CAPITULO III PROGRAMA DE REINGENIERIA

3.1.- Conceptualización de reingeniería

Estamos entrando a un nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el

siglo XX con diseños administrativos del siglo XIX.

Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre

ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los

productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a

la larga. Los buenos productos no hacen ganadores, los ganadores hacen buenos

productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al

proceso.

Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hace

que nadie este en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da

cuenta, no puede hacer nada al respecto, porque sale de su radio de acción, de su

jurisdicción o de su responsabilidad.

Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración

organizacional.

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más

insumos para crear un producto de valor para el cliente.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo, reingeniería no es

hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo

que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados, entonces

la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Propiamente hablando, reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño

radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y

actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

La reingeniería busca lograr mejoras graduales en el rendimiento, rediseñando

procesos mediante los cuales una organización opera, maximizando el contenido

de valor agregado y minimizando cualquier otra cosa.

Es un esfuerzo organizado, conducido desde arriba hacia abajo en la

organización, con el objetivo de prever, tanto como sea posible y necesario,

reformular completamente sus principales procesos de trabajo, de tal forma de

conseguir mejoras a gran nivel en lo que respecta al aumento de la productividad,

calidad de los servicios y productos y la eficacia en la atención de los clientes.

¿La reingeniería funciona?

Claro que si, pero obviamente no es una solución mágica pero el balance es

claramente positivo. Un estudio a gran escala efectuado en el año de 1994

muestra que:

El 60% de una muestra de 497 compañías norteamericanas habían participado al

menos en un ejercicio de reingeniería, así como el 75% de las 124 compañías

europeas entrevistadas.

La mayor parte de las compañías habían obtenido resultados concretos que

ofrecer de sus acciones, unos objetivos aparecen como mas difíciles de alcanzar

que otros. Menos de las compañías que pretendieron lograr un aumento de la

participación de mercado obtuvieron logros positivos al respecto, sin embargo la

mayor parte de compañías que buscaron reducir sus costos, consiguieron

resultados satisfactorios, y tres cuartas partes de las compañías que se

propusieron reducir los plazos de entrega y aumentar la productividad alcanzaron

sus objetivos.

3.2.- Introducción a la reingeniería:

Identificación global de necesidades

En esta fase se identifican las prioridades, las principales áreas de análisis,

se determina la situación operativa, objetivo y, en definitiva, se identifica y prioriza

el potencial de actuación sobre la unidad funcional.

Visión operativa.

Identificar el modelo operativo objetivo de la unidad funcional de análisis, así

como las prioridades fijadas para su consecución.

Identificar el núcleo de competencias de la unidad funcional y sus capacidades.

Validar y consensuar con los niveles adecuados el análisis realizado.

Identificar o confirmar las estrategias definidas o definirlas en su defecto, así como

las prioridades a seguir.

Definir e identificar la situación, objetivo y la visión operativa, se determina, en

cualquier caso, la situación a alcanzar en función de las estrategias definidas para

el cliente, y la evolución deseable.

Validar con el nivel correspondiente de responsabilidad (dirección), la visión

operativa y la situación objetivo identificadas, así como las prioridades marcadas

para su consecución.

Confirmar y desarrollar un plan de trabajo para la etapa siguiente.

Valoración potencial de actuación de la unidad funcional.

Analizar la existente entre la visión operativa y la situación real, identificando,

evaluando y priorizando el potencial de actuación.

Determinar la situación de partida en los términos identificados en el paso anterior,

valor actual de los indicadores identificados y comparación con los previstos,

actividades de mejora ya iniciadas.

Determinar las oportunidades de mejora, verificando las estrategias y prioridades

establecidas para alcanzar la visión operativa identificada, Teniendo la

información para identificar el potencial de actuación.

Identificaremos los grupos a entrevistar o grupos de trabajo, optimizando su

tamaño, convocar y realizar dichas reuniones, determinando en una primera

aproximación las entradas y salidas de información, actuación de cada grupo de

trabajo sobre la información, flujo de trabajo, valor añadido de cada grupo sobre la

información tratada, plazos de ejecución, etc.

Al finalizar todas las reuniones con los grupos de trabajo, se han de determinar, a

grandes rasgos, los procedimientos existentes.

Procedimientos principales existentes y esfuerzos asociados a su proceso de

aproximación cualitativa o cuantitativa de sus costos asociados, entradas, salidas

y funciones fundamentales.

Necesidades y funciones cubiertas, si existen, no cubiertas por los procedimientos

existentes.

Al finalizar la tarea de potencial de actuación sobre la unidad funcional se debe

obtener una lista de todos los procedimientos a estudiar, identifica las

especificaciones mínimas del procedimiento, la importancia estratégica y los

beneficios esperados, aproximación de costo beneficio, encaje del procedimiento

en las estrategias y prioridades identificadas para alcanzar la visión operativa

identificada.

3.2.1.- Análisis del riesgo y resistencias al cambio.

Determinar el plan a corto y el programa de actuación que Identificar los

procedimientos a analizar existentes o nuevos y su prioridad dependiendo de su

criticidad y atendiendo a la visión operativa identificada y a los beneficios

esperados, análisis preliminar de costo beneficio, ámbito y usuarios potenciales,

criticidad e impacto del procedimientos.

Planificar y llevar a cabo la implantación de acciones y mejoras que se han

identificado en el análisis preliminar, y que no requieren de desarrollos ni análisis

adicionales.

Productos:

Situación operativa objetivo del área.

Potencial de actuación.

Plan a corto y programa de actuación.

Identificación de riesgos y medidas de control.

3.2.2.- Análisis de la situación de partida

En esta fase se analiza la lista de los procedimientos detectados en la fase

anterior, conociendo con el máximo detalle, la situación de partida del

procedimiento a ajustar, identificando las necesidades existentes y las

oportunidades de mejora, posteriormente se comparará el procedimiento actual

con el propuesto, y se evaluará su viabilidad económica.

Su objetivo es decidir sobre la viabilidad y oportunidad de la reingeniería del

procedimiento seleccionado.

3.2.3.- Analizar, es la tarea de su situación de partida.

Ubicar el procedimiento dentro del entorno de trabajo, relaciones del

procedimiento a desarrollar con el resto de procedimientos de relaciones internas

y externas, determinar el flujo del procedimiento existente.

Identificar las posibles mejoras a introducir en el procedimiento actual.

Analizar los puntos de paso sin valor añadido, existentes en el procedimiento

actual, analizar insuficiencias e Identificar las oportunidades de mejora.

Determinar el flujo del procedimiento propuesto, determinando todas las entradas

y salidas.

Estadísticas del procedimiento propuesto, determinar el número de documentos,

personas implicadas.

Análisis costo beneficio, primera estimación a realizar donde determinamos una

aproximación de los costos de implantación y de los beneficios esperados.

Análisis preliminar de viabilidad técnica, esta tarea nos proporcionará un

conocimiento de las necesidades mínimas de infraestructura.

Decisión sobre la viabilidad de proceder a la renovación del procedimiento.

Productos:

1.- Informe de la situación actual del procedimiento.

2.- Diagrama de flujo del procedimiento actual.

3.- Diagrama de flujo del procedimiento propuesto.

4.- Análisis de viabilidad (aproximación costo/beneficio)

5.- Plan a corto y programa de actuación.

3.2.4.- Provisión de la solución

Definición de la solución.

En esta fase se identifican los requerimientos del procedimiento propuesto,

se realiza la propuesta de solución y se determina el plan de actuación.

Objetivo:

Determinar la propuesta de la solución del nuevo procedimiento y definirle plan de

trabajo.

Tareas:

Identificar los requerimientos necesarios de la aplicación conjuntamente con el

cliente, al finalizar esta tarea debemos determinar un diagrama donde se

especifiquen las funciones que se quieren cubrir.

Determinar los objetivos más importantes del nuevo modelo, esquema de

funcionamiento.

Evaluar las oportunidades de mejora.

Valoración de las distintas alternativas, realizaremos la valoración desde dos

puntos de vista, un punto de vista técnico, realizaremos una valoración de las

posibles soluciones, arquitectura disponible o los niveles de servicio requeridos, y

desde un punto de vista económico, realizarnos una valoración de cada una de las

alternativas en términos de costos y beneficios.

Rediseño de nuevos procedimientos y posibles implicaciones con el resto.

Identificación de alternativas.

Determinar diferencias entre el procedimiento original y el nuevo diseño.

Impacto económico.

Elaboración de la propuesta de la solución.

Análisis costo beneficio, estudio más preciso del análisis costo beneficio realizado

en la fase anterior.

Costos de implantación. Se consideran los costos de análisis y desarrollo, costos

de conversión y costos de adquisición de medios materiales adicionales

necesarios, hardware, software, comunicaciones, etc.

Beneficios cualitativos.

Costos de mantenimiento del nuevo procedimiento.

Planificación de las etapas de implantación, en caso de que dicha implantación

derive en una actuación sobre sistemas de información, se planificaría el diseño

orientado al cliente y a la construcción en sí, las pruebas de cliente y la

implantación propiamente dicha, en otro caso se definirán y planificarán las tareas

que correspondan para llevar a cabo la implantación de acciones de tipo

organizativo, normativas, etc., elaborando un plan de trabajo detallado para la

implantación de la solución propuesta, donde se hará constar las fechas clave de

las tareas y la asignación aproximada de recursos.

Determinación del nivel de servicio a alcanzar.

Productos.

1.- Propuesta de solución.

2.- Relación detallada de los requerimientos necesarios de la aplicación.

3.- Informe de diferencias entre procedimientos.

4.- Informe costo beneficio.

5.- Plan de trabajo.

3.2.5.- Apoyo a soluciones operativas

Revisión de la solución tras su implantación

En esta fase se realizará un análisis del cumplimiento de los requisitos

iniciales del cliente, por último, se generará un informe de la situación final donde

se detallará la situación alcanzada.

El objetivo es determinar el grado de cumplimiento de los requerimientos iniciales

en la solución implantada.

Tareas:

Revisar los requerimientos iniciales.

Documentar y priorizar las mejoras detectadas en el proceso de construcción que

no han sido implantadas.

Valorar el grado de cumplimiento de los objetivos iniciales.

Nivel de servicio alcanzado (contraste de los niveles de servicio).

Analizar el grado de satisfacción del cliente, el nivel de calidad y servicio.

Revisión del análisis costo beneficio realizado.

Contraste de los indicadores obtenidos con los iniciales y previsión de evolución,

identificar nuevas oportunidades de mejora.

3.2.6.- Informe, situación final.

Operación.

Proceso de mejora continúa, en esta fase se opera con el nuevo

procedimiento con un enfoque de mejora continua, planificando tareas específicas

cuya realización se oriente a dicha mejora, esta puede provenir del propio

procedimiento en sí, de ajustes organizativos o normativos, de mejoras en los

medios utilizados para llevar a cabo el procedimiento, etc.

Objetivo:

Operar con el nuevo procedimiento, medir los beneficios obtenidos y continuar

avanzando en la consecución de los objetivos fijados mediante la implantación de

mejoras continuas.

Tareas:

Medir costos, tiempos y calidad del procedimiento en operación, recopilar, analizar

y documentar información.

Comparar resultados con los objetivos inicialmente planificados (visión operativa).

Monitorizar los resultados y actualizar el análisis costo beneficio.

Identificar objetivos no cubiertos, así como áreas con oportunidad de mejora.

Realizar las mejoras identificadas.

Éstas pueden clasificarse de forma previa dependiendo de su alcance e

implementación inmediata, requiere cambio menor, requiere esfuerzo importante

de implantación. La priorización de las mejoras se realizará en base a su alcance,

necesidad del cliente, análisis costo beneficio y disponibilidad de los recursos

requeridos.

Establecer nuevos objetivos u optimizar los fijados inicialmente, tras su

consecución.

Comunicar, periódicamente, los avances obtenidos y los resultados de las

revisiones al cliente y a los responsables operativos.

Productos.

1.- Inventario de cambios propuestos

2.- Informe costo - beneficio.

3.- Reconocimiento del cambio propuesto.

4.- Cambio propuesto.

5.- Modificaciones del Software.

3.3.- Roles de reingeniería

1.- Líder

2.- Dueño responsable del diseño

3.- Equipo de reingeniería

4.- Comité directivo

5.- “Zar” de reingeniería

3.3.1.- El líder

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de

aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso

de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se

espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la

empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a

empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados.

Designa a quienes serán los dueños de los procesos a asigna la responsabilidad

de los avances en el rendimiento.

3.3.2.- Dueño del proceso

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de

ingeniería correspondiente. En las empresas tradicionales no se piensa en función

de procesos, se departamentalizan las funciones, con las que se ponen fronteras

organizacionales a los procesos.

Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este

a los dueños de los procesos.

Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros

con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la

reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la

reingeniería.

El oficio de los dueños no termina cuando se completa el proyecto de reingeniería,

cuando se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue

ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.

3.3.3.- Equipo de reingeniería

Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso

especifico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su

reingeniería y ejecución.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado para producir ideas, planes y

convertirlos en realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal

manera que se debe formar un equipo por cada proceso que esta trabajando.

El equipo debe tener entre cinco y diez integrantes, máximo, de los cuales una

parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo

acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al

proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo puede cuestionar y

proponer alternativas.

3.3.4.- Comité directivo

Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administrativos que

desarrollan una estrategia global de la organización y supervisan su progreso,

normalmente incluye, a los dueños de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre

cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.

3.3.5.- “Zar” de la reingeniería

Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de

lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de

reingeniería que se encuentren en marcha, apoya y capacita a los dueños de

procesos y equipos de reingeniería.

3.4.- Reingeniería aplicada.

La mayoría de las organizaciones tienen una estructura, una serie de

componentes que la hace única. Esos componentes definen las tareas como por

ejemplo la estructura piramidal.

Estas estructuras encierran procesos, metodologías, etc., Adam Smith descubrió

la eficiencia que se obtenía a través de división del trabajo, la estructura piramidal

surge por esto, una serie de tareas que, a medida que iba haciéndose mas

complejo el producto final, ósea que requería mas tareas para lograrlo, se

necesitaba mas y mas gente que realizara las distintas tareas.

Esto produjo la necesidad de coordinar de alguna manera que la gente realizara

bien su trabajo y derivo la supervisión.

Mientras más tareas fueran llevadas a cabo, mas supervisores debían controlar

que se realizaran bien. Esto llevo a que la estructura piramidal creciera cada vez

más.

Con este modelo se producía sin tener en cuenta la demanda. Henry Ford crea la

línea de producción, haciendo que el producto fuera hacia los trabajadores en ves

de estos hacia aquel.

Esta serie de adelantos permitió que la producción aumentara enormemente.

Sloan crea el sistema administrativo adaptado a la línea de producción de Ford.

Nacen los financistas, los contadores que determinaban cuanto costaba producir

un coche y si la gente lo iba a comprar. A partir de esto generan presupuestos.

Aparece la burocracia, o sea, el seguir las reglas al pie de la letra. Normas

escritas, manuales de procedimiento se convierten en algo corriente. En el sistema

piramidal la burocracia permite la organización, ósea, le da forma, la organiza.

Estructuras del soporte de la organización, comprende un conjunto de factores.

1.- Físicos: tecnología, logística, infraestructura, etc.

2.- Humanos: recursos humanos.

3.- Financieros: capital, inversiones, etc.

4.- Legales y administrativos: normas, contratos, etc. El orden necesario para que

funcione la organización.

3.4.1.- Tipos de estructura

1.- Industrial

2.- Comercial

3.- Servicios

4.- Mixta

3.4.2.- Clasificación de las estructuras:

Defensora. Empresas cuya relación producto-mercado es muy estable. No

son exitosas ni de perfil bajo, generalmente, de segunda o tercera línea. Evitan los

cambios. Típicas empresas familiares.

Reactiva. Siguen al mercado. Procuran no perder el paso a las preactivas,

reaccionan ante los cambios para no quedarse fuera del mercado.

Híbrida. Es parte defensora, estable, no cambia y parte reactiva. El problema con

este tipo de estructura es que, por el hecho de ser estable le cuesta internalizar los

cambios o hasta preveerlos, por lo que cuando quiere implementar alguno termina

fracasando.

Proactiva. Aquellas organizaciones que imponen cambios, ellas dirigen el mercado

con sus innovaciones; generan nuevas formas de pensar.

Estas estructuras persiguen un fin, que se ve plasmado en:

1.- Visión

2.- Misión

3.- Objetivos

4.- Estrategias

5.- Metas

6.- Programas

7.- Políticas

8.- Planes

3.4.3.- Estrategias

Para generar una estrategia hay que tener en cuenta cinco factores.

1.- Uno mismo (FODA)

2.- El cliente (quien es, como me afectan)

3.- La competencia

4.- Los proveedores (quienes son, como me afectan)

5.- Los productos sustitutos

3.4.4.- Componentes de la estrategia

1.- Producto. ¿Que quiero producir? Características.

2.- Mercado. ¿Para quien?

3.- Capital. Nivel de inversión, puede ser. Capital de crecimiento, capital de

mantenimiento, capital para decrecer, capital de desinversión.

4.- Activos o habilidades estratégicas.

5.- Sinergia. Cuando tengo varias unidades de negocio y conviene integrar tipos

de estrategias. Crecimiento estable, crecimiento, repliegue, finalización.

• Crecimiento estable. La aplican las empresas que van al ritmo del mercado,

que no son innovadoras, que son de segunda y tercera línea, defensoras.

• Crecimiento. Las empresas que van mas rápido que el mercado, innovadoras,

que practican benchmarking, agresivas.

Alternativas.

1.- Focalización de un solo producto.

2.- Diversificación concéntrica.

3.- Integración vertical.

4.- Integración horizontal.

5.- Finalización.

• Repliegue.

Se usa cuando hay factores coyunturales en el mercado, o sea, no estructurales.

Ejemplo. Cuando hay recesión no hay consumo por lo que la empresa ajusta

reduciendo los gastos.

• Finalización.

Cuando no se puede superar la amenaza y esta supera a la empresa, lo que hay

que hacer es vender o cerrar. Se usa en factores estructurales (quiebra).

3.5.- Gerencia y reingeniería

Las empresas día a día están sometidas a los cambios que se generan

dentro del escenario nacional e internacional donde operan, en donde la

globalización ha dado paso a efectos que obligan a que la gerencia esté atenta de

ellos. Si realmente quieren permanecer en los mercados ganados o conquistar

otros nuevos.

Nuestro interés de estudio, especialmente las PYMES han sufrido grandes

debacles, por no haberse preparado para esos cambios.

Las nuevas acciones del gobierno en pro de sus programas económicos y la

consolidación de su nueva ideología ha tenido serias incidencias en muchas

empresas, cerrando algunas y otras teniendo que hacer uso de la reingeniería

para salir adelante.

No cabe la menor duda, que las nuevas aperturas de comercio generada por el

actual gobierno en su política de comercio exterior ha provocado la necesidad de

que la gerencia, aun las escuelas de administración, sus postgrados se detengan

a evaluar, analizar, establecer cuáles deben ser las acciones a seguir a fin de

garantizar su supervivencia y una buena participación ante las oportunidades que

se manifiestan.

Todo esta realidad aunada a la dinámica de competitividad ha dado paso a nuevas

modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en

la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que

llevan a las empresas al éxito a la larga.

Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos

productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al

proceso. Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos

especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio

significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de

su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es

consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional.

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más

insumos para crear un producto de valor para el cliente.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es

hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo

que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces

la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.

Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño

radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y

actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Tómese muy en cuenta, que recordemos que son los procesos y no las

organizaciones los sujetos a reingeniería.

Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los

elementos dentro de una organización pero no así los procesos, podemos hablar

del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos

de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por

definición debería tener un solo encargado.

Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que

indiquen su estado inicial y final:

Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.

Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.

Ventas: de comprador potencial a pedido.

Despacho de pedidos: de pedido a pago.

Servicio: de indagación a resolución.

Muy interesante su aportación, cuando nos indica, que detrás de la palabra

reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente

de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar

sus compañías.

Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que

realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los

clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas

de la propia organización de la empresa.

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni el crecimiento del

mercado, ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías

a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de

los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes,

competencia y cambio.

3.5.1.- Las tres “C” clientes, competencia y cambio

Clientes:

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente,

ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en

segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se

conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones

para satisfacer sus necesidades.

Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias

empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "o lo hace usted como

yo quiero o lo hago yo mismo".

Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a

mayor información.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la

realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno

cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

Competencia:

Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o

servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas

competencia y de clases muy distintas.

La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna

compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas

americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente

competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser

grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que

tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.

Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para

manejar sus negocios.

El Cambio:

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente.

La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación los ciclos de

vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo

disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas

tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.

Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes

para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan

son el cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar

a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas.

En conclusión, hay toda una nueva generación de reingeniería que está

comenzando ahora. Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los

últimos cinco o diez años están comenzando otra vez. Y la fuerza detrás de esta

generación es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están

listas para que los clientes accedan a ellas por la red. Las compañías todavía no

están en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar

por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar

de nuevo. Es muy válido cuando se dice, que la reingeniería, a diferencia de la

automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la

tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas.

3.5.2.- Reingeniería de segunda generación

Los encargados de compras de las empresas han tomado la delantera en la

negociación de las ventas. Desde hace algunos años los compradores saben

mucho más sobre ventas que antes. Sus sistemas de información les dicen mucho

más de lo que contienen los informes mensuales utilizados por los vendedores.

Ahora pueden medir el costo de poseer los productos del proveedor con una baja

rotación de inventario y volver a tener disponible un metro cuadrado de espacio en

el depósito. Los estándares de evaluación del comprador son bastante refinados, y

la coordinación con sus clientes internos se encuentran tan bien desarrollada, que

los compradores tienen estadísticas multidimensionales para cuantificar el

desempeño del proveedor. Atrás quedaron aquellos días en que los vendedores

sabían más que los compradores.

Los compradores han cambiado las reglas del juego. Día a día reducen sus

fuentes de suministros en base a la filosofía del “Just in Time”; concertando

acuerdos con un solo proveedor.

Los compradores pasaron a tener un lugar respetable en la mesa directiva debido

a que son considerados partícipes vitales para el éxito general de los negocios, en

especial desde que manejan esa gran parte de los costos de una empresa.

Atrás han quedado los días en que eran los clientes los que se acercaban a la

compañía, ahora es la compañía quien debe ir al cliente. Ello ha llevado a la

necesidad imperiosa de encarar la reingeniería de procesos basándola en el

cliente.

Los resultados logrados por la reingeniería de la primera generación no satisfajo a

todas las empresas que lo implementaron, habiéndose registrados un gran

número de resultados más que insatisfactorios, decepcionantes. El mismísimo

James Champy declara en su obra Reengineering Management (1995), que un

estudio realizado halló que las metas tanto de reducción de costos como de

crecimiento de la participación de mercado no se concretaron en por lo menos el

30% de los casos encuestados.

Las principales causas que motivaron éstos decepcionantes resultados deben ser

buscados en:

El sector-área de ventas no fue debidamente considerado.

Sobreestimar lo que ha dado en llamarse “el valle de la desesperanza”.

La aplicación de soluciones tipo “recetario de cocina”.

Resistencia al cambio radical.

La reingeniería de segunda generación viene a superar estos inconvenientes o

anomalías, además de adecuar los procesos de la empresa a la nueva tónica de

los negocios. La reingeniería es una forma particular de utilizar nuestras mentes

(de pensar la empresa). Constituye un camino de experimentos, de invenciones y

reinvenciones, constantemente contrastados con la realidad de la cuenta de

resultados.

Si bien pueden ser enumeradas diversas causas para los problemas

experimentados en la implantación de la reingeniería de primera generación, una

de las causas más significativas para muchas empresas es el haber marginado a

ventas de tal proceso. Ello fue el resultado de privilegiar y dar preponderancia a

todos los sectores productivos de la empresa, por sobre las áreas de contacto con

el cliente.

La realidad demuestra que no da resultado dejar a ventas por fuera de las

iniciativas dirigidas a impulsar la satisfacción o la rentabilidad mejorada del cliente.

La reingeniería que trata de mejorar el desempeño de la empresa sin tomar

debidamente en consideración a ventas y a otros cargos relacionados con el trato

directo del cliente, está perdiendo una gran parte de la visión. Marketing y ventas

tienen un impacto demasiado grande en la relación con los clientes como para ser

olvidadas o dejadas de lado durante las labores de rediseño de procesos.

Las características tan especiales del área de ventas y comercialización, en

cuanto al perfil de sus integrantes, como a las características tan particulares de

sus contactos con los clientes llevó a dejarlas de lado durante la reingeniería.

Queda claro por lo resultados obtenidos que más haya de las complejidades que

le son propias, las mismas deben ser tomadas especialmente en cuenta a la hora

de querer alcanzar mediante la reingeniería una ventaja competitiva.

Haber sobreestimado el “valle de la desesperanza”

Se denomina “valle de la desesperanza” a aquella caída en el desempeño

ocasionados en muchos casos por los radicales cambios generados en la

organización. El problema está en creer que este valle es más amplio y profundo

de lo que realmente es, lo cual lleva a fijarse metas y objetivos por debajo de las

posibilidades de la organización.

Utilizar soluciones tipo “recetario de cocina”

Este problema se da al seguir al pie de la letra determinadas fórmulas prescriptas

por ciertos garúes de la administración. Ya sea que dichos garúes lo apliquen en

todas las empresas y casos de la misma forma, o bien que los directivos

convencidos de determinados conceptos procedan a su aplicación sin reparar en

adaptaciones y diferenciaciones.

Es necesario subrayar que la reingeniería no es en sí misma una estrategia para

lograr ventajas competitivas, sino una herramienta administrativa utilizada como

parte de una estrategia de negocios más amplia y diseñada para lograr ventajas

competitivas.

La resistencia al cambio radical.

Sí bien el cambio radical genera las posibilidades de incrementar enormemente

las ventajas competitivas, por otra parte choca con la resistencia propia de la gran

mayoría de las personas, quienes carecen de la capacidad de cambiar también de

manera radical, pues ellas evolucionan en el tiempo.

Así pues, si los líderes creen poder implementar cambios radicales mediante la

reingeniería, los empleados están seguros de poder probar lo contrario. Es poco

realista esperar que las personas modifiquen en poco tiempo, de manera

considerable la forma en que se desempeñan.

Los nuevos principios.

Una nueva generación de consultores, que habiendo vivido y tomado debida nota

de las fallas, falencias, fracasos y problemas de la primera generación de

reingenierías, proponen nuevos principios y conceptos a tomar en consideración a

la hora de aplicar la reingeniería, siendo ésta la de segunda generación.

El Principio uno, cómo es obvio da especial trascendencia a la relación con los

clientes, para los cual le da un lugar especial a marketing y ventas. Esta pasa a

ser pues una reingeniería de “afuera hacia adentro”, armonizándose de tal forma

los procesos de venta, marketing y servicio con los procesos de aprovisionamiento

del cliente. Un significativo impacto de la reingeniería de afuera hacia adentro lo

constituye el examinar todos los flujos del proceso entre el proveedor y el cliente.

Es fundamental a la hora de rediseñar los procesos, tener una comprensión

acabada y total del proceso de compra de los clientes. Los mejoramientos

actuales y futuros deben tener especialmente en consideración los cambios

presentes y futuros en las actividades y procesos de compra y abastecimiento por

parte de los clientes.

El Principio dos, consiste en formular una visión radical o revolucionaria, pero

implementar la misma de manera evolutiva a través de un mejoramiento continuo.

De tal forma los directivos de la empresa deben establecer expectativas más

realistas acerca de cuánto se puede cambiar en un determinado período de

tiempo. Además se debe dar y generar una mayor participación del personal en la

labor de rediseño.

Cómo Principio tres, tenemos la necesidad de combinar arte y ciencia. Dichos

términos son utilizados para ilustrar las enormes diferencias entre la reingeniería

de la primera y la de segunda generación, pues comprender y entender a los

clientes es mucho más un arte que una ciencia. Se requiere un sentido del arte

para entender la necesidad del cliente en cuando a comodidad, seguridad,

relación y compromiso. En tanto se hace uso de la ciencia para analizar y valorar

los procesos productivos de la empresa. Combinar arte y ciencia es necesario

para generar este nuevo enfoque de la reingeniería centrada en el cliente.

La reingeniería de la segunda generación no debe entenderse como un

movimiento sino como una herramienta diseñada para que se ajuste a la situación

específica de cada empresa.

Los cambios deben ser rápidos y profundos si sus principales clientes optan por

reducir su número de proveedores, dejando el cambio evolutivo o continuo para el

caso contrario. Las empresas pueden aceptar el reto de formar hábilmente una

visión radical de su futuro, pero luego desarrollar diseños intermedios que

permitan a la empresa avanzar bajo un modelo de mejoramiento continuo hacia

una visión revolucionaria del futuro.

Un cambio importante en relación a la reingeniería de primera generación, es la

inclusión entre los miembros de los equipos de rediseño a personal de primer nivel

del área de ventas y marketing. En ésta nueva visión del rediseño de los procesos

se aconseja limitar el número de participantes en los equipos a un máximo de

quince y un mínimo de siete miembros, ello es así pues se considera que cuanto

más grande sea el equipo de rediseño, más tiempo empleará para aprender a

trabajar en forma armoniosa. Además en los esfuerzos de la segunda generación,

cada vez se hace más importante que el personal financiero participe en el equipo,

ya que los mismos poseen un claro conocimiento acerca de la contribución que

hacen a la organización las funciones de ventas, marketing y servicios, su impacto

real en los costos y rentabilidad a partir de los clientes.

En cuanto a la participación de los consultores, ellos son esenciales para ayudar a

comenzar el proceso y presentar aspectos desde una perspectiva totalmente

diferente, aquélla que tiene que ver con su experiencia como observador de las

mejores prácticas y de los errores en que otras empresas han incurrido.

De los errores y actos fallidos de la primera generación de reingeniería queda

claro la necesidad de tomar en muy alta consideración la importancia de ventas y

marketing en el rediseño de los procesos, lo cual implica prestar especial atención

a los requerimientos de los clientes. Además deben implementarse las

reingenierías adaptándolas a las circunstancias particulares de cada empresa en

cuanto a su cultura, comportamientos organizativos y entornos económicos,

sociales, culturales y políticos.

Los objetivos a lograr no se han visto reducidos en cuanto a cambios radicales a

alcanzar, pero en lugar de pretender esos cambios de manera casi fulminante, se

desarrolla y planifica un proceso evolutivo desde la actual situación a los nuevos

procesos.

Bajo estas nuevas circunstancias se genera la necesidad de una integración entre

el arte y la ciencia del cambio.

Sobre los cimientos de las dos primeras generaciones de reingenierías se yergue

la recreatividad de los procesos de la empresa como la reingeniería para el siglo

XXI (la reingeniería de la tercer ola o reingeniería de tercera generación),

reingeniería que partiendo de los más importantes avances en materia de

creatividad y gestión del conocimiento permitirá un salto cualitativo de

trascendental importancia en el futuro de las empresas.