda

han llevado a casi todas las aerolíneas de bajo coste a replantearse mu-chos de los axiomas de su negocio para poder crecer. Muchas de ellas vuelan a aeropuertos principales o compiten por el segmento business.

LA DIFEREN-CIACIÓN ES AÚN UN ASUNTO PENDIENTE PARA LAS AEROLÍ-NEAS

CRUCE DE CAMINOS

Así las cosas, mientras esperamos a ver si este quiebro en su modelo de negocio les lleva tan le-jos como para llegar a pagar comisión a las agen-cias de viaje (no me digan que no sería divertido), las aerolíneas regulares han experimentado un recorrido completamente opuesto. Enfrentadas al reto de aligerar su estructura de costes, se han visto obligadas a ir simplifi cando su producto, dando menos por menos, hasta ofrecer un pro-ducto cada día más similar al de la low cost.

El viajero se encuentra, pues, en un terreno brumoso a la hora de decidir la opción más conveniente. Su encrucijada es la encrucijada de un sector en el que unos y otros han cruzado sus caminos, sus modelos, de manera que hasta el cliente menos motivado a elegir por precio se aferra a este como el único valor tangible. Por-que, por mucho valor diferencial del que nos hablen, lo cierto –lo dramático para la aerolí-nea tradicional– es que si nos diesen a testar a ciegas nuestro vuelo, muy pocos atinarían con el nombre de la aerolínea en la que vuelan.

La diferenciación es aún un asunto pendien-te para las aerolíneas. Como también lo es la

necesidad de liberarse de determinados costes que lastran su cuenta de resultados. Las low cost primero y las regulares después han consegui-do, con éxito, trasladar determinados cargos al pasajero a cambio de ciertas ventajas. Es el caso de la facturación online: el viajero asume la im-presión de su tarjeta de embarque ganando en comodidad y fl exibilidad. Ahora bien, del win win a la situación aberrante no hay más que un paso: cobrar 60 euros, como hace una conocida low cost, por imprimir la tarjeta de embarque en el aeropuerto resulta, cuanto menos, abusivo…

Pero no todos los costes se pueden trasladar al viajero: la cuestión es por qué están dispuestos a pagar, y esa es la clave en la estrategia de comer-cialización de los ancillary services. En 2011 las aerolíneas obtuvieron 18.230 millones de euros por la comercialización de estos servicios.

Pero las aerolíneas también necesitan ge-nerar negocio. En ese sentido, no está de más recordar la que ya es una de las tendencias in-discutibles en el mundo del viaje: la intermoda-lidad. Permitirá a las líneas regulares alimentar sus rutas a través de acuerdos como los que ya existen con trenes, autobuses o aerolíneas low cost. Pero también hará posible que el viajero se benefi cie de un viaje más sencillo, sin inte-rrupciones, sin tenerse que preocupar de dónde deja o recoge su maleta.

Para que esto sea posible, es necesario inver-tir y adoptar tecnologías que permitan no solo vender, sino distribuir esos productos mixtos, multimodales, de manera más efi ciente y có-moda para el viajero. Y avanzar en sistemas de check in y check through, y acuerdos de inter-line que hagan posible una mejor experiencia de viaje e incrementen la ocupación en las ru-tas más rentables.

PAU L D E V I L L I E R S

D i r e c t o r g e n e ra l A m a d e u s Es p a ñ a

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64DESTINO

VALLES DE LA COSTA OESTE

66FIRMA

‘ME GUSTARÍA’por Alejandro Palomas

30 ENTREVISTA

MIGUEL ÁNGEL PUERTASEl director del Servicio al Cliente nos habla de la certificación ISO 9001.

34ACTUALIDAD

DEL VMCO AL EMDLas reemisiones y revalidaciones de seis aerolíneas ya se hacen con EMD.

37NOTICIAS

NOVEDADES RENFETambién hablamos de la extranet y de Amadeus Technology Forum.

39EN FASCÍCULOS

SELLING PLATFORMManual básico para usuarios.

5

ÉPOCA V

PORTADA

PAUL KERRCEO de SLH

©FOTO

CARMEN VALIÑO

03EDITORIAL

‘CRUCE DE CAMINOS’por Paul de Villiers

06ZOOM

GRAND CENTRALCien años de NYC sobre raíles.

DAVID BOWIEHomenaje a la transgresión.

‘SICILIA360º’Nace el portal turístico de la isla.

12OPINIÓN

‘ZOMBIS, TURISTAS Y CAMINANTES’por Manuel Pimentel

14ENTREVISTA

PAUL KERREl CEO de SLH analiza la marcha de la compañía de hoteles selectos.

20ECONOMÍA

MARCA ESPAÑA La reputación española, a examen.

26ACTUALIDAD

ESPAÑA INNOVA Intervención de Luis Maroto, President y CEO de Amadeus IT Group.

6 42 52

42ANÁLISIS

TALGO LANZA AVRIL Alta velocidad ‘ low cost’.

46ANÁLISIS

FOROSTecnología para el turismo.

48TECNOLOGÍA

SATÉLITESSu papel en la revolución de la industria del turismo.

50GESTIÓN

LA LOCALIZACIÓNClave en el éxito de las agencias.

52SOCIEDAD

LA HOSTELERÍA ¿VA POR LIBRE?Turismo y gastronomía deben unirse para dinamizar la oferta.

56SOCIEDAD

EL LEGADO JUDÍOEl patrimonio sefardí resurge como oportunidad de negocio.

60ESTILO DE VIDA

TERMASDestinos turísticos para la calma y el silencio entre aguas.

La revista SAVIA es una publicación de Amadeus España. La empresa no se identifica necesariamente con el contenido de los artículos ni con las opiniones de sus colaboradores. Queda prohibida la reproducción total o parcial sin la autorización previa de la empresa editora.

EDITA: Amadeus España. DIRECTOR GENERAL: Paul de Villiers. DIRECTORA DE SAVIA: Natalia Huidobro Ruiz. REDACTORA JEFE: Ana Delgado Cortés. REALIZA: La Factoría Valentín Beato. 48,

3ª planta. 28037 Madrid. DIRECTORA DE LA FACTORÍA: Virginia Lavín. SUBDIRECTOR: Javier Olivares. DIRECTORA DE PROYECTO EDITORIAL: Margarita Mas Hesse. DIRECTOR DE ARTE: Andrés Vázquez.

REDACCIÓN Y EDICIÓN: Ana Lamas, Francis Pachá, Celia Pont. EDICIÓN GRÁFICA: Paola Pérez (jefa), Rosa María García Villarrubia. PUBLICIDAD: publicidad.savia@prisarevistas.com.

Tel.: 687 68 06 99. IMPRENTA: Litofinter. Depósito Legal: M-33521-1989. Publicación controlada por

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os trenes empezaron a

circular por la Grand Central Terminal de Nueva York el 1 de febrero de 1913. Un terrible accidente en la estación anterior daba paso a la construcción de uno de los edificios emblemáticos de la ciudad, por entonces todo un alarde de la arquitectura y la ingeniería. Lugar de encuentro, escenario de películas y visita obligada para turistas, la estación, con un tráfico diario de unas 750.000 personas, celebra su centenario con varios eventos conmemorativos durante el año. Entre los más esperados, una exposición de trenes antiguos.

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El corazón centenario de Manhattan

La grand centraL terminaL cumpLe 100 años y nueva york Lo ceLebra con diferentes actos.

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L

www.grandcentralterminal.com

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ás de 300 objetos entre fotografías,

vestuario, instrumentos o letras manuscritas forman la primera gran retrospectiva internacional dedicada a David Bowie. Considerado un referente en la música de las últimas décadas del siglo XX, y 40 años después de sus primeros éxitos, Londres, su ciudad natal, le rinde homenaje en el Victoria and Albert Museum hasta el 28 de julio con la muestra David Bowie is. Esta retrospectiva coincide con la vuelta de Bowie a la música tras varios años de silencio.

Icono cultural

La exposición ‘david bowie is’ en eL victoria and aLbert museum: HomenaJe a un artista transgresor.

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onocer Sicilia desde la pantalla

del ordenador no es lo mismo que pasear por la isla, pero el nuevo portal de Internet Sicilia360º puede dar una idea bastante aproximada de lo que más interesa al viajero. La web, traducida a cinco idiomas, entre ellos el castellano, ofrece fotos panorámicas y visitas virtuales de los rincones más bellos de Sicilia, así como las localizaciones de numerosas películas de cine allí rodadas. Y también datos útiles para el visitante: servicios de geolocalización, información sobre transporte, alojamiento e incluso recetas locales.

A un clic de Sicilia

nace eL portaL ‘siciLia360º’: una vista panorÁmica de La isLa deL sur de itaLia.

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www.sicilia360.it/es

C

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12 OPINIÓN

ZO M B I S , T U R I STAS Y C A M I N A N T ES

revvvviiisttttttassssaavvviviaaaa..c.ccoooommmm

Por Manuel Pimentel

© GUGURIAN

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13

a lo dijo el poeta: “Cami-nante no hay camino, se hace camino al andar”. Somos aspirantes a la sabiduría del camino y el viaje es la alegoría de nuestra existencia. Y como bien saben los lectores de esta revista, no es lo mismo ser viajero que turista. El primero se sumerge en todo lo que le

rodea, quiere conocer, comprender, sentir; el segundo solo hacer fotos para levantar las envi-dias de sus conocidos al regreso. Algo pare-cido ocurre en el gran viaje de nuestro periplo vital. La vida es un camino por recorrer y los sabios clasifi can a las personas en tres grupos en función de su sabiduría: zombis, turistas y caminantes. ¿A cuál de ellos pertenece usted?

Los zombis nos recuerdan a los muertos vivientes. Son los más tristes y patéticos pero, desgraciadamente, los más abundantes. No es difícil distinguirlos. Siguen a la masa, sin perso-nalidad propia. Arrastran sus pies al ritmo que le marcan los demás. Solo parecen motivarse por comer, beber, alguna pequeña diversión y a dormir de nuevo. Deambulan sin rumbo ni sentido, sin noción de su propia valía ni de la misión trascendente que les corresponde. Cono-cemos muchas personas grises, sin creatividad ni ilusión, que se limitan a repetir aquello que aprendieron un día remoto, sin percibir que su entorno ha cambiado. Son masa, no tienen personalidad ni deseo de superación.

El segundo nivel sería el de los turistas. Llegan, hacen sus fotos y se van. Pasan siempre por la superfi cialidad de los proyectos que acometen. No suelen comprometerse con nada ni con nadie y, al fi nal, solo se quedan con las aparien-cias de lo que les muestran. Son incapaces de profundizar y no aspiran a ningún tipo de tras-cendencia, solo a divertirse y a ganar dinero hoy, sin pensar en demasía en el mañana remoto. El turista observa los lugares que visita como si se tratasen de un gran decorado para fotografi ar, mientras que el viajero trata de comprenderlo, adentrarse en él y vivirlo. El primero se contenta con enseñar las fotos a sus amigos al regreso, mientras que a los segundos lo que les interesa es la vivencia y el conocimiento que obtienen. A los turistas solo les interesa la foto, el fi gurar, el decir que estuvieron allí; no aspiran a cambiar el mundo que les rodea, al que consideran solo un decorado para posar. Muchas de las personas y de las empresas zombis de hoy fueron turis-tas durante las vacas gordas. Lucieron entonces, pero no se prepararon para la debacle y hoy se arrastran como muertos vivientes.

es presidente de la Asociación Española de Empresas de Consultoría (AEC). De enero de 1999 a febrero de 2000 fue ministro de Trabajo y Asuntos Sociales de España.

MANUEL PIMENTEL

EL AUTOR

YLos caminantes son personas conscientes de

que su vida es un camino a recorrer. Se preocu-pan por su crecimiento personal, se preguntan por los paisajes y las personas que conocen a lo largo de su senda y aspiran a mejorarlos. Tienen metas y actúan en consecuencia, aunque saben que la felicidad no se encuentra en el preciso instante de cruzar la meta, sino en las pequeñas satisfacciones de cada jornada. Los caminantes trabajan a largo plazo, se adaptan a las circuns-tancias y son conscientes de su misión.

Somos una cosa u otra no por nuestro dife-rencial de inteligencia, sino por nuestra actitud, las prioridades marcadas y los compromisos que adquirimos. El caminante avanza en la senda de la sabiduría, el turista llega a la del conocimiento y el zombi, a la de los estímulos cotidianos.

VIAJAR, SABER Y SER FELIZ¿Quién es más feliz? No es fácil responderlo. Existen zombis con una felicidad simple y ramplona. Llevan una vida muelle y sencilla, de centros comerciales de fin de semana. A nada aspiran y nada les atormenta, más que su salud y las necesidades físicas más básicas. Por el contrario, muchos caminantes pueden ser desgraciados porque no les gusta lo que ven en su camino, o porque sufren al no poder mejorar aquello que desearían. La propia autoconciencia es puerta de la sabiduría, pero también, a veces, de la amargura. La felicidad a la que puede aspi-rar el caminante es más difícil, pero también es la más plena. La felicidad de los zombis es elemental, la de los turistas superfi cial y la de los caminantes, íntima y plena.

Los zombis se confunden con el color de la mayoría, los turistas buscan afi anzar su perso-nalidad con las expresiones externas y con las modas, mientras que a los caminantes los dife-rencia la riqueza de su interior, la claridad de sus objetivos y su deseo transformador. Los caminantes saben que les tocará nadar contra-corriente y sufrir en solitario. Pero el camino es largo y esa anticipación será la semilla que les permita fructificar en ese futuro en el que los zombis y turistas sufrirán hasta desaparecer.

A la vista de lo dicho: ¿qué es usted? ¿Qué es su empresa? ¿Zombi, turista o caminante? Un dato para que no se desanime. El 60% de la población mundial pertenece al género zombi, el 35% al turista y el 5%, al caminante. Si no pertenece a este último grupo, no se desanime. Redoble su esfuerzo en el camino de la sabi-duría y logrará ascender de categoría. Y mien-tras, viaje, porque conocer otras realidades es la fuente más cierta de sabiduría en la que el sediento caminante puede saciar su sed.

LA FELICIDAD DEL ZOMBI ES ELEMENTAL, LA DEL TURISTA ES SUPERFICIAL Y LA DEL CAMINANTE, ÍNTIMA Y PLENA

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14 ENTREVISTA Paul Kerr

PAUL KERR ES DESDE HACE

21 AÑOS EL PRESIDENTE

DE SMALL LUXURY HOTELS

OF THE WORLD (SLH), UNA

ASOCIACIÓN QUE AGRUPA A

ALGUNOS DE LOS HOTELES

MÁS SELECTOS DEL MUNDO

Y QUE HOY SUPERA EL MEDIO

MILLAR DE ESTABLECIMIENTOS

EN 70 PAÍSES. INMUNE A LA

CRISIS, CERRÓ 2012 CON UNOS

RESULTADOS HISTÓRICOS.

“ H OY, E L LUJ O S E D E F I N E PO R L A L I B E RTA D PA RA E L EG I R ”

CEO DE SMALL LUXURY HOTELS

PAUL KERR

Por: Amalia Encinar Fotos: Carmen Valiño

l plan original era ser doctor, pero no pasó los exámenes. Lle-gó a trabajar en una funeraria, llevando y trayendo gente: “En-tonces busqué entre mi familia a la persona que más dinero había hecho; era mi padrino, que trabajaba de contable”, re-memora entre risas. Y hacia ahí enfocó su vida: estudió conta-

bilidad –es Chartered Accountant–, trabajó para PwC y llegó a ser director fi nanciero del Hospital Princess Grace (Londres). Pero no contento todavía, en los años 80 dio el salto al mundo de la hotelería de lujo –pasó por Forte Hotels y Cunard– y, por fi n, encontró su sitio. Paul Kerr es el CEO de Small Luxury Hotels of the World (SLH), una selección de hoteles in-dependientes de lujo. Un próspero negocio que él ha visto crecer: en 1992 sumaba 70 hoteles

E

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15

RETRATO ‘CASER0’

Paul Kerr posa para

el fotógrafo en el

boutique hotel No.

11 Cadogan Gardens

de Londres, uno de

los establecimientos

asociados a SLH.

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16 ENTREVISTA Paul Kerr

en 12 países; hoy, más de medio millar en 70 países. En este tiempo, SLH no solo ha ganado tamaño, sino que también se ha convertido en una empresa muy rentable, incluso en tiempos de crisis como los de ahora. En 2012 batió to-dos los récords: 119 millones de dólares (unos 89 millones de euros) de ingresos por reservas, lo que representa un incremento de cerca del 9% respecto a 2011: “Es extraordinario que seamos capaces de mejorar el trabajo hecho”, reconoce. Confi esa que ya no viaja por trabajo tanto como antes, aunque todavía anda con las maletas a cuestas un tercio del año: Kerr (y SLH) tiene, aún, muchos planes por delante.

Con los resultados de 2012 en la mano, pare-ce que no hay crisis para la industria de los viajes de lujo.En 2009, los ingresos cayeron un 20%. Su-frimos mucho pero, al mismo tiempo, fue cuando más hoteles quisieron unirse a noso-tros. Siempre digo que no se puede deprimir al cliente del lujo por mucho tiempo. El 80% dejaría antes de comprar algo para la casa o un coche que renunciar a sus vacaciones. En 2010 crecimos un 15% más y un año después, otro 24% (88 y 110 millones de dólares, res-pectivamente). Ahora, si lo comparamos con 2009, que fue nuestro punto más bajo, el ne-gocio ha subido considerablemente. Visto así, no, no hay crisis por ahora.

¿Pero ha cambiado la crisis la concepción del lujo? Retrocedamos más en el tiempo. Llevo 20 años en este negocio. Entonces el lujo se de-fi nía, sobre todo, por un producto físico que esperabas poder tener. Los hoteles tenían que contar con un teléfono en el baño, televisores por todas partes... Y ahora, lo que se quiere es tener una auténtica capacidad de elección: un desayuno a cualquier hora del día, poder hacer el check-in y check-out cuando se quie-ra, reservar la habitación desde el iPad. Para mí, el lujo se defi ne por la libertad para elegir. Evidentemente, tienes que tener el tiempo y el dinero para poder hacerlo, pero el hotel debe ofrecerte ese elenco de opciones. La marca que no lo haga, estará muerta.

Y en un hotel, ¿usted qué busca? Elijo poder llegar en cualquier momento y marcharme cuando mejor me convenga y po-der desayunar cuando me apetezca. Encon-trar, además, un servicio por el que te hagan y deshagan las maletas es realmente fantástico. Y elijo el contraste. Cuando estuve de viaje en

PUEDE QUE HAYA MUCHOS HOTELES DE LUJO, PERO NO MUCHOS SON BUENOS. ¡NO HAY IMA-GINACIÓN A LA HORA DE DESA-RROLLAR LA EXPERIENCIA!

Singapur [SLH tiene una ofi cina en el país], cogí un vuelo a la isla de Borneo. Allí subí a la montaña más grande, Kinabalu (a 4.100 metros de altura), y una vez arriba pensé que hubiera sido fantástico haber encontrado un hotel ahí. No lo había; sin embargo lo encontré al bajar de la montaña. Ese contraste es mara-villoso. Es como cuando, tras hacer una larga travesía navegando, encuentras un buen hotel y regresas a un espacio de lujo.

¿Diría que el lujo está hoy asociado a la simplicidad?Creo que sí, el lujo es tener la capacidad de ele-gir y es simplicidad.

Pese a sortear mejor la crisis, ¿sufren también la guerra de precios que se vive en el sector?¡Por supuesto! Pero, por otro lado, tratamos con clientes inteligentes. Lo que sucede es que los huéspedes no solo pueden elegir sino que, además, pueden ver fácilmente cuan transpa-rentes son los precios. Por eso, lo que tienes que hacer en el segmento del lujo es ofrecer una propuesta de valor. Los clientes no van a pagar de más. Por este motivo, todos nuestros miembros del Club [190.000 personas afi lia-das a su programa de fi delidad] tienen una serie de benefi cios por asociarse y la empresa es más competitiva.

Cuando en los

años 80 trabajó

como director

financiero de

Cunard Hotels

& Resorts,

entonces un

pequeño grupo

de seis hoteles

en Reino Unido

(entre ellos el

Ritz de Londres),

Estados Unidos

y el Caribe,

Kerr conoció

los entresijos

de operar un

hotel de lujo.

Incluso le tocó

desmontar la

división hotelera

y vender uno

a uno los

inmuebles. Allí

escuchó por

primera vez

hablar de SLH:

“Entonces no

sabía muy bien a

qué se dedicaba”,

ha relatado

en alguna

ocasión. Indagó

y descubrió que

la firma estaba

al borde de la

quiebra. En

1992 compró

los derechos

para gestionar la

marca, a través

de Hill Goodrige

& Associates

(HGA), una

compañía que

creó junto con

su colega Brian

Mills. Hoy, SLH

se ha convertido

en una

compañía global.

Con sede central

en Londres,

HGA tiene hoy

oficinas en

Estados Unidos y

Singapur.

CUANDO KERR DESCUBRIÓ SLH

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S M A L L LUXU RY H OT E L S

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14

1229 43

20

14

34

19 60

9

50

16

11 43

38

1760

10

Se indica el número en aquellos países que cuentan con 10 o más hoteles asociados. HOTELES ASOCIADOS

$32.8

38.8

31

$49.2

60.0

00

$64.

535.5

91

$70.

328.7

02

$87.5

50.6

06

$107

.676.

568

$106

.818

.792

$77.0

55.41

1

$88.

556.1

21

$110

.208.4

41

$119

.651

.729

292

309

330

364

402

440

485

498

524

525

529

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

LOS NÚMEROSGANANCIAS

Nº DE HOTELES

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18 ENTREVISTA Paul Kerr

¿Qué consejo daría a un hotel que quiera unir-se a SLH?Lo que deben hacer es hablar con otros hote-les miembros y descubrir por sí mismos en qué puede benefi ciarles pertenecer a una asociación como la nuestra, ver cómo encajan en la mar-ca. Y hablar también con algún buen agente de viaje que les asesore sobre si su hotel encaja con el perfi l de cliente. Si quisieras unirte a un buen club en Londres, primero hablarías con sus miembros para ver si ese club es bueno para ti. Pues esto es similar.

Italia es el país en el que más hoteles tienen (60). ¿Y el que cuenta con menos? Es fácil de ver porque hemos desarrollado una aplicación para iPhone con la que descargar la lista de hoteles por países mientras hablas. Gre-cia es otro en el que estamos muy presentes [43 hoteles]. Sin embargo, en Bulgaria, Finlandia y Dinamarca solo tenemos uno.

Resulta curioso que en España, un país tu-rístico por excelencia, solo tengan 17 estable-cimientos miembros y tan solo uno de ellos en Madrid. ¿A qué se debe?Estoy de acuerdo, deberíamos estar ahí. Nin-gún hotel más de Madrid se ha presentado y

¿Cree que se está produciendo una polariza-ción entre el lujo y el ‘low cost’?Los productos de lujo y los baratos son más fá-ciles de identifi car. Pero es más complicado de-fi nir tu hotel cuando estás perdido en medio de ambos mundos. En el sector de las aerolíneas ocurre un fenómeno interesante: hay personas a quienes no les importa utilizar una compañía low cost; es más, están encantadas de encontrar el vuelo más ajustado, pero el hotel que eligen tiene que ser de un estándar elevado. Es un nue-vo arquetipo de perfi l en la industria del lujo.

¿Podríamos hablar de hoteles ‘low-luxury’?No. ¿Cómo se puede hacer dinero así? A un ho-tel le cuesta mucho dinero ofrecer una experien-cia de lujo. ¡Es difícil hacerlo más barato!

El lema de su compañía es ‘Experience Ano-ther World’ (‘Disfrute de otro mundo’), una expresión de moda hoy en el turismo. ¿Cuándo se dieron cuenta de que era eso lo que el cliente buscaba: experiencias?Hace seis años conocí a un hombre familiari-zado con la industria del automóvil que, por entonces, estaba volcada en ofrecer una nueva experiencia de conducir: un nuevo olor, asientos que produjeran nueva sensaciones... Pensé que la idea podría funcionar en la hotelería de lujo.

Dicen que SLH solo acepta el 5% de las solicitu-des de hoteles que recibe. ¿Tan selectivos son?Muchos hoteles solicitan el ingreso alegando que son de lujo pero después, cuando los visitas, mi-ras los criterios, la web... Puede que haya muchos hoteles de lujo, pero no muchos son buenos. ¡No hay imaginación a la hora de desarrollar la expe-riencia! Por eso seleccionamos hotel por hotel. Y los visitamos todos antes de unirse a nosotros.

Si los seleccionan uno a uno, ¿cuánto puede durar el proceso? Depende. Solo somos 70 personas trabajan-do en una compañía que ha tenido un rápido crecimiento. Si un hotel quiere unirse a noso-tros, puede hacerlo en tres semanas, aunque a veces puede demorarse más, dependiendo de dónde esté ubicado. Hay zonas como Flo-rencia, Londres, París y algunas partes del Sur de Francia, Phuket o Santorini en las que ya tenemos bastantes hoteles.

Pero al fi nal, ¿quién decide si un hotel pasa o no el examen? Tengo cinco directores de desarrollo que viajan por el mundo viendo hoteles. Pero al fi nal del día, la decisión es mía.

CHINA EN EL

DISPARADERO

Otros dos hoteles

pertenecientes a SLH:

izquierda, el Lord Byron

de Roma. A la derecha,

el WH Ming Hotel, en

Shanghái, asociado

recientemente.

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creemos que es porque deben pertenecer a otra organización. Otras veces somos nosotros los que nos acercamos a un hotel cuando vemos que nuestros clientes los buscan en la web y no lo encuentran. Nos pasó con Hawai; la gente lo pedía, así que fuimos allí a buscar uno. Curio-samente, entre las 10 áreas más demandadas por nuestros clientes, Ibiza es la segunda, por detrás de Hawai. Le siguen Bahamas, Budapest, Malta, Bermudas, Fiyi, Las Vegas, Washington DC y Egipto. Es ahí donde buscamos estableci-mientos que se unan a nosotros.

¿Es fácil copiar la formula de éxito de SLH? ¿Le preocupan los competidores?No. ¿Quiénes son realmente nuestros com-petidores? La mayoría de ellos en realidad ofrece algo diferente. Todos los hoteles están conectados a una central de reservas, que en 2012 generó 119 millones de dólares de ingre-sos. El 28% de las reservas se realiza por In-ternet; un 10%, por centro de voz y en torno al 60%, mediante un agente de viajes. La ma-yoría de ellos ha experimentado el producto y tiene un amplio conocimiento del mismo. Esto no es fácil de replicar porque cuesta mu-cho dinero montar una central de reservas como esta. Además, tenemos muchos servi-

cios para móviles, aplicaciones para iPhone y una gran base de datos de 20.000 vídeos y fotos de nuestros hoteles. Así que no, no esta-mos preocupados.

Dentro de este elenco de canales, ¿qué impor-tancia tienen para usted los GDS?Obviamente, mucho, porque los GDS son la co-nexión con el agente de viajes.

He leído que siempre tiene un plan porque es la clave del éxito en los negocios. ¿Qué tiene en mente? Todo el mundo en la compañía tiene uno. En SLH trabajamos con una Biblia [se dice que tiene casi 300 páginas llenas de datos y objetivos] y lo que hemos bautizado como elephant goals, unos 12 o 15 objetivos que son los más importantes. Sin duda, el más im-portante para 2013 es ir a China: queremos abrir una oficina en Shanghái, traducir la web al chino y un montón de cosas más. El año pasado, por ejemplo, lanzamos un servicio para preparar tus vacaciones desde Internet y, como no creo en TripAdvisor, hemos creado un apartado en el que los clientes que sean miembros del Club y hayan estado al menos dos veces en alguno de nuestros hoteles, pue-den hacer comentarios.

¿Qué no le gusta de TripAdvisor? ¿Alguna mala experiencia?No. Pero lo que no me gusta es que en TripAd-visor cualquiera puede hacer un comentario, incluso sin haber estado en el hotel, o que personas que solo se han alojado una vez en un hotel de lujo y que, por tanto, no están fa-miliarizadas, hacen comentarios irrelevantes. Nosotros colgamos tanto los positivos como los negativos, y en estos últimos recibes una respuesta del director del hotel.

¿Siempre consigue todos sus objetivos?¡No! En 2012 nos habíamos propuesto aña-dir 75 nuevos hoteles y solo conseguimos 63, que no está nada mal. Pero sí, alcanzamos la mayoría. Estoy convencido de que si tienes un objetivo, profesional o personal, puedes conseguirlo casi todo.

Y en el terreno personal, ¿cuáles son sus metas?Poder pasar, al menos, tres meses navegando y, sobre todo, ¡retirarme!

¿Ya tiene pensado el sucesor?Bueno, aún no, pero cada vez hay más gente que hace lo que yo hago. Tenemos un gran equipo.

TENEMOS 12 O 15 OBJETIVOS Y EL MÁS IMPORTANTE PARA 2013 ES, SIN DUDA, CHINA: QUEREMOS ABRIR UNA OFICINA EN SHANGHÁI Y TRADUCIR LA WEB AL CHINO

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20 ECONOMÍA Marca España

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Por Ana Rosa Maza Ilustración Eva Vázquez

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LA REPUTACIÓN ESPAÑOLA HA SUFRIDO UN VARAPALO DEBIDO A LA SITUACIÓN ECONÓMICA, AUNQUE SIGAMOS SIENDO UN PAÍS DESTACADO EN EL OCIO, EL TURISMO Y EL CONSUMO DE PRODUCTOS CULTURALES. EL EJECUTIVO HA TOMADO LA DECISIÓN DE DISEÑAR UNA ESTRATEGIA PARA CREAR LA MARCA ESPAÑA, UNA POLÍTICA DE ESTADO QUE QUIERE SER DURADERA EN EL TIEMPO Y FRUTO DEL CONSENSO.

n los últimos años, la reputación de nuestro país se ha visto depre-ciada en el contexto internacio-nal. En 2010, España se caía del top ten del informe Anholt-GfK Roper sobre marcas país. Un año antes lo hacía del Country RepTrak, realizado anualmente por el Reputation Institute (RI), y se deslizaba hasta el puesto 16,

en el que se encuentra actualmente. La crisis de deuda pública y el aumento galopante del índice de desempleo han hecho que la imagen de España se tambalee. “Aunque es cierto que la valoración de España ha caído, no lo ha hecho tanto como nosotros nos imaginamos”, explica Javier Noya, director del Observatorio para la Marca España del Real Instituto Elcano. Pese al evidente deterioro de la imagen de España, en los últimos meses se ha visto una ligera recupe-ración, tal y como muestra el último barómetro del Observatorio. Una coyuntura internacio-nal más amable, junto al descenso de la prima de riesgo y la compra de bonos españoles por inversores extranjeros, podrían ser indicios de un cambio de ciclo: “Aunque es pronto para saberlo”, advierte Noya.

Según este analista, hasta el comienzo de la cri-sis la imagen de España era bastante estable; sin embargo, “no estaba a la altura de la realidad y la verdadera proyección española en el exterior”. La economía de la reputación exige generar bue-nas percepciones de las partes interesadas. “En el caso de España, tener una buena marca país es un activo en términos económicos que puede ayudar a la recuperación del crecimiento y del empleo”, apunta Juan Carlos Gafo, director de la Ofi cina del Gobierno para la Marca España.

E

Por ello el país se ha sumado a la tendencia puesta en marcha desde hace tiempo por otras naciones como Alemania, Reino Unido, EE UU o Suecia: potenciar la marca país, a través de una política de Estado, basada en el consenso y que no responda a un partido político sino a la continuidad: “Básicamente es de esta manera porque solo así tendrá resultados a largo plazo”, argumenta Gafo. A fi nales de febrero está pre-visto que el Alto Comisionado, órgano encarga-do de coordinar esfuerzos, presente al Gobierno los frutos de ocho meses de trabajo. Desde que se puso en marcha esta oficina, sus responsa-bles han consultado y mantenido reuniones con agencias estatales, organismos públicos en el exterior, entidades privadas y representantes de la sociedad civil para recopilar propuestas que poner en marcha en sectores de actividad y países que el Gobierno considera prioritarios. “Tenemos una realidad de liderazgo y de enorme éxito en numerosa disciplinas como el deporte, la cultura y el patrimonio, y otras menos cono-cidas como son la tecnología, el liderazgo en el sector transportes, de las infraestructuras o en energías renovables, en los que nuestras empre-sas están haciendo importantísimos proyectos”, explica Juan Carlos Gafo.

CUADRAR EL CÍRCULOEl escaso presupuesto público del que dispone-mos ha obligado al Ejecutivo a que la reputa-ción de España se mejore sin coste directo para el erario público; pero que no exista un presu-puesto asignado no significa que no tenga que haber fondos. Por un lado, el Alto Comisionado coordinará las partidas que las distintas agencias institucionales tienen para Acción Internacional. “Hasta ahora, no había una estrategia coheren-te ni unas instituciones alienadas en la misma dirección. Grandes activos, como son el Institu-to Cervantes, Turespaña o el Icex, iban cada uno por su lado. En estos momentos, al haber menos recursos se tienen que poner de acuerdo y lograr sinergias”, explica Javier Noya.

Por otro lado, se ha depositado la confi anza en la aportación que las principales marcas hagan a la causa. A través de la Fundación del Foro de Marcas Renombradas –en la que también intervienen los Ministerios de Asuntos Exte-riores, Turismo y Economía y otros organismos públicos– se ha elaborado el plan para 2013, que contiene propuestas como la presentada para la conmemoración del V centenario del descubri-miento de Florida, en donde se ha propuesto colaborar, junto con el embajador honorario, el buque Juan Sebastián Elcano, en un evento de promoción empresarial y de la imagen país en

HASTA AHORA NO HABÍA UNA ESTRATEGIA COHERENTE NI UNAS INS-TITUCIONES ALINEADAS EN LA MISMA DIRECCIÓN: CADA UNA IBA POR SU LADO

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22 ECONOMÍA Marca España

FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE ESPAÑA EN COMPARACIÓN CON OTROS PAÍSES

DIFERENCIAL ENTRE LA VALORACIÓN ESPAÑOLA DE SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES RESPECTO A LA DEL G8

Posición Puntuación Evolución 2001-2012

11

10

15

4

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8

19

18

18

17

11

18

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21

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1,5%

-4,0%

-2,0%

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-0,9%

0,4%

-2,3%

1,3%

-0,6%

-0,7%

-1,5%Estilo de vida

Cultura

Seguridad

Ocio y entretenimiento

Marcas y empresas reconocidas

Gente amable y simpática

Calidad de productos y servicios

Respeto internacional

Sistema educativo

Bienestar social

Entorno natural

Entorno institucional/político

Gente educada y confiable

Uso eficiente de los recursos

Tecnología/innovación

Entorno económico

Comparación en porcentajesEvolución en

porcentajes absolutos Fuen

te gr

áfi co

s: Re

puta

tuion

Inst

itute

Calidad de productos y servicios

Marcas y empresas reconocidas

Entorno natural

Gente educada y confiable

Gente amable y simpática

Ocio y entretenimiento

Cultura

Tecnología/innovación

Estilo de vida

Seguridad

Respeto internacional

Sistema educativo

Entorno económico

Bienestar social

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Uso eficiente de los recursos

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23

gurar la viabilidad de Alemania para el futuro y servir de modelo a los que vengan detrás.

SUECIA COMO EJEMPLOSi miramos un poco más al norte, nos encontrare-mos con los responsables de la que ha sido califi -cada como una de las mejores iniciativas públicas en redes. Curators of Sweden lleva en marcha des-de diciembre de 2011. Cada semana una ciudada-na o ciudadano sueco se pone al frente de la cuen-ta de Twitter @Sweden, desde donde recomienda cosas que hacer y lugares que visitar, además de compartir opiniones e ideas con los seguidores. Desde la ofi cina de VisitSweden aseguran: “Más que una campaña que ha aumentado su repu-tación pública, Curators of Sweden se alinea con nuestra mentalidad y creencia en la libertad de expresión y en que cada sueco cuenta”.

el mes de mayo en Miami. Del mismo modo, se está pensado en apoyar el Año de España en Japón, que se celebrará entre 2013 y 2014.

Este plan de actividad tiene una evaluación de coste que se mueve en una horquilla de entre 200.000 y 300.000 euros, según Miguel Otero, director general del Foro de Marcas Renombra-das Españolas, y que debería ser compartido al 50% entre el sector público y el sector privado, según han sugerido. Una cantidad que estará limitada a la máxima capacidad de aportación de una de las partes. “Si la Administración no puede poner más fondos por limitaciones pre-supuestarias, nosotros tampoco podemos poner más del 50%”, explica Otero.

Adicionalmente, y para favorecer la aportación de fondos por parte de las empresas, esta enti-dad ha propuesto que aquellas actividades que se organicen para promocionar la imagen del país en el exterior reciban los mismos incentivos fi scales aplicados a los acontecimientos de excepcional interés público. “En ocasiones las marcas aportan una imagen vinculada a la imagen país, en condi-ciones de riesgo y difícil de articular”, argumenta Otero. Desde la Oficina para la Marca España adelantan que, si bien no tiene unos objetivos presupuestarios cuantifi cados, naturalmente se requiere un presupuesto mínimo que aspiran a recabar con patrocinadores.

Una alianza, la del sector público y privado, que también han utilizado otros países como Alemania para el desarrollo de su marca país. Instituciones y agencias gubernamentales y, por supuesto, las grandes marcas alemanas como Adidas, Lufthansa o Deutsche Bank, se aliaron con motivo del Mundial de 2006 para deshacer-se de una imagen trasnochada y presentarse al mundo como El país de las ideas. Este eslogan es el resultado del esfuerzo realizado entre ins-tituciones y sociedad civil por identifi car las for-talezas fundamentales del país: infraestructura, creatividad, eficiencia y calidad. La campaña recuperó aquellas ideas que habían supuesto un hito en la historia de Alemania, formando una especie de itinerario de las ideas, con esculturas y carteles en lugares signifi cativos de las princi-pales capitales alemanas, de modo que todo el que lo viera pudiera hacerse eco y la campaña se hiciera reconocible en el mundo entero. Tam-bién se desarrolló una estrategia en la que todos los actores implicados –empresas, ONG, institu-ciones y ciudadanía– apuntalaban el buen lugar que es Alemania para el desarrollo de ideas, y se puso en marcha el concurso 365 hitos para el país de las ideas, mediante el cual personas de toda Alemania contribuyen, desde 2006, con ideas y proyectos que tienen por objetivo ase-

EXPORTACIÓN Y DESARROLLO DE ACTIVIDADES EN EL EXTERIOR HARÍAN GANAR REPUTACIÓN A LA MARCA ESPAÑA

Pero la empresa VisitSweden, participada al 50% entre el Ministerio de Industria y Turismo sueco y el sector turístico, lleva trabajando por la marca Suecia desde 1995. En 2012 ocupó por cuarto año consecutivo, el décimo puesto en el ranking Anholt-GfK Roper y se mantiene en un tercer lugar del índice del Reputation Institute. Uno de los objetivos de potenciar su marca país es duplicar la recepción de visitantes en los próximos 10 años. “Para 2020, el turismo será el sector más importante de Suecia, con el hotelero alcanzan-do los 500 millones de coronas suecas [casi 60 millones de euros] en volumen de negocio”, expli-ca Sofi e Flensburg, PR Manager de VisitSweden en España. Muestra de su voluntad de mejorar en esta área es el número de pernoctaciones durante 2011, casi 13 millones, un 0’6% más que en 2010, lo que mantiene una tendencia de crecimiento que dura ya cinco años.

Sofie Flensburg añade el interés que hay en Suecia por aumentar el conocimiento sobre el país en general. Y para ello no han dudado en apoyarse en marcas de sobra conocidas en España y en el mundo, como Ikea. Gracias a esta compañía se ha logrado introducir, en países como España, no solo la idea del diseño, sino también un poco sobre gastronomía, los colores de la bandera e inclu-so algunos lugares geográfi cos que dan nombres a sus muebles. Pero también con Spotify, Skype, H&M o Dreamhack, el mayor festival digital que

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se celebra en el mundo, cuya edición de verano se celebra en junio en Valencia por tercer año.

Desde 2000, la internacionalización de las empresas suecas ha reportado un aumento en el valor de la exportación de un 149%. También Alemania alcanzó en 2012 una cifra récord en exportaciones, llegando a los casi 1,1 billones de euros, con un crecimiento del 3,4%, impulsada por un incremento de 8,8% en ventas de bienes y servicios a países fuera de la Unión Europea según Destatis, la Ofi cina Federal de Estadísticas.

SALIR AL RUEDO INTERNACIONALEsa apuesta por salir al exterior es una de las sugerencias lanzadas a las empresas españolas. Frente a un mercado doméstico débil, las com-pañías españolas han hecho un esfuerzo por salir al exterior. Pero esa internacionalización supo-ne asumir unos riesgos. “Si tienes éxito puedes paliar la caída del mercado interior, pero tam-bién existe un coste de inversión que se tiene que recuperar”, explica el director del Foro de Marcas Renombradas Españolas, Miguel Otero. En un primer análisis se podría afi rmar que, a conse-cuencia de esa internacionalización, se consigue una mayor rentabilidad.

Sin embargo, existen otros factores que juegan en contra. El primero es que no necesariamente la cuenta de resultados mejora en el corto plazo. Otro aspecto es que las empresas (exporten o no) se han visto afectadas por un aumento de la difi cultad a la hora de conseguir la fi nanciación, al tiempo que también se ha incrementado el coste de la misma. Pese a todo, Otero considera incuestionable la salida de las empresas espa-ñolas al mercado internacional: “Sobre todo cuando el mercado español no solo no recupera su demanda interna sino que, además, tan solo representa el 1% del comercio mundial”.

Mediante la exportación y puesta en marcha de actividades en el exterior, la imagen de España puede ganar en reputación. Mientras nos mante-nemos a la cabeza en aspectos como la contribu-ción cultural y como destino turístico, la innova-ción y el desarrollo tecnológico son aún cuentas pendientes. Javier Noya califi ca nuestra imagen científica y tecnológica de “penosa” y, aunque reconoce el liderazgo de algunas empresas pun-teras, los pocos recursos dedicados a investiga-ción son un lastre. Otra debilidad, según Noya, es la falta de habilidades en diplomacia pública en nuestros representantes en el exterior. Queda aún por hacer en el entorno institucional y político y, sobre todo, dentro de nuestra fronteras, que es donde más se acusa la falta de credibilidad en las instituciones, pero sobre todo qué queremos ser y qué imagen queremos transmitir.

24 ECONOMÍA Marca España

TailandiaPerú

CanadáHaití

IrlandaPuerto Rico

IndiaFinlandia

Reino UnidoCorea del Sur

Austria

EE UUIsrael

PoloniaAustralia

BrasilHolandaNoruega

SudáfricaEAU (inc. Abu Dhabi y Dubai)

NigeriaSuiza

SueciaColombia

BélgicaNueva ZelandaDinamarcaTaiwán

ESPAÑAUcrania

BoliviaMéxico

PakistánArgentinaVenezuela

Japón

FranciaChina

PortugalIrán

SingapurIrak

TurquíaRusiaAlemaniaArabia Saudita

ChileEgipto

ItaliaGrecia

MEDIA

4,0

3,2

3,0

3,0

2,1

1,8

1,6

1,5

1,5

1,2

1,1

1,1

1,1

1,0

1,0

0,8

0,8

0,8

0,8

0,7

0,6

0,6

0,5

0,4

0,2

-0,2

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-0,9

-1,0

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-1,3

-1,3

-1,5

-1,6

-1,9

-2,0

-2,1

-2,2

-2,7

-5,6

-12,4

+Países que

más han mejora-do su reputación

* Evolución en

puntuación realizada en base a 50 países de-

bido a la continuidad de la muestra

--Países

que menos han mejorado

su reputación

EVOLUCIÓN DE LA REPUTACIÓN PAÍS EN EL ÚLTIMO AÑO 2011-2012*

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26 NOTICIAS

“SIN TALENTO, NO HAY TECNOLOGÍA”ecnología, innovación y talento son tres conceptos fundamen-tales para compañías como Amadeus, tal y como puso de manifiesto su President y CEO, Luis Maroto, durante la intervención en el Foro España Innova, celebrado el pasado 24 de enero en Madrid. “Para innovar, es fundamental

conocer el entorno en el que nos movemos; la evolución de las necesidades de nuestros clientes, los retos de la competencia”, explicó Maroto, que añadió que es básico que la innovación desarro-

llada se pueda industrializar y comercializar de forma sostenible en el tiempo, para garantizar a los clientes un servicio de excelencia. Para llegar hasta este punto, previamente han debido existir unos procesos adecuados que permitan identifi -car nuevas necesidades de mercado y validar de forma práctica la solución propuesta.

Amadeus invirtió en 2011 en I+D+i el 13,4% de sus ingresos, lo que supuso 364 millones de euros dedicados a innovación. “Somos el primer inversor en I+D+i en el sector del viaje y el turis-mo en Europa y el tercero en todas las categorías en España, por detrás del Grupo Telefónica y el Banco Santander”, explicó Maroto.

Ahora bien, un solo actor de la industria no es capaz de innovar por sí solo. Es decir, necesita estar integrado en un “ecosistema”, una red de empresas colaboradoras que permitan innovar en distintos ámbitos y asegurar la comerciali-

T PARA INNO-VAR HAY QUE CONOCER EL ENTORNO, LA EVOLU-CIÓN DE LAS NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES, LOS RETOS DE LA COMPETENCIA

Por Rubén González

PRESIDENT Y CEO DE AMADEUS IT GROUP

LUIS MAROTO

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AMADEUS ES EL PRIMER INVERSOR EN I+D+I EN EL SECTOR DE VIAJES

Y TURISMO EN EUROPA Y EL TERCERO EN TODAS LAS CATEGORÍAS EN

ESPAÑA, POR DETRÁS DE TELEFÓNICA Y EL BANCO DE SANTANDER

Durante su

intervención,

Luis Maroto

pidió a las auto-

ridades que

impulsen cam-

bios para facilitar

el movimiento

de pasajeros [en

los aeropuertos]

garantizando

la máxima

seguridad: “El

tránsito por los

aeropuertos

continúa siendo

una experiencia

“desagradable”

para muchos

pasajeros, como

por ejem-

plo, para los

mayores de 50

años, ya que el

51% asegura

que se sienten

“frustrados”

por el proceso

de control de

pasaportes o de

aduanas. Para

ello, los sistemas

de gestión de

pasajeros han

de reemplazarse

por otros que

sean “más rápi-

dos y eficientes”,

aseguró.

zación de la solución propuesta. Es esencial, de igual modo, el uso de tecnología fl exible u open systems, que faciliten la integración de distintas plataformas y la creación de dicho ecosistema. Amadeus comenzó en 1997 el proceso de migra-ción hacia sistemas de este tipo. Actualmente, más del 95% de los desarrollos de la empresa se lleva a cabo basándose en ellos.

ACCESO AL TALENTOA la importancia de los avances tecnológicos y los procesos innovadores que son capaces de poner en marcha las compañías hay que sumar su capacidad para atraer y retener el talento. “En Amadeus dedicamos una gran cantidad de tiempo a los procesos de selección, formación y promoción de nuestros empleados”. Es tal la importancia del talento que, a la hora de esta-blecer sus centros de innovación y tecnología, el primer criterio tenido en cuenta por la compa-ñía es la facilidad de acceso al mismo, gracias a la existencia de un pool sufi cientemente amplio de empresas de tecnología y de universidades con prestigio que aseguren unos recursos con un elevado nivel formativo, amplios conoci-mientos técnicos y capacidad de trabajar en un entorno cambiante y multicultural.

Los países que tie-nen mayor número de universitarios con especialización en el sector de las tecno-logías son Alemania, con un 30% de su población universita-ria, seguido de Reino Unido y Francia, con un 20%. “En la actua-

lidad, el 80% de nuestros ingenieros está en dichos países”, explicó Maroto. Están distribuidos en bue-na medida en la sede de desarrollo de producto en Sophia Antipolis (Niza), en el que trabajan 3.000 empleados, y el centro de proceso de datos que está cerca del aeropuerto de Múnich y cuenta con 600 empleados. Por todo ello: “Si España quiere competir en el futuro, es imprescindible invertir en la formación de nuestros jóvenes y en la calidad de nuestras universidades”.

Los costes fi scales y sociales y la cercanía a los clientes son los otros dos criterios tenidos en cuenta por Amadeus a la hora de establecer los centros de innovación. “La innovación tiene que comercializarse y esto requiere un trabajo muy cercano con los clientes”, según Maroto.

Luis Maroto se

mostró optimista

en cuanto a la

capacidad de

Amadeus para

hacer frente a

nuevos “jugadores”

como Google

con su producto

Google Flights,

el buscador de

DE CERCA

Luis Maroto defendió

durante su inter-

vención en el Foro

la importancia de la

cercanía a los clien-

tes: “La innovación

tiene que comer-

cializarse, y esto

requiere un trabajo

muy cercano con los

clientes”, explicó.

FACILITAR EL MOVIMIENTO DE PASAJEROS

ATENTOS A LOS NUEVOS ACTORES DEL MERCADO

vuelos de la firma

de Silicon Valley:

“Amadeus aborda

todo el espectro

del viaje, desde que

empieza a buscar

hasta que el avión

sale”, mientras

que Google se

queda solo en

el principio de la

cadena, aseguró.

“La intermediación

seguirá en este

sector, aunque

cambiará la

manera de

funcionar y el

servicio al viajero”.

GASTO EN I+D

(1) Ingresos incluyendo Opodo. * Porcentaje sobre los ingresos.(2) Los datos de 2004 se refi eren a la entidad predecesora de Amadeus.

Total Acumulado 2004-2011: €2.000 Mill.

2004(2)

2005

2006

2007

2008

2009(1)

2010

2011

156 8,6%

191 9,0%

217 9,3%

228 8,8%

236 9,4%

257 10,6%

349 13,0%

364 13,4%

+12,9% *

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ACTUALIDAD NOTICIAS EN FASCÍCULOS

Cambio de VMCOa EMD

UNA ATENCIÓN DE CALIDAD

Las novedades de Renfe en las agencias

Manual de Selling Platform

Novedades en las reemisiones y revalidaciones de seis aerolíneas.

MIGUEL ÁNGEL PUERTAS, DIRECTOR DE SERVICIO AL CLIENTE DE AMADEUS

ESPAÑA, NOS EXPLICA QUÉ SUPONE TENER LA CERTIFICACIÓN ISO 9001.

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30

“LA ISO 9001 NOS PERMITE GARANTIZAR A LOS CLIENTES QUE ESA CALIDAD QUE SIEMPRE HEMOS TRATADO DE DAR VA A SER ÓPTIMA”

Cumplir las exigencias y las demandas de los clientes tiene que ser una de las prioridades para cualquier empresa. En

Amadeus España es uno de los pila-res básicos y, por eso, trabaja cada día para ofrecer a sus clientes un servicio con la máxima calidad. Esta búsqueda de la excelencia ha llevado al servicio de atención al cliente de Amadeus a obtener la certifi cación ISO 9001. Este reconocimiento garantiza que todos sus servicios al cliente se prestan con la máxima calidad y de acuerdo a unos procedimientos normalizados.

El servicio de atención al cliente de Amadeus España acaba de obtener la certificación ISO 9001. ¿Por qué se pensó que era necesario lograr esta certificación?Amadeus España siempre ha tenido unos procedimientos estandarizados a la hora de dar respuesta a los clien-tes, pero necesitábamos revisarlos, evaluarlos, conocer en profundidad qué cosas estábamos haciendo bien y en qué otras era necesario mejo-rar. El hecho de disponer ahora, además, de una certificación ofi-cial como es la ISO 9001, de Aenor, nos permite garantizar a nuestros clientes que esa calidad que siem-pre hemos tratado de dar va a ser óptima en todo momento, con inde-pendencia del servicio que precise o de cualquier otro condicionante que pueda darse. Y nos compromete con nuestros clientes también en el futuro, porque mediante esta certi-ficación de Aenor nos autoexigimos una serie de formas de actuar que vamos a tener que cumplir siem-pre. Es un compromiso con nues-tros clientes en toda regla, y así lo entendemos en Amadeus España.

EL DEPARTAMENTO DE SERVICIO AL CLIENTE DE AMADEUS ESPAÑA ACABA DE OBTENER LA CERTIFICACIÓN ISO 9001. SU OBJETIVO, GARANTIZAR QUE LA ATENCIÓN PRESTADA A LOS AGENTES DE VIAJES ES DE MÁXIMA CALIDAD.

entrevistaentrevista

MIGUEL ÁNGEL PUERTAS Director de Servicio al Cliente de Amadeus España

LOS CLIENTES,

UNA PRIORIDAD

PARA AMADEUS

Desde septiem-

bre de 2009,

Miguel Ángel

Puertas es

director del Ser-

vicio al Cliente

de Amadeus,

dirección desde

la que se esta-

blecen las líneas

de actuación de

Amadeus Espa-

ña en materia

de apoyo a

agencias de via-

jes, formación

y operaciones.

De la dirección

de Servicio al

Cliente depende

el call centre

de apoyo a

agencias.

Ana DelgadoT

Pedro SánchezF

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¿Qué procedimientos han sido evaluados? Todos los que tienen relación con la aten-ción al cliente en su sentido más amplio. Desde las quejas y las reclamaciones has-ta el diseño y la impartición de los cur-sos de formación, pasando por toda la parte de operaciones (las solicitudes de cualquier producto y trabajo que puedan solicitarnos los clientes) y, por supues-to, todo el área de soporte a agencias.

¿Cómo ha sido el proceso previo a lograr la certificación ISO?Ha sido un proceso muy serio y muy exigente. Hemos evaluado nuestros pla-zos de respuesta a las demandas de los clientes, el proceso de diseño de nues-tros cursos de formación y la manera en la que se imparten dichos cursos, el nivel de capacitación y las necesidades formativas de nuestros empleados, la forma en la que trabajamos con nuestra

documentación… Absolutamente todo lo que puede tener un impacto directo o indirecto en nuestra relación con los clientes. Hemos contado con el apoyo de una consultora externa que nos ha aportado una visión objetiva de nues-tros procedimientos y acciones y, con su apoyo, hemos mejorado nuestros puntos débiles, hemos eliminado pro-cesos que no aportaban valor y hemos implantado mejoras de las que ya se están benefi ciando nuestros clientes.

Para lograr finalmente la certifica-ción, recibimos la visita de los audi-tores de AENOR en dos ocasiones. La primera, para que pudiesen evaluar nuestros procedimientos y, la segun-da, para ver cómo trabajamos en nues-tra relación con los clientes y de qué manera los procesos evaluados en la primera visita tienen su repercusión en nuestro trabajo diario.

“HEMOS CREADO UN DEPARTAMENTO DE CALIDAD Y UNA DIRECCIÓN ÚNICA DE CORREO PARA CONTACTAR CON NOSOTROS”

MIGUEL ÁNGEL PUERTAS

s?en-lio.as-ur-a la de

d

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¿Qué ventajas supone para los clientes de Amadeus España que la empresa cuente con la certifi cación? La certifi cación ISO 9001 es la garantía de que el cliente va a estar siempre en el centro de nuestra actividad y va a ser la máxima prioridad en nuestro trabajo, porque así lo reflejan nuestros proce-dimientos. Como comentaba, esto no es algo nuevo para nosotros, pero pasar por un proceso tan exigente como ha sido el de certifi cación, nos ha obligado a revisar en profundidad nuestra actua-ción y mejorar algunos aspectos.

Pienso que, además, disponer de la certifi cación nos puede ayudar a comu-nicar a nuestros clientes, las agencias de viajes, que nuestro trabajo se desarro-lla de acuerdo con unos estándares de calidad que en ningún caso se dejan a la buena voluntad de la persona que les atiende. La ISO 9001 es una garantía de confi anza. Somos conscientes de que determinadas demandas de los clien-tes, en especial las que implican algún tipo de reclamación o queja, son espe-cialmente sensibles para las personas que contactan con nosotros. Por eso es necesario que tengan la completa segu-ridad de que sus demandas se atienden de acuerdo con unos plazos y unos pro-cedimientos. Que nada se nos escapa ni cae en saco roto, que todo llega al inter-locutor adecuado y que siempre hay una persona al otro lado que se hace cargo del problema concreto del cliente.

¿Cuántas personas han estado implicadas en el proyecto?Todas las personas que componen el área de Servicio al Cliente en Amadeus España, cerca de 60, a las que se han sumado el departamento de recursos humanos y los compañeros del área de Tecnología y Desarrollo, que están más directamente implicados en el aparta-do de infraestructuras, como son los responsables de nuestro CRM y de nuestro sistema de gestión de clientes. Estamos hablando en total de unas 70 personas, aproximadamente.

¿Se ha realizado algún cambio en la empresa o en el departamento como consecuencia del proceso de certificación AENOR?Uno de los cambios más relevantes ha sido la creación de un departamento

de calidad que va a velar en el día a día por el cumplimiento de los estándares de calidad que nos hemos fijado. En Amadeus España siempre han existido responsables de calidad de las distin-tas actividades y áreas de la empresa, pero la novedad es que ahora se trata de un departamento ad hoc, indepen-diente del resto de las áreas de atención al cliente y que reporta directamente al director de Servicio al Cliente.

Otra de las novedades es la creación de un punto único de contacto para quejas y reclamaciones en la dirección de correo electrónico: atencional-cliente@es.amadeus.com. Pensamos que puede ser una buena manera de facilitar a nuestros clientes el acceso a Amadeus, una especie de ventanilla única desde la que les podremos infor-mar o redireccionar, si fuese el caso, a la persona correspondiente.

¿Qué otros proyectos afronta la dirección de servicio al cliente en 2013? Vamos a reforzar, desde el área de ser-vicio al cliente, nuestro servicio de pos-tventa. El objetivo es ayudar a los agen-tes de viajes que acaban de implantar un nuevo producto y tutelarles en las primeras semanas y sus primeras ope-raciones. De este modo podrán sacar-le el mayor partido a las herramientas de las que disponen y rentabilizarán al máximo su inversión en el producto.

Por otra parte, vamos a seguir impulsando la formación bonifi cada de nuestros clientes. Todas las agen-cias de viajes, en función de su núme-ro de trabajadores, cuentan con un crédito para consumir en formación durante el año, que sale de su apor-tación a la Seguridad Social. Todos los cursos de Amadeus España están sujetos a bonifi cación, para que nin-guna agencia se quede sin reciclar o sin formar desde cero a sus emplea-dos, por reducido que sea su presu-puesto en formación.

También vamos a actualizar nuestro catálogo de e-learning y, por supues-to, seguiremos avanzando en calidad, porque, de hecho, la certifi cación ISO 9001 no es más que el comienzo, a partir de ella seguiremos mejorando nuestros procesos para dar siempre el mejor servicio a nuestros clientes.

PILARES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

Para satisfacer

las necesidades y

las expectativas

de sus clientes,

la Dirección de

Servicio al Cliente

de Amadeus ha

establecido un

sistema de Ges-

tión de Calidad

que se basa en:

• Establecimiento

de la gestión de

calidad como

estrategia.

• Cumplimiento

de todos los

requisitos legales,

normativos y de

los compromisos

suscritos.

• Comprensión

de las necesi-

dades de los

clientes, tanto

presentes como

futuras.

• Asesoramiento

eficaz, atención

continuada y

diseño de accio-

nes formativas.

• Fomento de

la formación y

sensibilización de

los empleados

garantizando que

cuenten con la

motivación y los

medios técnicos

necesarios.

• Mejora conti-

nua de la calidad

y de la eficacia de

los procesos.

• Creación de un

ambiente de tra-

bajo apropiado,

propiciando la

participación del

personal.

PRÓXIMOS RETOS

El departamento de

Atención al Cliente

está trabajando en

nuevos proyectos:

reforzar el servicio

postventa, impulsar la

formación bonificada

y actualizar el catálogo

de e-learning.

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actualidadactualidad

C on el fi n de eliminar el papel en todos los documentos aéreos, en 2014 y tras un mandato de la IATA se llevará a cabo la

sustitución del VMCO (Virtual Misce-llaneous Charger Order) por el EMD (Electronic Miscellaneous Document). Este cambio trae consigo una serie de ventajas, ya que el EMD es más seguro, más cómodo y más rápido.

En el sistema Amadeus ya se estaba utilizando este nuevo documento para los ancillary services de algunas compa-ñías aéreas: Iberia, British Airways, Air Berlin, Alitalia, Air Europa y Finnair.

LA DESAPARICIÓN DEL VMCO SUPONE QUE LAS REEMISIONES Y REVALIDACIONES EN SEIS COMPAÑÍAS AÉREAS YA SE PUEDEN HACER A TRAVÉS DE UN EMD.

SUSTITUCIÓN DEL VMCO

LLEGA EL EMD PARA REEMISIONES Y REVALIDACIONES

Desde el 28 de febrero, este documento se ha activado para el resto de servicios de esas seis aerolíneas, por lo que, a partir de ahora, las reemisiones y revalidaciones generarán siempre un EMD, indepen-dientemente de que se hagan con Ama-deus Ticket Changer o de forma manual. Si se hacen a través de ATC, la propia herramienta se encarga de identificar las compañías que tienen EMD. En los procesos manuales, se recomienda crear siempre una línea EMD, independiente-mente de la compañía, ya que, al realizar la transacción TTM, el sistema identifi -cará el tipo de documento a emitir.

Hasta ahora, las reemisiones y las revalidaciones para los billetes de Ibe-ria y British Airways se hacían de for-ma diferente. En la aerolínea inglesa, las penalizaciones se cobraban con un VMCO, y en la española, estas queda-ban refl ejadas como una tasa más del billete. Tras la alianza de las dos aerolí-neas se ha decidido igualar este proce-so. A partir del 28 de febrero las penali-zación por reemisiones o reembolsos se pasan a través de un EMD, aunque en el caso de los vuelos de Iberia se man-tiene también la posibilidad de incor-porarla como una tasa más del billete.

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Al hacer las reemisiones en ATC, el sistema generará la línea correspondiente al EMD (SVC) y su máscara (TSM). Tanto para vuelos de las seis aerolíneas, el sistema emitirá este documento. Te mostramos un ejemplo de cómo se hace una reemisión en ATC con penalización.

PAsO A PAsO

¿CóMo SE hACE unA rEEMiSión

Con ATC?

1

En esta imagen puedes ver un Pnr sin modificar.

1

Ahora, vamos a cambiar la fecha de regreso.

2

El siguiente paso es cotizar el cambio con la transacción FXQ.

3

Automáticamente se ha creado el SVC y el TSM correspondiente, además del TST y la línea Fo.

4

También se ha creado el EMD, tanto de la penalización como del refund value, que es mono cupón. A continuación hay que introducir la forma de pago del EMD, en este caso es efectivo: TMi/FP-CASh.

5

El campo iCW (issue in Connection With) debe estar relleno, de lo contrario, no se permitirá la emisión. Con ATC, al emitirse los dos documentos en la misma entrada, el sistema actualizará la información automáticamente. Para visualizar un EMD hay que hacer la transacción EWD. Así, el campo iCW se completa automáticamente.

6

7El EMD contiene los datos del TSM-P, además de los propios de un documento aéreo electrónico.

EMD 1251810622791: número de EMD emitido.

TYPE S: tipo de EMD (standalone/no asociado).

LOC 3B7MOA: localizador de la reserva.

INT I: indicador de ruta (i: internacional).

FCI-00: tipo de cotización.

POIMAD: point of issue (Madrid).

DOI-26JAN13: fecha de emisión.

IOI-00185555: iATA emisor.

PAX-MOZART/AMADEUS: nombre del pasajero.

ADT: tipo de pasajero. En este caso, adulto.

RFIC-D FINANCIAL IMPACT: tipo de rFiC (reason for issuance code).

REMARKS: campo opcional de observaciones.

CPN-1 RFISC-992: tipo de rFiSC.

DESCRIPCION-CHANGE FEE: descripción del rFiSC.

BA: compañía aérea. En este caso, British Airways.

S-F: estado del cupón (F: flown).

SAC-125KZQC3ZEOJR: código SAC de la línea aérea al confirmar la emisión el EMD.

Value-50.00: valor del cupón, en este caso 50.00.

NON- REFUNDABLE/NON-EXCHANGEABLE/CONSUMED AT

ISSUANCE: condiciones/normativa del EMD, según lo cargado por las líneas aéreas en sus tablas de seguridad.

PRESENT TO BA: presentar a.

PRESENT AT MADRID: presentar en.

iCW conexionado con el número de billete.

SERVICE REMARKS: campo opcional.

FARE/EXCH VAL/TAX/TOTAL: campos de tarifa del EMD.

/FC: campo de la construcción de la tarifa. Los EMD de la penalización o del valor residual no necesitan de este campo.

FP-CASH: forma de pago, en este caso CASh.

FOID: form of identification, si la línea aérea lo requiriera.

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PAsO A PAsO

¿CóMo SE hACE unA rEEMiSión MAnuAL?

2

Creamos las líneas del EMD (SVC) para un adulto y un niño:IUBAHK1PENF/P1IUBAHK1PENF/P1

Cambiamos el vuelo de regreso.

Tenemos una reserva hecha.

1

2

3

Debemos crear la máscara del EMD (TSM) para el adulto y después para el infant. Para ello, seleccionaremos la línea del EMD correspondiente a cada pasajero: TMC/VBA/L4 para el adulto y TMC/VBA/INF/L5 para el niño.

4

hay que completar los campos del TSM, especificando el que queremos actualizar:TMI/M1/YI: indicador de ruta. En este ejemplo, internacional.TMI/M1/CV-50.00: valor del cupón. En este caso, 50.00.TMI/M1/F50.00: valor de todos los cupones del EMD. Automáticamente, el sistema añade el campo EXCh VAL y el campo del ToTALTMi/M1/DBA.TMI/M1/AMADRID: presentar TMI/M1/FP-CASH: forma de pago. En este caso, cash.TMI/IC-TKT1234567890E1: incluir el número de billete conexionado al EMD en el campo iCW.

También se pueden añadir estos datos en una sola entrada, separando los campos con barras: TMI/M1/CV-50.00/F50.00/DBA/AMADRID/FP-CASH/YI

5

Tenemos varios EMD en la reserva, por lo que al utilizar la entrada TQM para visualizar los TSM (máscara del EMD) nos saldrá un listado de todos los EMD que tenemos disponibles.

6

Antes del EMD, habrá que emitir los nuevos billetes si es el caso, o revalidar el billete original, ya que debemos añadir el número de billete al que el EMD está conexionado en el campo iCW (issue in connection with). De no completarse este campo, contestará con el error: MISSING OR INVALID IN CONNECTION WITH.

TMI/M1/IC-TKT125322065954E1 para el pasajero adulto.TMI/M2/IC-TKT125322065953E1 para el pasajero infant.

Y emitiríamos el documento:TTM/RT para los dos pasajeros.TTM/M1/RT para el adulto.TTM/M2/RT para el infant.

7

VíDEoS EXPLiCATiVoS En AMADEuS E-SuPPorT.Más información en las páginas hE EMD o GGAMAES.+

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+

Las novedades de Renfe LLegan a Las agencias

desde principios de año, Renfe ha ido introduciendo una serie de mejoras en sus billetes de tren. Esas novedades –tarifas

más baratas e indemnizaciones automá-ticas– ya están disponibles en Amadeus. En cuanto a los billetes más económi-cos, que entraron en vigor el 8 de febre-ro, suponen descuentos en varias de las tarifas y la creación de otras nuevas, como Promo y Promo Plus. También ha creado otros billetes con descuentos como el BonoAVE o la Tarjeta Joven. Todas ellas se pueden adquirir en agen-cias a través de Amadeus.

La segunda mejora, la indemnización automática, es una nueva funcionalidad disponible en todos los canales de venta, incluidas las agencias. Con el número de control del billete se podrá acceder a toda la información necesaria para atender las reclamaciones en las que se solicite indemnización: retraso de los trenes, deficiencias en la relación confort y cali-dad… Esta novedad supone que el siste-ma pueda determinar de forma automá-tica el porcentaje de devolución al que el cliente tiene derecho en cada caso.

Todos los clientes de amadeus ya pueden acceder a la nueva extranet, en donde encontrarán toda la información que necesiten sobre su agencia y los productos contratados. si tienes alguna duda, aquí te contestamos a las preguntas más frecuentes.

1 Cuando intento registrarme, me da un error. en el perfil de agencia es imposible registrarse. Tienes que pedir permisos a tu central o a tu comercial en amadeus.

1 He olvidado mi Contraseña, pero no reCibo nada en mi ‘mail’.Mira en el spam de tu correo. si sigues sin recibirla, ponte en contacto con gestión de clientes.

1 ¿puedo dar aCCeso a empresas o a instaladores externos?sí. contacta con el departamento comercial para facilitar los datos y definir los permisos de acceso.

1 mis datos de ofiCina son inCorreCtos. ¿Cómo los Cambio? desde el menú “Mis datos de oficina”. escríbenos los cambios que quieres realizar en el campo de comentarios para que el departamento de gestión de clientes atienda tu solicitud.

1 ¿Cómo amplío mis permisos? entrando en la pestaña de facturas o Producciones, a través del formulario “solicitar Permisos” o contactando con el departamento comercial.

tarifa base: Un 11% más barata en las clases Turista y Turista Plus de los trenes ave.

billete flexible: es una tarifa sin descuento pero con mejoras en las condiciones de cambios y anulaciones.

ida y vuelta: el descuento del 20% se aplica a cada uno de los trayectos y se pueden cambiar o anular por separado (se tienen que comprar a la vez).

bonoave: 10 viajes en ave con origen y destino

concreto y con descuentos desde el 35%. válido por cuatro meses.

promo y promo plus: Permiten descuentos de hasta el 70% y el 65%, respectivamente. sus diferencias están en las condiciones de anulación y cambio.

tarjeta joven: es una tarjeta virtual para personas de entre 14 y 25 años. su coste es de 20 euros más iva, y supone descuentos del 30% por trayecto para trenes ave-Larga distancia.

así son Las nUevas TaRifas

LAs TARifAs más EConómiCAs y LA indEmnizACión AuTomáTiCA.

noticias

Aquí TE REsoLVEmos TodAs Tus dudAs

¿ConoCes ya la extranet?

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LA ASOCIACIÓN DE AGENCIAS DE VIAJES DE BALEARES PREMIA A AMADEUS

AVIBA, la patronal de agencias de viajes

de las Islas Baleares, ha entregado a

Amadeus una placa en reconocimiento de

“su liderazgo y adaptación a las necesidades

de las agencias”. El acto de entrega de los

premios anuales de esta asociación se celebró

el pasado mes de enero. Borja Risueño,

delegado comercial de Amadeus España

en Baleares, fue el encargado de recoger el

reconocimiento en nombre de Amadeus.

El 24 y 25 de abril se celebrará la quinta edición de Amadeus Technology Forum en Barcelona y Madrid, respectivamente. Esta jornada está pensada para que los clientes de Amadeus se pongan al día de las últi-mas tendencias y novedades del sector. Este año el tema principal será cómo utilizar la información como herra-mienta para impulsar el negocio. Se abordarán aspectos relacionados con las nuevas generaciones de buscadores de tarifas, el marketing online o el uso de herramientas de geolocalización. El foro se celebrará en Casa Conva-lescència (Sant Antoni Maria Claret, 171) de Barcelona y en Casa América (Plaza de la Cibeles, 2) en Madrid.

AMADEUS TECHNOLOGY

FORUMTODO LISTO PARA LA QUINTA EDICIÓN

Imagen de la pasada edición

de Amadeus Technology

Forum en Madrid.

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MANUAL DE

SELLING PLATFORM

+

MANUAL DE

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A partir del próximo número

de SAVIA, en estas páginas

podrás encontrar —a modo de

coleccionable—, el manual de

Amadeus Selling Platform en su

versión 7.2. Con él aprenderás

a trabajar en esta plataforma y

conocerás sus principales apartados,

incluyendo los de productos no

aéreos como hoteles y coches.

ESTOS SON LOS

CAPÍTULOS DEL MANUAL:

1. Contenido áereo

2. PNR

3. Colas

4. Tarifas

5. Emisión e impresión

de documentos

6. Hoteles en gráfico

7. Amadeus Cars Plus

8. Perfiles y Amadeus Travel

Preferences Manager

9. Amadeus All Fares

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42 análisis Alta velocidad

L L ega L a a Lta v e Lo c i da d d e Ba J o coSt e

butaca intermedia en servicio solo si el factor de ocupación es superior al 80%.

El diseño exterior de Avril, obra de Pininfa-rina, destaca porque las dimensiones exteriores se reducen entre un 25% y un 30% respecto a otros Ave, con lo que gana en eficiencia energé-tica al disminuir la resistencia aerodinámica. De este modo logra disminuir las emisiones de CO2 y el consumo, lo que redunda en un descenso de costes para el operador y favorece la comerciali-zación de billetes low cost. Al estar formado por coches de piso bajo y contar con una altura de la plataforma de 760 milímetros, la accesibilidad

TalGO Ha PREsEnTaDO aVRil, Un nUEVO TiPO DE TREn DE alTa VElOCiDaD QUE PERMiTE Una MaYOR FlEXiBiliDaD En la COnFiGURaCiÓn DE lOs COCHEs. COn EllO Ganan En CaPaCiDaD, lO QUE PERMiTiRá a FUTUROs nUEVOs OPERaDOREs COMERCialiZaR Un nUEVO PRODUCTO: El TREn DE alTa VElOCiDaD ‘lOW COsT’.

Por: Rubén González Infografía: RYC

algo eligió la Feria Innotrans de Berlín para presentar Avril (Alta Velocidad Rueda Independiente Ligera), capaz de transportar a 600 pasajeros a 380 kilómetros por hora. La principal novedad con respecto a otros trenes de este tipo es que la flexibilidad en la configuración de los coches les permite introducir una nueva fila de butacas en clase turista (3 + 2), con un ancho total del coche de 3,2 metros. Según Talgo, “estas son las características que harán que este tren revolucione el mercado, permitiendo a los opera-dores ofrecer billetes con un concepto low cost”.

La configuración 3+2 de los coches facilita que las posibilidades de distri-bución de pasajeros dentro del vagón sean múltiples: individuales, pare-jas, grupos de tres, familias o grupos de cuatro, familias o grupos de seis y

t

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Kazajistán, Uzbekistán y Estados Unidos. La compañía comercializa igualmente equipos de mantenimiento, lo que le permite estar presente en Alemania, Argentina o Bosnia. Cuenta, además, con ofi cinas de representa-ción en São Paulo, Moscú y Nueva Delhi. Es decir, la potente presencia exterior de la fi rma debe permitirle tener más opciones de comer-cialización del Avril.

No obstante, desde la empresa no hacen comentarios acerca de las posibilidades comer-ciales del nuevo tren y tampoco sobre una fecha estimada de entrada en servicio. Fuentes cerca-

está garantizada. Con ello, además, el tiempo de transferencia de pasajeros en la estación es mínimo. La interoperatividad está igualmente asegurada, puesto que está disponible con tres anchos de vía: 1.435, 1.520 o 1.668 milímetros.

OPORTUNIDADES EN EL EXTERIORTalgo destaca por una fuerte presencia en los mercados internacionales, lo que le permitirá tener más opciones para convertir al nuevo producto en un éxito comercial. En la actua-lidad hay trenes Talgo circulando por países como España, Portugal, Francia, Italia, Suiza,

CONFIGURACIÓN 3+2

Avril ofrece diferentes

posibilidades de distribución

de pasajeros dentro del

vagón (individuales, parejas,

grupos de tres, familias o

grupos de cuatro, familias

o grupos de seis y butaca

intermedia) gracias a una

nueva fila de butacas.

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44 ANÁLISIS Alta velocidad

EL 7 DE FEBRE-RO TALGO ANUNCIÓ EL ACUERDO CON LOS FERRO-CARRILES RUSOS RZD PARA DISE-ÑAR VAGONES DE VIAJEROS ADAPTADOS A ESE PAÍS

En esta progresión del número de pasajeros en Europa (en miles de millones por kilómetro) se observa el ligero estan-camiento entre 2008 y 2009 y la recuperación en 2010.T R Á F I CO D E PAS A J E R OS

2002

450

2003

452

2004

455

2005

455

2006

459

2007

4592008

494

2009

492

2010

496

2011

504+1,3%

-0,5%

nas a Talgo señalan: “Es difícil hablar de fechas, puesto que al Avril le quedan muchas horas de rodadura y banco de pruebas antes de comenzar a prestar servicio”.

No es el único proyecto de interés para Talgo. El 7 de febrero la compañía anunció el acuerdo alcanzado con los ferrocarriles rusos RZD para diseñar vagones de viajeros adaptados al merca-do de ese país. “Diseñaremos un tren moderno, con las últimas prestaciones, que cubrirá el 100% de las necesidades tecnológicas y de confort que requiere el mercado ruso”, explican desde Talgo.

Gracias a este acuerdo, Talgo toma posiciones en el mercado ruso para un futuro gran contrato

de suministro, teniendo en cuenta los planes de los ferrocarriles rusos de renovar progresi-vamente su fl ota de coches de pasajeros antes de 2030. El ruso es el segundo mayor mercado ferroviario del mundo y, dadas las grandes dis-tancias que separan sus ciudades, más del 98% de sus traslados se cubre con trenes nocturnos.

OPCIONES EN ESPAÑAAhora bien, en España, según un experto en el mercado ferroviario, “las posibilidades de que Renfe adquiera unidades del Avril son casi nulas puesto que más que necesitar, a la empresa de transporte le sobran trenes”. De hecho, Renfe

Fuen

te: U

NIFE

42-45_TALGOEDIT.indd 4442-45_TALGOEDIT.indd 44 27/2/13 15:26:3827/2/13 15:26:38

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45

A día de hoy

existen en Europa

5.000 kilómetros

de líneas de alta

velocidad, a los que

se suman 3.500

en construcción y

8.500 más en fase

de planificación.

En 2020,

368 millones

de pasajeros

europeos

viajarán con

esta modalidad

de transporte

terrestre.

Según el World

Rail Market Study

presentado por

la Unión Europea

de la Industria

Ferroviaria

(UNIFE), el

mercado

ferroviario crecerá

en torno a un 20%

en un plazo de

cinco años, debido

principalmente a

los proyectos de

alta velocidad de

Oriente Medio y

América Latina –en

Brasil, sobre todo–

y a los programas

de modernización

del ferrocarril ruso.

En cambio, UNIFE

prevé un retroceso

del mercado chino,

debido a que las

inversiones se

han frenado. El

estudio estima que

las inversiones

en equipamiento

ferroviario a

realizar en

estos cinco años

rondarán los

188.000 millones

de euros. Dos

terceras partes del

mercado estarán

controladas

por empresas

internacionales,

y el resto

corresponderá

a contratos

obtenidos por los

operadores locales.

EL MERCADO FERROVIARIO, A TODA MÁQUINA

trabaja en la actuali-dad en la segregación de la compañía en cuatro empresas, una operación que debe estar concluida antes del próximo mes de julio, cuando el trans-porte de viajeros se abra a la libre com-petencia. Junto con

transporte de pasajeros, tráfi co de mercancías y talleres, la cuarta pata de la nueva Renfe será la de alquiler de trenes a terceros operadores, con el fi n de dar salida al elevado parque con el que cuenta en estos momentos. Desde Renfe prefi e-ren no hacer comentarios respecto a las posibili-dades comerciales del nuevo tren de Talgo.

Esa liberalización del transporte ferroviario será la puerta de entrada a nuevos operadores, que seguro ven en el desarrollo de la alta velo-cidad ferroviaria de bajo coste una oportunidad de negocio muy a tener en cuenta.

TGV SE ADELANTAEl concepto low cost aplicado a la alta velocidad no es nuevo: TGV, por ejemplo, ofrece a tra-vés de idtgv.com billetes de este tipo a destinos como París, Toulouse, Montpellier o Marsella. A mediados de 2012 la compañía gala presen-tó una nueva línea de producto, basado en los conceptos de bajo coste. El objetivo es comer-cializar cada año, desde 2013, un millón de billetes a menos de 25 euros. Con ello se quiere estimular las ventas, para que crezcan un 3,5% anual de aquí a 2017. Fuentes de TGV señalan: “La tecnología, la efi ciencia de costes y la opti-mización de procesos nos permiten mejorar

AÚN SIN FECHA

Arriba, reproducción

del nuevo modelo

de butacas en clase

turista (3+2) a

partir de la puesta

en marcha de Avril.

Desde Talgo no

ofrecen aún una

fecha estimada

sobre su entrada

en servicio. nuestra estructura de gasto y, con ello, ofrecer la oportunidad de adquirir pasajes a precios reducidos”. A cambio, el operador programa trenes cuyo número de vagones de primera cla-se se reduce y se introducen ciertas restriccio-

nes respecto al equipaje. Es decir, algo parecido a las líneas aéreas low cost.

No es el único cambio que afrontan los trenes en este aspecto. Desde el 8 de febrero el billete general del AVE es un 11% más barato. La medi-da es parte del plan de competitividad que recien-temente el Ministerio de Fomento ha anunciado para fomentar el uso de este medio de transporte. Este plan integra descuentos de hasta el 70% en función de la disponibilidad, del 35% para bonos de 10 viajes, del 30% para jóvenes y del 20% para viajes múltiples. El objetivo es ofrecer un sistema de tarifas parecido al de las compañías aéreas, es decir, proporcionar a cada cliente el mejor precio en cada momento, con el fi n de elevar las ventas. “El revenue management ha llegado por fin al AVE”, comenta un experto.

DISEÑO VS CONSUMO

BILLETES ‘LOW COST’

Pininfarina ha reducido

entre un 25% y un 30% las

dimensiones exteriores

del Avril con respecto a

otros trenes, ganando en

eficiencia energética.

Al disminuir la resistencia

aerodinámica, disminuyen

las emisiones de CO2

y, al reducir costes, el

operador puede ofrecer

billetes low cost.

LA ALTA VELOCIDAD ‘LOW COST’ SERÁ UNA OPORTUNIDAD TRAS LIBERALIZAR EL SECTOR

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46 ANÁLISIS Foros

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Florence Kaci, especialista en el mercado europeo de Pho-cusWright, la consultora líder en invest igación para la industria turística, que este año estaba presente en Fitur por primera vez, presentó la ponencia Innovation: Sha-king Up the Travel Market-place. Kaci explicó cómo la

tecnología está implantando unos nuevos cimientos en el sector turístico, lo que provoca un cambio en la manera de actuar del cliente ante la compra de viajes y da lugar a un perfi l de usuario informado que representa una nueva generación. Para la ponente, los pro-veedores, atentos al poder que la tecnología da al consumidor, tienen que saber adaptarla y buscar, a través de la misma, nuevos progra-mas de fi delización. Tal es el caso de las rese-ñas que los usuarios hacen sobre los servicios que contratan, que ayudan a los demás a ele-gir y a las empresas como crítica, ya sea nega-tiva o positiva, a su producto. Esta nueva ten-dencia es tan solo la punta del iceberg del cambio al que se enfrenta el sector.

Así, según Kaci: “La aparición de los smar-tphones [en el sector] es comparable a la de Internet en 1995”. Una tendencia que crece con mucha fuerza: en 2012 el 30% de reser-vas hoteleras en España se hizo a través de estos dispositivos. Afi rmó que debería obser-varse como algo favorable la inclusión de estos dispositivos –ya sea en forma de teléfonos o de tabletas– en las estrategias de distribución que las compañías lleven a cabo a partir de ahora, aunque es crucial saber distinguir la

TECNOLOGÍA Y TURISMO: CAMBIO DE CICLOLOS ‘SMARTPHONES’ HAN SUPUESTO LA MAYOR REVOLUCIÓN PARA EL SECTOR TURÍSTICO

DESDE LA APARICIÓN DE INTERNET. ASÍ LO EXPUSO FLORENCE KACI, DIRECTORA PARA EMEA

DE PHOCUSWRIGHT, EN FITURTECH. KACI INSISTIÓ EN QUE LA UNIÓN ENTRE DISPOSITIVOS

MÓVILES Y REDES SOCIALES ES LA PIEDRA ANGULAR DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING.

Por María Cuevas

LOS DATOSPenetración en España

de los viajes ‘online’

28%2011

35%(ESTIMADO)

de las reservas será ‘online’

2014

30%2012

estrategia que requiere cada dispositivo, pues indica el uso de diferentes tipos de usuarios que buscan diferentes productos.

La directiva de PhocusWright insistió en el perfecto maridaje de los dispositivos móviles

y las redes sociales, lo que no supone inver-siones grandes para las compañías, pero “está convirtiéndose en la piedra angular de las estrategias de marke-ting”, ya que tienen un gran feedback. A través de Twitter y Facebook,

sobre todo, las compañías encuentran un lugar donde contactar instantáneamente con sus

CREAR UNA ‘CLOUD

COMPUTING’

Kaci defendió crear

una nube de gestión

de recursos en la que

observar las nuevas

tendencias y tener

mejor información

del mercado.

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47

revistasavia.com

Cerca de un centenar de gestores

de viajes de negocios se dio cita

el 14 de febrero para celebrar

la reunión del Forum Business

Travel (FBT), una plataforma

de formación, comunicación y

relación para gestores de viajes de

empresa, agentes y proveedores

de turismo de negocios. En la cita

se puso de manifiesto la creciente

importancia que las empresas

dan a la solidez financiera de sus

proveedores de viajes de negocios,

especialmente de las agencias.

El seminario identificó los factores

que deben tener en cuenta las

empresas a la hora de elegir a sus

posibles proveedores de viajes. Así,

Óscar García, socio fundador de

Forum Business Travel, aseguró:

“Es muy difícil que una agencia se

diferencie por sus precios porque

la competencia ha hecho que estén

todas muy a la par”. Por eso resulta

cada vez más significativo el valor

añadido de los productos, como en

hotelería, donde el mantenimiento

del precio negociado en fechas de

alta ocupación, la flexibilidad en

las cancelaciones, en los horarios

para el check-in y el chek-out, las

modificaciones de reserva o los

transfers gratuitos cobran gran

importancia.

¿Qué cambios ha

experimentado el

sector últimamente

a partir del acceso

a la información

por parte de todo el

mundo gracias a la

tecnología? ¿Cuáles

son los nuevos

enfoques a tener en

cuenta, especialmente

tras el uso masivo

de los smartphones

y la próxima llegada

de la smartTV?

Estas cuestiones

se plantearon en

una mesa redonda

celebrada durante

Fiturtech y que reunió

a Francisco Zinser, de

NH Hoteles; José Luis

López de Ayala, de

Google; Abel Matutes

Prats, de Palladium

Hotel Group, y Juan

Julià, de Axel Hotels.

EL ‘TOUCH SCREEN’

La democratización,

según Juan Julià, “ha

cambiado la forma de

comprar”, algo positivo

que ha supuesto

también un cambio en

la forma de gestión.

A ello se suma la

idea de obtener una

experiencia única,

buscada a través

del móvil y del iPad,

que dan el poder de

comprar tocando la

pantalla. Para Abel

Matutes Prats, es a

partir de ese punto

cuando se idean

diferentes estrategias,

pues el tamaño de la

pantalla dicta el tipo de

inversión que el cliente

está dispuesto a hacer:

a mayor pantalla,

mayor inversión. A ello

se suma la versatilidad

de valores añadidos

que proporcionan

las apps y las redes

sociales, una tendencia

de la que han salido

figuras como los

community managers,

que ayudan a difundir

el producto en las

redes. Todo ello sin

olvidar al webmaster,

pues el cliente compra

a través de la página

web que también

necesita cambios

constantes.

LA INFORMACIÓN SE DEMOCRATIZATAMBIÉN EN FITURTECH SE REUNIERON OTROS PROFE-SIONALES DEL TURISMO PARA ANALIZAR EL CAMBIO EN EL SECTOR TRAS LA DEMOCRA-TIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN A TRAVÉS DE LA TECNOLOGÍA.

LA SOLIDEZ FINANCIERA, CLAVE PARA ELEGIR AGENCIA DE VIAJES DE EMPRESA

Óscar García,

socio fundador

de Forum

Business

Travel.DESDE PHOCUS-WRIGHT, KACI DEFENDIÓ LA IDEA DE LA ‘CLOUD COM-PUTING’ EN LA GESTIÓN DE RECURSOS

clientes, dando transparencia y rapidez a cada respuesta. Esto puede resultar muy valioso en cada paso hasta la compra de un producto, pues permite dar al usuario lo que quiere, per-sonalizando la información y dando relevancia a unas u otras cuestiones específi cas del pro-ducto de interés.

Un paso más allá, se encuentran nuevas herramientas, que sorprenden gratamente al cliente y sobrepasan sus expectativas. Se citaron los ejemplos de las aplicaciones que posee el aeropuerto londinense de Gatwick, que proporcionan información accesible y fácil sobre los vuelos, y la de KLM, que per-mite elegir al compañero de asiento durante el trayecto. Por último, Kaci defendió la idea de la cloud computing en la gestión de recur-sos. Una nube en la que encontrar a todos los actores del sector para observar las nue-vas tendencias y obtener una mejor infor-mación del mercado. Sumando diferentes criterios, las compañías podrían reducir sus inversiones sin perder calidad, alcanzando así un espacio internacional donde estarían presentes los mercados emergentes.

FORUM BUSINESS TRAVELER

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48 TECNOLOGÍA Satélites

revistasavia.com

 Al principio eran unos pocos, pero lentamente han pobla-do el espacio y se han convertido en imprescindibles para el funcionamiento del planeta. Desde la puesta en órbita en octubre de 1957 del soviético Sputnik, los satélites y su indus-tria han dado pasos de gigante a través de sus más de 6.000

lanzamientos, de los cuales cerca de un millar continúan activos actualmente y la mitad se dedica a tareas de comunicación, según la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT). La radiodifusión, las comunicaciones de voz, Internet o los sistemas de gestión de emergencias, sin olvidar la monitorización medioambiental y científi ca o los sistemas globales de navegación y posiciona-miento, no serían posibles sin su existencia.

Más allá de su criticidad funcional, este sector tiene además un peso nada despreciable en la economía. Solo en Europa, este segmento de negocio representa un montante de 20.000 millones de euros en inversio-nes y proporciona empleo, de forma directa e indirecta, a más de 200.000 profesionales altamente cualifi cados.

El grado de dependencia de los satélites es tan elevado que el vicepre-sidente de la ESOA (Asociación Europea de Operadores de Satélites) y consejero delegado de Eutelsat, Michel de Rosen, no dudaba en afi rmar, durante la celebración el pasado año del primer día europeo dedicado a

Viajando con satélitesGALILEO MEJORARÁ LOS SERVICIOS DE GEOPOSICIONAMIENTO

LA INDUSTRIA TURÍSTICA SERÍA OTRA SIN ESTOS INGENIOS CRÍTICOS, CAPACES DE CONOCER LA PREDICCIÓN METEOROLÓGICA O DE DEFINIR LAS MEJORES RUTAS PARA LAS AEROLÍNEAS. Por Justino Portela

estos ingenios tecnológicos: “Sin ellos, el mun-do, la sociedad, la economía, simplemente se detendrían en muchos países”.

CRÍTICOS PARA EL TURISMOLos servicios que prestan los satélites resultan fun-damentales para multitud de industrias, desde las telecomunicaciones a las operadoras eléctricas, pasando por los mercados fi nancieros e incluyendo, como no, a la industria turística. En este ámbito, y de acuerdo con Miguel Mas Hesse, jefe del Depar-tamento de Astrofísica del Centro de Astrobiología (CAB/CSIC-INTA), “son especialmente críticos los satélites de observación de la Tierra, los de comuni-caciones y los específi camente dedicados a tareas de navegación”.

En el primer grupo se incluyen, por un lado, los satélites meteorológicos, de cuya coordinación en

FOTOGRAFÍAS DE LA NASA

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Casi todos los satélites

de comunicaciones

viajan a una altitud de

35.786 kilómetros por

encima del Ecuador

–la denominada

órbita geoestacionaria

(GEO)– y rotan con

la Tierra, por lo que

parecen inmóviles

para un observador

terrestre.Por su parte,

los sistemas satelitales

MEO (Medium Earth

Orbit) se encuentran

en órbitas con una

altitud que va de 8.000

a 15.000 kilómetros

y necesitan una

constelación mayor –de

10 a 15 satélites– para

mantener la cobertura

del planeta. A inferior

altitud -en órbitas

que van de cientos de

kilómetros a mil— se

encuentran los satélites

LEO (Low Earth

Orbit) que, por pura

matemática, requieren

un número mayor de

satélites para ofrecer

cobertura constante.

Estos ingenios giran

alrededor del planeta

30 veces más rápidos

que un avión de

pasajeros, y pueden

completar una órbita

en 80 minutos.

Europa es responsable Eumetsat, encargados de predecir el tiempo con sufi ciente antelación como para planifi car las mejores vacaciones en cualquier punto del planeta y en consonancia con los gustos del viajero. Y también los satélites de observación o GMES (Global Monitoring for Environment and Security) que, como señala Mas, “son extremada-mente útiles para la realización de mapas con datos reales, así como a la hora de localizar lugares de vacaciones”. Google Earth es un claro ejemplo de este tipo de aplicación.

Con tres grandes redes operativas –Globalstar, Iridium y Orbcom–, la criticidad de los satélites de comunicaciones es evidente: “Además de propor-cionar cobertura para utilizar nuestros teléfonos

móviles, existen redes que permiten conectarse desde prácticamente cualquier lugar del mundo”, afi rma el experto.

Y qué decir de los satélites de navegación. Sin ellos tendríamos que olvidarnos de los sistemas de geo-posicionamiento como GPS o Galileo, este último actualmente en fase de desarrollo por parte de la Agencia Espacial Europea (ESA).

Es difícil evaluar cómo se han reflejado todas estas mejoras en la industria turística pero, como asegura Francisco Lechón, director de Comunica-ción y RSC de EADS-CASA, “conocer el pronós-tico de las condiciones meteorológicas influye a la hora de reservar un viaje turístico tanto como poder conectar con la familia, amigos y oficina mientras se sobrevuela el océano”.

Este es uno de los motivos por los que las inver-siones y proyectos en este campo parecen impa-rables. Un ejemplo de ello es la alternativa euro-pea al sistema estadounidense GPS.

LOS NUEVOS GALILEOSTras el lanzamiento, en octubre de 2011, del IOV1 y el IOV2, un año más tarde la ESA lanzó al espacio otros dos nuevos satélites de Galileo, el IOV3 y el IOV4. Se avanza así en un proyecto que contempla confi gurar una avanzada constelación integrada por un total de 30 satélites: “Ello per-mitirá disponer de los mejores servicios, desde una navegación para vehículos más precisa hasta una gestión efi ciente del transporte por carrete-

ra o unas transacciones bancarias más seguras”, señala Mas. Entre otras mejoras apreciables, el nuevo Galileo permitirá que los coches equipados con un sistema de navegación por satélite pue-dan conocer su localización con una precisión de centímetros, frente al margen de error de varios metros que proporciona el sistema GPS, lo que hace vislumbrar nuevas posibilidades como, por ejemplo, el aparcamiento sin conductor.

Las mejoras asociadas al nuevo Galileo provienen, entre otros aspectos, no solo del mayor número de satélites que conforman su constelación (27 frente a 24 de GPS) o de su superior altitud orbital (23.300 kilómetros frente a 20.000), sino también de la utilización de relojes atómicos con una precisión nunca antes conocida.

La rotación de los

satélites alrededor

del planeta se

enfrenta en la

actualidad a un

peligro inminente:

el aumento de

la denominada

basura espacial.

El problema no

es pequeño. La

NASA calcula que

hasta 16.350

fragmentos

pertenecientes a

antiguos satélites,

cohetes o incluso

equipamiento de

los astronautas

flotan en el espacio

alrededor de la

Tierra formando

una masa dispersa

de más de cien

toneladas de

peso. Moviéndose

a una velocidad

de 10 kilómetros

por segundo,

el impacto del

choque de estos

fragmentos

con un satélite

puede traducirse

incluso en su

inoperatividad.

Consciente del

riesgo, la Agencia

Espacial Europea

(ESA) ha instalado

en la localidad

madrileña de

Santorcaz un

radar experimental

que colaborará

en la detección de

la trayectoria de

estos fragmentos.

LA AMENAZA DE LA BASURA ESPACIAL

49

D ES D E E L ‘ S PU T N I K’ E N 1 9 57 S E H A N L A N ZA D O M Á S D E 6.0 0 0 S AT É L I T ES . D E E L LOS , C E R C A D E U N M I L L A R S I G U E N H OY AC T I VOS

CUESTIÓN DE ÓRBITA

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50 gestión

La ubicaciónclave en el éxito de la agencia de viajes

¿Cuáles son los tres faCtores de éxito para un negoCio de Cara al públiCo? loCalizaCión, loCalizaCión y loCalizaCión. la frase es un ClásiCo

de la gestión ComerCial que, no por manida, se debe perder de vista. Por: Raúl Alonso

La elección de local es estratégica: sobre lo acertada o no que sea la decisión va a recaer buena parte del rendimien-to del futuro negocio. y la norma mantiene toda su vigen-cia para una agencia de viajes.

para aquellos que ahora asumen la delicada tarea de elegir local, la primera noticia es más que favorable: “las rentas seguirán cayendo durante 2013”. lo explica ángeles pérez, directora de locales Co-merciales en Calle de la consultora Jones lang lasalle, en referencia a una caída en los alquileres que esta experta cifra entre el 30% y 40% desde el inicio de la crisis. una coyuntura a la que hay que sumar “una buena oferta de locales, con ubicaciones y condiciones interesantes”.

la excepción la ponen las calles conocidas como prime. son las más co-merciales, como preciados en madrid o portal de l’Àngel en barcelona, unas vías en las que la agencia de viajes no acostumbra a desembarcar.

“es cierto que este tipo de calles expulsa a mu-chos conceptos, no todos ofrecen unas ventas por metro cuadrado y un margen de beneficio que justifique la tasa de esfuerzo que estos locales im-plican”, explica ricardo rustarazo, de retail & trade marketing, veterana consultora barcelone-sa especializada en localización.

desestimado el empeño de ubicar nuestra agencia en competencia con las primeras mar-cas de moda, hay nuevas dudas que resolver: ¿en el centro o en un barrio? ¿en calle o en cen-tro comercial? “la ubicación debe ser rentable en sí misma”, considera rustarazo. para saber-lo aconseja que se trabaje a conciencia sobre

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ilustración: ryc

la cuenta de explotación para identificar hasta dónde puede llegar nuestra tasa de esfuerzo de alquiler, que muchos expertos cifran en un máximo del 10% de las ventas estimadas.

Conocida esta cifra, hay que analizar el atrac-tivo de las vías elegidas. “Hablamos de un ne-gocio con un 50% de componente de local des-tino pero que necesita de otro 50% de tráfico de gente”, en opinión de Pérez. En consecuen-cia nada mejor que, en diferentes franjas del día, emplear media hora en hacer un recuento de los peatones que pasan frente al local en es-tudio, al tiempo que identificamos si su perfil es asimilable al de nuestro público objetivo.

Además, debemos ser capaces de analizar el radio de influencia de esa calle, saber si atrae para la compra solo a gente del barrio, de toda la localidad o incluso de fuera de ella.

la polarización actualNo menos importante es analizar el mix co-mercial, que debe ser complementario a nuestra oferta. También hay que conocer a la competen-cia, teniendo en cuenta que para algunas activi-dades ofrecer al consumidor distintas posibili-dades de compra de un mismo producto resulta muy atractivo. Y una nueva recomendación de Rustarazo: “Las zonas comerciales intermedias pierden atractivo”. La crisis está modificando los usos del consumidor y parece que el barrio (con su oferta de proximidad) y el centro urbano co-mercial (como zona de destino para las compras) ganan frente a los ejes comerciales secundarios, que hasta hace poco estructuraban la geografía comercial de las ciudades como segundo tipo de vías con mayor poder de atracción.

Esta polarización también la sufren los centros comerciales. En España existen 670 instalacio-nes de este tipo según Jones Lang Lasalle, pero no todas ofrecen las mismas oportunidades. Un hecho que se diluye en la compleja estadística del sector pero que cada vez más expertos reconocen: salvo excepciones, el mercado marca una clara di-ferencia entre los centros comerciales más grandes y/o consolidados (y con alta tasa de ocupación) y los centros más pequeños (con una desocupación más elevada). Una realidad que hay que tener muy presente al elegir una de estas ubicaciones.

A su favor, el centro comercial ofrece locales mejor acondicionados. Además, la gerencia pue-de ofrecer información valiosa sobre número de visitas y flujos que, como acostumbran a ser más constantes, permiten prever con comodidad las necesidades de personal en tienda. En cuanto al precio, hay que tener en cuenta que a las rentas se suman los gastos por servicios comunes. A modo orientativo, Jones Lang Lasalle ofrece un dato de renta media de 18 euros/m2/mes.

Tanto Rustarazo como Pérez consideran que en los propietarios de local en calle, el empren-dedor va a encontrar una actitud más negocia-dora de rentas y duraciones de contratos, que siempre deben ser superiores al tiempo estima-do para el retorno de la inversión: otra de las muchas variables a tener en cuenta.

E l ba r r i o y E l c E n t r o u r ba n o ga n a n a h o r a a los E j Es s Ec u n -da r i os E n l a Est r u c t u r a co m E r c i a l

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B U R G OS ES U N A D E L AS S E I S LO C A L I DA D ES GAST R O N Ó M I -C AS E U R O P EAS “ I M P R ES C I N -D I B L ES” E N 2 0 1 3 S EG Ú N ‘ T H E N E W YO R K T I M ES’

Semana de la Cocina Segoviana, Ruta de la Tapa de Car-tagena, Segunda Cazuela de la Abuela de Fuengirola, Vigogourmet... Y así hasta más de 500 citas anuales con la gastronomía y la restauración son las que contabiliza la agenda online de Saborea España. Sirva el dato de refe-

rencia orientativa de un fenómeno inabarcable ante la imposibilidad de encontrar cualquier fuente con vocación de censo nacional.

Pero nadie lo niega: no hay suficientes días en el año para fijar un calendario que permita siquiera visitar los principales even-tos gastronómicos organizados en España. En su mayoría impulsa-dos desde las Administraciones y en asociación con organizaciones profesionales, en los últimos años se suceden cientos de estas citas que, con mayores o menores aspiraciones, sirven de promoción de la industria hostelera local, la cultura gastronómica, la varia-da materia prima o la formación y reciclaje de sus profesionales.

52 SOCIEDAD Gastroturismo

La hostelería pasa al ataqueLAS CITAS GASTRONÓMICAS CRECEN EN ESPAÑA

CIENTOS DE EVENTOS GASTRONÓMICOS IMPULSAN EL ‘BOOM’ DE LA COCINA POR TODA ESPAÑA. UNAS PLATAFORMAS QUE LA INDUSTRIA TURÍSTICA NO SIEMPRE ES CAPAZ DE APROVECHAR PARA CREAR UN PRODUCTO QUE DINAMICE LA OFERTA LOCAL Y EXTRANJERA. SE IMPONE LA COLABORACIÓN. Por: Raúl Alonso

Lo cierto es que la estrategia parece fun-cionar. El Día Mundial de la Tapa promovi-do desde Saborea España consiguió, según explica David Izquierdo, gerente de Empre-sas de este organismo, “cuadruplicar la fac-turación con respecto a las ventas habituales por esas fechas en muchas de las 47 rutas que se organizaron”. Las dudas son si el impacto de muchas de estas iniciativas se reduce a su ámbito más local y si una mayor implicación de otros actores turísticos podría mejorar su rentabilidad y notoriedad: “Queda mucho trabajo por hacer porque quizá la industria turística no se ha parado a pensar en el poten-cial de estos eventos para crear un producto turístico completo”, afi rma Izquierdo.

UN 10% DE TURISTAS GASTRONÓMICOS“El elemento gastronómico es fundamental den-tro de esa necesidad sectorial de enriquecer la experiencia turística”, explica José Luis Zoreda,

vicepresidente ejecutivo de Exceltur, que ve con buenos ojos estas iniciativas: “Llegan de una de las actividades que mejor se ha reinventado y de una forma más extensiva, abarcando desde la alta gastronomía hasta la tapa, lo que es muy importante para abarcar todo tipo de público”. En su opinión: “España no tiene un problema de demanda turística sino de producto, y la gastro-nomía incita a consumir por sus grandes cuali-dades experienciales”. Una refl exión que avala la estadística ofi cial, ya que 5,63 de los 57,57 millo-nes de turistas que visitaron España en 2012 son califi cados como turistas gastronómicos por Turespaña, un perfi l que además crece por enci-ma de la media.

“La experiencia es cada vez más importante en el hecho turístico y la comida, como la cul-tura o el deporte, tienen un gran componente emocional”, coincide en señalar John Kester. “Muchos destinos trabajan con los principios de sumar fuerzas y es importante que todos los agentes implicados entiendan estos vín-culos. El turismo se fundamenta en muchas empresas, y es la unión de sus servicios, ya sean los de un aeropuerto, un hotel o un res-taurante, lo que genera esa cadena de valor. Si hay eslabones débiles, todo el producto sufre”, explica el responsable del Programa de Ten-dencias del Turismo de la OMT.

Zoreda pone el dedo en la llaga: “Un mal endémico del sector turístico español es que sus actores no tienen un sentimiento fuerte de interdependencia. Hay que abandonar esa idea de grandes y pequeños y asimilar que en la cadena de valor todos sumamos; porque los que en ocasiones se han visto como peque-

de turistas visitaron España en 2012. Cerca

del 10% (5,6 millones) realizó actividades

gastronómicas. Sin embargo, en los últimos cuatro

años esta actividad ha permanecido casi invariable.57,572 M I L LO N ES

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Aprovechar el patrimonio enogastronómico es

una de las medidas contempladas por el Plan

Nacional e Integral de Turismo 2012-2015

para la promoción del sector. 4 reciben turistas gastronómicos por encima del 10% del total de visitantes.

Son Andalucía (con un 25%), Madrid (20%) y País Vasco y Murcia (14%).

C O M U N I D A D E S

© ALFREDO CÁLIZ / JORNADA DE LA TAPA © FEHR

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54 SOCIEDAD Gastroturismo

ños ahora aportan mucho valor. Es el caso de algunos restaurantes de prestigio o de los musicales de la Gran Vía madrileña, que se han convertido en nuevos drivers del sector”.

DE LOCAL A INTERNACIONAL“Tan importante es reactivar el consumo local como ofrecerlo a visitantes de fuera. Nuestro primer objetivo fue animar la demanda nacio-nal, que en estos tiempos está muy deprimi-da, pero es un importante reclamo para atraer turistas internacionales”, según explica José María Rubio, presidente de la FEHR (Fede-ración Española de Hostelería). Sin embar-go Rubio no rehúye la autocrítica y considera que hay que aprender a hacer mejor las cosas: “Claro que el resto de la industria turística local debería implicarse de una forma más decidida. Debemos aumentar los esfuerzos para que en cada destino cooperemos mejo-rando el producto y haciendo un receptivo más potente, aprovechar el gancho del turis-mo gastronómico para organizarnos mejor. La iniciativa tiene que ser mixta, partiendo de los empresarios y contando siempre con la cooperación de todas las Administraciones implicadas”. Un formato de cooperación que esta patronal promueve desde Saborea Espa-ña, organismo que se creó en unión con otras instituciones.

¿Qué tienen que decir los organizadores de estos encuentros? Lourdes Plana es directora de una de las convocatorias con más prestigio internacional: Madrid Fusión. Un evento que ha ubicado a la capital como destino gastro-nómico y que este año fue cubierto por 500 periodistas de todo el mundo. Plana conside-ra que hablamos de una cita eminentemente profesional, aunque confi rma: “Estoy abierta a estudiar cualquier posibilidad de colaboración con la industria turística, siempre que pueda realizarse aportando nuestro saber hacer gas-tronómico”. Si bien en el programa de la últi-ma edición de este foro de debate no se inclu-yó ninguna mesa de diálogo entre la cocina y el turismo, la aportación de Madrid Fusión se realiza en colaboración con el Ayuntamiento de Madrid y con la organización del Gastro-festival, que durante dos semanas implica a 300 establecimientos madrileños.

La gastronomía fue la cuarta motivación de los desplazamientos

sin pernoctación en España, por detrás de compras y servicios

personales, visitas a amigos o familiares y trabajo.

Representa el 5% del total (1,464 de 31,876 millones).

Es el gasto medio en comidas

y consumiciones del turista

gastronómico, frente a los

133 euros del total de turistas.175€© ALFREDO CÁLIZ / CARLES RODRÍGUEZ

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Rodrigo Lacalle, cocinero madrileño laureado por la Guía Michelín e impulsor del concepto gastrobotánica desde su restaurante en Aran-juez, considera que los eventos profesionales son de una gran ayuda: “Entiendo que cada zona tiene que tener su congreso ya que tie-nen un público distinto. Estoy muy contento con la fórmula actual; ojalá no se agote”.

CAPITAL GASTRONÓMICA 2013Burgos es uno de los 46 destinos del mun-do califi cados por The New York Times como imprescindibles para este 2013, listado que solo incluyó seis localidades europeas. La publica-ción elogia su mix entre historia y modernidad,

pero es difícil que se hubiera ubicado en el puesto 25 sin sumar el atractivo de haber-se convertido en la Cap i ta l Españo la de la Gastronomía 2013. Mario Sanjuán, gerente de la Asocia-ción Plan Estratégico Burgos, encargada de la organización,

explica que su nombramiento es todo un logro para una localidad que desde 2011 trabaja para vincular la marca ciudad con sus innegables valores culinarios. Con este objetivo se convo-có en 2012 el festival Devora, es Burgos, que disparó la ocupación hotelera en sus fi nes de semana hasta el 99%. Sanjuán es menos pre-ciso al definir la colaboración entre los dos mundos, el hostelero y el turístico, durante esta capitalidad: “Trabajamos en la elaboración de paquetes turísticos específi cos en los que la gastronomía sea el plato central”, explica. De momento, los mayores avances llegan gracias a los acuerdos con la industria agroalimentaria de la provincia: “Los objetivos son ambiciosos tanto para 2013 como para 2014, porque lo importante es que tenga continuidad”.

Carolina Toribio, del Concurso Nacional e Internacional de Pinchos y Tapas de Valladolid, tampoco conoce iniciativas concretas que hayan servido para “paquetizar de una forma clara ser-vicios turísticos”, aprovechando la celebración de este consagrado certamen. Sin embargo está

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ES N EC ES A R I O R E F L EX I O N A R SO B R E L AS ES C AS AS S I N E R G I AS E N T R E D OS M U N D OS CO M -P L E M E N TA R I OS

El índice de satisfacción de los servicios recibidos

en restauración y hostelería de los turistas

extranjeros es del 8%, menor que la media de

satisfacción general, cifrada en el 8,5%.

de turismo interno se realizaron entre enero y septiembre de 2012 (la encuesta Familitur

solo contabiliza los viajes de temporada: verano, Navidad, Semana Santa y puentes).

19,1 MILL. DE ACTIVIDADES GASTRONÓMICAS

GASTROTURISMO

De la cocina más

básica a la más

elaborada, y de la

tapa al potaje: la

gastronomía en

pleno reproduce su

atractivo en más de

500 citas anuales en

el país, ajena a si la

industria turística le

acompaña o no.

plenamente convencida de que la inversión y el esfuerzo realizados se rentabilizan sobrada-mente: “Lo harán gracias a la gran afl uencia de público y la repercusión mediática”.

Tres ejemplos que incitan a la refl exión sobre las todavía escasas sinergias de dos mundos complementarios, en opinión de todas las fuen-tes consultadas. “No es tan importante saber de quién parte la iniciativa, sino concienciarse de la importancia de colaborar. Las empresas se tienen que reunir para estudiar una estrate-gia común sobre a quién y cómo nos vamos a dirigir. Es la mejor forma de empezar a andar”, defi ende John Kester desde la OMT.

José María Aizega, director del Basque Culi-nary Center, señala un dato que evidencia que ya se avanza en la necesaria colaboración: “En el último Fitur todos los territorios han ideado actividades vinculadas a la gastronomía”. Des-de este moderno centro dinamizador de las artes culinarias se considera que lo importan-te es coordinarse: “Para hacerlo hace falta un diagnóstico de necesidades compartidas. Las Administraciones deben incluir a la industria hostelera de forma más activa en la oferta y la hostelería debe tener más iniciativa. Sumando vamos a ganar todos”.

© THOMAS CANET

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56 SOCIEDAD Legado judío en España

De los tres grandes legados culturales de las religiones monoteístas en España, el judío es sin duda el más des-conocido y, quizá, el menos

reconocido, a pesar de la presencia durante siglos de importantes comunidades judías en nuestro suelo. Han pasado cinco siglos entre el decreto que los expulsaba sin remisión de la España de 1492 (cuando representaban el 10% de la población) y su reconocimiento ofi cial por la democracia, en 1992. Hoy, su número en España es considerablemente reducido (entre 20.000 y 40.000 personas, según la fuente que se consulte). Su espléndido pasado, unido al simbolismo de su expulsión y la fi delidad casi romántica de esos expulsados a Sefarad (Espa-ña) como la patria a la que retornar, lo convierten en un gran atractivo tanto cultural como turístico.

El legado judío en España es mayor de los que a simple vista pueda parecer. En Girona, con uno de los barrios judíos más espectaculares y mejor conservados del país, comenzó a gestarse en 1995 el primer proyecto en torno a este patrimonio común: la Red de Juderías de España (RJE). “Todo comen-zó con el interés de distintas ciudades por el modelo de desarrollo singular y sostenible del call [barrio judío] de Girona”, explica Assumpció Hosta, secre-taria general de la RJE. A unos primeros contac-tos entre esta ciudad y la de Hervás (en Cáceres) se unieron otras localidades como Toledo, Rivadavia, Córdoba o Tudela. Finalmente se fi rmó el primer convenio de cooperación entre ellas, que com-promete a desarrollar proyectos y programas que impulsen la recuperación patrimonial y cultural de esta parcela de la historia. Casi 18 años después, al convenio se han inscrito 24 ciudades del país, algu-nas con joyas como los únicos baños de purifi cación judíos en España (y los terceros más importantes en Europa), descubiertos en Besalú.

El trabajo en la rehabilitación, puesta en valor y promoción de las juderías españolas tiene un efecto inmediato en el campo turístico: “Es

L A R E D D E J U D E R Í AS D E ES PA Ñ A E M P EZ Ó A G ESTA R S E E N G I R O N A E N 1 9 9 5 Y H OY E N G LO BA A 24 C I U DA D ES

LEGADO SEFARDÍ EL PATRIMONIO JUDÍO SE REAVIVA EN ESPAÑA COMO OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

LA RED DE JUDERÍAS DE ESPAÑA Y CASA SEFARAD COMIENZAN 2013 CON ACUERDOS INSTITUCIONALES Y ACCIONES DE MARKETING PARA DAR A CONOCER EL INMENSO CAPITAL CULTURAL JUDÍO Y CONVERTIRLO EN UN GENERADOR ECONÓMICO Y DE FLUJO DE TURISTAS. Por: Francis Pachá

lógico porque, en general, los barrios judíos se encuentran ubicados en el corazón de la ciudad y no siempre se trata de zonas en buen estado de conservación”, explica Hosta. “Por tanto, la pri-mera labor de todos los municipios es la reha-bilitación patrimonial, artística y cultural de la judería”. A partir de esta base se desarrolla el resto de contenidos y la logística imprescindible para el buen uso de dicho patrimonio. Después, la acción se centra en dos principios básicos: “Una mayor sensibilización de la población local hacia su patrimonio y poner en marcha campa-ñas de promoción exterior hacia los mercados emisores potencialmente más sensibles al patri-monio judío de España”, enumera Hosta.

MARCA ESPAÑA-MARCA SEFARADEn ese mismo sentido actúa Casa Sefarad-Israel, vinculada al Ministerio de Asuntos Exteriores y que busca profundizar, fomentar e impulsar el estudio del legado de la cultu-ra sefardí como parte integrante y viva de la cultura española. Miguel de Lucas, su secre-tario general, sitúa en cuatro áreas las líneas de actuación del centro: que España optimice

su prestigio entre las comunidades judías del mundo; que se convierta en destino de inversión; desa-rrollar la marca kos-her-España y, final-mente, la promo-ción del país como destino turístico en clave judía, en cola-boración con Madrid

Network, Turespaña y la Red de Juderías. “Queremos que se identifi que España como un referente para el turismo de cultura y tradición judía; se potenciará así la diferenciación del turismo receptivo español, basado en la rique-

BESALÚ, BELLEZA

CONCENTRADA

La pequeña localidad

gerundense de

Besalú acoge un

increíble barrio judío.

Su buen estado llevó

a su declaración de

Conjunto Histórico-

Artístico nacional.

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58 SOCIEDAD Legado judío en España

¿Y las acciones en el exterior? En octubre se dio un paso con la fi rma entre la RJE y Turespaña de un acuerdo para desarrollar acciones de marketing conjuntas que fortalezcan el posicionamiento en el mercado internacional de los destinos y produc-tos turísticos de la Red entre 2012 y 2013. Aún es difícil sacar conclusiones, aunque Hosta, desde la Secretaría General de la RJE, afi rma: “Hubiéra-mos querido conseguir un acuerdo con Turespaña con mayores prestaciones económicas destinadas a esa promoción. El convenio, más que de colabo-ración, es de patrocinio”. En cualquier caso, es una nueva oportunidad para aunar bajo un paraguas no habitual a los empresarios turísticos.

Una característica de la Red de Juderías es la dispersión geográfi ca de sus miembros. Aun-que, según Hosta, cuentan con ejemplos de juderías en el extranjero bien organizadas (Pra-ga, Berlín o Roma), en el caso de las españolas esa peculiaridad es lo que les obliga a crear el formato red como el más idóneo como punto de partida para desarrollar acciones en común bajo modelos propios. Tres de esas acciones son Caminos de Sefarad y la tarjeta Sefarad Card (ver recuadro), junto al proyecto Rasgo (acróni-mo de Restaurantes, Alojamientos, Señalética, Guías y Oferta cultural). Con él, la RJE quiere buscar un mínimo común denominador para todas las ciudades que la integran a la hora de desarrollar actividades turísticas en cada una de las juderías. En Rasgo pueden participar aloja-mientos y restaurantes que dispongan de una oferta estable en su carta de platos basados en recetas de la cocina sefardí bajo las reglas dieté-ticas de la Ley judía o disponer de un mínimo de ambientación de temática judía, entre otras

za de nuestro patrimonio histórico, cultural y gastronómico, lo que favorecerá la coopera-ción en la promoción conjunta de turismo y alimentos”, explica De Lucas.

En este sentido, el ministro de Asuntos Exteriores, José Manuel García-Margallo, declaró, durante la conmemoración del 68 aniversario de la salida de los últimos judíos de Auschwitz, que la Marca Sefarad pasará a ser parte de la Marca España “con fuerza y determinación”. Esa incorporación, según De Lucas, no tiene fecha definida (“Se trabaja-rá durante 2013 hasta cumplir los objetivos”, concreta) pero sí un modelo de fi nanciación: “Se celebrará un simposio sobre la inversión de capital riesgo en la promoción de Espa-ña como destino turístico para judíos con el objetivo de invertir en proyectos de desarrollo innovadores. Se enfocaría a aquellas compa-ñías y fondos de inversión que buscan opor-tunidades en el sector del turismo”.

PROYECTO RASGOQuizá la diferenciación entre visitantes apor-te una cifra global de personas (y su impacto económico) que acuden a España especial-mente por su legado judío, algo difícil hoy. A esta difi cultad se une el desconocimiento de ese patrimonio por el gran público: “Las cau-sas pueden ser muchas: desde la educación recibida hasta la consideración de patrimonio olvidado histórica y socialmente, así como el que las minorías culturales son aceptadas solo después de la apertura democrática, un hecho bastante reciente como para modifi car pensa-mientos colectivos”, expone Hosta.

SEFARAD A TRAVÉS DE GOOGLELa Red de Juderías

de España (RJE) tuvo

una activa presencia

en la edición de

Fitur de este año. En

rueda de prensa, el

presidente de turno

de la Red y alcalde de

Ávila, Miguel Ángel

García Nieto, presentó

dos de sus grandes

proyectos. El primero

es el de Caminos de

Sefarad, un centro

de interpretación

virtual desarrollado

junto a Google que

permite la visita,

de todo aquel que

lo desee, de las 24

ciudades de la Red de

Juderías, pasear por

sus calles y descubrir

el patrimonio y la

cultura de cada una

de ellas, conociendo

la historia que hay

detrás. El proyecto

incorpora la tecnología

de Google Maps y está

disponible en http://

www.redjuderias.

org/google/index.

php?l=es.

La otra gran apuesta

para este año es la

Sefarad Card, un

sistema de fidelización

de la Red que quiere

facilitar los viajes y

visitas a los destinos

judíos del país. Se

trata de una tarjeta

personal y nominativa

que se puede obtener

desde la web de RJE

(www.redjuderias.

org) y que ofrece

descuentos en los

recursos culturales

y las ofertas

presentadas por los

establecimientos

adscritos al proyecto

Rasgo.

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U N O D E LOS O BJ ET I VOS D E C AS A S E FA R A D ES Q U E S E I D E N T I F I Q U E ES PA Ñ A CO M O U N R E F E R E N T E PA R A E L T U R I S M O D E C U LT U R A Y T R A D I C I Ó N J U D Í A

pautas. Por su parte, la Red se compromete a difundir estos establecimientos entre los pro-fesionales del sector turístico y cultural y a pro-porcionar toda la información y asesoramiento necesario. “Se tienen en cuenta los seguimientos por parte de los técnicos del nivel de exigencia de las prestaciones, así como la segmentación como producto singular y su comercialización especializada”, puntualiza Hosta.

EL TURISMO JUDÍOLa pasada edición de Fitur sirvió para la fi rma ofi -cial del protocolo de adhesión al proyecto de los llamados Operadores Rasgo: agencias y operado-res especializados en visitas al patrimonio judío español, tanto por diseñar rutas como por servir de receptivos del turismo internacional. Se trata, en concreto, de Viajes El Corte Inglés, Hife Tours, Nex-tel, Veronia Tours, Vintage Spain y VIPS in Spain.

Esta última, capitaneada en la dirección de Proyectos por Alex Dzelme y en la de Desa-rrollo de Negocio por Rosa Lara, es una ase-soría para agentes de viaje, turistas y empresas que necesitan ayuda para sus ejecutivos judíos cuando vienen a España en calidad de expa-triados sefardíes. Para ello realizan viajes dise-ñados a medida, combinando los destinos con

el objeto de hacer la estancia de los clien-te s un enc uent ro placentero: “Siempre ha existido un gran interés por este tipo de experiencias pero no se han atendi-do las demandas de estas personas, en gran medida por des-conocimiento de las

costumbres. Nosotros explicamos las necesi-dades y hábitos del cliente”, especifi ca Lara. Un cliente en general de alto poder adquisitivo, muy viajado y de origen sefardí. Lara echa de menos mayor implicación en la consecución de este tipo de turismo de lujo: “Creo que a partir de ahora irá mejor gracias a la RJE, y a nivel local nos ayuda mucho el apoyo que los Ayun-tamientos nos puedan ofrecer”.

Un futuro el del turismo judío y hacia desti-nos sefardíes que quiere solidifi car en 2013 otros objetivos. Desde Casa Sefarad se cierran acuer-dos para el intercambio con estudiantes israelíes y desde la Red de Juderías se preparan acciones en Sudamérica: “Países como Argentina, México o Brasil, además de ser economías emergentes, tienen un alto nivel emocional, con numerosas familias de origen sefardí”. Seguramente la con-secución del éxito dependa también de la cola-boración de las Administraciones relacionadas con el turismo y de reconocer la deuda con una comunidad que aportó algunos de los rincones más bellos del país.

UN LEGADO DE

NORTE A SUR

A la izquierda, el

barrio judío de

Córdoba y, sobre

estas líneas, la zona

alta del de Girona,

con signos evidentes

de su pasado. Abajo,

baños judíos en Jaén.

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Baños de culto ONÍRICO RELAX

Modernas instalaciones dedicadas al descanso, antiguas terMas con historia o coMplejos creados

en torno a aguas con Multitud de propiedades, el concepto de balneario se diversifica. calMa,

silencio y ¡a flotar! Por: Elena Arranz

P ara muchos, el origen de las termas siempre ha estado asociado al Imperio Romano, pero lo cierto es que la cultura del baño en espacios públicos ha sido común en varias civilizaciones. En algunas de ellas esta tradición se asociaba no solo con la limpieza del cuerpo, sino con un rito social y de purificación. Hoy en día se mantiene la costumbre, pero no así la finalidad. Las

termas –ya sean naturales o creadas artificialmente– compiten con grandes balnearios convertidos en auténticos templos, pero del relax. El potencial de estas instalaciones es tal que se han convertido por sí solas en destinos vacacionales de referencia. El llamado turismo del relax o de bienestar se practica en países muy dispares y no distingue entre destinos rurales, urbanos o de montaña.

Termas de Vals Vals (suiza)“Montaña, piedra, agua: construir en la piedra, construir con piedra, dentro de la montaña, construir de la montaña, estar dentro de la montaña. ¿Cómo pueden ser interpretadas arquitectónicamente las implicaciones y la sensualidad asociadas a estas palabras? Todo el concepto ha sido diseñado siguiendo estas preguntas, y así ha tomado forma paso a paso”. Son pala-bras de Peter Zumthor, premio Pritzker de Arquitectura, sobre una de sus obras

cumbre, las Termas de Vals. Ubicadas en el Cantón de los Grisones, en el este de Suiza, son ejemplo perfecto de la arquitec-tura reduccionista, totalmente integrada en el entorno. En un primer momento se contempló la idea de crear las termas dentro de la montaña pero, ante la dificultad del proyecto, se optó por traer la montaña a las termas. Para conseguirlo se agregaron capas y capas de cuarcita hasta un total de 60.000 piezas. ¿El resultado? Un onírico escondite dedicado a la relajación. www.therme-vals.ch

60 estilo de vida Termas

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la paz termal de los alpesLas Termas de Vals, en Suiza, son una prolongación casi desnuda de cuarcita de la montaña que la surte de aguas termales.

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E l azu l t u r q u Es a q u E da n o m b r E a l a l ag u n a d E r E i k i av i k Co n -t r asta Co n su E n to r n o, u n E n o r m E C a m P o d E l ava

es rica en sodio, magnesio, flúor y azufre, por lo que sus baños están muy recomendados para tratar dolencias en las articulaciones, como artritis o lesiones postraumáticas. la majestuosidad de su arquitectura neogótica le otorga un carácter distinguido que no se refleja en su precios, más que populares. www.szechenyibath.hu

Hamami ÇemberliTas estambul (Turquía)Hammam es el término utilizado en el mun-do otomano para referirse a los baños públicos y significa “lugar que calienta”. en estambul, muy cerca del gran bazar y de algunos de los monumentos más importantes de la ciudad, están los baños de Çemberlitas. fueron cons-truidos a finales del siglo Xvi y desde entonces son toda una institución en la ciudad, actual-mente también para los turistas. en sus oríge-nes fueron concebidos como un baño doble, dos instalaciones idénticas pero separadas por sexos. como los romanos, los hammam se decoraban en su interior con mármol, y el de Çemberlitas se organiza en torno a una sala central con una enorme plataforma circular de piedra caliente destinada al descanso. tumbado en ella se divi-sa el original techo abovedado de la construc-ción, otra de sus señas de identidad. www.cemberlitashamami.com

Termas de Tiberio Panticosa (Huesca)además de ser destino clave para esquiadores y demás amantes de los deportes de invierno, panticosa siempre ha sido conocida por su balneario. descuidado en los últimos tiempos, se ha revitalizado gracias al proyecto de belén Moneo y jeff brook. cerca de algunas de las cumbres más altas del pirineo de huesca, y situado a 1.636 metros de altitud, el balneario de las termas de tiberio cuenta con 8.500 m2. excavado en la montaña, el moderno edificio de formas redondeadas potencia en sus distintas estancias todas las cualidades del agua depura-tiva de la zona. entre sus instalaciones, piscina exterior con vistas a las montañas, una playa de arena natural y un iglú. www.panticosa.com

szécHenyi THermal baTH budapest (Hungría)la piscina exterior de estos baños termales es una de las postales más conocidas de buda-pest, también llamada la ciudad de las aguas que curan. no es para menos: széchenyi es uno de los recintos termales más grandes de toda europa. sus 15 piscinas –tres de ellas al aire libre– se surten de varios pozos subterrá-neos excavados a finales del siglo XiX, aunque la construcción de las termas data del año 1913. el agua de los manantiales que la surten

62 estilo de vida Termas

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blue lagoon reikiavik (islandia)aunque a primera vista pudiera parecer una laguna de origen natural, lo cierto es que se trata de una piscina artificial que recibe agua caliente de una central eléctrica cercana, la de svartsengi. esta central se encarga de tratar

los intensos vapores subterráneos de esta zona volcánica y el agua que resulta de ese proceso de enfria-miento es la que llega a la enorme piscina artificial. el intenso azul turquesa que da nombre a la laguna c o n t r a s t a c o n s u entorno, un enorme

campo de lava. rica en minerales y algas azules, el agua geotermal de la laguna azul (que suele rondar los 38º c) es uno de los reclamos fundamentales para los turistas que visitan reikiavik, a 45 minutos de distancia.www.bluelagoon.com

ExC ava das E n l a m o n ta ñ a , l as t E r m as d E t i b E r i o, E n Pa n t i Cos a , s E s i t ú a n C E r C a d E l as C u m b r Es m á s a ltas d E l P i r i n E o d E H u Es C a

entre islandia y turquíaen la otra página, Blue lagoon, en Reikiavik. arriba, Hamami Çemberlitas, en estambul (derecha) y Panticosa, en Huesca (izquierda). széchenyi thermal Bath, en Budapest (abajo).

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La belleza de la nadamonument valley y death valley

desde la ostentosa las vegas se pueden alcanzar, en pocas horas en coche, dos de los puntos más desolados y bellos de estados unIdos. Por María Villar

T odos los amantes del cine conocen monument valley, uno de los más bel los parques naturales de esta-dos unidos. esta vasta

extensión de terreno rojizo de roca y arenisca jalonada por majestuosas formaciones rocosas ha sido utilizada como decorado natural en un sinfín de películas del oeste. pero sin duda fue John Ford el director que más contribuyó a la fama de esta llanura de 12.000 hectáreas, cuyas montañas-esculturas comenzaron a formarse hace unos 570 millones de años. tantas veces visitó el parque que los indios acabaron dándole el apodo de “líder alto”. muchas de sus mejores películas están rodadas allí. desde La diligencia (1939) o Fort Apache (1948) hasta Centauros del desierto, la que mejor mostró la belleza desértica

de este paraje situado entre arizona y utah. el director llegó de la mano de harry goulding, el primer colono blanco que fijó allí su residencia, y que convenció a Ford de que sus tierras eran el paisaje que sus westerns necesitaban.

el valle es aún un lugar remoto en medio de la nada, regentado por los indios navajos. para llegar desde cualquier sitio hay que hacer al-gunas horas en coche (seis desde las vegas). lo mejor es recorrerlo al amanecer, cuando to-davía no hace mucho calor y la luz resalta los colores rojizos de la tierra que luego quedan aplastados por el sol implacable; aunque la vi-sión de las esculturas rocosas a la luz de luna llena es una experiencia difícilmente olvidable. unos 27 kilómetros de senderos rugosos de arena rojiza rodean los 25 principales monu-mentos del valle. algunos de ellos son mesas, como la del centinela o la del dios de la lluvia; otros tienen que ver con los humanos como las tres hermanas y el pulgar, o con los animales, como la trompa del elefante o el camello.

pero sin duda el lugar privilegiado es el John Ford point. desde allí podemos rememorar algunas de las batallas entre los indios y la ca-ballería inmortalizadas por el director. el re-corrido se puede hacer en coche propio o con una de las numerosas visitas guiadas que salen desde el centro de visitantes. para darse el lujo de poder disfrutar de la puesta de sol desde la

64 destino Valles de la costa Oeste

D eat h Va l l e y co n f o r m a l a m ayo r D e p r es i ó n g eo g r á f i c a D e n o rt ea m é r i c a y u n o D e los pa r a j es m á s t u r ba D o r es D e e e u u

DEATH VALLEYCalifornia estAdos Unidos

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ALTurAs Y DEprEsionEsen la otra página, panorámica de Monument Valley. A la izquierda, uno de los típicos cactus que salpican la cuenca de death Valley.

ZAbriskiE poinTes uno de los enclaves más visitados del death valley. debe su nombre a Christian B. Zabriskie, quien se convirtió en vicepresidente de la Pacific Coast Borax, empresa encargada de explotar el bórax, un tipo de sal de amplio uso en la industria que abundaba en el valle

y que tenía su sede en Furnace Creek. al mirador se accede tras ascender una rampa desde el aparcamiento. es recomendable llegar pronto si se quiere obtener el mejor ángulo para capturar una puesta de sol de película, en la que las tonalidades de las abruptas laderas van mutando su colorido a medida que el sol cae tras las

rocas magmáticas. michelangelo antonioni contribuyó a la fama de este lugar de montículos caprichosamente erosionados cuando rodó su película bautizada con el mismo nombre, Zabriskie Point (1970), en la que trazaba un retrato desalentador de la juventud estadounidense en los años 60.

propia habitación hay dos buenas opciones: the view, un hotel dentro del parque regen-tado por los indios navajos, y the goulding’s lodge, frente a la entrada principal. sus ins-talaciones incluyen el goulding’s museum & trading post, con una colección de recuerdos de las películas que se rodaron allí.

POR EL VaLLE dE La muERtEdeath valley o valle de la muerte, situado al este de california y a poco más de dos horas en coche desde las vegas, es otro de los para-jes más turbadores de ee uu. a pesar de su nombre, que obedece a la dureza del clima de-sértico y el calor sofocante –no en vano osten-ta el récord de haber alcanzado temperaturas superiores a los 56º c–, este parque de 12.950 hectáreas posee su peculiar forma de vida con sus dunas, cráteres, especies animales de la zona, oasis de palmeras y vegetación autócto-na. uno de los cactus gigantes que crecen en estas llanuras fue inmortalizado por el fotó-grafo anton corjbin en la portada del disco de u2, The Joshua Tree.

el parque no es un valle de verdad, sino una cuenca formada por terremotos y volcanes que conforma la mayor depresión geográfica de norteamérica. debido a las altas temperaturas es recomendable visitarlo fuera de los meses de verano y madrugar para recorrer sus fas-cinantes parajes sin acabar deshidratado. la experiencia de ver salir el sol desde el dante’s view (1.668,7 m de altura), uno de los puntos más altos del parque, es impagable. desde el pico se puede avistar la montaña más alta de california y el punto más bajo de ee uu. pero no hay que dejarse engañar por las apariencias. es imprescindible llevar ropa de abrigo porque al amanecer las temperaturas son muy bajas. y desde allí descender al badwater, el punto más bajo del hemisferio oeste, a casi 86 metros por debajo del nivel del mar: una planicie producto de la evaporación de sus aguas saladas. cerca se encuentra devil’s golf course, llamado así por las formas de hoyos gigantes del terreno, moldeado por el viento y la lluvia y que le dan aspecto de paisaje lunar.

el artist drive, una carretera que pasa por arroyos y cañones de minerales de colores, y el scotty’s castle, una mansión de estilo español con torreones donde se encuentra el centro de visitantes de la zona norte, son otros puntos de interés. Furnace creek, situado en el corazón del valle, cuenta con el segundo centro de vi-sitantes, tiendas, bares, restaurantes y el Inn & ranch resort, un hotel con cómodos bungalós, vistas al desierto y piscina de agua caliente.

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66 FIRMA INVITADA

ME GUSTARÍA Por Alejandro Palomas

Dediqué toda la mañana a leer Me gustaría –ese es el título del libro que aúna los 13 rela-tos de Mijalopulu–, viajando con ella por los recovecos del alma y del color, paseando por la ironía, los tonos y los registros de una de las grandes autoras del país, y empapándome de lo que es el alma griega mientras al otro lado del cristal la lluvia empapaba las azoteas de la ciudad. Despacio. Calando.

Cuando terminé de leer, cerré el libro, bajé a recepción, pedí un paraguas y me perdí en la ciudad, seguro de haber estado allí antes, de haberla visto y oído bien, de saberla. Me detuve en alguna esquina, descubrí algún rincón. Caminé. Viaje en movimiento. Pisé agua, piedra y asfalto. La piel de Atenas se tornó física y, mientras yo hacía mías sus calles, sus venas y sus arterias, sonreía bajo el paraguas y repetía en silencio: “Me gustaría volver. Me gustaría quedarme. Más tiempo. Más despacio”.“Me gustaría”.

CUANDO TERMINÉ DE LEER, ME PERDÍ EN LA CIUDAD, SEGURO DE HABER ESTADO ALLÍ ANTES, DE HABERLA VISTO Y OÍDO BIEN, DE SABERLA

Si viajar es vivir varias veces, hacerlo de la mano de una voz sabia, de una voz que nace de lo que pisa, es hacerlo en inmejorable compañía. Hace

unos meses el destino fue Grecia. Y lo fue por primera vez. Tres días. Una charla sobre lite-ratura y traducción a la que añadí un fin de semana de visita y turismo. Llegó la charla y pasó sin dejar estela. Después tocó calle, paseo, descubrir, conocer, reconocer… Me lancé a la aventura de una ciudad que desco-nocía y para cuya exploración previa no había tenido tiempo ni ganas. Salí del hotel y me zambullí en una Atenas vibrante, de cornisas cansadas y atenazada por una crisis sonora que se deja ver todavía en muchos ojos y en muchos gestos, a pesar de que las sonrisas y la calidez de los atenienses sigue ahí, tal y como me habían anunciado, obstinadas, luchadoras. Seculares.

Al día siguiente, el cielo amaneció gris y oscuro como un espejo turbio y desde el ventanal de mi habitación la ciudad parecía contraerse y afearse bajo la lluvia fi na y sucia que caía sobre el caos heleno. Me senté en la butaca junto al cristal y entendí que me espe-raba uno de esos días de viaje en los que hay que hacer girar el tiempo a nuestro favor y me acordé de que un día antes de mi partida, una amiga traductora me había regalado un libro de relatos de una autora griega. Cuando me lo dio, me dijo: “Si puedes, siéntate a ver pasar la vida en Atenas y lee a Amanda Mijalopulu. No encontrarás mejor voz para entender lo que es la esencia y el color de lo griego”.

(Barcelona, 1967), escritor, publicó en 2012 Agua cerrada (Siruela) y Tanto tiempo (Huerga y Fierro Ediciones).

ALEJANDRO PALOMAS

EL AUTOR

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Una nueva forma de viajar. La experiencia de volar con Austrian Airlines.La flota intercontinental de Austrian Airlines está siendo completamente renovada desde Noviembre de 2012. La nueva y extraordinaria equipación incluye asientos de Business Class de alta tecnología, completamente horizontales a la hora de descansar. También la nueva Economy Class cuenta ahora con asientos ergonómicos especialmente diseñados para mejorar el relax. En ambas clases se puede disfrutar de un variado programa de cine a bordo que incluye los últimos avances tecnológicos. Todo ello, acompañado del reconocido y prestigioso servicio de catering de DO & CO con exquisitas especialidades culinarias – incluido el servicio de First Class en Business Class.

y Business Class

Dirija su propio entretenimiento.

de longitud, totalmente horizontal

al confort individual

detalles sofisticados

Dormir como en casa en Business Class.

a bordo por Flying Chefs

con y sin alcohol

Servicio First Class en Business Class.

sólo 25 minutos de tiempo mínimo de conexión

en Economy Class con una tarifa fija de 199€

menús de DO & CO por tan sólo 15€ adicionales

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