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Catalysts for ChangeCatalizadores del cambio

Civil SocietyOrganizations forEducation Reform

Asociaciones civilescomprometidas conla reforma educativa

Catalysts for ChangeThree Case Studies of Quality Education Worldwide

I am pleased to present this copy of Public Education Network’s latest publication, Catalysts for Change,which was produced with the generous support of the Ford Foundation.

Public Education Network (PEN) is a national organization of 82 local education funds (LEFS) committedto a quality public education for every child. At PEN, we maintain that public education is the corner-stone of democracy and is absolutely fundamental to a democratic, civil and prosperous society. Beyondthe boundaries of the United States, other countries are working to provide quality education to theirchildren through civil society institutions. In particular, there are three extraordinary organizations in Peru,Mexico and the Philippines dedicated to making quality education available to their youth. These PENmembers are the subjects of the studies contained within Catalysts for Change.

These three organizations have worked hard to engage citizens in their communities on behalf ofeducation reform. Although these organizations are in other nations, each shares similar characteristicswith their American LEF counterparts:

• They value equity and quality in public education.• They gather and use data to advocate for equity and excellence. • They use the news media to communicate and reach out to communities.• All are constituency-based and involve multiple stakeholders. • They build civic capacity and involve the public in effecting change. • They work in the space between policy and practice. • They function as channels for innovation and work for meaningful results. • They relate to power structures that have a stake in education to implement the mission of

the organization. • They recognize that improving public education involves a careful and thoughtful involvement

in the political process.

The Ford Foundation has supported these organizations because it seeks to strengthen democratic values,reduce poverty and injustice, promote international cooperation and advance human achievement. Itbelieves the best way to accomplish its goals is to encourage initiatives at the local level. It also strivesto promote collaboration among the nonprofit, government and business sectors and ensure participationby men and women from diverse communities and from all levels of society.

As you read these case studies, you will see three deeply committed organizations doing all they can tocreate equitable quality education systems in their countries. Their work is necessary because qualityeducation available to all children, regardless of social standing, is the best hope for the future of all ofthe planet’s nations.

Wendy D. PuriefoyPresident Public Education Network

601 Thirteenth Street NW Suite S710 Washington, DC 20005202.628.7460 202.628.1893 (fax)www.PublicEducation.org

Catalizadores del CambioTres Casos de Estudio sobre la Educación de Calidad en el Mundo

Me complace presentar esta copia de la última publicación de Public Education Network, Catalizadoresdel Cambio, preparada con el generoso respaldo de la Fundación Ford.

Public Education Network (PEN) es una organización nacional compuesta por 82 fondos educativoslocales (del inglés, LEFS) comprometidos con la educación pública de calidad para todos los niños. Los miembros de PEN creemos que la educación pública es la piedra angular de la democracia,absolutamente fundamental para una sociedad democrática, civil y próspera. Más allá de las fronteras delos Estados Unidos, otros países trabajan para brindar a sus niños una educación de calidad, a través deinstituciones de la sociedad civil. En particular, existen tres extraordinarias organizaciones en Perú, Méjicoy las Filipinas, dedicadas a brindar a sus jóvenes una educación de calidad. Estos miembros de PEN sonlos sujetos de estudio de la publicación Catalizadores del Cambio.

Estas tres organizaciones han trabajado mucho para comprometer a los ciudadanos de sus comunidadescon la reforma educativa. Si bien estas organizaciones se encuentran en otros países, cada una compartecaracterísticas similares con sus equivalentes LEF de los Estados Unidos:

• Valoran la equidad y la calidad de la educación pública.• Recogen y utilizan datos para apoyar la equidad y la excelencia.• Utilizan los medios de comunicación informativos para informar a las comunidades y llegar a ellas.• Están basadas en la comunidad local e involucran a múltiples participantes.• Fortalecen la capacidad cívica e involucran al público en la realización del cambio.• Trabajan en un campo comprendido entre las políticas y la práctica.• Funcionan como canales para la innovación y trabajan para alcanzar resultados significativos.• Se relacionan con la estructura de poder interesada en la educación para implementar la

misión de la organización.• Reconocen que mejorar la educación pública implica una participación cuidadosa y seria en el

proceso político.

La Fundación Ford ha apoyado a estas organizaciones porque intenta fortalecer los valores democráticos,reducir la pobreza y la injusticia, promover la cooperación internacional y fomentar el desarrollohumano. La Fundación considera que la mejor manera de alcanzar sus objetivos es por medio delfomento de iniciativas locales. También se esfuerza por promover la colaboración entre los sectores delgobierno, las empresas y las organizaciones sin fines de lucro, y garantizar la participación de hombres ymujeres de diversas comunidades y de todos los estratos de la sociedad.

Cuando lea estos casos de estudio, podrá apreciar a tres organizaciones profundamente comprometidas,que hacen todo lo posible por crear sistemas de educación de calidad equitativos en sus países. Su tareaes necesaria porque una educación de calidad para todos los niños, independientemente de su situaciónsocial, es la mejor esperanza para el futuro de todas las naciones del planeta.

Wendy D. PuriefoyPresidente Public Education Network

Table of Contents2

Foro EducativoA Civil Society Organization for Education Reform in Peru 4

Innovación y Apoyo EducativoA Civil Society Organization for Education Reform in Mexico 26

SynergeiaA Civil Society Organization for Education Reform in the Philippines 48

Fact SheetPublic Education Network 68

Indice 3

Foro EducativoUna asociación civil comprometida con la reforma educativa de Perú 5

Innovación y Apoyo EducativoUna asociación civil comprometida con la reforma educativa de Méjico 27

SynergeiaUna asociación civil comprometida con la reforma educativa de Filipinas 51

Casos de estudioRed de Educación Pública 69

Education Reform in Peru

History

In the midst of massive social, eco-nomic, and political change takingplace in Peru in the late 1960s andearly 1970s, the military governmentof General Velasco Alvarado under-took a sweeping and historic reform ofthe nation’s educational system. Thisreform was led by a select group ofintellectuals, educators, university pro-fessors and education officials. Theend result of their efforts was that edu-cation was given a prominent place onthe country’s national agenda,although the reach of the reformssparked wide controversy.

In the 1980s, the country was wrackedby economic instability and violence,including the terrorist activities of theShining Path movement and the sub-sequent intervention of the armedforces. During this time, two demo-cratically elected governments (the

administrations of Fernando BelaundeTerry and Alan García Pérez) came topower. The desire to continue signifi-cant education reform was markedlyreduced during this time ofoverall instability. Although educationexpenditures were increased, they werecountered by a sharp decrease inteacher salaries and an overall loss ofeducation quality.

At the beginning of the AlbertoFujimori administration in the early1990s, a distinguished group of pro-fessionals, intellectuals and formereducation officials committed to edu-cational change came together. Thisgroup decided to collaborate with thenew government to promote new edu-cation reform, and one group memberwas named education minister.However, this collaboration was short-lived, because Fujimori did not fulfillhis campaign promises and eliminatedpossibilities for making key education

policy changes. Disillusioned with theFujimori administration, and in lightof the continuing deterioration of edu-cation, the group decided to continueits efforts by establishing the ForoEducativo Association (Foro).

Foro Educativo was established on July8, 1992, as a nonprofit, autonomouscivil association of respected profession-als committed to education. It becamea channel for debate to generate pro-posals, processes and agreements nec-essary to influence education policiesand build a democratic culture, with aview to ensuring quality education for allfrom a human development perspective.

The idea to establish Foro Educativobegan to take shape in March 1992during the conference “The Schoolthat Peru Needs.” Participants wereconvinced that the time had come forcivil society to assume its responsibili-ty for the country’s educational devel-

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Foro Educativo

I. Organization Description and Operating Context

A Civil Society Organization forEducation Reform in Peru

Reforma educativa de Perú

Historia

En medio de los masivos cambiossociales, económicos y políticos quetuvieron lugar en Perú a fines de ladécada de 1960 y a principios de la de1970, el gobierno militar del GeneralVelasco Alvarado llevó a cabo unareforma radical e histórica del sistemaeducativo de la nación. Esta reformaestuvo dirigida por un grupo de int-electuales, educadores, profesores uni-versitarios y funcionarios de la edu-cación. Como resultado final de susesfuerzos, la educación pasó a ocuparun lugar destacado en la agendanacional del país, si bien el alcance delas reformas encendió una granpolémica.

En la década de 1980, el país estuvoazotado por la inestabilidad económicay la violencia, como las actividades ter-roristas del movimiento SenderoLuminoso y la posterior intervención

de las fuerzas armadas. Durante estetiempo, asumieron el poder dos gobier-nos elegidos democráticamente (lasadministraciones de FernandoBelaunde Terry y Alan García Pérez). Eldeseo de continuar con la importantereforma educativa se vio notoriamentemitigado durante esos años de inestabil-idad generalizada. Si bien se incremen-tó el presupuesto educativo, fue con-trarrestado por un brusco descensosalarial de los docentes y una pérdidaabsoluta de la calidad educativa.

A comienzos de la administración deAlberto Fujimori a principios de ladécada de 1990, se formó un distin-guido grupo de profesionales, intelec-tuales y ex funcionarios de la edu-cación comprometidos con la reformade la educación. Este grupo deseabacolaborar con el nuevo gobierno a finde promover una nueva reformaeducativa; uno de los miembros delgrupo fue designado ministro de edu-

cación. Sin embargo, esta colaboraciónduró poco, ya que Fujimori nocumplió sus promesas de campaña yeliminó toda posibilidad de cambiosclave en la política de educación.Decepcionados por la administraciónde Fujimori y a la luz del ininter-rumpido deterioro de la educación, elgrupo decidió continuar con susesfuerzos y formó la Asociación ForoEducativo (Foro).

Foro Educativo se formó el 8 de juliode 1992 como una asociación civilautónoma y sin fines de lucro, confor-mada por respetados profesionalescomprometidos con la educación. Seconvirtió en un medio para el debategenerador de propuestas, procesos yacuerdos necesarios para influir sobrelas políticas de educación y construiruna cultura democrática, con el objetode garantizar la calidad educativa detodos desde la perspectiva del desarrol-lo humano.

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I. Descripción de la organización y contexto operativo

Foro Educativo

Una asociación civilcomprometida con la reforma

educativa de Perú


opment at a time characterized by thelack of continuity in education policyand the limited or absent participationof civil society (especially educationprofessionals) in discussing and defin-ing policies. On the social front, Peru’scitizens faced terrorist violence, experi-enced as both a common threat and byterrorists becoming involved in theeducation sector. In addition, thecountry’s institutions had become fragile over the decade of the 1990sand were further weakened by theApril 2002 abolition of the Congress.In addition to working for educationreform, Foro Educativo also strived topromote the recovery of democraticinstitutions.

During the 1990s, Foro Educativoconcentrated its efforts on promoting aparticipatory, concerted process todevelop a long-term proposal forPeruvian education. This proposal wasknown as the “Bases for a NationalEducation Project.” The results servedas the foundation for the organizationof the 1997 National Conference onEducation for Human Development,where participants proposed thecreation of a National EducationPlan associated with a NationalDevelopment Project that wouldensure the quality, equity and relevanceof the education system.

Following the conference, Foro pre-pared and presented the document“Foro Educativo’s Proposal for aNational Agreement on Education1998-2007,” which proposed the fol-lowing tenets:

• Guaranteed basic quality educationfor all children, adolescents, youngpeople and adults, which would per-mit individuals to face the challenges

of human development, modern cit-izenship and lifetime learning.

• An annual increase in the educationbudget, with gradual increments toreach no less than six percent of theGross Domestic Product, to beshared among the government, busi-nesses, families and other groups.

• Renewal and reappraisal of theteaching profession and enactingmeasures to improve the profession’slegal structure, increasing salariesand incentives and promoting ongo-ing, adequate training).

• Pedagogical and administrativedecentralization to find models tai-lored to different regional needs whilestrengthening local governments.

• Reform of university and non-uni-versity higher education to re-orientit toward human and national devel-opment.

• Creation of an information, evalua-tion and quality certification systemfor education services, educationprocesses and results, in order topromote a culture of evaluation andsocial surveillance with communityparticipation.

• Redefinition of the role of theMinistry of Education and creationof an inclusive, autonomous NationalEducation Council to develop agen-das, discussions, consensus and socialparticipation to formulate and evalu-ate education policy for the mediumand long term.

• The cooperative participation of themass media with schools.

The process to prepare and discuss pro-posals also served as a vehicle forthe establishment of the RECREANetwork of associates in 13 of Peru’s26 regions.

Current Context

The violence the country experiencedin the 1980s and early 1990s alongwith 10 subsequent years of dictatorialgovernment produced a social reactionthat led to the Fujimori government’sfall, the establishment of an interimadministration, and the 2001 electionof Alejandro Toledo. In July 2006,Toledo was succeeded by the currentpresident, Alan Garcia.

In this new political and social con-text, the National Agreement was cre-ated in July 2002, and involved mostof Peru’s political parties, societal andreligious organizations. The agree-ment’s objective was to build consen-sus on long-term policies for approvalby the Congress and enactment by theexecutive branch. The agreementestablishes “universal access to free,quality public education.” Given theneed to address the serious educationsituation, the Social Pact of ReciprocalCommitments for Education wasestablished between 2004 and 2006within the agreement’s framework.This pact gave priority to addressingteacher issues and to drawing up a newlaw for public teacher training. ForoEducativo actively participated in theproposal’s development.

Another key development involved theenactment of the General EducationLaw in 2003. This law created theNational Education Council, whichis composed of 25 individuals of dif-ferent academic backgrounds andpolitical beliefs. The council has themandate to prepare the NationalEducation Project. It monitors policiesand has prepared the discussion for theproposed “National Education Projectand Government Policy: 2006-2015.”

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La idea de crear Foro Educativocomenzó a tomar forma en marzo de1992, durante la conferencia “Laescuela que Perú necesita”. Los partici-pantes estaban convencidos de quehabía llegado el momento de que lasociedad civil asumiera su responsabil-idad respecto del desarrollo educativodel país, en una época caracterizadapor la falta de continuidad en la políti-ca educativa y una limitada o inexis-tente participación de la sociedad civil(especialmente de los profesionales dela educación) en el debate y la elabo-ración de políticas. En el plano social,los ciudadanos de Perú se enfrentabana la violencia del terrorismo, y temíanque los terroristas se involucraran en elsector educativo. Por otro lado, lasinstituciones nacionales se habíandebilitado a lo largo de la década de1990, y se volvieron más endebles paraabril de 2002, mes en que se abolió elCongreso. Además de trabajar en lareforma educativa, Foro Educativoluchó para promover la recuperaciónde las instituciones democráticas.

Durante la década de 1990, ForoEducativo concentró sus esfuerzos enla promoción de un proceso participa-tivo y consensuado para elaborar unapropuesta de largo plazo para la edu-cación peruana. Esta propuesta sedenominó “Bases para un ProyectoEducativo Nacional”. Los resultadossirvieron de base para la organizaciónde la Conferencia Nacional deEducación para el DesarrolloHumano, realizada en 1997, en la cuallos participantes propusieron la forma-ción de un Plan de EducaciónNacional asociado a un Proyecto deDesarrollo Nacional que garantizaría lacalidad, equidad e importancia del sis-tema educativo.

Después de la conferencia, Foropreparó y presentó el documento“Propuesta de Foro Educativo parauna Acuerdo Nacional sobreEducación 1998-2007”, que proponíalos siguientes principios:

• Educación de calidad básica garanti-zada para todos los niños, adoles-centes, jóvenes y adultos, a fin depermitirles a las personas enfrentarlos desafíos del desarrollo humano,la ciudadanía moderna y el apren-dizaje duradero.

• Incremento anual del presupuestoeducativo, con incrementos grad-uales hasta alcanzar al menos el seispor ciento del producto bruto inter-no, que serían compartidos entre elgobierno, las empresas, las familias ydemás grupos.

• Renovación y revaloración de la pro-fesión docente y promulgación demedidas destinadas a mejorar laestructura legal de la profesión,incrementar los salarios e incentivosy promover la capacitación adecua-da e ininterrumpida.

• Descentralización pedagógica yadministrativa con el objeto deencontrar modelos a la medida delas diferentes necesidades regionales,que a la vez fortalezcan a los gobier-nos locales.

• Reforma de la educación superioruniversitaria y no universitaria, a finde reorientarla hacia el desarrollohumano y nacional.

• Creación de un sistema de certifi-cación de calidad, evaluación einformación para los servicios y pro-cesos educativos y resultados, a finde promover una cultura de evalu-ación y control social con partici-pación de la comunidad.

• Redefinición de la función del

Ministro de Educación y creaciónde un Consejo de EducaciónNacional inclusivo y autónomo,para la preparación de agendas,debates, consenso y participaciónsocial, a fin de formular y evaluaruna política educativa de mediano ylargo plazo.

• Participación cooperativa de losmedios de comunicación masivoscon las escuelas.

El proceso de preparación y debate delas propuestas sirvió además comomedio para la conformación de la RedRECREA en 13 de los 26 departa-mentos de Perú.

Contexto actual

La violencia que sufrió el país en ladécada de 1980 y a principios de la de1990, junto con los siguientes 10 añosde gobierno dictatorial, generaron unareacción social que terminó con lacaída del gobierno de Fujimori, la con-formación de una administración inte-rina y la elección de Alejandro Toledo,en el año 2001. En julio de 2006,Toledo fue sucedido por el actual pres-idente, Alan García.

En virtud de este contexto político ysocial, en julio de 2002 se conformó elAcuerdo Nacional, el cual involucrabaa la mayoría de los partidos políticos yorganizaciones religiosas y sociales dePerú. El objetivo del acuerdo eragenerar consenso sobre las políticas delargo plazo para que fueran aprobadaspor el Congreso y promulgadas por elPoder Ejecutivo. El acuerdo sostiene“el acceso universal a una educaciónpública de calidad y gratuita”. Dada lanecesidad de tratar la delicadasituación de la educación, se celebró elPacto Social de Compromisos

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Foro had worked for the council’s cre-ation for more than 10 years.Currently, 11 of the council’s 25 advi-sors are Foro Educativo members. Thecouncil’s first president also was Foro’spresident and twice re-elected to thecouncil’s presidency.

The country has also begun a processof decentralization which is advancingslowly and encountering many diffi-culties. Regions are demanding auton-omy and respect for their customs andspecific needs. In the education sector,decentralization involves the prepara-tion, approval and implementation ofregional education plans. However,advances in this area vary because tech-nical and executive teams are stillbeing formed. Some regions havealready prepared their regional educa-tion plan while others remain in thediscussion stage.

Foro has made significant contribu-tions to all these changes and advancesin education

Mission, Visionand Values

When it was first established, ForoEducativo presented a letter to policy-makers and the general public inwhich it stated that the organizationhad been established as:

“A space open to knowledge,debate and exchange of ideas andexperiences regarding nationaleducation and a channel for con-sensus building designed to main-tain at the center of conscious ofour people the demands that theirpersonal and social developmentand cultural identity signify forthe country’s education system.”

Ten years after Foro’s establishment,the country was in a different politicalsituation and Foro had to re-orient itsinstitutional directives. It did so in itsnew Strategic Plan for 2005-2015,which was developed through a partic-ipatory, inclusive process. The planincludes statements on Foro’s mission,vision and values. The statements are:

Mission“Foro Educativo is an inclusive,autonomous nonprofit organizationcommitted to the transformation anddevelopment of Peruvian educationfrom the perspective of sustainablehuman development and democraticculture. Its purpose is to make educa-tion a priority on the national agenda,participating in and promoting publicdebate, generating and coordinatingproposals and agreements, promotingthe empowerment of civil society toinfluence the development, imple-mentation and surveillance of educa-tion policies, and promoting policyeffectiveness in the area of rights,equality and quality of Peruvian education.”

Vision“In 2015, Foro Educativo has becomeconsolidated as a prestigious institu-tion in the national and internationalcontext, with autonomy, institutionalstability and the capacity for impact inthe construction of an educating soci-ety. It produces sustained, transform-ing and innovative thought. It partici-pates in a concerted, cooperative andvigilant manner in the implementa-tion of the National EducationProject. It leads national civil societymovements for the proposal and pro-motion of national and regional edu-cation policies that guarantee qualityand equality of education and that

generate sustainable human develop-ment, social unity, cultural diversityand competitiveness.”

ValuesOrganizational action is guided by thefollowing principles and values:authenticity, commitment, inclusivity,a multidisciplinary approach, autono-my, transparency, democracy, effec-tiveness and learning.

Organizational Structure

The organization’s bylaws define ForoEducativo as “an inclusive, nonprofitassociation composed of distinguishedprofessionals committed to educationwho generate proposals, participatoryprocesses and agreements to influenceeducation policy in an effort to achievequality education for all, from ahuman development perspective.”

Associate members are individuals.There are two types of Foro associates:active and honorary. Active membersare qualified, interested individualswho work in education-related fieldsand who are committed to respectingand complying with the bylaws andactively participating in the association.Honorary members are individualsappointed by the general assembly onthe recommendation of the board, inrecognition of their outstanding trackrecord and excellent service provided tothe institution and/or to the educationsector in general. Honorary memberscan participate in the assemblies butcannot vote or be elected to executivepositions. To become an active Foromember, individuals must by nominat-ed by 20 percent of active members.

Foro has a relatively horizontal organi-zation. The general assembly, whichcurrently has 107 members (who

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Recíprocos para la Educación, entrelos años 2004 y 2006, dentro delmarco del acuerdo. Este pacto prioriz-aba la resolución de los asuntos rela-tivos a los docentes y la elaboración deuna nueva ley de capacitación dedocentes públicos. Foro Educativoparticipó activamente en el desarrollode la propuesta.

Otro desarrollo clave fue la promul-gación de la Ley de Educación Generalde 2003. Esta ley creó el Consejo deEducación Nacional, conformado por25 personas de diferentes entornosacadémicos y convicciones políticas. Elconsejo tiene la tarea de preparar elProyecto de Educación Nacional.Además, controla las políticas y hapreparado un debate sobre la propues-ta “Proyecto de Educación Nacional yPolítica de Gobierno: 2006-2015”.

Foro ha trabajado para la conforma-ción del consejo durante más de 10años. Actualmente, 11 de los 25asesores del consejo son miembros deForo Educativo. El primer presidentedel consejo también fue presidente deForo, reelegido dos veces para ocuparla presidencia del consejo.

El país comenzó además un proceso dedescentralización que avanza lenta-mente y se enfrenta a numerosas difi-cultades. Las regiones demandanautonomía y respeto por sus necesi-dades específicas y costumbres. En elsector educativo, la descentralizaciónimplica la preparación, aprobación eimplementación de planes educativosregionales. Sin embargo, los avances eneste campo son variados, ya que losequipos ejecutivos y técnicos todavíaestán en su proceso de conformación.Algunas regiones ya han preparado suplan educativo regional, mientras que

otras todavía están en la etapa dedebate.

Foro ha hecho importantes contribu-ciones a todos estos cambios y progre-sos en la educación.

Misión, visión y valores

Cuando se creó Foro Educativo, la aso-ciación dirigió una carta a los encarga-dos de la formulación de políticas y alpúblico en general en la que sosteníaque la organización había sido creadacomo:

“Un espacio abierto alconocimiento, debate e intercam-bio de ideas y experiencias sobre laeducación nacional y un canalpara la generación de consensodestinado a mantener en la con-ciencia de nuestro pueblo lasnecesidades de su identidad cul-tural, personal y de desarrollosocial respecto del sistema educa-tivo del país”.

Diez años después de la creación deForo, el país se encontraba en unasituación política diferente y Forodebía reorientar sus directivas institu-cionales. Lo hizo mediante su nuevoPlan Estratégico para 2005-2015,desarrollado mediante un proceso par-ticipativo e inclusivo. El plan incluyedeclaraciones sobre la misión, la visióny los valores de Foro. Las declaracionesson las siguientes:

Misión“Foro Educativo es una organizaciónsin fines de lucro inclusiva y autónomacomprometida con la transformacióny el desarrollo de la educación peruanadesde la perspectiva del desarrollohumano sostenido y una culturademocrática. Su objetivo es hacer de la

educación una prioridad en la agendanacional, promoviendo el debatepúblico y participando en él, generan-do y coordinando propuestas y acuer-dos, facultando a la sociedad civil parainfluir sobre el desarrollo, la imple-mentación y el control de las políticasde educación, y promoviendo la efica-cia de las políticas sobre derechos,igualdad y calidad de la educaciónperuana”.

Visión“En el año 2015, Foro Educativo sehabrá consolidado como una presti-giosa institución en el ámbito nacionale internacional, con autonomía, esta-bilidad institucional y capacidad paraimpactar en la formación de unasociedad educadora. Foro Educativopromueve el pensamiento continuo,transformador e innovador. Participade modo coordinado, cooperativo yvigilante en la implementación delProyecto de Educación Nacional.Conduce movimientos sociales civilesa nivel nacional para proponer y pro-mover políticas educativas en elámbito nacional y regional que garan-ticen la calidad y la igualdad de la edu-cación y que generen un desarrollohumano sostenido, unidad social,diversidad cultural y competitividad”.

ValoresLas acciones de la organizaciónrespetan los siguientes principios y val-ores: autenticidad, compromiso,inclusión, enfoque multidisciplinario,autonomía, transparencia, democracia,eficacia y aprendizaje.

EstructuraOrganizacional

El estatuto de la organización define aForo Educativo como “una asociación

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come from a variety of backgroundsand professions), meets annually toreview and approve the year’s imple-mentation reports and the year’s workplan and budget. Approximately twoor three special sessions are calledduring the course of a year to discussinstitutional policy and responses tointernal and external changes.

The nine members of the board ofdirectors are elected to three-yearterms in an extraordinary generalassembly by secret, direct vote. Duringthis session, members also elect theboard’s president and vice president.

Foro’s board has met weekly since theorganization was established. Boardmembers work on a volunteer basis.They receive no pay or any other typeof compensation or incentive.

Foro also has thematic commissionscomposed of associates. The commis-sions focus on: decentralization,education and society, teachers andeducational development, inclusiveeducation, basic education, highereducation, rural education, communi-cations and financing. In addition, aninternal, informal associates discussionsession is organized monthly.

The relationship between the executivedirector and the associates’ commis-sions is mainly one of coordination,especially when commissions respondto institutional assignments or require-ments. The relationship between theassociates’ commissions and the tech-nical-professional team is one of coor-dination and exchanges of experiencesand lessons learned.

Several Foro members have held posi-tions of leadership in the country.They include 10 former ministers and

four former vice education ministers,two members of Congress, 11 mem-bers of the National EducationCouncil, 20 education ministryemployees, 31 university professors,four university vice rectors, two deansof education schools, several projectconsultants and two officers of inter-national cooperation agencies.

A few Foro members have acted as thegroup’s executive, which is a paid, full-time position. When a task demandsmore of a member’s time, he or shemay be hired under a short-term con-sulting contract. Nevertheless, volun-teer work is the rule.

Financing and Budget

Foro receives financial support from sev-eral cooperation sources, based on agree-ments for the implementation of proj-ects to fulfill its institutional mission.

In 2005, Foro Educativo had a budgetof US$ 517,000, which was used toimplement several projects. Majorfunding was provided by the FordFoundation. Other donors include theCanadian Agency for InternationalDevelopment (CIDA), Save theChildren UK and Canada PlanInternational and the StrommeFoundation.

The 2006 budget is close to US$600,000 and is financed mostly by theFord Foundation and CIDA. In addi-tion, Foro received major supportfrom UNESCO, UNICEF, and theOrganization of Hispanic-AmericanStates for Education, Science andCulture (OEI), the Commission ofCooperating Sponsors in Education(the Spanish InternationalDevelopment Cooperation Agency,the Swiss Agency for Development

and Cooperation, GTZ, Save theChildren UK and Sweden, and theStromme Foundation).

The monetary contribution of mem-bers is minor. Their most importantcontribution is the time they donate tothe institution and the high quality oftheir professional and intellectual con-tributions, as well as their extensiveknowledge and experience. A conser-vative estimate of their worth is US$164,000 annually.

Since 1993, Foro Educativo has imple-mented 33 projects that were con-ceived, designed and supported withthe participation of Foro associates.These projects were implementedtechnical-professional teams hired forthe purposes of the projects.

Foro’s first projects sought to establishthe bases for the National EducationProject. These projects were fundedmainly by Save the Children UK andthe Ford Foundation and were imple-mented between 1993 and 1996.

Later projects focused on promotingeducation reforms in Latin America,education policies for children, theanalysis of the relationship betweencivil society and education, costs andfinancing of education in Peru, citizenparticipation and educational materi-als to influence education policies.These projects received primary sup-port from the Ford Foundation, alongwith support from Save the ChildrenUK, USAID, CINDE/IDB, WUS-European Union, CIDE/ILADES,PREAL, Save the Children Canada,Save the Children Sweden, PlanInternational, CIDA,,

Foro Educativo’s most recent projectscenter on communication strategies to

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inclusiva, sin fines de lucro, conforma-da por destacados profesionales com-prometidos con la educación, quienesgeneran propuestas, procesos de par-ticipación y acuerdos, a fin de influiren la política educativa y así alcanzaruna educación de calidad para todos,desde la perspectiva del desarrollohumano”.

Los miembros de la asociación sonindividuos. Existen dos tipos de asoci-ados de Foro: activos y honorarios. Losmiembros activos son personasidóneas e interesadas en la educación,que trabajan en ámbitos educativos,que se comprometieron a respetar yacatar el estatuto y participar activa-mente en la asociación. Los miembroshonorarios son personas designadaspor la asamblea general por recomen-dación del directorio, enreconocimiento de sus destacadosantecedentes y su excelente servicio a lainstitución y al sector educativo engeneral. Los miembros honorariospueden participar en las asambleas,pero no tienen derecho a votar ni a serelegidos para ocupar cargos ejecutivos.Para poder ser un miembro activo deForo, la persona debe ser nominadapor el 20 por ciento de los miembrosactivos.

La estructura de Foro es relativamentehorizontal. La asamblea general, com-puesta en la actualidad por 107 miem-bros (provenientes de diversos ámbitosy profesiones), se reúne anualmentepara revisar y aprobar los informes deimplementación, el plan de trabajo y elpresupuesto anuales. A lo largo de unaño, se convocan aproximadamentedos o tres asambleas extraordinarias afin de debatir la política institucional ylas respuestas a los cambios internos yexternos.

Los nueve miembros del directorio sonelegidos por plazos de tres años enasamblea general extraordinaria, medi-ante voto directo y secreto. Durantedicha sesión, los miembros tambiéneligen al presidente y al vicepresidentedel directorio.

El directorio de Foro se ha reunidosemanalmente desde que se creó laorganización. Los miembros del direc-torio son voluntarios. No recibenremuneración alguna ni ningún otrotipo de compensación o incentivo.

Foro cuenta además con comisionesespecíficas conformadas por asociados.Las comisiones se agrupan en los sigu-ientes temas: descentralización, edu-cación y sociedad, docentes y desarrol-lo educativo, educación inclusiva, edu-cación básica, educación superior, edu-cación rural, comunicaciones y finan-ciación. Asimismo, se realiza mensual-mente un debate interno e informalentre los asociados.

La relación entre el director ejecutivo ylas comisiones de asociados es esencial-mente una relación de coordinación,en especial cuando las comisionesresponden a tareas o necesidades insti-tucionales. La relación entre las comi-siones de asociados y el equipo de téc-nicos-profesionales es una relación decoordinación e intercambio de experi-encias y lecciones aprendidas.

Varios miembros de Foro han ocupadopuestos de liderazgo en el país. Entreellos se incluyen 10 ex ministros y cua-tro ex viceministros de educación; dosmiembros del Congreso; 11 miembrosdel Consejo de Educación Nacional;20 empleados del Ministerio deEducación; 31 profesores universitar-ios; cuatro vicerrectores de universi-dades; dos decanos de escuelas; diver-

sos consultores de proyectos y dos fun-cionarios de organismos de coop-eración internacional.

Algunos de los miembros de Foroactuaron como ejecutivos del grupo,un cargo remunerado, de tiempo com-pleto. Cuando una tarea exige mástiempo del que puede disponer unmiembro, éste puede ser contratadomediante una consultoría de cortoplazo. No obstante, lo normal es el tra-bajo voluntario.

Financiación ypresupuesto

Foro recibe apoyo financiero de diver-sas fuentes de cooperación, en virtudde acuerdos para la implementación deproyectos que le permitan cumplir consu misión institucional.

En el año 2005, Foro Educativo con-taba con un presupuesto de 517.000dólares estadounidenses, utilizado paraimplementar diversos proyectos. Lamayor parte de la financiación fueaportada por la Fundación Ford. Otrosdonantes fueron el OrganismoCanadiense para el DesarrolloInternacional (en inglés, CanadianAgency for InternationalDevelopment - CIDA), Save theChildren Reino Unido y Canadá, PlanInternational y la FundaciónStromme.

El presupuesto de 2006 cerró en600.000 dólares estadounidenses yestuvo financiado principalmente porla Fundación Ford y CIDA. Además,Foro recibió un gran respaldo deUNESCO, UNICEF y laOrganización de EstadosIberoamericanos para la Educación,Ciencia y Cultura (OEI), la Comisión

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democratize and strengthen the decen-tralization process, promote inclusiveeducation, and develop local policysurveillance capacities for the prepara-tion and monitoring of regional edu-cation projects.

Staff

The executive director is responsiblefor overseeing the implementation ofpolicies, plans and programs as well assupervising the technical and adminis-trative teams of the organization. Thisfull-time, paid position is held by aprofessional under private contract.

A full-time paid professional is respon-sible for Foro’s administration.Currently, the administrator is responsi-ble for a team of six paid staff members.

The professional-technical team isresponsible for implementing projectsin the framework of donation and col-laboration agreements that the associa-tion maintains with a variety of coop-eration sources. Team members arehired in accordance with the profes-sional profile needed for the durationof the projects. Currently, ForoEducativo has nine professionals onstaff. Team size and turnover of teampersonnel tend to be variable.

Organizational Roles

For Foro, prioritizing education on thenational agenda means acknowledgingthat education is not an issue of sec-toral interest involving only theMinistry of Education. Rather, educa-tion is a key factor for all dimensionsof national development and must bea government priority. This means thatcitizens and civil society organizationsmust both demand and assume their

responsibility for educational change.In addition, business sectors must helpfinance education and stimulate itsdevelopment.

A major problem facing the educationsector and the country as a whole is thegovernment’s inadequate capacity tocomply with laws and regulationsbecause it lacks the necessary mecha-nisms for their application (financingand installation of competent entities)or because of inconsistencies in thecomplex legal framework. Conse-quently, a legal triumph may not, andfrequently does not, translate intoprocesses that lead to educationalchange. Intensive political advocacymust be carried out for the effectiveapplication and social surveillance ofnew regulations.

Promotion of PublicDebate

Foro Educativo actively disseminatesinformation and promotes discussionof education and other issues thatmutually influence society and educa-tion. Throughout its history, and espe-cially over the past five years, Foro hasbuilt a large portfolio of media forcommunication and discussion.

Alerta Educativa is a weekly electronicnewsletter with wide circulationamong teachers that is designed toinform the education community onimportant education issues. It includesa selection of information, news arti-cles and opinion pieces on educationthat are published in the mass mediaduring the week.

Habla Educación is a nationally broad-cast radio program that seeks to createpublic interest and encourage civil

society participation in the debate oneducation and the generation of pro-posals to improve education. This one-hour program is broadcast everyMonday evening. The programincludes listener calls. The program ishosted by a group of Foro volunteerassociates, with the professional sup-port of the organization’s technicalteam.

Contacto Foro is a four-page monthlynewsletter. The publication is mainlydirected at teachers and has a widenational circulation. Each issue ofContacto Foro presents an educationissue on which individuals from differ-ent institutions and regions offer theiropinions.

Foro Educativo is a quarterly printmagazine that contains articles ofresearch and opinion on educationissues. It is mainly directed at individ-uals who influence policy decisions.and provides in-depth articles on keyeducation issues.

Publication of Books. Since Foro’sfounding, the organization has ana-lyzed the main issues and problems ofeducation, and has developed strate-gies and alternatives for education pol-icy proposals. Foro members formteams to carry out these tasks. Theresults of studies and analyses havebeen published in books, which aremade available to the public and espe-cially to government officials, leaders,politicians and opinion leaders in theeducation sector. To date, Foro haspublished 34 books.

Short Documentaries. In an effort topromote public awareness on the situ-ation and processes in Peruvian educa-tion, Foro Educativo organized a shortfilm competition in 2003. Major

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de Patrocinantes Colaboradores de laEducación (el Organismo Español deCooperación para el DesarrolloInternacional, el Organismo Suizopara el Desarrollo y la Cooperación,GTZ, Save the Children Reino Unidoy Suecia, y la Fundación Stromme).

La contribución monetaria de losmiembros es menor. Su contribuciónmás importante es el tiempo que ded-ican a la institución y la alta calidad desus aportes profesionales e intelec-tuales, así como su amplioconocimiento y experiencia. Un cálcu-lo prudente de su contribuciónasciende a 164.000 dólares esta-dounidense por año.

Desde 1993, Foro Educativo ha imple-mentado 33 proyectos, concebidos,diseñados y respaldados con la partici-pación de los asociados de Foro. Estosproyectos fueron implementados porequipos de técnicos-profesionales con-tratados a los fines de los proyectos.

Los primeros proyectos de Foro inten-taron sentar las bases del Proyecto deEducación Nacional. Estos proyectosfueron financiados principalmente porSave the Children Reino Unido y laFundación Ford e implementadosentre los años 1993 y 1996.

Los proyectos posteriores se concen-traron en promover reformas educati-vas en América Latina, políticas deeducación infantil, análisis de larelación entre la sociedad civil y la edu-cación, costos y financiación de la edu-cación en Perú, la participación ciu-dadana y el material educativo queinfluyen en las políticas de educación.Estos proyectos recibieron apoyo sobretodo de la Fundación Ford, además deSave the Children Reino Unido,USAID, CINDE/IDB, WUS-Unión

Europea, CIDE/ILADES, PREAL,Save the Children Canadá, Save theChildren Suecia, Plan International yCIDA.

Los proyectos más recientes de ForoEducativo se centran en estrategias decomunicación para democratizar y for-talecer el proceso de descentralización,promover la educación inclusiva ydesarrollar capacidades de control depolíticas locales que permitan elaborary supervisar los proyectos educativosregionales.

Personal

El director ejecutivo tiene la respons-abilidad de supervisar la imple-mentación de las políticas, los planes yprogramas y los equipos técnicos yadministrativos de la organización.Este cargo, de tiempo completo yremunerado, lo ocupa un profesionalde conformidad con un contrato pri-vado.

Un profesional de tiempo completo yremunerado es responsable de laadministración de Foro. Actualmente,el administrador tiene a cargo unequipo de seis empleados remunera-dos.

El equipo de técnicos-profesionales esresponsable de la implementación delos proyectos en cumplimiento de losacuerdos de donación y colaboraciónque la asociación celebra con diversasfuentes de cooperación. Los miembrosdel equipo son contratados de acuerdocon el perfil profesional requerido parala duración de los proyectos. En laactualidad, Foro Educativo cuenta connueve profesionales entre su personal.La cantidad de personas por equipo ysu renovación suelen ser variables.

Roles de la organización

Para Foro, hacer de la educación unaprioridad en la agenda nacional signifi-ca reconocer que la educación no esuna cuestión de interés sectorial queabarca al Ministro de Educación sola-mente. Más bien, la educación es unfactor clave para todas las dimensionesdel desarrollo nacional y debe ser unaprioridad del gobierno. Esto quieredecir que los ciudadanos y las organi-zaciones civiles deben exigir y asumirsu responsabilidad en la reformaeducativa. Asimismo, los sectores com-erciales deben ayudar a financiar laeducación y estimular su desarrollo.

Un gran problema que enfrentan elsector educativo y el país en general esla inadecuada capacidad del gobiernopara hacer cumplir las leyes y las nor-mas debido a la falta de mecanismosnecesarios para su aplicación (finan-ciación y creación de las entidadescompetentes) o a las incoherencias enel complejo marco legal. En conse-cuencia, un triunfo legal no siempre setraduce (a menudo no ocurre) en pro-cesos que contribuyen a la reformaeducativa. Se requiere un intensorespaldo político para lograr la apli-cación eficaz y el control social denuevas normas.

Promoción deldebate público

Foro Educativo difunde activamenteinformación y promueve el debatesobre temas educativos y de otra índoleque influyen mutuamente en lasociedad y la educación. A lo largo desu historia, y sobre todo en los últimoscinco años, Foro ha producido unagran cantidad de medios para la comu-nicación y el debate.

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Peruvian filmmakers independentlyproduced five short films that vividlyexpressed problems and innovations inthe country’s education system. Theseshort documentaries were shown ontelevision stations and presented atseveral meetings to encourage reflec-tion and discussion in the educationcommunity.

National Conference. Since its found-ing, Foro Educativo has organizednational conferences to analyze anddiscuss education issues and developproposals for change to promote thecountry’s educational development.These are open conferences, with par-ticipants from different regions andinstitutional sectors, as well asPeruvian and foreign experts. ForoEducativo plans these events every twoyears. The selected conference topicsare key issues in the political debatewhich are highly relevant to education.The last conference, held in January2006, was entitled “Education andGood Governance — Globalizationand Regionalization: New Challengesfor Governance.”

Generation of Proposals and Agreements

In addition to its work to encourageanalysis and public debate on educa-tion, Foro Educativo promotes consen-sus building to develop proposals andagreements on education policies. Inthis area, Foro strives to establish coop-erative relations with partners as well asto promote and participate in channelsfor inter-institutional dialogue.

Empowerment of Civil Society

From the perspective of ForoEducativo’s change approach, civil

society plays a key role in influencingpublic policy, both in terms of policydevelopment and implementation.Thus, many of Foro’s activities aredesigned to raise public awareness andpromote civil society participation inthe debate and development of pro-posals as well as in the surveillance ofthe application of education policiesand programs.

In keeping with the country’s decen-tralization and regionalization process-es, Foro has been stimulating and sup-porting the organizational develop-ment of civil society around the issueof education in the regions.

Since 1998, Foro Educativo, in part-nership with other movements, haspromoted the creation of a network ofnon-governmental and civil societyorganizations called the RECREANetwork, which has the goal of foster-ing understanding among school prin-cipals, teachers, students and parents.In 2002, regional education networkswere formed. Foro promotes and con-venes these networks, which areregional education groups formed byinstitutions, organizations and indi-viduals of the region that are interestedin education issues. The goal is to pro-mote autonomous processes of analysisand collective reflection in the regionswith a view to the development ofeducation policy proposals thatrespond to regional needs and con-tribute to regional education projectsand participatory budgets currentlyunderway. The main idea is to create acommunity that focuses on improvingthe quality of education.

While not an inherent part of theorganization, the RECREA Networkand the regional education networks

are Foro’s partners. Although they arepromoted by Foro, the networksmaintain institutional autonomy.They coordinate and collaborate withForo because through their participa-tion in projects implemented by theorganization. These strong ties withpartners permit Foro to fulfill its mis-sion nationwide.

Political Advocacy

Foro Educativo continually monitorsthe education process, with specialattention to the aspects and peopleassociated with education policies.When the situation in the country sodemands, Foro issues an institutionalopinion to mark the agenda of thedebate, raise public awareness and pro-pose guidelines and goals for the devel-opment of education.

Depending on the case, Foro pro-nouncements either oppose or supportpolicy decisions. In other cases, theyare specific proposals. Institutionalopinions are prepared after associatesand work commissions have been con-sulted, usually on the initiative of theboard of directors.

When Foro issues opinions, it is animportant time for discussion withinForo and for consultations with a vari-ety of partners. Extensive institutionalcommitment is required for theseefforts. At times, these opinions haveimplied criticisms of high-level educa-tion officials who, by coincidence, alsowere Foro members.

While maintaining and defending itsinstitutional autonomy, Foro main-tains contact with Ministry ofEducation officials on education poli-cy issues. These officials sometimesrequest Foro’s qualified opinion before

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Alerta Educativa es un boletín infor-mativo electrónico semanal de ampliacirculación entre docentes, destinado ainformar a la comunidad educativasobre importantes cuestiones de edu-cación. Incluye una selección deartículos de opinión, información ynoticias sobre educación, publicados alo largo de la semana por los medios decomunicación.

Habla Educación es un programa deradio de emisión nacional que buscadespertar el interés público y fomentarla participación de la sociedad civil enel debate sobre la educación y generarpropuestas destinadas a mejorarla. Esteprograma, de una hora de duración, seemite todos los lunes por la noche. Elprograma incluye llamados de losoyentes, está presentado por un grupode asociados voluntarios de Foro ycuenta con el respaldo del equipo téc-nico de la organización.

Contacto Foro es un boletín informati-vo mensual de cuatro páginas. La pub-licación está dirigida principalmente alos docentes y tiene una amplia circu-lación nacional. Cada publicación deContacto Foro presenta un temaeducativo sobre el cual personas dediferentes instituciones y regionesbrindan su opinión.

Foro Educativo es una revista de publi-cación trimestral que incluye artículosde investigación y opinión sobre temaseducativos. Está dirigida especialmentea personas que pueden influir en latoma de decisiones sobre políticas ycontiene artículos detallados de temasclave de educación.

Publicación de libros. Desde la fun-dación de Foro, la organización haanalizado los principales temas y prob-lemas de la educación y ha desarrolla-

do estrategias y alternativas para prop-uestas de políticas educativas. Losmiembros de Foro conforman equipospara llevar a cabo estas tareas. Losresultados de los estudios y análisis hansido publicados en libros, que estándisponibles para el público y, sobretodo, para funcionarios del gobierno,líderes, políticos y editorialistas del sec-tor de la educación. A la fecha, Foro hapublicado 34 libros.

Documentales cortos. En un esfuerzopor promover la conciencia públicasobre la situación y los procesos de laeducación peruana, Foro Educativoorganizó en 2003 un concurso de doc-umentales cortos. Importantes real-izadores peruanos produjeron enforma independiente cinco cortome-trajes que expresaban claramente losproblemas y las innovaciones del sis-tema educativo de Perú. Estos docu-mentales fueron transmitidos por tele-visión y presentados en diversasreuniones, a fin de fomentar la reflex-ión y el debate en la comunidadeducativa.

Conferencia Nacional. Desde su fun-dación, Foro Educativo ha organizadoconferencias nacionales para analizar ydebatir temas de educación y desarrol-lar propuestas de cambio, a fin de pro-mover el desarrollo educativo del país.Son conferencias abiertas, de las queparticipan diferentes regiones y sec-tores institucionales, además de exper-tos extranjeros y peruanos. Foro Ed-ucativo organiza estos eventos cada dosaños. Los temas de la conferencia soncuestiones clave del debate políticomuy importantes para la educación. Laúltima conferencia, que tuvo lugar enenero de 2006, fue titulada“Educación y Buen Gobierno -Globalización y Regionalización:

Nuevos Desafíos para la Goberna-bilidad”.

Elaboración de propuestasy acuerdos

Además de su tarea de fomentar elanálisis y el debate público sobre laeducación, Foro Educativo promueveel consenso para desarrollar propuestasy acuerdos sobre políticas de edu-cación. En este ámbito, Foro seesfuerza por crear relaciones de coop-eración entre las partes, y promover loscanales de diálogo entre instituciones yparticipar de ellos.

Potenciación de laparticipación de lasociedad civil

Desde la perspectiva del enfoque parael cambio de Foro Educativo, lasociedad civil es clave en la influenciasobre la política pública, tanto en loque respecta al desarrollo de la políticacomo a su implementación. Por eso,muchas de las actividades de Foroestán destinadas a incrementar la con-ciencia pública y promover la partici-pación de la sociedad civil en el debatey el desarrollo de propuestas, así comoen el control de la aplicación de laspolíticas y los programas de educación.

Acorde con los procesos de descentral-ización y regionalización del país, Foroha estimulado y apoyado el desarrolloorganizacional de la sociedad civil entorno al tema de la educación en lasregiones.

Desde 1998, Foro Educativo, asociadocon otros movimientos, ha promovidola creación de una red de organiza-ciones no gubernamentales y civilesllamada Red RECREA, cuyo objetivoes fomentar el acuerdo entre los

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approving a provision or norm. Thisdoes not impede Foro from later mak-ing public pronouncements and mobi-lizing public opinion to demand themodification or elimination ofapproved norms.

A comparative advantage for Foro’sadvocacy work is the positions held bymany of its members, especially in thetop management of the Ministry ofEducation and the Congress, as well asin important education-associatedcenters. This gives Foro a key advan-tage in obtaining updated informa-tion, as well as in its capacity for con-vening and obtaining access to chan-nels of participation and decisionmakers. Nevertheless, tensions anddiscrepancies do arise, such as in thecase of Foro pronouncements againsteducation policy measures promotedby Foro members who also held top-level posts in the sector.

II. Theory of Change

The proposals and actions of ForoEducativo form a coherent whole,thereby allowing assumptions to beidentified regarding the organization’sconcept of change. However, this doesnot mean that a formally elaboratedand approved theory of change exists.

Education policy is the central focus ofForo’s work. A key element of this isthe establishment of a social pact foreducation between civil society andthe government, based on a nationaleducation project that establisheslong-term goals. Therefore, the mainstrategy of Foro is to develop as aninstitution that contributes to thedevelopment and strengthening of the

country’s civil society, with a focus oneducation policy and the roles thateducation should play in the country’sdevelopment.

Foro contributes to the formation ofinformed public opinion with thecapacity for influence, develops pro-posals and monitors the establishmentand implementation of policies thatdrive the educational changes neces-sary to ensure that education is viewedas a task that requires the commitmentand participation of everyone. To thisend, it establishes partnerships withother institutions and individuals; dis-cusses and monitors the country’s edu-cation policies; generates spaces forcritical reflection on education policy;and attempts to garner social supportfor the proposals for change.

Foro believes that the governmentmust implement policies to transformeducation in order to provide quality,equitable education services that aresustainable over the long term. Inaddition, the government must assignthe resources necessary and organizepolicy implementation in accordancewith criteria of efficiency and effective-ness. Furthermore, a strong, influentialcivil society must exist to monitorthese policies, make demands, con-tribute to education policy proposalsand develop social surveillance of edu-cation services. To this end, Foroworks to establish an educating societyin which social relations in work envi-ronments, political parties, the familyand other social environments in gen-eral have a formative (educating)impact on their members and sur-roundings.

Within this theoretical framework ofchange, Foro Educativo assumes four

basic roles to fulfill its mission and tocontribute to the achievement of qual-ity, equitable public education. Theseroles are: promote public debate, gen-erate proposals and agreements toinfluence policy; promote civil societyempowerment; and, carry out politicaladvocacy activities. Through theseroles, Foro seeks to influence thedesign of a national education projectin a social pact for education. Moreconcretely, it strives to have an impacton the development, application andsurveillance of education policies.

III. Core Work

Key Initiatives

Some of the Foro initiatives with themost visible impact are highlightedhere:

• “Bases for a National EducationProject,” by which Foro launched anational debate and discussion, con-tributed studies and analyses andbuilt consensus with respect tomajor education goals. The propos-al resulting from this broad, sus-tained effort was published and pre-sented nationwide under the title“Foro Educativo’s Proposal for aNational Agreement for Education,1998- 2007.” The debate has con-tinued since that time, therebymaintaining the issue on the nation-al agenda. Foro’s contributions haveserved as important inputs in thepreparation of the GeneralEducation Law. It was within thelaw’s framework that the currentNational Education Council wascreated. One of the council’s mainmandates is to prepare the NationalEducation Project.

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directivos de escuela, docentes, estudi-antes y padres. En el año 2002, se for-maron redes de educación regionales.Foro promueve y convoca estas redes,que son grupos de educaciónregionales formados por instituciones,organizaciones y personas de la regióninteresadas en temas educativos. Elobjetivo es promover procesosautónomos que permitan el análisis yla reflexión grupal en las regiones, a finde desarrollar propuestas de políticaseducativas que respondan a las necesi-dades regionales y contribuyan con losproyectos de educación regionales y lospresupuestos participativos existentes.La idea principal es crear una comu-nidad dedicada a mejorar la calidad dela educación.

Si bien no es parte inherente de laorganización, la Red RECREA y lasredes de educación regionales sonsocios de Foro. Aunque son promovi-das por Foro, las redes tienenautonomía institucional. Coordinan ycolaboran con Foro mediante su par-ticipación en proyectos que imple-menta la organización. Los fuertes vín-culos que tiene con sus socios le per-miten a Foro cumplir con su misión entodo el país.

Apoyo político

Foro Educativo supervisa continua-mente el proceso educativo, poniendoespecial atención en los asuntos y laspersonas relacionados con las políticaseducativas. Cuando la situación de unpaís lo requiere, Foro da su opinióninstitucional a fin de instalar el debate,acrecentar la conciencia pública y pro-poner pautas y objetivos para el desar-rollo de la educación.

Según el caso, Foro se opone a las deci-

siones sobre políticas o las respalda. Enotros casos, las propuestas son específi-cas. Las opiniones institucionales seelaboran una vez consultadas las comi-siones de trabajo y los asociados, gen-eralmente por iniciativa del directorio.

Cuando Foro da su opinión, se iniciaun momento importante de debatedentro de Foro y de consultas condiversos socios. Estos esfuerzosrequieren un gran compromiso institu-cional. A veces, estas opiniones recibenla crítica de altos funcionarios de laeducación que, coincidentemente,también fueron miembros de Foro.

Si bien Foro mantiene y defiende suautonomía institucional, también estáen contacto con funcionarios delMinisterio de Educación en temas depolítica educativa. Estos funcionarios aveces piden la opinión calificada deForo antes de aprobar una disposicióno norma. Esto no impide que Foromás adelante pueda hacer declara-ciones públicas y movilizar la opiniónpública para exigir que se modifiqueno eliminen las normas aprobadas.

Una ventaja relativa para Foro en esteaspecto es el hecho de que muchos desus miembros ocupan altos cargos enel Ministerio de Educación o en elCongreso, así como en importantescentros educativos. Esto es una ventajafundamental para Foro, ya que le per-mite obtener información actualizaday acceder a los canales de participacióny a las personas encargadas de tomardecisiones. De todas maneras, tambiénse generan tensiones y discrepancias,como en el caso de las declaraciones deForo en contra de las medidas sobrepolíticas educativas promovidas pormiembros de Foro quienes, además,fueron altos funcionarios del sector.

II. Teoría delcambio

Las propuestas y acciones de ForoEducativo forman un todo coherente,lo que permite detectar suposicionesrespecto del concepto de cambio de laorganización. Sin embargo, esto no sig-nifica que existe una teoría de cambioformalmente elaborada y aprobada.

El núcleo central del trabajo de Foroson las políticas educativas. Un elemen-to clave de esto es lograr un pacto socialpara la educación entre la sociedad civily el gobierno, sustentado en un proyec-to de educación nacional que fije losobjetivos de largo plazo. Por lo tanto, laestrategia principal de Foro es desarrol-larse como una institución que con-tribuya al desarrollo y fortalecimientode la sociedad civil del país, concen-trándose en las políticas educativas y enla función que la educación deberíacumplir en el desarrollo del país.

Foro ayuda a formar una opiniónpública informada capaz de influir,desarrolla propuestas y controla lacreación e implementación de políticasque impulsan los cambios educativosnecesarios para garantizar que la edu-cación sea considerada una tarea querequiere del compromiso y la partici-pación de todos. Para ello, se asocia conotras instituciones e individuos, debatey controla las políticas educativas delpaís, genera espacios para la reflexióncrítica sobre las políticas educativas eintenta obtener el apoyo de la sociedadpara las propuestas de cambio.

Foro considera que el gobierno debeimplementar políticas que transformenla educación, a fin de brindar serviciosde educación equitativos y de calidadque puedan sostenerse en el largo

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• Also of note is Foro Educativo’swork in the vice presidency of theNational Education for All Forum(EPT) for the consolidation of thisforum. This work led to theapproval of the National EPT Plan.

• In the area of university education(the quality of which has been seri-ously affected by the proliferation ofuniversities and the lack of govern-ment intervention) Foro has workedwith the Group of Initiatives forQuality Higher Education and withrespected university professors.Foro’s research findings and recom-mendations were presented to theCongress and the Ministry ofEducation for their incorporation inthe higher education bill and theNational System for the Evaluation,Accreditation and Certification ofthe Quality of Higher Education.

• Foro also has worked in the areas ofcultural diversity and rural educa-tion, and has conducted studies,national conferences and meetingson these issues. As part of thisprocess, Foro has participated inregional education projects and inthe initiative of the FlorecerNetwork to develop a law to pro-mote the education of rural girlsand adolescents.

• Foro has been carrying out activitiesto influence public and politicalopinion with regard to the currentnational elections. It is encouragingthe public to demand, and politicalparties to include in their govern-ment plans, proposals to resolve theserious education problems facingthe country. To this end, Foro hasprepared a proposal of policy priori-ties for 2006-2011 entitled “Let’sVote for Education” and has organ-

ized the national conference“Education and Good Governance”with the participation of local andforeign experts.

• Throughout its history, Foro hasmaintained a proactive attitudetoward public opinion on policyissues and decisions related to edu-cation. Since 1992, Foro has issued27 public pronouncements, withpositive results in terms of the con-sideration of education issues bygovernment officials and the pro-motion of public debate.

The plurality, qualifications andprofessionalism of its associatesand its strong institutional basehave enabled Foro Educativo toactively participate in the creationof the Latin American Forum ofEducation Policies (FLAPE), ofwhich it is currently a member. Italso is a member of thePromotional Group of the SocialPact of Reciprocal Commitmentsfor Education of the NationalAgreement, the PromotionalGroup of the National EducationCouncil, the National Educationfor All Forum, the CitizenSurveillance of Social Communi-cation Group, and the WorldCampaign for Education, theEducational Inclusion Collectiveand the Florecer Network.Recently, Foro Educativo wasinvited to join the U.S. PublicEducation Network (PEN) and iscurrently one of the network’sinternational members.

Finally, many of Foro’s initiatives andproposals are developed and consoli-dated by members, whether in theirrespective professional and civic capac-

ities or as part of their individualresponsibilities and roles as high-levelofficials, advisors and consultants ofthe Ministry of Education and inter-national cooperation agencies.

Achievements

The organization’s main achievementsare listed below.

1. Foro has contributed to the devel-opment of proposals and discus-sions on public education policies.Dialogue has been the most impor-tant medium for building consen-sus, including respect for the rightto disagree. In this regard, consen-sus building is recognized as one ofForo’s main strengths. The organi-zation has strengthened the con-cept of education as a governmentpolicy by upholding the idea thateducation is a political issue ratherthan simply a curricular or peda-gogical one.

2. Since 1997, Foro has explicitly pro-moted the priorities agreed uponwith other education groups. Theinstitutional developments of recentyears include the following: the Lawto Promote Rural Girls andAdolescents Education; theDecentralization Law; the GeneralEducation Law and within it, thecreation of the National EducationCouncil; the System for Evaluationand Accreditation and the NationalFund for the Development ofEducation (FONDEP); theNational Agreement; the PublicTeacher Training Project; and, thedebate on the National EducationProject.

3. Foro has achieved a presence in sev-eral regions of the country through

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plazo. Asimismo, el gobierno debe des-tinar los recursos necesarios y organizarla implementación de las políticas deacuerdo con criterios de eficiencia yefectividad. Más aún, debe existir unasociedad civil fuerte e influyente quecontrole estas políticas, exija y con-tribuya con las propuestas de políticaseducativas y supervise los servicioseducativos. A tal fin, Foro trabaja paragenerar una sociedad educadora, endonde las relaciones sociales del ambi-ente laboral, los partidos políticos, lafamilia y demás grupos tengan en gen-eral un impacto formativo (educador)sobre sus miembros y su entorno.

Dentro de este marco de cambio teóri-co, Foro Educativo asume cuatro fun-ciones esenciales para llevar a cabo sumisión y contribuir a alcanzar una edu-cación pública equitativa y de calidad.Estas funciones son: promover eldebate público, generar propuestas yacuerdos que influyan en las políticas,potenciar la participación de lasociedad civil y llevar a cabo actividadesde apoyo político. A través de estas fun-ciones, Foro busca influir sobre el dis-eño de un proyecto de educaciónnacional, en virtud de un pacto socialpara la educación. Más concretamente,Foro se esfuerza por tener impacto en eldesarrollo, la aplicación y el control delas políticas de educación.

III. Tarea principal

Iniciativas claves

Algunas de las iniciativas del Foro quetuvieron mayor impacto se mencionana continuación:

• “Bases para un Proyecto deEducación Nacional”, mediante el

cual Foro instaló el debate y la dis-cusión nacional, contribuyó conestudios y análisis y generó consensorespecto de importantes objetivoseducativos. La propuesta surgida deeste amplio y sostenido esfuerzo fuepublicada y presentada en todo elpaís bajo el título “Propuesta deForo Educativo para un AcuerdoNacional de Educación, 1998-2007”. El debate sigue vigente ymantiene el tema en la agendanacional. Las contribuciones deForo fueron aportes importantespara la preparación de la Ley deEducación General. Fue dentro delmarco de la ley que se creó el actualConsejo de Educación Nacional.Una de las principales tareas delconsejo consiste en preparar elProyecto de Educación Nacional.

• Cabe destacar también el trabajo deForo Educativo en la vicepresidenciadel Foro Nacional sobre Educaciónpara Todos (EPT) para la consoli-dación de dicho foro. Este esfuerzomotivó la aprobación del Plan EPTNacional.

• En el ámbito de la educación uni-versitaria (cuya calidad se vio grave-mente afectada por la proliferaciónde universidades y la falta de inter-vención gubernamental), Foro hatrabajado con el Grupo deIniciativas para una EducaciónSuperior de Calidad y con respeta-dos profesores universitarios. Losresultados de la investigación y lasrecomendaciones de Foro se presen-taron ante el Congreso y elMinisterio de Educación a fin deque sean incorporados en el proyec-to de ley de educación superior y enel Sistema Nacional de Evaluación,Acreditación y Certificación de la

Calidad de la Educación Superior.

• Foro también trabajó en ámbitos dediversidad cultural y en la educaciónrural, y ha llevado a cabo estudios,conferencias nacionales y encuen-tros sobre estos temas. Como partede este proceso, Foro participó enproyectos de educación regionales yen la iniciativa de la red Florecer,para elaborar una ley que promuevala educación de niñas y adolescentesde zonas rurales.

• Foro lleva a cabo actividades parainfluir sobre la opinión política ypública sobre las eleccionesnacionales actuales. Alienta al públi-co a exigir propuestas que resuelvanlos graves problemas de la educaciónque enfrenta el país, y a los partidospolíticos a incluir tales propuestasen sus planes de gobierno. A tal fin,Foro ha preparado una propuestasobre prioridades políticas para2006-2011 titulada “Votemos por laeducación”, y ha organizado la con-ferencia nacional “Educación yBuen Gobierno”, con la partici-pación de expertos extranjeros ylocales.

• A lo largo de su historia, Foro hamantenido una actitud proactivahacia la opinión pública sobrepolíticas y decisiones relativas a laeducación. Desde 1992, Foro se hapronunciado públicamente en 27oportunidades, con resultado positi-vo en lo que concierne a la atenciónde funcionarios de gobierno haciatemas educativos y la promoción deldebate público.

La pluralidad, la idoneidad y el profe-sionalismo de sus asociados y su fuertebase institucional le han permitido aForo Educativo participar activamente

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the RECREA Network. Regionalactions focus on promoting theempowerment of civil society, col-laborating with other stakeholdersand respecting the different culturalviews. This enables the organizationto implement interventions withnational impact, and consequently,to contribute to the process ofdecentralization in education.

4. Foro has achieved a public presenceand contact with many other insti-tutions and members of society bypresenting critical opinions, takinga stance on policy decisions anddemanding greater participation ofsociety in decision making, conti-nuity in policies and a larger educa-tion budget.

5. Foro has achieved a presence inLatin America with its participa-tion as president and general coor-dinator of FLAPE.

6. It has contributed key informationon education through several stud-ies carried out by Foro members oneducation in the country, as well asother education or managementissues. It has influenced publicopinion through its radio pro-grams, documentaries and special-ized magazine. It also has madeadvances in building informedpublic opinion and empoweringcivil society.

7. Foro has helped form a group ofstakeholders who are beginning toengineer a social movement to pro-mote Peruvian education anddevise a shared agenda.

8. Foro Educativo is viewed as themost important education institu-tion of civil society, given its influ-ence on education policy. The gov-

ernment views Foro as a legitimate,open, reliable and competentorganization and as a participant ofpolitical relevance in education.

9. Recently, the National EducationProject began discussions regardingthe creation of the NationalEducation Council. Foro has pro-posed and promoted this councilthroughout its history. The council’screation is a great achievement thatmust be strengthened through thejoint efforts of the different sectorsof civil society and government.

Success and Challenges

The following factors contribute to thesuccess of Foro’s institutional work: itsorganizational culture, the composi-tion of its members, the importantpositions held by members in the sec-tors most relevant to education, itsinfluence, achieved through contribu-tions at the national level and in inter-national cooperation, as well as its abil-ity to convene. All of these factorsinteract to produce a global, synergis-tic effect that makes Foro a highlydynamic, effective institution.

The key elements of the organization-al culture developed in Foro Educativoinclude the strong commitment of itsmembers with the institutional mis-sion, the willingness to engage in dia-logue, the respect for plurality, and thedesire to share an educationalapproach based on rights and humandevelopment.

Foro’s members are respected profes-sionals with extensive experience,interest in and commitment to educa-tion. Their experience with andknowledge of Peruvian education,together with their willingness to

engage in dialogue and work as a team,represent Foro’s most valuable asset.The institutional capacity to identifyissues, promote reflection, analysis anddiscussion, formulate proposals andcontribute to consensus building andagreements, rests mainly on the capac-ities of its members and their recog-nized national leadership. Foro’s virtuelies in having created an institutionalspace to enable this group of profes-sionals – from a variety of institutionsand professional backgrounds, and ofdifferent generations – to interact,engage in dialogue and reach consen-sus, while respecting different pointsof view and beliefs. This is the basis forForo’s success. It has been building aninternal culture of respect for diversitythat has permitted it to work with oth-ers from different positions.

Foro Educativo’s proposals are gradual-ly but consistently being internalizedby education specialists and policy-makers, as well as by the general public.

Only three Foro members live outsideof Lima, causing Foro to be viewed asan organization of the capital city andreinforcing the centralist nature ofPeruvian society.

The fact that Foro emphasizes work inonsite meetings and that decisions aremade at assembly sessions has restrict-ed the incorporation of qualified pro-fessionals from other regions of thecountry. This situation is beingaddressed through the regional educa-tion networks and the RECREANetwork. Foro Educativo has madesignificant advances in the organiza-tion of civil society in the regions andin active institutional managementbased on program partnerships.Notwithstanding, centralism is a

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en la creación del ForoLatinoamericano de PolíticasEducativas (FLAPE), del cual hoy esmiembro. También es miembro delGrupo Impulsor del Pacto Social deCompromisos Recíprocos por laEducación del Acuerdo Nacional, elGrupo Impulsor del Consejo deEducación Nacional, el Foro NacionalEducación para Todos, el Grupo deVeeduría Ciudadana de laComunicación Social, la CampañaMundial por la Educación, el Grupode Inclusión Educativa y la RedFlorecer. Recientemente, ForoEducativo fue invitado a unirse a laRed de Educación Pública de losEstados Unidos (PEN) y es actual-mente uno de los miembros interna-cionales de la red.

Finalmente, muchas de las iniciativas ypropuestas de Foro son desarrolladas yconsolidadas por miembros, ya seamediante sus respectivas capacidadescívicas y profesionales o como parte desus responsabilidades y roles particu-lares como altos funcionarios, asesoresy consultores del Ministerio deEducación y organismos de coop-eración internacionales.

Logros

A continuación se mencionan los prin-cipales logros de la organización.

1. Foro ha contribuido al desarrollode propuestas y debates sobrepolíticas de educación pública. Eldiálogo ha sido el instrumento másimportante para lograr el consenso,incluido el respeto al derecho a dis-entir. En este sentido, lograr con-senso es una de las principales fort-alezas de Foro. La organización hafortalecido el concepto de edu-

cación como política de gobiernodefendiendo la idea de que la edu-cación es una cuestión política másque un mero asunto pedagógico ocurricular.

2. Desde 1997, Foro ha promovidoexplícitamente las prioridades acor-dadas con otros grupos educativos.Entre los desarrollos institucionalesde los últimos años se incluyen: laLey para Promover la Educación deNiñas y Adolescentes de ZonasRurales; la Ley deDescentralización; la Ley deEducación General y, dentro deella, la creación del Consejo deEducación Nacional; el Sistema deEvaluación y Acreditación y elFondo Nacional para el Desarrollode la Educación (FONDEP); elAcuerdo Nacional; el Proyecto deCapacitación del Docente Públicoy el debate sobre el Proyecto deEducación Nacional.

3. Foro ha logrado hacerse presente endiversas regiones del país a través dela Red RECREA. Las accionesregionales se centran en promoverlas facultades de la sociedad civil,en colaboración con otros partici-pantes interesados y respetando losdiferentes puntos de vista cultur-ales. Esto le permite a la organi-zación implementar intervencionesde alcance nacional y, en conse-cuencia, contribuir al proceso dedescentralización de la educación.

4. Foro ha logrado una presenciapública y el contacto con muchasotras instituciones y miembros dela sociedad a través de sus opin-iones críticas, su postura ante laspolíticas y su demanda de unamayor participación de la sociedad

en las decisiones, de continuidadde las políticas y de un mayor pre-supuesto educativo.

5. Foro ha logrado hacerse presente enAmérica Latina con su partici-pación como presidente y coordi-nador general del FLAPE.

6. Ha aportado información funda-mental sobre educación a través dediversos estudios realizados pormiembros de Foro sobre la edu-cación en el país, así como otrostemas educativos y administrativos.Ha influido sobre la opinión públi-ca a través de sus programas deradio, documentales y publica-ciones especializadas. También haprocurado aumentar la opiniónpública informada y dotar de facul-tades a la sociedad civil.

7. Foro ha ayudado a conformar ungrupo de personas interesadas queestán comenzando a idear unmovimiento social que promuevala educación peruana y diseñe unaagenda compartida.

8. Foro Educativo es considerada lainstitución educativa más impor-tante de la sociedad civil, por suinfluencia sobre las políticas educa-tivas. El gobierno considera queForo es una organización compe-tente, confiable, abierta y legítima yun participante de importanciapolítica para la educación.

9. Recientemente, el Proyecto deEducación Nacional inició undebate acerca de la creación delConsejo de Educación Nacional.Foro ha propuesto y promovidoeste consejo a lo largo de su histo-ria. La creación del consejo es ungran logro que debe fortalecerse

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source of institutional tension thatshould be addressed.

External limitations include the coun-try’s remaining political instability andthe high turnover of public institutionpersonnel. These factors make thecontinuity of new policies more diffi-cult at the legal level and especiallywith regard to implementation. Anyadvances made have questionable sus-tainability. There are both advancesand setbacks. Nevertheless, ForoEducativo has achieved a high level ofinstitutional development and thecapacity to sustain its public and poli-cy advocacy actions.

Another problem is the difficulty inmaking educational change a priorityon the national agenda, since itinvolves the government, political par-ties and business syndicates. The ten-dency is for the issue to be included inthe discourse but to be largely ignoredin practice. This is combined with theorganizational weakness of parents’associations and the lack of channelsfor student participation.

Important advances have been made butmore efforts are required to strengthenadvocacy and social coordination strate-gies to achieve a better response.

Impact

Foro’s first impact is its organizationaldevelopment, in the sense that it hasmanaged to create a space of multidis-ciplinary, plural work of a highly qual-ified group committed to education.Peru’s educational landscape haschanged, thanks in part to ForoEducativo.

Another key impact is the increasedpublic awareness and updated infor-

mation available to wide audiences,particularly in the education commu-nity. Foro products have had animportant impact in that the organiza-tion is valued for its contributions ofinformation and proposals for reflec-tion and debate.

Finally, Foro has had an impact at thepolicy level, particularly in the legalarena and in the creation of institution-al mechanisms to improve educationquality and equality in the country.

Foro has not yet developed an impactmeasurement system. The evaluationof impact is qualitative rather than sys-tematic and is based on the opinionsof members and partners. The mostsystematic contributions are providedin project implementation reports andsome external reviews. Designing animpact measurement system has beenincorporated in the institutional workagenda.

IV. Strategic Direction

Between October 2004 and April2005, Foro Educativo implemented abroad participatory process of consul-tations and dialogue to develop its new10-year strategic plan for 2005-2015.The plan was extended to 10 yearsgiven that educational developmentimplies long-term processes. In addi-tion, international agreements andconventions (for example, theMillennium Development Goals andthe education goals of the DakarAccord) require the establishment ofgoals until at least 2015.

All Foro members, the technical team,

members of the regional educationnetworks and the RECREA network,as well as representatives of interna-tional cooperation agencies, non-gov-ernmental organizations and universi-ties, participated in the developmentof the strategic plan.

The strategic objectives and lines ofaction agreed upon during the strate-gic planning process are describedbelow.

A. Education included as a high priority government policy

1. Establishing alliances and col-laborative relations with civil soci-ety participants and governmententities.2. Contributing key proposals tothe National Education Project3. Recognizing that financing,decentralization, teacher qualityand higher education are priorityissues

B. The decentralization of educa-tion in the regions, with the participation and advocacy ofcivil society in the development,implementation and surveillanceof education policies.1. Strengthening the capacities ofcivil society and the public educa-tion sector 2. Raising public awareness of theopportunities generated by thedecentralization process in educa-tion 3. In partnership with regionalcivil society, contributing to thedesign, implementation and sur-veillance of education policy pro-posals in the regions

C. Informed public opinion generatesdemand for quality education

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con los esfuerzos conjuntos de losdiferentes sectores de la sociedadcivil y del gobierno.

Éxito y desafíos

Los siguientes factores contribuyen aléxito de la tarea institucional de Foro:su cultura organizacional, la composi-ción de sus miembros, los importantescargos que ocupan sus miembros enlos sectores más relevantes de la edu-cación, su influencia, lograda a travésde aportes en el ámbito nacional y decooperación internacional, así como supoder de convocatoria. Todos estosfactores interactúan y generan un efec-to sinérgico y global que convierte aForo en una institución efectiva y muydinámica.

Entre los elementos clave de la culturaorganizacional desarrollados por ForoEducativo se encuentran un fuertecompromiso de sus miembros con lamisión institucional, la voluntad dediálogo, el respeto a la diversidad y eldeseo de compartir un enfoque educa-tivo basado en derechos y en el desar-rollo humano.

Los miembros de Foro son profesion-ales respetados con una amplia experi-encia, interés y compromiso con laeducación. Su experiencia yconocimiento de la educación perua-na, junto con su voluntad de compro-meterse con el diálogo y trabajar enequipo, son su activo más valioso. Lacapacidad institucional de identificarproblemas, promover la reflexión, elanálisis y el debate, formular propues-tas y contribuir a lograr consenso y lle-gar a acuerdos, se basa fundamental-mente en la capacidad de sus miem-bros y en su reconocido liderazgonacional. El logro de Foro consiste en

haber creado un espacio institucionalque le permite a este grupo de profe-sionales (provenientes de diversas insti-tuciones y entornos profesionales y dediferentes generaciones) interactuar,participar del diálogo y llegar al con-senso, respetando puntos de vista ycreencias diferentes. Esta es la base deléxito de Foro. Ha creado en este tiem-po una cultura interna de respeto porla diversidad que le permitió trabajarcon otros en situaciones diferentes.

Las propuestas de Foro Educativo sonincorporadas gradual y coherente-mente por los especialistas y hacedoresde políticas de la educación, así comopor el público en general.

Solamente tres miembros de Foro noviven en Lima; esto hace que Foro estévista como una organización de la cap-ital, reforzando la naturaleza central-ista de la sociedad peruana.

El hecho de que Foro ponga énfasis enencuentros locales y de que las deci-siones sean tomadas en sesiones deasamblea ha limitado la incorporaciónde profesionales calificados de otrasregiones del país. Esta cuestión estásiendo tratada a través de redes de edu-cación regionales y de la Red RECREA.Foro Educativo ha progresado muchoen lo que respecta a la organización dela sociedad civil en las regiones y a lagestión institucional activa basada enasociaciones promotoras de programas.De todas maneras, el centralismo es unafuente de tensión institucional que debetenerse en cuenta.

Las limitaciones externas incluyen lainestabilidad política del país y la altarotación del personal de institucionespúblicas. Estos factores obstaculizan lacontinuidad de las políticas nuevas enel ámbito legal y, sobre todo, en su

implementación. La continuidad detodos los progresos realizados es cues-tionable. Hay tanto avances comoretrocesos. No obstante, ForoEducativo ha alcanzado un alto gradode desarrollo institucional y la capaci-dad de sostener sus acciones públicas yde apoyo a las políticas.

Otro problema es la dificultad parahacer de la transformación educativauna prioridad en la agenda nacional,ya que involucra al gobierno, los par-tidos políticos y los sindicatos comer-ciales. La tendencia es incluir el temaen el discurso, pero ignorarlo rotunda-mente en la práctica. Esto se combinacon la debilidad organizacional de lasasociaciones de padres y la falta decanales para la participación de losestudiantes.

Se han realizado avances importantespero aún se necesitan más esfuerzospara fortalecer las estrategias de coordi-nación social y apoyo que permitanlograr una mejor respuesta.

Impacto

El impacto inicial de Foro es su desar-rollo organizacional, en el sentido deque ha logrado crear un espacio para eltrabajo colectivo y multidisciplinariode un grupo altamente calificado com-prometido con la educación. El esce-nario educativo de Perú ha cambiado,en parte gracias a Foro Educativo.

Otro impacto clave es el aumento de laconciencia pública y de la informaciónactualizada disponible para un públicoamplio, en particular de la comunidadeducativa. Los productos de Foro hantenido un importante impacto sobre lavaloración de la organización por susaportes de información y propuestaspara la reflexión y el debate.

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1. Presence of Foro Educativo insocial communication media 2. Mechanisms and resources todisseminate knowledge and infor-mation or the “Foro school forthought” 3. Annual education conference4. Regional, national and interna-tional events5. Coordination with institutionsand national and internationalnetworks

D. Sustainable institution that linksstrategic management with itsactions. 1. Strengthening plurality in theparticipation and incorporation ofassociates of different generations,regions and professional fieldsdedicated to education in Peru 2. Implementing an organization-al management model that incor-porates mechanisms to coordinatethe participation of associates withthe work of the technical team 3. Implementing a fundraisingplan, diversifying funding sourcesand providing sustainable finan-cial services

One year after the implementation ofthe new strategic plan, Foro plans toform a special commission to monitorthe plan and evaluate its implementa-tion, identify aspects that needstrengthening and define adjustmentsand revisions to respond to changes inthe national education context.

In countries with fragile democracies,unequal distribution of wealth andsocial inequalities, it is not possible toclaim that Foro’s objectives have beenfully met. It is necessary to continuedialogue with the government and toinfluence political and social forces toempower society. These challengescompel Foro to innovate and review itsinstitutional agenda.

Within the institution, Foro’s majorchallenges are: continue to improvethe generational balance in the com-position of its members by incorporat-ing more young professionals; achievegreater coordination between the workof associates and that of the technicalteam; improve the incorporation ofcontributions of the regions in institu-tional positions and strategies; and,build capacities for the increased gen-eration of its own financial resources.

From an external perspective, thegreatest challenges are: the country’spolitical instability and high turnoverof government personnel, which limitthe continuity and effective applica-tion of education policies; the identifi-cation of ways to ensure that the gov-ernment fulfills its promises to increasethe public education budget; and, theinstitutional and organizational weak-nesses of civil society in the country.

In response to these challenges, ForoEducativo has identified the followingmeans to advance in the fulfillment ofits mission: increase public awarenessof the importance of education;increase interest in the establishmentof political and social agreements toimprove education; engender publicdialogue on the National EducationProject; work to restructure andupdate education in the GeneralEducation Law; and, continue to workon the decentralization and regional-ization process. These have paved theway for increased civil society partici-pation and advocacy in the frameworkof international agreements that favorthe education agenda in Peru. �

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Finalmente, Foro ha influido en políti-cas, sobre todo en el ámbito legal, y enla creación de mecanismos institu-cionales destinados a mejorar la cali-dad e igualdad educativa del país.

Foro no ha desarrollado aún un sis-tema de medición de su impacto. Laevaluación del impacto es cualitativamás que sistemática y está basada enlas opiniones de los miembros y socios.Las contribuciones más sistemáticas seincluyen en los informes sobre laimplementación de proyectos y algu-nas publicaciones externas. Diseñar unsistema de medición de impacto es unatarea que ha sido incluida en la agendade trabajo institucional.

IV. Dirección estratégica

Entre octubre de 2004 y abril de 2005,Foro Educativo implementó un proce-so de amplia participación de consul-tas y diálogo para desarrollar su nuevoplan estratégico de 10 años para 2005-2015. El plan se extendió a 10 años, yaque el desarrollo educativo implicaprocesos de largo plazo. Además, losconvenios y acuerdos internacionales(por ejemplo, los Objetivos deDesarrollo del Milenio y los objetivoseducativos del Acuerdo de Dakar)requieren la fijación de objetivos parael año 2015 por lo menos.Todos los miembros de Foro, el equipotécnico, los miembros de las redes deeducación regionales y la RedRECREA, así como los representantesde organismos de cooperación interna-cional, organizaciones no guberna-mentales y universidades, participaronen el desarrollo del plan estratégico.

Los objetivos estratégicos y las pautasde acción acordados durante el proce-so de planeamiento estratégico sedescriben a continuación.

A. La educación como alta prioridadde la política de gobierno

1. Establecer alianzas y relacionesde colaboración con participantesde la sociedad civil y organismosde gobierno.2. Contribuir con propuestasclave para el Proyecto deEducación Nacional.3. Reconocer que la financiación,descentralización, calidad deldocente y educación superior sontemas prioritarios.

B. La descentralización de la edu-cación en las regiones, con la par-ticipación y el apoyo de lasociedad civil para el desarrollo, laimplementación y el control de laspolíticas de educación

1. Fortalecer las capacidades de lasociedad civil y del sector de laeducación pública. 2. Incrementar la concienciapública sobre las oportunidadesgeneradas por el proceso dedescentralización en la educación.3. Junto con la sociedad civilregional, contribuir con el diseño,la implementación y la supervisiónde las propuestas sobre políticaseducativas en las regiones.

C. La opinión pública informada quegenera una demanda de educaciónde calidad

1. Adquirir presencia de ForoEducativo en los medios de comu-nicación social.2. Desarrollar mecanismos yrecursos para difundir conoci-

mientos e información o “ForoEscuela de Pensamiento”.3. Participar en una conferenciaanual sobre educación.4. Participar en eventos interna-cionales, nacionales y regionales.5. Trabajar en coordinación coninstituciones y redes interna-cionales y nacionales.

D. Institución sostenible que vinculala gestión estratégica con la acción

1. Fortalecer la pluralidad medi-ante la participación e incorpo-ración de asociados de diferentesgeneraciones, regiones y ámbitosprofesionales dedicados a la edu-cación en Perú. 2. Implementar un modelo degestión organizacional que incluyamecanismos que coordinen la par-ticipación de asociados con el tra-bajo del equipo técnico. 3. Implementar un plan para larecaudación de fondos, diversificarlas fuentes de financiación ybrindar servicios financierossostenibles.

Un año después de la implementacióndel nuevo plan estratégico, Foro planeaformar una comisión especial quesupervise el plan y evalúe su imple-mentación, identificando los aspectosque deben fortalecerse y definiendoajustes y revisiones que respondan a loscambios del contexto educativonacional.

No es posible reivindicar que se hayanalcanzado completamente los objetivosde Foro en los países con democraciasdébiles, una desigual distribución de lariqueza e inequidad social. Es nece-sario continuar trabajando con el gob-ierno para influir en las fuerzas socialesy políticas y darle poder a la sociedad.

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Education Reform in Peru26


Estos desafíos obligan a Foro a actu-alizar y revisar su agenda institucional.

Dentro de la institución, los princi-pales desafíos de Foro son: seguirmejorando el equilibrio generacionalde la conformación de sus miembrosmediante la incorporación de más pro-fesionales jóvenes, lograr una mayorcoordinación entre el trabajo de losasociados y el del equipo técnico,mejorar la incorporación de aportes delas regiones en estrategias y posturasinstitucionales y generar capacidadespara aumentar sus propios recursosfinancieros.

Desde una perspectiva externa, losmayores desafíos son: la inestabilidadpolítica del país y la alta rotación delpersonal de gobierno, que limitan lacontinuidad y la aplicación efectiva delas políticas de educación; la identifi-cación de medios que garanticen queel gobierno cumpla sus promesas deaumentar el presupuesto de la edu-cación pública y las debilidades organi-zacionales e institucionales de lasociedad civil del país.

En respuesta a estos desafíos, ForoEducativo ha detectado los siguientesmedios para avanzar en el cumplim-iento de su misión: aumentar la con-

ciencia pública sobre la importancia dela educación, aumentar el interés en lacreación de acuerdos sociales y políti-cos que mejoren la educación, motivarel diálogo público sobre el Proyecto deEducación Nacional, trabajar en lareestructuración y actualización de laeducación según la Ley de EducaciónGeneral y seguir trabajando en el pro-ceso de descentralización y regional-ización. Estos medios han preparado elcamino para una mayor participacióny un mayor apoyo de la sociedad civildentro de un marco de acuerdos inter-nacionales que favorecen la agendaeducativa de Perú. �

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Education Reform in Mexico

History

Innovación y Apoyo Educativo(Educational Innovation and Supportor IAE) was founded in 2003 to pro-mote educational reform in Mexico.As an intermediary/capacity-buildingorganization, its primary strategy hasbeen to advance organizations andindividuals that share a broad reformagenda. IAE is not a direct serviceprovider, but it is an administrativeand fundraising umbrella for serviceproviders. This role developed inresponse to specific local circum-stances, including:

The critical situation of the existingCollective for Intercultural Education,whose possibilities for creating a sus-tained and meaningful exchange ofideas were consistently hampered bylimited knowledge of best practice inthe field. A proposed solution was thecreation of a Fund to Support

Intercultural and Bilingual Education(FIBE), which would give small grantsto organizations and individuals seek-ing to develop their experience andcompetence. The fund’s creationrequired an administrative vehicle thatcould accept funding from nationaland international agencies and distrib-ute these funds locally by means ofrequests for proposals.

The Casa de la Ciencia, a multi-institu-tional project begun in 1994, lacked anonprofit civil society organizationwithin its consortium that could com-plement and counterbalance govern-ment agencies. This, combined withthe strategic need to diversify sources offunding, made it necessary to create anonprofit with close ties to the Casa dela Ciencia that could represent andadministrate projects in a multi-insti-tutional format.

Current Contect

As previously mentioned, IAE oper-ates in a closed system that offers littleprecedent for the type of role it hopesto assume - at once independent butwith close ties to education authorities.Unfortunately, Mexico’s limited histo-ry of independent, organized and systematic civil society participation isespecially weak in the field of educa-tion reform, which means that organi-zations with a reform agenda must create access where none existed, andcollaboration in a climate of mistrustand fear. Where successful, IAE’sinroads into the education sector leadto the provision and promotion ofinnovative education and participatoryexperiences with teachers and traineeteachers, principals, parents, commu-nity members and community leaders,and can extend to national public edu-cation policy.

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Innovación yApoyo Educativo

A Civil Society Organization forEducation Reform in Mexico


Reforma educativa de Méjico

Historia

Innovación y Apoyo Educativo (IAE)se fundó en el año 2003 con el fin depromover la reforma educativa deMéjico. Como organización interme-diaria y capacitadora, su principalestrategia ha sido incentivar a las orga-nizaciones y personas que compartenuna amplia agenda de reformas. IAEno brinda servicios de manera directa,sino que es una organización adminis-trativa y recaudadora de fondos queaglutina a prestadores de servicios. Estafunción surgió como respuesta a cir-cunstancias locales específicas, talescomo:

La delicada situación del Programa deEducación Intercultural, cuyas posibil-idades de crear un intercambio deideas sostenible y valioso se vierontotalmente afectadas por el limitadoconocimiento de las mejores prácticasen el tema. Una solución propuesta fue

la creación de un Fondo de Apoyopara la Educación InterculturalBilingüe (FIBE), que otorgaríapequeños subsidios a organizaciones eindividuos que busquen desarrollar suexperiencia y competencia. Lacreación del fondo requería un vehícu-lo administrativo que aceptara finan-ciación de organismos internacionalesy nacionales y distribuyera dichos fon-dos localmente por medio de pedidosde propuestas.

La Casa de la Ciencia, un proyectomultinstitucional que comenzó en elaño 1994, no contaba dentro de suagrupación con una organización civilsin fines de lucro que complementarae hiciera de contrapeso a los organis-mos gubernamentales. Esto, combina-do con una necesidad estratégica dediversificar las fuentes de financiación,hizo que fuera necesario crear unaorganización sin fines de lucroestrechamente vinculada con la Casa

de la Ciencia, que pudiera representary administrar los proyectos según unformato multinstitucional.

Contexto actual

Como se mencionó anteriormente,IAE trabaja en un sistema cerrado quetiene pocos antecedentes para ofreceren cuanto al rol que pretende asumir:independiente, pero a la vez,estrechamente vinculado con lasautoridades educativas. Lamentable-mente, la limitada historia de Méjicode participación civil sistemática, orga-nizada e independiente es especial-mente débil en el campo de la reformaeducativa; esto quiere decir que lasorganizaciones con agendas de refor-mas deben crear accesos donde éstosno existían y colaboración en un ambi-ente de desconfianza y temor. En losaspectos en que resulta exitosa, laincursión de IAE en el ámbito educa-

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Innovación yApoyo Educativo


educativa de Méjico



Mexico’s socioeconomic situation dic-tates that IAE’s activities involve adiverse population of beneficiaries andcollaborators, from indigenous com-munities and indigenous bilingualteachers to technical staff in leadershippositions at the state and nationallevel. Though differences exist, manyproblems have common causes,including:

1. Inadequate professional training atthe state and local level to imple-ment programs and projects devel-oped nationally.

2. Inadequate professional training atthe state and local level to developprograms and projects that respondto local needs and particularities.

3. An inflexible national curriculumwhose fulfillment impedes thereform agenda.

4. Linguistic and cultural barriers inschools.

5. Alienation through poverty.6. Budgetary deficiencies across the

board, especially in terms of decen-tralized funds for schools.

7. Financial and professional corrup-tion.

8. High levels of bureaucracy.9. High staff turnover in schools and

technical teams.10. A lack of accountability at all levels

of the education system, fromclassroom teachers to high-levelauthorities.

11. Low levels of high quality researchand innovation.

12. The disproportionate political andoperational power of the teacher’sunion.

13. A lack of depth and breadth of par-ent participation in schools.

14. A lack of Civil SocietyOrganization involvement.

The contrast between Mexico’s highlycentralized education system and thesocioeconomic diversity of its popula-tion is particularly acute in states withlarge indigenous populations (estimat-ed at around 30 to 40 percent) andwith a high degree of marginalization,such as Chiapas. The centralized visionof education does not admit realities oflife and identity for a large segment ofthe Chiapan population, renderingschool a necessary but alien phenome-non in rural towns and villages acrossthe state.


IAE’s mission is reflected in the organi-zation’s founding statutes, along with aseries of functions that point to a long-term role in education. The statutesdeclare IAE’s purpose to:

a) Promote the educational reformsoutlined in the National Accord forthe Modernization of BasicEducation in Mexico, signed inMay 1992 by state governors andthe leadership of the NationalUnion of Education Workers, withspecial regard to re-evaluatingteacher function.

b) Promote projects of innovation andgood practice for public schools.

c) Design and implement workshops,courses and diplomas for teachersin service and pre-service.

d) Offer educational opportunitiesnormally beyond the reach of stu-dents and teachers.

e) Offer consultancy services toorganizations and institutionsinvolved in public education.

f ) Obtain or acquire property andservices or donations from thirdparties such as societies, institu-tions, organizations and persons,national or foreign.

g) Channel funds and assistance toorganizations and institutions witheducational goals complementaryto those of IAE, including the Casade la Ciencia.

h) Administrate resources for diverseorganizations and institutions witheducational goals complementaryto those of IAE, including the Casade la Ciencia.

i) Acquire or lease property needed tofulfill the stated purpose.

j) Initiate, promote, sponsor andadministrate cultural and educa-tional activities and provide grantsto those in need.

k) Undertake educational inquiry andevaluation.

l) Solicit and obtain foreign andnational loans to further fulfillIAE’s stated purpose.

m) Promote contracts and actions nec-essary for the fulfillment of IAE’sstated purpose.

The statutes allow for a broad range ofactivities. In practice, many of theseactivities are not carried out directly byIAE but rather through its involve-ment in the Casa de la Ciencia.


IAE is designed to be a compact, flex-ible organization with a four-memberboard, plus two honorary advisorymembers. The day-to-day work of IAEis undertaken by the executive direc-

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tivo conduce a la provisión y promo-ción de una educación innovadora yde experiencias participativas condocentes y aspirantes a docentes, direc-tivos, padres e integrantes y líderes dela comunidad y puede extenderse a lapolítica de educación pública nacional.

La situación socioeconómica deMéjico obliga a que las actividades deIAE tengan beneficiarios y colabo-radores diversos, desde comunidadesindígenas y docentes indígenas bil-ingües hasta personal técnico con car-gos de liderazgo en el ámbito nacionaly estatal. Si bien existen diferencias,muchos problemas tienen causascomunes, por ejemplo:

1. Inadecuada capacitación profe-sional en el ámbito estatal y localpara implementar programas yproyectos nacionales.

2. Inadecuada capacitación profe-sional en el ámbito local y estatalpara desarrollar programas yproyectos que respondan a lasnecesidades y particularidadeslocales.

3. Un programa nacional rígido cuyocumplimiento no es compatiblecon la agenda de reformas.

4. Barreras lingüísticas y culturales enlas escuelas.

5. Marginación derivada de la pobreza.6. Deficiencias presupuestarias gener-

alizadas, sobre todo en fondosdescentralizados para las escuelas.

7. Corrupción financiera y profesional.8. Alto grado de burocracia.9. Alto grado de rotación de personal

en escuelas y equipos técnicos. 10. Falta de responsabilidad en todos

los niveles del sistema educativo,desde los docentes de aula hasta lasaltas autoridades.

11. Bajo nivel de innovación e investi-gación de buena calidad.

12. Poder operativo y político delgremio docente desproporcionado.

13. Participación superficial y limitadade los padres en las escuelas.

14. Falta de participación de laOrganización de la Sociedad Civil.

El contraste entre el sistema educativoaltamente centralizado de Méjico y ladiversidad socioeconómica de supoblación es particularmente serio enestados con grandes poblaciones indí-genas (del 30 al 40 por ciento aproxi-madamente) y un alto grado de mar-ginalidad, como es el caso de Chiapas.La visión centralizada de la educaciónno admite las realidades de vida e iden-tidad de un gran segmento de lapoblación de Chiapas, y así convierte ala escuela en un fenómeno necesariopero extraño en los pueblos y aldeasrurales del estado.


La misión de IAE está reflejada en elestatuto de la fundación de la organi-zación, junto con una serie de fun-ciones relacionadas con su rol de largoplazo en la educación. El estatutodeclara el objetivo de IAE de llevar acabo lo siguiente:

a) Promover las reformas educativasdetalladas en el Acuerdo Nacionalpara la Modernización de laEducación Básica de Méjico, firma-do en mayo de 1992 por gober-nadores de los estados y la cúpuladel Gremio Nacional deTrabajadores de la Educación, conespecial atención a la reevaluaciónde la función docente.

b) Promover proyectos de innovacióny buenas prácticas en las escuelaspúblicas.

c) Elaborar e implementar talleres, cur-

sos y diplomas para docentes que yaestán ejerciendo o ejercerán en elfuturo.

d) Ofrecer oportunidades de edu-cación que normalmente están fueradel alcance de estudiantes ydocentes.

e) Ofrecer servicios de consultoría aorganizaciones e institucionesinvolucradas en la educación públi-ca.

f ) Obtener o adquirir bienes y servi-cios o donaciones de terceros, talescomo sociedades, instituciones,organizaciones y personas, tantonacionales como extranjeras.

g) Asignar fondos y asistencia a organi-zaciones e instituciones cuyos obje-tivos educativos se complementancon los de IAE, incluida la Casa dela Ciencia.

h) Administrar los recursos de diversasorganizaciones e instituciones cuyosobjetivos educativos se complemen-tan con los de IAE, incluida la Casade la Ciencia.

i) Adquirir o alquilar propiedadesnecesarias para cumplir con el men-cionado propósito.

j) Impulsar, promover, patrocinar yadministrar actividades educativas yculturales y otorgar subsidios aquienes los necesiten.

k) Llevar a cabo evaluaciones e investi-gaciones educativas.

l) Solicitar y obtener préstamosnacionales y extranjeros paracumplir con el objetivo declaradode IAE.

m) Promover los contratos y lasacciones necesarias para cumplircon el objetivo declarado de IAE.

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tor, the administrative team, and thecoordinator of the Fund forIntercultural and Bilingual Education(FIBE). IAE maintains a voice in thelargest initiative in which it isinvolved, the Casa de la Ciencia,through its participation in the Inter-Institutional Advisory Board.

Board members are:

President: Gerardo Ortiz – A psycholo-gist and director of a human develop-ment center in San Cristobel

Secretary: Rodrigo Gonzalez – A localbusinessman interested in education

Treasurer: Claudia Robelo – An educa-tor with managerial experience in thenonprofit sector

Executive Director: Charles Keck – Aneducational professional with over 10years experience working in the Casade la Ciencia

Honorary members are:

Dr. Maria Bertely – an anthropologistspecializing in rural education

Dr. Margarita Zorilla – a specialist inpublic education evaluation

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Board of Directors4 Full Members: President,

Secretary, Treasurer and Vocal2 Honorary Members

Executive Director

Administration

Fund for Interculturaland

Bilengual Education

Inter-InstitutionalAdvisory Board,

Casa de la Ciencia

Institute forHumane

Education

Executive Board

Teaching Practices

Leadership inEducation

Communityand Schools


El estatuto abarca una amplia gama deactividades. En la práctica, IAE nolleva a cabo muchas de esas actividadesdirectamente, sino a través de su par-ticipación en la Casa de la Ciencia.

Estructuraorganizacional

IAE es una organización compacta yflexible que cuenta con un directoriode cuatro miembros, más dos miem-bros asesores honorarios. Las activi-dades cotidianas de IAE las llevan acabo el director ejecutivo, el equipoadministrativo y el coordinador del

Fondo para la Educación Interculturaly Bilingüe (FIBE). IAE aún tiene vozen la iniciativa más grande en la cualparticipa, la Casa de la Ciencia, medi-ante su participación en el DirectorioAsesor Interinstitucional.

Los miembros del direc-torio son:

Presidente: Gerardo Ortiz, psicólogo ydirector de un centro para el desarrol-lo humano en San Cristóbal

Secretario: Rodrigo Gonzalez, empre-sario local interesado en la educación

Tesorera: Claudia Robelo, educadoracon experiencia de gestión en enti-dades sin fines de lucro

Director Ejecutivo: Charles Keck, pro-fesional de la educación con más de 10años de experiencia de trabajo en laCasa de la Ciencia

Los miembros honorarios son:

Dra. Maria Bertely, antropóloga espe-cializada en educación rural

Dra. Margarita Zorilla, especialista enevaluación de la educación pública

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Directorio4 miembros plenos: Presidente,

Secretario, Tesorero y Vocal2 Miembros Honorarios

Director Ejecutiva

Administración

Fondo para laEducación

Intercultural y Bilingüe

Directorio AsesorInterinstitucional,Casa de la Ciencia

Instituto deEducación

Humanitaira

DirectorioEjecutivo

Prácticas deEnseñanza

Liderazgoen Educación

Comunidad yEscuelas



IAE’s funding is primarily project-based. Public and private fundingsources reflect the diverse agents withwhom IAE is involved. Public sourcesinclude the Secretary of Education(National Coordination for ContinuingProfessional Development), the StateCoordination for Population(Chiapas), the State Coordination forContinuing Professional Development(Chihuahua), and the MunicipalGovernment of Barcelona. Privatesources include the Ford and KelloggFoundations. The relatively brief exis-tence of IAE makes it difficult to givea precise annual budget because fund-ing sources are still being explored andconsolidated. In 2005, income (dona-

tions and services) reached approxi-mately U.S. $370,000. It is hoped thatincome will stabilize within three yearsat around U.S. $500,000 annually.The bulk of IAE’s income is spent incollaborative activities that increase itsoverall leverage. For example, theKellogg Foundation grant to promotebilingual education is operated fromthe Casa de la Ciencia in coordinationwith school district supervision. Itsoperation also brings funding from theSecretary of Education of Chiapas andthe College of the Southern Border.Likewise, the small grants program, orFund to Support Intercultural andBilingual Education, uses a relativelysmall global fund (U.S. $60,000) tostimulate some 14 different projectseach year.

StaffAt present, IAE has only two staffmembers dedicated to projects solelydependent on the IAE. IAE con-tributes to the salary of another 15people working from the Casa de laCiencia. Volunteers have been used forspecific activities, such as the organiza-tion of the annual Education for LifeFestival.


In describing IAE’s roles, it is necessaryto describe the four strategic initiativesfor which it is responsible, or in whichit collaborates. These initiatives can beplaced within three general fields ofwork: capacity building (professionaldevelopment), an intermediary role,and advocacy.

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Name of Initiative Type of Involvement Role of Initiative Role of IAE

Casa de la Ciencia Member of the Inter-InstitutionalAdvisory Board

Casa de la Ciencia is a multi-institutional center foreducational innovation and action that seeks toimprove the quality of public education throughparticipatory processes of professional develop-ment, institutional transformation, and constructionof learning communities that further democraticpractices in education.

IAE is an administrative vehiclefor Casa de la Ciencia. As amember of its advisory board,it contributes to the determina-tion of its institutionaldevelopment.

Institute of Humane Education

Coordination The Institute of Humane Education gives teachersand other education professionals opportunities forpersonal development with the intention that thisexperience enriches their professional capacity andbroadens their vision of education to include issuesof personal and communal identity and well-being.

IAE coordinates participantsand trainers, administratesresources, and provides anational framework for local initiatives.

Fund forIntercultural andBilingual Education (FIBE)

Coordination FIBE provides financial support to individuals andorganizations seeking to understand the challengeof intercultural and bilingual education in Chiapas,and to explore new ways of addressing thischallenge.

IAE administrates the fund andgenerates the mechanisms ofexchange between differentbeneficiaries.

Capacity-Building



La financiación de IAE se basa princi-palmente en los proyectos. Las fuentesde financiación privada y pública refle-jan cuáles son los diversos agentes conlos cuales se relaciona IAE. Entre lasfuentes públicas se encuentran laSecretaría de Educación (CoordinaciónNacional para el Desarrollo ProfesionalContinuado), la Coordinación Estatalde Población (Chiapas), laCoordinación Estatal para elDesarrollo Profesional Continuado(Chihuahua) y el Gobierno Municipalde Barcelona. Entre las Fuentes pri-vadas están las fundaciones Ford yKellogg. La relativamente corta exis-tencia de IAE hace que sea difícil asig-nar un presupuesto anual preciso, yaque todavía se están explorando y con-solidando las fuentes de financiación.En 2005, los ingresos (donaciones

y servicios) alcanzaron un montoaproximado de 370.000 dólares esta-dounidenses. Se espera que se estabili-cen en los próximos tres años en unmonto anual aproximado de 500.000dólares estadounidenses. El grueso delos ingresos de IAE se destina a activi-dades de colaboración que incremen-tan su influencia en general. Por ejem-plo, la donación de la FundaciónKellogg para promover la educaciónbilingüe se gestiona desde la Casa de laCiencia en coordinación con la super-visión de escuelas de los distritos. IAEtambién obtiene financiación de laSecretaría de Educación de Chiapas ydel ECOSUR. Asimismo, un progra-ma de pequeñas donaciones, o Fondode Apoyo a la Educación Interculturaly Bilingüe, utiliza un fondo global rel-ativamente pequeño (60.000 dólaresestadounidenses) a fin de estimularunos 14 proyectos diferentes cada año.

Personal

Actualmente, IAE cuenta con sola-mente dos miembros en su personaldedicados a proyectos que dependensolamente de IAE. IAE contribuye conel salario de otras 15 personas que tra-bajan en la Casa de la Ciencia. Se harecurrido al trabajo de voluntarios paraactividades específicas, como la organi-zación del festival anual Educaciónpara la Vida.


Al describir los roles de IAE, es nece-sario describir las cuatro iniciativasestratégicas de las cuales es respons-able, o en las que colabora. Estas ini-ciativas pueden clasificarse dentro detres campos generales de acción: fort-alecimiento de capacidades (desarrolloprofesional), rol de intermediario yapoyo.

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Fortalecimiento de capacidades

Nombre de la iniciativa Tipo de participación Rol de la iniciativa Rol de IAE

Casa de la Ciencia Miembro delDirectorio AsesorInterinstitucional

La Casa de la Ciencia es un centro multinstitucionalorientado a la innovación y acción educativa quebusca mejorar la calidad de la educación pública através de procesos participativos de desarrolloprofesional, transformación institucional y formaciónde comunidades de aprendizaje que fomenten lasprácticas democráticas en la educación.

IAE es un vehículo administrati-vo para la Casa de la Ciencia.Como miembro de su directorioasesor, contribuye a determi-nar su desarrollo institucional.

Instituto deEducaciónHumanitaria

Coordinación El Instituto de Educación Humanitaria brinda adocentes y otros profesionales de la educación opor-tunidades de desarrollo personal, con el fin de queesta experiencia enriquezca su capacidadprofesional y amplíe su visión de la educación, incor-porando temas de bienestar e identidad comunal ypersonal.

IAE coordina los participantes ycapacitadores, administrarecursos, y brinda un marconacional para las iniciativaslocales.

Fondo para laEducaciónIntercultural yBilingüe (FIBE)

Coordinación FIBE brinda apoyo financiero a individuos yorganizaciones que buscan comprender el desafíode la educación intercultural y bilingüe en Chiapas yexplorar nuevas maneras de enfrentar este desafío.

IAE administra el fondo ygenera los mecanismos deintercambio entre los distintosbeneficiarios.


IAE’s commitment to professionaldevelopment and whole-schoolchange underpins its involvement withCasa de la Ciencia and its three pro-grams: teaching, educational leader-ship, and community and school. Therelationship, developed over the lastthree years, represents IAE’s most far-reaching education sector contribu-tion. It is through the Casa de laCiencia that IAE contributes to theimprovement of teacher training andsupport for schools and communitieslooking to improve standards. TheCasa de la Ciencia, established in1994, has a long and recognized histo-ry in the field of education reform,making it a natural candidate for analliance.

While professional development andinstitutional change is addressedthrough the relationship with the Casade la Ciencia, IAE has recently becomeinterested in the personal developmentof teachers. Faced with a lack of moralein the teaching community, IAE hasbeen promoting teacher retreats aimingto improve personal growth andrenewal and generating a broadervision for education that includesmind, body and spirit. This work iscurrently expanding through the cre-ation of the Institute for HumaneEducation. Unlike the Casa de laCiencia, the institute will be the exclu-sive responsibility of IAE. As with theCasa de la Ciencia, it will operatethrough a comprehensive network ofcollaborators, including educators,therapists and artists. IAE’s initial expe-rience has indicated that teachers arehungry for this type of opportunity.

Capacity-building in Chiapas and inan education system that consistentlyshort-changes the indigenous popula-

tion of Mexico cannot be consideredcomplete without addressing thechronic problems of intercultural andbilingual education. While the Casa dela Ciencia places intercultural educa-tion within its core values, it is throughFIBE that IAE hopes to increase localcapacity to encourage and supportindividuals and organizations attempt-ing to transform the current situation.Established in 2004, FIBE has extend-ed support to 27 projects selected byan independent committee of educa-tors through two calls for proposals in2004 and 2005. Funding rangingfrom U.S. $2,000 to U.S. $10,000 wasprovided for the following concepts:training, institutional exchange, insti-tutional development (a broad fieldthat includes projects designed to fur-ther the institutional mission), devel-opment of educational materials, sys-tematization and investigation, andcommunication.

The total awarded during the first twoyears of operation has been U.S.$120,000. The project is under rene-gotiation with the Ford Foundation,which is presently the project’s solefunder. During these first two years,FIBE has had great success in stimulat-ing and supporting activity in thefield, including video ethnographies ofbilingual schools and the publicationand distribution of poetry books inindigenous languages. In this sense,FIBE has been successful and efficient.However, it does have weaknesses.Most projects do not originate withteachers and the transfer of experiencefrom projects originated in civil socie-ty to the public education system hasbeen difficult.

As well, the aim of increasing commu-nication among the diverse beneficiar-

ies, exchanging experiences, and build-ing a common agenda has been elusivedue to problems in identifying a suit-able coordinator.

Advocacy

During the past three years IAE hasbeen participating in a round table ofnonprofit education organizationsallied to the Ford Foundation inMexico. This group, known as theRonda de Reflexión (Round Table),has evolved gradually into an advocacygroup focused on consolidating theposition of civil society organizationsin education. The common agendaidentified at the outset has been howto improve and facilitate relations witheducation authorities, along withensuring financial stability. The strat-egy to address these two issues hasbeen the proposal of a Fund for CivilSociety Participation in Education.The idea of the fund, to be a responsi-bility of the federal government inaccordance with its stated policy ofinclusion, was promoted in the execu-tive and legislative branches of govern-ment. These efforts resulted in theEducation Commission of Congressawarding U.S. $7,000,000 to createthe fund in 2006. Although the fundhas become a budgetary reality, muchadvocacy remains to ensure that itachieves its stated goals and becomes apermanent feature of the educationsecretary’s budget and operation. Forthe foreseeable future, the RoundTable’s efforts will remain focused onthis issue.

Through its Executive DirectorCharles Keck, IAE has been a keymember of the group, modeling posi-tive engagement with politicians andadministrators for many organizations

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El compromiso de IAE con el desarrol-lo profesional y el cambio total en lasescuelas sustenta su relación con laCasa de la Ciencia y sus tres progra-mas: enseñanza, liderazgo educativo ycomunidad y escuela. La relación,desarrollada a lo largo de los últimostres años, representa la contribución ala educación más trascendental del sec-tor. Es a través de la Casa de la Cienciaque IAE contribuye a mejorar lacapacitación docente y apoyar a lasescuelas y comunidades que buscanmejorar su nivel. La Casa de laCiencia, creada en 1994, tiene unalarga y reconocida historia en el campode la reforma educativa, que la con-vierte en candidato lógico para unaalianza.

Si bien el desarrollo profesional y latransformación institucional se llevana cabo a través de la relación con laCasa de la Ciencia, recientemente IAEse ha interesado en el desarrollo per-sonal de los docentes. Frente a unafalta de ánimo en la comunidaddocente, IAE ha promovido encuen-tros entre docentes con el objeto demejorar el crecimiento y la renovaciónpersonal y generar una visión másamplia de la educación, que incluya lamente, el cuerpo y el espíritu. Este tra-bajo se difunde actualmente a travésdel Instituto para la EducaciónHumanitaria. A diferencia de la Casade la Ciencia, el instituto será la exclu-siva responsabilidad de IAE. Al igualque en el caso de la Casa de la Ciencia,operará a través de una amplia red decolaboradores, incluidos educadores,terapeutas y artistas. La experienciainicial de IAE indica que los docentesestán ávidos de este tipo de oportu-nidades.

El fortalecimiento de las capacidadesen Chiapas y en un sistema educativoque nunca ha sido justo con lapoblación indígena de Méjico nopuede ser completo si no se tratan losproblemas crónicos de la educaciónintercultural y bilingüe. Si bien la Casade la Ciencia coloca a la atenciónintercultural entre sus valores esen-ciales, es a través de FIBE que IAE pre-tende aumentar la capacidad local parafomentar y apoyar a individuos y orga-nizaciones que intentan transformar susituación actual. Creado en el año2004, FIBE ha respaldado 27 proyec-tos seleccionados por un comité inde-pendiente de educadores mediante dosllamados a presentar propuestas real-izados en 2004 y 2005. Se otorgaronmontos de financiación de 2.000 a10.000 dólares estadounidenses paralos siguientes conceptos: capacitación,intercambio institucional, desarrolloinstitucional (un campo amplio queincluye proyectos destinados a fomen-tar la misión institucional), desarrollode material educativo, sistematizacióne investigación y comunicación.

El total asignado durante los primerosdos años de operación fue de 120.000dólares estadounidenses. El proyectoestá siendo renegociado con laFundación Ford, actualmente la únicafuente de financiación del proyecto.Durante estos primeros dos años,FIBE ha logrado con gran éxito estim-ular y apoyar la actividad del sector, loque incluye etnografías de escuelas bil-ingües en video y la publicación y dis-tribución de libros de poesías enlenguas indígenas. En este sentido,FIBE ha sido exitoso y eficiente. Sinembargo, también tiene sus debili-dades. La mayoría de los proyectos nosurgen de los docentes, y la trans-

misión de experiencia de proyectosoriginados en la sociedad civil al sis-tema educativo público ha sido difícil.

Además, el objetivo de incrementar lacomunicación entre los diversos benefi-ciarios, intercambiar experiencias y con-struir una agenda común ha sido difícilde alcanzar debido a problemas paraseleccionar un coordinador idóneo.

Apoyo

Durante los últimos tres años, IAE haparticipado de una mesa redonda deorganizaciones educativas sin fines delucro vinculadas a la Fundación Fordde Méjico. Este grupo, conocido comoRonda de Reflexión, ha evolucionadogradualmente hasta convertirse en ungrupo de apoyo dedicado a consolidarla posición de las organizaciones de lasociedad civil en la educación. Laagenda común inicial consistía encómo mejorar y facilitar las relacionescon las autoridades educativas, garanti-zando la estabilidad financiera. Laestrategia para tratar estos dos temasfue la propuesta de crear un Fondopara la Participación de la SociedadCivil en la Educación. La idea delfondo, que sería una responsabilidaddel gobierno federal de acuerdo con sudeclarada política de inclusión, fuepromovida en el poder ejecutivo y leg-islativo del gobierno. Como conse-cuencia de estos esfuerzos, la Comisiónde Educación del Congreso asignó 7millones de dólares estadounidenses ala creación del fondo en 2006. Si bienel fondo se convirtió en una realidadpresupuestaria, todavía requiere demucho apoyo para garantizar quealcance sus objetivos propuestos y seconvierta en una realidad permanentedel presupuesto y la operación de lasecretaría de educación. Se prevé que

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with limited experience or faith in thepossibility of becoming successfuladvocates.

Intermediary Role

IAE can be viewed as an intermediaryorganization by the extent to which itsgoals are achieved through collabora-tive processes. IAE facilitates and pro-motes the work of diverse organiza-tions and people through fundraising,administration, lobbying, coordina-tion, and representation. This role isreflected in IAE’s approach to workingwith different agents in the educationsector, where all initiatives are guidedby a spirit of joint construction andmutual benefit.

IAE can be viewed as an intermediaryorganization by the extent to which itsgoals are achieved through collabora-tive processes. IAE facilitates and pro-motes the work of diverse organiza-tions and people through its activitiesof fundraising, administration, lobby-ing, coordination, and representation.This role is reflected in IAE’s approachto working with different agents in theeducation sector, where all initiativesare guided by a spirit of joint construc-tion and mutual benefit.


IAE’s theory of change, while still indevelopment, has four strands: capaci-ty-building, decentralization, account-ability and participation. Each factor isnecessary and mutually dependent inthe work toward significantly improv-ing Mexican public schools .

Capacity-Building

Quality education will remain a distantprospect in Mexico without significantinvestment in human resource develop-ment at the state and local level. As longas the present vacuum in skills and abil-ity persists, intelligent, dynamic andautonomous evolution will be difficult.State and local education authoritieswill remain a poor second to their fed-eral counterparts. Reclaiming owner-ship of schools can only occur wheneducation professionals are equipped toenter fully into the education debate.

Decentralization

Teachers, schools, parents and civilsociety organizations are currentlyreceiving a mixed message from stateand federal authorities. On one hand,they are encouraged to take a moreactive role in education reform. On theother, they are denied the freedom,resources, training and guidance neces-sary to stimulate significant participa-tion. The following factors limit thepossibility of local empowerment:

• Most schools do not operate theirown budget.

• Teachers must comply with thedemands of a national curriculumthat leaves little room for deviation.

• Authorities control schools throughadministrative checks and balancesbut do not provide encouragement,guidance, and support to principalsand teachers looking to change theirclassroom or institutional practice.

• Teachers are contracted at the statelevel and circulate through differentschools throughout their careers,meaning local communities andschool principles have little say aboutschool staffing.

Accountability

Accountability levels are minimalthroughout the national school sys-tem. The quality of teachers and prin-cipals is unmonitored. In general, theschool system operates through crisismanagement, leaving little opportuni-ty for systemic planning and oversightof schools and teachers. At present,authorities and communities strugglewith the most basic issues of quality,such as infrastructure (water, electrici-ty, desks, chairs, etc.), staffing levels,and teacher absenteeism. Faced withthese fundamental issues, the morecomplex themes of organizational cli-mate and teaching practice remainmarginalized.

This lack of accountability has muchto do with Mexico’s political history,which has consisted of the longstand-ing marriage between the state appara-tus and the ruling party that has trad-ed favors in return for electoral back-ing for more than 70 years. In the caseof education, the teachers’ union guar-anteed the votes of its members inexchange for an enviable collection ofworkers rights and privileges.Although the relationship between thestate and teachers has evolved overrecent years, and more pressure is nowapplied to deliver minimum standardsof school attendance, many irregulari-ties remain protected by the union.Teaching quality as a disciplinary issueis still a long way off.

The state’s hands-off policy regardingdaily school life is mirrored by otherimportant issues. Until recently, littleinvestigation or evaluation was con-ducted into what goes on in schools,and even less information was reachingthe general public. An uninformed

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las acciones de la Ronda de Reflexióncontinúen centradas en este asunto.

A través de su Director Ejecutivo,Charles Keck, IAE ha sido un miem-bro clave del grupo, modelo de uncompromiso positivo con políticos yadministradores para muchas organi-zaciones con experiencia o esperanzalimitadas respecto de la posibilidad debrindar apoyo productivo.

Un rol de intermediario

IAE puede ser considerado como unaorganización intermediaria en el senti-do de que sus objetivos se alcanzan através de procesos de colaboración. IAEfacilita y promueve el trabajo de diver-sas organizaciones y personas mediantela recaudación de fondos, adminis-tración, lobby, coordinación y repre-sentación. Este rol está reflejado en elenfoque de IAE sobre el trabajo condiferentes agentes del sector educativo,en donde todas las iniciativas estánimpulsadas por un espíritu de con-strucción conjunta y beneficio mutuo.


La teoría del cambio de IAE, aún endesarrollo, tiene cuatro pilares: fort-alecimiento de capacidades, descen-tralización, responsabilidad y partici-pación. Cada factor es necesario ymutuamente dependiente en el trabajopor mejorar significativamente lasescuelas públicas de Méjico.

Fortalecimiento decapacidades

La educación de calidad seguirá siendouna posibilidad inalcanzable en

Méjico sin una inversión importanteen el desarrollo de recursos humanosen el ámbito local y estatal. Mientrascontinúe existiendo el vacío de compe-tencias y habilidades, será difícil lograrun progreso inteligente, dinámico yautónomo. Las autoridades locales yestatales seguirán ocupando un deslu-cido segundo lugar, después de las fed-erales. Solamente se puede reclamar latitularidad de las escuelas cuando losprofesionales de la educación estáncapacitados para participar plena-mente del debate educativo.

Descentralización

Actualmente, docentes, escuelas,padres y organizaciones de la sociedadcivil reciben un mensaje confuso departe de las autoridades federales yestatales. Por un lado, se los alienta atomar un rol más activo en la reformaeducativa. Por otro, se los priva de lalibertad, recursos, capacitación y ori-entación necesarios para estimular unaparticipación valiosa. Los siguientesfactores limitan la posibilidad de fort-alecer a participantes locales:

• La mayoría de las escuelas no mane-jan su propio presupuesto.

• Los docentes deben respetar las exi-gencias de un currículo nacional conpoco margen de modificación.

• Las autoridades controlan a lasescuelas a través de pesos y con-trapesos administrativos, pero nobrindan aliento, orientación nirespaldo a los directivos y docentesque desean transformar sus prácticasinstitucionales o de enseñanza.

• Los docentes son contratados por elestado y circulan por diferentesescuelas a lo largo de sus carreras, esdecir que las comunidades locales ylos directivos de escuelas tienen

poco poder de decisión sobre el per-sonal educativo.

Responsabilidad

Los niveles de responsabilidad sonmínimos en todo el sistema nacionalde escuelas. La calidad de los docentesy directivos no se controla. En general,el sistema de escuelas funciona medi-ante una gestión de crisis, dejandopoco espacio para la planificación sis-temática y la supervisión de escuelas ydocentes. En la actualidad, las autori-dades y comunidades se enfrentan a lascuestiones más fundamentales de lacalidad, tales como infraestructura(agua, electricidad, escritorios, sillas,etc.), nivel de personal y ausentismodocente. Frente a estos temas funda-mentales, los temas más complejos,como el clima organizacional y lasprácticas de enseñanza, continúanmarginados.

Esta falta de responsabilidad tienemucho que ver con la historia políticade Méjico, caracterizada por un largomatrimonio entre el aparato estatal y elpartido gobernante, que intercambiófavores por respaldo electoral durantemás de 70 años. En el caso de la edu-cación, el gremio docente aseguraba elvoto de sus miembros a cambio de unaenvidiable colección de privilegios yderechos de los trabajadores. Si bien larelación entre el estado y los docentesha evolucionado en los últimos años yahora existe más presión para cumplircon los niveles mínimos de asistencia,todavía existen muchas irregularidadesque gozan de la protección del gremio.La calidad de la enseñanza comocuestión disciplinaria todavía está muylejos.

La política de no interferencia del esta-

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and often poorly educated public hasgenerally steered clear of closer inspec-tion of schools as long as they appearto comply with basic physical require-ments.

Participation

The question of civic participation isclosely related to the issues of capacity-building, decentralization, andaccountability. Increased participationderives from greater local capacity,decentralization, and improvedaccountability and vice versa. Whilethe government has paid lip service tothe need to improve civic participa-tion, it has made little headway in cre-ating conditions where participation isrewarded and encouraged by the dis-tribution of decision-making through-out the education system and the pop-ulation it serves.

While the present government has leg-islated to create state, municipal andschool councils of public participation,these councils exist in a historical andcultural vacuum and have little or nopower over important decisions thataffect education quality, including cur-riculum development and staffing. Ineffect, these councils remain inconse-quential, and much needs to be doneto convert them into vehicles ofchange. Likewise, the formal spacesproposed for collective reflection andconstruction, such as the technicalboards, have failed to serve as changeagents, never advancing beyond anadministrative function.

Generally speaking, increased partici-pation is the key to achieving many ofthe changes sought in the educationsystem. Where there is informed, sig-nificant participation, there also is

improved capacity, involvement, com-mitment, and accountability.

It is worth noting that the evolution ofIAE’s theory of change has been influ-enced by the work of Public EducationNetwork, especially in its emphasis onpublic participation. This influencecan be noted not only in the overallvision of IAE’s role, but also in thedetails of programs and projects. Forexample, Casa de la Ciencia´s newprogram, Community and Schools,aims to promote public participationin the education agenda and in theday-to-day running of schools.

III. Core Work

Key Initiatives

Casa de la Ciencia. Casa de la Cienciais a multi-institutional center for edu-cational innovation and action thatseeks to improve the quality of publiceducation through participatoryprocesses of professional development,institutional transformation, and con-struction of learning communities thatfurther democratic practices in educa-tion. IAE is an administrative vehiclefor Casa de la Ciencia. As a member ofits Advisory Board, it contributes tothe determination of its institutionaldevelopment.

Institute of Humane Education. TheInstitute of Humane Education givesteachers and other education profes-sionals opportunities for personaldevelopment in the hope that thisexperience enriches their professionalcapacity and broadens their vision ofeducation to include issues of personaland communal identity and well-being. IAE coordinates participants

and trainers, administrates resources,and provides a national framework forlocal initiatives.

Fund for Intercultural and BilingualEducation (FIBE). FIBE provides financial support to individuals andorganizations seeking to understand thechallenge of intercultural and bilingualeducation in Chiapas, and to explorenew ways of addressing this challenge.IAE administrates the fund and gener-ates the mechanisms of exchangebetween different beneficiaries.

Achievements InternationalCasa de la Ciencia has had sporadicinteraction with Central America andhas been involved with teacher train-ing in Guatemala, Honduras and ElSalvador. This limited contact withother countries has allowed Casa de laCiencia to identify common problemsacross the region.

On the level of generating models,Casa de la Ciencia has been accreditedby UNESCO´s Latin AmericanNetwork for Educational Innovationand was recently chosen by the LatinAmerican Institute of EducationalCommunication as one of three proj-ects representing Mexico in a review ofbest practices in 18 Latin Americancountries.

NationalThrough the Casa de la Ciencia, IAEis working with the Secretary ofEducation to oversee a network of offi-cial teachers’ centers in search of newways of interacting with schools andteachers. Casa de la Ciencia was con-tracted by the Department forContinuing Development on the basisof its experience with whole school

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do respecto de la realidad cotidiana delas escuelas está reflejada por otrostemas importantes. Hasta hace pocotiempo, se investigaba y evaluaba pocolo que sucedía en las escuelas, y muchomenos se informaba al público en gen-eral. El público, que recibía mala infor-mación y a menudo una pobre edu-cación, tendía a evitar las inspeccionesmás meticulosas de las escuelas siem-pre y cuando aparentaran cumplir conrequerimientos físicos básicos.

Participación

La cuestión de la participación cívicaestá íntimamente relacionada con lospilares de fortalecimiento de capaci-dades, descentralización y responsabil-idad. Una mayor participación resultade una mayor capacidad local, descen-tralización y responsabilidad, y vicev-ersa. Si bien el gobierno hablaba de lanecesidad de mejorar la participacióncívica, en realidad hizo poco por crearlas condiciones en las cuales se recom-pensa y alienta la participación medi-ante la distribución de la toma de deci-siones en todo el sistema educativo yen la población a la cual sirve.

Aunque el gobierno actual ha legisladopara crear consejos escolares munici-pales y estatales para la participaciónpública, estos consejos existen dentrode un vacío histórico y cultural ytienen poco o nulo poder sobre deci-siones importantes que afectan la cali-dad de la educación, como el desarrol-lo de los planes de estudio y el person-al. En efecto, estos consejos sonintrascendentes; se necesita trabajarmucho para convertirlos en vehículosdel cambio. Asimismo, los espaciosformales propuestos para la construc-ción y reflexión colectiva, como losconsejos técnicos, no pudieron ser

agentes de cambio, ya que nuncalograron ir más allá de su funciónadministrativa.

En general, una mayor participación esclave para alcanzar muchos de los cam-bios que requiere el sistema educativo.Cuando se cuenta con una partici-pación informada y significativa,mejoran la capacidad, la participación,el compromiso y la responsabilidad.

Vale la pena señalar que la evoluciónde la teoría de cambio de IAE ha esta-do influenciada por el trabajo de laRed de Educación Pública, sobre todorespecto de su énfasis en la partici-pación pública. Esta influencia puedeadvertirse no solamente en la visióngeneral del rol de IAE sino también enlas características de los programas yproyectos. Por ejemplo, el objetivo delnuevo programa de la Casa de laCiencia, Comunidad y Escuelas, espromover la participación pública enla agenda educativa y en el manejocotidiano de las escuelas.

III. Tarea principalIniciativas claves

• Casa de la Ciencia. La Casa de laCiencia es un centro multinstitu-cional dedicado a la acción e inno-vación educativas que busca mejorarla calidad de la educación pública através de procesos participativos ori-entados al desarrollo profesional, latransformación institucional y laconstrucción de comunidades deaprendizaje que promuevan lasprácticas democráticas en la edu-cación. IAE es un instrumentoadministrativo para la Casa de laCiencia. Como miembro de su

Consejo Asesor, contribuye a deter-minar su desarrollo institucional.

• Instituto de Educación Humanitaria.El Instituto de EducaciónHumanitaria brinda a docentes yotros profesionales de la educaciónoportunidades de desarrollo person-al, a fin de que esta experienciaenriquezca su capacidad profesionaly amplíe su visión de la educación,mediante la incorporación de temasde bienestar e identidad comunal ypersonal. IAE coordina los partici-pantes y capacitadores, administrarecursos y brinda un marco nacionalpara las iniciativas locales.

• Fondo para una EducaciónIntercultural y Bilingüe (FIBE).FIBE brinda apoyo financiero aindividuos y organizaciones quebuscan comprender el desafío de laeducación intercultural y bilingüeen Chiapas y explorar nuevas man-eras de enfrentar este desafío. IAEadministra el fondo y genera losmecanismos de intercambio entrelos distintos beneficiarios.

Logros Internacionales

La Casa de la Ciencia ha interactuadoesporádicamente con América Centraly ha participado en capacitacionesdocentes en Guatemala, Honduras yEl Salvador. Este limitado contactocon otros países le ha permitido a laCasa de la Ciencia identificar proble-mas comunes en toda la región.

En cuanto a la generación de modelos,la Casa de la Ciencia ha recibido elreconocimiento de la RedLatinoamericana de InnovaciónEducativa de la UNESCO, y reciente-

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initiatives, and its work forms part of anew in-service training policy thataddresses professional development inthe context of staff teams rather thanteachers as individuals. It also is worthnoting that the initial experience spon-sored by the national authorities hasresulted in consultancies at the statelevel in Chihuahua and Chiapas, andinvolves work with the in-serviceteacher training state coordinators.

Casa de la Ciencia’s role in the FordFoundation’s Round Table of CivilSociety Organizations also has resultedin initiatives that have had implica-tions at the national level.

StateIn general, Casa de la Ciencia operatesat a state level through its work withteacher training colleges. A nationalprogram that seeks to improve thequality of teacher training collegesforms the framework for a permanentprogram of assistance. La Casa de laCiencia is probably the only independ-ent organization working systematical-ly with teacher training colleges inMexico. As such, it provides animportant look into possible change inthese environments.

IAE also maintains a state level pres-ence through FIBE, which is open toproposals from all of Chiapas(although to date projects have beenmainly limited to the highlands).

Regional/LocalCasa de la Ciencia’s direct work withschools has been regional and limitedlargely to the Chiapas highlands. Thebulk of its work has been with primaryschools, although some projects havetaken place with secondary and highschools. This regional work forms the

basis of Casa de la Ciencia’s reputationas a grassroots service provider, span-ning the divide between the reality ofschools and the need for change.

Success and Challenges

It is important to qualify the term “suc-cess” within the present context inChiapas and in relation to IAE’s trajec-tory. Success in the truest sense wouldimply significant systemic change inthe public education sector in Chiapas,and specifically, the positive effect ofIAE’s intervention within this changeprocess. Significant systemic change isa long way from becoming reality, andIAE and its diverse initiatives are a longway from consolidating themselves asefficient catalysts of change. Achievingsystemic change in Chiapas is hinderedby the sheer scale and multi-dimen-sional nature of the challenge. It is dif-ficult to identify one single facet of theeducation sector that is uncontaminat-ed by problems. Very few problemscan be isolated and dealt with inde-pendently. IAE’s experience demon-strates that attacking one probleminevitably involves running up againsta tangential, implicated problem of adifferent order. For example, address-ing in-service training through the con-cept of whole school change is a tech-nical/pedagogical project, but one of itsmain obstacles, high staff turnover, isan administrative/political problem.Centralized contracts for teachersmean they can move from school toschool in a geographic career structurethat can bring them closer to theirhome region as they gain seniority.Thus, a project emphasizing profes-sional training in a collegial setting willcome up against staff turnover, whichis of a political and administrative

nature. Likewise, training teachers forthe multi-grade classroom is hamperedby the economic reality of rural schoolswhere the use of learning stations, auseful approach in a multi-grade set-ting, requires a level of materialresources beyond budget limitations.

This scale and complexity of challengerequires huge political and social willto overcome. In turn, the will anddetermination can only be createdwhere there is a high level of account-ability. As yet, true accountability inthe education sector has yet to be real-ized, and change, where it occurs,occurs not as a result of a generalizedand popular demand for social justicebut from the determination of a feweducation professionals within the sys-tem prepared to make a difference.Where such effort is found, rarely is itactively supported by the educationsystem or by the communities served.Moreover, often theoretically desirablechange encounters hostility and rejec-tion from school and communityalike. A simple example close to IAE’sown experience is the case of a schoolproject financed by FIBE. The project,an initiative of a dedicated school prin-cipal, eventually ran aground in theface of parental opposition whodemanded that their children learnonly Spanish. Here the attempt toimprove and modernize the school’sapproach to its intercultural contextcame undone in the face of a compet-ing agenda, despite efforts to illustratethe benefits and possibilities of truebilingualism. Misinformation, mis-trust, fear and a history of exclusioncan be seen as the engines for a com-munity intervention that moved toconsolidate traditional and dysfunc-tional modes of operation.

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mente fue elegida por el InstitutoLatinoamericano de ComunicaciónEducativa como uno de los tresproyectos que representan a Méjico,después de un análisis de las mejoresprácticas de 18 países latinoameri-canos.

Nacionales

A través de la Casa de la Ciencia, IAEtrabaja con la Secretaría de Educacióna fin de supervisar una red de centrosde docentes oficiales en busca denuevas formas de interacción con lasescuelas y los docentes. La Casa de laCiencia fue contratada por elDepartamento de Desarrollo Contin-uado por su experiencia en iniciativasescolares, y su trabajo es parte de unanueva política de capacitación en servi-cio sobre el desarrollo profesional enun contexto de equipos más que condocentes individuales. También vale lapena señalar que la experiencia inicialrespaldada por las autoridades nac-ionales derivó en consultorías en elámbito estatal en Chihuahua yChiapas, y requiere el trabajo de loscoordinadores estatales de capacitacióndocente en ejercicio.

El rol de la Casa de la Ciencia en lamesa redonda de las organizaciones dela sociedad civil, de la Fundación Ford,también dio lugar a iniciativas quetuvieron impacto en todo el país.

Estatales

En general, la Casa de la Ciencia operaen el ámbito estatal a través del trabajoque realiza con institutos de profesora-do. Un programa nacional que pre-tende mejorar la calidad de los profe-sorados es el marco de un programa deayuda permanente. La Casa de la

Ciencia es probablemente la únicaorganización independiente que traba-ja sistemáticamente con los institutosde profesorado en Méjico. Como tal,aporta una perspectiva importantesobre los posibles cambios en dichosentornos.

IAE también está presente en elámbito estatal a través de FIBE, el cualse encuentra abierto a recibir propues-tas de todo Chiapas (aunque hasta lafecha los proyectos estuvieron limita-dos a las tierras altas).

Regionales/locales

Los trabajos realizados por la Casa dela Ciencia directamente con las escue-las han sido regionales y estuvieronlimitados sobre todo a las tierras altasde Chiapas. La mayor parte del traba-jo se hizo con escuelas primarias,aunque algunos proyectos tuvieronlugar en escuelas secundarias. Este tra-bajo regional es la base de la rep-utación de la Casa de la Ciencia comoproveedora de servicios básicos, y cier-ra la brecha entre la realidad de lasescuelas y la necesidad de cambio.

Éxito y desafíos

Es importante definir el término“éxito” dentro del actual contexto deChiapas y respecto de la trayectoria deIAE. En el sentido más estricto de lapalabra, implica un cambio sistémicosignificativo del sector de la educaciónpública de Chiapas y, específicamente,el efecto positivo de la intervención deIAE dentro del proceso de cambio. Elcambio sistémico significativo estálejos de ser una realidad, e IAE y susdiversas iniciativas están lejos de con-solidarse como catalizadores eficientesdel cambio. Alcanzar el cambio

sistémico en Chiapas es un objetivoobstaculizado por la mera escala y nat-uraleza multinstitucional del desafío.Es difícil encontrar una sola faceta delsector educativo que no esté contami-nada de problemas. La experiencia deIAE demuestra que atacar un proble-ma inevitablemente significaenfrentarse a otro problema implícitoy tangencial, de orden diferente. Porejemplo, trabajar el tema de la capac-itación en ejercicio desde el conceptode cambio escolar global es un proyec-to técnico/pedagógico, pero uno de susobstáculos principales, la alta rotaciónde personal, es un problema adminis-trativo/político. Los contratos central-izados de los docentes les permitenpasar de una escuela a otra dentro deuna estructura de carrera geográficaque los acerca a su lugar de origen amedida que aumentan su antigüedad.Por eso, un proyecto que priorice lacapacitación profesional en unentorno universitario se enfrentará conla rotación de personal, una realidadde naturaleza administrativa y política.Asimismo, la capacitación de docentesque puedan enseñar en varios nivelesestá obstaculizada por la realidadeconómica de las escuelas rurales, endonde el uso de aulas informáticas, unenfoque útil para la enseñanza dediversos niveles, exige un nivel derecursos materiales que está fuera delos límites presupuestarios.

Esta escala y complejidad de desafíosrequiere de una enorme voluntadsocial y política. A su vez, la voluntady determinación solamente puedengenerarse cuando existe un alto gradode responsabilidad. Hasta ahora, unaauténtica responsabilidad del sectoreducativo no se ha concretado y elcambio, cuando existe, se produce no

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It is perhaps one of IAE’s principalweaknesses that it often seeks changein an environment devoid of politicaland social will. Where the populardemand for the improved quality ofeducation is absent, it is difficult togenerate sufficient pressure that sys-temic change requires. Although IAEhas identified the need to focus oninforming the public about educationissues, and to articulate a public voicearound education issues, it has yet togain significant experience in this field.

Given the infamously slow pace ofchange in education, IAE is at presentmaintaining more modest demandsfor success. The shorter-term vision forvalidating a degree of success for IAEand its initiatives includes the follow-ing considerations:

1. IAE is a viable and growing con-cern that addresses real needs with-in the education sector.

2. IAE has acquired considerableknowledge and expertise withinthe field of education reform andinnovation.

3. In particular, the Casa de laCiencia has acquired a nationaland international reputation for itsteacher training innovations.

4. The organization has successfullycreated an extensive network ofcontacts, synergies and allegianceswithin the education sector andthe education reform community.

5. IAE is a dynamic operation capa-ble of learning and are constantlyevolving.

6. IAE has evolved to an integratedview of education reform that rangesfrom interventions geared towardbroad political agendas to specifictechnical training and intimate viewsof teacher personal development.

7. IAE’s work in the education sectorcatalyzes change in a localized andoften individualized form.

8. The Casa de la Ciencia has beenable to collaborate in the implemen-tation of some education policies.

Such a vision of success places greatemphasis on the idea of “institutionbuilding”. It is the view of IAE that itsmost important challenge is to ensureevolution as an organization and con-solidate our capacity to make signifi-cant contributions to educationreform over the long-term. Suchcapacity is not dependent upon imme-diate success, but on establishing aflexible organizational climate com-mitted to professionalism and open tolearning. Whether IAE fails or suc-ceeds, we must be prepared to under-stand why and then communicate thelessons learned.

While setting modest goals is usefulfor maintaining enthusiasm, it isimportant to keep in sight the long-term goals for education reform inMexico. These are :

1. A broad base of participation ineducation, articulated betweeneducation authorities, educationprofessionals, academics, civil soci-ety organizations, parents, stu-dents, and the general public.

2. The creation of teacher- and stu-dent-centered schools that recog-nize the emotional, physical, spiri-tual, and intellectual dimensionsof human potential.

3. Teacher training and supportstructures that are diversified andadequately address the needs ofteachers.

4. Equality of opportunity in educa-tion.

5. Adequate resources in schools.

Hindrances faced by IAE in the con-solidation of its successes and in itscontribution to the building of itslong-term objectives are:

1. Inadequate mechanisms for sys-tematizing, evaluating, and com-municating the work being pro-moted and supported by IAE.

2. Financial instability in a regionwhere there is no tradition of pub-lic or corporate giving to supportthe non-profit sector.

3. The lack of precedent in Chiapasand Mexico for the role IAE is try-ing to create and fill.

4. The difficulty of recruiting highly-qualified and experienced peoplewho can take leadership roles with-in the organization.

5. The difficulty in maintaining andstrengthening important institu-tional relationships, especially withthe Secretary of Education.

6. The difficulty in understanding,implementing and communicat-ing educational innovation andreform.

7. The lack of political and socialpressure for significant systemicreform.

8. The prevailing socio-political cli-mate that emphasizes a utilitarianview of human development andsocialization above education in itsbroadest sense.

9. The multiplicity of obstaclesblocking change.

Impact Casa de la CienciaThe evaluation of impact has been asignificant problem for IAE inititives.Casa de la Ciencia has struggled forseveral years to improve the systemati-

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como el resultado de una demandageneralizada y popular de justiciasocial sino por la determinación deunos pocos profesionales de la edu-cación del sistema preparados paramarcar la diferencia. Cuando existe talesfuerzo, rara vez recibe el apoyo acti-vo del sistema de educación o de lascomunidades a las cuales sirve. Másaún, a menudo los cambios que enteoría son deseados se enfrentan a lahostilidad y el rechazo de la escuela y lacomunidad por igual. Un simple ejem-plo de la propia experiencia de IAE esel caso de un proyecto escolar financia-do por FIBE. El proyecto, una iniciati-va de un directivo de escuela compro-metido, finalmente quedó encalladopor la oposición de los padres, quienesexigían que sus hijos aprendieran sola-mente el idioma español. Así, el inten-to por mejorar y modernizar elenfoque de la escuela sobre su contex-to intercultural quedó trunco por unaagenda opositora, a pesar de los esfuer-zos por ilustrar los beneficios y lasposibilidades del verdadero bilingüis-mo. La información errónea, ladesconfianza, el temor y una historiade exclusión pueden identificarsecomo los motores de una intervencióncomunitaria que se movilizó para con-solidar modos de operación tradi-cionales y disfuncionales.

Es tal vez una de las principales debili-dades de IAE buscar frecuentemente elcambio en un ambiente en donde faltala voluntad política y social. Cuando noexiste la demanda popular de una edu-cación de mejor calidad, es difícil gener-ar la presión suficiente que requiere elcambio sistémico. Si bien IAE ha detec-tado la necesidad de concentrarse eninformar al público sobre temas educa-tivos y expresar su opinión respecto de

tales temas, todavía le falta adquirir bas-tante experiencia en este campo.

Dado el tristemente lento ritmo decambio de la educación, las exigenciasde éxito de IAE ahora son más moder-adas. La visión de más corto plazo paraconfirmar el grado de éxito de IAE ysus iniciativas incluye las siguientesconsideraciones:

1. IAE es una empresa viable y encrecimiento que atiende las necesi-dades reales del sector de la edu-cación.

2. IAE ha adquirido considerableexperiencia y conocimiento dentrodel campo de la innovación yreforma educativas.

3. En particular, la Casa de la Cienciaha adquirido una buena rep-utación internacional y nacionalpor sus innovaciones en capac-itación docente.

4. La organización ha creado conéxito una extensa red de contactos,sinergias y alianzas dentro del sec-tor educativo y de la comunidadde reforma educativa.

5. IAE es una organización dinámicacapaz de aprender y evolucionarconstantemente.

6. IAE ha desarrollado una visiónintegrada de la reforma educativaque abarca desde intervencionesorientadas a amplias agendaspolíticas hasta capacitaciones téc-nicas específicas y análisis profun-dos del desarrollo personal deldocente.

7. El trabajo de IAE en el sectoreducativo cataliza el cambio de unamanera localizada y a menudoindividualizada.

8. La Casa de la Ciencia ha sido capazde colaborar en la implementaciónde algunas políticas de educación.

Tal visión del éxito pone gran énfasis enla idea de “fortalecimiento de las insti-tuciones”. IAE sostiene que su desafíomás importante consiste en garantizarla evolución como organización y con-solidar nuestra capacidad para realizaraportes significativos a la reformaeducativa en el largo plazo. Tal capaci-dad no depende del éxito inmediato,sino de establecer un clima organiza-cional flexible comprometido con elprofesionalismo y abierto al aprendiza-je. Ya sea en el caso de que IAE lo logreo no, debemos estar preparados paraentender por qué y luego transmitir laslecciones aprendidas.

Si bien fijar objetivos modestos esbueno para mantener el entusiasmo, esimportante tener presentes los obje-tivos educativos de largo plazo de lareforma educativa de Méjico. Ellos son:

1. Una amplia participación en laeducación, articulada entre autori-dades educativas, profesionales dela educación, académicos, organi-zaciones civiles, padres, estudiantesy el público en general.

2. La creación de escuelas organizadasen torno a los docentes y los estu-diantes, que reconozcan las dimen-siones emocionales, físicas, espiri-tuales e intelectuales del potencialhumano.

3. Estructuras diversificadas desoporte y capacitación del docenteque traten adecuadamente lasnecesidades de los docentes.

4. Igualdad de oportunidades de edu-cación.

5. Recursos adecuados en las escuelas.

Los obstáculos que encuentra IAE enla consolidación de sus éxitos y suscontribuciones a sus objetivos de largoplazo son:

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zation and evaluation of its work.Although progress has been made,much remains to assure a homogenousand cohesive approach to evaluation.

Where Casa de la Ciencia is con-cerned, an example of a project thathas made advances in terms of evalua-tion is the Diploma in Education forDiversity, where participant profilesfor “before” and “after” ask the ques-tion: what are the significant activitiesof a teacher? Here are the responses:While the perception of the teacher’srole in the “after” list is not a sophisti-cated analysis of teaching, it is a morecomplete vision than the outline givenin the “before” section. Prior to com-pleting the diploma, student teachersmaintained the view of teachers as

technicians, mechanically implement-ing pre-ordained government pro-grams. The “after” version indicatesthat student teachers have significantlybroadened their view of teaching andthe teacher’s role in keeping with themore participatory, proactive andhumanist proposal favored by the Casade la Ciencia. This type of response is

typical for all training processes involv-ing the Casa de la Ciencia.

However, in 2005, a study of impactcommissioned by the Casa de laCiencia, concluded that while Casa dela Ciencia’s work was highly valuedand respected by beneficiaries, andmany claimed it had promoted changein working practices, little evidence ofthis was available from classroom situ-ation observations.

These findings, though not a completesurprise, are at the same time a trou-bling paradox and signify the need forcontinued evolution of its approach to teacher formation. In the present for-mat, the obstacles appear to outweighthe advances. On a more positive note,

it is worth noting that the teachersthemselves report changes in their pro-fessional practice, though these areperhaps too small or subtle to bepicked up in an observational setting. In conclusion, it is obvious that thelimited evaluation to date providesboth positive and negative feedbackregarding the Casa de la Ciencia´s

impact and indicates some importantpossibilities for improvement. Furtherevaluation is needed to generate aclearer picture of process and impact.

Fund for Intercultural andBilingual EducationWhile FIBE has provided importantsupport for many initiatives inChiapas over the last two years, variousoperational circumstances have madeevaluation of impact very difficult. It ishoped that with the appointment of anew coordinator, progress will bemade in the systematization of theexperience and its overall impact in theconstruction of knowledge and know-how.

Institute for Humane EducationWhile the institute has successfullybegun work in teachers’ retreats, theevaluation of these has yet to be sys-tematized.

Round TableIAE’s contribution to the Round Tableof Civil Society Organizations hasbeen important in achieving the firststeps toward the creation of a nationalfund for non-profit organizationsinvolved in education reform.

IV. Strategic Direction

The principal challenges faced by IAErelate to its ability to maintain long-term financial stability, generate realimpact in the education system, andsustain the breadth and depth of itsinitiatives. While IAE’s strategy is tocontinue developing its capacity inrelation to its three independent initia-tives, important considerations requirenew direction. These include:

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Before After

Register attendanceAssign and revise homeworkPresentationMaintain disciplineWork with text bookTeachGive instructionsUse materials

CreativityEloquenceParticipationMotivateListenReflectTake initiativeApply strategiesPlanningDynamismMaintain disciplineEvaluateFacilitateQuestionModerate attitudes


1. Mecanismos inadecuados para sis-tematizar, evaluar y comunicar eltrabajo que IAE promueve yrespalda.

2. Inestabilidad financiera en unaregión que no tiene tradición deaportes públicos o corporativospara las organizaciones sin fines delucro.

3. La falta de precedente en Chiapasy Méjico del rol que IAE intentacrear y cumplir.

4. La dificultad para contratar per-sonas bien capacitadas y experi-mentadas que puedan asumir rolesde liderazgo dentro de la organi-zación.

5. La dificultad para mantener y fort-alecer las relaciones institucionalesimportantes, sobre todo con laSecretaría de Educación.

6. La dificultad para comprender,implementar y comunicar la refor-ma e innovación educativas.

7. La falta de presión social y políticaque exija una reforma sistémicasignificativa.

8. El clima socio-político reinante,que prioriza la visión utilitaria deldesarrollo humano y la social-ización sobre la educación en susentido más amplio.

9. Los múltiples obstáculos que impi-den el cambio.

ImpactoCasa de la CienciaLa evaluación del impacto ha sido unproblema importante para las iniciati-vas de IAE. La Casa de la Ciencia haluchado durante varios años por mejo-rar la sistematización y evaluación desu trabajo. Si bien ha habido avances,queda mucho por hacer para garanti-zar un enfoque homogéneo y cohesivode la evaluación.

En lo que respecta a la Casa de laCiencia, un proyecto que ha progresa-do en lo referente a la evaluación es elDiploma de Educación para laDiversidad; antes de dicho proyecto yal finalizarlo, los participantesrespondían a la pregunta: “¿Cuáles sonlas actividades principales de undocente?”. Estas fueron las respuestas:

Si bien la percepción del rol deldocente en la lista “después” no es unanálisis sofisticado de la docencia, esuna visión más completa que la de lasideas de la lista “antes”. Antes derecibir su diploma, los estudiantes deprofesorado/magisterio consideraban alos docentes como técnicos que debíanimplementar mecánicamente progra-mas de gobierno predeterminados. Laversión “después” indica que los estu-diantes de profesorado/magisterio hanampliado considerablemente su visiónde la enseñanza y del rol del docente,asociándolo a una propuesta máshumanista, proactiva y participativa,preferida por la Casa de la Ciencia.Este tipo de respuesta es común a

todos los procesos de capacitación enlos que participa la Casa de la Ciencia.

Sin embargo, en el año 2005, un estu-dio sobre el impacto solicitado por laCasa de la Ciencia llegó a la conclusiónde que, si bien el trabajo de la Casa dela Ciencia era muy valorado y respeta-do por sus beneficiarios y muchossostenían que había promovido el

cambio en las prácticas de trabajo,poca evidencia de ello pudo obtenersea partir de las observaciones de situa-ciones en el aula.

Estos resultados, si bien no sorprendentotalmente, constituyen una paradojaproblemática y evidencian la necesidadde un progreso continuado de esteenfoque de la formación docente. Enel formato actual, los obstáculosaparentemente superan a los progre-sos. En un tono más positivo, vale lapena señalar que los docentes mismosinforman cambios en sus prácticasprofesionales, aunque éstos son tal vezdemasiado pequeños o sutiles comopara detectarlos en una observación.

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Antes Después

Tomar asistenciaAsignar y revisar tareasRealizar presentacionesMantener la disciplinaTrabajar con el libro de textoEnseñarDar instruccionesUtilizar material

Tener creatividadSer elocuenteParticiparMotivarEscucharReflexionarTomar iniciativasAplicar estrategiasPlanificarSer dinámicoMantener la disciplinaEvaluarFacilitarInterrogarModerar actitudes


1. IAE needs to establish an institution-al profile independent of Casa de laCiencia. This includes the develop-ment of a strong identity throughcommunication materials (web site,printed materials, etc.), but alsothrough the consolidation of a theo-ry of change that explains its rolewithin the reform movement.

2. IAE must ensure long-term finan-cial stability, not only through cor-rectly identifying key opportuni-ties and niches (such as intercul-tural and bilingual education), butalso by consolidating its reputationas a serious, reliable, and profes-sional organization.

3. IAE must be able to demonstrateand communicate the impact of itsdifferent initiatives, and wherenecessary, must be prepared toexplore new dimensions of work,especially the development of pub-lic involvement in education and

the articulation of public andpolitical agendas.

4. IAE must strengthen relationswith counterparts in the publiceducation system, and worktoward greater understanding ofeducation policy and reality at thestate and national level.

5. IAE must fortify relations withnational and international civilsociety organizations pursuing thesame aims and learn to generatesynergies with academics and uni-versities.

6. IAE must build a stable, experi-enced and mature staff team with-in its three initiatives.

IAE has important areas of opportuni-ty that can ensure these strategic direc-tions are addressed and met. IAEworks principally through the devel-opment of synergies and relationships.In this respect, it has made consider-

able advances with all of the relevantparticipants related to its goals and ini-tiatives. These include relations withfoundations (e.g., Ford, Kellogg), withgovernment departments (e.g.,Coordination of ContinuingProfessional Development), with civilsociety organizations (e.g., RoundTable, Public Education Network),with academics (e.g., MargaritaZorilla, Maria Bertely), with local gov-ernment (e.g. Las Margaritas), andwith a network of schools and teachersin Chiapas and elsewhere. It is fromthis context of well-developed rela-tionships that IAE hopes to engage itsstrategic development and participatein a learning process that extendsbeyond its immediate environmentand immediate concerns toward anational and international educationdebate and movement. �

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En conclusión, es obvio que la evalu-ación limitada a la fecha brinda tantoresultados positivos como negativosrespecto del impacto de la Casa de laCiencia, e indica algunas importantesoportunidades de desarrollo. Se necesi-ta evaluar más para obtener un panora-ma más claro del proceso y delimpacto.

Fondo para la EducaciónIntercultural y BilingüeSi bien FIBE ha brindado un apoyoimportante a muchas iniciativas enChiapas a lo largo de los últimos dosaños, diversas circunstancias operativashan hecho que la evaluación delimpacto se torne difícil. Se espera quecon la designación de un nuevo coor-dinador, se progrese en la sistemati-zación de la experiencia y su impactoen general sobre la construcción deconocimiento y experiencia.

Instituto de EducaciónHumanitariaSi bien el instituto ha comenzado atrabajar exitosamente en encuentros dedocentes, todavía falta sistematizar suevaluación.

Ronda de ReflexiónEl aporte de IAE a la Mesa Redondade Organizaciones de la Sociedad Civilha sido importante para dar losprimeros pasos hacia la creación de unfondo nacional de organizaciones sinfines de lucro involucradas en la refor-ma educativa.

IV. Dirección estratégica

Los principales desafíos que enfrentaIAE se relacionan con su capacidadpara mantener una estabilidad

financiera de largo plazo, generar unverdadero impacto en el sistemaeducativo y mantener la profundidad yel alcance de sus iniciativas. Si bien laestrategia de IAE es continuar desar-rollando su capacidad en relación consus tres iniciativas independientes,existen cuestiones importantes querequieren una nueva orientación. Lassiguientes son algunas de ellas:

1. IAE necesita establecer un perfilinstitucional independiente de laCasa de la Ciencia. Esto significadesarrollar una fuerte identidad através de materiales de comuni-cación (sitio web, publicaciones,etc.) y de la consolidación de unateoría de cambio que explique surol dentro del movimiento dereforma.

2. IAE debe garantizar una estabili-dad financiera de largo plazo, nosolamente mediante una adecuadaidentificación de nichos y oportu-nidades clave (como la educaciónbilingüe e intercultural), sino tam-bién consolidando su reputacióncomo una organización profesion-al, confiable y seria.

3. IAE debe ser capaz de demostrar ycomunicar el impacto de sus difer-entes iniciativas y, cuando seanecesario, debe estar preparadapara explorar nuevas dimensionesde trabajo, sobre todo el desarrollode la participación pública en laeducación y la articulación de lasagendas políticas y públicas.

4. IAE debe fortalecer las relacionescon sus pares del sistema de edu-cación pública y trabajar hacia unmayor entendimiento de la políti-ca y realidad educativas en elámbito estatal y nacional.

5. IAE debe fortalecer sus relacionescon las organizaciones civiles inter-nacionales y nacionales que buscanalcanzar los mismos objetivos yaprender a generar sinergias conacadémicos y universidades.

6. IAE debe formar un equipo depersonas estable, experimentado ymaduro para sus tres iniciativas.

IAE tiene importantes campos deoportunidades que pueden garantizarel seguimiento y éxito de estas direc-ciones estratégicas. Trabaja principal-mente a través del desarrollo de siner-gias y relaciones. En este sentido, haprogresado considerablemente en surelación con todos los principales par-ticipantes de sus iniciativas y objetivos.Entre ellos están las fundaciones (porejemplo, Ford, Kellogg), los departa-mentos de gobierno (por ejemplo,Coordinación del DesarrolloProfesional Continuado), las organiza-ciones civiles (por ejemplo, la MesaRedonda, la Red de EducaciónPública), académicos (por ejemplo,Margarita Zorilla, Maria Bertely), elgobierno local (por ejemplo, LasMargaritas) y una red de escuelas ydocentes de Chiapas y otros lugares. Esa partir de este contexto de buenasrelaciones que IAE espera lograr eldesarrollo estratégico y participar delproceso de aprendizaje que se extiendemás allá de su entorno y preocupa-ciones inmediatos, y llega hasta elmovimiento y el debate nacional einternacional sobre la educación. �

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Education Reform in the Philippines

History

On January 18, 2002, under the aegisof the Ford Foundation’s Philippinesoffice, 14 individuals from diverse pro-gram backgrounds formed a learningcircle to study innovative educationreform programs in the Philippines.

The participants soon found that thephilosophy and directions of theirrespective programs were similar, andthat they all believed that everyFilipino child has an equal opportuni-ty for quality education. They formedthe organization “Synergeia,” believingthat together, they would be greaterthan the sum of their individual parts.

Working together helped Synergeiamembers stay committed and perse-vere, despite the Ford Foundation’sdeparture from their country. Theywere extremely fortunate that thefoundation provided Synergeia with

an endowment fund of U.S. $1 mil-lion and another grant of roughly thesame amount to help finance opera-tions for five years. David Chiel, thefoundation’s Philippine resident repre-sentative, played an active role in theweekly planning workshops that devel-oped Synergeia’s mission, vision andstrategies. The group was registeredwith a nonprofit organization onSeptember 24, 2002. Its stated mis-sion is that it be a “catalyst for change,to bring about quality education as auniversal right and as a foundation foralleviating poverty and economic under-development.” In short, Synergeia is:

• A venue for coordinating collabora-tive and systemic reforms in basiceducation.

• A support system for reformers ofbasic education.

• An incubator of ideas for reforms inbasic education.

• A lynchpin for efforts to increasebasic education reforms.

Synergeia aims to become a leadingnational organization for promotingquality basic education. From its roleas a programs coordinator for FordFoundation grantees in education, itwill evolve into a catalyst and uniqueresource for other individuals andorganizations committed to promot-ing Synergeia’s mission.

On November 22, 2002, more than100 people gathered to commemoratethis convergence of dedicated educa-tion professionals and reformers.Members of the president’s cabinet,heads of financial institutions, localgovernment officials, members of theacademy and civil society, religiousleaders, and student leaders all attend-ed the meeting.

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Synergeia

A Civil Society Organizationfor Education Reform

in the Philippines


Reforma educativa de Filipinas

Historia

El 18 de enero de 2002, bajo el auspi-cio de la Fundación Ford de Filipinas,14 personas provenientes de diversosprogramas formaron un círculo deaprendizaje para estudiar innovadoresprogramas de reforma educativa enFilipinas.

Los participantes advirtieron en segui-da que la filosofía y las directivas de susrespectivos programas eran similares, yque todos consideraban que cada niñofilipino tenía las mismas oportu-nidades de recibir una educación decalidad. Entonces, formaron una orga-nización denominada “Synergeia”, conla convicción de que juntos podríanaportar más valor que trabajando porseparado.

El trabajo conjunto ayudó a los miem-bros de Synergeia a perseverar y man-tener su compromiso, a pesar de la sal-

ida de la Fundación Ford del país.Tuvieron la gran suerte de que la fun-dación asignara a Synergeia un fondogratuito de un millón de dólares esta-dounidenses y otra donación de casi elmismo monto para ayudar a financiarlas operaciones durante cinco años.David Chiel, representante de la fun-dación residente de Filipinas, participóactivamente en talleres de planifi-cación semanales que trabajaban sobrelas estrategias, la visión y la misión deSynergeia. El grupo se inscribió comouna organización sin fines de lucro el24 de septiembre de 2002. Su misióndeclarada es ser “catalizadores del cam-bio, con el fin de lograr una educaciónde calidad que sea un derecho univer-sal y la base para aliviar la pobreza y elsubdesarrollo económico”. Enresumen, Synergeia es:

• Un espacio para coordinar unareforma sistémica y conjunta de la

educación básica. • Un sistema de apoyo a los refor-

madores de la educación básica.• Un generador de ideas sobre refor-

mas de la educación básica.• Un apoyo a los esfuerzos para

aumentar las reformas de la edu-cación básica.

Synergeia busca convertirse en unaorganización nacional líder en la pro-moción de la calidad de la educaciónbásica. A partir de su rol como coordi-nadora de programas de beneficiariosde la Fundación Ford en educación,Synergeia se convertirá en un catal-izador y recurso único para otros indi-viduos y organizaciones comprometi-dos con promover su misión.

El 22 de noviembre de 2002, más de100 personas se reunieron para con-memorar esta convergencia de refor-madores y profesionales comprometi-

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Synergeia


educativa de Filipinas



One attendee was Washington Sycip,founder of the Sycip, Gorres andVelayo accounting firm, one of Asia’slargest. Having received his elemen-tary and secondary school educationin public schools, Sycip sharedSynergeia’s goal of restoring quality tothe public school system, and believedin the power of education as a greatequalizer. Sycip pledged U.S.$200,000 to Synergeia and agreed toserve as a member of the group’s boardof trustees. This prominent Filipinophilanthropist gave Synergeia its firstmajor domestic boost and providedleverage for other donors.

Sycip recommended Father BienvenidoNebres, S.J., and president of theAteneo de Manila University, tobecome Synergeia’s chairman. Nebresis a great believer in the power ofschools to build villages and nation.He endows the organization with thewide respect he enjoys as a mathemati-cian, educator and religious leader, butalso provides Synergeia rent-free officespace at the university.

Synergeia called its first general mem-bership meeting on January 24-25,2006 to formulate its educationreform theory. Nebres stipulated aclear vision: Synergeia must addressthe problem of scale in public educa-tion. It should target the 12.5 millionchildren in public elementary schoolsinstead of operating in pilot schoolsand experimental areas. The organiza-tion would have to think nationally inorder to introduce reforms into thepublic system in the shortest time pos-sible. To do this, Synergeia needed tobuild a critical mass of reformers whocould provide the momentum for amovement to improve public educa-tion. Synergeia would grow as each

new group or individual joined andadded his or her support and expertise.

Current Context

As far back as 1970, the Philippinesachieved universal primary schoolenrollment. However, decades of loweconomic growth, high population andpolitical instability ended the nation’scomparative educational advantages.Two out of 10 children drop out ofschool when they reach grade two andonly seven out of 10 complete elemen-tary school. The problem of access ismore serious in rural areas. In theautonomous regions of Mindanao,only 3 out of 10 students who enter thepublic school system complete elemen-tary education.

Education quality also has deteriorated.The Philippines ranked third from thebottom in the Third InternationalMathematics and Science test adminis-tered to 13-year old children from 54different countries. Among its Asianpeers, Filipinos scored the lowest. Thequality problem also is evident innational achievement test performances.

The biggest challenge remains provid-ing students with equitable access toquality education.The crisis is traditionally attributed toshortages in resources. Supplies ofclassrooms, teachers, books and equip-ment perennially fall short of demand.Corruption worsens expenditure allo-cation. While these problems shouldbe addressed, programs to enable com-munities and local school managers toinitiate education reforms are equally,if not more important. Studies citethat the factors that explain the differ-ence between a good school and a badschool are a supportive community

and a good principal. Within the lastdecade, many local governmentsdemonstrated that they are more effi-cient than the central government indelivering services to the community.


Synergeia’s mission is to be a catalystfor reforms that will establish qualitybasic education as a universal right andas a foundation for economic develop-ment and poverty alleviation. In col-laboration with local governments,parents, and the private sector, it workstoward giving every child an opportu-nity to at least complete a quality ele-mentary education.

Synergeia’s goals are:

• Provide leadership for the initiationof education reforms that promotethe active participation of local gov-ernments and the community.

• Develop partnerships between par-ents and teachers, the government,the private sector, internationaldonors, and other stakeholders.

• Mobilize resources that empowercommunities to reform education.

• Support innovative strategies toimprove teaching and learning ofthe core competencies in basic edu-cation.

• Develop research, information andcommunication strategies that willlead to a more thorough under-standing of the processes and poli-cies for reforming basic education.

• Promote efforts to recognize andreplicate successful reform experi-ences and programs of basic educa-tion.

• Invest in programs that support

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dos con la educación. Participaron delencuentro miembros del gabinetepresidencial, responsables de institu-ciones financieras, funcionarios degobierno locales, miembros de lasociedad académica y civil, líderes reli-giosos y líderes estudiantiles.

Uno de los presentes fue WashingtonSycip, fundador de la firma contableSycip, Gorres y Velayo, una de las másgrandes de Asia. Por haber recibidouna educación básica y secundaria enescuelas públicas, Sycip compartía elobjetivo de Synergeia de devolverle lacalidad al sistema de escuelas públicasy creía en el poder de la educacióncomo gran ecualizador. Sycip aportó200.000 dólares estadounidenses a laorganización Synergeia y aceptó sermiembro de la junta directiva delgrupo. Este importante filántropo fil-ipino dio a Synergeia su primer impul-so nacional y sirvió de influencia paraotros donantes.

Sycip sugirió que el Padre BienvenidoNebres, S.J., presidente de laUniversidad Ateneo de Manila, fuerapresidente de Synergeia. Nebres es ungran defensor del poder de las escuelaspara crear pueblos y naciones. Transmitea la organización el enorme respeto quetiene como matemático, educador ylíder religioso, a la vez que brinda aSynergeia una oficina en la universidadsin cobrarle costo de alquiler.

Synergeia convocó su primera asam-blea general de miembros los días 24 y25 de enero de 2006, para formular suteoría de reforma educativa. Nebrespropuso una clara visión: Synergeiadebe tratar el problema de escalas de laeducación pública. Debe apuntar a los12,5 millones de niños en la escuelaprimaria pública en lugar de operar en

escuelas piloto y zonas experimentales.La organización debería pensar desdeun punto de vista nacional para poderintroducir reformas en el sistemapúblico en el menor tiempo posible.Para lograrlo, Synergeia necesitabaconvocar una masa crítica de refor-madores que aportaran impulso a unmovimiento destinado a mejorar laeducación pública. Synergeia creceríacon la incorporación de cada grupo opersona nueva que aportase su apoyo yexperiencia.

Contexto actual

En el año 1970, Filipinas alcanzó lainscripción universal en la escuela pri-maria. Sin embargo, las décadas delento crecimiento económico, la grancantidad de población y la inestabili-dad política pusieron fin a las relativasventajas educativas de la nación. Dosde cada diez niños abandonan laescuela en segundo grado, y solamentesiete de cada diez terminan la escuelaprimaria. El problema del acceso esmás grave en las zonas rurales. En laregión autónoma de Mindanao, sólo 3de cada diez estudiantes del sistema deescuelas públicas terminan la edu-cación primaria.

La calidad de la educación también sedeterioró. Filipinas obtuvo el tercernivel más bajo en la Tercera EvaluaciónInternacional de Matemática yCiencia, realizada a niños de 13 añosde 54 países diferentes. De sus com-pañeros asiáticos, los filipinos fueronlos que obtuvieron las calificacionesmás bajas. El problema de la calidadtambién se hace evidente en los resul-tados de las evaluaciones nacionales.

El desafío más grande sigue siendobrindar a los estudiantes un acceso

equitativo a una educación de calidad.La crisis se atribuye generalmente a laescasez de recursos. Las aulas, losdocentes, los libros y los equiposnunca son suficientes. La corrupciónempeora aún más la asignación de gas-tos. Si bien estos problemas deben sertratados, los programas que permitan alas comunidades y administradores deescuelas locales iniciar reformas educa-tivas son igualmente o más impor-tantes. Según los estudios, los factoresque explican la diferencia entre unabuena escuela y una mala escuela sonuna comunidad de apoyo y un buendirectivo. En la última década, muchosgobiernos locales demostraron que sonmás eficientes que el gobierno centralen la prestación de servicios para lacomunidad.


La misión de Synergeia es ser catal-izador de las reformas que permitiránalcanzar una educación básica de cali-dad como derecho universal y base deldesarrollo económico y la disminuciónde la pobreza. En colaboración con losgobiernos locales, los padres y el sectorprivado, la organización trabaja paradarle a cada niño la oportunidad determinar una escuela primaria de cali-dad, por lo menos.

Los objetivos deSynergeia son:

• Impulsar el lanzamiento de reformaseducativas que promuevan la partic-ipación activa de las comunidades ylos gobiernos locales.

• Desarrollar asociaciones entrepadres y docentes, el gobierno, elsector privado, donantes interna-cionales y otros participantes.

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education reform advocates andhelp mainstream successful reforms.


Synergeia is governed by a board oftrustees that formulates policies,approves budgets, and reviews pro-grams. Board members are electedevery two years during the generalmeeting in January. The membershipis divided into clusters:

• Government• Academic institutions• Non-governmental organizations• General membership

Each member is entitled to elect tworepresentatives in each cluster. Thosewith the highest number of votes aredeemed elected. The members electthe chairman, vice chairman, secretaryand treasurer. The chief executive offi-

cer is an ex-officio board member, anddevelops the agenda and proposes pro-grams, budgets, and policies for boardapproval. Board decisions are draftedinto resolutions decided by consensus.

The board meets at least once everytwo months. Board members decidedthat their services are pro bono, andthat they would chair committees asneeds arise. The trustees also play anactive role in program implementa-tion. They raise resources, chair con-sultative meetings, conduct trainingand make donor presentations.

There are 47 individual fellows and 44institutional members. Membership isobtained by nomination. A member ingood standing may sponsor an indi-vidual or an institution for fellowship.Individual fellows are those who are,or who have been, engaged in pro-

grams that promote the quality ofbasic education. Institutional fellowsare corporations, partnerships, andother entities recognized underPhilippine or international laws.Fellows can vote on any issue broughtto the general membership for deci-sion and are eligible to becometrustees.

Owing to the enthusiastic teacher andparent identification with Synergeia,membership-at-large was introducedin 2006. Members-at-large participatein on-site programs, but do not havethe right to vote. They pay a minimalfee of U.S. $3.84 per year.

Partnership on equal terms is the fore-most value that governs Synergeia’soperations. Every member, every par-ent, every teacher, and every child is asimportant as another.

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Board of Trustees

President and ChiefExecutive Officer

Synergeia Fellows

Administrative andFinance Officer

Synergeia RegionalHead for No. Luzon

Synergeia RegionalHead for So. Luzon

Synergeia RegionalHead for Visayaas

Synergeia RegionalHead for Mindanao

Program Officer Development Officer

Asst. DevelopmentOfficer

Research Officer

Research AssociateAdministrative Asst.

Administrative Asst.

Project ManagementTeams (PMTs)

LGU, DEPED, SK,Parents, NGO/Business

Sector, AcademicInstitutions










Synergeia Foundation, Inc. Organizational Chart 2007


• Movilizar los recursos que le permi-tan a las comunidades reformar laeducación.

• Respaldar estrategias de innovaciónque mejoren la enseñanza y elaprendizaje de las competenciasprincipales de la educación básica.

• Desarrollar estrategias de investi-gación, información y comunicaciónque generen una mayor compren-sión de los procesos y las políticas dereforma de la educación básica.

• Promover esfuerzos para reconocer yrepetir experiencias y programas exi-tosos de reforma de la educaciónbásica.

• Invertir en programas que apoyen lareforma educativa y las reformastradicionales exitosas.

Estructuraorganizacional

Synergeia está administrada por unajunta directiva que elabora las políti-cas, aprueba los presupuestos y revisalos programas. Los miembros deldirectorio son elegidos cada dos añosen la asamblea general de enero. Losmiembros se dividen en grupos:

• Gobierno• Instituciones académicas• Organizaciones no gubernamentales• Miembros en general

Cada miembro tiene derecho a elegirdos representantes de cada grupo. Losque obtengan la mayor cantidad devotos serán los elegidos. Los miembroseligen al presidente, vicepresidente,secretario y tesorero. El gerente gener-al es un miembro del directorio ex ofi-cio y prepara la agenda y propone pro-gramas, presupuestos y políticas quedebe aprobar el directorio. Las deci-siones del directorio se convierten en

resoluciones que se aprueban por con-senso.

El directorio se reúne al menos una vezcada dos meses. Los miembros deldirectorio aceptaron que sus serviciosfueran pro bono y que presidirían lascomisiones según las necesidades. Losdirectivos también participan activa-mente de la implementación de pro-gramas, recaudan recursos, dirigen lasasambleas de opinión, llevan a cabo lacapacitación y presentan a losdonantes.

La organización cuenta con 47 indi-viduos particulares y 44 miembrosinstitucionales. La membresía seobtiene mediante nominación. Unmiembro de buena posición puedepatrocinar a un individuo o una insti-tución. Los individuos particulares sonaquéllos que tienen o tuvieron partici-pación en programas de promoción dela calidad de la educación básica. Losindividuos institucionales son corpora-ciones, sociedades y demás entidadesreconocidas por las leyes interna-cionales o de Filipinas. Los individuospueden votar cualquier cuestiónplanteada ante los miembros generalesy pueden ser elegidos como directivos.

Gracias a una entusiasta identificaciónde docentes y padres con Synergeia, enel año 2006 se aceptó la membresíageneral. Los miembros generales par-ticipan de programas in situ, pero notienen derecho a voto. Abonan unacuota anual mínima de 3,84 dólaresestadounidenses.

La participación equitativa es el valormás importante que rige las opera-ciones de Synergeia. Todos los miem-bros, padres, docentes y niños sonigualmente importantes.


Synergeia ha recibido generososaportes de la Fundación Ford yWashington Sycip. Para lanzar progra-mas en comunidades nuevas,Synergeia busca enérgicamente socioscorporativos e institucionales, recur-riendo al potencial de la filantropíacorporativa. El capital inicial aportadopor las corporaciones se utiliza paraalentar a los gobiernos locales a inver-tir en educación. Synergeia se beneficiacon el interés de las corporaciones envincular los fondos con parámetroscuantificables. Por ejemplo, una inver-sión de 10 dólares estadounidensespuede generar por lo menos un incre-mento del 5 por ciento de la compe-tencia de lectura de un niño.

También se alienta el apoyo de indi-viduos. Se organizan cenas entre com-pañeros para presentar Synergeia aamigos y animarlos a que patrocinenescuelas públicas. La cena más impor-tante se realiza en noviembre, comoparte de “Tipanan”, una exposiciónanual de todos los programas deSynergeia. Los socios patrocinanpuestos donde se muestran los produc-tos y programas de su región, así comodiferentes talleres, espectáculos cultur-ales y eventos relacionados con elaprendizaje. Tipanan 2005 incluyórelatos de cuentos, competencias dedibujo, una actuación de ballet, unconcurso coral, arte y artesanías.

Personal

Synergeia es una organización admin-istrada por una reducida cantidad depersonas, dirigidas por unpresidente/gerente general. Esta per-sona convierte la visión de Synergeia

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Synergeia has been generouslyendowed by the Ford Foundation andWashington Sycip. To open programsin new communities, Synergeia active-ly seeks corporate and institutionalpartners, tapping the potential of cor-porate philanthropy. Seed money fromcorporations is leveraged to encouragelocal government units to invest ineducation. Synergeia is encouraged bythe interest of corporations in match-ing funds to quantifiable benchmarks.For example, a U.S. $10 investmentcan result in an at least a five percent-age point increase in a child’s readingproficiency.

Individual support also is encouraged.Fellowship dinners are hosted to intro-duce Synergeia to friends and enticethem to sponsor public schools. Themost important fellowship dinner isheld in November as part of the annu-al “Tipanan,” an exposition of allSynergeia programs. Partners sponsorbooths to showcase programs andproducts of their region, as well assponsor different workshops, culturalshows and learning events. Tipanan2005 had storytelling sessions, draw-ing contests, a ballet performance, achoral competition, and arts andcrafts.

Staff

Synergeia is run by a small staff head-ed by a president/chief executive offi-cer. This person translates Synergeia’svision into programs and specificactivities, and is chiefly responsible forresource generation, program expan-sion, training programs, conferences,and retreats.

The organization has four officers infinance and administration, programs,development, and research.

The finance and administrative officeris responsible for financial manage-ment and provision of services to sup-port operations. The programs officersupports the president/chief executiveofficer in planning, implementation,and program monitoring. The devel-opment officer assists thepresident/chief executive officer indeveloping proposals, new programs,and instructional materials. Theresearch officer focuses on documenta-tion and program evaluation.Additional personnel are sometimeshired on a contractual basis.

On-site programs are managed by vol-unteer project management teams(PMTs) and usually headed by thelocal chief executive. These individu-als design and implement work pro-grams, conduct training, mobilizecommunity support, and raise addi-tional resources. Team members are:

• A local Department of Educationofficial (e.g., school superintendent/supervisor).

• Representatives from parent groups,academic institutions, the businesscommunity, civil society, the reli-gious sector, and youth.

• Chair of the local legislative coun-cil’s education committee.

Synergeia has started to decentralize itsoperations by organizing its programsinto geographic clusters, which repre-sent the country’s major islands:Mindanao, Visayas, Northern Luzon,Central Luzon and a SynergeiaCentral. A regional head is elected bythe membership to head the clusters.


Synergeia’s stated purpose is building aconstituency to make education work.It continuously advocates for commu-nities to become actively involved inproviding quality basic education.

Synergeia believes in the power ofresearch and information. It uses datato confront communities on poor pub-lic school performance to motivateaction.

Synergeia informs and engages com-munities and local government officialsabout the deterioration of the qualityof public education, since both groupsare unfamiliar with the high dropoutrate and the low achievement levels ofchildren in their localities. They areoften told by school officials that chil-dren in their areas are doing well.

Synergeia guides communities to thinkstrategically instead of introducing lim-ited impact patchwork solutions andprograms. It forces systemic thinkingby looking at major components ofproblems and introduces processes, sys-tems and practices for reform. Thedelivery of quality education becomes acollaborative responsibility instead ofan exclusive Department of Educationmandate. Planning and program imple-mentation become joint endeavors, andparents and officials are no longer advi-sors but partners. During the 2006Synergeia retreat, partners viewed theconvergence of all phases of their workas “Education Governance.” In short,the Synergeia way is:

• Participative—decision-making isan inclusive process in which par-ents, officials and other stakeholdersparticipate.

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en programas y actividades específicas,y es responsable principalmente de lageneración de recursos, la extensión delos programas, los programas de capac-itación, las conferencias y los encuen-tros.

La organización cuenta con cuatrojefes: de administración y finanzas, deprogramas, de desarrollo y de investi-gación.

El jefe de administración y finanzas esresponsable de la administraciónfinanciera y la prestación de serviciosque respaldan las operaciones. El jefede programas colabora con el presi-dente/gerente general en la planifi-cación, implementación y supervisiónde los programas. El jefe de desarrollocolabora con el presidente/gerentegeneral en el desarrollo de propuestas,nuevos programas y material de

enseñanza. El jefe de investigacióntiene a cargo la documentación y eval-uación de programas. A veces se con-trata personal adicional.

Los programas in situ son manejadospor equipos de administración deproyectos voluntarios (PMT) y suelenestar dirigidos por el gerente ejecutivolocal. Estos individuos diseñan eimplementan los programas de traba-jo, llevan a cabo la capacitación, mov-ilizan el apoyo de la comunidad yrecaudan recursos adicionales. Losmiembros de los equipos son:

Un funcionario del Ministerio deEducación local (por ejemplo, encar-gado de escuela/supervisor)Representantes de los grupos depadres, las instituciones académicas, lacomunidad empresarial, la sociedadcivil, el sector religioso y la juventud

El presidente de la comisión de edu-cación del consejo legislativo local

Synergeia ha comenzado a descen-tralizar sus operaciones clasificandoprogramas en grupos geográficos, querepresentaban las principales islas delpaís: Mindanao, Visayas, Luzon delNorte, Luzon Central y SynergeiaCentral. Los miembros eligen un jeferegional que dirige a los grupos.


El objetivo declarado de Synergeia esformar un grupo que haga funcionar laeducación. Busca incesantemente quelas comunidades se involucren demanera activa en una educación básicade calidad.

Synergeia cree en el poder de la inves-tigación e información. Se vale de

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Junta Directiva

Presidente yGenente General

Miembros deSynergeia

Jefe Administrativoy Financiero

Responsable Regionalde Synergeia de

Luzon Norte


Luzon Sur


Mindanao


Visayas

Jefe de Programa Jefe de Desarrollo

Assist. Jefede Desarrollo

Jefe de Investigación

Auxillar deInvestigación

Asist. Administrativo

Asist. Administrativo

Equipo Administradoresde Proyectos — PMT

LGU, DEPED, SK,Padres, ONG/Empresas

InstitucionesAcadémices










Fundación Synergeia Inc., Diagrama de organización 2007


• Accountable—Schools are answer-able to parents. Local governmentsgive account to the community onhow the special education fund taxis spent.

• Transparent—relevant informationis provided to the public.Government deliberations are con-ducted openly. Clear rules and regu-lations are formulated.

• Predictable—policies, rules, rightsand duties of major stakeholders arewell-defined so that they canbe applied in a fair and consistentmanner.


Professor E. Garilao, from the AsianInstitute of Management and formerSecretary of Agrarian Reform, intro-duced Synergeia to the “Eight-StageProcess of Creating Major Change” byJohn P. Kotter,1 which providedSynergeia with a framework for pursu-ing its mission. The stages include:

1. Establishing a Sense of Urgency.Data on the high dropout rate andlow achievement scores of Filipinochildren are used by Synergeia tohighlight the importance ofaddressing the education crisis

2. Creating a Guiding Coalition.Synergeia’s core members share acommon passion for providingchildren with a better future, andhave a demonstrated excellence inwhat they do. Local governmentofficials involved in Synergeia havebeen recognized by the GalingPook Foundation as outstanding inlocal governance. Synergeia’s otherpartners are senior officials of aca-demic institutions, civil society,

and industry who have demon-strated zeal and commitment intheir pursuit of education reforms.

3. Developing a Vision and aStrategy. A key element inSynergeia is collaboration. Its mis-sion, strategies and programs havebeen collaboratively drawn bymembers.

4. Communicating the ReformVision. The mantra of pursuing“systemic and collaborative reformsin education” is repeated on alloccasions. Synergeia partners havedeveloped a common language todescribe their work, and Synergeiadocuments their stories and suc-cesses by publishing them in news-papers and magazines. Synergeiamembers also write about theirwork, and Synergeia engages edi-tors and broadcast journalists tofeature Synergeia programs in thenews media

5. Empowering Broad-Based Action.There are “must-dos’ for Synergeiaprograms:• The creation of a multi-sectoralproject management team that willoversee the planning and program-ming processes.• Benchmarking student andteacher performance at the begin-ning and end of the school year.• Holding education summits forthe entire community.• Training teachers regardingworkbook content and strategiesfor reading in English.• Developing English languageworkbooks for children andteacher manuals.• Involving parents in trainingprograms.

Synergeia’s members create educationreform by following the processesthemselves. Each member organi-zation and participating individualdevelops skills in listening to oth-ers, fostering consensus, mobilizingothers to action, organizing andprocessing data and communica-tions. Local government officialslearn to understand technical termssuch as Dolch test, mean perform-ance score and participation rate.Tension, competitiveness and dis-agreements are common duringearly stages of involvement, butpartners undergo the challengingprocess of adjustment and findcommon ground to pursue theirwork.

6. Generating Short-term Wins.Synergeia drives its members toquantify their programs in terms ofelevated test scores. Annual per-centage increases, however small,are announced in assemblies and inpublications. Synergeia is increas-ingly attuned to small wins, eventhose hard to quantify, such as thegratitude of a group of teacherswho has the chance to talk one onone with their provincial governorsat a workshop. Synergeia attemptsto implement a scorecard ratingsystem for excellence in educationgovernance in the larger school sys-tems. The group also has found itimportant to develop a system forcelebrating genuine wins on theremote islands and rural villages,even when they appear to be lesssophisticated.

7. Consolidating Gains and ProducingFurther Change. Synergeia valuesopportunities for sharing experi-ences and learning from them.

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1 Kotter, John P .Leading Change. Harvard Business School Press, 1996


datos para demostrar ante las comu-nidades el pobre rendimiento escolar, yasí motiva la acción.

Synergeia informa y compromete acomunidades y funcionarios de losgobiernos locales sobre el deterioro dela calidad de la educación pública, yaque ninguno de los dos grupos estáfamiliarizado con el alto índice dealumnos que no completan sus estu-dios y los bajos niveles alcanzados porlos niños de sus localidades. Por logeneral, los encargados de las escuelasles dicen que los niños de su regióntienen un buen desempeño.

Synergeia orienta a las comunidadespara que piensen estratégicamente enlugar de introducir soluciones y pro-gramas tipo parche de impacto limita-do. Impulsa el pensamiento sistémico,teniendo en cuenta los componentesprincipales de los problemas e intro-duce procesos, sistemas y prácticaspara la reforma. La enseñanza de unaeducación de calidad se convierte enuna responsabilidad conjunta en lugarde un mandato exclusivo delMinisterio de Educación. La planifi-cación y la implementación de progra-mas se convierten en esfuerzos conjun-tos, y padres y funcionarios ya no sonconsejeros sino socios. Durante elencuentro de Synergeia del año 2006,los participantes calificaron la conver-gencia de todas las fases de su trabajocomo “Buen Gobierno de laEducación”. En resumen, el trabajo deSynergeia es:

• Participativo: la toma de decisioneses un proceso inclusivo en el queparticipan padres, funcionarios yotras partes.

• Responsable: las escuelas debenrendir cuentas ante los padres. Los

gobiernos locales explican ante lacomunidad a qué se destina el fondode educación especial.

• Transparente: se brinda al públicoinformación importante. Losdebates gubernamentales son abier-tos. Se formulan normas y reglasclaras.

• Predecible: las políticas, normas,derechos y tareas de los principalesparticipantes se definen claramentepara que puedan ser aplicados conjusticia y coherencia.


El Profesor E. Garilao, del AsianInstitute of Management y ex Secretariode la Reforma Agraria, presentó anteSynergeia el “Proceso de ocho pasospara generar un cambio significativo”,de John P. Kotter,1 que dio a Synergeiaun marco dentro del cual intentaralcanzar su misión. Los pasos son:

1. Establecer un sentido de urgencia.Los datos sobre el alto índice deestudiantes que no terminan susestudios y el bajo desempeño de losniños de Filipinas son utilizados porSynergeia para poner de relieve laimportancia de tratar la crisis de laeducación.

2. Formar un equipo que lidere elcambio. Los miembros principalesde Synergeia comparten la pasióncomún de brindarles a los niños unfuturo mejor, y han demostrado laexcelencia en lo que hacen. Los fun-cionarios de gobiernos localesinvolucrados con Synergeia fueronreconocidos por la FundaciónGaling Pook por su destacada gob-ernabilidad local. Los demás miem-

bros de Synergeia son funcionariossenior de instituciones académicas,la sociedad civil y la industria, quehan demostrado fervor y compro-miso en sus intentos por lograr lasreformas educativas.

3. Desarrollar una visión y una estrate-gia. Un elemento clave en Synergeiaes la colaboración. Su misión,estrategias y programas fueron elab-orados por sus miembros de maneraconjunta.

4. Transmitir la visión de reforma. Elmantra de esforzarse por alcanzar“reformas sistémicas y colaborado-ras en la educación” se repite encada caso. Los socios de Synergeiahan desarrollado un lenguajecomún que describe su trabajo, ySynergeia registra sus historias y éxi-tos publicándolos en periódicos yrevistas. Los miembros de Synergeiatambién escriben sobre su trabajo, ySynergeia compromete a editores yperiodistas de radio y televisión aincluir información sobre los pro-gramas de Synergeia en los mediosde comunicación.

5. Fortalecer la participación de losdemás. Lo que “no puede faltar” enlos programas de Synergeia es: • Formar un equipo administradordel proyecto multisectorial quesupervise los procesos de progra-mación y planificación.• Evaluar el desempeño de estudi-antes y docentes al comienzo y findel año escolar.• Realizar encuentros educativospara toda la comunidad.• Capacitar a los docentes en cuan-to al contenido de los libros y lasestrategias de lectura en inglés.• Preparar libros en inglés para los

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Project teams are convened in reg-ular meetings on both the nationaland local levels to share best prac-tices, reflect on difficulties anddetermine ways to work togetherto consolidate programs. Retreatsare held annually and care is takento ensure these are not repetitive.Each retreat is designed to add tothe continuing learning experi-ences of all our partners.

8. Anchoring New Approaches in theCulture. When Synergeia started,its partners adopted rules andmodels. As the organizationmatures, it is evolving as a “listen-ing” organization, becoming lessrigid and more flexible to accom-modate new learning, new sugges-tions, and new approaches devel-oped through experience in thefield. For example, there are nowtwo models to the reinvention oflocal school boards. The Naga CityModel is consultative, and theMurcia model is jokingly referredto as the “martial law model.”Mayors are trusted to introducechanges in processes and are nolonger forced to adopt a programin its entirety. In many instances,models have been broadened. TheNueva Vizcaya and E. Magalona

models extend the reinventionprocess to “barangay” schoolboards. Project teams also developtheir own work programs usingSynergeia templates. By transform-ing itself into a “learning commu-nity,” Synergeia lives up to its goalof empowering communities toformulate and implement reformsthat may be unique but are rele-vant to local needs.

III. Core WorkKey InitiativesThe Reinvention of LocalSchool BoardsCollaborative programs do not occurspontaneously but are engendered,nurtured, and sustained. Initially,Synergeia gave local PMTs responsibil-ity for creating these programs. Forthese to be sustainable, Synergeia musttransform an institution organic tolocal governments, and specifically, thelocal school board.

Currently, local school boards performa perfunctory role in education, partlybecause school operations are consid-ered the responsibility of central gov-ernment. The preparation of the edu-cation budget for the local governmentunit is left either to the school superin-tendent or other officials, with very lit-tle community input. Support forsports activities claims a substantialpart of local school board budgets, andlittle is earmarked for teacher trainingand instructional materials.

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Themes & Outputs

Private Sector

ProjectTeam

Initiator

StudentLearners

LocalGov’t.Offices Local

School Board

Synergeia

Parents

Teachers

A Systemic Reform of the Learning System

2002 2003 2004 2005 2006

Commonalitiesof programdesigns andstrategiesleading to theorganization of a“Synergeia”

Developing atheory ofchange,organization oflearning circles,election oftrustees

Developmentof programbenchmarksand creationof localSynergeias toscale-up

Summarizinglessons andmistakes fromprograms andformulatingstrategies onprogramsustainability

Consolidatingplans totransforminstitutionsand definingSynergeiavalues


niños y manuales para los docentes.• Involucrar a los padres en los pro-gramas de capacitación.

Los miembros de Synergeia generanla reforma educativa, ya que siguenellos mismos los procesos. Cadaorganización miembro o individuoparticipante aprende a escuchar alos demás, promover el consenso,movilizar a otros y organizar yprocesar datos y comunicaciones.Los funcionarios de gobiernolocales aprenden a entender térmi-nos técnicos tales como test deDolch, puntaje de desempeño prome-dio, índice de participación. La ten-sión, la competencia y los desacuer-dos son frecuentes en las primerasetapas del proceso, pero los partici-pantes superan el desafiante procesode ajuste y encuentran un espaciocomún donde realizar su trabajo.

6. Generar logros de corto plazo.Synergeia alienta a sus miembros acuantificar sus programas en térmi-nos de puntajes elevados en las eval-uaciones. Los incrementos de losporcentajes anuales, por máspequeños que sean, se comunicanen las asambleas y publicaciones.Synergeia está cada vez más atenta alos pequeños logros, incluso aaquéllos difíciles de cuantificar,como la gratitud de un grupo dedocentes que tiene la posibilidad dehablar mano a mano con su gober-nador provincial en un taller.Synergeia intenta implementar unsistema de calificación por tarjetaque evalúa la excelencia de la edu-cación en sistemas de escuelas másgrandes. El grupo también des-cubrió la importancia de desarrollarun sistema que celebre los logrosgenuinos de las islas remotas y

pueblos rurales, aun cuandoaparenten ser menos sofisticados.

7. Consolidar los logros y producirmás cambios. Synergeia valora lasoportunidades que permiten com-partir experiencias y aprender deellas. Los equipos de proyectos sereúnen regularmente en el ámbitolocal y nacional para compartir susmejores prácticas, reflexionar sobrelas dificultades y determinar formasde trabajo conjunto para consolidarlos programas. Anualmente se real-izan encuentros, cuidando de queno se vuelvan repetitivos. Cadaencuentro tiene por objeto ampliarlas experiencias de aprendizaje con-tinuado de todos nuestros partici-pantes.

8. Institucionalizar los nuevos enfo-ques en la cultura. Cuando se creóSynergeia, sus socios adoptaronnormas y modelos. A medida que laorganización madura, se desarrollacomo una organización que“escucha” y se vuelve menos rígida ymás flexible, con el fin de aco-modarse a nuevos aprendizajes,nuevas sugerencias y nuevos enfo-ques desarrollados mediante la

experiencia en el campo. Por ejem-plo, existen actualmente dos mode-los de renovación de los consejosescolares locales: el Modelo de laCiudad de Naga, que se basa en laconsulta, y el modelo de Murcia,que se denomina, en broma, “mod-elo de ley marcial”. Los alcaldespueden introducir cambios en losprocesos y ya no están obligados2 aadoptar un programa en su totali-dad. En muchos casos, los modelosfueron ampliados. Los modelos deNueva Vizcaya y E. Magalonaampliaron el proceso de renovacióna fin de que abarcara a los consejosescolares de los “barangay”. Losequipos de proyectos tambiéndesarrollan sus propios programasde trabajo, utilizando los modelosde Synergeia. Al transformarse ellamisma en una “comunidad deaprendizaje”, Synergeia hace honora su objetivo de fortalecer comu-nidades para formular e implemen-tar reformas que pueden ser únicas,pero a la vez adecuadas a sus necesi-dades locales.

61

Temas y resultados de los encuentros anuales de Synergeia

2002 2003 2004 2005 2006

Puntos encomún de lasestrategias ydiseños de pro-gramas quederivan en laorganización deuna “Synergeia”

Desarrollo deuna teoría delcambio, organi-zación decírculos deaprendizaje,elección dedirectivos

Fijación deparámetrospara losprogramas ycreación deSynergeiaslocales paraampliarlos

Resumen de loaprendido y delos errores delos programasy formulaciónde estrategiaspara la con-tinuidad de losprogramas

Consolidaciónde planes paratransformarinstituciones ydefinición delos valores deSynergeia


Local school budgets can provide alegal cover for the boards to undertakeactivities that adhere to current laws.At a minimum, the local school boardcan institute processes to ensure thatthe budget is crafted with strong stake-holder participation. A performanceincentive fund can authorize the con-duct of pre- and post-tests for chil-dren, and the results can be the basisfor a performance-based incentive sys-tem for schools. Budget allocation forhiring locally funded teachers can pavethe way for teacher recruitmentreforms.

Partnership among education stake-holders is based on the concept of syn-ergy. It recognizes that theDepartment of Education needs thesupport of local officials and the com-munity. The local government unitcan facilitate collaboration and insti-tute transparency in planning andimplementation, as well as generateadditional funding for training andinstructional materials. On the otherhand, non-governmental organiza-tions (NGOs) can provide new per-spectives in management and buildnetworks to link schools withresources, institutions, and technology.Parents can serve as volunteers, mentorother parents and conduct advocacycampaigns. Creativity is the only limitto the diversity of services that com-munity members can provide to helpchildren.

The steps in the reinvention processare:

• Broadening Local School BoardMembership. The law limits mem-bership to only eight individuals.Synergeia encourages more sectors toparticipate as non-voting members,

as chairs of committees, or as mem-bers of the council of advocates.

• Assessment of the State ofEducation, Quality of Learningand Development of a Data Base.The provision of information to thepublic is a tool for empowerment.The local school board secretariat istrained to organize baseline infor-mation such as achievement scores,dropout rate, pupil-to-textbookratio, teacher-to-student ratio, andavailability of basic services such aselectricity, water and toilets.

• Consolidation of Data on SchoolFinances. Inefficiencies in fund allo-cation are caused by inadequateinformation on resource availability.Currently, local government unitsare uninformed on central govern-ment funds for schools and theirdisbursement. Consolidation ofinformation on school funds can

promote efficiency in fund manage-ment. Local government units canbe informed about under-fundedactivities.

• Conduct Education Summits.Education summits enable a broadrange of community members to:• Develop coalitions and partner-

ships• Express views on important issues

such as how to spend publicfunds

• Learn about conditions in schoolsand how students perform

• Develop an agenda for actionthrough meaningful participation

• Adding Community Priorities intothe SEF budget. The result of con-sultations reflects community con-sensus through the SEF budget.

• Developing Incentives for Perfor-mance. The achievement of bench-marks set during education summits

62

Traditional Local School Board Reinvented Local School Board

FUNCTIONS:• Budgeting• Authorize Special Education Fund (SEF)

disbursements• Advisory, i.e. change in name of public

schools• Endorse promotion of education offi-

cials

FUNCTIONS:• Capacity-building and performance

measurement• Building stakeholdership• Resource mobilization• Resource allocation• Procurement of SEF-funded services

• Teachers• Instructional materials

• Policymaking

ORGANIZATION & MEMBERSHIP:• Eight-person board loaded in favor of

local officials

ORGANIZATION & MEMBERSHIP:• Eight-person board (with voting rights)

plus• Non-voting representatives of

• NGOs• Private schools• Business chamber


III. Tarea principalIniciativas claves

La renovación de los consejosescolares localesLos programas colaboradores no seoriginan espontáneamente, sino que seengendran, nutren y sostienen.Inicialmente, Synergeia otorgaba a losPMT la responsabilidad de crear estosprogramas. Para que tales programasfuesen sostenibles, Synergeia debíatransformar una institución dependi-ente de los gobiernos locales y, especí-ficamente, del consejo escolar local.

En la actualidad, los consejos escolareslocales cumplen una función puntualen la educación, en parte porque seconsidera que la administración de lasescuelas es responsabilidad del gobier-no central. La preparación del pre-supuesto educativo para el gobiernolocal queda en manos del encargado dela escuela u otros funcionarios, y recibemuy pocos aportes de la comunidad.El apoyo a las actividades deportivas selleva una gran parte del presupuestodel consejo escolar local, y poco es loque se reserva para la capacitacióndocente y el material de enseñanza.

Los presupuestos escolares locales sir-ven de protección legal para los conse-jos cuando realizan actividades querespetan las leyes vigentes. Como mín-imo, el consejo escolar local puedeinstaurar procesos que garanticen queel presupuesto sea preparado con unaalta participación de los interesados.Un fondo de incentivo al buen desem-peño puede autorizar la realización deevaluaciones iniciales y finales a losniños, y los resultados pueden ser labase de un sistema de incentivos pordesempeño para las escuelas. La asi-

gnación de presupuesto para contratardocentes financiados localmentepuede abrir el camino para las refor-mas en la contratación docente.

La asociación de participantes de laeducación se basa en el concepto desinergia. Admite que el Ministerio deEducación necesita el apoyo de fun-cionarios locales y de la comunidad. Elgobierno local puede facilitar la colab-oración y establecer transparencia en laplanificación e implementación, asícomo generar los fondos adicionalesdestinados a capacitación y materialesde enseñanza. Por otro lado, las organi-zaciones no gubernamentales (ONG)pueden aportar nuevas perspectivassobre la administración y construirredes que vinculen escuelas con recur-sos, instituciones y tecnología. Lospadres pueden participar como volun-tarios, ser mentores de otros padres yllevar adelante campañas de apoyo. Lacreatividad es el único límite que tienela diversidad de servicios que losmiembros de una comunidad puedenbrindar para ayudar a los niños.

Los pasos del proceso de renovaciónson:

• Ampliación de la cantidad demiembros de los consejos escolareslocales. Según la legislación, losmiembros deben ser ocho. Synergeiaalienta a otros sectores a participarcomo miembros sin derecho a voto,como presidentes de comisiones, ocomo miembros de consejos deapoyo.

• Evaluación del estado de la edu-cación, la calidad del aprendizaje yel desarrollo de una base de datos.Informar al público es una forma dedarle poder. La secretaría del conse-jo escolar local está capacitada paraorganizar la información básica,como los puntajes de desempeño, elíndice de alumnos que no terminansus estudios, la relación estudiante-libro de texto, la relación docente-estudiante y la disponibilidad de ser-vicios básicos, tales como electrici-dad, agua y sanitarios.

• Consolidación de datos sobre lasfinanzas escolares. La ineficiencia

63

Sector Privado

Impulsordel

Proyecto

EstudiantesAlumnos

Func. de Gob.Locales Consejo

escolar local

Synergeia

Padres

Docentes

Una reforma sistémica del sistema de aprendizaje


serves as the basis for rewarding per-formance. Schools with the highestpositive change in test scores can berewarded by the local governmentunit or the business community.

• Promoting Good Governance.Education governance can beenhanced by hiring locally fundedteachers, by letting parents partici-pate in the evaluation of teachers, bytransparency in procurement ofschool supplies, by professionaliza-tion of local school board meetings,by development of a report card sys-tem for schools, and by improvedcollection of the SEF.

• Implementing a Reading orMathematics Proficiency Programfor Children from Grade One andUp. Improved governance shouldeffect a marked improvement inlearning proficiencies.

• Institutionalization of ReformProcesses, Systems and Structures.The local government develops alocal education reform plan, enactsordinances to legislate new processesand structures, develops manuals totranslate new ways of doing thingsinto steps and procedures, and trainssecond generation leaders.

• Organization of School Boards inBarangays or Villages. Local gov-ernment units in the provinces ofNegros Occidental and NuevaVizacaya have extended the reinven-tion process by creating schoolboards in villages and barangays.

Improving Competencies ofChildren in Reading andMathematicsSynergeia focuses on reading because“it is the foundation of a child’s learn-ing”. When a child learns to read,he/she learns important life skills suchas comprehension, following direc-tions, and noting details.

Synergeia’s interventions are systemicand built around factors that can helpchildren read. Capability buildingprograms are organized to enableteachers to become more confidentand skillful. Training programs forparents focus on responsible parent-hood and how they can support learn-ing in and out of school. Workshopsfor principals are designed to sharpenmanagement and participatory gover-nance capabilities. Each child is givena workbook that also connects parentswith learning experiences at home.Local governments organize supple-mentary programs that address otherneeds, such as nutrition and health.

Enrichment programs focus on arts,music, and culture. The Children’sMuseum leads “Village reading pro-grams”. The National MuseumFoundation spearheads the “I LoveMuseums” workshops for teachers.The Cultural Center organizes pro-grams on arts and crafts

About 1.5 million Filipino childrenare part of Synergeia’s reading pro-grams. Synergeia’s dream is to seethem complete grade six (at the least)and obtain an average score of 85 per-cent in national achievement tests.

Synergeia’s Affirmative ActionChildren out of school due to specialcircumstances are an essential part ofSynergeia’s world. These are children

from indigenous communities, thosewho are victims of armed conflicts, thephysically and mentally disabled,and/or the very poor. Synergeia findsthese children and forms partnershipsto develop programs for their aid. Itsbiggest program concerns childrenfrom the Autonomous Region ofMuslim Mindanao. Many of thesechildren are victims of hostilitiesbetween the government and thearmed forces. With the support of theU.S. Agency for InternationalDevelopment, Synergeia organized“Dagyawang Igpaw sa WastongAgkataw” (DIWA) under theEQuALLS program. DIWA is pre-sented in several dialects and aims toempower the area’s local officials toundertake education governance, thusresulting in improved competencies inreading and mathematics.

The program for children from indige-nous communities covers the provi-sion of early education. Distance edu-cation and informal education areimplemented in areas where noschools exist or where children musttravel great distances to attend school.Often, these programs provide literacyfor parents that in turn enable them toappreciate the value of education anddiscourages child labor. Synergeia alsoconfronts the hunger and poor healththat prevents disadvantaged childrenfrom attending school.

Achievements

Three years after its founding,Synergeia has grown in number andaccomplishment. Synergeia is now inalmost 250 local government units,embracing about 1.5 million children,or 10 percent of the total public schoolelementary school population.

64


de la asignación de fondos es conse-cuencia de la inadecuada informa-ción sobre la disponibilidad derecursos. Actualmente, el gobiernolocal está desinformado acerca de losfondos del gobierno central paraescuelas y su desembolso. La consol-idación de la información sobre losfondos escolares puede promover laeficiencia en el manejo de fondos.Los gobiernos locales pueden recibirinformación sobre actividades confondos insuficientes.

• Encuentros educativos. Los encuen-tros educativos permiten a unaamplia gama de miembros de lacomunidad:• desarrollar coaliciones y asocia-ciones,• expresar sus puntos de vista sobretemas importantes, por ejemplo,cómo asignar los fondos públicos,• aprender sobre las condiciones de

las escuelas y el desempeño de losestudiantes,• desarrollar una agenda de acción através de la participación producti-va.

• Incorporación de prioridadescomunitarias al presupuesto SEF.El resultado de las consultas reflejael consenso de la comunidad através del presupuesto SEF.

• Desarrollo de incentivos para elbuen desempeño. Alcanzar losparámetros fijados durante losencuentros educativos es la base delreconocimiento al desempeño. Lasescuelas que obtengan los mejorescambios positivos en los puntajes delas evaluaciones pueden ser recom-pensadas por el gobierno local o lacomunidad empresarial.

• Fomento de una buena dirección.La dirección educativa puede mejo-

rar si se contratan docentes financia-dos localmente, si se permite a lospadres participar en la evaluación delos docentes, si hay transparencia enla obtención de los materiales esco-lares, si las asambleas del consejoescolar local se llevan a cabo conprofesionalismo, si se desarrolla unsistema de boletines de califica-ciones para las escuelas y si se mejo-ra la recaudación de SEF.

• Implementación de un programade lectura o matemáticas paraniños a partir de primer grado. Unamejor dirección debe generar unamarcada mejoría de las competen-cias de aprendizaje.

• Institucionalización de estructuras,sistemas y procesos de reforma. Elgobierno local desarrolla un plan dereforma educativa local, promulgaordenanzas que legislen los nuevosprocesos y estructuras, desarrollamanuales para convertir las nuevasmaneras de hacer cosas en pasos yprocedimientos y capacita a líderesde la segunda generación.

• Organización de los consejos esco-lares en los barangays o pueblos.Los gobiernos locales de las provin-cias de Negros Occidental y NuevaVizacaya han extendido el procesode renovación, creando consejosescolares en los pueblos y barangays.

Mejora de las competenciasde los niños en lectura ymatemáticasSynergeia hace hincapié en la lecturaporque “es la base del aprendizaje deun niño”. Cuando un niño aprende aleer, aprende también importantesdestrezas para la vida, tales como acomprender, a seguir indicaciones y aadvertir detalles.

65

Consejo escolar local tradicional Consejo escolar local renovado

FUNCIONES:• Presupuestar• Autorizar los desembolsos de Fondos

de Educación Especiales (SEF)• Asesorar, por ejemplo, cambio de

nombres de escuelas públicas• Respaldar la promoción de los

funcionarios de la educación

FUNCIONES:• Fortalecer capacidades y evaluar el

desempeño• Incrementar la participación de los

interesados• Movilizar recursos• Asignar recursos• Obtener servicios con financiación SEF

• Docentes• Material de enseñanza• Formular políticas

ORGANIZACIÓN Y MIEMBROS:• Consejo de ocho miembros con tenden-

cia a favor de funcionarios locales

ORGANIZACIÓN Y MIEMBROS:• Consejo de ocho miembros (con dere-

cho a voto) más• Representantes sin voto de

• ONG• Escuelas privadas• Cámara de negocios


Children’s average scores in readinghave risen, moderately in some placesbut significantly in others:

Individual testimonies of educationreform champions are encouraging:

Former Governor Rafael Coscolluela,head of the program in the province ofNegros Occidental says: “In these dif-ficult times, it is only Synergeia thatkeeps me going.”

Mayor Jesse Robredo, who developedthe model for reinventing local schoolboards in Naga City, says: “I nearlyforgot that we are meant to live for theFilipino children.”

Mayor Raul Banias, who startedreforms in Iloilo province says, “I amwith you at the forefront, staying thecourse in relentlessly pushing for edu-cation reform. In time, it will take ona national character.”

Mayor Alfonso Gamboa, whoauthored the reinvention of barangayschool boards in E.Magalona says, “Itis always learning and inspiring experi-ence interacting with Synergeia. Ourpartnership should never end.”

The central government has not beenable to ignore the success of Synergeiaprograms. The Secretary of Educationentered into a covenant with Synergeiaon June 29, 2005. Under the covenant,the Department of Education devolvespower and re-sources to construct

school buildings to local governmentunits. The department has committedto the reinvention of local schoolboards, a transparent recruitment sys-tem for teachers, establishment of par-ent desks in schools, and informationsharing. In turn, local governmentunits have pledged to invest greaterresources in basic education, createstrong coalitions, and institutionalizeeducation reforms.

Success and Challeges

The growing influence of Synergeia onhow basic education is delivereddemonstrates how separate parts canbe organized into a meaningful whole:

Synergeia’s passion to give each child abetter education translates into totalcommitment of its members to itsvision and programs. This missionresonates among leaders and ordinarypeople.

The philosophy, approach, and strate-gies of Synergeia in attaining its goalsare well defined. Abstract goals suchas “community empowerment” aretranslated into actual processes andactivities. Best practices are docu-mented in models, templates, andmanuals.

The core leaders are widely respected,and “loved” for their integrity, selfless-ness, competence, and dedication. Programs are well managed and theorganization is professionally run.

Fellowships among members and part-ners is engendered through learningcircles, group games, and retreats.Members started their 2007 retreatwith a guided tour of the NationalMuseum and an arts workshop in theChildren’s Museum.

Synergeia is a listening and learningorganization and constantly challengesitself to improve strategies and pro-grams.

Synergeia thinks big. Strategies onhow to sustain and scale up programsare discussed from the time a programis introduced.

Peer- Mentoring is extensively used.LGU officials, teachers, parents, andparents are less threatened more com-fortable when they work with peersand learn from their experiences, bestpractices, and mistakes.

There is power in numbers. Synergeiauses data to measure performance andthe impact of its programs.

Synergeia’s major challenge is manag-ing its growth so it can sustain its cur-rent programs and embrace morecommunities. Bigness brings newchallenges. Washington Sycip notesthat the president/chief executive offi-cer is too heavily involved in opera-tions with not enough time for net-working and vision making.

Changes in school and local govern-ment leadership pose the biggest threatto sustainability. The term of office oflocal chief executives is only threeyears. The information and communicationsprogram of Synergeia needs to bestrengthened. More resources have tobe allocated to training partners ondoing research, organizing data, and

66

Negros Occidental from 61.75% to 65.78%Bulacan 71.0% to 79%Naga City 35.2% to 51.2%Nueva Vizcaya 62% to 78%Ajuy, Iloilo 36% to 50%Slow readers 53.84% to 72.60%


Las intervenciones de Synergeia sonsistémicas y giran en torno a factoresque pueden ayudar a los niños a leer.Los programas para fortalecer capaci-dades se organizan con el fin de que losdocentes adquieran más confianza ycompetencia. Los programas de com-petencia para padres hacen hincapié enla paternidad responsable y en cómoapoyar el aprendizaje, tanto adentrocomo afuera de la escuela. Los tallerespara directivos tienen el objetivo demejorar las capacidades de direcciónparticipativa y administrativa. Cadaniño recibe un libro de texto que a lavez conecta a los padres con experien-cias de aprendizaje en el hogar. Losgobiernos locales organizan programascomplementarios para tratar otrasnecesidades, como la nutrición y lasalud.

Los programas de enriquecimiento secentran en el arte, la música y la cul-tura. El Museo de los Niños dirige“programas de lectura rurales”. LaFundación del Museo Nacionalencabeza los talleres para docentes “Yoamo los museos”. El Centro Culturalorganiza programas sobre artes y arte-sanías.

Alrededor de 1,5 millones de niños fil-ipinos participan de los programas delectura de Synergeia. El sueño deSynergeia es verlos terminar el sextogrado (por lo menos) y obtener unpuntaje promedio de 85 por ciento enevaluaciones de desempeñonacionales.

Discriminación positivade SynergeiaLos niños que no asisten a la escueladebido a circunstancias especiales sonparte fundamental del mundo deSynergeia. Se trata de niños que viven

en comunidades indígenas, que sonvíctimas de conflictos armados, quesufren discapacidades físicas o men-tales y/o que viven en una granpobreza. Synergeia busca a estos niñosy forma asociaciones para desarrollarprogramas que los ayuden. Su princi-pal programa está destinado a niños dela Región Autónoma del MindanaoMusulmán. Muchos de estos niños sonvíctimas de hostilidades entre el gob-ierno y las fuerzas armadas. Con elapoyo del Organismo para elDesarrollo Internacional de losEstados Unidos, Synergeia organizó elprograma “Dagyawang Igpaw saWastong Agkataw” (DIWA), de acuer-do con el programa EQuALLS. ElDIWA se presenta en diversos dialec-tos y busca fortalecer a los funcionarioslocales de la región para que asumancomo directivos de la educación, y asíincrementar las competencias de lec-tura y matemáticas.

El programa para niños de comu-nidades indígenas abarca la educacióntemprana. En áreas donde no existenescuelas o donde los niños debenatravesar grandes distancias para asistira clases, se implementó la educación adistancia e informal. A menudo estosprogramas alfabetizan a los padres,quienes así logran apreciar el valor dela educación y desalientan el empleoinfantil. Synergeia también trabajacontra el hambre y la mala salud queles impide a los niños afectados asistira la escuela.

Logros

Tres años después de su fundación,Synergeia ha crecido en número y enlogros. Actualmente, Synergeia seencuentra presente en casi 250 gobier-nos locales y abarca alrededor de 1,5

millones de niños, o el 10 por cientode la población total de escuelas pri-marias públicas. Los puntajes prome-dio de los niños en lectura han mejora-do, en algunos lugares moderada-mente, mientras que en otros, de man-era considerable:Los testimonios individuales de losdefensores de la reforma educativa sonalentadores:

El ex Gobernador Rafael Coscolluela,jefe del programa en la provincia deNegros Occidental, dice: “En estostiempos difíciles, solamente Synergeiame alienta a seguir adelante”.

El Alcalde Jesse Robredo, quien desar-rolló el modelo de renovación de losconsejos escolares locales de la Ciudadde Naga, sostiene: “Casi había olvida-do que el sentido de nuestra vida sonlos niños filipinos”.

El Alcalde Raul Banias, quien inicióreformas en la provincia de Iloilo, dice:“Estoy con ustedes en el frente, aguan-tando hasta el final en este esfuerzoincansable por lograr la reforma educa-tiva. Con el tiempo, tendrá alcancenacional”.

El Alcalde Alfonso Gamboa, autor dela renovación de los consejos escolaresen los barangay de E. Magalona, dice:”Interactuar con Synergeia es siempreuna experiencia de aprendizaje einspiración. Nuestra relación no debeterminar nunca”.

El gobierno central no ha podidoignorar el éxito de los programas deSynergeia. La Secretaría de Educacióncelebró un acuerdo con Synergeia el 29de junio de 2005. De acuerdo conéste, el Ministerio de Educación delegaa los gobiernos locales la facultad y losrecursos para construir escuelas. El

67


engaging in advocacy. Donors have tobe kept current on the progress of chil-dren whose learning programs theyhave supported. Success stories needto be shared among a wider audience.Synergeia must empower communi-ties to believe in their ability to helpchildren and translate their potentialinto fruition.

Impact

Synergeia has been able to prove thatgrassroots reforms work. By changingand adopting new processes to make

children learn better, communitieslearn education governance.

Strategic Direction

Synergeia continues to pursue its mission of being a catalyst for reformsthat will establish quality basic educa-tion as a universal right and as a foun-dation for economic development andpoverty alleviation. Its work of pro-moting good governance through thereinvention of the local school board,engaging in multi-sectoral partnership

and empowering communities toadvocate for quality public educationremains a cornerstone of all futurework. As an organization, Synergeiaintends to actualize its highest poten-tial as an organization and is thereforedeeply committed to excelling as alearning organization. �

1 “Eight-Stage Process of Creating Major Change”.

Kotter, John P. Leading Change. Harvard Business

School Press, 1996

2. Al principio, los modelos de Synergeia eran

obligatorios.

68


ministerio se comprometió a cumplircon la renovación de los consejos esco-lares, a respetar un sistema de reclu-tamiento docente transparente, a asig-nar sillas a los padres en las escuelas y acompartir la información. A su vez, losgobiernos locales prometieron invertirmás recursos en la educación básica,formar coaliciones fuertes e institu-cionalizar las reformas educativas.

Éxito y desafíos

La creciente influencia de Synergeiasobre cómo brindar educación básicademuestra cómo partes separadaspueden organizarse en un todo signi-ficativo:

La pasión de Synergeia por dar a cadaniño una mejor educación se traduceen el compromiso total de sus miem-bros con su misión y programas. Estamisión resuena entre los líderes y laspersonas en general.

La filosofía, el enfoque y las estrategiasde Synergeia para alcanzar sus obje-tivos están bien definidos. Los obje-tivos abstractos, tales como el “fort-alecimiento de la comunidad”, se tra-ducen en procesos y actividades reales.Las mejores prácticas se registranmediante modelos, plantillas y man-uales.

Los principales líderes son muyrespetados y “amados” por su integri-dad, entrega, competencia y dedi-cación.

Los programas están bien administra-dos y la organización opera con profe-sionalismo.

El compañerismo entre los miembrosy socios se genera a través de círculosde aprendizaje, juegos grupales yencuentros. Los miembros comen-zaron su encuentro del año 2007 conuna visita guiada por el MuseoNacional y un taller de arte en elMuseo de los Niños.

Synergeia es una organización queescucha y aprende, y se desafía a símisma constantemente para mejorarestrategias y programas.

Synergeia piensa en grande. Lasestrategias para mantener y ampliar losprogramas se discuten a partir delmomento en que se presenta un pro-grama.

El incentivo de los compañeros es unacaracterística muy común. Los fun-cionarios de los gobiernos locales, losdocentes y los padres se sienten menosamenazados y más tranquilos cuandotrabajan con sus pares y aprenden desus experiencias, sus mejores prácticasy sus errores.

Los números son valiosos. Synergeia sevale de los datos numéricos para medi-ar el desempeño y el impacto de susprogramas.

El principal desafío de Synergeia con-siste en controlar su crecimiento para

poder mantener los programas actualesy abarcar a más comunidades. Lasgrandes empresas implican nuevosdesafíos. Washington Sycip advierteque el presidente/gerente general estádemasiado involucrado en laoperación y no tiene el tiempo sufi-ciente para dedicarse al trabajo sobrelas redes y la visión.

Los cambios en las escuelas y en el lid-erazgo de los gobiernos locales consti-tuyen la mayor amenaza a la con-tinuidad. El plazo de duración de losejecutivos locales en su cargo es de sólotres años.

El programa de información y comu-nicación de Synergeia debe fortale-cerse. Es necesario asignar más recur-sos a la capacitación de socios en inves-tigación, organización de datos yobtención de apoyo. Los donantesdeben estar informados sobre el pro-greso de los niños que participan deprogramas patrocinados por ellos. Lashistorias sobre logros y éxitos debencompartirse con un público másamplio. Synergeia debe fortalecer a lascomunidades para que crean en sucapacidad de ayudar a los niños y con-vertir su potencial en frutos.

Impacto

Synergeia ha logrado demostrar que lasreformas de base dan resultado. Alcambiar y adoptar nuevos procesosque ayuden a los niños a aprendermejor, las comunidades aprendencómo se administra la educación.

Dirección estratégica

Synergeia continúa luchando poralcanzar su misión de catalizador dereformas que establezcan una edu-

69

Negros Occidental de 61.75% a 65.78%Bulacan 71.0% a 79%Ciudad de Naga 35.2% a 51.2%Nueva Vizcaya 62% a 78%Ajuy, Iloilo 36% a 50%Lectura lenta 53.84% a 72.60%

Education Reform in Peru70


cación básica de calidad como derechouniversal y la base para el desarrolloeconómico y la disminución de lapobreza. Su trabajo por promover unabuena dirección escolar mediante lareforma de los consejos escolareslocales, comprometerse con asocia-ciones de diversos sectores y fortalecera las comunidades para que aspiren a

una educación básica de calidad siguesiendo la piedra angular de todo su tra-bajo futuro. Como organización,Synergeia pretende hacer realidad todosu potencial y, por lo tanto, está pro-fundamente comprometida con laexcelencia como organización enaprendizaje. �

1 “Eight-Stage Process of Creating Major Change”.

Kotter, John P. Leading Change. Harvard Business

School Press, 1996

2. Al principio, los modelos de Synergeia eran

obligatorios.

71

Public Education Network (PEN) is a national association of local

education funds (LEFs) and international civil society organizations working

to advance public school reform in low-income communities across our

country. PEN believes an active, vocal constituency is the key to ensuring

that every child, in every community, benefits from a quality public

education.

PEN and its members are building public demand and mobilizing resources

for quality public education on behalf of 11 million children in more than

1,600 school districts in 33 states, the District of Columbia and Puerto Rico.

PEN has expanded its work internationally to include members in the

Philippines, Peru and Mexico.

Public Education Network72

La Red de Educación Pública (Public Education Network - PEN)es una asociación nacional de fondos para la educación local (LEF) y

organizaciones civiles internacionales que trabajan con el fin de realizar

reformas en las escuelas públicas de las comunidades de bajos ingresos de

nuestro país. La red PEN considera que una participación activa que se hace

oír es clave para garantizar que los niños de todas las comunidades reciban

el beneficio de una educación pública de calidad.

La red PEN y sus miembros están fortaleciendo la demanda pública y

movilizando recursos para una educación pública de calidad en nombre de

11 millones de niños de más de 1.600 distritos escolares de 33 estados, el

Distrito de Columbia y Puerto Rico. Esta red ha extendido su trabajo en el

ámbito internacional y cuenta con miembros en Filipinas, Perú y Méjico.

Red de Educación Pública 73

Our Mission

To build public demand and mobilize resources for quality public education

for all children through a national constituency of local education funds and

individuals.

Our Guiding Principles

• Public education is fundamental to a democratic, civil, prosperous

society.

• Public schools are critical institutions for breaking the cycle of poverty

and redressing social inequities.

• Education reform must be systemic to be effective.

• Public engagement, community support, and adequate resources are

essential to the success of public education.

• Independent community-based organizations must play a central role in

building and sustaining broad support for quality public education and

for achieving significant reform in the nation’s public schools.

• Parents and caregivers should be involved in all attempts to improve

public schools.

What is a Local Education Fund?

Local education funds (LEFs) were established in 1983 with funding from the

Ford Foundation to improve public education for low-income and minority

children living in urban areas. LEFs are nonprofit organizations that work

with, but are independent of, their local school systems.

LEFs advocate for involvement in public education by all segments of the

public. They work for accountability and achievement of high standards by

all involved with public education, and they advocate for significant

improvement in public schools. LEFs also generate resources for public

education by facilitating investment from local governments, businesses,

and philanthropic foundations.


Nuestra misiónFortalecer la demanda pública y movilizar recursos para una educación

pública de calidad para todos los niños, mediante la conformación nacional

de individuos y fondos para la educación local.

Nuestros principios rectores• La educación pública es fundamental para una sociedad democrática,

civil y próspera.

• Las escuelas públicas son instituciones fundamentales para romper el

ciclo de pobreza y resolver las inequidades sociales.

• La reforma educativa debe ser sistémica si pretende ser efectiva.

• El compromiso público, el apoyo de la comunidad y los recursos

adecuados son esenciales para el éxito de la educación pública.

• Las organizaciones independientes basadas en comunidades deben

cumplir una función primordial en el fortalecimiento y la continuidad del

apoyo a la educación pública de calidad y a las reformas significativas

de las escuelas públicas de la nación.

• Los padres y tutores deben involucrarse en todos los esfuerzos por

mejorar las escuelas públicas.

Qué es un fondo para la educación localLos fondos para la educación local (del inglés LEF) se crearon en 1983 con

financiación de la Fundación Ford para mejorar la educación pública de los

niños de bajos ingresos y de las minorías que viven en zonas urbanas. Los

LEF son organizaciones sin fines de lucro que trabajan junto con los

sistemas de escuelas locales, pero en forma independiente.

Los LEF apoyan la participación de todos los segmentos públicos en la

educación pública. Trabajan para que todos los involucrados en la educación

pública sean responsables y alcancen un alto nivel, y luchan por mejorar

significativamente la escuela pública. Los LEF también generan recursos

para la educación pública, aportando inversiones de gobiernos locales,

empresas y fundaciones filantrópicas.


LEFs are local organizations.

The LEF mission is the improvement of public education within a particular

geographic area. LEFs have a long-term relationship with the schools and

districts within that area, and are highly influenced by their local context,

constantly assessing the political landscape, then adapting and strategizing

within the opportunities and limits that it offers. Because they are locally-

based, LEFs are agents of change through their ability to adapt innovation to

the needs and contours of the local setting. LEFs foster the sustainability of

reforms through their commitment to local communities.

LEFs are affiliated with the national Public Education Network.PEN is a network of 82 local education funds around the country. This nation-

al network allows organizations to step out of their local context and broaden

perspective through a cross-fertilization of ideas from other experiences

nationally. This offers new models and standards that they can then adapt to

their local setting.

LEFs focus their work on a single issue: public education.LEFs’ purpose is to stimulate change that improves public education, particu-

larly in low-income communities. LEFs do this through building civic capacity

and school and district capacity to implement reforms.

LEFs work with an array of constituencies but their primary constituent

is the district.Unlike many education intermediaries, LEFs have relationships at multiple

levels and multiple sites across school districts. They relate to the central

office and school board members as well as localprincipals and teachers.

LEFs also relate to constituencies external to the district. For example, many

LEFs work closely with the business community and provide a vehicle

through which businesses can channel resources and expertise to the school

district. Business leaders have been involved in the formation of many LEFs,

and have significant membership on LEF boards.


Los LEF son organizaciones locales.La misión de los LEF es mejorar la educación pública dentro de un área

geográfica en particular. Los LEF han mantenido una relación de largo plazo

con las escuelas y los distritos de dicha área, y están muy influenciados por

el contexto local; además, evalúan constantemente el escenario político, lo

adaptan y elaboran estrategias dentro de las oportunidades y los límites que

ese escenario presenta. Debido a su naturaleza local, los LEF son agentes de

cambio a través de su capacidad de adaptar la innovación a las necesidades

y características del entorno local. Los LEF fomentan la continuidad de las

reformas a través de su compromiso con las comunidades locales.

Los LEF están afiliados a la Red de Educación Pública nacional. PEN es una red conformada por 82 fondos para la educación de todo el país.

Esta red nacional permite a las organizaciones salir de su contexto local y

ampliar su perspectiva a través del intercambio de ideas con otras experien-

cias nacionales. Esto les da acceso a nuevos modelos y normas que pueden

adaptar a su escenario local.

Los LEF concentran su trabajo en un solo tema: la educación pública.

El objetivo de los LEF es estimular el cambio que mejora la educación públi-

ca, en particular en las comunidades de bajos ingresos. Los LEF lo logran

mediante el fortalecimiento de las capacidades cívicas, escolares y de distrito

para implementar las reformas.

Los LEF trabajan con diversos grupos, pero principalmente con el distrito.

A diferencia de muchos intermediarios de la educación, los LEF se relacio-

nan en diversos niveles y varios espacios de los distritos escolares.

Establecen relaciones con la oficina central y los miembros del consejo

directivo, así como con los directivos locales y los docentes.

Los LEF también se relacionan con grupos externos al distrito. Por ejemplo,

muchos LEF trabajan junto con la comunidad empresarial y constituyen un

vehículo a través del cual las empresas pueden canalizar sus recursos y

experiencia hacia el distrito escolar. Los jefes de empresa han participado en

la formación de muchos LEF y cuentan con una importante cantidad de

miembros en los directorios de los LEF.


LEFs also focus on engaging parents and other community groups in the

work of the school district. LEFs often link the resources and expertise of

universities to social service agencies, and local foundations to the school

district. Finally, some LEFs attempt to convene all of these disparate

constituencies for the betterment of public education.

LEFs have a complex relationship with their key constituent –school districts.LEF relationships within a district are complex because at times the LEF

mission to improve student achievement requires critiquing the district and

schools. At the same time, their existence depends on their relationship with

the district. LEFs vary in how they manage these complex relationships;

some are closely allied with the district, while others operate with more

independence and take greater risks with their criticisms.


Los LEF también buscan comprometer a los padres y otros grupos de la

comunidad a trabajar con el distrito escolar. Los LEF suelen vincular los

recursos y la experiencia de las universidades con los organismos de

servicios sociales y las fundaciones locales con el distrito escolar.

Finalmente, algunos LEF buscan congregar todos estos grupos diferentes

para bien de la educación pública.

Los LEF tienen una relación compleja con su componente clave: los distritosescolares.Las relaciones de los LEF dentro de un distrito son complejas porque a veces

la misión de los LEF de mejorar el desempeño de los estudiantes implica

criticar a los distritos y las escuelas. A la vez, su existencia depende de su

relación con el distrito. Los LEF manejan estas relaciones de diferente

manera; algunos tienen una relación estrecha con el distrito, mientras

que otros operan de manera más independiente y son más arriesgados en

su crítica.


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