CEEOL Article (1)

The following ad supports maintaining our C.E.E.O.L. service

POZIŢIA COMPANIEI VODAFONE PE PIAŢA DIN MAREA BRITANIE

«VODAFONE'S POSITION ON THE UK MARKET»

by Cristiana Nicoleta Mihăilă

Source:Bulletin of "Carol I" National Defence University (Buletinul Universităţii Naţionale de Apărare "CarolI"), issue: 02 / 2012, pages: 253258, on www.ceeol.com.

http://www.ceeol.com/�

http://www.dibido.eu/bookdetails.aspx?bookID=31132ed2-cee0-4ddb-9e51-11fc25f75341

http://www.ceeol.com

░ ░ ░ ░ ░ Buletinul UniversităŃii NaŃionale de Apărare „Carol I” ● Nr. 2/2012 ░ ░ ░ ░ ░

1

POZIłIA COMPANIEI VODAFONE

PE PIAłA DIN MAREA BRITANIE

Drd. Cristiana Nicoleta MIHĂILĂ*

Academia de Studii Economice, Bucureşti

Compania Vodafone a constatat că, în anii '90, a fost una dintre cele

două companii care au intrat pe piaŃa noilor tehnologii din Marea Britanie.

Vrând cu nerăbdare punerea în aplicare a unor noi strategii, Vodafone a dezvoltat

noi dispozitive, oferind conexiuni mai rapide decât calculatoarele. Strategia curentă

a Vodafone este de a „creşte prin expansiune geografică, achiziŃia de noi clienŃi,

păstrarea clienŃilor existenŃi şi creşterea consumului prin inovaŃii în tehnologie”.

Cuvinte cheie: analiză SWOT; strategie; mediu extern; piaŃă; telefonie mobilă.

Compania Vodafone a constatat că, în anii '90, a fost una dintre cele

două companii care au intrat pe piaŃa noilor tehnologii din Marea Britanie. Strategia companiei din trecut a fost axată pe clienŃii din sectorul de

afaceri, unde cererea şi tarifele practicate erau mai mari. Totodată, cu creşterea cotei de piaŃă a concurenŃei, Vodafone a trebuit să schimbe strategia şi să devină mai orientată spre client. Prin urmare, gigantul de telecomunicaŃii a introdus „Call Low”. Această opŃiune a avut costuri mai mici de închiriere, dar taxe de apel mai mari şi a fost orientată către persoane care foloseau telefoanele lor mai puŃin frecvent decât clienŃii de business.

În scopul de a rămâne pe primul loc în această piaŃă competitivă, Grupul Vodafone a venit cu o nouă strategie şi a lansat o serie de filiale care au sprijinit sau au completat activităŃile companiei „mamă” – Vodac, Vodapage, Parknet.

Vodafone a fost implicată şi într-o serie de aplicaŃii specializate, fiind parte a noii strategii de remodelare a conceptului Vodafone. Prin urmare, au introdus „SafeLink”, „Call Seif”, „Recall”, „Vodastream”, „Met fax” şi „Vodafax”. Toate filialele menŃionate mai sus au fost parte a strategiei Vodafone de a cuceri piaŃa.

* e-mail: [email protected]

Access via CEEOL NL Germany


2

În 1993, datorită strategiei sale de expansiune, companiei i-a fost acordată o licenŃă în Australia pentru a opera a treia reŃea digitală de telefonie mobilă. În acelaşi an, au primit licenŃe similare să opereze în Grecia şi în Germania. Următorul pas în strategia Vodafone a fost de a opera în FranŃa, Scandinavia, Hong Kong, Fiji, Malta şi Mexic. Deşi costurile de început pentru societăŃile străine au fost în mod evident mari, decizia a fost foarte profitabilă, iar Vodafone a fost în continuă căutare de noi posibilităŃi. Analiştii au prezis că Vodafone va creşte investiŃiile sale, cu scopul de a se asocia cu diverse companii şi, în cele din urmă, să creeze filiale.

Din moment ce Vodafone îşi atingea obiectivul de a opera în mai multe Ńări, pasul următor a fost să introducă un sistem digital care va permite apelurile dintre Ńări. Global System for Mobile Communications (GSM) a fost folosit, prima dată, de către Vodafone a cărui introducere a EuroDigital, în 1991, permitea clienŃilor să „călătorească” în toată Europa şi în Scandinavia.

Din 1994, Vodafone a înfiinŃat una dintre cele mai mari reŃele celulare, cu peste un milion de abonaŃi. Mail on Sunday a prezis cu încredere, în 1993: „Suntem pe punctul de a fi martorii unei explozii de comunicaŃii. Până în 2000, aproape toŃi dintre noi vor avea un telefon în buzunar”. Era foarte probabil că, pentru mulŃi, acela ar fi un telefon Vodafone.

Începând cu 1 ianuarie 1999, abonaŃii au devenit capabili să păstreze numerele lor de telefon după schimbarea furnizorilor. La aceeaşi dată, 11 Ńări europene şi-au prezentat unitatea de moneda euro.

Între timp, Vodafone a fuzionat cu firma de telefonie mobilă din SUA, AirTouch, în vara anului 1999, plătind 68 de milioane dolari.

După o campanie susŃinută în mass-media, în februarie 2000, Vodafone AirTouch Mannesmann AG a achiziŃionat, în cea mai mare preluare a companiei, depăşind chiar şi fuziunea de AOL şi Time Warner în luna precedentă. De la 180 miliarde dolari, preŃul final a fost aproape de două ori oferta iniŃială. Valoarea sa de piaŃă, de 314 miliarde dolari, a făcut Vodafone cea mai mare companie britanică şi al şaselea cel mai mare din lume. Aceasta a intrat in noul mileniu, de asemenea, ca singura companie cu adevărat globală de telefonie mobilă. Postfuziunea Vodafone a deŃinut mai mult de 42 de milioane de abonaŃi de telefonie mobilă în 25 de Ńări.

Vrând cu nerăbdare punerea în aplicare a unor noi strategii, Vodafone a dezvoltat noi dispozitive, oferind conexiuni mai rapide decât calculatoarele. Nu numai analiştii se aşteaptă ca Vodafone să devină cea mai mare companie din lume.

Prima jumătate a anilor 2000 s-a dovedit o dezamăgire pentru piaŃa mondială de telefonie mobilă, deoarece sectorul de telecomunicaŃii şi de piaŃă de înaltă tehnologie, în general, a fost într-o criză prelungită. PotenŃialul industriei de telefonie mobilă de mare viteză a declanşat un război feroce,


3

care a condus la îndatorarea puternică a companiilor concurente. Cu toate acestea, Vodafone, care a menŃinut un bilanŃ relativ pozitiv în comparaŃie cu concurenŃii săi puternici îndatoraŃi, a navigat cu succes pe piaŃa dificilă. Într-adevăr, între anii 2000 şi 2005, compania şi-a mărit cu mai mult de cinci ori veniturile sale la nivel mondial şi cu mai mult de patru ori baza de abonaŃi internaŃionali.

În Japonia, compania a pierdut şansa de a se poziŃiona în piaŃa 3G. Angajamentul Vodafone de a standardiza telefonul, care a condus la implementarea unor noi designuri pentru operaŃiunile sale globale, nu a reuşit să ia în considerare caracterul foarte specific al pieŃei japoneze. În comparaŃie cu telefoane mobile ale concurenŃilor, extrem de elegante, oferind servicii de ultimă oră, telefoanele Vodafone au părut prea simple. În acelaşi timp, reŃelele concurenŃilor promovau viteze de download de opt ori mai rapide decât reŃeaua Vodafone. Rezultatul a fost o scădere a cotei de piaŃă a grupului, până la 17,8% în 2005, şi pierderi în baza sa de abonaŃi.

În acelaşi timp, cu puŃine perspective de achiziŃie de mari dimensiuni disponibile, cel puŃin pe termen scurt, şansele de creştere ale Vodafone păreau să depindă de dezvoltarea afacerii sale 3G. Compania a lansat o promovare agresivă a noilor sale telefoane mobile 3G, precum şi o gamă de servicii non-voce, cum ar fi fotografie de mesaje, download-uri video şi muzică, precum şi primele transmisii de programare noi de televiziune mobilă. Cu toate acestea, compania s-a confruntat cu o concurenŃă crescută pe piaŃă, inclusiv din partea Hong Kong-ului, Hutchison Whampoa, care a intrat pe piaŃa europeană. În acelaşi timp, o serie de alŃi jucători, în special Orange, au început să dobândească putere la scară largă, devenind un rival adevărat pentru Vodafone.

Cu 165 de milioane de abonaŃi şi vânzări de peste 31,5 miliarde lire sterline (64 de miliarde dolari), Vodafone a fost lider global pe piaŃa de comunicaŃii mobile de la mijlocul deceniului. Compania a rămas interesată de oportunităŃile de achiziŃii ulterioare. Unii analişti au sugerat că, după ce a eşuat în încercarea sa de a achiziŃiona AT & T Wireless, Vodafone ar putea depune un efort susŃinut în preluarea companiilor AT & T şi Cingular. Fiind una dintre cele mai mari companii din lume, Vodafone va continua să stabilească ritmul pe piaŃa industriei de telecomunicaŃii la nivel mondial.

Strategia curentă a Vodafone este de a „creşte prin expansiune geografică, achiziŃia de noi clienŃi, păstrarea clienŃilor existenŃi şi creşterea consumului prin inovaŃii în tehnologie” (Vodafone.co.uk). În mai 2006, societatea a formulat o strategie bazată pe cinci idei. Printre strategii, Vodafone trebuia să menŃină şi să îmbunătăŃească poziŃia sa pe piaŃă faŃă de concurenŃi.

Mediul extern al Grupului Vodafone este determinat de: 1. Factorii politici:


4

• regulamentele – licenŃele de telefonie mobilă sunt bine controlate şi accesul la spectrul de frecvenŃe este limitat;

• infrastructura – necesită, de obicei, permisiunea de la guvern şi de la organele statutare, în scopul utilizării terenurile lor;

• problemele de sănătate – nu există încă nici un aviz public definitiv cu privire la efectul de utilizare a telefonului mobil de către oameni şi, de asemenea, posibilele efecte asupra sănătăŃii pe care le pot produce stâlpii de telefon de lângă şcoli.

AlŃi factori politici includ politici fiscale, dreptul muncii, dreptul mediului, restricŃiile comerciale, tarife şi stabilitate politică.

2. Factorii economici:

• costul de licenŃe – costul de achiziŃionare a licenŃelor de telefonie mobilă este foarte mare;

• 3G – războiul ofertelor pentru licenŃele 3G s-a purtat în perioada boom-ului economic şi, prin urmare, preŃul plătit pentru ele a fost extrem de mare;

• scăderea costului apelurilor – concurenŃa între furnizori este acerbă, existând foarte puŃine pieŃe unde există monopol pe piaŃa de telefonie mobilă. Strategia de stabilire a preŃurilor pe care compania o foloseşte în mod normal, este de a oferi consumatorilor un cost justificat, astfel ca toată lumea să poată beneficia sau achiziŃiona produsele lor.

3. Factorii socioculturali:

• problemele de sănătate – în cazul în care telefoanele mobile se dovedesc a fi dăunătoare, s-ar putea înceta folosirea lor şi interzicerea stâlpilor;

• demografia – telefoanele mobile tind să fie folosite de către membrii mai tineri ai societăŃii;

• tendinŃele sociale – în cazul în care o tendinŃă de a nu avea un telefon mobil s-ar produce, acest lucru ar putea avea un impact serios asupra utilizării lor, deşi puŃin probabil să se întâmple.

4. Factorii tehnologici:

• în industria de telefonie mobilă s-au petrecut numeroase schimbări tehnologice şi se va continua acest lucru;

• introducerea tehnologiei 3G permite furnizarea mai multor servicii. Progresul tehnologic facilitează companiei Vodafone să întărească


5

relaŃiile cu clienŃii, din cauza încrederii care îi este acordată, fiind consolidată de-a lungul anilor.

Analiza SWOT prezintă punctele forte şi punctele slabe ale companiei,

împreună cu posibilităŃile externe şi ameninŃările cu care se poate confrunta: Punctele forte:

• experienŃa globală şi capacitatea de a se stabiliza în multe Ńări; • legătura puternică faŃă de client şi valorificarea consumatorului; • oferă servicii de date pe care un client le poate accesa utilizând o

reŃea avansată; • reputaŃia afacerii pe piaŃa locală, din cauza „produsului” pe termen

lung. Punctele slabe:

• explorarea unei noi tehnologii implică costuri de cercetare, dezvoltare şi infrastructură. Dacă rezultatul final nu se ridică la nivelul aşteptărilor, aceste costuri nu vor fi recuperate;

• Vodafone se confruntă cu probleme legale, în termeni de diferenŃiere în sectorul telecomunicaŃiilor, care nu este încă pregătit pentru schimbări rapide;

• satisfacerea clienŃilor. OportunităŃile:

• generaŃia a treia de telefoane mobile se aşteaptă a fi unul dintre principalele produse ale industriei de telecomunicaŃii, deoarece va permite transmiterea de date într-un mod mai rapid şi de calitate, care va facilita videofoane, internet mobil şi mesaje multimedia;

• telefonul mobil a intrat acum în percepŃia populară ca ceva care „trebuie să-l am”, oferind Vodafone oportunitatea de a continua să crească dimensiunea pieŃei, precum şi cota lor de piaŃă.

AmeninŃările:

• companiile de telecomunicaŃii trebuie să accepte deciziile care se pot lua din motive politice sau sociale, fără a lua în considerare efectul asupra lor;

• în cazul în care tendinŃa de utilizare a telefoanelor mobile s-ar inversa din orice motiv, Vodafone ar avea de suferit;


6

• concurenŃă − O2, Orange, T-Mobile etc., care au oferte şi servicii comparabile.

Viitorul prezintă riscuri, dar se întrevăd, de asemenea, şi oportunităŃi.

Dovezile sugerează că societăŃile care iau măsuri să îmbrăŃişeze viitorul şi să-şi asume implicaŃiile schimbării, sunt mult mai pregătite atât pentru a gestiona riscurile, cât şi pentru a profita de oportunităŃi. RepetiŃia îmbunătăŃeşte anticiparea şi viteza de răspuns organizaŃional. Pentru a avea succes, literatura de specialitate sugerează faptul că o organizaŃie are nevoie de o „memorie a viitorului”.

BIBLIOGRAFIE

Gelder D. & Woodcock. P., Marketing and Promotional Strategy, Nelson Thornes, 2003.

Jobber D. & Fahy J., Foundations of Marketing, 2nd Edition, McGraw-Hill Education, 2006.

Lynch R., Corporate Strategy, 4th Edition, Pearson Education Limited, 2006.

Wootton Simon, Horne Terry, Strategic Thinking, 3rd Edition, Kogan Page, 2010.

www.vodafone.co.uk

CEEOL Article (1)

Documents

Transcript of CEEOL Article (1)