Carnet Experience Cash Talentia

8/17/2019 Carnet Experience Cash Talentia

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EXPÉRIENCES PERFORMANCE FINANCIÈRE

Directeurs financiers et contrôleurs de gestion confrontent leurs points de vuesur leurs stratégies et organisations à l’heure où la transformation numérique

des entreprises bouleverse leurs enjeux et responsabilités.

Collecon " Les carnets d’expériences " pour acon ! en partenariat avec

Cash, fast-closing, prédictif :les nouveaux pilotages

qui construisent l’avenir


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Avant-propos ........................................................................................................................................................................................................................................................................................... 4

Introduction .............................................................................................................................................................................................................................................................................................. 5

Expériences de directeurs financiers et d'experts

EY (Ernst & Young Advisory)

Sylvane Peres-Labourdette - Partner « Pilotage de la Performance financière » ..................................................................................7

Alfa Wassermann Benedetta Cervi - Contrôleur financier groupe ....................................................................................................................................................................................10

Delfingen Industry Pedro Rodrigues - Directeur administratif et financier adjoint .......................................................................................................................................13

Paprec Group Charles-Antoine Blanc - Directeur financier ..............................................................................................................................................................................................15

GEB

Raphaël Cousinou - Directeur administratif et financier .......................................................................................................................................................... 17

Groupe Prunay Olivier Chiche - Directeur administratif et financier ......................................................................................................................................................................19

Brevini Power TransmissionHélène Pambianchi - Responsable du processus budgétaire et du contrôle

de gestion consolidé des ventes ...............................................................................................................................................................................................................................21

Groupe BBL

Jan-Maarten Van Den Hoek - Directeur administratif et financier .............................................................................................................................25

Abilways Jean-Louis Terreaux - Directeur administratif et financier ....................................................................................................................................................27

Groupe SOS Eric Balmier - Secrétaire général ..............................................................................................................................................................................................................................29

Talentia Software Richard Saint-Julien - Chef de marché et expert Finance ........................................................................................................................................................31

EXPÉRIENCES PERFORMANCE FINANCIÈRE | 2


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Le pilotage de la performance financière d’une entreprise n’a

jamais été un sujet évident à aborder. Au-delà du travail délicat

de représentation fidèle, par les chiffres, d’une réalité business

par nature complexe, les dernières années ont vu naître des

contraintes et des dynamiques qui ont forcé de nombreuses

entreprises à remettre en cause leurs pratiques et leur façon

d’aborder le pilotage.

Le numérique, partout, change la façon qu’ont les acteurs

d’appréhender leurs enjeux et leurs problématiques, secteur

par secteur. Le contexte est au temps-réel, à l’agilité, à la

collaboration transversale et entre opérationnels, support

et IT. Naturellement, les fonctions comptables et financières

se retrouvent, elles-aussi, au cœur de cette transformation

numérique de leur entreprise, quelle que soit la forme que

celle-ci prend au final. La pression du « cash » achève de

rendre la question des évolutions de pilotage centrale dans cet

environnement mouvant.Les processus, les systèmes et la culture des entreprises

sont-ils au rendez-vous ? Comment les directeurs financiers

s’adaptent-ils ? Les témoignages de ce carnet d’expériences

lèvent le voile sur les stratégies et les choix d’organisation,

en fonction de spécificités sectorielles. Si Talentia Software,

en tant qu’éditeur et intégrateur de logiciels de Corporate

Performance Management, est aux premières loges pour

constater et accompagner ces nombreuses évolutions, il nous a

paru approprié de laisser, cette fois-ci, la parole aux directeursfinanciers eux-mêmes, afin de laisser voir les différents niveaux

de maturité, la variété des préoccupations et les impacts

organisationnels des entreprises. Car si ces tendances changent

la donne pour la majorité des sociétés, chacune fait face à ses

propres défis.

Nous vous souhaitons donc une agréable lecture.

VivianeChaine-Ribeiro

Présidente deTalena Soware

AVANTPROPOS | 4


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Le directeur administratif et financier (DAF) est

toujours au cœur de la stratégie de croissance del’entreprise. Cela, au moins, n’a pas changé. Pour le

reste, l’image est plus celle d’une fonction dans l’œil

du cyclone, où le calme apparent des habitudes

n’est qu’une illusion face à la tempête extérieure.

Cette tempête, c’est évidemment la transformation

numérique généralisée des activités et des business

models, qui emmène avec elle des conséquences

en cascade pour les organisations, les hommes et

leurs outils. « Le numérique est à la fois la cause du

changement et une réponse à apporter » détaille

ainsi Jean-Louis Terreaux, directeur financier du

groupe de formation professionnelle Abilways (voir

interview p.28).

Sous cette étiquette notoirement large de la

« digitalisation » on retrouve évidemment de

nombreux investissements pour l’entreprise qui

veut rester concurrentielle, mais aussi des enjeux

culturels d’adaptation à de nouveaux usages et

de nouvelles logiques de fonctionnement. Danstous les cas, le périmètre traditionnel du DAF, lui,

s’étend. « Le DAF s’ouvre sur l’entreprise » résume

Sylvane Peres-Labourdette, Partner « Pilotage de la

performance financière » pour l’une des premières

sociétés d’audit financier au monde, EY (interview

page suivante). Ces responsabilités différentes

sont tout autant l’héritage de la crise de 2008, qui

a ramené au premier plan le crédo « Cash is King »

et la pression sur la trésorerie des entreprises, quel’écho logique des nouvelles possibilités offertes

par la technologie, en complément d’usages

toujours plus collaboratifs et transversaux dans les

entreprises.

DAF « communicant », DAF « tourné vers les

métiers », DAF qui « sort de sa tour d’ivoire » et

qui « fait tomber la veste »… le directeur financier

n’a jamais eu une image aussi dynamique et

pro-active. A écouter les discours des principaux

concernés, le temps semble bien loin où ils étaient

avant tout ceux qui tenaient les cordons de la

bourse (fermée) et dont la réplique fétiche était

« non ». Place à un DAF qui profite de sa positioncentrale pour être une véritable courroie de

transmission entre les services et développe au

maximum une vision stratégique globale.

D’après plusieurs des interviewés qui ont accepté

de témoigner dans ce carnet, les activités

historiques du directeur financier ne devraient

d’ailleurs plus représenter que 20 ou 30% de leur

temps – dégageant le champ libre à des analyses

plus fines des données à disposition. L’occasion

aussi de relever la tête du guidon pour se projeter

vers l’avenir plus efficacement, peut-être même

au-delà des prévisionnels budgétaires, en prenant

5 | INTRODUCTION


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le chemin d’analyses prédictives plus poussées.

La dernière étude de la DFCG* intitulée « Lespriorités 2015 du Directeur Financier » ne dit

d’ailleurs pas autre chose. Elle note que le trio de

tête des préoccupations reste inchangé : d’abord

la gestion prévisionnelle, ensuite la performance

et la maîtrise des risques, enfin la trésorerie et les

liquidités. Cependant, la DFCG note également

que « les directeurs financiers attendent de leur

organisation qu’elle soit plus prédictive et qu’elle

s’appuie sur des moyens et processus plus agiles, à

l’écoute des signaux faibles ». Reste à faire évoluer

la vision qu’ont les dirigeants du numérique, trop

souvent limitée à l’outil informatique traditionnel.

Et comme toujours, c’est donc la culture

d’entreprise qui se retrouve au cœur des enjeux.Au final, le changement s’accompagne également

de signes très positifs pour les directions

administratives et financières : le cabinet

FedFinance, spécialiste du recrutement pour les

métiers financiers, notait ainsi l’an passé, non

seulement un accroissement des recrutements des

DAF depuis 2012, mais également une modification

substantielle de leur rémunération, dont la part

variable a pu connaitre une augmentation allant

jusqu’à 20%.

*Association des Directeurs Financiers et de Contrôle de

Gestion



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Le métier du DAF change. Plus

communiquant, plus tourné vers les

opérationnels, sa place dans l’entreprise

évolue aussi. D’où vient le changement et

qu’implique-t-il ? S’agit-il seulement de

réaliser des closing plus rapidement ? EY

dresse un panorama des enjeux actuels.

A quel point la fonction finance est-elle

touchée par la transformation numériquedes entreprises ?L'impact du numérique est fort pour l'ensemble du

tissu économique, mais pour la fonction Finance ces

changements sont particulièrement sensibles : le

contexte de crise, l’évolution des normes, l'internatio-

nalisation, ont accru à la fois l’exigence et les rythmes.

Progressivement l'intégration des systèmes, la

dématérialisation des flux, la puissance de traitement

des données permettent d'aller plus vite tout ensécurisant le contrôle interne. Cette rapidité est

maintenant une évidence, et la réduction des délais

de clôture (« fast close ») a été très largement traitée.

Aujourd'hui il s’agit plutôt de « closing excellence »,

c’est-à-dire l’ambition de produire dans des délais tout

aussi ambitieux et avec la même exigence de qualité

une information analytique et prévisionnelle prête à

l’emploi pour les décideurs de l’entreprise.

Plus concrètement, quels sont les enjeux

typiques d’un DAF à l’ère numérique ?Ses capacités d’analyse et de communication avec

les partenaires internes et externes de l’entreprise

doivent être beaucoup plus fortes, sans négliger les

fondamentaux que sont la fiabilité, la conformité et la

maîtrise du risque. Comme partenaire des décideurs,

le DAF pointe les évolutions, mesure les impacts,

apprécie les opportunités et évalue les marges de

manœuvre.

La plupart des responsables financiers en ont d’ailleurs

pleinement conscience et sont sortis de leur domaine

de « confort » relatif pour mieux adosser leur métier

aux enjeux opérationnels.

En fonction des priorités des entreprises, on voit

émerger à cet égard deux grands profils de DAF :

l’un, très « financier » et communicant, privilégie les

enjeux de financement et de développement externe :

il investit dans la relation avec les investisseurs

et développe la pertinence de la communication

financière au sens large ; l’autre, plus opérationnel

et engagé sur le pilotage avec les différents métierset fonctions de l’entreprise, développe la culture de

gestion pour améliorer la performance globale de

l’entreprise. Dans les deux cas, pour être performant,

il s’intéresse à l’entreprise dans sa globalité.

Les DAF sont-ils prêt à s’adapter ?La maturité dépend souvent des circonstances -

évolution de l’actionnariat, croissance externe,

opérations de rapprochement, évolution du business

model - mais les dirigeants des entreprises, en général,

attendent de toute façon plus de support à la prise de

décision : un éclairage précis sur la chaîne de valeur,

Sylvane Peres-Labourdee

Partner « Pilotage de la Performance nancière » d’EY (Ernst & Young Advisory)

7 | EXPÉRIENCES PERFORMANCE FINANCIÈRE

« Les chantiers sont nombreuxpour le DAF »


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des marges par produit et marché, une analyse de

portefeuille clients, une stratégie efficace de réduction

des coûts, … Les DAF sont donc sollicités pour assurer

un accompagnement plus fort du management,et adapter l’information aux nouvelles priorités de

l’entreprise.

La confrontation à la crise depuis 2008 a été un

accélérateur, notamment pour développer la maîtrise

du « cash » et rendre les prévisions plus objectives. La

bonne nouvelle est que les acquis sont généralement

pérennes : l’accélération de la clôture engage de façon

durable l’organisation à

produire dans les nouveaux

délais, de même que les

éléments de trésorerie

font rapidement partie

intégrante des revues

d’activité. Dans ces deux

exemples, l’évolution coordonnée des systèmes

d’information, des processus et des compétences

assure la cohérence du modèle. A défaut, le décalage

entre le discours et les moyens mobilisés font

rapidement naître les incompréhensions, notamment

entre les directions financières et opérationnelles.

Le parti-pris organisationnel et culturel

s'accompagne de choix vis-à-vis du

Système d'Information ?De choix structurants mais également d’opportunisme

vis-à-vis de technologies qui n’étaient pas disponibles

encore récemment ! Les systèmes étaient historique-

ment structurés avant tout dans une logique comptableet fiscale, calqués sur les structures juridiques, et peu

intégrés avec l’opérationnel. L'investissement colossal

dans les ERP au cours des 20 dernières années a facilité

l’intégration de modules métiers et la possibilité de

produire des vues transverses. Ces projets majeurs

ont cependant assez peu tenu compte des enjeux de

pilotage.

Avec le développement de nouvelles fonctionnalités

ou de nouveaux usages – ERP analytics, EPM, BI, mode

SaaS – les possibilités sont décuplées pour réaliser des

diagnostics (productivité, efficacité de processus de

validation, …), réorganiser l’information et développer

une modélisation prédictive. Il reste néanmoins plus

que jamais nécessaire d’alimenter correctement ces

nouveaux outils : plus le traitement est automatisé,

moins il s’accommode de la non qualité du socle dedonnées.

Est-ce avant tout un sujet pour les grands

groupes ?Les PME et ETI embrayent le pas des grands comptes,

car elles ont les mêmes enjeux d’agilité et en général

une moindre solidité économique. L’accès à ces

nouveaux modes de travail

peut d’ailleurs être plus aisé

lorsque les habitudes sont

moins ancrées dans des

processus et des systèmes

intégrés. De nombreuses

start-up s’épargnent même

cette problématique de transformation : nées dans

un esprit d’agilité et ouvertes à la digitalisation, elles

externalisent dès le départ les processus comptables

pour se concentrer sur les indicateurs et suivis essentiels

à leur développement. La fonction finance a ainsi aussi

son nouveau « business model ».

Quelle que soit la taille de l’entreprise, l’essentiel reste

la cohérence entre la solution à construire et l’ambition

soutenue par le management.

Les DAF sont sollicitéspour assurer

un accompagnement plus fortdu management.

‟„


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Quelles sont les meilleures recettes pour

réussir le changement ?Avant tout une vraie volonté managériale : un outil

performant de pilotage ne s’ajoute pas à l’existant,il questionne l’ensemble du dispositif de collecte

et d’analyse, et transforme la relation avec les

acteurs de l’entreprise en montrant une meilleure

pertinence et une meilleure efficacité. Les évolutions

technologiques réussies ne tolèrent notamment pas

la persistance des analyses Excel, la profusion des

états de reporting, ou les traitements personnalisés.

L’arrivée de responsables - DAF ou contrôleurs de

gestion – familiers d’une culture de gestion plus

performante peut à ce titre accélérer le changement,

en faisant abstraction de l’historique interne. C’est

encore plus vrai s’ils viennent de secteurs où le

contrôle de gestion est plus mature, avec une

expérience tangible à partager.

Parmi les meilleures pratiques on trouve aussi, bien

sûr, le passage incontournable par un diagnostic

orienté sur les données et processus qui vont servir

de socle aux évolutions.

Par quoi commencer ?Les chantiers possibles sont nombreux mais tournent

pour le DAF autour de trois axes : la fiabilité des états

financiers, l’efficience des processus opération-

nels et l’accompagnement du métier en véritable

Business Partner.

Le premier axe - la qualité - peut prendre la forme

d’analytics ciblés sur la conformité des processus,

permettant d’abaisser le coût de la fonction contrôleinterne et d’améliorer les possibilités de comparaison

entre entités. Les approches trop souvent manuelles

et chronophages laissent place à des solutions de

type « Continuous Control Monitoring » qui ciblent

les zones de risque et adaptent le cadre de contrôle.

Sur le deuxième axe - l’efficience - la mise en place

de solutions de Business Intelligence de nouvellegénération peut permettre l’automatisation de

KPI plus pertinents, plus ouverts et simples à

faire évoluer. Elles offrent également la souplesse

nécessaire pour traduire les évolutions organisation-

nelles.

Concernant le dernier pilier - le support aux

opérationnels - la priorité est nettement donnée

aujourd’hui au processus prévisionnel. En la matière,

la pré-alimentation à partir du réel, la gestion de

différents scénarios, les tests de sensibilité des

hypothèses, rendent les nouvelles solutions très

attrayantes, d’autant qu’elles permettent aussi de

gérer un « workflow » d’élaboration budgétaire

très apprécié sur un processus jugé toujours trop

laborieux. Ces nouvelles possibilités permettent

d’effectuer des re-prévisions régulières, d’adapter les

horizons aux cycles de l’activité (« rolling forecast »

à 12 ou 18 mois), ou des mises à jour à la demande.

On voit naître également des approches « Big

Data » qui multiplient les sources d’informations

pour comprendre les tendances qui impacteront la

performance de l’entreprise. En rapprochant des

données issues des mondes « offline » (données du

CRM, données de vente, données services client, …)

et « online » (site web, e-commerce, appli mobile,

réseaux sociaux, …), des ERP, de l’outil de production

(capteurs sur machines, …), elles permettent demieux comprendre les attentes et besoins des clients,

de concevoir de nouveaux produits, de réfléchir

différemment pour tous les acteurs de l’entreprise,

tout en améliorant la compréhension des « drivers »

de la performance financière et la capacité à prévoir

les flux financiers.

Ce changement de paradigme encore rare était

totalement inenvisageable il y a encore quelques

années. Aujourd’hui les données existent, les

technologies se rôdent, et certaines success stories

ne tarderont pas à confirmer l’intérêt de ce capital

« data » désormais accessible.

EY (Ernst & Young Advisory)Acvité : EY est l’un des principaux cabinets d’auditnancier au monde

Créaon : 1849 / 1989 sous le nom Ernst & Young

Chire d’aaires : 27,4 Mrd de $

Eecf : 190 000 personnessource EY


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Alfa Wassermann est un grand

groupe pharmaceutique. Ses activités

comprennent la recherche, la production

et la commercialisation de médicaments.

60 % du chiffre d’affaires du groupe est

généré par ses propres produits : des

médicaments vendus sur prescription

médicale, leaders sur leur marché, et des

médicaments vendus en automédication

via une filiale dédiée comprenant un largeréseau de distribution destiné à la vente

directe en pharmacies. Le groupe a dû

repenser son système de reporting en

raison de la mondialisation de ses activités

et de la création de nouvelles filiales.

Dans quelle mesure la mondialisation et

l’évolution du marché pharmaceutique

ont-elles eu un impact sur l’activité devotre entreprise et sur votre travail ?L’internationalisation est depuis toujours ancrée dans

la stratégie du groupe, qui comprend aujourd’hui

12 filiales opérant dans 12 pays. De plus, nos produits

sont distribués dans 60 pays à l’aide de distributeurs

locaux qualifiés. Ce processus de mondialisation

et d’internationalisation nous a amenés, au niveau

du siège, à composer avec des entreprises aux

mentalités et aux façons de travailler très variées.

C’est bien sûr très enrichissant, mais cela implique,

au quotidien, de traiter avec différentes structures

organisationnelles, normes comptables et systèmes

d’information, qui doivent être déversés dans un

système de reporting groupe unique.

A quels changements majeurs devez-vous

faire face et quels enjeux devez-vous

maîtriser en tant que contrôleur financier

groupe ?Une des problématiques majeures que j’ai dû

gérer a été de mettre en place des procédures

pour notre système d’information et des directives

organisationnelles de façon à garantir un système

de reporting groupe unique, partagé par toutes les

sociétés et départements du groupe. En particulier,

le développement des activités du groupe à la fois

sur son marché domestique et à l’international, de

par l’installation de nouvelles filiales, a nécessité

d’élaborer des procédures très flexibles pouvant

facilement et rapidement être appliquées dans

des sociétés aux procédures comptables et auxsystèmes d’information hétérogènes. Ceci de façon à

comprendre, maîtriser et analyser, aussi rapidement

que possible, les informations sur l’activité locale en

accord avec les standards managériaux du groupe.

Nous avons ainsi retenu le logiciel Talentia, qui

nous a permis d’avoir des procédures spécifiques

à chaque pays tout en automatisant – grâce à la

transformation et à l’importation dans le logiciel

des données comptables locales – la préparation

des rapports financiers et de gestion destinés au

siège. La procédure est très conviviale. Elle peut être

utilisée et adaptée par les équipes de controlling

Benedea Cervi

Contrôleur nancier groupe de Alfa Wassermann

« Nous avons dégagé du temps pourl’analyse grâce à l’automatisation duprocessus de consolidation »



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Différentes structuresorganisationnelles, normes

comptables et systèmesd’information doivent êtredéversés dans un système

de reporting unique.

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„


sans devoir recourir à des experts IT en interne ou

aux consultants de l’éditeur du logiciel.

D’après l’Observatoire international ducontrôle de gestion publié par l’IAFEI

en 2014, Excel demeure l’outil n°1

pour l’établissement de plans, budgets

et prévisions. Qu’en est-il chez Alfa

Wassermann ?Excel est encore couramment utilisé, même chez

Alfa Wassermann. Nous nous en servons pour élabo-

rer quelques étapes du processus budgétaire ou du

processus de prévisions, tels que la planification des

investissements marketing ou celle des coûts du per-

sonnel ou encore de tous les processus nécessitant

des informations très détaillées provenant souvent

de sources d’information hétérogènes et compre-

nant non seulement des données financières, mais

aussi des données opéra-

tionnelles ou des données

relatives aux ressources

humaines.

Nous utilisons égalementbeaucoup Excel pour simu-

ler l’impact de différents

scénarios sur les données

financières du groupe ou

sur certains indicateurs spé-

cifiques de performance.

Excel nous sert aussi ‟d’éditeur”. En effet, lors de

l’analyse des données de marché et de celles de

nos concurrents par exemple, les données sontstockées dans des bases informatisées adaptées,

mais sont présentées dans des formats de rapport

Excel standards. Nous devons parfois procéder à des

ajustements, réélaborer ou intégrer ces données

avec celles provenant d’autres sources et dans ce

cas, l’utilisation d’Excel est naturelle et évidente.

Comment gérez-vous l’information

financière afin de répondre aux exigencesdu groupe et de développer son activité ?En 2009, afin de répondre aux exigences du groupe

en matière d’information financière, nous avons

lancé un projet qui a permis la mise en place d’un

système unique et centralisé de consolidation des

états financiers et des analyses de données, ce qui

nous a beaucoup aidés à remplir nos obligations.En particulier, compte tenu du fait que toutes les

sociétés du groupe n’utilisent pas le même progiciel

de gestion – dans notre cas SAP R3 – nous avons

développé des procédures spécifiques qui génèrent

automatiquement, au niveau local, le système de

reporting demandé par le siège en fonction des

normes comptables du groupe. En procédant de la

sorte, nous avons pu consacrer davantage de temps

à l’analyse des données et à leur interprétation,

au-delà des chiffres. De même, au niveau corporate,

nous avons dégagé plus de temps pour l’analyse

et l’interprétation grâce à l’automatisation du

processus de consolidation. De plus, nous avons pu

enrichir le contenu de notre système de reporting

groupe avec l’ajout de

chiffres consolidés sous

de nouvelles dimensions

ou à l’aide de dimensions

croisées telles que lesproduits, les API, les API

par pays ou centre de

profit, etc. Cela nous a

aussi permis d’augmenter

la fréquence de publication

des reportings : désormais, nous publions non

seulement nos résultats de gestion consolidés mais

aussi nos états financiers consolidés en normes

comptables italiennes sur une base trimestrielle.

La gestion du cash et l’analyse prédictive

font-ils partie de vos priorités ?Nous disposons d’un système de reporting de

gestion nous permettant d’analyser et de prévoir

notre trésorerie mais, pour être honnête, la gestion

du cash n’a pas fait partie de nos priorités en raison

de nos bons résultats et de la performance de notre

cash-flow. A l’avenir, nous aurons toutefois à nous y

intéresser de plus près et à améliorer notre système

de reporting en raison de l’augmentation de nos

investissements.


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Ces nouveaux outils et processus ont-ils

un impact sur l’organisation et la culture

de l’entreprise ? Avez-vous mis en place

des mesures incitatives pour améliorer laperformance de vos collaborateurs ?Grâce à ces nouveaux outils système, procédures

et directives, les différents secteurs de l’entreprise

sont amenés à changer et améliorer leur manière

de planifier et d’organiser leurs activités futures.

De fait, à l’aide des systèmes que nous avons

implémentés, nous avons pu guider les sociétés et

les centres de profit dans leur élaboration budgétaire

et la planification de leur activité en accord avec

la stratégie du groupe. Concernant les mesures

incitatives, chaque employé a des buts et objectifs à

atteindre. Ceux-ci sont fixés en lien avec la stratégie

du groupe, de manière que chacun puisse contribuer

à sa performance.

Quels projets formez-vous pour l’avenir ?Nous souhaitons améliorer notre système de

reporting dans certains domaines.

Tout d’abord, en matière de gestion de trésorerie, à

travers la publication de directives corporate et de

procédures orientées en particulier vers la définition

de projections de trésorerie, notamment en raison

des investissements de plus en plus importants que

le groupe est amené à effectuer.

En termes de ressources humaines, le traitement

systématique des données financières, mais aussi

quantitatives, pourrait être amélioré. Par exemple,

le calcul de la masse salariale s’avère parfoischronophage. En effet, même si des procédures ont

été pré-définies, le calcul du coût moyen ou ponctuel

du personnel peut donner lieu à des résultats

disparates car les critères utilisés diffèrent selon les

départements. Nous avons des difficultés à obtenir

des données cohérentes au niveau du groupe.

Notre planification stratégique doit également êtreaméliorée, non pas en termes de contenu puisque

des directives et procédures ont été définies voici

quelques années, mais en termes d’outils : pour

l’instant, nous utilisons Excel, mais nous devons

passer à un système dédié. Celui-ci pourrait être

Talentia, le progiciel que nous utilisons déjà pour la

consolidation et le reporting groupe, de façon à avoir

une gestion structurée de l’information relative à la

planification stratégique.

Alfa WassermannAcvité : industrie pharmaceuque (R&D, fabricaonet distribuon de médicaments)

Créaon : 1948 à Bologne (Italie)

Chire d’aaires 2014 : 434,8 millions d’eurosEecf : 1 403 personnes, dont 670 en Italie

source Alfa Wassermann


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L’équipementier automobile Delfingen

exploite des outils numériques pour

consolider ses comptes entre ses diffé-

rentes entités présentes dans une ving-

taine de pays. Des fonctions autour des

échanges financiers multidevises et des

flux intercompagnies lui permettent de

rendre compte avec précision de l’évolu-

tion de ses activités à l’international.

Votre groupe connaît un fort développement

à l’international. Cela a-t-il un impact sur

votre métier ?Oui, les demandes d’analyse de marché et de

reporting évoluent. Lorsque nous réalisons des

acquisitions ou ouvrons de nouvelles filiales à

l’international, nous arrivons parfois sur des

marchés où nous n’étions pas présents jusqu’alors.

Nous sommes une société cotée et nous devonspar conséquent fournir à notre comité exécutif des

analyses très détaillées sur ces nouveaux marchés,

sur les activités que nous y développons et sur la

clientèle que nous ciblons. Ces analyses vont aider

le comité dans ses prises de décisions. Par exemple :

une entreprise rachetée peut posséder des marges

différentes de celles historiques du groupe. Il faut

intégrer ces éléments dans nos reportings afin de

bien appréhender les spécificités commerciales et

financières de cette nouvelle filiale.

Quels outils numériques accompagnent

cette extension à l’international ?Jusqu’en 2008, nous réalisions des reportings et des

consolidations de comptes avec Microsoft Excel. En

2008, nous avons opté pour un outil de reporting

plus évolué, fournit par l’éditeur Talentia Software.

L’objectif principal était de gagner en fiabilité

des données. Grâce à cet outil, nos informations

financières sont désormais inscrites dans une base

de données. Elles sont mieux protégées que dansde simples fichiers Excel, notamment grâce à un

contrôle précis des accès à cette base. Le fait d’avoir

une base de données réduit considérablement les

risques d’effacement ou d’altération des données.

Si lors de la rédaction d’un rapport, une erreur est

commise malencontreusement, cela n’affecte pas la

base de données centrale qui reste intacte.

Il y a d’autres avantages. Tout d’abord, la solution

gère les échanges financiers multidevises, ce quiest un atout pour un groupe international. Nous

pouvons également traiter plus facilement les

échanges financiers intercompagnie, réalisés entre

nos différentes filiales. Lors de la consolidation

des comptes du groupe, nous devons par exemple

éliminer toutes les opérations internes, comme les

achats et ventes entre nos filiales. L’objectif est de

ne refléter que l’activité externe du groupe. L’outil

Talentia nous aide à réaliser cette consolidation

en séparant clairement les activités internes et

externes.

Pedro Rodrigues

Directeur administraf et nancier adjoint de Delngen Industry

« Le numérique soutien notreexpansion internationale »



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Avez-vous dû également, comme dans

beaucoup de filières, clôturer vos comptes

de plus en plus rapidement ?

Cela était surtout vrai jusqu’à l’année dernière.Comme dans toutes les filières, le secteur

automobile a accéléré ses cycles financiers. Après la

crise de 2008, nous avons

accéléré nos processus de

clôture mensuelle. L’outil

Talentia a notamment

permis de réduire de trois

à quatre jours la clôture

mensuelle grâce à certaines

automatisations de process,

principalement au niveau

des échanges d’informations avec nos filiales.

Nous réalisons aujourd’hui une clôture mensuelle à

J+9, et une consolidation à J+13, ce qui est suffisant.

Nous sommes aujourd’hui parvenus à un palier en

termes de rapidité. Notre objectif maintenant est de

nous concentrer sur la fiabilité des données.

Quelles évolutions de vos outils numériquesavez-vous prévues ?Nous envisageons de migrer nos solutions financières

et comptables dans le Cloud. L’outil Talentia est déjà en

mode hebergé et nous souhaitons aller vers du 100%

Cloud pour cette solution. Nous allons également

changer d’outil de gestion comptable, aujourd’hui

fourni par l’éditeur Sage, pour migrer vers la solution

Sun System d’Infor qui est hébergée dans le Cloud.

Nous utilisons aussi les solutions d’hébergementde données en ligne, dont des produits de grands

acteurs du Web, comme Google Drive. L’avantage

du Cloud est d’offrir un plus haut niveau de

sécurité. Le stockage de données financières sur

des ordinateurs internes peut être problématique,car ces ordinateurs peuvent par exemple être volés.

Avec des données dans le Cloud, ces informations

sont mieux protégées.

Il faut bien entendu

passer des contrats

très précis au niveau de

la confidentialité et de

la sécurité des données

avec le fournisseur

de plateforme Cloud.

Et c’est bien notre

politique. D’ici moins de trois ans, nous envisageons

de migrer l’ensemble de nos données financières

dans le Cloud.

DelfingenAcvité : Delngen est un équipemener automobilede dimension mondial. Il est leader dans les soluons

de protecon des réseaux électriques et uides

embarqués dans les véhicules.

Créaon : 1954

Chire d’aaires : 157 millions d’euros en 2014

Eecfs : environ 1800 salariéssource Delngen

Nous sommes parvenusà un palier en termes derapidité. Notre objectifmaintenant est de nous

concentrer sur la fiabilité

des données.

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„


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Le directeur financier du groupe Paprec

détaille l’importante croissance de son

entreprise et ses conséquences en termes

d’outils, d’organisation et de culture interne.

Il en profite pour partager sa vision sur le

rôle actuel du DAF.

Quels sont les enjeux de transformation de

Paprec ?

Le groupe Paprec, entreprise familiale de recyclage

de déchets créée en 1994, a connu une croissance

phénoménale de près de 29% par an depuis 20 ans, 2/3

de cette croissance résulte de croissance organique.

Ce développement rapide s’est fait par le biais d’une

diversification géographique sur toute la France,

alors que le groupe était historiquement basé en

Île-de-France. Nous bénéficions aujourd'hui de plus de

80 usines de traitement en France et en Suisse. Nous

avons également mené une diversification par filière,avec une volonté assumée de notre PDG d’élargir les

types de déchets recyclés. Historiquement spécialisé

dans le recyclage des papiers, Paprec a élargi au fil du

temps ses domaines d’intervention : plastiques, déchets

industriels banals, déchets de chantiers, ferrailles,

métaux, bois, déchets verts, tri de la collecte sélective,

nous sommes aujourd’hui un acteur très diversifié.

Il faut bien voir que le marché du traitement des déchets

est en train d’évoluer en faveur du recyclage et ce

pour trois raisons principales : économiquement il est

dorénavant plus opportun de recycler un déchet plutôt

que l’enfouir ou l’incinérer, ensuite la réglementation

et notamment le projet de Loi de Transition

Energétique évolue en faveur du recyclage, enfin les

comportements évoluent et les gens ainsi que les

entreprises accordent aujourd’hui une importance

plus grande à la préservation de l’environnement.

A date, seulement 23% des déchets produits en

France sont recyclés contre plus de 40% dans les pays

du Nord de l’Europe (Allemagne en tête). Nous nous

attendons à ce que le marché du recyclage en France

augmente de façon significative dans les années àvenir et nous sommes positionnés très tôt pour être

prêt à capter cette croissance future.

Concrètement, quels impacts cette

dynamique a-t-elle pour votre organisation ?Il a fallu se structurer solidement en interne pour

accompagner le fort effet de traction dû à notre

croissance. Nous nous sommes dotés de logiciels

métiers dédiés et supports, qui ont dû respecterl’une de nos particularités : en étant un groupe très

décentralisé, nous avons eu besoin d’accéder plus que

jamais rapidement à des informations fiables. Nous

avons toujours eu le parti pris d’une DSI très proactive

sur ces sujets : cette équipe de près de 20 personnes

développe ainsi de nombreux logiciels en interne.

C’est un positionnement historique vu comme un

bon vecteur d’accompagnement de la croissance du

groupe.

Et du côté de la direction financière ?Nous avons notamment vu l’implémentation

Charles-Antoine Blanc

Directeur Financier de Paprec Group

« Il a fallu se structurer en internepour accompagner notre très fortecroissance »



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d’un logiciel comptable et de contrôle de gestion

beaucoup plus approprié à nos besoins. Nous avions

besoin d’outils technologiques fins pour dresser

des reportings plus fréquents et fiables, plutôt qued’utiliser Excel comme nous en avions l’habitude.

Ces nouveaux besoins viennent naturellement

quand on connait une forte

croissance : les fonctions

supports doivent être

capables d’amener toujours

plus de cohérence pour

favoriser la montée en

puissance des activités

opérationnelles. C’est

un enjeu permanent. Si

pour la direction financière, l’impact est sans doute

moins direct que pour la DSI, qui a dû par exemple

orchestrer le suivi numérique de nos vastes opérations

de collectes, avec géolocalisation et partage de

l’information aux clients ; il n’en reste pas moins que

le changement est bien là pour nous aussi.

Ces changements signifient-ils une plusgrande importance accordée au cash ou au

fast-closing par exemple ?Le cash est toujours un sujet, surtout quand une

entreprise grandit fortement et qu’elle nécessite

des ressources financières importantes pour se

développer. N’étant pas cotés, nous n’avons pas

d’obligation à réaliser des fast-closing et avançons

à notre rythme sur le sujet. Nous sommes

actuellement à une clôture certifiée à 75 jours. Parcontre, la démarche prédictive est très présente

dans une entreprise comme la nôtre, car nous avons

des besoins très importants en financements. Avoir

des prévisions, notamment budgétaires, fiables, est

clé. Il est essentiel que nous puissions vérifier que

notre stratégie va pouvoir se réaliser grâce à notre

bonne gestion du cash et des ressources financières

allouées aux projets d’investissement. Année aprèsannée, nous continuons à nous améliorer sur ce point.

Et concrètement, en tant que Directeur Financier,

je pense qu’au-delà

du respect du budget,

l’essentiel est que je

puisse déployer une

stratégie financière de

long terme, cohérente

avec la stratégie

business du groupe.

Cela passe notamment

par l’anticipation de deux points : les investissements

que nous souhaitons réaliser et les croissances

externes que nous voulons entreprendre. Nous

sommes particulièrement proactifs et innovants sur

le sujet du financement. Récemment nous avons

ainsi bouclé un refinancement de 480 M€ en green

bond. Nous sommes tout simplement la première

ETI en France à le faire.

Ces points vous font-ils dire que votre métier

a changé ?Il y a quelques années, le DAF était vraiment

cloisonné dans sa fonction. Aujourd’hui, il est

le business partner du directeur général pour

l’accompagner dans la stratégie de développement

du groupe. Le rôle du directeur financier est

aujourd’hui beaucoup plus ouvert aux autres métiersdu groupe : on n’est plus seulement le garant des

bonnes pratiques comptables et de la clôture des

comptes. Cela représente aujourd’hui moins de 20%

de mon temps ! Le reste est consacré aux enjeux

de croissance, à la mise en place de financements,

à la stratégie d’entreprise, aux relations avec les

investisseurs qui ont besoin d’avoir en face d’eux

un directeur financier communicant. Ces nouvelles

ouvertures en interne comme en externe font

parties intégrantes de l’attrait du métier de directeur

financier.

Paprec GroupAcvité : Recyclage et valorisaon des déchetsCréaon : 1994

CA 2014 : 800 M€

Eecf : 4000 personnessource Paprec Group

Les fonctions supportsdoivent être capables d’amener

toujours plus de cohérencepour favoriser la montée

en puissance des activités

opérationnelles.

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Spécialiste de la production et de la

commercialisation de produits chimiques à

destination du secteur de la plomberie et du

sanitaire, GEB est une entreprise florissante.

Ce qui n’a pas empêché son DAF, lors de sa

prise de poste, de repenser le pilotage de

l’entreprise pour garder un coup d’avance.

Quels sont les enjeux actuels du groupe

Barthelemy ?Longtemps restée une société familiale, GEB s’est depuis

plusieurs années développé en France et à l’étranger.

Aujourd’hui, réunis sous l’égide de la société mère

Groupe Barthélémy, on retrouve ainsi GEB SAS (France,

Pologne, Russie), SND (France), AFER (France) et FERMIT

(Allemagne). Les principes de notre industrie remontent

au 19ème siècle et l‘activité de GEB a toujours été familiale.

Sur son domaine d’activité, et compte tenu de son

positionnement, les « besoins numériques » ne sont pasforcément évidents à ressentir : quand une entreprise

fonctionne bien, que ses principaux indicateurs sont au

vert, cela suffit généralement pour convaincre que tout

est pour le mieux. De plus, les besoins pour un pilotage

plus fin, quand ils sont présents, ne sont pas toujours bien

exprimés en interne…

Pourtant, il y a eu chez GEB un point de bascule ?C’est en fait la direction financière qui a impulsé le

changement il y a environ un an et demi, en dehors de

toute pression du marché. J’ai pris mon poste en janvier

2014, suite au départ en retraite de mon prédécesseur.

Or, je venais d’un environnement professionnel, la

fabrication d’emballage, aux habitudes très différentes

de ce qui se faisait chez GEB. J’ai été surpris de constater

que certaines pratiques dont j’avais l’habitude étaient

absentes du fonctionnement de l’entreprise. Après

avoir mené un audit, j’ai donc pu soumettre différentes

propositions d’évolution.

Pourquoi vous positionner comme moteur du

changement ?L’organisation en place avait des conséquences

surprenantes. En arrivant en poste, un DAF veut avant

tout avoir un aperçu des performances financières de

l’entreprise, grâce aux données financières des années

précédentes et à quelques indicateurs complémentaires.

Mais dans le cas présent, ceux-ci n’étaient pas normalisés

sur l’ensemble de la structure. De fait, selon la personne

qui faisait appel à ces données dans l’entreprise, la

perception d’un sujet, par exemple du chiffre d’affaires,pouvait s’avérer différente ! Comment aller dans ce cas

vers une analyse de meilleure qualité, plus rapide et

fiable ? La réalité au niveau du système d’information était

que toutes les données utiles existaient bel et bien mais

qu’il était au final difficile de les partager autour du « sens

global ». Un manque rédhibitoire, en termes de pilotage.

Est-ce que porter cette réflexion sur le sens

global dans la vision de chacun fait partie desnouvelles prédispositions du DAF ?La fonction comptable a toujours consisté à travailler

avant tout sur le passé, le regard dans le rétroviseur. Or, de

Raphaël Cousinou

Directeur administraf et nancier de GEB

« Le nouveau rôle du DAF change sonrapport au système d’information »



18/35

plus en plus, cette vision du passé doit être suffisamment

analytique pour permettre avant tout de préparer l’avenir.

Le DAF d’une PME a clairement pour responsabilité de se

positionner comme le copilote qui va permettre au PDGd’aborder la gestion de son entreprise avec de nouveaux

axes de pilotage. Les fondamentaux originels du métier

doivent aujourd’hui représenter 30% du temps d’un DAF

au maximum : le reste doit être consacré à cette nouvelle

façon d’apporter de la valeur à son entreprise.

Est-ce que cela signifie toujours se doter de

nouveaux outils ?A chacun son existant à gérer. Ce qui est certain, c’est

que cette nouvelle disposition change le rapport que

le DAF entretient avec le système d’information. Le

sujet est particulièrement vrai quand on constate une

hétérogénéité au niveau logiciel, comme c’est souvent

le cas dans une PME. Tous

les systèmes se retrouvent à

envoyer des données dans

tous les sens, sans qu’il soit

possible au DAF, ainsi qu'aux

pilotes de l'entreprise, d’en tirer

le meilleur parti. La solution

souvent retenue est alors de

s’équiper d’un ERP, mais cela représente souvent un

coût délirant et de longs effets tunnels pour les projets.

L’autre possibilité, celle retenue dans le cas de GEB, est de

ne pas toucher au SI mais de collecter les données dans

un cube, qui jouera le rôle de réservoir et d’entonnoir

afin que chaque utilisateur puisse piocher précisément

les données qui l’intéressent dans un cadre bien défini.Tout le monde peut alors accéder à une information

uniforme, même si les usages divergent. C’est à la fois

plus économique, exploitable et rapide.

Comment ces changements sont-ils vécus par

le reste de l’entreprise ?Historiquement les collaborateurs étaient peu habitués à

solliciter le DAF. Il était généralement considéré comme

« celui qui dit non à la fin », car il juge un projet trop

cher, tout en étant vu comme distant des autres métiers.

Aujourd’hui, tout l’enjeu est justement de changer

ces perceptions. Positionner un DAF dans un rôle de

copilote d’une PME n’est pas simple, comme tout projet

qui entraine en changement organisationnel important

dans une structure à taille humaine. Culturellement, il

y a par exemple un véritable enjeu avec cette idée que

le DAF cherche à « s’imposer » et qu’il puisse empiéter

sur les responsabilités d’autres dans l’organigramme.

Quand on fait évoluer un système d’information, c’est

un prolongement logique. Mais

le DAF ne peut plus se contenter

d’être un technicien. Il doit

aussi être un communicant,

un intermédiaire entre tous les

services de l’entreprise. Il doitdonc s’engager pour provoquer

des changements culturels,

même au-delà de son propre service. Il faut sortir de son

bureau.

Pour quels résultats au final ?Tous les membres de la profession le savent : « Cash is

God ». Cette préoccupation impacte en permanence

le pilotage de l’entreprise, car c’est l’impératif absoluqui permet d’assurer l’avenir. Tous ces changements

servent cette optique. Mais le pilotage du cash, ce n’est

pas seulement regarder ses comptes et essayer de

prévoir le mois suivant. Il faut être plus agile et capable

d’anticiper ce qui fera vraiment faire la différence. Pour

y parvenir, il faut pouvoir capitaliser sur la précision et

la rapidité de closing mensuels (et non uniquement

annuels). Chez GEB, nous sommes sereins : nous

pouvons nous contenter d’un closing à J+7, car nous

n’avons pas la pression de la Bourse derrière nous. Mais

cela n’enlève rien à ce qui doit être un mantra pour le

DAF : « Il faut pouvoir aller vite ».

GEB – Groupe BarthelemyAcvité : producon et commercialisaon deproduits pour l'étanchéité, la réparaon et l'entreen

d'équipements à l'intérieur des bâments

Créaon : 1860

Chire d’aaires 2014 : 40 M€

Eecf : 180source GEB – Groupe Barthelemy

Les fondamentauxoriginels du métier doivent

aujourd’hui représenter

30% du tempsd’un DAF au maximum.

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Le secteur des assurances est très avancé

en matière de transformation numérique.

Afin de gérer des quantités de données

informatiques de plus en plus importantes,

la direction financière du groupe Prunay a

décidé de déployer de nouvelles solutions

informatiques plus performantes.

Votre entreprise est spécialisée dans

l’analyse des dommages après sinistres pourle compte des sociétés d'assurance. La filière

des mutuelles et assurances a de plus en plus

recours à des outils numériques. Cela a-t-il un

impact au niveau de la direction financière ?Effectivement, le secteur des mutuelles et assurances

est très en pointe en ce qui concerne l’utilisation d’outils

numériques. Toute notre relation client s’effectue via des

échanges informatiques. Notre système d’information

est interfacé avec celui de nos clients afin notammentde simplifier les compte-rendus de sinistres.

Depuis cinq ans, ce phénomène s’est amplifié. Et

aujourd’hui, le traitement de la mission d’expertise

s’effectue quasi-systématiquement de manière

informatisée. Parmi les dernières évolutions : la

« visio-expertise ». Nos experts sur le terrain vont

utiliser les capacités photo et vidéo de leur smartphone

pour recueillir les informations sur le sinistre et les

transmettre au centre d’analyse. Encore marginale,

cette expertise à distance devrait rapidement se

développer.

Cette numérisation de la filière a des conséquences pour

la direction financière. Nous devons gérer davantage

d’investissements en matière d’outils informatiques.

Et cela change également les processus de facturation,

qui sont, eux-aussi, de plus en plus informatisés.

Nous recevons la mission, puis établissons le rapport

d’expertise et facturons le service via des échanges

de données informatiques. Cette numérisation de nos

échanges commerciaux est une évolution importante

de notre métier de DAF.

Utilisez-vous de nouveaux outils afin de

gérer de plus larges volumes de données et

accélérer votre communication financière ?Nous ne sommes pas une entreprise cotée, donc

nous ne sommes pas soumis aux contraintes d’un

marché attendant des communications financières

extrêmement rapidement. Cela n’empêche pas nos

partenaires, notamment les banques, de demander

des clôtures de plus en plus anticipées. C’est le cas parexemple quand nous sollicitons de nouvelles lignes de

crédit. Les banques réclament la production rapide de

rapports présentant l’état de nos comptes. De manière

indirecte, nous sommes donc soumis nous aussi à des

délais de consolidation de plus en plus courts. Entre 2012

et 2014, nous avons dû gagner un mois sur nos clôtures

de comptes. Pour cela nous avons surtout adapté nos

process internes. Les outils numériques fournis par

Talentia devraient nous permettent d’accélérer encore

nos clôtures, notamment en automatisant certaines

opérations. Par exemple : jusqu’à présent les contrôleurs

de gestion de nos filiales devaient extraire les opérations

Olivier Chiche

Directeur administraf et nancier du Groupe Prunay

« Nos anciens outils numériquesont atteint leurs limites »



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intercompagnie. Avec les nouveaux outils, cela sera fait

automatiquement.

La capacité de traitement de ces nouveaux outils est

également plus importante qu’Excel. Ce dernier atendance à saturer lorsqu’il y a de trop gros volumes de

données à traiter. Or, nous devons gérer des quantités

de données de plus en plus importantes. Nous ne

devrions plus faire face à ces problèmes de saturation,

ce qui accélèrera aussi l’ensemble du processus de

consolidation.

Des évolutions récentes de l’activité du

groupe Prunay ont-elles changé l’exercice de

votre métier ?Nous travaillons depuis 2013 à la mise en conformité de

notre communication financière avec la nouvelle norme

IFRS (International Financial

Reporting Standards). Pour

être conforme à la version

IFRS 9, publiée en 2014,

nous devons harmoniser

la présentation de nos

résultats. Cela nécessiteun gros travail de mise en forme et la mise en place

d’un nouveau système de reporting qui s’applique à

l’ensemble des filiales du groupe.

Jusqu’à récemment, nous utilisions Microsoft Excel.

Mais cette solution commence à atteindre ses limites

si nous voulons évoluer vers IFRS 9. Depuis 2014, nous

travaillons avec Talentia Software pour disposer de

nouveaux outils, notamment pour la consolidation, afin

d’accélérer notre reporting et le rendre plus régulier.L’objectif est de publier tous nos rapports financiers sur

une périodicité mensuelle plutôt que semestrielle. Ce

projet devrait être totalement finalisé d’ici la fin 2015.

Groupe PrunayAcvité : Le coeur de méer du groupe Prunayest la prestaon de services dédiés aux sociétés et

mutuelles d'assurances. Il traite chaque année plus

de 200 000 missions d’experse de dommages après

sinistres pour le compte des sociétés d'assurance.

Les liales principales sont : Eurisk pour l'experse

Construcon (Décennale, RC entreprise, .), Eurexo

pour les experses Incendie et Risques Divers, et

Maisoning qui assure des missions de Dépannage

d'urgence et Réparaon en nature

Créaon : 1993

Chire d’aaires : 140 millions d’euros (2014)Eecfs : environ 1300 salariés

source Groupe Prunay

Entre 2012 et 2014,nous avons dû gagner

un mois sur nos clôturesde comptes.

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Brevini Power Transmission est le pôle

transmission mécanique du groupe

italien Brevini, qui couvre également les

secteurs de l’hydraulique et d’engrenages

de transmissions de grandes dimensions

(éolien). Son internationalisation et

une conjoncture difficile l’ont amené

à développer de nouveaux outils et

processus pour maîtriser sa stratégie et

son développement.

Qu’est-ce qui caractérise votre entreprise

et comment votre stratégie évolue-t-elle en

fonction des marchés ?Le business model du groupe se base sur une

organisation commerciale proche des clients

et une importante capacité de la part des

technico-commerciaux de développer des solutions

spécifiques pour chacune des applications. Lesproduits du groupe sont des composants industriels

entrant dans une multitude de machines. Ces

dernières années, la stratégie commerciale s’est

développée vers une spécialisation par secteurs,

dans l’objectif de mieux diffuser notre savoir-faire

et d’améliorer la pénétration de nos marchés. Enfin,

l’innovation continue a toujours permis au groupe

d’être un des principaux acteurs du marché des

réducteurs.

Notre structure commerciale est matricielle : elle

s’appuie d’un côté sur une organisation géographique

des marchés et de l’autre sur une spécialisation en

six secteurs clé d’activité : applications marines et

portuaires, à haute puissance (carrières et mines,

canne à sucre), plastique et caoutchouc, énergies

renouvelables, levage, machines mobiles.

Comment avez-vous vu votre fonction

évoluer et quels processus avez-vous mis en

place ?La gestion du groupe Brevini Power Transmission

nécessite la consolidation de cinq unités deproduction, de plusieurs centres de stockage,

d’assemblage et de service situés en Europe, Asie,

Amérique et d’un réseau de filiales dans le monde

entier. Nous devons gérer cette complexité au

sein des processus de reporting commerciaux et

financiers, ainsi que dans la gestion des processus

prévisionnels consolidés.

Nous devons effectuer un reporting consolidé sur

l’ensemble des ventes du groupe avec davantage dedimensions : si, il y a 3 ans, nous nous contentions

de deux dimensions (produit et marché), nous avons

dû, depuis, intégrer une dimension supplémentaire

qui est le client (et son application) afin de donner

davantage de visibilité à la direction commerciale

dans le suivi de la stratégie. Les prévisions

descendent désormais jusqu’aux clients ou prospects

« significatifs », c’est-à-dire ceux générant le plus de

chiffre d’affaires.

Nous avons mis en place récemment une

consolidation flash hebdomadaire du chiffre

d’affaires et de la prise de commande pour pouvoir

Hélène Pambianchi - Responsable du processus budgétaire et du contrôle degeson consolidé des ventes de Brevini Power Transmission

« Nous avons mis en place uneconsolidation flash hebdomadaire duchiffre d’affaires »



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suivre plus rapidement les évolutions commerciales

et être plus réactifs dans la mise en place d’actions

correctives.

Quels outils utilisez-vous pour gérer ces

processus ?Nous travaillons essentiellement avec le logiciel

Talentia et avec Excel pour la consolidation. Si Excel

est toujours utile pour la consolidation des ventes,

il ne suffit plus pour gérer la complexité de la partie

économique, patrimoniale et financière.

A l’occasion du passage aux normes comptables

internationales (IFRS) il y a 7 ans, nous avons intégré

sur Talentia un système de consolidation à double

entrée permettant de générer deux types de

comptes d’exploitation : un pour les besoins fiscaux

(consolidation par nature) et un pour les besoins de

gestion (consolidation par centre de coûts donc par

destination). La clôture consolidée est passée d’une

cadence trimestrielle à une cadence mensuelle

permettant de suivre plus régulièrement les

évolutions du résultat consolidé, du capital circulant,

du cash-flow consolidé et de la position financière.

En 2007, un budget consolidé a été mis en place

sur les mêmes dimensions que le reporting. Notre

objectif était de représenter les flux actuels à

l’intérieur du processus budgétaire et d’assurer

la cohérence de la consolidation. Aujourd’hui, le

budget des ventes par produits est alloué sur les

différents sites de production du groupe et sur les

centres de stockage et de service, et tous les flux

intercompagnie entre les sociétés du groupe sonttracés au niveau des ventes. Toutes ces informations

ont amélioré la qualité du compte d’exploitation et

du bilan prévisionnel.

En 2014, la tension sur les marchés et les difficultés

économiques nous ont poussés à introduire àl’intérieur de notre processus prévisionnel des

forecast consolidés : le premier à la fin du 1er

trimestre en interne, le second à mi-année et le

dernier en octobre au moment de la réalisation du

budget.

La majeure partie de nos processus de consolidation

(actuels et prévisionnels) se fait à l’aide de notre

instrument de consolidation Talentia qui contient

toutes les données nécessaires pour faire des

comparaisons et se baser sur l’analyse du passé

pour mieux prévoir les flux futurs. Le système

est facilement paramétrable et nous sommes

Brevini Power TransmissionAcvité : Fabricaon d’engrenages adaptés à toutessortes d’acvités industrielles

Créaon : 1960 à Reggio Emilia (Italie)

Eecf : 1700 personnes (62 % à l’étranger) -

26 liales dans 22 pays

Chire d’aaires 2014 : 310 millions d’euros(CA groupe : 420 millions)

source Brevini Power Transmission


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autonomes pour créer de nouveaux formats en

fonction de l’évolution des besoins. En ce qui

concerne le budget du bilan par exemple, nous avons

intégré en 2014 des automatismes pour générer lessoldes clients et fournisseurs sur la base des jours

moyens de paiement et le montant du stock sur

la base des jours de

rotation.

En ce qui concerne la

gestion financière, nous

avons mis en place

un système de cash

pooling* permettant

de centraliser les flux

financiers sur la maison mère et nous gérons le

risque de change au niveau de l’Italie. Nous avons

commencé un processus de rationalisation des

comptes bancaires dans l’ensemble des pays et

nous avons mis en place des flux d’informations

électroniques quotidiens sur la plupart des comptes

du groupe sur la partie gestion de trésorerie.

D’autres outils sont-ils nécessaires à lagestion globale de l’entreprise ?Brevini Power Transmission travaille sur le monde

entier et chaque société a son propre système

informatique. Nous sommes en train de mettre

en place progressivement l’ERP SAP sur nos sites

de production et dans nos principales filiales

pour pouvoir contrôler directement les processus

(méthodes de production, choix make or buy, gestion

des stocks, flux inter compagnies…) et les résultats.Aux côtés des filiales commerciales figurent en

effet des entités semi-productives qui achètent des

composants maison et les assemblent avec d’autres

composants achetés localement, d’où des coûts

de main-d’œuvre et une valeur ajoutée que nous

devons tracer.

La culture d’entreprise a-t-elle beaucoup

évolué depuis votre arrivée il y a 12 ans ?Quand je suis arrivée, la société était très centrée sur

l’Italie. Elle s’est ouverte davantage à l’international

depuis l’acquisition d’une société de production en

Allemagne, la création d’un site de production en

Chine et la mise en place de centres de stockage et

services en Europe et en Amérique. Cette croissance

a généré beaucoup de complexité et donc desdifficultés de gestion et de communication : il nous

faut travailler de manière transversale, comprendre

les problèmes au

niveau du groupe et

non de chaque unité de

production de société. La

volonté du management

est de rendre plus fluide

la communication de

l’information et de

mieux partager les connaissances au sein du groupe.

Enfin, un autre challenge est de devenir plus réactif

pour pouvoir s’adapter aux nécessités du marché.

Quels seraient les axes de progrès ?La prochaine étape consistera à centraliser la

recherche et le développement technique sur une

plate-forme commune, mettre à la disposition des

commerciaux des bases de données techniques etcommerciales pour qu’ils puissent mieux servir les

clients, devenant des spécialistes d’applications et

non plus seulement de produits. Au niveau industriel,

optimiser les sites de production actuels, améliorer

la productivité et réduire les lead time de production

tout en cherchant à rester compétitifs en termes de

coûts. Enfin, nous travaillerons dans les prochaines

années à une meilleure intégration avec les autres

unités opérationnelles du groupe : BFP (transmissionhydraulique) et Brevini Gear Systems (engrenages de

grandes dimensions).

* Centralisation de trésorerie

Les prévisionsdescendent désormais

jusqu’aux clientsou prospects générant

le plus de chiffre d’affaires.

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Suite aux récentes crises financières,

certaines entreprises doivent trouver

de nouvelles sources d’investissements,

au-delà des banques. C’est le cas du groupe

de transport BBL qui a recours aux outils

numériques pour séduire des investisseurs

potentiels. Ces outils lui permettent de

produire rapidement des informations

accessibles à des non spécialistes du secteur.

Quelles sont les évolutions récentes de votre

métier de DAF ?Le groupe BBL Transport est spécialisé dans

l’organisation de transports de marchandises à

l’international. Nous avons régulièrement besoin de

nouveaux financements pour développer notre réseau.

Cela se fait notamment par croissance externe, comme

ce fut le cas en 2011 avec l’acquisition de Charpiot et

Bellereaux, références pour les flux franco-suisses et lagestion des opérations douanières associées.

Trouver les financements nécessaires à ce

développement est devenu plus complexe.

Auparavant, le principal financeur était la banque.

Mais les grandes crises économiques de la dernière

décennie, notamment celle de 2008, ont remis en

cause la structure de financement des sociétés. Il est

devenu indispensable de diversifier ses sources de

financement, compter uniquement sur ses banques

serait une erreur. C’est ce qui a donné naissance à la

« désintermédiation bancaire ».

Parmi les autres formes de financements on trouve

bien sûr la bourse, mais également les placements

privés. Et cela change la manière de communiquer.

Nous devons expliquer notre activité et nos projets

à des personnes que nous ne connaissons pas et qui

ne connaissent pas notre métier. Nous devons donc

fournir des informations financières plus accessibles

et plus compréhensibles. En tant que DAF, je dois

donc être plus pédagogue et communiquer davantage

à l’extérieur de l’entreprise vers des partenaires

financiers d’horizons divers.

Travailler davantage avec les marchés peut-il

être considéré comme une financiarisation

de votre métier ?Oui, c’est mon sentiment. Aujourd’hui le directeur

financier est un communicant. Je dois convaincre des

investisseurs que mon projet sera intéressant pour

eux et souvent à court terme. Et si l’on me demande

un chiffre précis, je dois pouvoir le fournir rapidementet dans le format souhaité. Cette capacité à produire

rapidement des informations accessibles est un des

critères qui nous permet de nous différencier de la

concurrence auprès d’investisseurs potentiels.

Quelle solution avez-vous mis en place pour

répondre à cette nouvelle structure de

financement ?Nous faisons évoluer nos outils informatiques pour

qu’ils nous permettent de produire de l’information plus

rapidement et sous une forme plus claire. Auparavant,

nous utilisions le classique tableur Excel de Microsoft

Jan-Maarten Van Den Hoek

Directeur administraf et nancier du groupe BBL

« Les outils numériques aident àtrouver de nouveaux investisseurs »



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pour un ensemble de reportings que nous agrégions.

Fin 2014 nous avons démarré un projet avec l’éditeur

Talentia Software pour la mise en place d’un outil de

consolidation couvrant l’ensemble de nos 15 filiales,réparties dans quatre pays. Cet outil doit leur

permettre de saisir elles-mêmes leurs informations

financières et même d’en générer automatiquement

une partie. Nous n’allons donc plus avoir à chercher les

informations, elles nous seront remontées, ce qui est

bien plus efficace.

Pour que l’outil puisse facilement être utilisé depuis

n’importe où dans le monde par nos filiales, il s’agit

d’un service en ligne. Il est hébergé en data center

sur nos serveurs dédiés chez un fournisseur tiers. La

solution de Talentia doit

être totalement déployée

d’ici l’été 2015. L’objectif

est de gagner un à deux

mois sur le processus de

consolidation, ce qui est

considérable. Ensuite,

nous allons mettre en

place un module de« reporting » qui devrait nous permettre de piloter

les activités de manière plus fine tout en rapprochant

facilement nos prévisions de la consolidation. Cet

aspect prévisionnel nous intéresse beaucoup.

Outre la consolidation et le reporting,

envisagez-vous d’utiliser cette solution pour

d’autres usages ?

Oui, nous nous intéressons également au module dédié

aux échanges de flux financiers « intercompagnie », qui

permettra de gérer plus efficacement la facturation

entre nos différentes entités. Par ailleurs, nous avonsprévu de nous pencher sur les outils numériques de

recouvrement et de gestion de la trésorerie. Enfin,

nous sommes un groupe de plus en plus international,

l’informatique est devenu indispensable pour pouvoir

gérer à distance.

Groupe BBLAcvité : Balkans Bosphore Logisque, devenuGROUPE BBL, est commissionnaire de transport de

marchandises. Le groupe organise des transports par

voie terrestre, marime et aérienne sur l’ensemble du

globe. Parmi ses clients gurent Auchan, Conforama

ou encore Air Liquide.

Créaon : 1997

Chire d’aaires : 80 millions d’euros en 2015Eecfs : environ 300 salariés

source Groupe BBL

Cette capacité à produiredes informations rapidementest un des critères qui nouspermet de nous différencier

de la concurrence auprèsd’investisseurs potentiels.

‟

„


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Jean-Louis Terreaux, Directeur admini-

stratif et financier du groupe spécia-

liste des formations professionnelles

Abilways, décrit les spécificités de ce

secteur et les nouveaux points d’attention

de son métier.

Quelles sont les actualités d’Abilways ?Début 2015, nous avons lancé une nouvelle offre

de formation afin d’accompagner nos clients surdes problématiques liées à la transformation

digitale. Les tendances digitales interrogent

l’organisation du travail et les compétences dont

les individus ont besoin. Nous voulons créer de

la prise de conscience : quelle transformation

s’opère dans mon groupe ? Comment puis-je

profiter un maximum des dynamiques d’open

innovation ? Fort de nos expertises (finances, droit,

marketing, communication, management, efficacitépersonnelle…), nous sommes légitimes pour décliner

une offre sur l’impact de la transformation digitale

dans tous ces domaines.

Vous souhaitez aider les entreprises dans

leur transformation digitale. Mais qu’en

est-il pour vous-même ?La transformation digitale est bien entendu

également un fort enjeu pour nous. Nous sommes

également en cours de transformation interne, avec

la volonté de sensibiliser nos collaborateurs à tous

les niveaux : être sur les réseaux sociaux bien sûr,

mais aussi penser différemment les nouveaux outils

à leur disposition, utiliser la mobilité, être plus agile

dans l’action, envisager de nouveaux modes de

management.

Quels impacts ont ces changements sur la

DAF ?Ces évolutions interrogent évidemment la DAF à

deux niveaux : repenser ses propres outils et les

transformer en plus de digital mais aussi revisiter nosmodèles économiques qui vont se transformer avec

les nouvelles modalités digitales de la formation. Vu

la taille de notre groupe, la DAF est fortement axée

« contrôle de gestion » : elle est le business partner

des directeurs de nos différentes marques et se

doit de les accompagner dans leur transformation.

En termes de reporting, le système doit être plus

intégré et plus fluide pour permettre une diffusion

plus rapide de l’information, par exemple par e-mail.Nous sommes en cours d’implémentation d’un ERP,

qui va nettement améliorer notre efficacité dans la

relation client et dans les traitements administratifs

des stages de formation.

A quel point est-ce une remise en question

profonde ?Historiquement, nous avons toujours eu une forte

culture de la comptabilité analytique, du contrôle

des coûts et de la mesure de la rentabilité des

opérations. Cette culture est totalement partagée

par les opérationnels. Depuis 2009, mon équipe a

Jean-Louis Terreaux

Directeur administraf et nancier d’Abilways

« Notre objectif : sacraliser la notiondu ‟ tous ensemble � autourdes enjeux business et financiers »



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construit un processus d’échange permanent avec

les dirigeants des entités du groupe. Progressivement

nous avons mis en place les clôtures mensuelles qui

permettent de faire remonter les données bien plusefficacement. Nous voulons maintenant que la DAF

« revisite le futur » en mode forecast, afin d’anticiper

les risques et d’aider à la prise de décision de la façon

la plus pertinente possible.

Vous avez également accéléré vos closing

de façon importante. Comment cela

s’est-il passé ?Le fast close est un souhait de nos actionnaires depuis

que nous avons été reconsolidés : il nous fallait aller

vite pour permettre à leur propre consolidation

groupe de se faire rapidement. Nous avons donc

mis en place un processus de pré-clôture détaillé en

octobre de chaque année, afin de gagner en rapidité

pour la clôture finale du début d’année suivante.

Ainsi, en janvier nous ne traitons que les 2 derniers

mois écoulés... En parallèle, il y a eu un travail de

planification des opérations et d’harmonisation

des plans comptables et analytiques des filiales.Au même moment, nous avons introduit la clôture

mensuelle. Ça allait de soi de faire l’un et l’autre, car

la délégation de responsabilité aux dirigeants d’entité

est allée de pair avec leur demande de disposer de

rapports financiers réguliers pour leur permettre un

meilleur pilotage de leurs activités.

Cette visibilité au plus juste vous

permet-elle d’appréhender plus sereine-ment vos enjeux de trésorerie ?En 2015, la réforme de la formation professionnelle

a fortement perturbé notre secteur d’activité en

créant beaucoup d’incertitudes et d’attentisme,

tant au niveau des nos clients que des organismes

financeurs. Mécaniquement, nous avons enregistré

vis-à-vis de ces derniers des délais de règlementallongés. Il nous faut suivre cet indicateur très

précisément, d’autant plus que ces dernières années,

Abilways a beaucoup investi dans le renouvellement

de son offre comme en témoigne le lancement

d’ABILWAYS DIGITAL. L’année 2015 va être un vrai

test en soi : le premier semestre qui s’est écoulé a

été très différent de celui de l’année précédente.

Sur les formats inter-entreprises notamment, les

indicateurs de la profession indiquent un recul de

15% du chiffre d’affaires en moyenne par rapport au

T1 2014.

Quels sont les leviers à notre disposition ?Nous allons nous différencier par l’offre, notamment

digitale, tout en étant encore plus vigilants

sur la maîtrise de nos coûts et le choix de nos

investissements. Les processus d’enregistrement

et de contrôle sont par nature lourds et exigeants,

nous allons donc vers plus d’automatisation etune accélération des processus de production

d’information financière. Typiquement, un logiciel

comme celui de l’éditeur Talentia Software, nous

permet par exemple de faire des reportings très

rapides. Il nous faut jouer avec tous les leviers

opérationnels pour obtenir une bonne projection

des coûts et des résultats, et une analyse pertinente

des informations à disposition, y compris hors du

pré-carré historique du DAF, c'est-à-dire alimenternotre reporting de données opérationnelles

pertinentes. Nous avons dû également prendre en

compte une extension de notre périmètre. En 2013,

Abilways a fait l’acquisition de la société PYRAMYD

dont nous avons pu intégrer les données et les

pratiques en 2014. Depuis 2014, nous organisons

également des rencontres avec toutes les équipes

comptables et financières au minimum deux fois par

an, avec un objectif : sacraliser la notion du « tous

ensemble » autour des enjeux business et financiers

du groupe.

AbilwaysAcvité : Formaon professionnelle, avec lesmarques CFPJ, EFE, ISM, Pyramid, ACP

Créaon : 1988

Chire d’aaires : 50 M€

Eecf : 300source Abilways


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Le Groupe SOS, entreprise sociale, a

fortement grandi ces 30 dernières années.

Eric Balmier, son secrétaire général, explique

les implications de cette croissance et le

rôle de son GIE au niveau de l’évolution du

pilotage financier de l’entreprise.

Quel est le périmètre d’activité actuel du

Groupe SOS ?

A notre création en 1984, nous avons accompagné

les besoins des métiers liés à l’accompagnement de la

toxicomanie, puis des personnes atteintes du VIH, des

sans-abris… A travers notre croissance interne et des

opérations de croissance externe nous nous sommes

diversifiés sur de nombreuses autres activités comme les

entreprises d’insertion, les crèches, les maisons de retraite

médicalisées, les hôpitaux… Ce développement s’est parfois

réalisé en reprenant des structures qui connaissaient de

fortes difficultés, qui ont été redressées et qui depuiscontinuent leur croissance. De 9 crèches reprises en 2005

par exemple, nous sommes passés à 35 aujourd’hui. Notre

objectif est d’apporter la stabilité organisationnelle et

financière, qui est l’apanage d’un groupe comme le nôtre.

Le Groupe SOS connait un fort contexte de croissance, 15 à

20% annuel : il y a donc une forte pression pour garantir

la cohésion de l’ensemble de nos structures, tout en

développant une vision commune pour l’avenir.

Quelles sont les spécificités du pilotage de

l’entreprise ?Face à la diversité des activités du groupe, un des

moyens pour y parvenir est d’avoir regroupé nos

fonctions « support », par exemple la DAF et la DSI, au

sein d’un Groupement d’Intérêt Economique (GIE). En

effet, le groupe est composé de l’équivalent de 350 PME

autonomes, à qui il faut garantir une souplesse d’usages

et de développement. Chacun de ces établissements

a besoin d’accompagnement en termes de conseils,

d’expertises mais également d’outils, de manière

presque quotidienne. Le groupe doit pouvoir se montrer

à l’écoute de tous les besoins, par nature très différents,

tout en préservant sa vision. Notre solution de gestion

est donc un socle commun qu’il faut ensuite pouvoir

adapter en un suivi de performance au cas par cas sur

le terrain avec les relais métiers et la ligne managériale.

Quels sont vos principaux défis en la matière ?Les besoins de consolidation sont très importants pour

le groupe SOS. Nous avons fait le choix de privilégier une

approche agile « best of breed » de solutions spécialiséesselon les

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