Caso - Rob Parson en Morgan Stanley (a) 071002

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    lESEUnlversidad de NavarraB;:t.rcclona-Madrid

    0-498-035FH-627HBS9.498.054R ev , HBS 2198

    ROB PARSON EN MORGAN STANLEY (A) (*)

    Paul Nasr, director gerente senior en los servicios del mercado de capitales deMorgan Stanley, ley6 atentamente el documento de infonnaci6n sobre la evaluaci6n deldesempetio de su principal productor, Rob Parson, Era uno de los peores infonnes que jamashabia leido. Nasr habia estado percibiendo que Parson tenia dificultades en adaptarse a lacultura empresarial deMorgan Stanley, pero no se habia dado cuenta de hasta que punta teniaproblemas interpersonales en su trabajo con la gente de la empresa. Nasr tampoco habfavalorado en su justa rnedida el grado en el que algunas actuaciones de Parson violaban lasnonnas de Morgan Stanley,Parson era un buen productor de ingresos y habia generado una gran cantidad denegocios nuevos para la empresa. Tambien tenia la lengua afilada, era impaciente y a menudoresultaba dificil trabajar con el. A su modo de ver, Nasr sabia que Morgan Stanley querfagente con espiritu de trahajo en equipo, pero paralelamente tambien sabia que tenia laresponsabilidad de sacar la empresa adelante y que Parson era una pieza clave para este fin,Parson cumplia los requisitos para ascender al cargo de director gerente aquel mismo aiio. Dehecho, Nasr casi le habia prometido el ascenso implfcitamente cuando 10 contrat6 paratrabajar en Morgan Stanley. Pero con Una evaluacion como esta, resultaria dificil, 0 aunimposible, que la empresa concediera el ascenso a Parson.

    (*) Traducido fntegramente con eI permiso de la Harvard Business School por lESE, Barcelona-Espana. EI traductor es elunico responsable de la exactitud de la traducci6n.Copyright de esta traducci6n 1998 by the President and Fellows of Harvard College.El caso original, ti tulado Rob Parson at Morgan Stanley (A), Copyright 1998 by the President and Fellows ofHarvard College, fue preparado por M. Diane Burton, de la Harvard Business School, como base para discusion enclase y no como ilustracion de la gesti6n, adecuada 0 inadecuada, de una situacion determinada.Translated in full wi th permission of the Harvard Business School by lESE, Barcelona-Espana. Sole responsibili ty forthe accuracy of the translation rests with the translator.This translation, Copyright 1998 by the President and Fellows of Harvard College.The original case, entit led Rob Parson at Morgan Stanley (AJ, Copyright 1998 by the President and Fellows ofHarvard College, was prepared by M. Diane Burton, of the Harvard Business School, as a basis for class discussionrather than to illustrate effective or ineffective handling of an administrative situation.Prohibida Ia reproduccion, total 0parcial, sin autorizacion escrita del lESE.Ultima edicion: 26/11/98

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    Morgan StanleyMorgan Stanley, uno de los principaIes bancos de inversiones en Estados Unidosdesde sus inicios en 1935, pasaba por una temporada de renovacion de su organizaci6n.Liderada por John Mack, el nuevo presidente de la empresa desde 1993, Morgan Stanley seestaba transfonnando en una empresa de una sola empresa, Esta perspectiva, desarrolladapar Mack y sus principales colaboradores ejecutivos, fue descrita con concision en lafonnulaci6n del objetivo de la empresa:

    Nuestra meta esta en ser el mejor banco de inversiones del mundo, as! comola em.presa favorita de nuestros cIientes, nuestra gente y nuestros accionistas,Lo lograremos satisfaciendo las necesidades glob ales de nuestros clientes,tanto de los proveedores como de los usuarios de capitales, y haciendolo en un gradoexcepcional. Este compromiso de ofrecer el maximo valor en nuestros servicios se

    caracterizara por un esfuerzo y una innovaci6n extraordinarios, y por uncomportamiento absolutamente integro por nuestra parte.El origen de nuestra ventaja competitiva esta en el personal de MorganStanley. Nos distinguiremos si creamos un clima laboral que promueva el trabajo enequipo y la innovacion, si desarrollamos y utilizamos al maximo las capacidades denuestros empleados, y si nos concedemos mutuamente un trato digno y respetuoso,

    Esta fonnulaci6n de objetivos, as! como la perspectiva de una iinica empresa, seproponian reposicionar a la empresa en un sector cada vez mas complejo, acelerado y global.La direccion de Morgan Stanley sabia muy bien que los clientes interactuaban con la empresaen much as de las operaciones. Desde el punto de vista empresarial, era importante ofreceruna iinica imagen a los clientes, a la vez queaportar los mecanismos que garantizaran lacoordinacion de todas las operaciones realizadas en la empresa,La puesta en practice de la nueva vision se confio a los directores gerentes de laempresa. Morgan Stanley, al igual que muchas otras empresas de servicios profesionales,tenia un sistema de ascensos en el que se subfa 0 se salia, organizado segun un esquemajerarquico muy vertical. En Ia cima de la piramide estaban los directores gerentes, que encalidad de tales tenian que hacer las veces de abanderados ante los ojos de los restantesempleados de menor rango. (Vease el Apendice A, donde se expone un panorama general delos cargos profesionales en la banca de inversiones de Morgan Stanley.)

    Servicios del mercado de capitalesLa divisi6n de servicios del mercado de capitales (SMC) de Morgan Stanley se creocomo parte de un esfuerzo encaminado a lograr que la empresa pudiera responder mejor a lasnecesidades de sus clientes. Constituia una entidad explfcitamente interdisciplinaria, disefiadapara enlazar Ia divisi6n de banca de inversiones (DBI) y las ramas de ventas e intercambiocomercial de la empresa (valores y rentas fijas). La organizacion con que fue estructuradapretendfa ofrecer a los clientes un trato y un servicio mas centrados. Tambien ofrecia unmecanismo que facilitaba una mejor colaboraci6n entre las divisiones, a Ia vez que evitabaposibles disensiones entre las distintas subunidades respecto a como facturar honorarios.

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    Los profesionales pertenecientes a los SMC se organizaron segun las areas delmercado en cuestion, que en el caso tfpico eran sectores. Se esperaba que trabajaran can losprofesionales de finanzas corporativas, que se consideraban los enlaces especialess en lasrelaciones con los clientes. Tambien se esperaba que generaran cartera a partir delas organizaciones de sus respectivos sectores, que no necesariamente tenIan ya una relacioncon Morgan Stanley. Los profesionales encargados de cubrir un mercado se describfan con eltermino de emprendedores (similares al personal de ventas, pero asumfan la responsabilidady rendian cuentas de su propia cartera de clientes). Gary Stuart, un profesional con largaexperiencia, describi6 los requisitos para destacar en este puesto de la siguiente manera:Para ser un productor excelente tienes que entender verdaderamente losnegocios del sector que cubres, Esto significa saber quien es cada cual, a quien acudir,y las relaciones a desarrollar, Ademas, necesitas ser muy buena a la hora de entenderlos mercados y tener un buen criteria. Esto exige mucho mas que estudiar losmercados. Exige una percepci6n intuitiva, experiencia en los tratos a cerrar, y cierto

    tipo de persona y manera de pensar, Necesitas entender verdaderamente lasnecesidades de tu cliente. Necesitas tener unas buenas relaciones can el cIiente, demodo que te expresen cuales son sus verdaderas preocupaciones y necesidades. Perotambien necesitas entender el sector en el que estan, y que es 10 importante en sumundo, de manera que les puedas asesorar can acierto, Luego tienes que trabajar canlos especialistas deMorgan Stanley para disefiar los productos adecuados. Es la sintesisde todas estas cosas: buenas capacidades de relacion, buen entendimiento de lasnecesidades empresariales de tu cliente, la habilidad para trabajar can los especialistasen productos, as! como un buen criterio de mercado y un entendimiento del mismo.Esta combinaci6n te ubica en una posicion desde la que puedes crear cartera,EI trabajo con los clientes era s610 parte del trabajo a realizar, Los profesionalesdedicados al mercado tambien tenfan una relaci6n de fuerte interdependencia con otros

    profesionales de la empresa. Stuart 10explicaba asf:Necesitas trabajar con los especialistas en productos para que te ayuden adisefiar y ofrecer productos especificos, ya se trate de un paquete de accionespreferenciales 0 de un producto avalado con activos u otros. Pero si dependesdemasiado de eIlos, te vas a perder algunas oportunidades. Si 10iinico que haces esIlevar al especialista en productos al cliente, la venta no siempre se va a cerrar. Losespecialistas no siempre entienden la realidad del cliente; entienden sus propiosproductos, De la misma manera, si arrastras a la gente del area de mercado y lallevas a escuchar al cliente para que tengan un mejor conocirniento del mercado, nosiempre captan el negocio, porque no siempre entienden al cliente, y nonecesariamente entienden el producto, porque de 10 que entienden es de mercados.EI profesional de mercado es el vinculo real entre toda esta informacion originada enel mercado, el producto y el cliente. Si entiendes el mercado, los productos y el

    c1iente, tienes una mejor posibilidad de hacer negocios,

    Paul NasrTras llegar a la presidencia de Morgan Stanley, Mack se empefio abiertamente enbuscar personas que sacudieran la cultura de la empress. En un golpe magistral, logr6contratar a Nasr, que era un banquero de gran reputacion responsable del grupo de mercado

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    de capitales de un competidor. Nasr no tarde en asumir un liderazgo en los SMC de MorganStanley. Su descripcion de las diferencias culturales que encontro alllegar a Morgan Stanleyes la siguiente:

    D esde m i punto de vista, hay muchos bancos de inversiones con poca culturaempresarial y escasa infraestructura. Son empresas donde la "franquicia" en sfmisma no es Ia que atrae cartera, sino los profesionales individualmente. Lacapacidad para salir, captar el negocio, cerrar el trato, depende exclusivamente delespiritu empresarial del individuo. Esto significa que las empresas se hacen lassordas y degas ante cierto tipo de comportamientos, porque Ia cartera conseguida yla supervivencia son mas importantes. Si no se respetan unas cuantas normas dentrode la empresa para cerrar un trato can un cliente importante, nadie va a levantar lascejas y decir: "Oye, para, no queremos que se infrinjan las normas". En MorganStanley, esto simplemente no es asf. Aqui, la imagen empresarial importa; la culturaempresarial importa, y a la empresa le importa mucho la honorabilidad del proceso,Una de las areas tradicionalmente debiles de Morgan Stanley era la de los servicios demercados de capitales ofrecidos a firmas de servicios financieros tales como bancos y

    aseguradoras. Anteriormente, Nasr habra tenido exito precisamente en esta area y sabia muybien que, si encontraba a la persona adecuada, podria convertir esta divisi6n en alga mucho masrentable para Morgan Stanley. Nasr describi6 la logica implicada en ella de la siguiente man era:

    Si quieres ser uno de los principales actores en el mercado de capitales derentas fijas, no puedes mirar eI 30% del mercado generado por los bancos y lasinstituciones financieras y decir simplemente que no vas a participar allfactivamente. Tienes que ofrecer un servicio completo a tus clientes. Una empresacomo Morgan Stanley no podia estar ausente de este sector, ~o podia mostrarse debilen este mercado. Era necesario que tuvieramos una fuerte presencia.

    Para desarrollar una presencia en este mercado, Nasr contrat6 a Parson, a la sazon unjoven banquero con el que ya habra trabajado en otra empresa. Parson habia tenido muchoexito y, despues de esta experiencia, se habfa convertido en el director gerente de otracompafifa, de menor tamafio, donde a su ju icio podrfa tener una mayor incidencia, Suhistorial en el sector de los servicios financieros era de probada eficaeia, y Nasr opinaba queParson tenia el tal ante energico y emprendedor que Morgan Stanley necesitaba para Ilevar acabo la incursion en eI sector:

    Hace falta ser algo mas que un banquero corporativo tradicional para realizareste trabajo. Se necesita alguien que cada manana, al despertar, sienta el deseo deincendiar el mundo. Rob Parson era la persona indicada,

    Rob ParsonA 10 largo de sus diez aiios de experiencia, Parson habia tejido una red de fuertes

    relaciones con los principales aetores de la banca y los seguros. Era consciente del renombreque habfa adquirido, y cuando fue abordado por Nasr para entrar en Morgan Stanley, sureaccion inicial fue de esceptieismo.

    No pertenezeo a la tipologia propia de Morgan Stanley. En absoluto meacomodo al perfil. No fui a una universidad prestigiosa. Siempre fui un buscavidas;para nada un estudioso. Esto no significa que sea esnipido: simplemente que nunca

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    me tome los estudios en serio.Parson empez6 su formaci6n superior en una de las universidades estatales de NuevaYork. Alga rebelde, dej6los estudios al cabo de un ana y se rnarch6 a California, donde pas6el ultimo ana de su adolescencia al frente de una tienda de ciclomotores en una playapr6xima a Los Angeles. Al aburrirse, decidio volver a la universidad y se matriculo en la sedede Long Beach de la Universidad Estatal de California. Tras obtener el primer grado detitulacion, fue a 1aUniversidad del Sur de California y realize en un solo afio los dos afios delprogram a de Licenciado en Ciencias Empresariales, simplemente para quitarmelo deencima. Ya licenciado, y gracias al consejo de un tio de Nueva York, Parson se busco la vidaen Wall Street, con la esperanza de conseguir un empleo. Nunca habia oido habIar deGoldman, Sachs. Asf de lamentable era mi situacion. Consiguio su primer trabajo en unbanco comercial, siguio el program a interno de formacion y termino trabajando en la divisionde ahorros y prestamos, que a la sazon pasaba por un perfodo fuertemente expansivo. Conesta experiencia en un campo tan lucrativo, el valor de mercado de Parson aument6, cosa queIepermiti6 pasar rapidamente par tres de las principales firmas de inversiones. Aunque reacioa cambiar de empresa de nuevo, Parson se sentia entusiasmado por la idea de volver atrabajar can Nasr:

    No hay mucha gente en este sector a Ia que pueda mirar y decir: "Este tio esalga especial". Pero Paul 10 era clararnente. Es fenomenal can los cJientes. Escuriosa, pero eI otro dia alguien nos compare y dijo: "Te pareces mucho a Paul conlos clientes", Me 10 tome como un cumplido. No se como 10 logra. Puedes aprendertecnicas de encanto personal, puedes aprender 10 que sea, pero nunca puedesaprender 10 que tiene Paul,Parson. acepto el trabajo y se uni6 a Morgan Stanley en calidad de profesional dernercado en la division de mercado de capitales, especificamente centrada en las institucionesfinancieras. Se le dio el cargo de director, sobreentendiendose que si hacfa las cosas bienserfa ascendido rapidamente al cargo de director gerente,EI cargo para el que foe contratado Parson se tenfa por dificilisimo de realizar yhabia sido ocupado y abandonado muchas veces en Morgan Stanley. Parson era consciente deque el cargo representaba todo un desafio. Sin embargo, tal como 61 mismo afirmo en suautoevaluaci6n, inicialmente subestimo Ia magnitud del reto:

    Acepte la -oportunidad de unirme al esfuerzo de incursion en el campo de]mercado de capitales que hacfa Morgan Stanley a sabiendas de la necesidad dereformarlo. La firma practicamente no figuraba en los cuadros de clasificacion de laasociacion bancaria, y en mis discusiones con muchos de los emisores frecuentes eimportantes, su presencia en el sector era, en el mejor de los casos, escasa. Dehecho, muchos clientes decian que Morgan Stanley nunca Ies habia buscado yofrecido sus servicios de inversiones bancarias 0 de mercado de capitales. Lo queencontre a mi Ilegada fue una situaci6n atin pear de ]0 que esperaba.La empresa tenia poca cartera en eI campo de los mercados de capitales,incluso en el caso de sus mejores cIientes de inversiones bancarias. El mimero dereveses en el volumen de negocios conseguidos habia sido espectacuIar. Ademas, 10que quizas era mas import ante era la insuficiencia del personal que tenia el bancopara prestar este servicio. EI desaffo se potenciaba aun mas porque el mimero globalde transacciones disminuia par la presi6n de unos tipos de interes altos.

    Todos en el sector sabfan perfectamente que los clientes de los servicios financieros

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    eran muy competitivos, y a menudo implicaban a los bancos de inversiones en un regateodespiadado por la suma que estaban dispuestos a pagar en concepto de honorarios. Lapersona que hacia este papel debia tener mucha iniciativa, Stuart describi6 la situaci6n en lossiguientes terminos:

    Necesitas muchos rasgos audaces. No te deben intimidar facilmente losclientes, Tampoco puedesser una persona que se desanima con facilidad. Aquirecibes mas golpes contundentes que en otros sectores. Necesitas ser alguien que sepueda volver a levantar de inmediato. La cartera de clientes va a hacer las cosascompetitivamente. Te sacara informacion 0 ideas nuevas, y luego cerrara el trato conotro. No puedes desalentarte cuando pierdes un negocio,Los directivos superiores del mercado de capitales reconocfan que para tratareficazmente con esta cartera de clientes no se podia negociar como de costumbre. Losclientes del sector financiero van a un paso mas rapido que los demas, y se cuentan entre losmas exigentes. Nasr, en particular, comprendia los atolladeros en que se vio Parson, y presto

    apoyo a sus esfuerzos:No tenia tiempo para crear un consenso en tomo a 10 que querfa hacer,Pensaba que sabfa mas acerca de este sector y que tenia un mejor conocimiento delmercado que el personal de Morgan Stanley que Ie rodeaba. Y los c1ientes de estesector querian respuestas en cuesti6n de minutos, no de horas. EI enfoque de MorganStanley se dirigfa a crear un consenso. Si Parson esperaba a que se produjera talconsenso, se perderia cartera en favor de la competencia. De modo que Rob avanzadel punta A al punto B dentro del marco temporal que le impone el cliente, cumplecon la exigencia del cliente, pero entre tanto ha infringido todas las reglas deMorgan Stanley para lograrlo. Y, paralelamente, la gente esta diciendo que Parsonno sigue los cauces acostumbrados. "Somes un colectivo, no unos individuosaislados. Esta empresa no es de Rob Parson. Es Morgan Stanley".

    Desafortunadamente, algunas personas de la empresa no se mostraron tancomprensivas. La manera de hacer negocios en Morgan Stanley, tal como Nasr y otros ladescribieron, consistia en crear un consenso y trabajar en equipo. Asi Io explicaba Nasr:e-

    En Morgan Stanley, la concepci6n de la empresa es muy importante. No sedana la cultura interna de la empresa simplemente para cerrar un trato nuevo. Nosgustaria ampliar nuestras operaciones al maximo, pero no a expensas de nuestracultura empresarial, de nuestro trabajo en equipo y de la honorabilidad del proceso.A partir de las evaluaciones, y tambien de 'las conversaciones mantenidas a 10 largodel afio, se bacia patente que existia una preocupaci6n generalizada por el estilo de RobParson. Sus superiores empleaban palabras como volatilx e hiriente para describirlo. Suscolegas estaban preocupados por la falta de capacidades para el trabajo en equipo que

    demostraba. Un colega en particular dijo que podia parecer arrogante, dominante,impertinente 0hipocrita. Nasr resumio la situacion en los siguientes terminos:Ha creado un clima de hostilidad a su alrededor. La gente del consorciobancario esta descontenta can el hecho de que Parson siempre ponga en entredichosus precios. Los agentes de transacciones no estan contentosporque les cuestiona suconocimiento de los mercados. Y siempre cree que tiene la respuesta correcta. Lamayoria de las veces la tiene, pero cada vez que sale con la respuesta correcta, par

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    sus propios medios, hay mucha gente que se siente socavada por ello.Como jefe del departamento, Nasr comenzo a ofr los problemas que Parson tenfa enla empresa. Trataba de mantenerse al tanto y justificar su comportamiento:

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    Cliente: La verdad es que sf, pero en realidad no se acomodan a nuestrasnecesidades.Morgan Stanley: Los podemos adaptar a sus necesidades. l,Les interesarfa que ]0hicieramos?Cliente: No, porgue nuestro problema es contable.Morgan Stanley: {,Deque problema contable se trata?Cliente: Que no podemos justificar las cosas de Ia misma manera que 10 hacenotros.Morgan Stanley: l,Yen concreto?

    Cliente: En concreto, la cuesti6n es que ...Morgan Stanley: Pensemos en disefiar algo que sf les funcione, porque en tal caso no habradudas de que quiza nos necesiten,

    Vuelves a la empresa, trabajas con eI personal que disefia los productos,disefias algo y vuelves al cJiente y le intentas vender 10 que tienes, Aquf estaspisando un terreno totalmente distinto. Le estas diciendo a1 cJiente: "Vas a cerrar estetrato eonmigo porque he ereado un produeto que puedes usar aunque hubieras creidoque no nos necesitabas. No crefas que tenias ninguna necesidad, De heche, no teniasninguna. Nosotros Ia hemos creado cuando nos pusimos a pensar en 10 que haces, yc6mo 10 haces, y nosotros ganamos mas dinero haciendolo de esa manera". Rob esmuy bueno para esto.Durante el tiempo en que Parson estuvo dedicado al sector de los servieios financieros,logr6 avances significativos tanto en la reputaci6n como en los ingresos de Morgan Stanley.Antes de Parson, Ia empresa ocupaba el.decimo lugar, con una euota de mercado del 2%.Parson fue el que asegur6 los primeros negocios con mas de diez clientes; fue el quien cerrounos negocios importantes con otros clientes ya existentes; y fue el quien genero unosconsiderables ingresos para su unidad de operaciones. Ahora, Morgan Stanley ocupaba el tercerlugar, con una euota de mercado del 12,2%. Nasr le felicit6 por su capacidad de relacion conclientes en los siguientes terminos:

    De puertas para fuera, es el tipo mas encantador, Sus clientes Ie adoran. Cadavez que vienen a Nueva York desde cualquier Ingar del mundo, quieren llevarle acenar, Y uno quiere ir tambien, porque Parson es probablemente una de las personasmas divertidas, entretenidas e interesantes con las que se puede estar. La genteanhela salir a cenar con 61.En opinion de Nasr, la situaci6n tenia el agravante de que Parson era el unicoempleado que habia contratado sabre la base de un vfnculo personal anterior.

    En Morgan Stanley contrate a una sola persona de mi pasado, a Rob Parson.Era obvio que la gente sentfa que yo era su protector 0 su padrino. Para mf, existfauna cuestion de imparcialidad. Era importante no tratar a nadie que viniera de fuerade forma diferente a 10 que hacia con la gente de Ia casa. Ademas, de 10 contrario,

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    l.que le estaria diciendo a la gente del grupo de mereado de capitales? l.Que eleomportamiento no importa? LQue el trabajo en equipo no es importante? LQueeuentan mas el dinero y la cartera que el trato que nos damos los unos a los otros?LO que esta bien tratar mal a nuestros analistas 0 a nuestras secretarias? Esaconducta me pareee inaceptable.Nasr tambien pensaba en que eI mismo era relativamente nuevo en la organizacioncuando contrato a Parson. Si le hubiera contratado despues de uno 0 dos alios de estar enMorgan Stanley, Ie habrfa hablado con mas contundencia sobre la diferencia que habia entresu eonducta y Ia cultura de la empresa. Pero yo aiin no podia formular coherentemente lasdiferencias desde esa optica, La situacion la resumio de la siguiente manera:

    Rob Parson es un individuo singular. Tiene un gran empuje. Es unico en lamanera en que consigue negocios. Tiene una ambicion excepeional. Su conoeimientode los mercados es excelente y conecta bien con los clientes. A la vez, esextraordinaria la cantidad de pisotones que da cada dfa, Allf donde va, tienes queseguirle y arreglar los destrozos que va causando a otros por el camino,Nasr creia que, en su anterior empleo, Ia brusquedad de Parson no habian tenidotanta importancia porque era una empresa muy distinta. En todo caso, la pregunta consistia enque debfa hacer 61 mismo, en su calidad de director gerente experimentado de MorganStanley, con la conducta de Parson y con las cuestiones que suscitaba.

    EJ proceso de evaluaci6n de desempeiio en Morgan Stanley. Una de las innovaciones importantes que puso en marcha Mack cuando se convirtioen el presidente de Morgan Stanley, consisti6 en la instauracion de un proeeso de evaluaci6nglobal (de ahi que se le describiera con eI nombre de evaluacion de 360 grados) deldesernpeiio en el trabajo, mediante el cual todos los profesionales de la empresa serfanevaluados par sus superiores y colegas, a la vez que por sus subordinados, La alta direcci6nde Morgan Stanley habia instaurado este.proceso de evaluacion con gran estrepito a fin decambiar, segtin se afirmo explicitamente. Ia cultura de la empresa. Mack estaba convencidode que si se cambiaban los criterios con que se evaluaba y retribuia al empleado, se lograriaalentar al personal a amoldarse a una nueva manera de trabajar en Ia que se subrayaban eltrabajo en equipo, la cooperacion y las ventas interdivisionales.El proceso de evaluacion del desempeno tambien tenfa la intencion de ofrecer alpersona] una informacion util para su desarrollo integral, de modo que los empleadospudieran seguir mejorando sus capacidades en cuatro areas: habilidades profesionales y demercado, eficacia de gestion y liderazgo, orientaci6n comercial y trabajo en equipo, ycontribuci6n a la idea de empresa unica. A los encargados de realizar la evaluaci6n se les

    pidio que comentaran extensamente las virtudes y puntos debiles del individuo en cuestion,aportando ejemplos especfficos y pormenorizados. Aunque el proceso ya llevaba dos afios envigor, existia muy poco consenso acerca de 1 0 que significaba en Ia practice. Un directorgerente dijo al respeeto:Se sabia, aunque de forma muy imprecisa, que en la cultura de la empresa setenia que trabajar en equipo. Pero no se habian hecho explicitos unos criterios quedejaran clara la direcci6n hacia la que habia que encaminar al personal 0 hacia laque uno mismo, como profesional, debfa eneaminar la propia carrera,

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    En sus autoevaluaciones, Parson reconocio la neeesidad de mejorar su nivel depaciencia y de ser men os agresivo de puertas para dentro. Tambien afinn6 haber fallado enIa tarea de venderse a sf mismo. Manifest6 el deseo de mejorar mi capacidad paracomunicar a nivel interno el alcance de mis discusiones y mis exitos con una amplia base declientes que abarquen toda Ia gama de los productos ofrecidos por la banea de inversiones.Parson tambien dej6 clara su meta profesional a largo plazo: Alcanzar un cargo superior deliderazgo en eI trabajo con los clientes, lejos de los quebraderos de cabeza propios de los"deberes administrativos puramente cotidianos.

    A medida que Nasr iba leyendo las evaluaciones del desemperio de Parson (Anexos1 y 2), sopesaba las opeiones que tenia. En primer Ingar, debfa decidir si la division demercado de capitales iba a considerar el ascenso de Parson al cargo de director gerente.Tambien tenia que terminar el resumen de evaluaci6n y desarrollo (Anexo 3) que serviria de"base para la revision anual del desempeiio de Parson, Si Parson, en efecto, llegaba a sercandidato al ascenso, eJ resumen de evaluaci6n y desarrollo deberia ser revisado par latotalidad de la comision de ascensos, constituida por un grupo de directores gerentes conlarga experiencia y provenientes de todos los rincones de Ia empresa que se encargaban devalorar todas las candidaturas y tomar las decisiones definitivas. Asimismo, seria necesarioque sostuviera una conversaci6n con Parson, en Ia que Ie explicaria su decisi6n y Ie pondriaal tanto de Ia informaci6n recabada acerca de 61,a la vez que Ie asesoraria para su posteriordesarrollo. Nasr era consciente de que Ia eficacia de esta sesi6n iba a ser muy importante:primero, por el futuro rendimiento de Parson y, segundo, porque S 1 la empresa decidia noascenderJe este afio, Parson podia decidir marcharse, 0

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    Anexo 1

    Documento de informacion para la evaluacion annal de rendimientoROB PARSON EN MORGAN STANLEY (A)

    Robert L.ParsonPRINCIPAL - DIVISION DE BANCA DE lNVERSIONES

    Las tres mayo res virtudes (Cite ejemplos)Comentarios de cargos superiores

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    Persona A Habilidad para las ventas, Rob realiza un buen marketing y siempre esta dispuestoa solicitar el pedido, con independencia de 10 dificil que sea la situacion. Suinfluencia ha rnarcado una gran diferencia con varios c1ientes.AudacialIniciativa. Tiene iniciativa propia y es inusitadamente audaz a la hora deconseguir negocios, 1..0 m a s cormin es que canalice constructivamente estainiciativa para conseguir negocios, pero a veces puede ser demasiado agresivo.Conocirniento de mercadofproductos. Conoce el mercado de rentas fijas en general,y su sector en particular; de hecho, 10conDeemejor que cualquier otra persona quehayarnos tenido en la empresa dedicada a esta labor.

    Persona B

    Fuera de L a division

    Gesti6n de relaciones. Rob es un trabajador incansable. Ha llegado a cubrir lasinstituciones financieras mejor que cualquiera de sus antecesores,Compromiso. Es una de las personas mas dedicadas al trabajo que exige elmere ado de capitales. No parece dar nada por sentado gratuitamente,

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    Anexo 1 (continuacion)

    Robert L.ParsonPR1NCIPAL - DlVISlON DE BANCA DE INVERSIQNESComentarios de los colegas desu propia division

    Dentm de fa division

    Persona C Tiene un solido conocimiento del marketing, que el cliente asimila con facilidad. Estadispuesto a hacer 10 que haga falta para que e 1 proyecto avance, Trabaja bien con la oficina regional, para integramos y ernplear nuestras vir tudes a fin degesti onar y desarrollar a l cliente.P er so na D Responde a todo 10que piden mis cl ientes. Le pedi que empezara a cubrir determinadaszonas y 10hizo con prontitud, Tambien me desafia a mi para que sea mas activo. Me ha presentado a varios c1ientes yme mantiene al tanto de todas las actividades. Trabaja bien con los directores de clientes de larga experiencia y sabe formular laspreguntas dificiles.Persona E Ha heche progresos importantes en el ultimo afio, especialmente durante los iiltimosmeses, Se ha mostrado mas dispuesto a involucrar a los miembros del equipo con losclientes, y este acceso se ha traducido en un mayor volumen de negocios. Se haencargado de un terrene muy duro que, dado el irregular historial de Morgan Stanley, noera faci l de servir , Buenos progresos en los datos del cuadro de la asociacion bancaria. Su actitud ha mejorado a 10 largo del afio, Demuestra mas iniciativa, se ha hecho masreceptivo a las tareas de promoci6n de las ventas y a permitir el contacto de losintegrantes del equipo con los clientes. Ha visto que una mayor involucraci6n se traduceen un mayor volumen de negocios y es la clave para unas relaciones mas profundas. Muestra audacia en su manera de abordar los negocios en 105 que hay una ofertarespaldada por un seguro, 10cual es importante para la posici6n global de la empresa enel cuadro de la asociacion.Persona F Gestion de relaciones, Es siempre muy esmerado a Ia hora de identificar e mformar atodas las partes de la empresa relaeionadas con un determinado cliente. Ventas interdivisionales. Siempre Ie esta poniendo sobre la mesa los prodnctos crucialesa l cliente. '.Persona G Me mantiene bien informado: es rnuy oportuno a Ia hora de hacerme saber 10 que estapasando en su zona y con mis clientes potenciales. Tiene buenos contactos en WallStreet. Buena cooperacion: cada vez que le he pedido ayuda, me la ha dado. Seguramentedeberiamos solicitarsela mas a menudo. Ventas interdivisionales: Me ha puesto al tanto de varias cuentas en las que cree queexisten oportunidades para operaciones de inversi6n bancaria.

    PersonaH Rob ha dado grandes pasos a 10 largo del afio para mejorar sus relaciones de trabajodentro de Ja empresa, En nuestras colaboraciones, ha mostrado una actitud positiva. Sus principales vir tudes son las siguientes: Conoce los productos, entiende muy bien losproductos 0 mercados. Instinto comercial : evita los negocios problernaticos y tiene unavision de los precios muy acertada. Capacidad de relacion: ha entablado varias relacionessolidas. Audacia para las ventas: plantea directamente la venta y se 10 pone dificil alcliente para que Ia rechace.

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    Anexo 1 (continuacion)Robert L. Parson

    PRINCIPAL -DIVISION DE BANCA DE INVERsIONESComentarios de los colegas de

    olros divisionesFuera de fa division

    498-035FH-627

    Persona I Conoce muy bien a sus c1ientes. Percibe muy bien los objetivos y deseos de sus clientes.Por ejemplo, capta bien sus necesidades de financiacion y donde esta el punto de interespara ellos en el trato a cerrar. Tambien esta muy dispuesto a ponerse en contacto con sus clientes y averiguar 10que

    piensan acerea de algo en particular. No se intimida a la hora de haeerles preguntascuando yo deseo saber deterrninadas eosas de sus neeesidades 0 intereses.Ha sido de gran ayuda para la colaboracion interdivisional en las ventas de produetosderivados, pues se ocupa de hacer las presentaciones necesarias, ofreee los nombres delos contactos y, en general. promueve nuestros productos ante sus clientes,

    Persona J

    Persona K

    Tiene una valiosa red de contactos y relaciones en el staff de tesoreria de los baneos detodo el pais y esta dispuesto a presentarselos a otros empleados de Ia compaiifa. Tambientiene tanto la voluntad euanto la eapacidad de ayudar a vender los productos de otrosgrupos y de detectar situaciones eritieas. Esto facilita su participacion en laspresentaciones 0propuestas de otros grupos y afirrna la percepci6n que se Ileva el clientede la cohesion interna de las diversas actividades de Ia empresa.

    Rob busca eartera con mucha audacia. Me impresiona la actitud con que intenta asegurarel trato, A menu do me eonsulta en sus investigaciones; esto es algo que ninguno de susanteeesores hacia con frecuencia. [Es fantastico para conseguir cartera!

    Encuentro que sus estrategias de ventas son muy creativas. Si no Ie funciona una, 10intent a con otra. No se da por vencido. Varios de nuestros bancos me han hecho saberque nuestra demanda ha anmentado mucho desde que Rob Ia ha asumido. Tiene buen criterio ala hora de abordar el caso del cliente sabre la base de las virtudes deMorgan Stanley. Ha mejorado signiflcativamente nuestro perfil ante quienes ernitendeuda, y nos esta ayudando a adquirir un papel en el terreno de la ernisi6n de valores

    sobre prestamos, 10cual representa una enorrne oportunidad con los bancos.

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    Anexo 1 (continuacion)Robert L. Parson

    PRINCIPAL - DIVISION DE BANCA DE INVERSIONESTres campos que necesiian desarrollarse mas (indique sugerencias para desarrollarlos}

    Persona A

    Comentarios de cargos superioresDentro de la division

    Habilidades para eJ trabajo en equipo. Aunque en los iiltimos meses Rob ha hechoprogresos en esle campo, sigue siendo necesario que integre sus esfuerzos maseficazmente a los del equipo. Parece haber tenido problemas con McHenry y Pellerysabre asuntos de negocios en donde se solapan sus respectivos campos. Tambien viololas polfticas intemas de la casa al amp1iar las invitaciones a la gente del consorciobancario, ]0 cual aearre6 un error de 20.000 dolares estadounidenses.Estilo personal. Rob demuestra una volatilidad en su personalidad que, a veces, lecausa problemas. Neeesita resist ir la lentaei6n a reaecionar con dernasiada rapidez a losproblemas que se presentan, Ha de aprender a tratar a sus colegas con algo mas derespeto.Gesti6n. Ha de ampliar su perspectiva estrategica, j.Ad6nde van sus negocios? l,Cual hade ser In posicion correspondiente de la casa? Apreciariamos las opiniones de Rob enestos temas,

    Persona B

    Fuera de la divisiOn

    Rob hizo ]05 maximos progresos para comunicarse can el equipo de Morgan Stanley.Sin embargo, sigue siendo eJ campo donde debe seguir concentrandose en su andadurafutura. Se han observado buenos esfuerzos, pero queda mucho por hacer.

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    Anexo 1 (continuaci6n)Robert L.Parson

    PRINCIPAL - DIVlSION DE BANCA DE INVERSIONESComentarios de sus colegas

    de la divisionDentra de fa division

    Persona C Entendimiento del mercado local. Necesita dedicar mas tiernpo en nuestra region yestablecer un canal regular de dialogo can los objetivos a cubrir . EI tono con que presenta las casas puede suavizarse, es decir, Rob puede Iimarasperezas a medida que se desarrolla.Persona D Ninguno.

    Persona E Sigue siendo necesario que Rob trabaje en varios campos para contribuir de forma masplena a la empresa. La gestion y el trato interpersonal; es dificil trabajar para el 0 canel. Es divertido hablar con el, pero a menudo no es 10bastante profesional. Cuando estade malhumor, los empleados de bajo rango de la planti l1a, como analistas y secretarias,se han quedado estupefactos con sus expresiones, sus estallidos temperamentales y 3Ufalta de respeto para con ellos y alms personas. Tiene gue solucionarlo para aseguraruna plena eficacia de sus esfuerzos. La mayoria de los clientes quiere un servicioprestado por un eguipo fuerte, asi que tendra que aprender a desarroUar Ia capacidadpara trabajar en equipo. Tambien, a compartir la carga de trabajo, a responsabilizarsede la preparaci6n y a hacer seguirnientos. Organizaci6n y seguimiento: Rob necesita mejorar la planificacion, organizaci6n de susesfuerzos por cubrir la demanda, y ha de hacer seguimientos consistentes. Hemos vistaque no todos los clientes perdonan estas cuestiones. Esta en su salsa cuando laconversaci6n es de frases cortas y rapidas; y su mayor debilidad esta en la estrategianecesaria para modificar la intencion del cliente 0 en ernpefiarse en conseguir a largoplazo una oportunidad de negocio, Criterio y toma de decisiones, Rob puede ser un juez demasiado severo, precipitandoseal tomar una decision 0 al formular una opinion antes de haber recabado todos loshechos, Esto incluye las noticias acerca de posibles tratos por cerrar, el enfoque, etc.Sus oscilaciones animicas pueden influir en sus respuestas y criterios de juicio. CuandoRob control a todo ello, puede Ilegar a hacer una contribuci6n atin mejor a nuestrosesfuerzos. Me cae bien, y disfruto trabajando con 61 en sus momentos calmados yprofesionales. Ojala haya mas. '.

    Persona F Criteria. Estar completamente informado es una parte crucial del proceso a la hora dereaccionar a la situacion del cliente, Si Rob dedicara mas tiempo a recopilar y evaluarla informacion directa e indirecta, probablemente sus reacciones exageradas serianmenos frecuentes.Persona G A rnenudo es demasiado sincere en sus valoraciones, aunque suele estar en 10 cierto.Probablemente necesita adoptar una perspectiva mas amplia, y quiza madura, acerca denuestros cIientes y de la gente de Ia casa,Persona H Productos de trabajo: que dedique mas tiempo a Ia parte par escrito de los productos,especialmente en situaciones en las que hay que disponer de antemano de una solucionya preparada para el cliente. Presentaciones. A veces las hace con excesiva informalidad,

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    lESEUn iv er si da d d e N av ar ra

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    Anexo 1 (continuaci6n)Robert L. Parson

    PRINCIPAL - DIVISION DE BANCA DE INVERSIONESComentarios de sus colegas

    de la division

    Fuera de la division

    Persona I A veces es dificil que responda, probablemente porgue esta muy ocupado captandomuchos clientes y quiza no pueda seguir el rastro de todo, pero se manifiesta enalgunos casos. Rob ocupa uno de los cargos directives del mercado de capitales en Morgan Stanley, ypor tanto, deberia asumir la mayor parte del papel de.Iiderazgo dentro del grupo. Lopodria demostrar con una mayor presencia en las reuniones de la manana, predicandocan el ejemplo, etc. Quiza sea un poco dificiI de definir.ipero podria aumentar su papelen el grupo.

    Persona K Quiza tenga demasiados frentes que atender a la vez, Tiene muchos proyectos yestrategias de ventas en marcha al mismo tiempo, 10 cual podria resultar negativo.i,Necesita mas ayuda?

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    Anexo2ROB PARSON EN MORGAN STANLEY (A)

    Resumen de las valoraciones del rendimiento

    Criterios de superiores/de colegasPuntuacidndirectorsuperior

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    Puntuacidnmedia de otrossuperioresPuntuacionmedia decolegas

    1. Capacidades profesionalesA. Conocirniento del mercado y productosB. Capacidades de analisis, cuantificacion y solucion de problemas -C. CreatividadD. Iniciativa y compromiso .E. Criterio personal y toma de decisionesF. VersatilidadG. Cornunicacion oralH. Comunicaci6n escri taI. Profesionalidad2. Orientacion comercialA Gesti6n de relacionesB. Ventas interdivisionales/VentasC. Instinto comercial/Contribucion a ingresosD. Apoya PBT/Control del gastoE. Observa politicas/limites de la ernpresaF. Realizaci6n de operaciones/Gestion de proyectos3. Capacidades de direccionA. Gestion global de operacionesB. Liderazgo y direccion de personalC. Bvaluacion, desarrollo y entrenarnientoD. Direccion de personal heterogeneoE. Gestion de los recurs os de la ernpresaF. Gesti6n del tiempoG. Planificacion4. Contribucion a la idea de Una sola empresaA. Capacidades para el trabajo en equipoB. Contribucion a Morgan Stanley y entidades extemas relacionadas -Media aritmetlcaPuntuaci6n global

    4,0 4,54,0 3,83,0 4,04,5 4,33,0 3,83,0 4,33,5 4,0n.d. n.d,3,0 4,0

    3,5 4,33,0 3,73,5 4,04,0 3,02,0 3,54,0 3,8

    3,0 n.d.3,0 2,5n.d. 2,0n.d. 2,04,0 4,03,5 3,53,0 3,7

    2,5 4,0n.d, n.d.3,4 3,63,5 2,8

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    lESEUn iv er si da d d e Nava rr a

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    Anexo 3ROB PARSON EN MORGAN STANLEY (A)

    Impreso: resumen de Ia evaluacirin y el desarrollo

    Persona evaluada:Cargo:Di visi6n1Depto.:

    Parson, Robert. LPrinCipalDBIlMercado de capitales

    Director de Ia evaluaci6n :Firm a :Fecha:

    Nasr, Paul A.

    Resumen del rendimientoRESUMEN DEL RENDIMIENTO, INCLUIDOS LOS LOGROSConsidere los objetivos del resumen de Ia E y D del afio anterior, asf como los objetivos empresariales trazadosanterionnente el mismo afio, Rernitase ala propia evaluaci6n de la persona cuando sea pertinenfe.

    TEMAS DE EVALUAClONVirtudes Comentarios

    1.2.3.

    Areas de desarrollo Comentar ios

    1.2,3.OBJETIVOS A CONSEGUIR DURANTE EL SIGUIENTE ANO;Metas empresariales (enumere las metas ernpresariales y comerciales importantes).

    Metas de desarrollo profesional (enumere las sugerencias de desarrollo importantes que posiblemente mejorenla eficacia profesional de la persona evaluada).

    MET AS DE LA CARRERA PROFESIONAL (comente las metas a corto y largo plazo de la carrera profesionalde la persona evaluada segiin la descripcion que ella misma hizo en su propia evaluaci6n).

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    ROB PARSON EN MORGAN STANLEY (A)Apendice A

    Cargos profesionales en la banca de inversiones de Morgan Stanley

    C a r g o Etapa de la carreraTitulaci6n tipicay experiencia profesional Muestra de capacidades/responsabilidades profesionalesAnalista Recien contratado; personal queviene de una institucion superiorde primer nive!.

    Desarrolla capacidades financieras, contables einformaticas relevantes. Se esfuerza por entender lamanera de analizar informaci6n y de contribuir a definir"problemas y solucionarlos creativamente, Se relacionabien con los clientes y establece buenas relacionesde trabajo cuando hace falta.Asociado Recien contratado; personal queviene de una institucion superiorde segundo nivel, sea un MBA uotro. Puede tener experienciaprevia en la banca, 0no, perotiene algtin tipo de experienciaprofesional. Puede ser candidatopara el cargo de vicepresi-dente tras 3-4 afios,

    Ya entiende las tecnicas financieras, contables einformaticas relevantes. Es capaz de analizarinformacion y de contribuir a definir y solucionarproblemas creativarnente. Se relaciona bien con losempleados de cargo equivalente del cliente, y establecebuenas relaciones de trabajo. Es un representanteeficaz de la empresa.

    Vicepresidente Primer cargo de autoridad en laempresa. Tipicamente indica quese tiene un minima de Ires aiios deexperiencia profesional en labanca, asi como una capacidadtecnica demostrada. Puedesercandidato para el cargo de directortras 2-3 aiios.

    Demuestra un conocimiento a fondo de las tecnicas deinversion bancaria, tanto te6ricas como aplicadas.Detecta los factores esenciales y analiza problemas canhabilidad hasta alcanzar conclusiones claras,Se relaciona bien, tanto formal como informalmente,con el personal de los clientes, y tiene influencia.Funciona bien como jefe de un equipo.

    Director Cargo que denota autoridad y anti-giiedad. En el caso tlpico indicaun nivel significative de logros .~y responsabilidades.Puede ser candidato al cargo dedirector gerente tras 3 afios.Los que no obtienen este ascensoa veces pasan a ocupar un cargode principal permanenredentro de Ia empresa.

    Ha lIegado a dominar las tecnicas, teoricas y practicas,de la banca de inversiones. Detecta los asuntosrelevantes y analiza con habilidad los problemascomplejos para alcanzar conclusiones penetrantes.Se Ie respeta por sus opiniones y capacidades analiticas.Merece el respeto y Ia confianza de los clientes.Es sensible a los objetivos y las Iimitaciones de losclientes, y sabe detectar y crear oportunidadesde negocios. Sabe persuadir y negociar, Funciona biencomo jefe y supervisor de equipos en el departamentode banca de inversiones,Director gerente Es el cargo bancario de mayorjerarquia y de mas antigiiedad, y el

    puesto de max im o man do de laempresa.(A veces se Ie da el tratamiento desocios.) Indica el nivel mas alto delagro profesional y de responsa-bilidad de gesti6n. .

    Es el maximo nivel de experiencia y habilidad tecnica en Jasfinanzas ernpresariales. Tiene un nivel significativo deexperiencia para la solucion de problemas complicadosy sin precedentes, Se gana el respeto de una amplia gama depersonas, dentro y fuera de la empresa, por susconocimientos y su capacidad de penetraci6n en lassituaciones. Sus capacidades de planificaci6n yorganizacion estan supremamente desarrolladas.Sabe persuadir e influir en los demas a los mas altosniveles (directores generales, presidentes),Goza par completo de la confianza de los clientes.Probablemente se le conoce en el sector y/o en su esfera deinfluencia. Muestra sus dotes de mando al dar forma demanera clara, crefble y consistente a las visiones yestrategias departamentales. Predica con el ejemplo.

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