CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE SISTEMA,...
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44 CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE SISTEMA, ADMINISTRACIÓN, PNL, EFICIENCIA, DESEMPEÑO, FUERZA DE VENTAS Y TÉCNICA DE ANÁLISIS FODA. A. SISTEMA El sistema en general está sustentado sobre el hecho de que éste no puede existir aislado completamente, y siempre tendrá factores externos que lo rodean y que puedan afectarlo. Con el propósito de que se comprendan algunos términos que se utilizarán en el desarrollo de la propuesta como el término sistema, se hace mención de ciertos factores que implican su estudio: 1. Generalidades sobre sistema Actualmente está muy de moda la teoría de los sistemas. Como cualquier teoría nueva reviste a los ojos de sus usuarios un carácter mágico . La teoría de los sistemas es, ante todo, un primer enfoque de una eventual formalización de los grandes sectores de las ciencias económicas, políticas y sociales. En este sentido la teoría de los sistemas puede ser aplicada a todo tipo de organizaciones ya que presenta un modelo conceptual que permite simultáneamente el análisis y la síntesis de la organización en un medio complejo y dinámico. Las partes de la organización se presentan como subsistemas interrelacionados dentro de un macro sistema. Estas interacciones obligan a una integración del sistema total, de manera que el todo es mayor que la suma de las partes o al menos, diferente de ella. De igual modo la organización es un sistema abierto cuya interacción con el ambiente se da en forma dinámica 1 . 1 “Administración de Recursos Humanos”, Idalberto Chiavenato, 2ª Edición, Mc Graw Hill, Colombia, 1994, Pág.13.
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CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO SOBRE SISTEMA, ADMINISTRACIÓN, PNL,
EFICIENCIA, DESEMPEÑO, FUERZA DE VENTAS Y TÉCNICA DE ANÁLISIS FODA.
A. SISTEMA El sistema en general está sustentado sobre el hecho de que éste no puede
existir aislado completamente, y siempre tendrá factores externos que lo
rodean y que puedan afectarlo.
Con el propósito de que se comprendan algunos términos que se utilizarán en
el desarrollo de la propuesta como el término sistema, se hace mención de
ciertos factores que implican su estudio:
1. Generalidades sobre sistema
Actualmente está muy de moda la teoría de los sistemas. Como cualquier
teoría nueva reviste a los ojos de sus usuarios un carácter mágico . La teoría de
los sistemas es, ante todo, un primer enfoque de una eventual formalización de
los grandes sectores de las ciencias económicas, políticas y sociales. En este
sentido la teoría de los sistemas puede ser aplicada a todo tipo de
organizaciones ya que presenta un modelo conceptual que permite
simultáneamente el análisis y la síntesis de la organización en un medio
complejo y dinámico. Las partes de la organización se presentan como
subsistemas interrelacionados dentro de un macro sistema. Estas interacciones
obligan a una integración del sistema total, de manera que el todo es mayor
que la suma de las partes o al menos, diferente de ella. De igual modo la
organización es un sistema abierto cuya interacción con el ambiente se da en
forma dinámica1.
1 “Administración de Recursos Humanos”, Idalberto Chiavenato, 2ª Edición, Mc Graw Hill, Colombia, 1994, Pág.13.
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Partiendo de las aseveraciones anteriores la aplicación de los sistemas facilitan
la unificación de las diferentes funciones y actividades en los que se mueven
las empresas, los cuales han sido usados como marco de referencia para la
integración de las organizaciones modernas de cara a los nuevos retos que se
presentan día a día en este mundo globalizado.
2. Definiciones de sistema
Con el propósito de que se comprenda el término sistema, se presentarán a
continuación algunas definiciones, las cuales han sido tomadas de diferentes
fuentes que se relacionan con este tema.
a) "Es un conjunto de partes coordinadas para lograr un conjunto de metas”.2
b) "Es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción
que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito operando
como datos/ energía/ materia unidos al ambiente que rodea el sistema para
suministrar información/energía/ materia".3
3. Principios de sistema La integración o coherencia no son dos propiedades separadas, puesto que
son los extremos de una misma propiedad y prestan cierto grado de
integración, equifinalidad y jerarquización para la unificación de los diferentes
campos en los que se mueve la empresa tal como se describe a continuación:
2 “El Enfoque de Sistemas”, C. West Churchman., Ed. Diana , México 1978. 3 "Administración de Recursos Humanos", Idalberto Chiavenato, 2ª Edición, McGraw Hill, Colombia, 1994.
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3.1 Principio de integración
La teoría general de los sistemas es análoga al principio o de las partes
integrantes dentro de un todo. Por lo tanto el principio de integración es vital en
el concepto de sistemas. Entre los principios de integración, según Jhonson,
Kast y Rosenwing se pueden mencionar:
a) El todo es primario y las partes secundarias.
b) La integración es la condición de la interrelacionalidad de las muchas partes
dentro de un todo.
c) Las partes así constituidas forman un todo indisoluble en el cual todo o
ninguna parte puede ser afectada sin afectar todas las otras partes.
d) El papel que juegan las partes depende del propósito para el cual existe el
todo.
3.2 Principio de equifinalidad
El fundamento de este principio, sugiere que el administrador no
necesariamente debe buscar la solución óptima sino diversas soluciones
satisfactorias; buscar la solución óptima rígidamente, es propiedad de los
sistemas cerrados, que conciben a los organismos sociales como una simple
relación causa-efecto.
La equifinalidad implica el logro de resultados finales con diferentes
condiciones iniciales y de múltiples maneras, con diferentes insumos y
finalidades; en síntesis, disponer de una variedad de alternativas satisfactorias
que las caracterizan como sistema abierto.
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3.3 Principio de jerarquización Consiste en que todo sistema, es dependiente de otro y a la vez otros
dependen de él. En general, todos los sistemas físicos, biológicos y sociales
pueden ser considerados en un sentido jerárquico.
Un sistema esta compuesto de subsistemas de orden menor lo que ha su vez
forman parte de un sistemas de orden mayor. Por tanto, existe jerarquía entre
los elementos o componentes de todo sistema.
4. Clasificación de los sistemas Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea
a un sistema y sirve para proporcionar los recursos que requiere la existencia
del sistema, además, es en donde el sistema arroja sus resultados y aunque
es una fuente de recursos e insumos, también lo es de contingencias y
amenazas para el sistema.
4.1 Según el modo como interactúan con el ambiente. a) El sistema cerrado: Tienen pocas entradas y salidas en relación con el
ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre sí una razón de
causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida
determinada (efecto); por esta razón, el sistema cerrado también se
denomina mecánico o determinista. El mejor ejemplo de sistema cerrado lo
constituyen los motores, las máquinas y la mayor parte de la tecnología
inventada por el hombre.
b) El sistema abierto: Posee numerosas entradas y salidas para relacionarse
con el ambiente externo, las cuales no están bien definidas; sus relaciones
de causa y efecto son indeterminadas. Por esta razón, el sistema abierto
también se llama orgánico. Son ejemplos de este sistema las
organizaciones en general y las empresas en particular, todos los sistemas
vivos y especialmente el hombre.
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4.2 Según la constitución del sistema a) Sistemas físicos o concretos: Cuando están compuestos por equipos, por
maquinaria y por objetos y cosas reales. Pueden ser descritos en términos
cuantitativos de desempeño.
b) Sistemas abstractos: Cuando están compuestos por conceptos, planes,
hipótesis e ideas. Aquí, los símbolos representan atributos y objetos, que
muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas.
En realidad, en ciertos casos, el sistema físico (hardware) opera en
consonancia con el sistema abstracto (software).
4.3 Según con relación a su origen. Con relación a su origen, los sistemas pueden ser:
a) Sistemas naturales o artificiales: Están compuestos por sistemas creados
o hechos por el hombre y que las organizaciones e instituciones la utilizan para
la realización de diferentes actividades, distinción que apunta a destacar la
dependencia o no en su estructuración por parte de otros sistemas. 5. Elementos del sistema Los sistemas constan de cuatro elementos fundamentales y esenciales para la
realización y unificación de los resultados, los cuales ayudan a un mejor
análisis y procesamiento de la información desde su inicio hasta la finalización
de éste, tal como se describe a continuación.
a) Entradas: Todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente
circundante. Mediante las entradas (imputs) el sistema consigue los
recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición.
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b) Procesamiento: Es el núcleo del sistema; transforma las entradas en
salidas o resultados. Regularmente, lo constituyen subsistemas
especializados en procesar cada clase de recurso o insumo recibido por el
sistema.
c) Salidas: Son el resultado de la operación del sistema. Mediante estas
(outputs) el sistema envía el producto resultante al ambiente externo.
d) Retroalimentación: Es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas
para mantener el equilibrio del sistema. La retroalimentación constituye, por
lo tanto, una acción de retorno. La retroalimentación es positiva cuando la
salida estimula y amplía la entrada para incrementar el funcionamiento del
sistema; es negativa cuando la salida restringe y reduce la entrada para
disminuir la marcha del sistema.
ESQUEMA Nº 2
INTERRELACIÓN DE LOS ELEMENTOS DE UN SISTEMA
Fuente: "Administración de Recursos Humanos", Idalberto Chiavenato, 2ª Edición, McGraw Hill, Colombia, 1994.
Operación O
Procesamiento (Conversión o
transformación)
Entradas o producto
Ambiente
Ambiente
Salidas o resultados
Retroalimentación
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6. Sistemas de producción Un sistema de producción, al igual que los problemas, puede ser descrito por
un conjunto de características que permiten visualizar la mejor forma en que
puede ser implementado.
Un sistema de producción se dice que es monotónico si la aplicación de una
regla nunca evita que más tarde se pueda aplicar otra regla que también pudo
ser aplicada al momento en que la primera fue seleccionada.
Un sistema de producción es parcialmente conmutativo (es decir que se
relaciona con el cambio), si existe un conjunto de reglas que al aplicarse en
una secuencia particular transforma un estado A en otro B, y si con la
aplicación de cualquier permutación posible de dichas reglas se puede lograr
el mismo resultado.
B. ADMINISTRACIÓN. 1. Antecedentes históricos de la administración. 1.1 Época primitiva
Entre el año 1,300,000 y 10,000 A.C., se cree que es la primera fase de la
historia de la humanidad, llamada “Paleolítico”, en ésta fase se desarrollan las
primeras comunidades humanas.
El Paleolítico tiene varios períodos a saber: Paleolítico inferior: Abbevillense,
Clactoniense, Achólense y Tayaciense; Paleolítico medio que corresponde al
Hombre de Neanderthal; y el Paleolítico Superior que corresponde al Hombre
de Cro-Magnon.
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Estos hombres Paleolíticos habían desarrollado una cultura primitiva. Sabían
fabricarse burdas herramientas, eran expertos recolectores, cazaban animales
de mayor tamaño, aprovechaban el fuego y sobre todo, eran capaces de
comunicar sus experiencias4.
Es aquí donde se conoce en forma primitiva la división del trabajo, esto fue
originado por la diferencia de capacidad entre los dos sexos y la diferencia de
capacidad según las edades de los integrantes de la sociedad. Cuando el
hombre comenzó a trabajar en grupo surgió la administración como una
asociación de esfuerzos para lograr un fin determinado que requiere la
participación de varias personas.
1.2 Período agrícola
Hacia el año 8000 – 3000 A.C., el Hombre Neolítico complementa la caza y la
recolección, con una economía de creación basada en la ganadería y la
agricultura.
La posesión de los cereales almacenables, que fueron los primeros productos
agrícolas de importancia, pudo haber sido el nacimiento del concepto de la
riqueza. Con la acumulación, cada vez fue posible alimentar en un mismo lugar
a un número mayor de personas, con lo que comenzó la agrupación en aldeas.
Todo ello condujo al intercambio de conocimientos entre grupos cada vez más
grandes y por lo tanto a la multiplicación de habilidades.
Es en este período donde se toma con mayor importancia la división del trabajo
por edad y sexo. La organización social de tipo patriarcal se acentuó. La
economía agrícola de subsistencia deja en un lugar secundario a la caza,
pesca y recolección. El crecimiento demográfico obligaba a coordinar mejor los
esfuerzos en el grupo social y a mejorar la aplicación de la administración.
La aparición del estado trae como consecuencia a una civilización en la que
surge la ciencia, la literatura, la religión, la organización política, la escritura y el
urbanismo.
4 “Gran Historia Universal”, Tomo N°1, Programa Educativo Visual, S.L., 1° Edición, Editorial D´Vinni, Colombia, 1991, Pág.19 y 22.
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En Mesopotamia y Egipto se manifiesta el surgimiento de clases sociales. El
control del trabajo colectivo y el pago de tributos en especie exigían mayor
complejidad en la administración.
1.3 Época Feudal.
La Baja Edad Media comprendida del Siglo XIII al Siglo XV, fue la época en la
cuál predominó un sistema de organización social, económica y política
llamada Feudalismo5.
La administración del feudo estaba sujeta al criterio del señor feudal. Los
siervos se vuelven trabajadores independientes, lo que da origen a los talleres
artesanales y a un sistema de oficios con nuevas estructuras de autoridad en
la administración.
Surgen nuevas formas de administración: estructuras de trabajo extensas y
niveles de supervisión escasos. Surgen los gremios, que regulaban los
horarios, salarios y demás condiciones de trabajo.
Con la revolución industrial aparecen los diversos inventos que propiciaron el
desarrollo industrial, y por lo cual desaparecen los talleres artesanales.
La producción se centraliza, lo que da origen a un sistema de fábricas donde el
empresario es dueño de los medios de producción y el trabajador vende su
fuerza de trabajo. La complejidad del trabajo hace necesaria la aparición de
especialistas en administración.
5 “Historia Universal” Carlos Herrera, Rocío Gutiérrez, Alfredo De León, Editorial El Cid, S.A., 1°Edición, Colombia, 1990, Pág. 82.
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1.4 Siglo XX
Surge un gran desarrollo tecnológico e industrial. Aparece la administración
científica siendo el padre de ésta Frederick Wislow Taylor, y también surge la
teoría clásica de la organización con Henry Fayol6. Surgen numerosos
investigadores de la administración, teniendo ésta un desarrollo y proyección
definitivos.
La administración se torna indispensable en el manejo de cualquier empresa.
La administración se vuelve dependiente de las técnicas utilizadas en Estados
Unidos.
2. Definiciones de Administración “Administración es la ciencia, técnica o arte que por medio de los recursos
humanos, materiales y técnicos, pretende el logro óptimo de los objetivos
mediante el menor esfuerzo para lograr una mayor utilidad”7.
“La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que,
trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos
específicos”8.
3. Principios de la administración
Henry Fayol describió la práctica de la administración como algo distinto de la
contabilidad, finanzas, producción, distribución y otras funciones comunes de
los negocios. Sostuvo que la administración era una actividad común a todo ser
humano relacionado con los negocios, el gobierno y el hogar. Procedió a
establecer catorce principios de la administración, los cuales se muestran a
continuación:
6 Administración I y II, Licdo. Américo Alexis Serrano Ramírez, 1° Edición, Editorial Talleres Gráficos UCA, El Salvador, 2000. 7 Administración, Stoner, James A.F. Et. Al. 6ª. Edición, Prentice Hall, México 1996. 8 Administración, Una Perspectiva Global, Harold Koontz y Heinz Weihrich, 11ª. Edición, McGraw Hill. México 1998.
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División del trabajo: La especialización aumenta el producto haciendo más
eficiente a los trabajadores
Autoridad: Los administradores deben estar en posibilidad de dar órdenes, sin
embargo junto a la autoridad está la responsabilidad.
Disciplina: Los empleados necesitan obedecer y respetar las reglas que
gobiernan a la organización. La buena disciplina es el resultado del liderazgo
efectivo, de un claro entendimiento entre administración y trabajadores en
cuanto a reglas de la organización.
Unidad de mando: Cada empleado deberá recibir órdenes de un solo jefe.
Unidad de dirección: Cada grupo de actividades organizacionales con el
mismo objetivo debe ser dirigido por un administrador utilizando un plan.
Subordinación de los intereses particulares al interés general: Los
intereses de uno o un grupo de empleados no deberán preceder a los de la
organización en su conjunto.
Remuneración: Los trabajadores deben obtener un salario justo por sus
servicios.
Centralización: Se refiere al grado en que los subordinados están
involucrados en la toma de decisiones.
Cadena escalar: La línea de autoridad de la alta gerencia a los niveles más
bajos representa la cadena escalar.
Orden: Las personas y los materiales deben estar en el lugar correcto y en el
momento preciso.
Equidad: Los administradores deben ser benevolentes y justos con sus
subordinados.
Estabilidad del personal: Un alto cambio de empleados es ineficiente. La
empresa debe tener una planeación ordenada de personal y asegurar que
hayan sustitutos disponibles para cubrir vacantes.
Iniciativa: Los empleados a quienes se permite crear y llevar a cabo planes
ejercerán niveles altos de esfuerzo.
Unión del personal: El promover el espíritu de equipo generará armonía y
unidad dentro de la organización.
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4. Características de la administración La administración facilita los cambios sociales y asegura la estabilidad
social, en coordinación con la acción de quién está administrando, la
actividad misma resultante de la administración, así como el fin de las
funciones o actividades propias.
La aplicación de una buena administración, se presenta en relación directa
con la productividad y eficiencia de sus recursos. Y para comprender
mejor la administración y su naturaleza única, se mencionan algunas de
sus características9: 4.1 Su universalidad El fenómeno administrativo se da donde quiera que exista un organismo
social, porque en él siempre tiene que existir coordinación sistemática de
medios. La administración se da por lo mismo en el ejército, en la
empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc.
Y todos los elementos esenciales en todas esas clases de administración
serán los mismos, aunque lógicamente existan variables accidentales.
4.2 Su especificidad Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de
índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los
que acompaña. Lo que implica que se puede ser un magnífico ingeniero
de producción y un pésimo administrador.
4.3 Su unidad temporal
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno
administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se están dando, en mayor o en menor grado, 9 Fundamentos de Administración, Lourdes Galindo, 4ª. Edición, McGraw Hill, USA, 1996.
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todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al momento
de hacer los planes, no se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. 4.4 Su unidad jerárquica Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan
en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en
una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente
general, hasta el último mayordomo. 5. Objetivo de la administración
La administración debe lograr la obtención de resultados y objetivos
propuestos de máxima eficiencia en la coordinación de las actividades. La administración debe aprovechar óptimamente los recursos (humanos,
materiales, técnicos y financieros); y es imprescindible para el adecuado
funcionamiento de cualquier empresa, siendo más necesaria en los grupos
medianos y mayores. La administración también debe simplificar el trabajo al
establecer principios, métodos, técnicas y procedimientos, para el logro de
mayor rapidez y efectividad. 6. Importancia de la administración La administración es importante, ya que se necesita donde quiera que
exista un organismo social, aunque lógicamente sea más necesaria para
los países que están desarrollándose.
Pocas empresas pueden tener éxito duradero sino utilizan una
administración efectiva. En gran parte, el establecimiento y consecución de
nuevos objetivos económicos sociales y políticos, descansa en la
capacidad del gerente.
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La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos, ayuda a
obtener mejor equipo, plantas de producción, oficinas, productos, servicios
y relaciones humanas10. Por medio de la administración, los eventos
aparentemente aislados, la información objetiva se une, y así obtienen
relaciones significativas. Estas relaciones tienen ingerencias en el problema
inmediato, hincan los obstáculos que deben vencerse en el futuro y
ayudan a determinar la solución del problema.
Además se reconoce cada vez más que la administración es el elemento
crítico en el progreso de una nación; tanto el desarrollo social, como el
económico se producen por la administración.
Ninguna empresa puede alcanzar buen éxito sino tiene una buena
administración eficiente. Una empresa se mantiene y prospera en
cualquier medio si sus dirigentes tienen la capacidad para encausar las
aptitudes y energías humanas hacia el logro de una meta establecidas.
Después de haber estudiado sus características, resultó innegable la gran
trascendencia que tiene la administración en la vida del hombre, sin
embargo, es necesario iniciar alguno de los argumentos más relativos que
fundamente la importancia de estas disciplinas:
a) Con la universalidad de la administración demuestra que ésta es
imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organización
social aunque lógicamente sea más necesaria en los grupos grandes.
b) Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos
para lograr mayor rapidez y efectividad.
c) La productividad y eficiencia de cualquier empresa, están en relaciones
directa con la aplicación de una buena administración.
d) A través de sus principios la administración contribuye al bienestar de
la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el
aprovechamiento de los recursos. 10 Fundamentos de Administración, Lourdes Galindo, 4ª. Edición, McGraw Hill, USA, 1996.
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Por todo lo anterior se concluye que no hay sustituto de la
administración; ya que a través de ella podemos determinar objetivos
dignos, cuidadosamente seleccionados, adquiriendo y utilizando con
eficacia y eficiencia los recursos, aplicando la planeación, organización,
dirección y el control en el momento oportuno.
7. Proceso administrativo El proceso administrativo constituye una estructura muy útil para organizar los
conocimientos administrativos. Hasta ahora no han surgido nuevas ideas,
resultados de investigaciones o técnicas imposibles de integrar a las
clasificaciones de planeación, organización, integración de personal, dirección
y control.
7.1 Planeación
La planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones
necesarias para cumplirlos, y requiere por tanto de la toma de decisiones; esto
es, de la elección de cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas.
7.2 Organización
La organización es la parte de la administración que supone el establecimiento
de una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán
desempeñar en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de
que debe garantizar la asignación de todas las tareas necesarias para el
cumplimiento de las metas, asignación que debe hacerse a las personas mejor
capacitadas para realizar esas tareas.
El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un
entorno favorable para el desempeño humano. Se trata, entonces, de un
instrumento administrativo, no de un fin en sí mismo.
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Aunque en la estructura deben definirse las tareas por realizar, los papeles
establecidos de esta manera también deben diseñarse tomando en cuenta las
capacidades y motivaciones del personal disponible.
El diseño de una estructura organizacional eficaz no es una tarea
administrativa sencilla. Lograr que las estructuras sean acordes con las
situaciones prevalecientes, lo que supone al mismo tiempo la definición del
tipo de labores por efectuar y el hallazgo de las personas indicadas para
realizarlas, generan numerosos problemas.
7.3 Integración de personal
La integración de personal implica llenar y mantener ocupados los puestos
contenidos por la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la
identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realización de un
inventario del personal disponible y el reclutamiento, selección, ubicación,
ascenso, evaluación, planeación profesional, compensación y capacitación
tanto de los candidatos a ocupar puestos como de los ocupantes de éstos en
un momento dado, a fin de lograr la eficaz y eficiente realización de las tareas.
7.4 Dirección
La dirección es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a
favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto,
tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la
administración. Todos los administradores coincidirán en que sus problemas
más importantes son los que resultan de los individuos (sus deseos y
actitudes, su comportamiento individual y en grupos) y en que los
administradores eficaces deben ser al mismo tiempo líderes eficaces.
Puesto que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a
quienes les ofrezcan medios para la satisfacción de sus necesidades, anhelos
y deseos, es comprensible que la dirección suponga motivación, estilos y
enfoques de liderazgo y comunicación.
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7.5 Control
El control consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional
para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición
del desempeño con base en metas y planes, la detección de desviaciones
respecto a las normas y la contribución a la corrección de éstas. En pocas
palabras, el control facilita el cumplimiento de los planes.
Aunque la planeación debe preceder al control, los planes no se cumplen solos.
Los planes orientan a los administradores en el uso de recursos para la
consecución de metas específicas, tras de lo cual las actividades son objeto de
revisión para determinar si responden a lo planeado.
8. Habilidades administrativas y jerarquía organizacional.
Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades para los administradores. A
ellos se les puede agregar un cuarto: La capacidad para diseñar soluciones.
8.1 Habilidad técnica
Es la posesión de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la
aplicación de métodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el
diestro uso de instrumentos y técnicas específicas. Por ejemplo: los mecánicos
trabajan con herramientas y sus supervisores deben poseer la capacidad de
enseñarles a usarlas. De igual modo, los contadores aplican técnicas
específicas en sus labores.
8.2 Habilidad humana
Es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en
equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y
libres de expresar sus opiniones.
8.3 Habilidad de conceptualización
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Es la capacidad de percibir el panorama general, distinguir los elementos más
significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos.
8.4 Habilidad de diseño Es la capacidad de resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser
eficaces, y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los
administradores deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un
problema.
Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para
deducir la solución práctica a un problema. Si se limitaran a detectar problemas
y a fungir como “observadores de problemas”, fracasarían. Por lo tanto,
también deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de diseñar
soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que
enfrentan.
La importancia relativa de estas habilidades puede diferir de acuerdo con el
nivel de jerarquía organizacional de que se trate. Tal como se muestra en el
Esquema No.3, las habilidades técnicas son las de mayor importancia para el
nivel de supervisión. Las habilidades humanas también son útiles en las
frecuentes interacciones con los subordinados.
Por otra parte, las habilidades de conceptualización no suelen ser decisivas
para los supervisores de nivel inferior.
ESQUEMA Nº 3
HABILIDADES Y NIVELES ADMINISTRATIVOS
Habilidades de conceptualización y
diseño
Mandos Medios
Alta Dirección
Habilidades Humanas
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Fuente: “Administración, Una Perspectiva Global”, Harold Koontz, Heinz Weihrich
La necesidad de habilidades técnicas decrece en el nivel administrativo
intermedio, en el que sin embargo las habilidades humanas siguen siendo
esenciales al tiempo que las habilidades de conceptualización cobran mayor
importancia. En el nivel administrativo superior son especialmente valiosas las
habilidades de conceptualización, de diseño y humanas, mientras, mientras
que la necesidad de habilidades técnicas es relativamente menor.
Especialmente en las grandes organizaciones, se supone que los directores
generales pueden usar las habilidades técnicas de sus subordinados. En las
pequeñas empresas en cambio, es probable que la experiencia técnica sea de
gran importancia en este nivel.
9. Metas de todos los administradores y organizaciones.
Los ejecutivos de organizaciones no comerciales afirman en ocasiones que el
propósito de los administradores comerciales es muy simple: generar
utilidades. Pero en realidad las utilidades no pasan de ser una medida del
superávit de los dólares (o cualquier otra moneda) obtenidos por concepto de
ventas sobre los gastados. Una de las metas más importante de muchas
empresas comerciales es el incremento a largo plazo del valor de sus acciones
ordinarias. En estricto sentido, el sentido lógico y públicamente aceptable de la
totalidad de los administradores de todo tipo de organizaciones, lo mismo
comerciales que no comerciales, debería ser el de obtener un superávit. Así,
los administradores deben establecer un entorno en el que los individuos
puedan cumplir metas grupales con la menor cantidad de tiempo, dinero,
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materiales e insatisfacción personal o en el que puedan alcanzar en la mayor
medida posible una meta deseada con los recursos disponibles.
C. PNL (PROGRAMACIÓN NEUROLINGÜÍSTICA) Probablemente la mayoría de gente ya haya practicado PNL. Esto se debe a
que la PNL tiene sus raíces en la conducta de la vida real y no en la teoría ni en
la investigación. La PNL trata de cómo las personas consiguen tener éxito, y
cómo logran mejorar sus vidas para alcanzar sus objetivos.
La habilidad de la PNL se centra en lo que una persona piensa que hace bien,
lo que piensa que no funciona y necesita modificar.
La PNL puede ayudar a cualquier persona a que sea más competente en lo
que hace, a controlar sus pensamientos, sentimientos y acciones, a ser más
positiva en la vida. Si las personas no tienen dentro de sí mismas los
conocimientos ni poseen los recursos para conseguir lo que desean, la PNL les
ofrece la posibilidad de adaptar las habilidades y formas de pensar de otras
personas para incorporarlos a su propia vida con el fin de tener más éxito.
Las habilidades para establecer buenas relaciones y controlar diferentes
situaciones son vitales para triunfar como empresario. Por medio del uso la
PNL, le ayudará a entender sus sentimientos y los de otras personas, para
enfrentar distintas circunstancias y lograr un desempeño eficiente.
1. Antecedentes de la PNL 1.1 La PNL en los Estados Unidos La PNL, como un campo definido de investigación se inició en los Estados
Unidos, en los comienzos de la década de los setenta; aunque existen muchas
influencias en su desarrollo que datan de algunas décadas anteriores
(incluidas probables conexiones con las investigaciones de la Fuerza Aérea/
CIA de los Estados Unidos. Sobre el lenguaje, el modelado, los movimientos
oculares y demás).
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A finales de la década de los cincuenta, un grupo de personas se reunió en
Palo Alto, California, en lo que posteriormente se conoció como: “El Proyecto
de Investigación de la Comunicación”, liderados por Gregory Bateson y se
dedicaron a estudiar las comunicaciones, la Psicoterapia, la terapia breve y la
conducta animal.
Más tarde se formó un grupo de Instituto de Investigación Mental (MRI), cuyos
miembros más conocidos fueron: Paul Watzlawick y el desaparecido David
Wealand. A este grupo se le denomina generalmente el grupo de Palo Alto.
Su trabajo condujo a posteriores investigaciones en la Universidad Stanford y
tuvo una gran influencia en los primeros creadores de la PNL.
El foco de la actividad para la PNL fue inicialmente la Universidad Santa Cruz,
California, cuyo decano tenía la intención de crear un entorno donde se
pudieran unir diferentes disciplinas, ideas y modelos de un modo creativo.
Toda esta zona de California era un hervidero de ideas y desarrollo, incluidas
Santa Cruz, Palo Alto y Big Sur, donde se creo el famoso Instituto Esalen.
En este clima, un grupo de personas comenzaron a interesarse por el
perfeccionamiento personal, la creatividad y las comunicaciones; la base
fundamental de la mayoría de las actividades era la curiosidad.
Los principales fundadores de la PNL, Richard Bandler y John Grinder,
formaron parte de este grupo de Santa Cruz que trabajaba en los aspectos del
desarrollo. Bandler estudió diversos temas, inicialmente física y computación,
más tarde psicología, filosofía y matemáticas. Desilusionado con los cursos que
existían en la Universidad, investigó formas para producir cambios prácticos en
el área en que se trabajaba. Uno de estos particulares intereses fue la
Psicología Gestalt y comenzó a dar seminarios sobre la terapia Gestalt.
Bandler formó una estrecha colaboración con John Grinder, profesor adjunto de
lingüística. Grinder se había doctorado en filosofía en San Francisco, donde
sus estudios sobre el lenguaje incluían teorías sobre las de Noam Chomsky, el
lingüista americano. Grinder había sido intérprete en el ejército norteamericano
y había participado en las operaciones secretas. Tenía mucha experiencia en
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trabajar con el lenguaje a través del modelado y había aprendido distintos
idiomas empleando este proceso.
Como Bandler tenía una habilidad excepcional para asimilar los patrones de
conducta de otras personas (en aquellos días lo llamaban esponja debido a su
habilidad de “convertirse” en otra persona), y Grinder tenía gran experiencia en
modelar (y a veces se hablaba de él como un camaleón por su habilidad para
cambiar sus colores sin cambiar el mismo), comenzaron a trabajar juntos;
Bandler mostrándole a Grinder lo que hacía y Grinder ayudándolo a modelarlo.
Juntos analizaron el rendimiento de varias personas, incluidos algunos
destacados terapeutas, inicialmente Fritz Perls y Virginia Satir, y más tarde
Milton Ericsson.
Bandler y Grinder trabajaron juntos en diversos elementos que luego se
constituyeron en los principios fundamentales de la PNL.
Cada una de las técnicas emergentes se analizó y depuró constantemente.
Además de trabajar con la PNL, experimentaron con técnicas de hipnosis y
con el lenguaje.
Terrace McClendon, en “The Wild Days”, destaca la asociación entre la PNL y
la hipnosis: “Se podría decir que las técnicas de la PNL son el modelo de la
mente consciente de cómo funciona la mente inconsciente en la hipnosis”.
La hipnosis es una técnica con la que conseguimos un estado psico-fisiológico
diferente del estado de vigilia normal. Sirve para tratar todo tipo de trastornos
mentales y psicológicos: fobias, miedos, traumas, depresión, angustia,
nerviosismo, estrés, timidez, etc. En definitiva, con hipnosis son tratables
cualesquiera de las enfermedades llamadas psicosomáticas; es decir, las que
tienen origen en un conflicto emocional o psíquico. En el campo de las
adicciones, es de un éxito notorio para dejar el tabaco, así como para tratar
alcoholismo. En este caso, el simple hipnotizador, pasa a ser una persona que
usa la hipnosis con un fin terapéutico11.
11 www.hispamap.net/informes/info-hip.htm
66
A menudo es difícil atribuir algunas técnicas de la PNL a un determinado
“creador”; los esfuerzos de todo el grupo de Santa Cruz frecuentemente
estuvieron interrelacionados para facilitar las emergencias de dichas técnicas.
A medida que el trabajo avanzó gradualmente, fueron surgiendo los diferentes
elementos de la PNL y muchos de sus investigadores y creadores originales
aún se dedican a depurar y ampliar el método.
Cuando aún trabajaban juntos, Richard Bandler y John Grinder constituyeron la
Sociedad de Programación Neurolingüística. También fundaron una editorial
llamada Meta Publications, que era responsable de muchos de los notables
libros sobre el campo de la PNL.
En 1977, Richard Bandler, John Grinder, Judith DeLozier, Leslie Cameron,
Mariberh Anderson, Robert Dilts y David Gordon fundaron la División de
Formación e Investigación (DOTAR), un grupo de trabajo de formación,
desarrollo e investigación, en Santa Cruz. Este fue el primer Instituto de
formación de la PNL; Leslie Cameron fue la Directora General.
A medida que el campo se amplió, comenzaron a cambiar algunas
asociaciones iniciales, y en particular la sociedad entre Bandler y Grinder que
finalizó en los primeros años de la década de los ochentas. Sus intereses
habían empezado a divergir y también tenían opiniones diferentes sobre cual
sería el futuro par la PNL. Ambos, sin embargo, continuaron trabajando en la
PNL y hasta ahora continúan enseñando y escribiendo sobre el tema.
La PNL fue desde sus inicios fundamentalmente práctica antes que teórica. A
menudo se preguntaban “¿Cómo se puede utilizar?” y “¿Cómo se puede
enseñar?”.
El legado del grupo de Santa Cruz reside, al menos en parte, en la curiosidad y
en el sentido práctico que fueron parte de su trabajo. Tanto la PNL continúa
67
evolucionando, siguen existiendo preguntas sobre la aplicación y la transmisión
en la mente de muchos de los que trabajan en este equipo.
1.2 La PNL en el Reino Unido La PNL se inició en los Estados Unidos, y poco después el Reino Unido se hizo
cargo de su desarrollo y es ahora, a nivel internacional, uno de los sitios
principales para las actividades de la PNL, especialmente en la relación con la
formación de profesionales.
Aunque otros países están ocupándose de desarrollar la PNL, Estados Unidos
y el Reino Unido son los centros fundamentales de creatividad y aplicación. Es
de destacar el funcionamiento de su asociación de profesionales que se utilizan
como modelos para los desarrollos en América.
El primer programa para diplomarse como terapeuta comenzó en el Reino
Unido, en Octubre de 1982; un programa de ocho meses, que ofrecía una
formación en PNL de gran envergadura afuera de Norteamérica.
Más tarde el Centro de Formación para la Programación Neurolingüística del
Reino Unido, fue delegado a Regan Masters y Dudley, que se habían
graduado un tiempo atrás, pero solo duraron dos años más y luego se disolvió.
Sin embargo, aparecieron nuevas asociaciones de formación hasta que al final
de los años noventas existían unos cincuenta centros de formación en el Reino
Unido.
1.3 La Asociación para la Programación Neurolingüística (ANLP) Fundada en 1985 como una organización sin fines de lucro, la ANLP es una
corporación profesional reconocida internacionalmente como la asociación más
importante para quienes están interesados en la PNL y la utilizan.
Originalmente establecida por Helen Whicker; continuación de una reunión
inaugural en la Escuela Comercial de Londres el 8 de Mayo de 1985, fue
conocida como una organización para proteger el desarrollo de la PNL, “Que
estableció patrones fundamentales para la formación y la práctica,
constituyendo una base para intercambiar información y experiencias, crear
vínculos con otras corporaciones de la PNL, establecer una ética y
68
determinados patrones, fomentar la investigación, mantenerse informando de la
legislación y representar a la PNL con carácter profesional”.
2. Definiciones de PNL
“Es el estudio de la experiencia humana subjetiva, como organizamos lo que
percibimos, y como revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros
sentidos. Además explora como transmitimos nuestra representación del
mundo a través del lenguaje”.12
“Es un conjunto de herramientas básicas que utilizan los ejecutivos para
desarrollar su inteligencia emocional y mejorar su desempeño”.13
“Es el estudio de lo que percibimos a través de nuestros sentidos (vista, oído,
olfato, gusto y tacto), como organizamos el mundo tal como lo percibimos y
como revisamos y filtramos el mundo exterior mediante nuestros sentidos”.14
3. Principios de la PNL Los principios de la PNL son el origen fundamental donde se debe empezar a estudiar la PNL, estas normas o ideas son esenciales en la aplicación de la PNL:
a) Una buena actuación se puede modelar. b) Un alto rendimiento requiere el desarrollo de ciertas habilidades. c) Los estados físicos y mentales se pueden descomponer en pequeños y
diferentes elementos y modificarse para alcanzar los resultados deseados.
4. Características de la PNL
12 www.personal.able.es/cm.perez/pnl/htm 13 “Desempeño Óptimo Mediante la PNL”, John Seymour y Martin Shervington, 1ª Edición, Editorial Grijalbo, 2003. 14 www.capitalemocional.com/PNL/pnl.htm
69
La PNL tiene unas características muy específicas. Otras disciplinas pueden
tener una o más de dichas características, por ejemplo:
a) El Feng shui: Es una disciplina holística y trabaja con microdetalles; y
consiste en un antiguo arte y ciencia china que restablece un vínculo
armónico con las energías universales de la creación y del entorno humano,
revelando una compleja sabiduría basada en la interpretación del flujo de
energía.15
b) La astrología: También es una disciplina holística, y se define como la
estadística planetaria aplicada en seres vivos y en sus actividades.16
Para la PNL la combinación de las siguientes características es la que la hace
una disciplina singular; estas características son:
4.1 Se basa en un enfoque holístico
La palabra holístico se deriva del griego holos, que significa: “Todo o entero”.
Un conocimiento holístico está encaminado a captar simultáneamente todos los
aspectos que conforman una cosa y la manera como todas esas partes
interactúan entre sí para dar como resultante ese objeto, ser vivo o idea tan
particular y original que no puede ser confundida con ninguna otra.17
La PNL considera que todas las partes de una persona están relacionadas
entre sí y que los cambios de una parte se reflejan en todas las demás. Este
punto de vista supone que se tienen en cuenta las consecuencias
fundamentales de cualquier proceso de cambio.
4.2 Trabaja con microdetalles En contraste con su punto de vista holístico, la PNL se ocupa a menudo de los pequeños detalles. 15www.holistica2000.com.ar/speachfeng.html 16 www.holistica2000.com.ar/speachatrol.htm 17 www.telepolis.com.agaigcu/conceptoholístico
70
Un ejemplo de esto es la forma de que trabaja con los elementos específicos
de los procesos ideativos, tal como la forma en que las personas visualizan y
utilizan el dialogo interno.
La PNL permite analizar dichos procesos con el fin de que sean más efectivos.
Trabajar con los detalles a menudo ayuda a comprender y asimilar y permite
trabajar con más elementos cada vez, en lugar de abrumarse con varias
actividades simultáneamente.
La visualización no es más que nuestra imaginación aplicada a cualquier
objetivo que deseemos lograr. Es como cuando soñamos despiertos: nos
imaginamos o nos proyectamos en un lugar en el que deseamos estar, por
ejemplo, en la montaña, en la playa, en otro país, o cuando nos anticipamos
mentalmente a una situación, por ejemplo, cuando tenemos que hacer una
presentación en el trabajo, o vender algo y nos imaginamos haciéndolo antes
de que realmente suceda.
En este sentido, hay que hacer notar que los recuerdos son también una forma
de visualización, puesto que al recordar, imaginamos una situación: volvemos a
"verla" y a sentir lo que sentimos en el momento en que tuvimos aquella
experiencia.18
4.3 Se basa en la competencia y en la formación de modelos La PNL se ocupa de las habilidades y capacidades individuales. En este
sentido se complementa bien con los actuales métodos de formación y
desarrollo. La base de la PNL es el modelado, especialmente el de formación
de modelos de las personas que son efectivas; se trata de descubrir
precisamente cuales son los elementos de sus actuaciones que contribuyen al
éxito y luego enseñar a actuar de un modo similar.
4.4 Se centra en los procesos mentales
18 www.enbuenasmanos.com/Articulos/muestra.asp?art=576
71
Aunque gran parte de la PNL se refiere a la conducta, también se ocupa en
gran medida de todos los pensamientos que influyen en el rendimiento de las
personas. La PNL ofrece formas para modificar los patrones mentales (o
estrategias) y ayuda a modificarlos con el fin de que sea posible mejorar la vida
de las personas.
4.5 Sus procesos y resultados son rápidos Una principal característica de la PNL es la rapidez con la que puede producir
resultados.
Muchas de las técnicas de la PNL se pueden aplicar con gran celeridad
(probablemente la más famosa sea la cura rápida de la fobia), que se puede
llevar a cabo con éxito en cuestión de minutos; debido a su rapidez, muchas
personas no creen que puedan funcionar realmente y por lo tanto hay quienes
se muestran escépticos con respecto a la PNL. Sin embargo, lo habitual es
pensar que si el cerebro trabaja (y aprende) rápidamente, también se puede
producir cambios a gran velocidad. Esto está en contradicción con muchos
enfoques tradicionales, especialmente la psicoterapia, que sostiene que para
comprender y modificar ciertas conductas son necesarios los tratamientos
lentos, que a menudo duran años.
4.6 Tiene un enfoque neutral El enfoque de la PNL es neutral, es un instrumento y no una receta. La forma
en que se utiliza depende completamente del terapeuta y del cliente.
Existen muchas formas de utilizar la PNL, tantas como las personas que
trabajan con ella.
4.7 Trabaja con presuposiciones Otra característica de la PNL son sus presuposiciones. Se trata de afirmar que
no necesariamente deben ser “verdaderas” pero que se emplean con
presunciones que influencian en gran medida la conducta y las respuestas de
72
quienes utilizan la PNL. A continuación señalamos algunas presuposiciones
más comunes de la PNL:
a) La experiencia tiene una estructura
Existen patrones para la forma en que reflejamos y organizamos nuestra
experiencia,
Y si cambiamos dichos patrones, nuestra experiencia también se modifica.
b) El cuerpo y la mente son un solo sistema
Todo lo que hacemos con nuestra mente y nuestros cuerpos están
relacionados. Por ejemplo, sentarlos en una determinada postura puede
hacernos sentir una emoción específica; análogamente un pensamiento
positivo producirá un efecto en nuestra fisiología. En la actualidad se ha
destacado mucho la relación recíproca entre el cuerpo y la mente con respecto
a la salud, por ejemplo: utilizar la visualización para luchar contra el cáncer, y la
psico-neuro-inmunológica está demostrando esas conexiones constantemente.
c) Todas las personas tienen todos los recursos que necesitan
Las personas tienen dentro de sí mismas una gran reserva de habilidades y
atributos; la realización en general se relaciona, con lo que cada uno aporta de
sí mismo a una situación, más que utilizando elementos externos.
5. Asociación de la PNL con otras disciplinas ¿Cuál es el origen de la PNL? Muchas de las ideas utilizadas fueron
concebidas hace mucho tiempo, bastantes de los conceptos se conocen desde
hace décadas y algunos fueron mencionados, aunque con una diferente
metodología, hace siglos.
73
Existen, sin embargo una serie de conexiones específicas entre la PNL y otras
disciplinas; en particular las siguientes:
5.1 Psicología aplicada
Es fácil considerar a la PNL como una rama de la psicología aplicada. Pero al
definirla de esta manera se reduce su importancia, ya que la PNL va más allá
de los límites de la psicología tradicional, aunque probablemente es una buena
forma inicial de colocarla en un contexto más amplio.
Una explicación de cómo la PNL transciende los límites de la psicología
convencional ha sido expresada como sigue: “Mientras que la psicología clínica
tradicional se ocupa principalmente de describir las dificultades, clasificarlas y
buscar las causas históricas; la PNL se interesa por como nuestros
pensamientos, acciones y sentimientos trabajan juntos en este preciso
momento para producir nuestras experiencias” (Faulkner). También existe una
conexión con las pruebas psiconométricas al utilizar uno de los patrones del
lenguaje de la PNL denominados meta-programas.
5.2 Psicología / Psicoterapia Gestalt
Uno de los primeros modelos a imitar para la PNL fue el de Frintz Perls, el
famoso padre de la Psicoterapia Gestalt.
Para el significado del término Gestalt, se han sugerido diversas traducciones:
“forma”, “figura”, “configuración”. La Gestalt implica un retorno a la percepción
ingenua, a la experiencia inmediata, no viciada por el aprendizaje. Nos lleva a
comprobar que la conciencia abarca mucho más que el ámbito de la
conducta19.
La Gestalt se ocupa de las conexiones de los elementos de modo que una
entidad se puede comprender a través de las relaciones recíprocas de sus 19 www.geocities.com/Nashville/Stage/9882/gestalt.html
74
partes; las partes por sí mismas no necesariamente tienen sentido. (Una de las
áreas de la PNL se ocupa de las “partes”).
5.3 Hipnosis ericksoniana Otro de los primeros modelos a imitar fue Milton EricKsson, que ha ejercido una
enorme influencia en la PNL. A diferencia de las hipótesis clásicas, la
percepción ericksoniana es aparentemente más moderada y discreta. Con este
enfoque se utilizan especialmente el lenguaje indirecto, la sugestión y la
utilización de los propios patrones discursivos, respiratorios y del movimiento
del paciente con fin de promover un cambio.
El mismo EricKsson fue un experto en adaptar su técnica a las necesidades
específicas del individuo con quien trabajaba y esta metodología de trabajo ha
ofrecido una valiosa información a muchos de los posteriores terapeutas de la
PNL (aunque EricKsson estaba profundamente influenciado por la hipnosis
clásica y utilizo muchas técnicas directas).
5.4 Cibernética / pensamiento sistémico Gran parte de la PNL utilizaba el pensamiento sistemático. El trabajo de
Asbhy, Bee y otros ha tenido gran impacto en el desarrollo y la aplicación de la
PNL.
5.5 Lingüística
Muchos conceptos de la PNL tienen su origen en el trabajo de los lingüistas,
incluidos Korzybsky y Chomsky. Ellos han establecido muchos de los principios
sobre los que se basan los patrones del lenguaje de la PNL. Algunas de las
conexiones establecidas se relacionan con los modos en que el lenguaje
representa la experiencia, especialmente en un sentido metafórico, y con los
modos en que el lenguaje pone en evidencia los patrones de conducta y
motivación latentes.
75
Regularmente cuando hablamos realizamos una serie de selecciones sobre la
manera en que vamos a expresar la experiencia en un momento dado, en
mayor número de oportunidades esta selección se hace de manera
inconsciente y depende de todos los conocimientos, vivencias, bloqueos etc.;
eso quiere decir que obedece a unas reglas. La PNL nos enseña a hacer
concientes de esas reglas, a modificar los conocimientos y a trabajar para
superar los bloqueos convirtiéndonos en sapos de la comunicación a príncipes
de la persuasión y el carisma, cambiando un modelo empobrecido por uno
enriquecido y lleno de poder.
El ser humano visto de forma entera, es comunicativo por excelencia
continuamente esta vertido hacia fuera mediante los diversos y múltiples
canales de la comunicación que son los órganos de los sentidos, teniendo cada
uno de ellos, una forma particular de expresión. La voz, los gestos, la postura,
la escritura, los colores, los ruidos, los sueños etc., son lenguajes específicos
que una persona elabora para comunicar su mundo interior.
Una de las formas primordiales y más utilizadas para comunicarse es la
palabra. La comunicación en el hombre es un proceso bien complejo en el cual
participan por igual las estructuras cerebrales, sociales y culturales.
La comunicación significa acción común, intercambio de información entre dos
entidades con un medio, a través del cual se transmite un mensaje.
Los seres humanos necesitan el conocimiento de una lengua para comunicarse
y además una cantidad enorme de señales que le permitan intercambiar
información.
Ferdinand de Saussure en 1916 distinguió dos términos básicos para la
lingüística: lengua y habla. El Primero, la lengua, es un sistema de signos que
forman el lenguaje y que todos los hablantes de una comunidad lingüística
posee; el segundo el habla, es la realización concreta del acto de ese conjunto
76
de signos, por tanto la lengua, hablando en forma general es de naturaleza
homogénea, y el habla, es heterogénea porque es la manera peculiar que tiene
cada uno de comunicar sus experiencias.
5.5.1 La lingüística en la teoría de la comunicación
La palabra comunicación da para muchas interpretaciones, es una especie de
depósito en el cual se alojan automóviles, trenes, televisores, radios, aviones,
periódicos, revistas, grupos de encuentro, hasta un enjambre de abejas, una
colonia de hormigas y una manada de caballos salvajes, porque ellos también
se comunican.
Etimológicamente la palabra Comunicación proviene del latín " Comunicare"
que significa: “Participar en común”, Posteriormente se utilizó como transmitir, y
compartir.
Bandler y Grinder han determinado el carácter orquestal de la comunicación
entre las personas, pues parece que el proceso de interacción de los humanos
se comporta como si estuviese leyendo una partitura invisible, la cual tiene
implicaciones en el uso del cuerpo como medio de expresión al igual que el
habla de una lengua en especial.
6. Modelos de la PNL
Los modelos se utilizan como guías para conocer como funcionan las
personas. Un modelo se puede describir como una representación de un
sistema o proceso, una representación que muestra las partes componentes, la
forma en que se muestra los componentes y la forma en que se relacionan
entre sí.
Modelar, es un término muy utilizado en la PNL, y se puede definir de
diferentes maneras: Probablemente la descripción más común del término es la
de un proceso por el que alguien analiza o copia (o ambos) la forma de ser de
otra persona o sus patrones de conducta, pensamiento o reacción.
77
Por ejemplo: Puede usted observar que uno de sus vecinos siempre corta la
hierba caminando en línea recta, mientras que otro lo hace moviéndose en
círculos cada vez mas pequeño; usted puede copiar a uno y a otro para ver que
resultados obtiene.
Existen dos tipos diferentes de modelados en la PNL:
1º) Identificación de trance profundo
Se absorben las características de otra persona invirtiendo tiempo en la
observación y la asimilación de su conducta. La palabra trance se utiliza por
que el estado en que tiene lugar esta absorción de la conducta de la otra
persona requiere una total concentración en el tema.
2º) Modelado de estrategias
Este proceso supone una exploración conciente de los elementos incluidos en
el rendimiento de una persona, por medio de modelados de estrategias es
posible analizar los objetivos, conducta y modos de pensar y sentir de un
individuo, este análisis puede ser tan detallado como sea necesario incluyendo,
por ejemplo, ínfimos sub-elementos del pensamiento( sub-modalidades) tal
como el tamaño y la forma de las imágenes que visualizan las personas, las
localizaciones precisas de los sentimientos en su cuerpo, y un análisis exacto
de su conducta, tal como la postura que asume cuando habla por teléfono o el
color de tinta que elige para firmar sus cartas. Se debe recordar que en el
modelado el enfoque mas elegante es modelar simplemente los elementos que
marcan la diferencia entre un rendimiento medio y un rendimiento excelente; no
es necesario modelar absolutamente todo lo que hace la persona que sirve de
modelo.
6.1 El modelo de TOTE
Este modelo muestra un mecanismo de información que se puede utilizar como
una ayuda para resolver problemas, para la creatividad y el desarrollo.
El tote tiene tres elementos:
78
T= Prueba
O= Operar
E= Salir
Trasladando el TOTE a las relaciones interpersonales, un proceso típico sería:
« ¿Me esta ayudando el vendedor de la tienda? » (Prueba)
« No » (Por lo tanto no se puede salir de la situación)
« ¿Qué podría yo hacer? » «¿Y si sonriera? » (Operar)
« ¿Me ayuda ahora el vendedor? » (Nueva prueba)
«Sí» (de acuerdo, salir).
El TOTE ayuda a evaluar lo que las personas hacen permitiéndoles más
flexibilidad con el fin de conseguir mejores resultados. El esquema n°4 nos
muestra este proceso en acción:
ESQUEMA N°4 MODELO DE TOTE
ENTRADA SALIDA
Fuente: “Como vender mejor con la PNL”,Catherine Cudicio, Ediciones Granica, S.A., España 1999, 1ª
Edición.
El ciclo de prueba – Operar se puede repetir tantas veces como sea necesario
para alcanzar el resultado.
OPERAR (Diversos medios de conseguir un
objetivo)
PRUEBA
(Evidencia para conseguir un
objetivo)
79
6.2 Modelo de ROLE
Ayuda a identificar como piensan las personas y consecuentemente como se
comportan incluyendo cuatro factores:
R = Sistemas de representación [¿Cuál de los sentidos (vista, oído, gusto,
tacto, olfato) utiliza más la persona en cuestión en su forma particular de
pensar?].
O = Orientación [¿Se orienta la persona hacia el interior (recuerdo o
imaginación) o hacia el exterior (hacia el mundo exterior?].
L = Conexión [¿Cómo se conecta un paso de la estrategia con los otros
pasos en secuencia (se superponen las diferentes etapas o son
sucesivas?].
E = Efecto [¿Cuál es el efecto, resultado o propósito del paso en la
estrategia (por ejemplo, para acceder, organizar, evaluar o juzgar la
información?].
Al considerar cada uno de estos elementos, es posible configurar la experiencia
de pensamiento de una persona para mejorar la creatividad y la efectividad.
6.3 Modelo de SCORE
Se ocupa de resolver creativamente los problemas y sugiere que este proceso
consta de cinco elementos, los cuales son:
S = Síntomas (los aspectos concientes y más evidentes del estado de un
problema que permanecen más o menos constantes con el paso del
tiempo).
C = Causas (los elementos subyacentes responsables de la creación y el
mantenimiento de los síntomas tienden a ser menos obvios que los
síntomas).
80
O = resultados (estados u objetivos deseados que ocupan el lugar de los
síntomas).
R = recursos (elementos responsables de transformar las causas y los
síntomas, y de crear y mantener los resultados o efectos)
E = efectos (reacciones o resultados derivados de conseguir u objetivo,
pueden ser positivos o negativos según la forma en que afecten la
motivación).
Los cinco elementos se relacionan entre sí, y se pueden evaluar y gestionar de
diferentes modos para alcanzar soluciones.
6.4 Modelos de lenguaje
Existe una gama de modelos de lenguaje en la PNL los más conocidos son
probablemente el Meta-modelo y el Modelo Milton.
6.4.1 El Meta-modelo:
Se le denomina de este modo por que se ocupa de una representación
(palabras) que se emplea para investigar otra representación (experiencia) que
está más allá de las palabras. Se basa en el trabajo de lingüistas e indica que
el lenguaje es una demostración externa de la experiencia interna y que tiene
una estructura, con palabras que forman una estructura superficial y
representan una estructura profunda o la experiencia en si misma. El lenguaje
no es la realidad, simplemente la representa, y si comprendemos el significado
del lenguaje de una persona será más probable que comprendamos su
experiencia real, que está más allá de las palabras.
El modelo considera tres factores que pueden conducir a confusión y a una
interpretación errónea.
81
• Borrar
• Distorsionar
• Generalizar
En otras palabras, no siempre dicen exacta o completamente lo que quieren
decir, sino que omiten cosas, las modifican o las convierten en categorías
amplias en vez de temas específicos. Si se dijera: Siempre disfruto cuando
salgo con mis amigos, la afirmación sería bastante específica.
Sin embargo, puede que existan lugares donde no le guste ir con sus amigos
(Por ejemplo a eventos que a ellos les gustan y a usted no); es posible que
tenga algunos amigos a quienes les guste ver durante breves períodos de
tiempo pero con los que se aburre rápidamente; probablemente haya algunas
ocasiones en las que no le apetezca salir con sus amigos (por ejemplo, cuando
ponen en televisión la ultima parte de una serie que esta siguiendo). De
manera que su afirmación no es invariablemente cierta ni siempre correcta; es
una amplia afirmación que describe su actitud en relación con una actividad.
Esto resulta positivo, ya que una precisión absoluta puede llevar a
conversaciones pedantes e interminables.
El Meta –Modelo, sin embargo, nos permite cuestionar las comunicaciones con
el fin de lograr una mejor comprensión. Algunos ejemplos de cómo funciona el
modelo son los siguientes:
Afirmación: Me fue muy bien en los exámenes
Pregunta del Meta-Modelo: ¿Qué quieres decir con muy bien?
Objetivo: Aclarar el nivel de rendimiento
Afirmación: No está bien llegar tarde
Pregunta del Meta-Modelo: ¿Quién lo dice?.
Objetivo: Descubrir de donde proviene las ideas de una persona sobre la
impuntualidad
82
Afirmación: Todos tienen problemas para hablar en público
Pregunta del Meta-Modelo: ¿Absolutamente todos?
Objetivo: Demostrar que la afirmación es una generalización y permitir que la
persona que la ha dicho puede volver a pensar en ello.
De modo que el Meta-Modelo se ocupa de la precisión, claridad y comprensión
mutua.
6.4.2 El modelo Milton También se ocupa del lenguaje, y es, de diversas maneras, la inversa del Meta-
Modelo. El modelo Milton se basa en los patrones de lenguaje de Milton –
Ericsson mientras que el Meta-Modelo se centra en la precisión y la claridad,
el modelo Milton se interesa por el leguaje general e indirecto utilizado para
ejercer influencia.
Algunas de las características del modelo de Milton son la generalización, la
ambigüedad, el lenguaje indirecto y la gestión.
Al considerar el Meta-Modelo, descubrimos que su propósito era la claridad y la
precisión, ¿entonces por qué existe un lugar para algo que supone
directamente a el? La respuesta es que a veces el no ser especifico permite el
uso de la imaginación, que puede conducir al pensamiento creativo y permite
acceder a la mente inconsciente. La sugerencia también puede promover un
cambio si dirigirlo.
Vamos a ejemplificar estos dos puntos:
Supongamos que una amiga le pide consejo para comprarse ropa. Sabiendo
que a menudo elige vestidos inadecuados, pondría usted utilizar el lenguaje del
Modelo Milton para ayudarla a aconsejarla, y al mismo tiempo intentar no
aconsejarla muy directamente.
Podría usted decir algo como lo que sigue (las palabras en negrita son
sugerencias indirectas las que están en negritas y mayúsculas son palabras
inespecíficas). Podrías elegir algo LLAMATIVO; un color más BRILLANTE del que normalmente usas y con un diseño AUDAZ. Podrías pensar en algo
83
completamente diferente y quizás ir a un nuevo diseñador cuyos modelos
sean ADECUADOS PARA TU ESTILO DE VIDA. Existe muchos otros elementos en el modelo Milton, y aquí nos ocuparemos de
uno más. Es el uso del lenguaje para cambiar el pensamiento de una persona a
diferentes marcos temporales. Esto podría incluir hacerlo regresar al pasado
para analizar sucesos ocurridos o tener una diferente perspectiva con relación
a ello. Probablemente el uso mas común sea, sin embargo, el de cambiar a
alguien (metafóricamente) utilizando el tiempo futuro.
Entonces, si una persona encuentra difícil comenzar una tarea, usted podría
decirle: “Cuando haya terminado, se sentirá conforme y a gusto por haber sido
capaz de realizarla”. Esto implica que al llegar el momento en que se haya
completado la tarea la persona en cuestión, crea para si misma la sensación
que experimentará cuando haya concluido la tarea. Un simple cambio en el
lenguaje promueve la confianza y la motivación.
7. Habilidades necesarias para aplicar la PNL
Las habilidades para establecer buenas relaciones y controlar diferentes
situaciones son vitales para triunfar como empresario. Por medio de la PNL
(programación NeuroLingüística). Le ayudara a entender sus sentimientos y los
de otras personas, desarrollar estrategias para enfrentar distintas
circunstancias y lograr los estándares más altos. Mediante la identificación de
las áreas deficientes de su desempeño laboral, la PNL cambia sus
pensamientos, suposiciones y emociones para mejorar sus resultados.
7.1 Habilidades claves
El factor crítico para optimizar su desempeño profesional consiste en mejorar
sus relaciones laborales. Es importante reconocer que esto puede aprenderse
y que la PNL le enseñara como adquirir las aptitudes que necesita.
Al adoptar las habilidades de PNL, incrementa rápidamente la eficiencia y
mejora el desempeño, con resultados notables en los logros y los de la
compañía.
84
a) Inteligencia emocional
Dos aspectos de la inteligencia emocional determinan su desempeño como
empresario. Primero, la capacidad para manejar situaciones de manera eficaz.
Los mejores ejecutivos utilizan sus emociones como guía para obtener
resultados óptimos en sus tareas. Segundos, su sensibilidad hacia los
sentimientos de los demás y saber ser diferente en comparación con sus
colegas.
Muchos creen que la inteligencia emocional es una capacidad natural nata. De
hecho, se trata de un conjunto de habilidades que se pueden aprender: Utilice
las técnicas de la PNL para identificar y atender las áreas que necesita mejora.
Después, como primer paso para desarrollar su inteligencia emocional, explore
lo que debe hacer en forma diferente para obtener resultados óptimos.
b) El Ensayo Mental
Tal vez gran parte de su desempeño actual es muy eficiente. Sin embargo, al
aplicar las habilidad del ensayo mental para mejorar esa otra parte que limita
su rendimiento general. Quizá posee muchas de estas destrezas en forma
natural, como fijarse una meta o hacer un ensayo mental.
Cuando haya identificado un área deficiente, escoja la técnica de la PNL
apropiada y obtendrá resultados óptimos. Si, por ejemplo, advierte dificultades
para sujetarse a fechas limite, use la PNL para establecer objetivos diarios a fin
de planear su tiempo.
El ejercicio mental de la habilidad es vital para el desempeño optimo le permite
practicar su papel en situaciones criticas, como entrevistas, hasta lograr un
85
estándar elevado. Imagine que usted se ve en un video una situación
importante. Advierta porque se siente ansioso visualice distintas formas de
mejorar su desempeño hasta que este satisfecho con los resultados recree la
escena de manera mas realista: Actué su parte en la cinta. Note las
deficiencias de su actuación imagine mejoras hasta quedar satisfecho.
Cosas que se deben hacer para practicar el ensayo mental:
1. Imagine como supera las dificultades de una nueva tarea
2. Visualice diferentes respuestas a esa situación
3. Escoja la mejor solución entre sus diferentes opciones
Ensayo realista
Su mente almacena las imágenes de dos maneras distintas, así usted puede
diferenciar realidad de imaginación. Primero, piense algo que hizo hoy;
después, imagine que actuó de otro modo. Note como las imágenes reales son
diferentes en cuanto tamaño, color, brillo y claridad. Ahora, visualice el evento
imaginario como si fuera real, las imagines se tornaran mas grandes, brillantes
y con movimiento. Tenga la meta de que su mente perciba el ensayo mental
como los sucesos reales.
Sepa cuando ensayar
Algunos sucesos son cruciales para el desempeño general, mientras que otros
no pregúntese cuales son estratégicos para lograr sus objetivos así sabrá
cuando dedicar tiempo al ensayo mental. Por lo regular, si algo es critico,
tendrá sentimientos de ansiedad y excitación. Identifique estos primeros signos
y proceda a ensayar.
c) Enfocar el proceso
Las habilidades de la PNL son útiles también para solucionar problemas,
facilitan las comunicaciones mientras se analiza su estructura o proceso. por
ejemplo, no es lo que se dice, sino la manera de expresarlo, lo que indica como
responder. Las palabras solo son el contenido de una conversación, pero el
proceso de comunicación es mucho más amplio. Incluye mensajes no verbales,
86
por ejemplo: “¡Es bueno! “, puede tener significados opuestos, según el
contexto y la forma en que se diga. Sea flexible en sus suposiciones y análisis.
d) Fomentar la confianza
El desempeño óptimo requiere altos niveles de confianza. Asuma con
responsabilidad sus sentimientos y, cuando necesite elevar su moral, use las
técnicas de la PNL para desarrollar la habilidad de mantener la confianza.
RECONOZCA SUS LOGROS
Imagine lo peor de una situación dada. Pensar en problemas posibles solo es
benéfico si idea como enfrentarlos. Los diferencia entre una persona segura y
otra insegura es su habilidad para resolverlos. Mientras mejor visualice su
éxito, tendrá una valoración más alta de sí mismo y aumentará su nivel de
confianza. Imagine su triunfo constantemente, hasta que los demás sientan que
es “verdadero”.
EVITE LA CULPA
En cualquier tarea, su habilidad está relacionada con sus niveles de confianza
y competencia. No es un problema de capacidad, la gente pierde seguridad
cuando las cosas no salen bien y, por ende, el rendimiento disminuye. Usted
puede culparse o culpar a otros. Responsabilizar a los demás reduce en ellos
la confianza y daña su relación con usted. A cambio, piense en decir algo que
ayude y advierta como mejorar su nivel de confianza y el de los demás.
QUE HACER Y QUE NO HACER
Crea en que usted es bueno No se quede en los problemas
Hable con seguridad No ignore su creatividad
87
Concéntrese en su éxito No critique el desempeño de
otros
Estimule y valore el buen
trabajo
No suponga que su personal
no puede mejorar.
CONSTRUIR LA CONFIANZA
Trabaje en construir su confianza. Crea en usted mismo y sus habilidades,
suponga que encuentra soluciones y que se siente bien por sus éxitos. Si cree
lo contrario, reducirá el nivel de seguridad. Por ejemplo, si considera que no
tiene capacidad para tomar decisiones, se sentirá inseguro al decidir.
Identifique estas creencias.
Limitantes, poco consientes, y debilítelas al hallar una excepción. Recuerde
una experiencia propia, contraria a esta creencia, e imagine que se comporta
con decisión.
8. Actividades de la venta y técnicas de PNL A continuación se presentan las actividades de la venta que ayudaran a
incrementar la eficiencia en la fuerza de ventas por medio de las técnicas de
PNL.
8.1 Actividad de la venta: La recepción Indiscutiblemente es uno de los momentos más importantes, porque tanto el
vendedor como el cliente se apresuran a hacerse su juicio a primera vista. El
vendedor que se precipita sobre su cliente con una sonrisa “demasiado cortes
para ser sincera” induce a su cliente estados interiores negativos.
La recepción debe lograr que el cliente se sienta a sus anchas, y para alcanzar
este objetivo la PNL demuestra que el lenguaje no verbal que acompaña lo que
decimos es de una importancia esencial. El vendedor tiene que establecer un
88
contacto positivo con el cliente desde los primeros segundos de la
conversación, sino ninguna de las técnicas da resultados.
a) Técnica de PNL: Contacto con el cliente
La facilidad de venta del servicio está dada por diferentes factores como: El
tipo de servicio, precio, calidad y la competencia.
Esto se aplica también cuando hay servicios nuevos que quieren darse a
conocer o aumentar las ventas de otros servicios que son muy populares.
La calidad de la recepción consiste en saber dar al cliente la sensación de estar
a su disposición sin darle la impresión de que el vendedor le salta encima.
b) Técnica de PNL: Toma de contacto en los hoteles
Para esto suele bastar con saludar al cliente que entra, y antes de preguntarle
si quiere ver un producto en especial, decirle o hacerle entender que es libre
de mirar.
Otra técnica consiste en abordar al cliente dándole cuenta de su acción:
• Usted esta mirando ese televisor y me pregunto si quiere saber algo a
propósito de él.
En la primera parte de la frase, el vendedor muestra que ha reparado en el
cliente y lo que hace, es un modo de probarle que lo reconoce, que existe en
tanto persona; en la segunda parte el vendedor induce una situación de modo
muy indirecto con lo de “Quiere saber más”.
c) Técnica de PNL: Toma de contacto por teléfono
En esta situación una de las principales dificultades reside en el hecho de que
disponemos solamente de nuestra percepción auditiva para verificar que se ha
entablado un contacto positivo. El sonido de la voz, su calidad de expresión,
son las únicas fuentes de que dispone el vendedor.
Además nuestro comportamiento varia en el teléfono debido a que ese modo
de comunicación nos priva de la vista, lo cual provoca más o menos tensión, y
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a veces se traduce en cierta agresividad. Todos hemos tenido al menos una
vez en la vida un cliente enfurecido en el teléfono, cuando frente a un
interlocutor no hubiera salido un solo grito de su garganta.
8.2 Actividad: Recolección de la información En la venta la actividad de recolección de informaciones se realiza
continuamente, pero es preferible practicarla al comienzo de la entrevista,
porque si el en el momento de concluir el vendedor se da cuenta de que ha
orientado a su cliente hacia un producto particular cuando este no corresponde
en realidad a la demanda, hay que reiniciar todo el proceso. Una recolección
eficaz de informaciones previene la aparición de objeciones, y para lograrla
disponemos esencialmente de nuestro sentido de las observaciones y de
nuestra habilidad para interrogar.
a) Técnica: Claves de acceso
Son los movimientos involuntarios de los ojos que sobrevienen
permanentemente en todas las actividades de la persona.
• Claves visuales de acceso
Cuando observamos que los movimientos involuntarios de los ojos tienden a
dirigirse hacia lo alto, eso significa que la persona piensa en Imágenes si
vemos esos movimientos hacia lo alto y hacia la izquierda la persona crea
imágenes, hacia lo alto y la derecha recuerda imágenes, cuando mira recto
ante si dando la impresión de que no enfoca nada preciso (mirada vaga)
también se trata de un pensamiento en imágenes.
• Mirada hacia lo alto y la derecha: Imágenes evocadas
• Mirada hacia lo alto y la izquierda: Imágenes construidas
• Mirada en el vació: reflexión bajo la forma de imágenes
• Mirada hacia lo alto: La persona piensa en imágenes
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El cliente visual: El tipo físico suele ser esbelto, delgado con un porte de
cabeza y una postura algo rígida, da la impresión de que tiende el cuello para
ver mejor. El cliente visual suele hablar rápido y mira directamente a los ojos;
su hablar es un poco brusco, y emplea ampliamente las posibilidades agudas
de su voz. Los sentimientos de este cliente suelen dirigirse hacia lo alto, parece
dibujar en el espacio los objetos que describe, con palabras de referencia
visual.
• Claves auditivas
Cuando vemos la mirada de la persona dirigirse a los costados siguiendo un
plan lateral, eso significa que la persona piensa utilizando sonidos: palabras,
música, ruidos diversos.
Si los movimientos de los ojos van hacia la derecha, la persona recuerda
sonidos; si van hacia la izquierda, los crea.
Otra clave auditiva muy importante sobreviene cuando la persona dirige su
mirada hacia abajo y hacia la derecha, eso quiere decir que habla consigo
misma, esta en su dialogo interior.
• Mirada lateral a la derecha: Sonidos evocados
• Mirada lateral a la izquierda: Sonidos creados
• Mirada hacia abajo y hacia la derecha: diálogo interior
El cliente auditivo: Físicamente no hay nada que lo caracterice, son más bien
sus posturas las que manifiestan el empleo del modo auditivo. En efecto, este
cliente cuando escucha inclina la cabeza hacia el costado en posición de hablar
por teléfono; cuando habla no siempre mira al interlocutor, a menudo cruza los
brazos, asume posiciones distendidas. Pero lo más característico del cliente
auditivo es la utilización de su voz, habla con facilidad, usando un tono
melodioso, ni demasiado grave, ni demasiado agudo. Su voz por lo general es
expresiva y bien timbrada. Atiende a lo que dice, elige sus palabras porque en
su criterio es muy importante que sean las acertadas. El cliente auditivo suele
91
ser hablador y seduce a sus interlocutores, es muy sensible a las entonaciones
de las voces ajenas, cosa que en ciertos casos puede bloquearlo.
• Las claves kinestésicas
Cuando la mirada de la persona se dirige hacia abajo y la izquierda, eso
significa que esta en contacto con sus sensaciones Kinestésicas, dicho de otro
modo, piensa poniendo en marcha sensaciones táctiles, olfativa, gustativas,
sensaciones interiores, emociones. Cuando la persona mira delante de ella y
hacia abajo también se trata de una clave Kinestésica.
- Mirada hacia abajo y hacia la izquierda: Pensamiento Kinestésico.
- Mirada hacia abajo: pensamiento Kinestésico,
Lo interesante es por una parte saber reconocer la aparición dominante de una
clave porque nos informa sobre el sistema de representación sensorial
dominante, y por otra parte observamos con atención las secuencias
recurrentes de claves de acceso visuales que esta vez dan acceso a las
estrategias de pensamiento.
Cuando la persona reflexiona y se expresa, los movimientos involuntarios se
sus ojos recorren secuencias que se repiten como si desarrollara un programa
ya establecido.
Esta secuencia es la estrategia de la persona y conviene seguirla retomando
las modalidades sensoriales de sus etapas cuando se eligen los argumentos.
Resumiendo, las claves de acceso muestran claramente el sistema de
representación sensorial utilizado por la persona: visual; auditivo y Kinestésico,
y el encadenamiento de las claves de acceso visual muestra las modalidades
sensoriales de la canalización del pensamiento.
El cliente kinestésico: Físicamente tiene el tiempo de la persona de buen
talante, su figura es mas bien redondeada, se mueve mucho pero con soltura y
facilidad, sus posturas son muy distendidas. Respira lentamente, habla también
lentamente utilizando un registro grave y haciendo a menudo pausas durante
las cuales usted puede observar que mira hacia abajo y hacia la izquierda. El
cliente Kinestésico tiene sentido del contacto, muy sensible a los ámbitos, es
92
primordial manejar su aspecto efectivo, las emociones, los sentimientos y las
sensaciones son el mundo en que vive.
8.3 Actividad: Argumentos
En principio nos dedicamos a esta actividad teniendo en cuenta al cliente, pero
no siempre, y eso es lo que nos juega malas pasadas. Sabemos que entre los
clientes existen diferencias importantes, basta remitirnos a nuestra experiencia
para convencernos de eso, y de la misma manera sabemos que existen
semejanzas. Teniendo en cuenta los comportamientos similares que nos es
dado observar en nuestra practica cotidiana, tendemos a automatizar nuestros
comportamientos.
a). Técnica de PNL. Orientación a la venta según el tipo de cliente
Acción (Guerrero)
Ubicamos bajo este apelativo a las personas que tratan su ámbito en términos
de acción. Cuando uno considera su ámbito a través del filtro de la acción,
interpreta todo cuanto sucede en tanto acción. El guerrero actúa o no actúa, da
cuerpo a aquellos con quienes se encuentra no a través de lo que son sino en
función de lo que hacen o no hacen.
Para una aproximación, a nuestros criterios escritos anteriormente de lo que es
un guerrero: relación, identidad, poder el guerrero se sitúa mas bien al nivel de
la identidad y del poder , es una persona activa y necesita que se le presenten
argumentos en términos de acción, es una persona que se caracteriza por ser
independiente, tiene sus propias cosas.
Personas (Pastores)
El cliente de tipo pastor da un sentido a su ámbito a través del filtro de las
relaciones y de los seres que lo habitan. Cuando se encuentra con un
desconocido, nesecita saber cual es su lugar social o familiar para empezar a
conocerlo.
Información (Escribas)
93
El cliente tipo escriba se encuentra en todas las categorías socio profesionales,
pero con mayor frecuencia en las actividades que dejan mucho tiempo libre,
porque la búsqueda de información a veces lo necesita.
Cosa (Mercaderes)
El cliente de este tipo suele aplicar un criterio de identidad, su interés personal
es su principal preocupación, y sus relaciones con los otros se conciben en
términos de poder. A nivel profesional el cliente de tipo mercader suele ejercer
una profesión que se remite a la gestión en un sentido amplio. Para el la
holgura material predomina sobre el resto, y por consiguiente para convencerlo
hay que presentarle argumentos en función de su interés.
Probablemente es el tipo de cliente que los vendedores creen encontrar mas a
menudo, si nos referimos a la frecuencia con que se recurre al criterio del
precio (en realidad eso sucede porque el vendedor actúa como mercader y le
aplica ese criterio al cliente)
8.4 Actividad: Objeción de la venta Cualquiera que sea el tipo de objeción, siempre se trata de un comentario
sobre la recolección de la información. Además el cliente que objeta demuestra
interés por el producto: si fuera indiferente, no buscaría ese tipo de discusión.
Hay que considerar la objeción como un acto muy positivo porque da al
vendedor la prueba de que el cliente se interesa en el producto, y que le da la
oportunidad de completar su argumentación.
a) Técnica de PNL: Como manejar la objeción
Para manejar la objeción se tienen que conocer los tipos de objeciones que
existen.
94
Problema de precio:
Los vendedores experimentados están de acuerdo en que muy rara vez el
problema del precio es determinante en la toma de decisiones de compra, sin
embargo es evidente que los clientes eligen entre dos productos similares
aquel que les parece de un precio mas exacto; efectivamente, no hay ninguna
razón para pagar mas caro el mismo articulo y es por eso que la objeción del
precio demasiado elevado vuelve a menudo difícil de superar para la mayor
parte de los vendedores.
En los establecimientos los precios suelen estar prendidos de los artículos que
se exhiben en la vitrina, el cliente puede enterarse de ellos a su gusto antes de
entrar. Casi siempre, cualquiera fuere el tipo de venta, el precio se conoce con
facilidad. Por otra parte, nada impide al cliente informarse.
En cambio, cuando es difícil o aun imposible conocer el precio del producto
antes de entrar en la relación de venta, el cliente tiene una mayor tendencia a
objetar a ese sentido.
Además cuando la estrategia comercial esta fundada exclusivamente en el
precio, ya no se trata de venta, sino de distribución. Insistimos porque antes de
estudiar un problema hay que situar su contexto con precisión. Sin embargo,
las diferencias entre venta y distribución, más o menos claras en el espíritu de
los vendedores, no son percibidas como tales por los clientes.
Es cierto que el cliente elige preferiblemente pagar lo menos caro posible lo
que compre. Pero comprende y acepta pagar caro un producto cuyo precio le
parece justificado en razón de una cualidad particular o de una diferencia que
ingresa en el marco de otros criterios que sabe encontrar en quien lo abastece.
Cuando la objeción a propósito del precio tiene fundamento, es porque el
cliente tal vez haya procedido a comparaciones con la competencia. Entonces
se trata de verificar que esta en juego exactamente el mismo producto.
El color:
Poner el color antes de la función es proporcionarle al cliente una excelente
oportunidad para objetar. Cuando un cliente pide un producto, el vendedor
tiene que tratar de averiguar ante todo lo que espera de él, el uso que le va a
dar, en suma, conocer con precisión el objetivo del cliente.
95
Muchas objeciones desparecen cuando el vendedor ha hecho su trabajo de
recolección de información, porque una objeción es siempre un comentario a
propósito de el.
Consultar con terceras personas
Otro tipo de objeción bastante parecida a la anterior en su motivación surge
cuando el cliente dice tener que consultar con un tercero.
A veces la objeción es fundada. Cuando no lo esta hay una desproporción
entre la importancia de la compra y el hecho de remitirse a un tercero.
Como cliente, ¿le pide la opinión a su compañera antes de comprar el pan de
todos los días? En cambio, una compra que comprometa a varias personas, el
perro incluido, debe pensarse y decidirse con todas las personas involucradas.
Cuando se vende a una compañía, se trata de vender el producto a varias
personas de la misma organización que en diferentes niveles se encuentran
todas involucradas en la compra. En este tipo de situación, por supuesto que
es indispensable vender el producto a todas las personas implicadas.
La competencia
Entre las objeciones mas frecuentes ocupa un lugar preponderante la
evocación de la competencia.
De modo característico, el vendedor no experimentado tiende a criticar a la
competencia. Es lo peor que puede hacer, dado que al proceder así no solo
pone en cuestión al competidor sino que indirectamente esta criticando al
cliente que según el habría optado mal.
Cuando el cliente evoca la competencia, trata inconscientemente o no de ser
aprobado. El cliente se identifica más o menos con los productos que compra.
Si cree haber hecho una buena elección, no tiene ninguna gana de ser puesto
en cuestión o criticado. Cuando el cliente evoque a la competencia, el vendedor
tratara de valorizar al cliente.
b) Técnica de PNL: Ampliar o reducir el debate
Al ampliar el debate, colocamos el tema de la objeción en un marco mas
amplio, nos situamos al nivel de las generalidades a propósito de las cuales es
fácil ponerse de acuerdo.
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c) Técnica de PNL: El reencuadre El reencuadre de una objeción es su transformación. Partimos del principio de
que de toda situación aparentemente negativa es posible desprender aspectos
positivos, por consiguiente la objeción escapa a esta norma.
8.5 Actividad: La conclusión de la venta Cuando el cliente emite objeciones, eso significa que tiene interés en el
producto o servicio, en caso contrario no diría nada. Una vez que el vendedor
le ha suministrado las informaciones que pedía, en la mayoría de los casos el
cliente concluye la venta por sí mismo.
Las objeciones indican casi siempre que la conclusión es inminente porque al
proceder así el cliente expresa su opinión y sus criterios más importantes, que
una vez satisfechos lo llevan automáticamente a la salida de su estrategia de
toma de decisión de compra.
Sin embargo no hay regla referida al momento oportuno para concluir: a veces
llega en seguida, y a veces el vendedor tiene la impresión de que el proceso se
prolonga.
Todo depende de de la manera como el cliente tome sus decisiones, es
evidente que si el vendedor logra detectar las etapas de su estrategia de toma
de decisiones de compra podrá facilitar esta ultima y conducir al cliente a una
conclusión rápida.
9. Temas que comienzan a relacionarse con PNL20
9.1 Aprendizaje rápido El aprendizaje rápido pone mucho énfasis en las necesidades del individuo y
en las ventajas de reconocer y utilizar patrones individuales con el fin de
mejorar el aprendizaje y desarrollo. El primer investigador de este tema fue el
Búlgaro Geordi Lozanov en los años setenta. El aprendizaje rápido coloca la 20 Los Elementos de PNL, Carol Harris, 4° Edición, Editorial Edad, España, 2001.
97
responsabilidad particularmente sobre el terapeuta para asegurarse de que el
cliente se encuentre en un estado propicio para aprender, y esto significa que
el aprendizaje no es simplemente un proceso unidireccional que ofrece
información al receptor con la esperanza de que lo asimile, sino que se basa en
crear una atmósfera en la que el mutuo respeto y la relación entre ambas
partes den lugar al crecimiento individual.
9.2 Trabajo corporal La PNL se asocia cada vez más con el campo del desarrollo físico, así como
con un mejor estado psicológico. Algunos ejemplos de conexiones actuales son
las técnicas:
a) Técnica Alexander:
La terapia de Alexander fue fundada por el actor australiano Frederick Matthias
Alexander (1869 - 1955), a fines del siglo XIX. En 1904 decide enseñar el
Método Alexander basado en el mejoramiento de la postura corporal por medio
de una armonía entre la mente y el cuerpo.
La técnica de Alexander consiste en un conjunto de ejercicios que desarrollan
una actitud relajada y natural en un cuerpo erguido. Junto a los muchos
seguidores de esta técnica -entre los que se cuentan artistas, actores,
bailarines, oradores públicos y muchos otros- destacan el escritor británico
Aldous Huxley y el premio Nobel de fisiología y medicina en 1973, Nikolaas
Tinbergen.
La técnica F. M. Alexander es un proceso empleado desde hace un siglo para
despertar la autoconciencia del movimiento y su relación con la salud y el
rendimiento. El proceso tiene orientación educativa, más que terapéutica.
En la práctica de la técnica Alexander el alumno aprende a identificar y
controlar los hábitos físicos de exceso de tensión, estrés, postura, respiración y
movimiento, así como aquellos hábitos de pensamiento que interfieren el flujo
natural de las actividades cotidianas y del rendimiento habilidoso. Al disminuir
98
esa interferencia y quedar restaurado un funcionamiento más natural, mejoran
con frecuencia los síntomas específicos y generales de la salud21.
En la actualidad la técnica Alexander se ha difundido por todo el mundo, con
centros de formación. Ahora que la comunidad médica y el conjunto de la
población están descubriendo los beneficios de un enfoque personal, y no
invasivo al cuidado de la salud, la técnica de Alexander tiene un gran potencial
en la prevención de enfermades.
b) Técnica Feldenkrais: La técnica Feldenkrais se basa en la capacidad de aprendizaje del individuo y
plantea retos que le hagan encontrar respuestas y alternativas nuevas.
Se ponen en evidencia los hábitos posturales, se investigan nuevos esquemas
neuro musculares para mejorar nuestra flexibilidad y se descubren las
interconexiones entre las diferentes partes del cuerpo.
Tiene en cuenta la fuerza de la gravedad, su incidencia en la organización del
esqueleto y sus funciones, la relación con el espacio y por extensión con la
sociedad. Feldenkrais propone aprender mediante "un proceso sensorio-motriz"
que implica a la persona entera y que construye una confianza en sí mismo que
puede extenderse a todos los aspectos de la vida del individuo.
El método Feldenkrais es tanto preventivo para la osteoporosis, y el stress;
como curativo: dolores de espalda, tendinitis, escoliosis, problemas
respiratorios.
Se dirige a toda persona deseosa de mejorar su bienestar físico y mental.
Esta técnica puede interesar a: los profesionales de la salud y de la educación,
los músicos, actores, bailarines que tendrán ocasión de afinar su sensibilidad.
21 www.ecovisiones.cl/ecosalud/terapias/alexander.htm
99
Los deportistas, ya que permite mejorar el rendimiento con un menor consumo
de energía22.
c) Quinesiología o Kinesiología:
Hoy en día es uno de los métodos complementarios de salud que más se
aplica en el campo de la interacción denominada “cuerpo mente". La palabra
significa ciencia del movimiento. Kinesiología utiliza el lenguaje corporal como
referencias para mejorar, integrar y relacionar aspectos físicos, nutricionales,
emocionales, mentales y energéticos de la persona. En algunos países de
Latinoamérica, kinesiología es sinónimo de fisioterapia23.
d) Tai Chi:
Es un sistema chino de técnicas originarias de un arte marcial. Sirvió en su
inicio como ejercicios preparativos para el combate en las familias nobles. Hoy
día su aplicación mayoritaria es de tipo terapéutico. Aunque existen escuelas
que siguen ejercitando el aspecto de combate. El TaiChi puede ejercitarse con
las manos vacías o bien con armas tales como la espada, el sable, el abanico.
El TaiChi se basa en el conjunto de movimientos encadenados que se ejecutan
de manera lenta, uniforme y sin interrupción.
Se puede practicar toda la vida, ya que favorece a la relajación mental, la
concentración, eliminación del stress, se benefician las articulaciones, se
estiran los tendones, aumenta la profundidad de la respiración oxigenando al
cuerpo, previene enfermedades, aumenta la resistencia del cuerpo, previene la
osteoporosis, alivia las dolencias de la espalda, ayuda a abrirse a quien sufre
introversión, y centra al extrovertido24.
Con todas estas técnicas, los terapeutas emplean una combinación de
movimiento/actividad corporal y de control mental/emocional para obtener
resultados.
22 www.enbuenasmanos.com/artículos/muestra.asp?art=16 23 www.vidakine.com/ 24 www.enbuenasmanos.com/articulos/muestra.asp?art=31
100
La PNL recurre constantemente a otras disciplinas y técnicas para integrar
algunas partes de las mismas en su propio procedimiento. Debido a esto,
evoluciona constantemente y permanece reconocible, además de ser fluida y
flexible.
10. El trabajo de la PNL con la mente conciente e inconsciente El estado de conciencia generalmente es reconocible como un conocimiento
de la misma persona, o de los elementos del propio entorno (o más allá de él).
El término “inconsciente” se aplica normalmente a estados como el sueño, la
anestesia o el desmayo, pero también se puede emplear para describir
procesos mentales que están fuera de conciencia. Dichos procesos pueden
incluir una amplia variedad de cosas, por ejemplo, tener un hábito del cual uno
no es consciente, familiarizarse con un lenguaje por el mero hecho de
escucharlo sin conocer concientemente las palabras o la gramática, o
reaccionar ante algo de una forma automática sin tener conciencia del motivo
por el cual sucede (por ejemplo, considerar atractiva a una persona porque las
pupilas de sus ojos están dilatadas sin ser conciente de que ese detalle tiene
influencia en la reacción).
Aunque existen diferentes opiniones con respecto al hecho de si existen
realmente los procesos inconscientes y cómo existirán (podrían ser
simplemente una conducta previamente programada y no una evidencia de una
parte “inconsciente” de la mente), existe una aceptación general de la
existencia de la mente inconsciente y de su poderosa influencia en nuestras
actitudes y conducta. Dicha influencia puede ser positiva o negativa, dando
como resultado una conducta que puede conseguir resultados ventajosos u
obstaculizarlos. Reconocer la influencia de la mente inconsciente da gran
información del trabajo de la PNL, de modo que aunque es posible utilizar la
PNL para trabajar únicamente a nivel conciente, por ejemplo para analizar y
descomponer una habilidad en partes concretas con el fin de enseñarla, es
probablemente más efectivo cuando integra el proceso inconsciente/conciente.
101
Por ejemplo, cuando se enseña una determinada habilidad a personas que
creen que les resultará difícil aprenderla, es posible tratar el proceso de
aprendizaje de manera que incorpore elementos que lleguen a la mente
inconsciente y sean directamente absorbidos a un nivel profundo.
Aquí es preciso advertir algo. Como algunas técnicas parecen actuar
directamente a un nivel inconsciente desviándose de la conciencia, podrían
utilizarse de forma negativa o producir resultados indeseables de una forma
inadvertida. Por lo tanto, dichas técnicas solo deben utilizarse con un
conocimiento suficiente y con las salvaguardas del respeto y el cuidado de la
persona que está en el extremo receptor.
D. EFICIENCIA El grado de eficiencia viene dado por la relación entre los bienes adquiridos o
producidos, o los servicios prestados y los recursos utilizados. En otras
palabras eficiencia consiste en realizar un trabajo o una actividad al menor
costo posible y en el menor tiempo posible, sin desperdiciar recursos
económicos, materiales humanos; pero a la vez implica calidad al hacer bien lo
que se hace.
1. Definiciones de eficiencia “Eficiencia es aquella acción de realizar un trabajo obteniendo un resultado
máximo, minimizando el uso de recursos disponibles, y manteniendo la calidad
de un producto o servicio determinado”. 25
“Eficiencia es el criterio de juzgar la calidad de trabajo o producción, basado en
el cumplimiento de los plazos que marca la dirección, pero mostrando calidad
en el producto”.26
2. Indicadores de eficiencia
25 Reingeniería, Gestión Empresarial, Yanet Blanco Luna, 1997, Pág.55 26 Diccionario de Administración y Finanzas, Océano Grupo Editorial, España, 2002.
102
Los indicadores de eficiencia permiten medir la relación de los resultados
obtenidos con costos menores. La aplicación de estos indicadores facilita a la
administración la toma de decisiones para detectar o corregir las desviaciones
que se presentan, ejemplos de estos indicadores son:
• Planificación.
• Fijación de objetivos.
• Cálculo de los riesgos.
• Aprovechar las oportunidades.
3. Características de una organización eficiente.
A continuación se detallan algunas características básicas para que una
organización sea eficiente dentro de cualquier quehacer operativo:
a) La estructura de una organización es eficiente si facilita la contribución de
los individuos al logro de los objetivos de la empresa.
b) Una organización es eficiente si está estructurada para ayudar al logro de
los objetivos de la empresa con el mínimo de consecuencias a costos
adicionales.
c) Cuando una organización cumple con los principios de administración, sus
resultados son eficientes; por ejemplo el principio de unidad de mando,
porque conforme más completa sea una relación de dependencia de una
persona a un solo superior, menor será el conflicto de instrucciones.
4. Importancia de la eficiencia en las empresas El objetivo primordial de todas las empresas es el de ofrecer productos y
brindar servicios de alta calidad a sus clientes, al más bajo costo, lo cual
solamente podrá realizarse empleando la eficiencia. En un banco comercial, por ejemplo, si el estándar supone que un cajero tome
un promedio de tres minutos para atender a un cliente, pero aquel emplea
solamente dos, entonces su eficiencia será mayor que el estándar y por lo
tanto positiva. De igual manera en una empresa manufacturera, si el estándar
103
requiere de diez obreros para llevar a cabo determinado proceso de producción
en un tiempo específico, pero se utilizan solamente siete, se estará logrando un
uso eficiente de los recursos humanos utilizados.
La eficiencia dentro de las empresas implica la relación favorable entre
resultados obtenidos y costos de los recursos empleados, y tiene dos
dimensiones:
• Asignación de recursos: Las empresas asignan los recursos siempre que
se generen ganancias.
• La productividad: Cuando se obtiene una unidad o producto adicional a un
costo mínimo.
E. DESEMPEÑO El desempeño cumple las obligaciones inherentes a una profesión, cargo u
oficio.
Se debe decir que una organización debe estar en condiciones de medir el
desempeño si quiere influir con éxito sobre su productividad.
1. Antecedentes
El viraje hacia el capitalismo y los mercados globales de capital, acompañado
de la reducción de las barreras al comercio, es quizás la fuerza más importante
que obliga a las organizaciones a mejorar sus niveles de desempeño.
Estos cambios han generado muchas oportunidades de crecimiento, pero
también han dado lugar a muchos competidores y a inversionistas más
exigentes.
El poder creciente de los accionistas institucionales les ha permitido aplicar una
mayor presión sobre la gerencia para exigirle rendimientos excepcionales. Los
fondos de pensiones y los fondos de inversión, poseen ahora una porción
considerable de las acciones de muchas compañías y se han convertido en
críticos activos de su desempeño. Esto ha obligado a algunos directores
104
generales a renunciar y a las juntas de muchas corporaciones a
reestructurarse.
En el campo de la remuneración, la presión de los accionistas sobre las juntas
y la alta administración para obtener altos rendimientos ha tenido varios
efectos, entre ellos la mayor tendencia a exigir que los miembros de la junta y
los altos ejecutivos posean acciones en sus compañías. También ha
contribuido a la proliferación de planes de opciones sobre las acciones. La
realidad es que, en la económica global de hoy, las compañías compiten por el
capital global, no solamente con otras compañías de sus mismos países y
continentes, sino con los del mundo entero. Hoy, el capital financiero se
desplaza rápidamente hacia los puntos donde pueda conseguir los mejores
rendimientos.
Además, el mayor poder de los compradores ha acrecentado la presión sobre
el desempeño de las empresas. Hay superávit de casi todos los productos y
servicios existentes en el mundo. Hay una oferta excesiva de vehículos,
televisores, restaurantes, etc. El resultado es una transferencia sutil del poder
que ahora pasa de manos de los vendedores a manos de los compradores,
cambio que se ha acelerado debido a la cantidad enorme de información que
poseen los compradores y que les ayuda a comprar de manera más inteligente.
La Internet, la televisión y toda una serie de medios de comunicación permiten
que los consumidores comparen productos y servicios para tomar sus
decisiones con pleno conocimiento.
La Internet ha creado además un nuevo canal de distribución que comienza a
transformas la manera de comprar muchos productos. Esta obligando tanto a
los minoristas como a los proveedores de empresa a diseñar nuevamente sus
modelos de negocios.
Hasta ahora, las organizaciones nunca antes se habían visto abocadas a
tantas presiones de cambio y desempeño, y hay toda clase de razones para
creer que dicha presión continuara en aumento.
2. Definiciones de desempeño
105
“El verdadero desempeño consiste en ir mas allá de lo que se espera; significa
establecer para uno mismo las normas más altas, normas que invariablemente
superan lo que los otros esperan o requieren de nosotros”.27
“El desempeño no es más que cumplir con aquello a lo que uno está obligado
a hacer”.28
3. Elementos para un buen desempeño laboral
Para que un trabajador tenga un buen desempeño laboral requiere de tres
elementos fundamentales: recursos, competencias y compromisos.
La línea misma, o sea los supervisores o jefes directos, a los cuales el área de
recursos humanos les provee con herramientas para hacerla de mejor forma.
4. Importancia del desempeño laboral La administración del desempeño laboral es importante porque asegura la
eficiencia y la satisfacción.
La PNL ayuda a los empresarios a trabajar bien con los demás y a superarse.
Conociendo las técnicas de PNL logramos mejores resultados en el
desempeño laboral y con ellas se logran reconocer los cambios y dan mejores
resultados.
5. Utilidad de la administración del desempeño
a) Diagnóstica las condiciones básicas de desempeño laboral.
b) Identifica qué elementos están deficitarios con respecto a otros.
c) Optimiza los sistemas de aprendizaje-entrenamiento e incentivos.
27 Coaching, John Whitmore, 3ª Edición, Editorial Paidós Ibérica S.A., 2003 España 28 Gran Diccionario Enciclopédico Visual, Carvajal S.A., Colombia, 1991.
106
6. Un nuevo convenio en el ámbito empresarial Las exigencias de desempeño a las que se enfrentan las compañías, junto con
el crecimiento acelerado de la tecnología y los cambios en la naturaleza del
trabajo, han alterado de manera importante la relación entre los empleadores y
sus empleados. Un componente esencial de esta alteración ha sido la
transición de una relación laboral relativamente permanente a una mucho más
transitoria. Otro componente, y quizás el más significativo, es la transferencia
del poder de los empleadores a los empleados. Si, las empresas despiden y
continuaran despidiendo a muchas personas. Si, los trabajadores tienen menos
estabilidad laboral. Si, las personas tienen que preocuparse más por sus
carreras y sus habilidades. Pero el hecho es que un número cada vez mayor de
empleados tienen la ventaja en lo que se refiere a sus relaciones con las
empresas. Por supuesto que no son todos, y tener la ventaja depende de que
posean las destrezas y el conocimiento que necesitan las organizaciones, y de
la escasez y la importancia de estas destrezas y ese conocimiento.
Las organizaciones cada vez buscan con mayor desesperación empleados que
les puedan aportar las destrezas y los conocimientos necesarios para ganar
una ventaja competitiva en el ambiente empresarial de hoy. El capital humano
adquiere importancia crítica para la eficacia de la organización. Así, obtener,
desarrollar y manejar el capital humano puede ser una fuente importante de
ventaja competitiva siempre y cuando que se haga y organice de tal forma que
el resultado sea un alto desempeño.
Históricamente, los empleados han tenido el control de la relación. Las
personas solicitaban un empleo, eran llamados a entrevistas y después
seleccionadas por la organización. Pero esta relación esta cambiando en los
deportes, el entretenimiento, la informática, la consultaría, las finanzas, la
educación y muchas otras industrias más. Las organizaciones se ven
precisadas a reclutar sobre la base de talento y a competir por él. Deben
107
concentrarse en atraer al capital humano correcto, es decir, en poder contratar
a las personas de mayor talento. Algunas veces, al contratar a las personas
indicadas no sólo se hacen con un capital humano crucial, sino también en
algunas de las competencias y capacidades de sus principales competidores.
El poder del capital humano se aprecia más palpablemente en las retribuciones
que reciben los directores generales, las figuras del entretenimiento y los
deportes, y los expertos en tecnología. Las personas más destacadas de esas
profesiones pueden exigir unos salarios sumamente elevados. Aquellos por
quienes hay más demanda pueden negociar paquetes personalizados de
remuneración en los cuales suelen incluir diversas prebendas como viajes en
primera clase, habitaciones de lujo en los hoteles, préstamos para vivienda y
transporte en limosina o helicóptero entre la casa y la oficina.
En los deportes y la industria del entretenimiento, ha sido tradición que los
agentes negocien los contratos y ayuden a dirigir la carrera del personaje.
Ahora también los agentes han comenzado a representar a los altos ejecutivos
y a los expertos en tecnología. Los agentes ayudan con las relaciones públicas
y también a desarrollar las carreras de sus clientes y a negociar los contratos.
Es válido adivinar que a medida que continúe aumentando el valor del capital
humano y haya menos estabilidad laboral, un número creciente de empleados
reconocerá que su posición en el mercado les exige recurrir a agentes a fin de
obtener el máximo rendimiento sobre su capital humano. También es probable
que crezca el número de empleados que busquen condiciones de estabilidad
laboral en sus contratos de trabajo.
7. El capital humano y el desempeño de la organización Si las organizaciones desean atraer a los mejores y ser los mejores, deben
estar dispuestas a pagar muy bien a las personas sobresalientes, para ello
deben abandonar las viejas estructuras y prácticas salariales según las cuales
a los trabajadores sobresalientes se les paga apenas un poco más que a los
trabajadores buenos y a los regulares.
108
Esto está bien para una organización burocrática tradicional, pero no en una
organización en la cual la diferencia entre ganar y perder, o entre ser una
compañía rentable o apenas una pasable del montón, radica en las personas.
En la nueva economía, las compañías deben invertir en capital humano a fin de
ganar dinero.
La importancia del capital humano se refleja claramente en el precio de las
acciones de muchas compañías del área del conocimiento.
La idea de que los empleados son una parte crítica del valor de una
organización no es nueva. Los empleados invierten tiempo, energía,
inteligencia y habilidades; las organizaciones deben retribuirles esa inversión.
Los miembros de una organización básicamente renuncian a la oportunidad de
llevar su capital humano a otras organizaciones a fin de trabajar solo para una.
Las personas toman decisiones constantemente sobre donde invertir su capital
humano. También eligen activamente las formas de mejorar y desarrollar su
capital. Quienes no mejoran sus destrezas o conocimientos, generalmente
descubren que han perdido valor, mientras que quienes hacen inversiones
sabias descubren que valen más.
Las compañías deben tratar con personas cuyo valor en el mercado sea
importante y cambie constantemente. Muchas de esas personas pueden
moverse libremente a otras compañías que deseen sus conocimientos y
destrezas y estén dispuestas a pagar el precio justo del mercado.
En el mundo altamente competitivo de hoy, cada empleado es un agente libre,
de la misma forma que cada compañía esta en libertad de reducir su tamaño,
eliminar niveles de la jerarquía y modificar su estrategia.
Así, el valor del capital humano en el mercado debe reflejarse con exactitud en
la retribución que reciben los inversionistas del capital o, de lo contrario, estos
no seguirán perteneciendo a la organización.
109
Los lazos de lealtad se han roto como consecuencia de los despidos, las
reducciones de personal y la pérdida de la estabilidad laboral. Es necesario
tejer lazos nuevos con base en las retribuciones.
En vista de la naturaleza cambiante de las corporaciones y del ambiente
empresarial, los ejecutivos son una clave cada vez más importante para el éxito
de las grandes empresas. Dicho simplemente, hoy se necesita más talento y
motivación que antes para tener éxito en un cargo ejecutivo; no basta
sencillamente con ser un buen administrador. Un ejecutivo de éxito deber ser
un líder y gerente excepcional, y también tener visión.
Ahora que las empresas medianas y pequeñas están en mayor capacidad de
ofrecer acciones y otros incentivos financieros a sus empleados, comienzan a
ser mas competitivas cuando se trata se atraer el talento de los altos
ejecutivos. Muchas veces pueden ofrecer paquetes de remuneración con
ventajas que la mayoría de las corporaciones grandes no pueden igualar. Así,
las compañías grandes que solían prevalecer en la competencia por el talento
se ven precisadas a trenzarse en unas batallas cada vez mas duras con
empresas que antes no formaban parte de su liga. Está claro que atraer y
conservar talento es más difícil ahora que antes y se basa cada vez más en las
retribuciones financieras. Al desaparecer la noción de carreras para toda la
vida, trabajos estables y lealtad a una sola empresa, las personas de gran
talento buscan cada vez más las mejores ofertas financieras.
En el ambiente actual, atraer capital humano significa competir no sólo con
muchas empresas sino, en muchos casos, con la independencia. Muchas
personas de talento no tienen que emplearse; pueden ser independientes.
Así, las corporaciones deben ofrecer trabajos en los cuales las personas
puedan hacer lo que desean en mejores condiciones que si lo hicieran por su
cuenta.
110
No hay garantía de que los empleados con un capital humano considerable lo
utilicen siempre para mejorar el desempeño de una organización.
Por consiguiente, el reto del sistema de retribuciones consiste en atraer al
capital humano indicado y motivarlo para que se desarrolle y se desempeñe de
forma tal que contribuya a incrementar el valor para los accionistas. A menos
que el sistema de retribución cumpla estos dos objetivos, la mayoría de las
organizaciones no podrá ser eficaz en un ambiente empresarial altamente
competitivo. Claro está que una cosa es decir que la organización debe atraer
al capital humano indicado y otra cosa es hacerlo de manera eficaz y a un
costo razonable. No basta con desembolsar grandes sumas de dinero; el
dinero se debe gastar de tal manera que sirva para atraer y desarrollar a las
personas indicadas.
8. Retribuciones y excelencia Se necesita un cambio dramático, y no es difícil identificar cual debe ser el
tema fundamental de los sistemas actuales de remuneración: “Lo esencial es
premiar la excelencia”. Son muchos los factores a favor de que la excelencia
sea el centro de cualquier sistema de retribución, entre ellos la capacidad de
atraer y conservar a los mejores, y motivar la clase de desempeño que una
organización necesita a fin de triunfar en la nueva economía.
Para crear unos sistemas de retribución centrados en la excelencia y que traten
a los empleados como inversionistas de capital, es necesario cambiar
radicalmente la forma como opera la mayoría de los sistemas de retribución.
Estos generalmente tratan a los empleados como personas que llenan unos
cargos y son remunerados conforme a la dimensión y la naturaleza de su
trabajo y su grado de desempeño. El hecho de verlos como inversionistas de
capital humano supone un enfoque diferente frente a las retribuciones, desde
dos puntos de vista: Primero, supone basar la retribución en el valor del capital
humano que la persona aporta a la organización.
111
De lo que se trate el trabajo en un momento determinado es mucho menos
importante que el valor de su conocimiento y destrezas.
Segundo, supone retribuir a las personas conforme a su eficacia en utilizar ese
capital humano (conocimiento, destrezas y competencia) para ayudar a la
organización a mejorar su desempeño empresarial.
No es fácil crear sistemas de retribución que reconozcan el valor del capital
humano y premian la excelencia en el desempeño. Es necesario articular
cuidadosamente el sistema de retribución con la estrategia de negocios, el
diseño de la organización, los sistemas de información y los empleados.
9. La satisfacción en el trabajo como factor determinante en el desempeño Uno de los mitos tradicionales en el campo de la administración es que la
satisfacción en el trabajo es un importante factor determinante de la motivación
y el desempeño. Tal como afirma la Teoría de la Expectativa: “Es la
satisfacción esperada y no la satisfacción presente la que genera la motivación
porque de ella es que trata precisamente la importancia de una retribución”.
La satisfacción se produce cuando las personas reciben las retribuciones que
valoran y se sienten bien al respecto. Así lo más acertado es considerar que la
satisfacción depende del nivel de retribución de una persona. En efecto, el
desempeño puede causar satisfacción indirectamente si genera retribuciones
que, a su vez, producen satisfacción.
112
9.1 Causas de la satisfacción
La cantidad de retribución que recibe una persona influye en gran medida en la
satisfacción, aunque ésta es determinada por muchos otros factores
adicionales. Las personas comparan la cantidad de retribución que reciben con
un patrón.
Cuando el nivel de retribución coincide con ese patrón, se sienten satisfechas;
cuando se queda corto, se sienten insatisfechas. En las pocas ocasiones en
que superan el patrón, o bien se sienten culpables, o bien premiadas
excesivamente.
La evidencia de la investigación sugiere que el sentimiento de culpa por recibir
una retribución excesiva no dura mucho tiempo. Las personas por lo general
racionalizan muy pronto la situación en la que se encuentran y deciden que, en
efecto, han recibido una remuneración justa, o incluso menor a la que merecen.
En raras ocasiones de hecho reducen su nivel de retribución rechazando las
retribuciones u obsequiándolas. Esto no sucede cuando las personas sienten
que no han recibido la retribución que merecen. En esa situación tienden a
tratar de obtener retribuciones adicionales con el fin de mejorar su situación,
reduciendo así la sensación molesta de insatisfacción.
La clave para comprender hasta que punto se sentirán satisfechas las
personas con un determinado nivel de retribución está en comprender la forma
como fijan el patrón contra el cual comparan la cantidad de retribución. Los
estudios sobre este tema sugieren que el patrón se establezca tomando en
consideración lo que otras personas semejantes a ellas reciben. Después
utilizan eso que reciben las “otras personas semejantes” como base para su
comparación.
113
¿Qué cosas toman en cuenta las personas al escoger con quién comparar sus
retribuciones? Al parecer son muchas y diversas, como el desempeño, la
capacitación y la formación; en pocas palabras, puede ser cualquier
característica.
9.2 Satisfacción y desempeño
El simple hecho de aumentar la satisfacción no podrá ejercer un efecto positivo
sobre el desempeño. En realidad podría tener un efecto negativo porque, al
menos temporalmente, la gente dejara de buscar retribuciones adicionales. El
motor de la motivación es la expectativa de las retribuciones y de la
satisfacción, no es la satisfacción presente.
Sin embargo, el hecho de que la satisfacción no sea el motor de la motivación y
el desempeño no significa que no sea importante.
Lo que los empleados quieren decir cuando manifiestan no estar satisfechos
con su trabajo es que no ven unas consecuencias positivas asociadas con el
hecho de acudir al trabajo y permanecer en la organización. La satisfacción con
la situación del momento es el principal factor determinante de la expectativa
de satisfacción futura. Así, no sorprende que los empleados insatisfechos
comiencen a buscar empleo en otra parte y finalmente se retiren cuando
encuentran una situación que les ofrece una mejor mezcla de retribuciones. Si
no se van, se convierten en empleados molestos que tratan de cambiar la
situación existente organizando y favoreciendo sindicatos, convirtiéndose en
activistas, demandando y realizando otros actos que, en su opinión, pueden
mejorar la situación.
Aunque la satisfacción con la remuneración no tiene un impacto directo sobre
el desempeño de la mayoría de las personas, si puede ejercer un impacto
importante sobre el desempeño de la organización como tal, por su efecto
sobre la rotación y el ausentismo. La rotación puede ser un rubro muy costoso
para las organizaciones.
114
Aunque no es muy costoso reemplazar mano de obra no calificada, es muy
oneroso reemplazar a los trabajadores del conocimiento y a los empleados
altamente calificados. Los cálculos varían considerablemente, pero es
razonable afirmar que reemplazar a los empleados calificados puede tener un
costo equivalente de entre seis y veinte veces su salario mensual. Los costos
se elevan a medida que crece la complejidad del trabajo realizado por la
persona y a medida que aumenta la escasez de sus destrezas.
La satisfacción laboral puede ser especialmente importante en las
organizaciones de servicio. Además de su impacto sobre la rotación, la cual
puede alterar las rutinas y las capacidades de servicio al cliente, también puede
incidir sobre la retención de los clientes de otra manera. Así, aunque la
satisfacción no afecte directamente el desempeño de los empleados, si afecta
la retención de los clientes y, por tanto, la rentabilidad y la viabilidad de la
empresa en el largo plazo.
Si las organizaciones desean atraer y conservar al mejor capital humano,
deben crear unos ambientes de trabajo satisfactorios y atractivos para el
inversionista de ese capital, es decir, las personas poseedoras de esas
destrezas. Esto es más fácil de decir que de hacer porque las retribuciones que
deben ofrecerse pueden ser costosas. Además, debido a las diferencias
individuales, las cosas que las personas esperan recibir pueden ser muy
variadas. Sin embargo, a fin de atraer y conservar a empleados excelentes, las
organizaciones deben conceder retribuciones por lo menos iguales a las que
otras organizaciones dan a las personas con un conocimiento y unas destrezas
semejantes. Las organizaciones también deben distribuir las retribuciones de
una manera tal que sus empleados las perciban como justas y equitativas. De
no hacer estas dos cosas, tendrán niveles elevados de insatisfacción y no
podrán atraer y conservar al mejor capital humano. Así, la satisfacción es
importante, aunque no sea un factor determinante del desempeño en el trabajo.
115
10. Motivación para el desempeño Una forma muy sencilla de definir a la motivación es decir que: “es la fuerza
del impulso hacia la acción, que surge como expresión de las necesidades
personales, y, por tanto, pueden variar así de persona a persona”29.
Entender por qué las personas hacen lo que hacen en su trabajo no es tarea
fácil para el gerente. Predecir su respuesta al último programa de productividad
de la administración resulta aún más difícil. Afortunadamente, se sabe lo
suficiente sobre motivación para proporcionar al gerente cuidados, técnicas
prácticas y eficaces que aumenten el esfuerzo y el rendimiento de la gente.
La motivación se refiere a las fuerzas que dan energía, dirigen y sostienen los
esfuerzos de una persona.
Todos lo comportamientos, con excepción de los reflejos involuntarios como los
parpadeos oculares (que tienen poca relación con la administración), son
motivados. Una persona muy motivada trabajará mucho para alcanzar sus
metas. Con la capacidad y el entrenamiento adecuado del trabajo, dicha
persona será sumamente productiva.
Para ser motivadores eficaces, los gerentes deben saber qué comportamientos
desean motivar en las personas. Si bien la gente productiva aparenta realizar
una cantidad ilimitada de cosas, la mayoría de las actividades importantes
puede agruparse en categorías generales.
29 “Motivación y Liderazgo”, Lic. Wilbur Jímenez Castro, Centro de Investigación y Capacitación en Administración Pública (CICAP),impreso en la oficina de publicaciones de la Universidad de Costa Rica, Serie Material Didáctico N°3, Junio 1992, pág.7
116
La empresa debe motivar a la gente a unirse a la organización, a permanecer
en ella; una vez que los empleados están en su trabajo, deben laborar
arduamente para rendir en forma elevada (productividad) y alcanzar una gran
calidad. Finalmente, los gerentes desean que los empleados sean buenos
ciudadanos.
Los buenos ciudadanos de la organización son empleados comprometidos,
satisfechos, que tienen un rendimiento por encima y más allá del llamado del
deber, haciendo cosas adicionales que pueden ayudar a la empresa. La
importancia de una conducta cívica puede ser menos obvia que la
productividad, pero ayudan a la organización a funcionar sin problemas.
También hacen más fácil la vida de los gerentes.
Se han propuesto muchas ideas para ayudar a los gerentes a motivar a las
personas para que participen en estos comportamientos constructivos; uno de
estas ideas comienza con los procesos más fundamentales que influyen en la
motivación de todas las personas, estos procesos que se describen por el
establecimiento, y refuerzo de las teorías sobre expectativas, que sugieren
acciones básicas y poderosas para que las tomen los gerentes.
10.1 La teoría del establecimiento de las metas Una forma muy eficaz de estimular la motivación es proporcionar a la gente
metas que se relacionen con el trabajo. En realidad, éste es el enfoque más
importante, válido y útil para motivar el desempeño.
Esta teoría afirma que las personas tienen metas concientes que las llenan de
energía y dirigen sus pensamientos y comportamientos hacia un fin. Por tanto,
una persona que desee ser contador público titulado, tiene una meta que goza
al elegir la escuela, cursos, preparación para exámenes profesionales y
estrategias para entrevistas de trabajo. Una persona cuya meta es convertirse
en un empresario estará motivada hacia acciones diferentes y más adecuadas
para su persona.
117
¿Qué clase de metas motivan más efectivamente a las personas?, ¿Cómo
pueden los gerentes establecer metas motivadoras para sus subordinados?,
En primer lugar, las metas deben ser aceptables para todos los empleados.
Esto significa entre otras cosas, que no deben entrar en conflicto con los
valores personales de la gente y que la gente tenga razones para perseguirlas.
Al permitirles la gente que participe en el establecimiento de sus metas de
trabajo, en lugar que el jefe lo haga por ellos, a menudo se encuentra una
forma excelente de generar metas que la gente acepte y busque
voluntariamente.
En segundo lugar, las metas aceptables, máximamente motivadoras deben ser
retadoras pero alcanzables. En otras palabras, deben ser lo suficientemente
elevadas para inspirar un mejor desempeño, pero no demasiado para que la
gente nunca pueda alcanzarlas. Un equipo de consultores de una corporación
internacional creó más de cuarenta programas dirigidos a aumentar la calidad.
La empresa anunció que no esperaba una mejora significativa en la calidad
hasta el cuarto año del programa. Esa meta obviamente no era lo
suficientemente demandante.
En tercero, las metas deben ser específicas, cuantificables, mesurables. Las
metas ideales no solamente exhortan a los empleados a mejorar su trabajo,
comenzar a hacerlo lo mejor posible, aumentar la productividad o disminuir el
tiempo que los clientes deben esperar para recibir servicio.
Las metas deben ser más parecidas a la entrega garantizada de paneles en 24
horas que ofrece Caterpillar Tractor. Tales fechas límite y metas mesurables de
desempeño son metas específicas cuantificables que los empleados están
motivados a alcanzar.
11. Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño (ED), es la medición del desempeño del trabajo
de un empleado. Esta evaluación tiene dos fines básicos: Primero, sirve a un
propósito administrativo.
118
Aporta información para adoptar decisiones de salario, promoción y despido, y
provee documentación que justifique estas decisiones ante los tribunales.
Segundo, y quizás el más importante, sirve como un propósito de desempeño.
La información se usa para diagnosticar necesidades de capacitación y
planeación, basados en la evaluación de la información dan la base para el
mejoramiento cotidiano del desempeño.
Las evaluaciones de comportamiento, aunque subjetivas se enfocan más
sobre aspectos observables del desempeño. Fueron desarrolladas
efectivamente en respuesta a los problemas de las evaluaciones de las
características. Estas escalas se enfocan sobre comportamientos específicos
prescritos que ayudan a asegurar que todas las partes entiendan lo que están
midiendo realmente las clasificaciones.
Las evaluaciones de resultados tienden a ser más objetivas y se enfocan a la
producción de datos como, volumen de ventas (para un vendedor), unidades
producidas (para un trabajador de línea) o utilidades (para un gerente). Un
enfoque a la evaluación de resultados llamada administrador por objetivos (MBO) involucra a un subordinado y a un supervisor que acuerdan metas de
desempeño (objetivos).
F. FUERZA DE VENTAS 1. Definiciones “La fuerza de ventas es el conjunto de agentes que las empresas utilizan
para producir ventas a través de sus esfuerzos, y tienen la capacidad de
perfeccionar la cobertura de su territorio y proporcionar un servicio más
eficiente al cliente”.30
30 “Administración de Personal y Recursos Humanos”, William B. Wether, 5ª Edición, McGraw Hill, U.S.A., 2002.
119
“La fuerza de ventas es el medio que la empresa utiliza para obtener
información valiosa de la competencia”.31
2. Funciones de la fuerza de ventas
En la actualidad hay un nuevo tipo de vendedores, poseedores de preparación
técnica y conocimientos que los identifican como profesionales, con una nueva
imagen y responsabilidad en el futuro económico del país.
Pero si hasta la fecha se había concebido a la actividad de ventas manera
simplista, ya que la función del vendedor es vender, y algunas veces también
cobrar, el nuevo profesional de ventas, con una nueva imagen es lógico que
tenga más funciones nuevas actividades y redobladas responsabilidades.
La descripción actual del puesto de vendedor incluye las siguientes funciones:
2.1 Realizar labor de preexpectación
Es la preocupación constante del vendedor por la búsqueda de nuevos
prospectos, para sustituir en su cartera a los que mueren, cambian de ramo, de
ruta o fracasan.
El vendedor no sólo se preocupa por mantener su cartera de prospectos, sino
de aumentarla de manera constante, lo que implica la búsqueda de ellos, pero
con un perfil definido a fin de evitar esfuerzos inútiles, inversión improductiva de
esfuerzos y desilusiones desmotivantes.
31 Administración de Ventas, Salvador Mercadott, Editorial Torzón, 1ª. Edición, México.
120
2.2 Obtener datos de precontacto
Supone una actitud mental técnica, de tal modo que no se realice una visita a
prospectos potenciales sin haber detectado antes sus necesidades, ya que el
vendedor técnico actual no puede encarar al prospecto para ver qué puede
querer, sino para ofrecerle aquello que sabe que lo hace sentir bien y que le
hace falta.
2.3 Concertar citas y realizar visitas
En ciertas ventas se realizan visitas sin cita previa, y con algunos métodos de
trabajo no se estipulan citas; sin embargo, en los demás casos se requiere una
cita previa concertada profesionalmente.
El realizar las visitas es una actividad que ha sido y sigue siendo la base en el
trabajo de venta. A mayor número de visitas, mayor número de oportunidades y
probabilidades. El cierre de operaciones representa siempre un porcentaje
sobre el número de visitas efectuadas, y aunque varían según la línea, se
mantiene dentro de los límites previsibles calculados. El tiempo lógico de
espera en cada visita, el vendedor técnico lo utiliza para complementar y
reforzar su información de precontacto acerca del prospecto, y para planear la
estrategia que desarrollará en el curso de la entrevista.
2.4 Crear una curiosidad inicial en el prospecto y obtener su atención Crear una curiosidad inicial constituye el primer paso en la técnica profesional
de venta y se tiene que provocar en el momento mismo de la presentación, el
cual debe ser una sugerencia de oferta, en lugar de una presentación personal
de índole social. Para cualquier actividad o acción frente al prospecto, se
necesita su atención íntegra.
121
El vendedor técnico debe poseer los recursos profesionales para crear y
mantener la atención en el producto, tanto si requiere crearla, despertándola
desde un principio, como si tiene que apartarla de un motivo o distracción y
afianzarla después.
2.5 Provocar el interés y adecuar las necesidades del prospecto
Cuando la atención conseguida se madura y se mantiene, se convierte en
interés. En ese momento y no antes, es cuando el vendedor técnico iniciará el
despliegue inteligente de los argumentos de la oferta.
Adecuar la oferta a las necesidades del prospecto. La exposición de los
argumentos, o puntos de venta de la oferta, no puede aplicarla un vendedor
técnico de manera general. Cada prospecto requiere un enfoque especial, pues
interpreta los argumentos de la oferta en función de sus particulares
necesidades y circunstancias.
2.6 Explicar claramente los puntos de venta
Si es posible, se, debe exponer en forma tan clara que el prospecto no tenga
duda de los beneficios y servicios de la oferta, para llegar a la convicción de lo
que el producto puede hacer por él.
2.7 Hacer demostraciones y presentar pruebas
Esta actividad es imprescindible, porque permite corroborar todas las
afirmaciones de la argumentación para sustentar la convicción del prospecto.
122
3. Selección para formar una fuerza de ventas
Es importante contratar vendedores eficientes y bien calificados. Pero en
muchas empresas la selección es fortuita, se realiza sin reflexionar sobre el tipo
exacto de persona que se necesita.
Los gerentes contratan a amigos y parientes o a quien esté disponible, porque
piensan que las únicas cualidades para ocupar el puesto son una personalidad
afable y un buen aspecto. Esta estrategia culmina en ventas pobres y en una
costosa rotación de personal.
Las empresas progresistas actúan con más cuidado. Actualizan sin cesar una
lista de posibles candidatos. Les programan varias entrevistas con diferentes
ejecutivos, verifican rigurosamente sus antecedentes y hasta les administran
pruebas psicológicas. Por desgracia, tales técnicas no garantizan el éxito. Pero,
se obtiene una mejor fuerza de ventas aplicando un procedimiento sistemático
basado en diversos resultados.
La selección estricta y adecuada de personal de ventas eficiente y calificado es
esencial para el buen funcionamiento de la empresa y depende del tipo de
producto o servicio que se vende, de la categoría de los clientes a quienes
sirve, del capital disponible, del volumen de ventas, de su extensión y de sus
métodos de distribución.
Una buena selección disminuye el número de cambios en el personal y
aumenta su rendimiento, pues mientras menos rotación exista, más sólido será
el funcionamiento del equipo de ventas.
El primer paso para conseguir personal nuevo es plantear un programa de
selección, el cual consta de tres puntos:
• Determinar el número y tipo de personas deseadas (descripción del puesto
y requisitos de la contratación).
• Reclutar un número adecuado de solicitantes.
• Seleccionar a las personas calificadas entre los solicitantes, es decir,
aquellas que se apeguen más a los requisitos establecidos.
123
Determinar el número y tipo de personal que se requiere, se tomará en cuenta
el personal adecuado para desarrollar la tarea o actividad necesaria, la cual
tendrá diferentes características de acuerdo con el producto, la clase de
comprador y demanda del artículo.
4. Desarrollo del personal de ventas
El desarrollo de personal es una de las actividades más importantes de la
integración de personas, hay diversas formas de desarrollo, las más usuales
son el desarrollo de los ejecutivos, los supervisores y los vendedores.
El desarrollo de ejecutivos de ventas es vital e importante para la organización,
son ellos los que fijan las políticas con las cuales se van a alcanzar los
objetivos señalados.
Un ejecutivo de ventas debe conocer y dominar aspectos como una mejor
manera de distribuir el trabajo, de tratar y estimular al personal a su cargo,
lograr la coordinación en su esfera de competencia, lograr la coordinación con
los demás departamentos de la empresa.
Los supervisores deben reunir aspectos como: Tener puntos de vista más
claros y concretos acerca de los deberes inherentes a la supervisión, debería
tener la capacidad para tomar decisiones adecuadas en el momento que se
requieren, tener la oportunidad de probar lo constructivo de sus iniciativas,
conocer técnicas de motivación, ayudar a los nuevos agentes en su
entrenamiento, ayudar a la selección de nuevos agentes, ser organizado para
preparar y dirigir juntas de venta para los agentes, celebrar juntas, y conocer
políticas y procedimientos a fondo.
Los vendedores deben de dominar y tener conocimiento profundo de los
siguientes aspectos: Conocer las cualidades y las ventajas de su producto
sobre las de la competencia, conocer las políticas de venta y de crédito,
además de los procedimientos a seguir.
124
5. Importancia de la organización en el departamento de ventas
La organización es de vital importancia; sin ella, ningún elemento que
componga el departamento de ventas podrá realizar sus funciones de una
manera coordinada y eficiente.
Un ejecutivo no podrá ser eficaz, a menos que conozca perfectamente las
actividades que debe dirigir, incluso es de vital importancia que conozca la
manera en que está constituido su grupo de trabajo, la relación que debe tener
con otros ejecutivos y los canales de comunicación con los que cuenta. Para
que cada miembro de este departamento pueda desarrollar su trabajo
satisfactoriamente, no sólo debe contar con la calidad de conocimientos
necesarios, sino con una completa visibilidad de las limitaciones y relaciones
con otros grupos de trabajo.
Por consiguiente, es indudable que cuando una empresa cuenta con una
organización adecuada a sus necesidades, con una estructura firme, así como
una dirección competente, los objetivos se alcanzarán con un mínimo de
tiempo y esfuerzo.
6. Motivación e incentivación de la fuerza de ventas
Un motivo es un impulso, necesidad o emoción interior que empuja o incita al
individuo a la acción. Los términos constructivo y positivo son importantes para
que usted pueda motivar a un hombre a comportarse como quiere. Aunque el
término “motivación” es de reciente aparición en la literatura de la dirección de
ventas, las acciones que realizan los jefes de venta, aún desligados de los
principios de la motivación, son motivadoras y muy especializadas en el manejo
de sus hombres. Por desgracia no todos están dotados de las mismas
cualidades, pero, por fortuna, se pueden aprender muchos de los principios y
técnicas de la motivación.
125
Un jefe de ventas, para motivar a sus vendedores, debe realizar las siguientes
acciones: Saber y comprender los objetivos del distrito y de la empresa,
relacionar el trabajo del vendedor con los objetivos (a través de la descripción y
análisis del trabajo), tener respeto a la personalidad humana y a la
individualidad de cada persona.
7. Toma de decisiones en la fuerza de ventas Entre los directivos inteligentes actuales está creciendo la opinión de que los
hombres son importantes como recursos humanos, no como engranajes de
una máquina industrial.
Cuando este reconocimiento se expresa en términos concretos, encontramos
una dirección que hace un esfuerzo consciente a través de toda la
organización, para elevar el nivel de aspiraciones de los hombres y mujeres
que forman parte de ella.
La mejor dirección se caracteriza siempre por tomar las decisiones. El gerente
de ventas debe tener la habilidad para identificar la manera de ayudar a su
compañía, y de elegir al personal adecuado para el logro y buen desempeño de
sus objetivos.
Lo que lleva a tomar una decisión, ya sea empleando un proceso lógico, o bien,
guiándose por la experiencia o la intuición, es tratar de solucionar un problema
existente, o en otros casos, anticiparse a la presentación de un problema
latente.
Por definición, un problema, o la previsión de uno futuro, es el motivo que nos
lleva a tomar una decisión.
8. Remuneración de la fuerza de ventas
Para lograr una fuerza de ventas con un nivel de productividad alto, la
organización debe elaborar y administrar un plan de remuneración que atraiga,
motive y retenga a las personas más capacitadas y eficientes.
126
El plan de remuneración debe diseñarse para dar a la gerencia de ventas el
nivel de control deseado y proporcionar a los vendedores un nivel óptimo de
libertad, ingresos e incentivos. Además, el plan debe ser flexible, equitativo,
fácil de administrar y comprensible para el personal de ventas, ya que con esto
se estimula su laboriosidad, entusiasmo, cooperación y lealtad, a la vez que
eleva su moral.
Conviene advertir que los agentes necesitan algo más que el incentivo
financiero (que les puede proporcionar un plan de compensación económica
sabia y equitativamente trazado): necesitan sentir seguridad y reconocimiento a
sus méritos, requieren oportunidades y merecen respeto para estar felices en
su trabajo.
Esto significa que si un plan de remuneración no lleva implícito otros incentivos
de la misma importancia carece de valor, ya que no sólo importan las
condiciones de trabajo sino el trato digno y justo del personal de ventas.
Se debe mencionar que la estructura económico-social del país influye de
manera determinante en la compensación económica. Este aspecto deben
resolverlo todas las organizaciones de ventas, ya que el alza de la vida rebasa
los ingresos de la mayor parte de los agentes de ventas, lo cual repercute en
su ánimo. Las medidas para establecer un plan óptimo de compensación de
ventas son:
• Estudiar los datos referentes a la compensación económica de los agentes
con recomendaciones propuestas por el personal y los efectivos de la firma.
• Analizar las obligaciones y las dificultades de los agentes, sus cualidades,
las metas fijadas de producción de ventas y sus orientaciones y programas.
• Clasificar y ordenar todos los datos relativos al problema con base en los
distintos tipos de planes de compensación que serán tratados.
• Estudiar y valorar la información, dar un valor a los distintos sistemas de
compensación, considerar la experiencia de otras empresas, los problemas
particulares de ciertos tipos de compensación y adoptar conclusiones
definitivas.
127
Para la estructuración de un sistema de remuneración óptimo es importante
considerar los objetivos fundamentales que se desee cubrir con ese sistema.
Entre estos objetivos figuran: Fomentar incentivos máximos para los agentes,
tener un mayor control sobre sus actividades, fijar sus ingresos, disminuir el
costo de la venta, lograr mayor uniformidad de las ganancias.
El plan de compensación debe ser económico para la empresa, y justo y
equitativo tanto para la compañía como para el agente.
Para que el plan de compensación de ventas dé buen resultado se debe tener
presente una serie de factores heterogéneos. Por esto no puede ser
igualmente eficaz un mismo sistema de remuneración para todas las clases de
empresas, ni para todos los agentes de ventas de una organización.
Los buenos planes de remuneración que resuelven los problemas de los
ingresos de la fuerza de ventas sólo se elaboran con experiencia.
Generalmente existen tres procedimientos básicos para pagarles a los agentes:
a) Por salario.
b) Por el tiempo que el agente dedica a su trabajo.
c) Por comisión de las ventas que realicen a la empresa.
G. TÉCNICA DE ANÁLISIS FODA El análisis situacional recibe el nombre de FODA (el término FODA es una sigla
conformada por las primeras letras de las palabras: Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).
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1. Definiciones de análisis FODA “El análisis FODA, es aquel análisis que trata de identificar las fortalezas y
debilidades internas de la empresa, y también examina las oportunidades y
amenazas externas”.32
“El análisis FODA, es un instrumento útil para la realización de un análisis ya
que por medio de él se puede detectar y conocer la realidad sobre las
necesidades, intereses y problemas de la empresa”.33
2. Contexto externo e interno del análisis FODA 2.1 Contexto externo del FODA
Está compuesto por aquellas tendencias, eventos y esfuerzos que están más
allá del control directo de la empresa: Oportunidades y Amenazas.
Dentro de los factores externos a considerar podemos mencionar: los factores
sociales, demográficos, económicos, tecnológicos, políticos, y las fuerzas
competitivas.
2.2 Contexto interno del FODA
Está compuesto de los factores críticos de la organización interna, están bajo el
control de la empresa: Fortalezas y Debilidades.
32 Marketing, Charles W., Joseph F., Editorial Thomson, 6ª Edición, México, 2002. 33 Organización y métodos para el mantenimiento de las Empresas, 2003, Pág.68 y 69.
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3. Importancia del análisis FODA La técnica FODA permite el análisis de problemas precisando las fortalezas y
debilidades de una institución, relacionadas con sus oportunidades y amenazas
en el mercado. Las fortalezas y debilidades se refieren a la organización y sus
productos, mientras que las oportunidades y amenazas por lo general, se
consideran como factores externos sobre las cuales la propia organización no
tiene control. Luego es posible tratar de explotar las fortalezas, superar las
debilidades, aprovechar oportunidades y defenderse contra las amenazas.
El análisis y diagnóstico situacional realizado con la técnica FODA, permite
evaluar información relacionada con la organización, su rendimiento, los
principales competidores, los productos, áreas geográficas, segmentos del
mercado atendidos, y así ubicarnos en la alternativa estratégica más viable del
acuerdo con la evaluación misma así como, conocer anticipadamente las
restricciones y ventajas que pueden o no ser aprovechadas por la organización.
La práctica de ésta técnica de análisis de problemas (FODA) no sólo permite
hacer un verdadero ejercicio de eficiencia como vía para el logro de los
objetivos organizacionales, también capacita para el desarrollo de procesos
mentales que permiten el manejo y transformación de la información, a través
de la ejercitación de las habilidades analíticas y creativas de pensamiento; ya
que no sólo se busca comprender a través de la construcción y reconstrucción
de objetos de conocimiento, sino que se exige un pensamiento experto, crítico
y creativo, manifestado a través de la originalidad, así como de la comparación,
relación, formulación, evaluación y proposición de opciones y modelos tanto
alternativos como propios desde una perspectiva integral.
4. Etapas del proceso de análisis FODA
A continuación describiremos las etapas que contempla el proceso de análisis
FODA:
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4.1 Integración de un equipo
Los planificadores más exitosos integran activamente un equipo de miembros
clave en el proceso de planeación. Los desacuerdos sobre la definición de los
objetivos así como la forma de lograrlos se resuelven dentro del proceso de
planeación, por lo que se prevé de alguna manera, que los conflictos internos
no constituyan un obstáculo para la ejecución del mismo.
4.2 Diseño de la agenda de trabajo La mayoría de los planes establecen objetivos específicos o metas de
desempeño medibles para una organización o proyecto, definiendo además, al
o los responsables por cada actividad. Esta claridad en los objetivos y en la
división de trabajo, permite al administrador identificar y coordinar a los
miembros del equipo responsables por la ejecución de las actividades y el logro
de objetivos.
4.3 Sesión de trabajo (Lluvia de ideas) Por lo general, la mecánica de trabajo en el Análisis FODA consiste en abordar
a través de la técnica de lluvia de ideas, las opiniones de cada uno de los
miembros del equipo de planeación. Para que esta práctica sea eficiente, el
equipo de trabajo puede realizar un análisis escrito del contexto, estableciendo
su posición anticipadamente a la reunión.
4.4 Selección y análisis de problemas En la mayoría de las organizaciones, el personal tiene intereses y puntos de
vista diferentes que dependen de su posición dentro de la organización, de su
formación profesional y de sus creencias personales.
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La mayor parte de los temas claves relacionados con el análisis de problemas
generan conflictos, por lo que deben ser manejados de una manera que
permita el consenso de todas las partes en la decisión final.
4.5 Ordenamiento de los problemas
Cada integrante del grupo propone diez debilidades y diez amenazas de la
organización, se ordenan las propuestas evaluando la prioridad o la urgencia
con que se deban atender o resolver cada uno de los problemas detectados.
4.6 Análisis comparativo de FODA Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento de las prioridades, se estudian
una por una y se comparan para determinar la naturaleza y el “cómo” se
habrán de resolver. El grupo también propondrá fortalezas y oportunidades,
entonces se deberá efectuar un análisis de congruencias entre ellas, con el fin
de determinar los programas de trabajo y posibles alternativas estratégicas
para la organización.
En ese momento, los integrantes del grupo deberán estar involucrados en el
proceso y será más fácil para ellos determinar alternativas que permitan el
desarrollo organizacional.
4.7 Alternativas estratégicas Cuando se han determinado los porqués y los comos, se trata de resolver cada
problema; si existe un consenso sobre las decisiones que se tomaron durante
el proceso y todos están de acuerdo en que el paquete de alternativas
estratégicas seleccionadas conducen a la institución hacia la obtención de los
objetivos, explotando las fortalezas internas, superando las debilidades
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organizacionales, aprovechando las oportunidades y minimizados las
amenazas externas, además de contribuir a la salud financiera de la
organización siendo factibles con relación a las necesidades y capacidades
financieras de la misma, entonces, las estrategias, objetivos específicos,
actividades y planes financieros (funcionales y de operación) representan una
guía clara para el desarrollo institucional y el plan anual de trabajo o plan de
operación.
