Capítulo Once McGraw-Hill/Irwin Copyright © 2003 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights...

11.1

Capítulo Once

McGraw-Hill/Irwin

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AdministraciónFUERZA DE VENTAS

Séptima Edición

CAPÍTULO ONCE

Diseños de programas de compensación e incentivos

McGraw-Hill/Irwin


11.2

Capítulo Once

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C ITA

“Podemos cortar y recortar los números de modo que cada representante y gerente de ventas sepa cuáles clientes estaban descontentos y por qué.”

- ROD LEHMAN

VP, SatMetrix

Capítulo Once

11.3

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CONTENIDOObjetivos de aprendizaje

Términos clave

Programa de compensación

Cómo diseñar un programa de compensación e incentivos

Propósito de un programa de compensación por ventas

Procedimientos para diseñar un programa de compensaciones e incentivos

Resultados esperados

Mezcla de compensación más adecuada

Componentes y objetivos de los planes de compensación económica

Componentes de la compensación total

Tipos de planes de compensación

Métodos de compensación

Otros conflictos de la compensación

Características de los métodos de compensación para el personal de ventas

Distribución del tipo de pago de incentivos

Incentivos para equipos de ventas

Ejemplos de planes vinculados de incentivos para equipos

Ejemplos de planes no vinculados de incentivos para equipos

Concursos de ventas

Premios no económicos

Reembolso de los gastos de ventas

11.4

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La habilidad para motivar exitosamente a los vendedores es esencial para maximizar su potencial de desempeño.

• Discutir los grandes conflictos en el desarrollo de un programa de compensaciones

• Comprender cómo diseñar un programa de compensación e incentivos

• Determinar los elementos de desempeño laboral para evaluar y recompensar en un programa de compensación

• Determinar la mezcla más apropiada de programas de compensación económica

• Definir programas de incentivos no económicos

Objetivos de aprendizaje

11.5

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Salario

Compensación (pagos) de incentivos

Comisión directa

Planes combinados de compensación

Bonos

Techos para los incentivos

Concursos de ventas

Gastos de ventas

Términos clave

11.6

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Tres preguntas básicas conducen el diseño y la implementación efectiva de un programa de compensación exitoso. Éstas son:

1. ¿Cuál método de compensación es más apropiado para motivar tipos específicos de actividades de ventas en situaciones de ventas específicas?

2. ¿Cuánta de la compensación total del vendedor debería ser ganada a través de programas de incentivos?

3. ¿Cuál es la mezcla adecuada de incentivos económicos y no económicos para motivar a la fuerza de ventas?

Programa de compensación

11.7

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Dos preguntas cruciales:

1. ¿Cómo una empresa debería diseñar un nuevo programa de compensación e incentivos?

2. ¿Qué factores deberían ser considerados al diseñar un programa para motivar de manera efectiva a la fuerza de ventas con la finalidad de que utilicen esfuerzo en actividades que son más consistentes con los objetivos de marketing de la empresa?

Cómo diseñar un programa de compensación e incentivos

11.8

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Estimular e influir en la fuerza de ventas para que haga lo que quiere la gerencia dentro del tiempo deseado. Sin embargo, antes de que los gerentes puedan diseñar un programa que cumpla este propósito, deben tener una idea clara de lo que quieren que haga la fuerza de ventas.

Propósito de un programa de compensación por ventas

11.9

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1. Valorar los objetivos de marketing y ventas de la empresa

2. Determinar los aspectos del puesto a ser premiados

3. Valorar las características personales de los vendedores

4. Determinar la mezcla de premios más atractiva y motivadora

5. Decidir el nivel de compensación total más adecuado

¿Compensación por incentivos?

¿Compensación por incentivos?

Decidir la forma del incentivo

Decidir la forma del incentivo

Decidir los tipos adecuados de incentivos no económicosDecidir los tipos adecuados de incentivos no económicos

Determinar la proporción de la compensación obtenida por incentivos

Determinar la proporción de la compensación obtenida por incentivos

SÍ

NO

Procedimientos para diseñar un programa de compensaciones e incentivos

11.10

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Algunos resultados seleccionados. . .

Vender un mayor volumen total en monetario

Aumentar las ventas de los productos más rentables

Colocar artículos seleccionados en temporadas diseñadas

Asegurar grandes pedidos promedio

Asegurar nuevos clientes

Atender y mantener los negocios existentes

Reducir la devolución de los clientes

Lograr ventas (balanceadas) de línea completa

Reducir los costos de venta directos

Aumentar la cantidad de llamadas realizadas

Enviar oportunamente reportes y otros datos

Resultados esperados

11.11

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La cantidad total de compensación que recibe un vendedor afecta la satisfacción con la paga y con la compañía, y crea una valencia para más paga en el futuro.

Peligros de pagar demasiado

• Pagar demasiado al vendedor, en comparación con lo que otras firmas pagan por trabajos similares y con lo que otros empleados en la misma firma reciben por trabajos no relacionados con ventas, puede provocar descontento interno.

• La compensación representa el elemento más grande en los costos de ventas de una empresa. Por lo tanto, pagar en exceso al vendedor de manera innecesaria aumenta los costos de ventas y reduce los ingresos.

• Una compensación elevada poco clara conduce a mayor esfuerzo de ventas.


11.12

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Crear un plan de compensación que ofrezca oportunidades ilimitadas para ganar mayor paga no garantiza un esfuerzo de ventas continuamente creciente y motivado. Sin embargo...

Peligros de pagar demasiado poco

• Cuando se trata de asegurar el talento desde adentro de un mercado laboral definido, lo que usted pague determinará lo que obtenga. En consecuencia, ¡pagar poco es igual a talento limitado!

• Si los buenos vendedores son contratados por poco pago, la empresa probablemente experimentará enormes deserciones, generando mayores costos para reclutar y capacitar reemplazos. Además, se perderán ventas durante la transición.


11.13

Capítulo Once

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• Estimular esfuerzo adicional dirigido a objetivos específicos de corto plazo

Componentes y objetivos de los planes de compensación económica

11.13

Concursos de ventas

Concursos de ventas

Pago de incentivos

Pago de incentivos

ComisionesComisiones

BeneficiosBeneficios

SalarioSalario

• Dirigir esfuerzo hacia objetivos estratégicos• Ofrecer premios adicionales a los mejores vendedores• Alentar el éxito en las ventas

• Motivar un alto nivel de esfuerzo de ventas• Alentar el éxito en las ventas

• Satisfacer las necesidades de seguridad del vendedor• Igualar ofertas competitivas

• Motivar el esfuerzo en actividades no de ventas• Ajustar diferencias en el potencial de territorios• Premiar la experiencia y la competencia

11.14

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Compensación basada en

desempeño

Compensación basada en

desempeño

Compensación especial

Compensación especial

Compensación por ventas

Compensación por ventas

Compensación total

Advanced Sales Compensation Seminar, The Alexander Group, Inc., Scottsdale, AZ, 1988.

FUENTE:11.14

Compensación fija

Compensación fija

Premios intrínsecosPremios intrínsecos

Esfuerzos enfocadosEsfuerzos enfocados

Pago extraordinarioPago extraordinario

Pago en riesgoPago en riesgo

Pago por retención/no ventas

Pago por retención/no ventas

Necesidades de seguridad

Necesidades de seguridad

ConcursosConcursos

Pago incentivo arriba objetivo

Pago incentivo arriba objetivo

Pago incentivo por objetivo

Pago incentivo por objetivo

ReconocimientoReconocimiento


SalarioSalario

11.15

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Salario- suma fija de dinero pagado a intervalos regulares. El salario de un vendedor tiende a equipararse con la experiencia, competencia y tiempo en el puesto de una persona. El salario refleja los juicios de un superior acerca de la calidad del desempeño y del valor para la organización de un individuo.

Los pagos de incentivos alientan el alto desempeño. Los incentivos pueden tomar la forma de comisiones ligadas a volumen de ventas o rentabilidad, o bonos por lograr o superar metas de desempeño específicas.

Los concursos de ventas motivan el esfuerzo adicional para cumplir objetivos específicos de corto plazo.

Componentes

11.16

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Comisiones, salario e incentivos constituyen los bloques formadores esenciales de la mayoría de los planes de compensación económicos para las fuerzas de ventas.

La mayoría de las empresas proporcionan paquetes de beneficios y luego usan uno de estos tres métodos de compensación para la fuerza de ventas.

• Salario directo

• Comisión directa

• Una combinación de salario base más incentivos en la forma de comisiones, bonos o ambos.

Tipos de planes de compensación

11.17

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Dos condiciones principales favorecen el uso del plan de compensación de salario directo:

(1)La gerencia pretende motivar al vendedor a lograr objetivos distintos al volumen de ventas a corto plazo, y;

(2)El impacto de un vendedor individual sobre el volumen de ventas no puede ser medido con precisión en un tiempo razonable.


11.18

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Un plan de comisión pretende igualar pago y desempeño.

Un pago de comisión mide el logro con base en el desempeño de ventas. El vendedor recibe comisión por producir resultados. Los pagos de comisiones tienden a estar basados en el volumen de ventas, por unidad o en monetario, del vendedor.

Los planes de compensación combinados con un salario base y el pago de otros incentivos son los más populares.


11.19

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Estos conflictos incluyen. . .

1. Determinar un tamaño adecuado para el incentivo, en relación con el salario base.

2. Decidir si existirá un techo sobre la ganancia de incentivos.

3. Determinar cuándo será acreditada una venta.

4. Decidir si los incentivos de grupo serán usados y, si es así, cómo deberán ser asignados los incentivos entre los miembros de un equipo de ventas.

5. Establecer la frecuencia con la que serán pagados los incentivos.

6. La compensación de la fuerza directa en contraste con otros vendedores en el canal (representantes del fabricante).

Otros conflictos de la compensación

11.20

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Salario

directo

Salario

directo

Comisión

directa

Comisión

directa

Características de los métodos de compensación para el personal de ventas

Advanced Sales Compensation Seminar, The Alexander Group, Inc., Scottsdale, AZ, 1988.

FUENTE: 11.20

CombinaciónCombinación

Frecuencia de uso

12%

5%

85%

Especialmente útil

Cuando se compensa a vendedores nuevos; cuando la empresa se mueve a nuevos territorios de ventas que requieren trabajo de desarrollo; cuando los vendedores necesitan desarrollar muchas actividades no de ventas

Cuando se requieren ventas enormemente agresivas; cuando se minimizan las tareas de no ventas; cuando la compañía no puede controlar de cerca las actividades de la fuerza de ventas

Cuando los territorios de ventas tienen potenciales de ventas relativamente similares; cuando la firma desea ofrecer incentivos pero todavía controlar las actividades de la fuerza de ventas

Ventajas

Brinda al vendedor máxima cantidad de seguridad; ofrece al gerente de ventas gran cantidad de control sobre los vendedores; fácil de administrar; produce gastos de ventas más predecibles

Ofrece máxima cantidad de incentivos; al aumentar la tasa de comisión, el gerente de ventas puede motivar a los vendedores a vender ciertos artículos; los gastos de ventas se relacionan directamente con los recursos de ventas

Proporciona cierto nivel de seguridad económica; brinda cierto incentivo; los gastos de venta fluctúan con los ingresos de ventas; los gerentes de ventas tienen cierto control sobre las actividades de no ventas de los vendedores

Desventajas

No ofrece incentivos; requiere supervisión cercana de las actividades de los vendedores; durante declinación de ventas, los gastos de venta siguen en el mismo nivel

Vendedores con poca seguridad económica; el gerente de ventas tiene mínimo control sobre la fuerza de ventas; puede causar que el vendedor ofrezca mala atención a las cuentas pequeñas; costos de ventas menos predecibles

Gastos de ventas menos predecibles; puede ser difícil de administrar

11.21

Capítulo Once

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11.21

Distribución del tipo de pago de incentivos

Método de compensación

• Pago de bonos

• Pago de bonos y comisión

• Sólo comisión

• No paga incentivos

Porcentaje de empresas que usan el método

37%

35%

24%

4%

11.22

Capítulo Once

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Proyecto de compensación: Cómo IBM paga $140,000 a ejecutivos de ventas

Michele Marchetti, “Global Gamble,” Sales & Marketing Management, julio de 1996, p. 66.

FUENTE: 11.22

Componentes

Objetivos Corporativos

Trabajo en equipo

Contribución personal

Retos/ Concursos

Frecuencia de pago

Anual

Mensual

Trimestral

Según se gane

Medida del pago

•Pago de bonos •Rendimientos•Satisfacción del cliente

20% compensación en incentivos•Desempeño del trabajo en equipo•Desempeño industrial

•60% compensación en incentivos•Crecimiento•Soluciones•Canales/Socios•Contribución al rendimiento

20% compensación en incentivos•Nacional•Local

# Mediciones

1

1-2

1-4


Pago

Variable

Pago

Variable

Compensación en incentivos

Compensación en incentivos

ReconocimientoReconocimiento

Salario baseSalario base

11.23

Capítulo Once

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11.23

Compensación de IBM -- Antes y después

Plan anterior• No es reconocido el trabajo en equipo a

través de fronteras geográficas.

• A los representantes se les pagaba por hasta 25 medidas de desempeño.

• A los representantes que atendían clientes a nivel mundial se les pagaba sobre diferentes metas.

• Los representantes ven a los distribuidores de IBM como amenaza para la compensación.

• Los representantes reciben la mayor parte de la compensación en el cuarto trimestre.

• Los países tienen diferentes planes de incentivos con diferentes medidas de desempeño.

Plan nuevo• Se premia el trabajo en equipo a través

de fronteras geográficas.

• Las medidas de desempeño se limitan a 10 elementos.

• Las medidas de desempeño se limitan a 10 elementos.

• Los representantes ponen más energía para vender productos a través de distribuidores de IBM.

• La compensación se extiende a lo largo de los cuatro trimestres.

• El plan de incentivo de ventas es unificado sobre una base a nivel mundial.

Michele Marchetti, “Global Gamble,” Sales & Marketing Management, julio de 1996, p. 67.FUENTE:

11.24

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Desempeño del equipo X Desempeño individual

• Plan de incentivos vinculados

• El incentivo inicial se basa en el logro de objetivos de equipo predefinidos

• El incentivo final se basa en la contribución del desempeño individual

Desempeño individual X Desempeño del equipo

• Plan de incentivos vinculado

• El incentivo inicial se basa en el logro de objetivos individuales predefinidos

• El incentivo final se basa en la contribución del desempeño del equipo


11.25

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Desempeño del equipo + Desempeño individual

• Plan de incentivos no vinculado

• Incentivos separados por logro de objetivos del equipo

• Incentivos separados con base en desempeño individual

• Desempeño del equipo sopesado y cuidadosamente vinculado al individuo

Desempeño individual + Desempeño del equipo

• Plan de incentivos no vinculado

• Incentivos separados por logro de objetivos individuales

• Incentivos separados con base en objetivos del equipo

• Contribución individual sopesada y cuidadosamente vinculada al equipo


11.26

Capítulo Once

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Desempeño del equipo como único determinante de los incentivos. . .

• Incentivos basados sobre el logro de objetivos del equipo.

• Incentivos asignados a los miembros del equipo con base en la valoración de las contribuciones individuales

(Nota: las expectativas de contribución individual deben ser establecidas por anticipado y estar expresadas en términos discretos o mensurables.)


11.27

Capítulo Once

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•Plan de incentivos “vinculado”

•Incentivo inicial basado en logro de objetivos de equipo predefinidos

•Incentivo final basado en contribución del desempeño individual (i.e., un modificador)

•Plan de incentivos “vinculado”

•Incentivo inicial basado en logro de objetivos individuales predefinidos

•Incentivo final basado en modificador de desempeño del equipo

•Incentivo basado en logro de objetivos de equipo predefinidos

•Incentivo asignado a los miembros del equipo con base en valoración de contribuciones individuales

•Plan de incentivos “no vinculado”

•Incentivos separados por logro de objetivos de equipo predefinidos

•La importancia del desempeño del equipo se hace visible a través de un peso más significativo y colocación primaria del componente de equipo

•Plan de incentivos “no vinculado”

•Incentivos separados por logro de desempeño individual

•Incentivos separados por logro de objetivos de equipo predefinidos

•La importancia de la contribución individual al desempeño del equipo se hace visible a través de un peso más significativo y colocación primaria del componente individual

Desempeño del Equipo X Individual Desempeño Individual X Equipo

Desempeño de Equipo + Individual

Desempeño del equipo como único determinante

Desempeño Individual + Equipo

11.27

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11.28

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•Rep. de ventas generales•Rep. de ventas especialista•Apoyo técnico

•Representantes de ventas

Desempeño del equipo Desempeño individual

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Ejemplos de planes vinculados de incentivos para equipos• Los planes vinculados son planes en los cuales el pago de incentivos para ambos componentes,

incluyendo el componente individual, depende del logro de objetivos de equipo, los representantes de ventas pueden recibir un pago con base en logro individual y de equipo, o no recibir bono alguno. Otros miembros pueden recibir sólo el bono de desempeño del equipo.

• El bono “de equipo” común es el componente inicial, y más lucrativo, para los representantes de ventas.

• Los componentes comunes vinculan a los miembros del equipo en un destino compartido con un objetivo unificador.

Bono por volumen del equipo Bono por volumen del equipo

XX

Porcentaje de meta

>120%11010090

<90

Porcentaje de incentivo meta

150%10075500

XXPorcentaje de meta

>140%12010080

<80


75%5025100

Componentes

Elegibilidad de miembros del equipo

Mecánicasde pago(Rep. de ventas)

11.29

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•Representantes de ventas•Levantamiento de pedidos•Cobranzas•Apoyo técnico

•Representantes de ventas

Desempeño del equipo Desempeño individual

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Ejemplos de planes no vinculados de incentivos para equipos• Los planes no vinculado tienen componentes añadidos; los representantes de ventas pueden ganar o

bonos o ambos. No se requiere el logro de objetivos de equipo para ganar el bono individual.

• El bono “de equipo” común es el componente inicial, y más lucrativo, para los representantes de ventas.

• Los componentes comunes vinculan a los miembros del equipo a un destino compartido con un objetivo unificador.

Bono por volumen total de cuenta Bono por nuevo contrato

++

Porcentaje de meta

>120%11010090

<90


150%9060300

++Porcentaje de meta

>140%12010080

<80


100%5040200

Componentes

Elegibilidad de miembros del equipo

Mecánicas de pago(Rep. de ventas)

11.30

Capítulo Once

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Los concursos de ventas ofrecen incentivos a corto plazo para motivar al personal de ventas a lograr objetivos de ventas adicionales y requieren lo siguiente:

• Objetivos específicos definidos con claridad

• Un tema interesante

• Probabilidad razonable de premios para todos los vendedores

• Premios atractivos• Promoción y seguimiento

Concursos de ventas

11.31

Capítulo Once

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11.31

FUENTE: Current Practices in Incentives, New York: The Alexander Group, Inc., 1988, p. 20.

Objetivo del concurso Calificación ponderada

Estimular el volumen de ventas global

Estimular ventas de productos específicos

Aumentar la penetración de mercado

Introducir nuevos productos

Adquirir nuevas cuentas

Tener ventas equilibradas

Enfatizar productos de gran rentabilidad

Mejorar atención a cuentas

Superar estancamiento estacional

Aumentar actividad en nueva área

Aliviar situación de inventarios desfavorable

Desarrollar o mejorar habilidades de ventas

586

521

479

463

460

422

396

351

323

322

284

254

Calificación de gerentes de los objetivos de los concursos de ventas

11.32

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La mayoría de los gerentes de ventas consideran a las oportunidades para promoción y avance en seguida de los incentivos económicos en importancia como motivadoras del desempeño de la fuerza de ventas.

Los vendedores de más edad no pueden concentrarse exclusivamente en los premios económicos, o pueden perder motivación y no trabajar tan duro en sus labores sin incentivos no económicos.

Premios no económicos

11.33

Capítulo Once

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Las empresas buscan encontrar formas para controlar y reducir los costos reembolsables mientras concurrentemente aumentan la eficiencia de sus fuerzas de ventas en campo.

Los rubros de gasto en los que incurre el personal de ventas en campo –viajes, alojamiento, alimentación y entretener clientes– también se agregan sustancialmente a los costos de ventas.

La creciente tendencia a crear oficinas caseras para los vendedores aumenta los gastos en tecnología al mismo tiempo que reduce el tiempo de viaje y los gastos.

Reembolso de gastos de ventas

11.34

Capítulo Once

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Cuando se decide cuál forma de reembolso de gastos usar, los gerentes de ventas deben negociar estrecho control, dirigido a conservar abajo los gastos totales, y el bienestar financiero y el nivel de motivación asociado de la fuerza de ventas.

Una reducción en los gastos reembolsados puede reducir el servicio y la satisfacción del cliente.


11.35

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Planes de reembolso directo

• Reembolso directo e ilimitado de todos los gastos “permisibles y razonables”.

Planes de reembolso limitados

• Limitan la cantidad total de reembolso de gastos.

Planes de no reembolso

• El vendedor cubre todos sus gastos.


11.36

Capítulo Once

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Johnston Marshall

Mark W. JohnstonRollins College

Greg W. MarshallOklahoma StateUniversity

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Administración de fuerza de ventasSéptima ediciónMcGraw-Hill

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Diseño PowerPointLance Fuhrer, MBA

Contribuciones al contenido de PowerPoint Susan C. Johnston, MBARollins CollegeCrummer Graduate School of BusinessLarry Fuhrer, MBAKeller Graduate School of Management of DeVry University

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