Caso Rocky Mountain

Caso: Rocky Mountain Adventures, Inc.

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CASO:&ROCKY&MOUNTAIN&ADVENTURES,&INC.&&

1.5&¿Cuales&son&las&características&que&definen&la&industria&de&recreación&al&aire&libre?&

¿Cómo&es&la&industria?&

&

Rocky&Mountain&Adventures&(RMA)&está&inmerso&en&la&industria&de&las&actividades&al&aire&libre,&

su&cobertura&es&principalmente&en&la&región&del&Colorado&en&EEUU,&y&su&negocio&es&la&entrega&de&

servicios&guiados&de&aventuras&en&balsa&y&de&pesca&con&mosca,&expediciones&internacionales&de&

pesca& con&mosca,& comercializa& equipos& para& actividades& outdoor,& realiza& clases& y& talleres& de&

kayak,&pesca,&entre&otros&servicios&relacionados.&&

&

Las&principales&características&que&determinan&la&industria&de&recreación&al&aire&libre&en&la&cual&

participa&RMA,&según&los&antecedentes&que&entrega&el&caso&son:&

a) Tamaño&de&Mercado&y&Tasa&de&crecimiento:&

Durante& la& década&de& los& 80& y& 90,& la& industria& de& la& recreación& al& aire& libre& fue& creciendo&en&Estados& Unidos& debido& principalmente& a& que& una& mayor& cantidad& de& personas& le& otorgaba&valor& el& desarrollar& actividades& al& aire& libre;&y&debido&al&auge&económico&del&país&en&que& las&personas& dedicaban& una&mayor& cantidad& de& sus& ingresos& a& destinarlos& a& recreación& cada& vez&más& sofisticada,& entre& ellas& la& práctica& outdoor& que& requiriera& equipo& especializado& para& su&ejercicio&(Ejem;&golf,&camping,&esquí,&ciclismo,&pesca&con&mosca,&kayac,&rafting,&etc.).&Se&espera&para&el&año&1997&más&de&13&millones&de&viajeros&aventureros&en&EEUU.&


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&

En& el& siguiente& recuadro& se& aprecia& la& práctica& entre& los& estadounidenses& durante& 1995& de&actividades&recreativas&al&aire&libre&con&equipamiento.&

Tasa& de& Practicas& Recreativas& al& Aire& Libre& con& uso& de& "equipo"& en& EEUU&(1995).&Acampar& 25,0%& & &Golf& 14,0%& & &Esquí& 8,0%& & &Excursión&en&balsa& 8,0%& Parte&del&negocio&de&RMA& &Kayac&en&lago& 4,5%& Parte&del&negocio&de&RMA& &Pesca& 3,0%& Parte&del&negocio&de&RMA& &Kayac&en&Rio& 0,7%& Parte&del&negocio&de&RMA& &

&

El& mercado& de& “Equipamiento& Outdoor”& también& está& creciendo.& Durante& 1997& el& total& de&

industria& de& bienes& deportivos& ascendía& a& $44& mil& millones& de& dólares& en& EEUU& al& nivel&

mayorista&&(comercialización&de&vestuario,&calzado&y&&equipo&especializado).&De&ese&monto,&$1,6&

mil&millones&de&dólares&fueron&de&equipo&para&actividades&al&aire&libre.&La& industria&de&bienes&

deportivos& creció& un& 5,2%& en& 1997& respecto& al& año& anterior& y& se& estimaba& un& crecimiento&

similar& para& 1998.& Otras& cifras& relevantes& es& que& el& 70%& del& equipamiento& outdoor& se&

comercializa&a& través&de& tiendas&especializadas&y&en&promedio&cada& tienda&vende&1&millón&de&

dólares&al&año&(EEUU,&1997).&

Respecto&al&mercado&de&recreación&en&Colorado&(Estado&en&donde&se&encuentra&RMA),&durante&

1997&existieron&25,1&millones&de&viajeros&adultos,&que&gastaron&7,1&mil&millones&de&dólares&en&

turismo.&El&cual&37%&de&ese&monto&se&gastó&en&lugares&de&recreo&de&montaña.&Durante&ese&año&

1.9&millones&de&personas&participaron&en&actividades&recreativas&al&aire& libre&como&campismo,&

rafting&y&pesca.&

b) Competencia:&

Como&es&un&mercado&que&durante&muchos&años&estuvo&creciendo,&atrajo&a&una&gran&cantidad&de&

empresas& para& desarrollar& negocio& en& torno& a& las& actividades& outdoor& que& se& encuentran&

ubicados&en&o&cerca&de&centros&de&excursión.&Además&de&las&empresas&especialistas&en&entregar&

estos&servicios,&se&agregan&otro&tipo&de&competencia&emergente&como&universidades&y&colegios&

que&ofrecen&excursiones&y&actividades&outdoor&a&clientes&corporativos&que&realizan&trabajo&de&

consolidación&entre&sus&equipos&de&RRHH&a&través&de&talleres&en&escenarios&al&aire&libre.&

Si&bien& los& rivales&eran&numerosos,&en& las& líneas&de&negocio&de&excursiones&en&balsa&y&pesca,&

durante& los& últimos& años& se& estaba& manteniendo& acotado& su& crecimiento& debido& a& que& el&

gobierno&de&EEUU&estaba&generando&un&mayor&control&sobre&las&compañías&que&explotaban&el&


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turismo& en& espacios& naturales& protegidos,& por& lo& que& los& permisos& para& operar& en& los& ríos&

señalados&estaba&siendo&más&costosos&y&difíciles&de&conseguir.&Este&control&se&debía&a&presiones&

por& disminuir& el& impacto& negativo& que& podría& traer& a& estos& espacios& naturales& la& sobre&

explotación&turística.&

En&cuanto&a& la& competencia&de&RMA&en& la&actividad& de& excursiones& en& balsa& en& los& ríos&que&

opera,&existía& la& siguiente& cantidad& de& proveedores:&4& en& Río& Le& Poudre,& 50& en& Río& Upper&

Colorado,&15&en&Río&North&Platte,&12&en&Río&Dolores,&y&63&en&Río&Arkansas.&

En& el& siguiente& cuadro,& entre& los& rivales& mencionados& la& tendencia& de& crecimiento& de&

excursiones& era& a& la& baja,& ya& entre& 1996& y& 1997& el& crecimiento& de& sus& excursiones& estaba&

llegando&a&su&máxima&capacidad&permitida&según&los&permisos&otorgados&por&el&gobierno&por&lo&

que&no&podían&mantener&las&tasas&de&crecimiento&que&tenían&antes.&&

&

&

Respecto&a&la&competencia&de&RMA&en&la&actividad&de&servicio&de&pesca&con&mosca,&se&enumera&

la&siguiente&cantidad&de&proveedores&del&servicio:&2&en&río&Poudre,&4&en&río&Big&Thompson&y&12&

en&Wyoming&en&rio&North&Platte.&

c) Alcance&Rivalidad&Competitiva:&

La&industria&analizada&se&desarrolla&principalmente&en&la&zona&geográfica&del&estado&de&Colorado&

en&Estados&Unidos,&en& los& ríos&que&se&permita& realizar&excursiones&en&balsa,& lagos&y& zonas&de&

pesca.&En&una&menor&escala&en&algunos&mercados&extranjeros,&como&es&el&caso&de&la&Patagonia&

Chilena& aArgentina& y& en& Siberia,& en& que& son& los& mismos& clientes& estadounidenses& viajan& a&

excursiones&de&varios&días.&

d) Clientes:&

Se&destaca&entre&la&caracterización&de&los&clientes&de&la&industria:&

• El& “típico”& entusiasta& de& las& aventuras& recreativas& al& aire& libre& estaba& descrito& como&

“hombre&soltero&de&25&a&34&años,&con&sueldo&entre&40.000&y&60.000&dólares&al&año”.&&Sin&

embargo&la&participación&de&las&mujeres&en&actividades&al&aire&libre&está&creciendo&a&un&

ritmo&acelerado,&un&12%&entre&1987&y&1996,&que&en&el&caso&de&los&hombres&creció&sólo&

un&2,9%&en&mismo&periodo.&


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• Respecto&a&la&distribución&de&participación&en&actividades&al&aire&libre:&2/3&de&los&clientes&

son&de&familias&con&ingresos&altos&(por&sobre&los&100.000&dólares/año).&

• 12%&de&las&familias&con&mayores&ingresos&que&practican&alguna&actividad&outdoor&realiza&

excursiones&en&balsa&y&un&3%&realiza&kayak&(datos&1995).&&

• La& pesca& con& mosca& es& realizada& por& el& 6%& del& mercado& estadounidense& que& realiza&

actividades&al&aire&libre&(promedio&entre&1993&y&1997).&

• Son&hombres& el& 57%&de& los& clientes& de& excursiones& en&balsa& y& 67%&de& los& clientes& de&

excursiones&en&kayak&

• Respecto&a& la&edad&de& los& clientes,& son&menores&de&40&años&el&77%&de& los& clientes&de&

excursiones&en&balsa&y&el&&70%&de&los&clientes&de&excursiones&en&kayak&en&EEUU&durante&&

1995.&Después&de& los&40&años&existe&una& tendencia&por&parte&de& los& consumidores&de&

realizar&actividades&de&menor&intensidad.&

e) Diferenciación&del&producto/servicio:&

Respecto&a&la&diferenciación&entre&rivales&cabe&mencionar&que&durante&los&70&y&80,&la&industria&de& las& actividades& al& aire& libre& era& considerada& como& “poco& profesional”;& equipos& sin&mantención,&buses&viejos&.&En&los&90&la&industra&se&fue&perfeccionado.&&

Cabe& destacar& que& este& tipo& de& empresas& no& tenía& una& amplia& publicidad& sino& que& construía&redes& con& proveedores& de& servicios& complementarios& (hoteles,& cabañas,& restaurantes)& que&recomendaban&alguna&de&las&compañías.&

Si&bien&la&diferenciación&en&este&tipo&de&servicios&no&es&marcada,&existen&variables&de&decisión&de&los&clientes&al&escoger&una&empresa&de&otras&según&los&siguientes&atributos:&

! Para&clientes&menos&expertos,&el&principal&factor&de&decisión&era&en&base&a&la&Seguridad&de& la& compañía,& el& cual& estaba& muy& relacionado& con& la& Calidad& del& equipo& y& de& la&experiencia&de&los&guías.&

! Para&clientes&con&mayor&experiencia&en&este&tipo&de&actividades,&el&principal&factor&era&la&Reputación&de& la&experiencia,& lo&cual& tiene&que&se&relacionaba&con& la&zona&visitada,&el&cumplimiento&del&programa&pactado,&y&el&servicio&al&cliente.&

f) Innovación:&

La& innovación&estaba&dada&más&que&nada&en& los& servicios&complementarios&que& le&agregaban&

valor&a& la&experiencia&del& cliente,& como&por&ejemplo&oportunidad&en&el& servicio&de& fotografía,&

alimentación,&mayor& variedad&de& itinerarios,& variedad&de& programas& de& excursión,& o& viajes& al&

extranjero.&

&

&


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g) Oferta&y&Demanda:&

Como&se&ha&observado&en&puntos&anteriores&la&demanda&ha&ido&creciendo,&debido&a&factores&de&

tendencia,&demográficos&y&económicos.&Esta&demanda&es&estacionaria,&algunos&servicios&son&de&

temporada&de&calor&(balsa,&kayak)&y&otros&de&temporada&más&fría&(pesca&con&mosca).&&

&

La& oferta& en& el& caso& particular& de& las& actividades& en& ríos& y& lagos,& principalmente& por& la&

restricción&de&permisos&para&operar&entregados&por& la&BLM&o& la&USDA,&debido&al&control&para&

contener&el&impacto&ambiental&que&puede&provocar&estas&actividades&turísticas.&&En&el&punto&de&

“competencia”&es&posible&observar&que&en&los&últimos&años&los&crecimientos&de&excursiones&en&

balsa&están&llegando&a&crecimientos&anuales&de&un&dígito.&

h) Cambio&Tecnológico&

Este&no&es&un&factor&relevante&en&la& industria,&sí&afecta&los&equipos&pero&la&actividades&son&las&

mismas.&En&donde&afectaría&podría&ser&en&el&servicio&complementario&de& la& fotografía,&ya&que&

con&la&fotografía&digital&puede&reducir&el&interés&del&público&en&este&servicio&completarlo.&

i) Integración&Vertical:&

No& es& un& factor& relevante& en& esta& industria.& Sin& embargo& el& contar& con& alojamiento& para& las&actividades&al&aire&libre&podría&ayudar&a&mantener&a&un&cliente&cautivo&en&ciertos&servicios.&

j) Economías&de&Escala:&

En&esta&industria&existen&economías&de&escala,&especialmente&en&la&logística&de&los&clientes&y&los&equipos&necesarios&para&las&actividades&y&en&general&en&las&compras&para&el&negocio.&&

k) Efectos&de&Aprendizaje&y&Experiencia:&

Es& relevante& principalmente& en& la& experiencia& y& los& conocimientos& relevante,& como& el& contar&

con&guías&experimentados&que&les&aseguren&una&buena&experiencia&y&seguridad.&


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&

2.5&¿Como&es&la&competencia&en&la&industria&de&recreación&al&aire&libre?&¿Cuáles&son&las&

fuerzas& que& aparentan& tener& el& efecto& más& importante& en& la& atractividad& de& la&

industria&desde&la&perspectiva&de&las&empresas&de&guías?&

&

Para&determinar& las& fuerzas& competitivas& y& su& intensidad,& aplicaremos&el& análisis&de& las& cinco&

fuerzas&de&Porter,&para&esto&identificaremos&las&partes&que&intervienen&entre&los&factores&que&

generan&presiones&competitivas&en&la&industria&y&se&evaluará&la&fortaleza&de&estas&presiones.&A&

continuación&se&marcarán&con&el&símbolo&(+)&las&características&que&tienen&una&fuerza&intensa&y&

con&símbolo&(a)&aquellos&factores&que&tienen&una&fuerza&débil.&

&

a. Rivalidad(Intra-(Industria.(

• (+)&La&demanda&de&los&servicios&está&creciendo&con&lentitud,&comparado&con&los&años&

anteriores&que&crecía&a&tasa&de&dos&dígitos.&

• (+)&Bajo&costo&de&cambio&por&parte&del&cliente&respecto&a&la&empresa&que&escoge.&

• (+)& Productos& relativamente& poco& diferenciados& en& que& si& bien& existen& factores&

diferenciadores& entre& los& competidores,& esta&no&es& tan&marcada.& En& general,& todos&

los&atributos&son&fácilmente&imitables&entre&los&rivales.&

• (+)&Los&competidores&son&numerosos&y&de&capacidades&similares.&

• (a)&Bajas&barreras&de&salidas&de&la&industria,&ya&que&si&fuera&el&caso,&se&puede&vender&el&

equipo&fácilmente&a&los&competidores&y&los&permisos&entregados&por&el&gobierno&son&

transables.&

Dado&lo&anterior,&podemos&concluir&que&la&rivalidad&intra5industria&es&ALTA.&

&

b. Nuevos(potenciales(participantes(

• (+)& Existe& un& crecimiento& de& la& demanda& interesante,& especialmente& en& segmentos&

como&en&el&caso&de&las&mujeres&y&los&clientes&en&edad&de&retiro&(Ecoaboomers).&Este&

factor&de&crecimiento&de&la&industria&es&muy&relevante.&

• (a)&Existen&altas&barreras&de&entrada&para&los&nuevos&participantes,&especialmente&en&

cuanto&a&conseguir&los&permisos&para&operar&que&otorga&el&gobierno&entregados&por&

la&BLM&o&la&USDA&,&o&por&los&altos&costos&que&se&debe&incurrir&para&generar&propuestas&

de&licitación,&además&del&equipo&para&operar&las&actividades.&


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• (a)&Existe&economías&de&escala&y&de&ahorro&de&costos&que&está&dado&por&la&experiencia&

en&el&negocio&y&por&economías&por&operación&por&volumen&de&clientes.&

• (a)&Si&bien&en&la&industria&no&están&tan&diferenciados&los&servicios&entregados&por&los&

competidores,& para& los& servicios& entregados& a& clientes& con& experiencia,& cobra&

importancia&la&recomendación&entre&los&clientes,&generando&redes.&

Dado&lo&anterior,&podemos&concluir&que&la&presión&de&la&entrada&de&nuevos&participantes&en&la&

industria&es&MEDIO.&

&

c. Productos(sustitutos(

• (+)&Existen&buenos&sustitutos&a&las&actividades&ofrecidas&por&el&mercado,&debido&a&una&

gran&variedad&de&actividades&al&aire& libre&que&son&de&alta& intensidad&y&otras&menos,&

son& distintas& a& la& excursiones& en& balsa& o& pesca& con& mosca,& o& canotaje.& (Ejem.;&

caminata& nórdica,& esquí& sobre& el& agua,& ciclismo& en& montaña,& trekking,& canopy,&

canoying,&pesca&normal&en&el&mar,&velerismo,&windsurf,&parapente&,&etc).&

• &(+)&Existen&sustitutos&fácilmente&disponibles&y&que&requieren&menor&implementación&

y&no&requieren&de&guías&expertos&y&a&menores&costos&de&práctica&(caminata,&trekking,&

canopy,&remo,&pesca&en&el&mar,&avistamiento&de&pájaros,&trail,&entre&otros).&&

• (+)&No&hay&costo&para&los&compradores&de&cambiarse&a&una&actividad&sustituta.&

Dado&lo&anterior,&podemos&concluir&que&la&presión&de&productos&sustitutos&es&ALTO.&

&

d. Poder(negociador(proveedores(

En&este&factor&hay&que&diferenciar&dos&tipos&de&proveedores;&uno&son& los&de&equipamiento&

para& las& prácticas& outdoor& y& los& de& locaciones& (parques& o& reservas& ecológicas,& dueños& de&

tierras)&dónde&se&practican.&

• (+)&Para&el&caso&de&los&proveedores&de&locación&para&las&prácticas&outdoor&si&existe&un&

mayor& poder& negociador,& ya& que& sus& locaciones& son& escasas& y& se& requieren& de&

permisos&para&operar&y&cuotas&que&exigen.&

• (+)&El&costo&de&cambio&de&proveedor&de&locación&es&alto,&&ya&que&puede&significar&un&

alto& costo& en& transporte,& experiencia& del& lugar& o& falta& de& interés& por& parte& de& los&

clientes.&

• &(a)& Existe& una& baja& concentración& de& los& proveedores& de& la& industria& de&

equipamiento.&


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• (a)&La&mercancía&entregada&por& los&proveedores& (equipos)&no&está&diferenciada,&son&

estándares&y&están&ampliamente&disponibles&&en&el&mercado.&

Podemos&concluir&que&el&poder&negociador&por&de&los&proveedores&es&MEDIO.&

&

e. Poder(negociados(clientes(

• (+)&El&costo&de&cambio&de&operador&de&excursiones&es&bajo&por&parte&del&cliente.&

• (+)&Los&servicios&entregados&no&están&diferenciados&en&la&industria,&pero&sí&existe&un&

criterio& de& seguridad,& calidad& y& recomendación& que& son& relevantes& entre& algunos&

clientes.&

• (+)& Los& compradores& pueden& integrarse& hacia& atrás& comprando& su& propio& equipo& y&

organizando&excursiones&en&donde&se&les&permita.&En&el&caso&de&la&pesca&con&mosca&la&

integración&es&más&simple.&

• (a)&Los&compradores&son&numerosos&y&pequeños.&

Dado&lo&anterior,&podemos&concluir&que&la&Poder&negociador&de&los&clientes&es&ALTO.&

&

En&resumen,&las&presiones&de&la&industria&consideradas&en&las&cinco&fuerzas&de&Porter&serían:&&

&

&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&& &

&

&

&

&

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Revisando& en& forma& combinada& las& presiones& de& la& industria,& podemos& concluir& que& en& la&

industria&examinada&no&es&atractiva,&debido&a&que&se&aprecia&una&fuerza&competitiva&colectiva&

muy& intensa,& especialmente& en& los& ámbitos& de& la& rivalidad& entre& los& competidores,& el& poder&

negociador&de&los&clientes&y&debido&a&la&alta&oferta&de&productos&sustitutos&a&las&actividades&de&

intensidad&alta&y&baja&&al&aire&libre.&

Este&escenario&nos&da&a&suponer&que&la&rentabilidad&en&esta&industria&no&debe&ser&muy&alta,&lo&

que&verificaremos&en&los&siguientes&puntos&del&presente&trabajo.&

Entre&las&fuerzas&examinada&no&existe&ninguna&fuerza&competitiva&débil,&por&lo&que&el&ingreso&de&

nuevos& integrantes& a& esta& industria& no& sería& recomendada& a& pesar& del& crecimiento& de& la&

demanda&en&algunos&segmentos&demográficos.&Esta&industria&quizá&sería&recomendada&para&un&

entrante&que&tenga&una&clara&oferta&innovadora&para&diferenciarse&entre&los&competidores&que&

ya&están&en&la&industria.&

&

&

3.5& ¿Como& está& cambiando& la& industria& de& recreación& al& aire& libre?& ¿Cuáles& son& los&

impulsores&de&cambio&y&como&cambiará&esta&actividad?&

Para& determinar& la& forma& en& que& la& industria& está& cambiando,& es& necesario& determinar& los&

impulsores&de&cambio,&determinando&la&dinámica&de&la&industria.&&

Los&impulsores&de&cambio&son:&

1. Cambio&en&los&estilos&de&vida&y&preocupaciones&en&la&sociedad:&En&este&factor&influyen&

los& cambios& de& estilo& de& vida.& Cada& vez& es& mayor& la& valoración& de& las& personas& de&

acercarse& a& la& naturaleza& y& practicar& actividades& al& aire& libre.& Esto& obedece& a& una&

tendencia& mundial& de& buscar& el& bienestar,& realizar& actividad& física& y& respetar& la&

naturaleza.&&

2. Regulación&y&cambio&de&políticas&gubernamentales:&Uno&de&los&principales&limitantes&de&

la&oferta&de&las&actividades&de&recreación&al&aire&libre,&es&la&regulación&y&los&permisos&que&

deben&contar&las&empresas&participantes&en&esta&industria,&en&que&muchas&veces&tienen&

que& gastar& una& gran& cantidad& de& recursos& para& conseguirlos.& El& gobierno& podría& en& el&

futuro,& endurecer& o& flexibilizar& su& postura& ante& la& protección& de& la& naturaleza& y&

particularmente&de&los&lugares&en&que&estas&empresas&de&actividades&outdoor&operan.&

3. Cambios&en&variables&demográficas:&Existe&un&cambio&a&nivel&de&los&segmentos&de&edad&

de&los&potenciales&clientes&de&esta&industria,&como&por&ejemplo&la&entrada&de&la&edad&de&

retiro& de& los& baby& boomers& (81& millones& de& personas)& y& la& maduración& de& las&

generaciones& X& e& Y& en& los& EEUU.& & Al& estar& envejeciendo& la& población& hará& que& en& el&


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futuro&aumente&la&demanda&de&actividades&de&menor&intensidad,&como&lo&sería&la&pesca&

con&mosca.&Por&otro& lado,&está&creciendo& & la&participación&de& la&mujer&a&un&ritmo&más&

acelerado& que& los& hombres& (12%& entre& 1987& y& 1996,& que& en& el& caso& de& los& hombres&

creció& sólo& un& 2,9%)& por& lo& que& los& requerimientos& de& este& segmento& deben& ser&

considerado&en&la&oferta&de&servicios.&&

4. Cambios& en& factores& económicos:& El& enriquecimiento&de& las& familias& estadounidenses&

está& permitiendo& que& cada& vez&más& personas& tengan& acceso& a& actividades& recreativas&

pagadas&mas&sofisticadas&y&que&requieren&de&equipamiento&especial.&En&épocas&de&crisis&

económica,&seguramente&la&demanda&de&este&tipo&de&servicios&se&reducirá.&

5. Innovación&y&marketing:&En&esta&industria&no&existen&grandes&diferenciaciones&entre&los&

servicios& entregados& por& sus& participantes,& sino& que& más& bien& se& diferencian& por& la&

calidad& del& servicio& y& seguridad,& por& lo& que& una& propuesta& innovadora,& ofreciendo&&

nuevos&servicios&a&ciertos&segmentos&de&clientes&puede&marcar&una&diferencia&relevante.&

Por&otra&parte&el&marketing&utilizado&por&esta&industria&no&es&muy&sofisticada,&ya&que&los&

márgenes&acotados&de& la& industria&no&permite&grandes& incursiones&en&este&ámbito,&sin&

embargo& es& posible& de& buscar& prácticas& de& publicidad& efectivas& y& fomentar& la&

recomendación&entre&los&clientes&ante&buenas&experiencias.&

Todos&los&factores&mencionados&anteriormente,&deben&ser&considerados&por&los&competidores&

en&esta&industria&ya&que&el&cambio&de&requerimientos&en&cuanto&a&la&composición&demográfica,&

sus& gustos& y& tendencias& de& sus& clientes,& las& leyes& y& normativa& que& regule& la& industria& y& la&

innovación&que&entregan&estos&servicios,&pueden&hacer&la&diferencia&de&mantener&el&interés&de&

sus&clientes.&

&

&

&


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&

4.5&¿Como&son&los&grupos&estratégicos&y&cuáles&serán&las&estrategias&más&probables&que&

tomen&las&distintas&empresas&en&este&sector?&

&

Continuando&con&el&análisis&de&estructura&competitiva&de&la&industria&es&necesario&describir&las&

posiciones& en& el& mercado& de& los& competidores& a& través& de& la& ubicación& de& los& grupos&

estratégicos.&

En& los& siguientes& cuadros& se& enumeran& las& empresas& competidoras& que& tiene& RMA& en& las&

excursiones&por&los&rápidos&en&balsa&y&las&excursiones&de&pesca&con&mosca.&

Competidores& de& RMA& en& excursión&en&balsa&(1997)&Localidad& n°&competidores&Rio&Le&Poudre& 4&Rio&Arkansas& 63&Rio&Upper&Colorado& 50&Rio&North&Platte& 15&Rio&Dolores& 12&

&

• Como&es&posible&de&observar&en&los&cuadros,&existe&una&gran&cantidad&de&competidores&

de& RMA& en& las& excursiones& en& balsa& en& los& 5& ríos& que& opera.& En& cuanto& a& los&

competidores& que& realizan& visitas& guiadas& de& pesca& con& mosca& son& menores,&

especialmente&en&los&ríos&Le&Poudre,&Big&Thompson&y&en&lagos&privados.&

• Cabe&destacar&que& la&cantidad&de&competidores& &se&mantiene&relativamente&constante&

debido&a&que&todos&ellos&requieren&de&permisos&gubernamentales&para&operar.&

En&rio&Le&Poudre,&que&es&en&donde&RMA&tiene&su&mayor&actividad&de&excursiones&en&balsa,&&son&5&

las&empresas&que&contaban&con&permisos&para&operar&en&ese&lugar,&se&distribuía&su&participación&

de&la&siguiente&forma:&

Participación&de&mercado&empresas&operadoras&excursiones&en&balsa,&rio&Le&Poudre,&entre&años&

1996&a&1997.&&

&

Competidores&de&RMA&en&pesca&con&mosca&(1997)&Localidad& n°&competidores&Rio&Le&Poudre& 2&Rio&Big&Thompson& 4&Rio&North&Platte& 15&Lagos&privados& S/i&


12

• RMA& es& líder& en& este& mercado& pero& por& tan& solo& un& punto& porcentual& sobre& Best&

Rapids,&y&4&puntos&porcentuales&por&sobre&Whitewater&Adventures.&Por&lo&que&podemos&

decir&que&RMA&está&ante&competidores&con&participaciones,&servicios&y&operaciones&muy&

similares.&Colorado&Outdoor&Center& se&queda&atrás&de&sus&competidores&al& contar&con&

tan&sólo&el&2%&de&participación.&

RMA&entrega&una&variada&cantidad&de&servicios&a&sus&clientes,&entre&ellos:&

1. Venta&y&arriendo&de&equipo&para&actividades&al&aire&libre.&

2. Excursiones&guiadas&por&rápidos&en&balsa.&

3. Excursiones&de&pesca&con&mosca.&

4. Expediciones&internacionales&de&pesca&por&ríos.&

5. Instrucción&de&kayak.&

6. Instrucción&de&pescadores&de&truchas.&

7. Venta&de&artículos&en&tienda&al&menudeo.&

8. Refugios&en&Buena&Vista&y&Ester&Park.&

9. Servicio&de&fotografía&“Pigeon&Express”.&

Según& la& información&entregada&por&el&caso,&se&elaboró&un&mapa&de& grupos&estratégicos&que&

considera&&las&empresas&que&compiten&en&las&excursiones&en&balsa&en&el&Rio&Le&Poudres,&toma&en&

consideración&el&tamaño&de&las&compañías&respecto&a&la&cantidad&de&excursiones&realizas&en&el&

año&(participación&de&mercado).&Entre&las&variables&consideradas&y&que&son&factores&relevantes&

por&parte&de&los&clientes&a&la&hora&de&decidir&por&una&empresa&u&otra,&está&el&posicionamiento&

de& marca,& en& que& podemos& suponer& que& Best& Rapids& es& muy& similar& a& RMA& en& todos& sus&

atributos&al&tener&participaciones&de&mercado&casi&idénticas,&la&otra&variable,&es&la&diversidad&de&

servicios&ofrecidos&que&ofrece&cada&una&de&estas&compañías,&ya&que&una&buena&experiencia&por&

parte&de&un&cliente&puede&significar&que&vuelva&a&tomar&el&servicio&u&otros.&

&


13

&

&

En& el& mapa& de& grupos& estratégicos& existe& un& marcado& grupo& compuesto& por& la& principal&

competencia& de& RMA& que& en& forma& conjunta& se& reparten& el& 70%& del& mercado,& por& lo& que&

suponemos&que&debido&a&que&tienen&similares&tamaños,&comparte&características&similares&en&

cuento&a&imagen&de&marca,&valor&para&el&cliente&y&servicios&prestados.&Según&los&antecedentes&

del& caso,& RMA& tiene& una& amplia& variedad& de& servicios& por& sobre& su& competencia& y& una&

diferenciación& en& marca& debido& a& que& tiene& la& & mayor& presencia& de& mercado& en& forma&

individual.&

Respecto&a&las&estrategias&que&podrían&tomar&los&competidores:&

Compañía& Posibles&acciones&a&tomar&

Best&Rapids,&&

Whitewater&

Adventures,&Blazing&

Pabbles&

Si& bien& RMA& es& tan& sólo& por& un& punto& porcentual& el& líder& en&

participación,& los& tres& competidores& que& le& siguen& en& tamaño,& están&

muy& cerca& y& seguramente& comparten& prácticas& comerciales& muy&

similares&a&RMA.&Debido&a&que&la&“torta”&está&relativamente&distribuida&

en&forma&pareja&es&muy&probable&que&no&tomen&grandes&acciones&para&

ganar&mercado,&ni&tampoco&"ofertones"&ya&que&al&parecer&los&márgenes&

son& acotados.& En& el& caso& que& alguno& de& ellos& quisiera& ganar& mayor&

participación&de&mercado,&deberá&generar&estrategias&de&diferenciación&

de& sus& servicios& que& les& agreguen& valor& a& sus& clientes,& por& ejemplo,&

buscando&nuevas& locaciones&atractivas&para& sus& clientes.&O& también&el&

intentar&conseguir&mayor&cuota&de&permisos&para&poder&operar&con&más&

clientes.& Estas& empresas& estarán& atentas& a& los& cambios& que& puedan&

ocurrir&en&la&industria.&

Es&posible&que&entre&este&grupo&pueda&ocurrir&una&alianza&o& fusión,& si&

esto&ocurre&se&podrá&aprovechar&de&economías&de&escala.&

En&el&caso&particular&de&Blazin&Pabbles&que&es&el&de&menor&participación,&

seguramente& intentará& aumentar& su& posicionamiento& de& marca& e&

incrementar&su&publicidad.&

Estas& empresas& podrían& estar& interesadas& en& comprar& la& cuota& de&

operación&que&podría&vender&Colorado&Outdoor&Center.&

Colorado&Outdoor&

Center&

Esta& compañía& como& lo& señala& el& caso,& está& evaluando& el& vender& su&

cuota&de&operación&a&la&competencia&ya&que&se&saldrá&de&la&industria.&


14

&

5.5&¿Cuales&son&los&factores&claves&del&éxito&en&esta&industria?&

En& forma& genérica& los& factores& claves& de& éxito& de& la& industria& deben& generar& el& efecto& que&

cuando& un& cliente& tenga& una& experiencia& con& alguna& de& la& empresa& de& la& industria,& esta&

experiencia&sea&de&tan&buena&calidad&que&quiera&volver&a&utilizar&la&misma&empresa,&generando&

una&recomendación&a&otros&usuarios.&En&el&caso&de&los&usuarios&que&llegan&por&primera&vez,&es&

relevante&la&recomendación&o&publicidad&que&tenga&de&la&empresa.&

&

Los&principales& factores&de&éxito&de& la& industria&que&se&desprenden&de& los&análisis&realizados&

anteriormente,&son:&

o Locaciones&y&Permisos&de&operación:&Las&ubicaciones&(locaciones)&en&que&se&desarrollan&

las& actividades& outdoor,& su& logística& y& atractivos& naturales& o& incluso& su& exclusividad,&

pueden&ser&un&factor&decisivo&a&la&hora&de&elección&por&parte&del&cliente.&Por&lo&que&es&

importante&que&la&empresa&entregue&locaciones&atractivas&para&sus&clientes.&En&lugares&

como&parques& y& reservas&naturales&o& recintso&privados,& los&operadores&de&actividades&

outdoor& requieren& de& permisos& de& operación& para& la& explotación& del& servicio,&

normalmente&estos&permisos&están&limitados&por&la&frecuencia&y&volumen&de&clientes&de&

acotados&por&día.&Estos&permisos&puede&significar&una&diferenciación&en&las&localidades&a&

explotar& o& el& volumen& máximo& de& clientes& que& puede& atender& y& que& afectará&

directamente&a&sus&ingresos.&

o Personal& calificado:& En& esta& industria& los& clientes& vinculan& fuertemente& la& experiencia&

con& los& guías& que& están& a& su& cargo,& ya& que& estos& son& los& responsable& de& transmitir& la&

seguridad& de& la& actividad,& el& generar& sinergias& entre& los& participantes& y& del&

conocimiento&de&la&zona&para&maximizar&el&disfrute&de&estos&clientes.&Por&lo&anterior&se&

requiere&de&personal&con&las&competencias&y&conocimiento&de&los&lugares&que&se&visitan.&

Este&factor& influye&fuertemente&en& la&percepción&que&tenga&el&cliente&de& la&Calidad&de&

Servicio;&atención&recibida,&cumplimiento&del&itinerario,&transporte,&grado&de&excitación&

de&la&experiencia,&la&instrucción,&etc.&

o Relaciones&fuertes&con&promotores&(publicidad):&&Debido&al&tamaño&de&estas&empresas&

no&es&muy&usual&la&publicidad&masiva,&sino&que&se&utiliza&un&canal&más&directo&en&que&se&

realizan&alianzas&con&hoteles,&hostales,&parques&naturales,&locales&de&comida&y&de&venta&

de& equipamiento& outdoor,& agencias& de& turismo& que& son& consultados& por& los& viajeros.&&

Este&es&el&primer&contacto&con&los&clientes&“primerizos”.&Por& lo&anterior,&es& importante&

generar&estrategias&para&establecer&estrechas&relaciones&con&estos&promotores.&


15

o Innovación:& Finalmente,& destacamos& la& innovación& como& un& factor& de& éxito& en& esta&

industria& ya& que& la& empresa& puede& diferenciarse& en& la& innovación& de& excursiones& o&

experiencias&para&sus&clientes&y&en&servicios&complementarios&a&estas&excursiones&que&

ayuden& a&maximizar& la& buena& experiencia& que& tenga& el& cliente,& como& por& ejemplo& el&

servicio&de&mensajería&de&palomas&en&el&procesamiento&oportuno&de&fotografía.&Por&otro&

lado,&al&ser&una&industria&estacionaria,&se&puede&buscar&alternativas&de&explotación&para&

realizar& en& temporadas& bajas& de& clientes,& como& es& el& caso& de& las& expediciones& en& el&

extranjero.&

&

&

&

6.5&¿Cual&es& la&estrategia&de&Rocky&Mountain&Adventures,& Inc.&para&competir&en&esta&industria?¿&Ha&sido&efectiva&dicha&estrategia?&

&

Hasta& la&fecha,&sus&socios&y&dueños&han&realizado&una&serie&de&estrategias&con& la& intención&de&

crecer& en& la& industria,& incrementando& la& eficiencia& de& sus& operaciones,& mejorar& el&

posicionamiento&de&su&marca,&aumentar&la&oferta&y&los&servicios&ofrecidos&a&sus&clientes.&Estas&

medidas&se&enumeran&a&continuación:&

1. Se& aumentó& la& cantidad& de& personas& atendidas& en& las& excursiones& de& Balsa,&

aumentando&de&50&personas&al&día,&hasta&las&100&personas.&

2. Se& realizó&un&cambio& de& imagen& de& la& empresa&por&una& “más”&profesional,& utilizando&

equipamiento& de& buena& calidad& y& bien&mantenido,& que& inspire&mayor& seguridad,& y& el&

usos&de&buses&atractivos&y&seguros&para&el&transporte&de&clientes.&

3. &Se&aumentó&la&oferta&de&excursiones&en&balsa&a&otros&4&ríos&en&el&Colorado.&

4. Se&agregó&el&servicio&de&excursiones&de&pesca&en&mosca&en&1995.&

5. Se&comenzaron&a&impartir&cursos&de&canotaje&y&kayak.&

6. Se&comenzaron&a&realizar&expediciones&en&el&extranjero.&

&

&

&

&


16

Respecto& a& si& estas& estrategias& han& sido& efectivas& o& no,& al& observar& los& ingresos& netos& de& la&

empresa&entre&los&años&1994&y&1997:&

& 1997& 1996& 1995& 1994&

Ingresos&

Netos&RMA&

5$16.889& 526.168& $64.755& 5$26.066&

&

Por&otra&parte;&

Capital&de&Trabajo&1997&(Activos&corrientesa&Pasivos&corrientes)&=&61.198a180.714&=&5119.516&

Liquidez&1997&(Activos&corrientes/&Pasivos&corrientes)&=&61.198/180.714&=&0,34&

&

Por&lo&que&se&observa&en&los&ingresos&netos&de&RMA&en&tres&de&los&cuatro&años,&la&empresa&ha&

tenido& pérdidas,& & y& el&capital& de& trabajo& indica& que& la& empresa& tiene& fuertes& problemas& de&

liquidez&que&sus&activos&corrientes&apenas&alcanzan&a&cubrir&un& tercio&de& las&deudas&de&corto&

plazo,& por& lo& que& estas& estrategias& no& han& sido& efectivas,& según& el& reflejo& que& tienen& en& la&

gestión&financiera&de&la&empresa.&

&

&


17

&

7.5&¿Cuales&son&las&fortalezas&de&&recursos&claves&y&las&debilidades&de&Rocky&Mountain?&

¿Qué&oportunidades&tiene&la&empresa?&¿Qué&amenazas&aprecia&Ud.&en&el&futuro&de&la&

empresa?&

&

Según&los&antecedentes&recogidos&del&caso&y&análisis&realizados&a&la&industria&y&a&la&empresa,&se&

generó&el&siguiente&&análisis&FODA:&

a Análisis&interno:&

Fortalezas& Debilidades&

F1:& Equipamiento& para& la& práctica& outdoor& de&

primera&calidad&y&bien&mantenido.&

F2:& Amplia& oferta& de& servicios,& locaciones& y& de&

itinerarios&a&disposición&de&los&clientes.&

F3:&Personal& calificado&y& con&conocimiento&de& los&

lugares&en&donde&se&realizan&las&actividades.&

F4:&Buena& reputación&entre& los& clientes& e& imagen&

de&marca.&

D1:& Ingresos& fluctúan& durante& el& año&

(estacionalidad).&

D2:&Deficientes&resultados&financieros.&

D3:& Topes& de& explotación& de& clientes& según& los&

permisos&disponibles.&

&

a Análisis&externo:&

Oportunidades& Amenazas&

O1:& Creciente& tendencia& de& mercado& a& realizar&

actividades&outdoor&y&actividad&física.&

O2:& Encontrar& nuevas& localidades& de& explotación&

que&sean&atractivas&para&los&clientes&(nacional&

o&internacional).&

O3:& Alianza& con& otras& empresas& relacionadas& con&

la& industria& (agencias& de& viajes,& centros&

turísticos,& empresas& de& capacitación& a&

empresas,&etc.).&

O4:& Crecimiento& acelerado& de& la& participación& de&

las&mujeres&en&esta&industria.&

O5:& Opción& de& compra& de& nuevos& permisos& de&

explotación& (compra& a& Colorado& Outdoor&

Center).&

A1:& Aumento& de& políticas& restrictivas& de&

explotación& para& la& protección& del& medio&

ambiente.&

A2:& Amplia& variedad& de& servicios& sustitutos&

existentes& y& de&menor& costo& (actividades&que&

no&requieren&equipo&especializado&o&de&guías).&

A3:&Alianzas&entre&competidores.&

A4:&Posibilidad&de&nuevos&competidores&entrantes&

en& el& negocio& de& actividades& outdoor& para&

empresas&(ejem:&universidades).&


18

&

A&este&análisis&FODA&aplicaremos&la&metodología&de&Matriz&de&Fuerzas&Innovadas&(BAFI):&

&

De&los&resultados&de&la&matriz,&obtenemos:&

&

Del& análisis& BAFI,& podemos& decir& que& con& la& selección& de& Fortalezas,& Oportunidades,&&

Debilidades,& Amenazas& y& sus& respectivos& impactos& entre& ellas.& Obtenemos& en& el& balance&&

interno,&que&nos&dio&un&número&negativo&que&las&debilidades&son&superiores&que&las&fortalezas.&

Respecto&al&balance&externo&a& la&empresa,&nos&dio&un&número&negativo& lo&que& indica&que& las&

amenazas& son& superiores& a& las& oportunidades.& Finalmente& el& promedio& de& ambos& balances&

(EAO)&nos&da&un&número&negativo&(a0,24),&lo&que&indica&que&RMA&está&retrocediendo&a&través&

de&la&industria.&


19

8.5Evalúe& el& desempeño& financiero& de& Rocky& Mountain.& ¿Cómo& compara& contra& los&

estándares&de& la& industria?& ¿Deberían&Dave&Costlow&y&Bill& Preisner& estar& satisfechos&

con&el&desempeño&de&la&empresa?&

&

Se&elaboró&el&siguiente&cuadro&con& la&distribución&de& los& ingresos&y&el&costo&de&RMA&entre& los&

años&1994&a&1997:&

&

• Como& podemos& apreciar& los& ingresos& netos& de& RMA& en& los& años& 1994,& 1996& y& 1997&

existió&perdida.&&


20

• Las&principales&línea&de&negocio&que&aportan&ingresos&son&los&viajes&en&balsa&y&las&ventas&

al& menudeo,& sin& embargo& como& veremos& a& continuación,& las& ventas& al& menudeo& no&

generan&la&utilidad&que&podría&esperar&un&accionista&de&esta&empresa.&

• Los& ingresos& por& los& viajes& internacionales& ha& estado& creciendo,& entre& el& año& 1996& y&

1997,&se&cuadruplicó&el&ingreso.&

• Respecto&a&la&composición&de&los&costos,&podemos&observar&que&existe&un&fuerte&cargo&

de&costos&y&gastos&que&no&son&de&la&operación&misma&de&las&líneas&de&negocio,&sino&que&

son&gastos&de&apoyo&a&la&operación.&

• Entre& los&años&1994&y&1997,& tanto& los& ingresos,& como& los&gastos&han& ido& creciendo&en&

una& proporción& similar.& En& el& caso& de& los& ingresos& aumentaron& en& 1997& un& 242%&

respecto&a&1994&y&los&gastos&totales&aumentaron&un&246%&en&mismo&periodo.&

Se&puede&apreciar&la&comparación&de&distribución&de&los&ingresos&de&RMA&con&la&Industria&en&el&

siguiente&cuadro:&

&

" Podemos& observar& que& la& principal& fuente& de& ingresos& para& RMA& son& los& viajes&

guiados& y& en& cuanto& a& los& viajes& no& guiados,& alojamiento& y& restaurant,& está& por&

debajo&de&la&industria.&


21

&

Para& un& análisis& más& en& detalle& por& cada& una& de& las& líneas& de& negocio,& se& generaron& los&

siguientes& cuadros& que& nos& darán& mayor& antecedentes& de& la& evolución& del& ingreso& –costoa

margen.&

&

&&

&

&

& &


22

&

& &

&

Dado&lo&anterior,&de&las&líneas&de&negocio&de&RMA&(datos&de&1997):&

• Los&Viajes&en&Balsa,&es&la&actividad&que&más&aporta&al&ingreso&a&la&empresa,&con&un&

51%,&el&margen&bruto&es&alto&de&un&87%.&Es&una&actividad&beneficiosa&para&RMA.&

• &La&Renta&de&Equipos,&aportan&con&un&7%&de&los& ingresos&de&la&empresa&y&tiene&un&

alto&margen&bruto&(93%).&Es&una&actividad&beneficiosa&para&RMA.&

• El& Servicio& de& Fotografía& aporta& con& el& 5%& de& los& ingresos& a& RMA& y& con& un& buen&

margen&(50%).&Es&una&actividad&beneficiosa&para&RMA.&

• Los&Viajes& Guiados& de& Pesca,& aporta& sólo& al& 1%& de& los& ingreso& a& la& empresa,& sin&

embargo& con& un& margen& bruto& alto& de& un& 78%.& & Actividad& beneficiosa& pero& no&

relevante&para&RMA.&

• La& Instrucción& aporta& con&un& 2,2%&de& los& ingresos& pero& tiene&un&buen&margen&de&

utilidad&(45%).&Es&una&actividad&beneficiosa&pero&no&relevante&para&RMA.&

• Las&Excursiones&Internacionales,&&el&ingreso&se&ha&quintuplicado&el&año&1997&respeto&

al& año& anterior,& pero& el& margen& es& bastante& bajo& (16%)& y& representa& un& 11%& del&

ingreso&de&RMA.&Esta&actividad&por&el&margen&bajo&se&podría&cuestionar&el&eliminarla.&

Actividad&no&beneficiosa&para&RMA.&


23

• La&Venta&al&Menudeo&aporta&con&un&22%&de&los&ingresos&a&la&empresa,&sin&embargo&

su&margen&es& tan&sólo&de&un&15%&sin&considerar& los&gastos&administrativos&de&este&

negocio&por&lo&que&podría&ser&peor.&Esta&es&una&actividad&no&beneficiosa&para&RMA.&

&

Dado&el& análisis& y& debido& a& la& urgencia& de&mejorar& el& resultado& financiero&de& la& empresa,& las&

actividades&que&se&podrían&cuestionar&y&que&se&podrían&eliminar&para&centrar&los&esfuerzos&de&la&

empresa&en&las&actividades&que&le&otorguen&mayores&beneficios&y&reducir&costos:&&

" Se&podrían&eliminar& las&actividades&en&que&el&margen&esté&bajo&las&expectativas&de&los&

dueños&y&consumas&mucho&recurso:&Excursiones&Internacionales&y&Venta&al&Menudeo.&

" Se&podría&cuestionar&el&continuar&con&las&actividades&que&si&bien&dan&un&alto&margen,&su&

aporte&al&ingreso&es&bajo:&Viajes&guiados&en&pesca&e&Instrucción.&

" Las&actividades&“estrella”&de&RMA&son:&Viajes&en&Balsa,&Renta&de&Equipos&y&Servicio&de&

Fotografía.&

Cuadro&resumen&del&Balance&de&RMA&para&el&año&1997:&

&


24

&

Algunos& ratios& relevantes& de& RMA& según& su& situación& financiera,& cabe& destacar& que& NO& se&

calcularon& ratios& de& rentabilidad& porque& la& empresa& RMA& presenta& pérdida& en& sus& ingresos&

netos,&por&lo&que&no&tendría&sentido&su&caculo:&

& Fórmula& Años&1997&15&Ratios&Liquidez& && &&

Capital&de&trabajo&Activo& circulante& a& Pasivo&circulante&

a&&&&&&&119.516&&

Liquidez&Activo& Circulante/pasivo&circulante&

&&&&&&&&&&&&&&&0,34&&

2&5Ratios&de&Deuda& && &&Leverage& (deuda&total&a&activos)&

Total&Pasivo/&Total&Activo& &&&&&&&&&&&&&&&0,73&&

Deuda& total& a&Patrimonio&

Total&Pasivo/&Patrimonio& &&&&&&&&&&&&&&&2,76&&

Patrimonio& a&Activos&

Patrimonio/total&activos& &&&&&&&&&&&&&&&0,27&&

Deuda& Corto& plazo&a&deuda&total&

Pasivos& corrientes/& Total&pasivos&

&&&&&&&&&&&&&&&0,72&&

&

Algunos&comentarios&relevantes&que&se&pueden&obtener&al&observar&los&ratios:&

• Liquidez:&Se&observa&un&escenario&negativo&de&liquidez&de&la&empresa.&Existe&un&altísimo&

riesgo&financiero&de&que&RMA&caiga&en&morosidad&con&sus&acreedores&de&corto&plazo.&El&

capital&de&trabajo&es&negativo.&

• Deuda:& Los& ratios& de& este& ámbito&miden& el& riesgo& financiero& de& largo& plazo& de& RMA.&

Podemos&observar&una&empresa&con&una&alta&proporción&de&deuda.&&En&que&la&empresa&

se& financia& tan& sólo&en&un&27%&con& su&patrimonio,&por& lo&que&el& riesgo& financiero& con&

acreedores&es&muy&alto.&La&empresa&está&altamente&apalancada.&También&es&posible&de&

observar&que&su&deuda&de&corto&plazo,&en&proporción&a&su&deuda&total&es&alto&(73%).&

&

En&conclusión,&los&dueños&de&RMA&no&deben&estar&satisfechos&con&su&desempeño&financiero,&la&

empresa&ha&tenido&un&mal&desempeño&financiero&a&pesar&de&la&implementación&de&estrategias&

de& diversificación& y& expansión& de& sus& dueños,& con& resultados& negativos& durante& el& periodo&

evaluado.& Suponiendo& que& una& tasa& esperada& de& retorno& de& un& accionista& en& este& rubro&

debiera& ser& de& un& 20%& debido&al& riesgo&en&este& rubro& (clima,&permisos,& gobierno,& sustitutos,&

rivales,& temporalidad& de& ingresos),& la& empresa& se& está& desgastando& en& mantener& líneas& de&

negocio&que&están&generando&un&margen&bruto&por&debajo&de& las&expectativas&de& la& industria&


25

(excursiones&internacionales&y&ventas&al&menudeo),&&por&otra&parte&tiene&otras&líneas&de&negocio&

que&si&bien&aportan&una&buena&rentabilidad,&su&aporte&a&los&ingresos&es&bajo,&por&lo&que&se&podrí&

cuestionar& su& continuidad,& por& el& desgaste& que& significa&mantenerlos& y& el& relativamente& bajo&

beneficio&(viaje&guiado&en&pesca&y&Instrucción).&

&

Se&destaca&que& los&dueños&deben&mejorar& la& situación& financiera&de& la& empresa&de&manera&

urgente&a&través&de&las&siguientes&medidas&generales&recomendadas:&

A. Eliminar&las&actividades&de&baja&rentabilidad,&las&cuales&reducirá&los&costos&de&la&empresa&

y&se&podrá&vender&los&activos&relacionados.&

B. Evaluar&la&continuidad&de&las&actividades&con&bajo&aporte&al&ingreso&de&la&empresa.&

C. Potenciar&las&actividades&que&le&son&más&rentables.&

D. Reducir& la& deuda& de& corto& plazo,& consiguiendo& financiamiento& con& accionistas& o&

liquidando&activos&para&reducir&deuda.&

E. En&general,&aplicar&una&política&de&reducción&de&costo&y&de&generar&la&mayor&economía&

de&escala&de&operación&posible.&

&&

&


26

&

9.5¿Cuán&bien&calzan&cada&una&de&las&oportunidades&de&mercado&con&las&fortalezas&de&recursos&y&capacidades&competitivas&de&Rocky&Mountain?&

&

Para&realizar&una&evaluación&general&de&la&competitividad&de&RMA,&sería&necesario&realizar&una&clasificación& de& las& fortalezas& en& forma& cuantitativa& de& la& empresa,& e& idealmente& de& sus&competidores,&pero&en&la& información&entregada&por&el&caso&no&se&cuenta&con&información&en&detalles&de&los&competidores&que&nos&podría&permitir&evaluar&al&mismo&nivel&de&detalle&que&con&RMA.&

&

A&continuación&se&evalúan&las&fortalezas&competitivas&de&RMA:&

&

&

Al& no& tener& información& en& detalle& de& la& competencia& significativa& no& es& posible& su&comparación.&Sin&embargo,&respecto&a&RMA&la&principal&ventaja&competitiva&está&en&el&&personal&calificado,& la& imagen&y&reputación,&y& la&percepción&de&seguridad.&Y&sus&principales&desventajas&competitivas& serían;& la& capacidad& de& incrementar& la& oferta& de& las& actividades& que& requieren&permisos,& el& generar&alianzas& con&empresas& relacionadas&que&no&ha&explotado&y& la& capacidad&financiera&debido&a&su&mala&gestión.&


27

&

Si&bien&RMA&tiene&algunos&aspectos&exitosos&que&se&ve&reflejado&en&ser&el&principal&proveedor&de&viajes&en&balsa&en&el&rio&Le&Poudre&y&fidelización&de&clientes&(especialmente&en&los&viajes&de&pesca& y& viajes& al& extranjero),& hay& una& serie& de& mejoras& competitivas& que& debe& realizar.& & La&reformulación&de&las&estrategias&de&la&empresa&debe&considerar:&

! El& fortalecer& el& vínculo& o& generar& nuevas& alianzas& con& sus& principales& canales& de&publicidad&y&de&contacto&entre&los&clientes&y&RMA.&

! Buscar&la&forma&de&incrementar&la&participación&de&las&líneas&de&negocio&más&rentables.&! Generar&alianzas&con&empresas&relacionadas&que&puede&generar&nuevas&oportunidades&

de& negocio,& enfocándose& especialmente& en& generar& ingresos& en& las& temporadas& de&actividad&baja&de&sus&principales&negocios.&

! Y&la&urgencia&de&mejorar&su&situación&financiera.&

&

&

&


28

&

10.5¿Que&recomendaciones&le&haría&a&Dave&Costlow&y&Bill&Preisner&en&lo&que&respecta&al&

futuro&de&la&empresa?&¿Qué&tipo&de&desempeño&financiero&deberá&alcanzar&la&empresa&

para& entregarles& a& los& socios& un& retorno& aceptable& a& su& inversión?& ¿Cuales& son& sus&

proyecciones&financieras&para&los&próximos&tres&años?&

&

Antes& de& darle& recomendaciones& a& los& dueños& de& RMA,& realizaremos& un& Análisis& de&

Renovación& Estratégica,& de& manera& de& determinar& la& importancia& estratégica& de& los&

clientes&y&los&servicios&que&ofrece&la&empresa.&

Para& la& construcción& del& siguiente& cuadro& se& realizó& una& evaluación& de& los& tipos& de&

clientes& y& de& servicios& de& RMA& según& las& pautas& establecidas& en& la&metodología& y& se&

obtuvieron& las& siguientes&matrices&de& renovación&estratégica& tanto&para&clientes&como&

para&los&servicios&entregados:&

&


29

Dado&lo&anterior&las&principales& recomendaciones&que& les&daríamos&a&Dave&Costlow&y&

Bill&Preisner&serían:&

a) Establecer& estrategias& que& le& agreguen& valor& a& los& principales& clientes& de& la&empresa,&y&en&lo&posible&tratar&de&diferenciarse&de&la&competencia.&Una&oportunidad&

de&esto&es&generar&servicios&específicos&para&ciertos&segmentos;&mujeres,&niños&con&

actividades&de&baja&dificultad).&Generar&servicios&para&la&baja&temporada&de&manera&

de&rentabilizar&la&empresa&en&otoño&e&invierno.&

b) Generar&alianzas& con& empresas& relacionadas& que& permita& a& RMA& atraer& a& nuevos&

clientes,& como& por& ejemplo,& para& trabajos& de& grupo& de& empresas& locales&

(fortalecimiento&del&trabajo&en&equipo).&

c) Eliminar& los&viajes&al&extranjeros,&son&poco&significativos&en&cuanto&a&ingresos&y&de&

alta&complejidad&operativos.&

d) Vender&los&activos&que&se&tienen&en&el&extranjero&(Chile)&y&la&tienda&al&menudeo,&de&

manera& de& focalizar& la& gestión&de& la& empresa& en& los& negocios&más& rentables& y& por&

otra&parte&reducir&el&endeudamiento&de&la&empresa.&

e) Aumentar&la&oferta&de&los&negocios&más&rentables&como&son&los&viajes&en&balsa&y&el&

arriendo&de&equipos.&&

f) Evaluar&el&vender&los&permisos&de&los&ríos&en&que&tenga&baja&actividad&(Rio&Dolores&y&

North&Platte),&ya&que&si&bien&son&negocios&rentables,&no&son&significativos,&por&lo&que&

pueden&estar&desviando&recursos&y&agregando&complejidad&operativa.&

g) Eliminar& la& fotografía,& es& riesgosa& y& desvía& recursos& de& la& empresa,& no& es& del& giro&

estratégico.&

h) No&invertir&en&restaurante,&ni&en&carrito&de&comida,&por&su&alta&inversión&y&porque&

no&impactaría&en&incrementar&los&negocios&más&rentables&de&RMA.&

i) No& comprar&un&nuevo& refugio,& sino&que&generar&alianzas&con&refugios&existentes&o&

subarrendar.&

&


30

&

Respecto& al& desempeño& financiero& que& debe& alcanzar& la& empresa& para& un& retorno&

financiero&de& los& socios&de&su& inversión,&este&debe&ser&por& sobre&un&ROA&de&un&12%&

(supuesto).&

Para&lo&anterior&simularemos&el&siguiente&escenario:&

1º&Sanear&la&empresa,&reduciendo&el&apalancamiento&excesivo&que&tiene&de&corto&plazo&

ya&que&está&generando&problemas&de&liquidez.&

• Venderemos&los&activos&en&el&extranjero.&

Venta&de&activos&en&chile&por&$28.155,&recuperando&28.000.&

• Liquidaremos&la&tienda&al&menudeo&y&su&inventario.&

Venta&de& los&activos&de& la&mejora&de& la& tienda&de&valor& libro&de&$19.034,&

resuperando&$13.000.&

Venta& de& inventario& tienda& de& valor& libro& de& $63.213,& recuperando& unos&

$45.000.&

• Liquidaremos&el&equipo&fotográfico.&

Venta&de&equipo&fotográfico&de&valor&libro&de&$10.231,&recuperando&unos&

$8.000&

Aplicando&esos&movimiento&el&activo&queda:&

ACTIVO& &

Activo&Circulante& 52.015&&

Activo&Prop.&y&equip.& &74.549&&

Otros&Activos& &149.953&&

Total&Activo& &222.487&&

&

Con& la&venta&de&activos&recuperamos&$94.000,&con&lo&que&lo&dedicamos&en&un&100%&a&

reducir&la&deuda&de&corto&plazo.&

Adicionalmente,& tendremos&que&solicitar& un& aumento&de& capital& de& los& socios&por&un&

monto&de&$26.476,&el&cual&tambié&se&usará&para&reducir&la&deuda&de&corto&plazo.&

&

&


31

El&Pasivo&y&Capital&quedará:&

PASIVO& &

Pasivos&Corrientes& &33.612&&

Pasivos&Largo&Plazo& &71.169&&

Total&Pasivo& &104.781&&

& &

CAPITAL& &

Total&Capital& &117.706&&

& &

Total&Pasivos+Capital& &222.487&&

&

Bajo& este& nuevo& escenario& de& balance,& es& probable& que& la& empresa& esté& en& un&mejor&

escenario&para&solicitar&financiamiento&para&reducir&ahún&más&la&deuda&de&corto&plazo.&

&


32

&

2º&Una&vez&saneado&el&balance&y&su&situación&de&liquidez,&proyectaremos&el&estado&de&

resultado&incorporando&las&modificaciones&sugeridas&a&los&socios;&eliminar&los&viajes&al&

extranjero,&eliminar&la&tienda&al&menudeo&y&eliminar&el&servicio&de&fotografía.&

Supondremos&que&bajo&el&nuevo&escenario,&se&mantendrán&los&ingreso&y&los&gastos&de&las&

líneas&de&negocio&al&igual&que&en&el&año&1997.&

&

&

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&

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33

Bajo&este&nuevo&esceario&de&balance&y&estado&de& resultado& los& ratios& financieros&de& la&

empresa&mejoraron:&

&

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&

&

Con& las&modificaciones& realizadas& se& llegó&a&un&ROE&de&un&78%,& lo&que& lo&significaría&

una&rentabilidad&muy&atractiva&para&los&socios&de&esta&empresa.&

&

&

&

&

&

&

& Fórmula& Nuevo&escenario&

15&Ratios&Liquidez& && &&

Capital&de&trabajo&Activo& circulante& a& Pasivo&

circulante&a35.627&&

Liquidez&Activo& Circulante/pasivo&circulante&

a0,06&&

2&5Ratios&de&Deuda& && &&

Leverage& (deuda& total&

a&activos)&Total&Pasivo/&Total&Activo& &0,47&&

Deuda& total& a&Patrimonio&

Total&Pasivo/&Patrimonio& &0,89&&

Patrimonio&a&Activos& Patrimonio/total&activos& &0,53&&

Deuda& Corto& plazo& a&

deuda&total&Pasivos&corrientes/&Total&pasivos& &0,32&&

3&5Rentabilidad& && &&

ROA&Utilidad& operacional&

(EBIT)/activos&&2,69&&

ROE& Utilidad&Neta/Patrimonio& &0,78&&


34

Para&los&próximos&tres&años&(1998&–&2000)&se&podría&esperar&un&proyeccción&financiera&

como&la&siguiente:&

&

&

&

&


35

&

&

& Fórmula& 1998& 1999& 2000&

ROA&Utilidad& operacional&

(EBIT)/activos&&2,69&& &2,81&& &2,93&&

ROE& Utilidad&Neta/Patrimonio& &0,78&& &0,78&& &0,74&&

&

Caso Rocky Mountain

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