Del “Lean Thinking” al “Lean Marketing”: Una gestión centrada en los clientes

Allan Poe Castelnuovo

(Revista Gestión, Quito, 2008)

El llamado “Lean thinking” debe su nombre al best seller de los ´90 llamado "The Machine That Changed the World : The Story of Lean Production", escrito por Womack, Jones y Roos. En dicho libro, los autores documentaron la aplicación en los EE.UU del método de producción desarrollado en la Toyota por Taiichi Ohno. El “lean management”, según estos autores, puede lograr un incremento notable en la eficiencia de cualquier empresa, y sus lineamientos generales podrían resumirse en tres grandes líneas de acción: fabricar solo lo que se necesita, eliminar todo lo que no genere valor y ser abierto y flexible a los cambios. Actualmente han pasado más de 15 años desde que las enseñanzas del “modelo Toyota” se dieron a conocer fuera de Japón, y es indudable que el pensamiento lean se ha convertido en uno de los “nuevos” paradigmas empresarios más exitosos. Prueba de la “mundialización” y aceptación de este pensamiento es que se cuentan por cientos las empresas que han implementado o están implementando sistemas de “lean management” para reorganizar su producción; se ofrecen hoy infinidad de libros al respecto (solo en Amazon.com se publicitan casi 500 títulos dedicados al tema); y en la web aparecen miles de artículos y cursos vinculados (en el buscador Google aparecen 400 mil referencias bajo “lean thinking”). Sin embargo, la mayoría del material destinado a transmitir experiencias y conceptos del pensamiento lean está centrados , comprensiblemente , en los procesos fabriles y productivos. Es allí donde hasta ahora, ha desplegado más claramente su potencia y eficacia, minimizando costos e incrementando la productividad. Debido a esto, existen pocos trabajos disponibles acerca del profundo cambio que el “lean thinking” puede y debe generar en la manera de organizar las áreas de márketing y el nuevo rol de esta área dentro de la organizaciones que quieren trabajar bajo este paradigma.

Del “Lean Thinking” al “Lean Marketing” ¿Cómo impactan los lineamientos centrales del pensamiento lean en el área de márketing? En primer lugar, se abre un nuevo espectro de tareas para esta gerencia, que implica todo un reposicionamiento dentro de la empresa. El pensamiento lean se estructura alrededor de la noción de “valor para el cliente”. Como señalan Womack y Jones en su mundialmente exitoso libro “Lean Thinking” :

“El punto de partida básico para el pensamiento lean es el valor. El valor solo puede definirlo el consumidor final. El pensamiento lean debe iniciarse con un intento consciente de definir el valor en forma precisa (...) a través de un diálogo con consumidores específicos”1

Si el “valor para el cliente” guiará a la empresa, transformándola de “product oriented” a “customer oriented”, queda ahora bajo la órbita del área de márketing un rol fundamental: el monitoreo sistemático y permanente de los diferentes targets, analizando y definiendo para cada uno de ellos la noción siempre cambiante de “valor” (valor que se genera y transmite en las diferentes áreas y servicios de la empresa, ver gráfico)

1 Womack, James P. and Daniel T. Jones, Lean Thinking, Simon & Shuster, New York, 2003, Pg. 22.

De acuerdo a Womack y Jones , toda empresa que desee transitar el camino del “lean management” debe conocer íntimamente a sus mercados objetivo, y concentrarse obsesivamente en las cosas a las cuales los clientes atribuyen valor. Esto es cierto en empresas tan diversas como Wal-Mart, con su promesa de “siempre el precio más bajo”; Dell Computers, con su habilidad de hacer computadoras personales a la medida de las necesidades individuales manejando eficazmente los costos; y Hertz, con su servicio sobresaliente, ágil y sin tropiezos, para el viajero de negocios que desea alquilar un vehículo. Si la conexión con los clientes es el “grado cero” del pensamiento lean , el área de márketing tiene una nueva tarea central: actuar como “interfase” , como “puente” con el mercado, monitoreando por un lado las diferentes definiciones de “valor”, y evaluando por otro el ajuste de las actividades , productos y servicios de la empresa, con dichas expectativas o anhelos. Redefinida así sus tareas, la gerencia de márketing se transforma en una meta-gerencia, es decir, si bien pertenece a la estructura de la organización, no trabaja al mismo nivel que las restantes gerencias o departamentos. Por sus nuevas funciones adquiere otro nivel organizacional, ya que el buen funcionamiento del área de márketing es condición de posibilidad para el correcto desempeño de las otras áreas.

Dicho de otra manera: si la organización no consta con un efectivo sistema de monitoreo y evaluación permanente de lo que es “valor para el cliente” ( con diferentes definiciones para cada sub-segmento o target, para cada

familia de producto, para diferentes momentos del mercado, etc.), difícilmente podrá discriminar que actividades aportan valor de aquellas que solo generan muda (desperdicio). Y articulando este conocimiento, generando información y conocimiento con los diferentes targets, chequeando con ellos las actividades de la empresa, se encuentra ( o se debería encontrar...) el área de márketing, trabajando como un verdadero “Inquiry Center”. El “Lean marketing” y el conocimiento del mercado Hemos visto que para estar en sintonía con el pensamiento lean, se ha convertido en una necesidad estratégica una sólida orientación al mercado. Es solo a través de poseer una destreza superior para comprender los clientes que las empresas podrán ofrecerles “valor superior”, descartar lo que no genera valor y mantener dicha estrategia en consonancia con las necesidades cambiantes del mercado. Debido a esto, en las organizaciones que actúan en función del mercado, todas las decisiones comienzan con el cliente y con las posibles oportunidades para ganar ventaja. La totalidad de la organización trabaja en suministrar una calidad y un servicio que aporten valor conforme a los términos del cliente.

Estas organizaciones también están muy sintonizadas con los cambios en las necesidades y prioridades de los clientes o con las señales de que el valor está migrando hacia otros puntos de la cadena, y modifican continuamente sus proposiciones de valor en función de dichos cambios. Poseen capacidades distintivas para sondear el mercado, relacionarse con él y pensar estratégicamente. Podría decirse que el activo más valioso de la organización que actúa en función del mercado es su base de conocimiento.

Una sana paranoia: “The true is out there...” Enfrentado al escepticismo de sus colegas en el FBI, el agente Fox Mulder ( protagonista de la serie de TV “ X-Files”) solía afirmar : “the true

is out there”. Y tenía razón. Gestionando Lean marketing, la verdad está ahí fuera ( en el mercado, los clientes, la cadena de distribución), no dentro de la organización. Entender y generar lo que los clientes consideran valor es imprescindible. Pero no suficiente. El diagnóstico y benchmarking respecto a como nuestros targets evalúan el valor de los productos o servicios de las otras marcas de la categoría, es también un paso esencial. Desarrollar una sana paranoia, una postura de sospecha permanente respecto al valor que se está brindando versus el valor que provee la competencia, mantiene a la organización atenta a cambios en las percepciones ( y acciones) de sus clientes potenciales. A Kellog´s All-Bran, centrarse en su valor y olvidarse de los clientes y el mercado, le costó por años el liderazgo en el mercado. Lo paradójico de esta declinación de la marca radicó en que los consumidores no abandonaron la categoría. Ellos conocían la importancia de consumir fibras en sus dietas, y estaban motivados en hacerlo. Pero para los clientes, el All-Bran competía con todas las otras marcas de fibras y cereales del mercado. La evaluación que hacían los consumidores (errónea, pero nunca aclarada por la empresa), era que todos los cereales contenían aproximadamente la misma proporción de fibras. Y a igual valor en este atributo, migraron a marcas de mejor sabor : Muesli, Weetabix, etc. El desafío para Kellog´s fue diferenciar nuevamente a All-Bran, alterando a su favor el valor percibido por los consumidores. La nueva y exitosa estrategia, consistió en hacer que la gente repensara la manera de evaluar la marca versus la competencia, transmitiendo efectivamente un dato que no se conocía: que All-Bran contenía mucha más fibra que las otras opciones. ¿Y los procesos internos del área de márketing? Hasta aquí mencionamos un primer y significativo impacto del pensamiento lean en las funciones tradicionalmente reservadas al área de márketing: transformar dicha área en un dínamo de información sobre el mercado (Inquiry Center), ser el “punto de vista del consumidor” dentro de la empresa,

monitoreando continuamente la adecuación del “valor entregado” por la empresa versus el “valor anhelado” para cada target de la organización. Pero se puede ir un paso más allá en la incorporación del pensamiento lean, aplicándolo a la optimización del funcionamiento interno del área de márketing. ¿Que características tiene una gerencia de márketing que trabaja con lean marketing? Las mismas que las gerencias de producción bajo el lean: las actividades que no crean valor para los clientes ( sólo son muda, o gasto) deben ser eliminadas o minimizadas; mientras que aquellas que si generan valor, deben ser desarrolladas o reforzadas. Un comienzo imprescindible es el diagnóstico objetivo de las actividades específicas que se desarrollan en el área (principalmente las de Publicidad y Promoción, que suelen representar el mayor porcentaje del gasto del área), para determinar si realmente están “agregando valor” a los ojos de los targets específicos a los que se dirigen. ¿Pero como saber si desde márketing estamos “agregando valor” ? No es un interrogante fácil ni novedoso. Ya a comienzos de 1900, John Wanamaker (considerado el padre de los grandes almacenes en EEUU) afirmaba:

“Sé que la mitad de lo que gasto en publicidad no funciona; el problema es que no sé cual es esa mitad".

Para comenzar a diagnosticar “que mitad” del gasto de márketing es la que no genera valor, podemos pensarlo con el norte puesto en el desarrollo de la marca: toda actividad que no enriquezca a la marca (a los ojos del cliente), solo genera muda (gasto superfluo). Y es sabido que una marca exitosa se sostiene sobre dos pilares fundamentales: visibilidad y asociaciones positivas. Podemos acercarnos ahora un poco más a un primer filtro para evaluar todas las actividades de márketing: ¿Contribuyen a generar presencia y awareness ? ¿Capitalizan a la marca, generando asociaciones positivas, únicas y valoradas por el target? Si la respuesta a estas dos preguntas es negativa, nuestra actividad no es una inversión, sino solo un gasto.

En márketing trabajamos principalmente desarrollando o administrando marcas. Una marca exitosa es un producto o servicio, enriquecido de tal manera que el comprador o usuario percibe en él un “valor agregado” único y relevante que satisface sus necesidades mejor que otras alternativas”. ¿De donde proviene este “valor agregado”? De una serie de actividades desarrolladas exitosamente por la empresa que suman un plus de significado al producto, que lo enriquecen por sobre su materialidad,

generando asociaciones positivas y valoradas. Y esto solo podemos hacerlo partiendo de una comprensión fundamental de nuestros clientes ( sabiendo que quieren, que valoran, que temen, etc.). La gestión de marcas y el lean márketing comienzan y terminan con las percepciones del consumidor. Buena gestión de marca significa buen relevamiento de las necesidades, deseos y percepciones de los clientes.