CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE...

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CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS, RECURSOS

HUMANOS, CUADRO DE MANDO DE RECURSOS HUMANOS Y EFICIENCIA. A- ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 1. DEFINICIÓN ETIMOLÓGICA DE ADMINISTRACIÓN57 La definición etimológica es la forma más usual de la definición nominal, o sea, la

explicación del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia,

valiéndose para ello de los elementos fonéticos que la forman. De esa manera suele

encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto que esa misma

palabra expresa.

La palabra administración se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta

última palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo

de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como término de comparación.

La etimología de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis,

comparativo de superioridad, y de ter.

Así magister, indica una función de autoridad, minister expresa precisamente lo

contrario; subordinación: el que realiza una función bajo el mando de otro; el que

presta un servicio a otro.

La etimología da la idea que la administración se refiere a una función que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta. Sin embargo, la administración puede definirse de diversas formas, al igual que

muchas otras áreas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para

efectos de la fácil comprensión e incluyendo los aspectos más importantes a través

del análisis y síntesis de diversos especialistas en la materia.

57 http://www.monografias.com/trabajos17/curso-administracion/curso-administracion.shtml#general, octubre de 2005

77

2. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN La administración es una de las ciencias que ha sido mayormente estudiada, esto

debido a que es utilizada para toda actividad del ser humano, tanto económica,

política, de negocios, así como en lo personal; es por ello que numerosos

investigadores han dedicado estudios a dicha ciencia.

A continuación se presentan las siguientes definiciones de administración:

a. Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que los individuos,

trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen objetivos seleccionados.58

b. Es el proceso de planificación, organización y control del trabajo de los miembros

de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización para

alcanzar las metas establecidas.59

c. La administración es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos

institucionales, por medio de un mecanismo de operación y mediante el esfuerzo

humano.60

3. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN61 La Revolución Industrial desarrolló una nueva concepción del trabajo, provocada por

un cambio en el orden económico y social originado en Inglaterra.

La sustitución de la fuerza animal por la máquina de vapor, la aparición de la

máquina que sustituyó el trabajo artesanal, hicieron posible la producción en gran

escala. Se inició así el desarrollo industrial en diferentes países.

58 Administración. Una Perspectiva Global, Harold Koontz y Heinz Weihrich, Mc Graw-Hill,12ª Edición, México, Pág. No.6, 2004 59 Administración, James A.F. Stoner, R. Edward Freeman y Gilbert Jr. Daniel, Prentice Hall, 6ª Edición, México, Pág.No. 7, 1996 60 http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/administraciondefiniciones/, abril de 2006 61 Administración Contemporánea, Juan Gerardo Garza Treviño, Mc Graw-Hil, 2ª Edición, México, Pág. No.4, 2000

78

A partir del siglo XVII, los economistas liberales, entre los que se destacan Adam

Smith, John Stuart Mill y David Ricardo, defendieron la economía de mercado

basada en el individualismo y en el libre juego de las leyes de la oferta y la demanda.

En el Siglo XX el movimiento más importante se denominó Administración Científica,

se desarrolló como disciplina y hoy se le considera como parte del enfoque clásico.

4. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN62

Dentro de los enfoques de la administración se mencionan los siguientes:

4.1. Enfoque Clásico Los primeros en sistematizar un conocimiento administrativo y elaborar métodos

para entender la organización y mejorar la productividad fueron Frederick Winslow

Taylor y Henry Fayol.

4.2. Enfoque Humanístico George Elton Mayo, modificó la concepción de la administración al afirmar en sus

estudios que la productividad no es un problema de ingeniería, sino un problema

humano. Por tal motivo, este enfoque se denomina Teoría de las Relaciones

Humanas.

4.3. Enfoque Estructuralista Max Weber, es el iniciador del modelo burocrático de la administración, que

incorpora los elementos de racionalidad y legalidad al trabajo de las organizaciones.

Una burocracia debe manejarse mediante normas escritas, basarse en la división

sistemática del trabajo y fijar reglas para el desempeño en cada cargo.

4.4. Enfoque Neoclásico Peter F. Drucker, es el más famoso de los seguidores. La Escuela Neoclásica

destaca en la práctica de la administración el logro de objetivos y resultados.

El valor radica en recuperar las aportaciones de los clásicos de la administración

pero con una perspectiva ecléctica, es decir, tomar lo bueno de cada una de las

aportaciones.

62 Ibíd. No.61, Pág. No. 4

79

4.5. Enfoque Conductista Dos nombres sobresalen en esta corriente Douglas McGregor y Abraham Maslow,

los cuales dieron una nueva orientación a la administración a partir del

comportamiento del ser humano.

4.6. Enfoque Cuantitativo Este enfoque aparece ante la indispensable necesidad de logar mensurabilidad. Las

organizaciones requieren medir, evaluar y precisar un fenómeno.

Los dos promotores de este enfoque que proceden de disciplinas científicas, son

Herbert A. Simón y J. Von Newman.

4.7. Enfoque de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy, Daniel Katz y Robert L. Kahn han aportado a la

administración la visión de sistemas. Es un enfoque totalizador que aparece en la

década de los años cincuenta. El enfoque de sistema parte de la identificación de

variables o componentes para así descubrir las múltiples y, en ocasiones, complejas

relaciones. El enfoque de sistemas analiza una realidad de manera global.

La aportación consiste en destacar la interdependencia entre las partes que

conforman una organización.

5. ADMINISTRACIÓN CONTEMPORÁNEA Y TENDENCIAS FUTURAS63 El estudio de la evolución del pensamiento administrativo, en la actualidad, se

muestra la base fundamental en que descansa la ciencia de la administración, ya se

aplique al sector público o al privado. A pesar de que las teorías han sufrido una

transformación radical y se siguen desarrollando, aún conservan en varios aspectos

la validez original o bien ameritan el análisis histórico, por las proyecciones que

tuvieron en los actuales principios administrativos y en la aplicación práctica.

Dentro de los principios de la administración se pueden mencionar:

63 http://www.joseacontreras.net/admon/page06.htm, octubre de 2005.

80

5.1. Principios de la administración Científica de Frederick W. Taylor64 El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las

tareas. El nombre administración científica se debe al intento de aplicar los métodos

de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada

eficiencia industrial.

Frederick W. Taylor, es considerado el Padre de la administración científica (1856 -

1915). La obra denominada “Principios de la Administración Científica”, publicada en

1911; fundamentaba la filosofía en cuatro principios:

Gráfico No. 2 Principios de la administración Científica de Frederick W. Taylor

FUENTE: Equipo de Tesis. 64 http://www.monografias.com/trabajos7/act/act.shtml

81

5.2. Teoría Clásica de la Organización65 Henry Fayol (1841-1925), de origen francés. Señaló que la teoría administrativa se

puede aplicar a toda organización humana (universalidad).

Se le considera el padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la

división de las áreas funcionales para las empresas.

Los primeros trabajos de Henry Fayol, representan la escuela de la teoría del

"Proceso Administrativo". En el año de 1916 publicó el libro Administration

Industrielle et Genérate (Administración Industrial y General). El libro contenía las

opiniones sobre la administración adecuada de las empresas y de las personas

dentro de éstas.

Fayol, identificó cinco reglas o deberes de la administración:

a. Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.

b. Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan.

c. Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito de lograr

el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.

d. Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta

la información y se resuelvan los problemas.

e. Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y

ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones

encontradas.

Más importante aún, Fayol creía que la administración se podía enseñar. Le

interesaba mucho mejorar la calidad de la administración y propuso varios principios

para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran en el cuadro No. 3.

Estos principios administrativos no son de ninguna manera rígidos, ya que en

diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura.

65 http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-7.htm, 16 de octubre de 2005

82

Lo más importante es que constituyen guías universales, que pueden aplicar en

cualquier tipo de organización.

CUADRO No. 3 14 PRINCIPIOS PROPUESTOS POR HENRY FAYOL

1. División del trabajo Este es el principio de especialización que los economistas

consideran necesario para obtener un uso eficiente del factor

trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto técnicas como

administrativas.

2. Autoridad y responsabilidad Considera que la autoridad y la responsabilidad están

relacionadas y señala que ésta se desprende de aquélla como

consecuencia. Concibe la autoridad como una combinación de la

autoridad oficial, derivada de la posición del administrador, y la

autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia,

dignidad moral, servicios prestados.

3. Disciplina Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene

como fin lograr obediencia, aplicación, energía y señales

exteriores de respeto, declara que para lograr disciplina se

requiere contar con buenos superiores en todos los niveles.

4. Unidad de Mando Cada empleado no debe recibir órdenes de más de un superior.

5. Unidad de Dirección Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un

director y un plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la

organización del cuerpo directivo, más que al personal.

6. Subordinación de interés de lo individual a lo general

Es función de la administración conciliar estos intereses en los

casos en que haya discrepancia.

7. Remuneración (justa remuneración al personal)

La remuneración y los métodos de retribución deben ser justos y

propiciar la máxima satisfacción posible para los trabajadores y

para el empresario.

8. Delegación vs. Centralización Como cualquier agrupación, las organizaciones deben ser

dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero

la cantidad de centralización o descentralización apropiada

depende de cada situación. La meta es lograr el grado de

centralización que permita el mejor uso de las habilidades de los

empleados.

83

9. Cadena escalar (jerarquía de autoridad)

Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los más

altos rangos hasta los más bajos, pero se podrá modificar cuando

sea necesario.

10. Orden Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien

ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que

la organización opere con suavidad.

11. Equidad Los administradores deben ser leales y respetuosos con el

personal, y demostrar cortesía y justicia en su trato.

12. Estabilidad en el empleo Los cambios en las asignaciones de los empleados serán

necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden

perjudicar la moral y la eficiencia.

13. Iniciativa Pensar un plan y llevarlo a cabo con éxito puede ser

profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de

lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer

esto en la medida que sea posible.

14. Unión del Personal (espíritu de grupo)

Este principio sintetizado como la unión hace la fuerza, es una

extensión del principio de unidad de mando, y subraya la

importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo".

FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos/administracion/administracion.shtml octubre de 2005

5.3. Teoría de las Relaciones Humanas66

Con un enfoque humanístico, la teoría administrativa sufre una verdadera revolución

conceptual. Transferencia del énfasis puesto en la tarea (administración científica) y

en la estructura organizacional (teoría clásica), al énfasis en las personas que

trabajan o que participan en las organizaciones.

La preocupación de la máquina, métodos de trabajo, por la organización formal y los

principios de administración aplicables a los aspectos organizacionales, ceden

prioridad a la preocupación por el hombre y el grupo social.

De los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y

sociológicos.

66 Administración I y II, Lic. Américo Alexis Serrano Ramírez, 1° edición, El Salvador, Pág. No.13, 2003

84

6. ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS67 Desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores en Estados Unidos a principios de

los años veinte. Nace de la necesidad de humanizar y democratizar la

administración, en virtud de la aplicación de métodos rigurosos a los cuales los

trabajadores debían someterse forzosamente.

7. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN68

La administración se aplica a todo tipo de actividad con el propósito de proporcionar

los lineamientos que faciliten la consecución de los objetivos que se persiguen, esto

lo hace gracias a la flexibilidad y adaptabilidad de la misma a los diferentes

quehaceres, ya que poseen características especificas que la diferencian.

Las características de la administración se describen a continuación:

7.1. Universalidad El fenómeno administrativo se da donde quiera que exista un fenómeno social,

porque en el tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios.

La administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en

una sociedad religiosa. Por lo que, los elementos esenciales en todas esas clases de

administración serán los mismos, aunque lógicamente existen variantes accidentales.

7.2. Especificidad Aunque la administración va acompañada de otros fenómenos de distinta índole (por

ejemplo: en la empresa funciones económicas, contables, productivas, mecánicas y

jurídicas), el fenómeno administrativo es especifico y distintos a los que acompaña.

7.3. Unidad Temporal En la administración aunque se distingan fases y elementos, el proceso

administrativo es único y se da en todo momento de la vida de un organismo social.

67 Ibíd. No. 66, Pág. No.14 68 Administración de Empresas Teoría y Práctica 1ª Parte, Agustín Reyes Ponce, Limusa, México, Pág. No. 27, 2003

85

7.4. Unidad Jerárquica

Siempre se respetan los niveles de autoridad que están establecidos dentro de la

organización.

8. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN69

La administración proporciona elementos útiles al organizador y al gerente, que se

deben considerar para el adecuado funcionamiento de la empresa, es por ello que la

importancia de la administración radica en:

a. La administración se da donde quiera que exista un organismo social, aunque

lógicamente sea más necesaria cuanto mayor y más compleja sea ésta.

b. El éxito de un organismo social depende directa e indirectamente, de su buena

administración, y solo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos,

técnicos y financieros con que ese organismo cuenta.

c. Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible y

obviamente esencial, ya que por la magnitud y complejidad, simplemente no

podrían actuar sino fuera a base de una administración sumamente técnica.

d. Para las pequeñas y medianas empresas, la única posibilidad de competir con

otras, es a través del mejoramiento de la administración, es decir, obtener una

mejor coordinación de los elementos: maquinaria, mercado, calificación de mano

de obra, en los que indiscutiblemente son superados por los grandes

competidores.

e. El aumento de la productividad, es la preocupación de mayor importancia en el

campo económico y social que depende de la adecuación administrativa de las

empresas, ya que si cada célula de esa vida económica social es eficiente y

productiva, la sociedad misma, formada por ellas tendrá que serlo.

69 Ibíd. No. 68, Pág. No. 28

86

9. HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA ORGANIZACIONAL70

Robert L. Katz identificó tres tipos de habilidades: la técnica, la humana y la

conceptual para los administradores. A esto se le puede agregar un cuarto: la

capacidad para diseñar soluciones.

9.1. Habilidad técnica: Es el conocimiento, la experiencia y la habilidad para realizar actividades que

incluyen métodos, procesos y procedimientos. Por lo tanto representa trabajar con

determinadas herramientas y técnicas.

9.2. Habilidad humana: Es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en

equipo, la creación de condiciones donde las personas se sientan protegidas y libres

de expresar las opiniones.

9.3. Habilidad Conceptual: Es la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos más

significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos.

9.4. Habilidad de diseño: Es la capacidad de resolver problemas en beneficio de la empresa. Para ser eficaces

y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores

deben ser capaces de hacer mucho más que advertir un problema.

Deben poseer además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para deducir la

solución práctica a un problema. Si se limitaran a detectar problemas y a fungir como

observadores de problemas fracasarían.

En el gráfico No. 3 se podrá observar los requerimientos de estas habilidades en

cada nivel de la organización.

Por lo tanto, también deben poseer la valiosa habilidad de ser capaces de diseñar

soluciones funcionales a los problemas en respuesta a las realidades que enfrentan.

70 Ibíd. No. 58, Pág. No. 9

87

La importancia relativa de esas habilidades puede diferir de acuerdo con el nivel de

jerarquía organizacional de que se trate.

Gráfico No. 3 JERARQUÍA ORGANIZACIONAL

Fuente: Administración. Una Perspectiva Global, Harold Koontz y Heinz Weihrich, Mc Graw-Hill, 12ª Edición, México, Pág. No.10, 2004

Las habilidades técnicas son las de mayor importancia para el nivel de supervisión.

Las habilidades humanas también son útiles en las frecuentes interacciones con

los subordinados. Por otra parte, las habilidades de conceptualización no suelen ser

decisivas para los supervisores de nivel inferior. La necesidad de habilidades

técnicas decrece en el nivel administrativo intermedio, en el que sin embargo las

habilidades humanas siguen siendo esenciales al tiempo que las habilidades de

conceptualización cobran mayor importancia.

En el nivel administrativo superior son especialmente valiosas las habilidades de

conceptualización, de diseño y humanas, mientras que la necesidad de habilidades

técnicas es relativamente menor. Especialmente en las grandes organizaciones, se

supone que los directores generales pueden usar las habilidades técnicas de sus

subordinados. En las pequeñas empresas en cambio, es probable que la experiencia

técnica sea de gran importancia en este nivel.

Alta dirección: Habilidades de conceptualización y diseño.

Mandos Medios: Habilidades humanas.

Supervisores: Habilidades técnicas.

88

10. PROCESO ADMINISTRATIVO71

El Proceso Administrativo está compuesto por la fase mecánica y la fase dinámica

en donde la fase mecánica comprende la planeación (trata más o menos de que

cosas se van a realizar en la empresa; se elaboran planes, programas,

presupuestos, propósitos, objetivos, estrategias, políticas, procedimientos, entre

otros) y a la organización (trata de como se va a realizar y se cuenta con los

organigramas, recursos, descripción de funciones, división del trabajo y de la

coordinación, jerarquización, departamentación, entre otros).

En la fase dinámica se encuentra la dirección que se encarga de ver que se

realicen las tareas y para ello cuenta con la Integración, toma de decisiones,

supervisión, liderazgo, comunicación, y motivación y por último, se encuentra el

control que es el encargado de decir cómo se ha realizado, qué se hizo, cómo se

hizo, y compara los estudios. (Establecimiento de estándares, medición,

retroalimentación y corrección).

10.1. Definición del Proceso Administrativo a. Es el conjunto de fases sucesivas e interrelacionadas que se aplican para lograr

los objetivos establecidos en una empresa.72

b. Es una secuencia lógica que permite que la administración se aplique o realice,

guiando a la empresa hacia la obtención de los objetivos que se ha fijado. La

secuencia lógica significa que no se puede conseguir una etapa sin considerar

otra previa que la fundamente, sobre todo en las empresas que por primera vez

inician las operaciones.73

71 http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec1.htm, octubre 2005 72 Ibíd. No. 66, Pág. No. 69**Store, James A.F.R. Edgard Freeman y otros. Administración 6ta. Edición, Prentice Hall, México, 1996, Pág. No.7 73 Ibíd. No. 66, Pág. No. 69**Arriola Joaquín y José Víctor Aguilar “Globalización de la Economía. Equipo de Asociación Maíz. El Salvador,1995, Pág. No.6

89

10.2. Importancia del Proceso Administrativo74

Para poder realizar un buen proceso administrativo dentro de una empresa, es

necesario tomar en cuenta la importancia que tiene dicho proceso para realizar con

eficiencia el logro de las metas.

1. Se constituye en un medio útil para comprender mejor lo que deben hacer las

personas que administran una empresa.

2. Permite desarrollar un trabajo ordenado obteniendo el ahorro de esfuerzo,

tiempo y dinero.

3. Se logra una mejor coordinación en la ejecución de las tareas de la empresa.

10.3. Universalidad del Proceso Administrativo75

Significa que las etapas del Proceso Administrativo (Planeacion, Organización,

Integración, Dirección y Control), son aplicables a cualquier tipo de empresas y en

cualquier país del mundo. Asimismo dentro de una empresa puede ser aplicado a

través de la Presidencia, Gerente General y por todos los Jefes de los

Departamentos de Mercadeo, Finanzas, Producción y Recursos Humanos.

11. ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO76 Distintos autores del campo administrativo han dividido el proceso administrativo en

diferentes etapas, cambiando el nombre de una o varias de estas, encerrando en un

solo paso, dos o más. Todas las divisiones que se hagan del proceso administrativo

son válidas, siempre que comprendan el todo administrativo.

Las etapas básicas del proceso administrativo son cinco: Planeación, Organización,

Integración, Dirección y Control.

74 Ibíd. No. 66, Pág. No. 71 75 Ibíd. No. 66, Pág. No. 71 76 Ibíd. No. 58, Pág. No. 122

90

11.1. Planeación La planeación es una función de todos los administradores aunque su carácter y

alcance varían de acuerdo con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las

políticas y los planes establecidos por la alta dirección.

Los planes llegarán a ser eficientes si logran el propósito a un costo razonable,

cuando este se mide no solo en términos de tiempo, dinero o producción sino

también por el grado de satisfacción a nivel grupal o individual.

11.1.1. Definición de la Planeación a. Es el procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos y de las

acciones para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos, requiere

tomar decisiones, esto es, elegir entre alternativas de futuros cursos de acción.77

b. Acto de definir las metas de la organización, determinar las estrategias para

alcanzarlas y trazar planes para integrar y coordinar el trabajo de la

organización.78

11.1.2. Importancia de la Planeación79

Los aspectos más relevantes a considerar para poder realizar con éxito una

planeación son los siguientes:

1. Se constituye en la base de las demás fases del proceso Administrativo.

2. Permite a las organizaciones precisar los objetivos principales, proporcionando

guías claras para la toma de decisiones.

3. Se constituye en un medio de control

4. Minimiza los costos, a través de la utilización racional de los recursos

5. Se convierte en una herramienta de comunicación entre las Gerencias de las

empresas sobre los objetivos y cursos de acción establecidos.

6. Reduce la toma de decisiones basadas en especulaciones o improvisaciones.

77 Ibíd. No. 58, Pág. No. 122 78 Administración, Stephen P. Robbins y Mary Coulter, Prentice Hall, 8ª Edición, México, Pág. No. 159, 2005 79 Ibíd. No. 66, Pág. No. 79

91

11.1.3. Tipos de Planes80

Existen diferentes tipos de planes de los cuales la planeación se vale para que la

realización sea la adecuada dentro de la empresa.

Los planes se clasifican en:

a. Propósitos o misiones: Se identifica la función o tarea básica de una empresa o

institución o de una parte de ésta. b. Objetivos o metas: Son los fines que se persiguen por medio de una actividad

de una u otra índole. c. Estrategias: Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una

empresa, la adopción de los cursos de acción y la asignación de cursos

necesarios para el cumplimiento de dichos objetivos. d. Políticas: Son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el

pensamiento en la toma de decisiones. e. Procedimientos: Son planes por medio de los cuales se establece un método

para el manejo de actividades futuras. f. Reglas: Se exponen acciones o prohibiciones especificas, no sujetas a la

discrecionalidad de cada persona g. Programas: Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos

necesarios para llevar a acabo un curso de acción dado. h. Presupuestos: Es la formulación de resultados esperados expresados en

términos numéricos. 11.1.4. Pasos de la Planeación81

La mejor manera de garantizar el éxito de la planeación es a través del buen

desarrollo de los siguientes pasos, los cuales constituyen las acciones a seguir para

el logro de los objetivos y metas de la organización.

A continuación se mencionan los pasos de la planeación:

80 Ibíd. No. 58, Pág. No. 124 81 Ibíd. No. 58, Pág. No. 129

92

a. Atención a las Oportunidades: Consiste en hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades (problemas)

futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar la posición a la luz de las fortalezas

y debilidades, determinar qué problemas desean resolver y por qué y especificar que

esperan ganar.

b. Establecimientos de objetivos y metas: En los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos

terminales de lo que debe hacerse, en qué se hará énfasis y qué se cumplirá por

medio del establecimiento de estrategias, políticas, procedimientos, reglas,

presupuestos y programas. Estos deben ser de corto y largo plazo.

c. Desarrollo de Premisas: Establecer, poner en circulación y obtener la aceptación de utilizar premisas

decisivas de la planeación como pronósticos, políticas básicas aplicables y los planes

ya existentes de la compañía.

- ¿Qué son las premisas? Son supuestos acerca de las condiciones en las que el plan se llevará a cabo.

- Principios de las premisas de planeación: Cuanto mejor comprendan y mayor sea el acuerdo entre los individuos encargados

de la planeación respecto de la utilización de premisas de planeación congruentes,

tanto más coordinadas será la planeación de una empresa.

d. Determinación de cursos de acción alternativos: Consiste en buscar y examinar cursos de acción alternativos, especialmente los que

no son perceptibles a primera vista.

e. Evaluación de cursos de acción alternativos: Consiste en evaluar las alternativas ponderándolas a la luz de premisas y metas.

f. Selección de un curso de acción: Este es el punto en el que se adopta un plan, el verdadero punto de toma de

desiciones.

g. Formulación de planes derivados: Se requiere de planes derivados para apoyar el plan básico.

93

h. Traslado de planes a cifras por medio del presupuesto: Después de la toma de decisiones y establecidos los planes; estos son trasladados a

cifras convirtiéndolos en presupuestos.

11.1.5. Principios de la Planeación82 Principios: son verdades fundamentales que sirven como guía de conducta.

Para que la planeación sea efectiva, es preciso tener en consideración los siguientes

principios:

a. Flexibilidad: Todo plan debe ser flexible y adaptable a las nuevas circunstancias.

Por lo que se deben establecer ciertos márgenes para afrontar ciertas variaciones.

b. Equilibrio: Debe existir un balance respecto a los factores de tiempo, esfuerzo y costos al

momento de ejercer la planificación.

c. Unidad: Para un mismo propósito debe existir un solo programa de acción. Los planes

específicos se integran al plan general.

d. Continuidad: En un plan un paso debe seguir al otro de forma lógica sin que existan vacíos y

además a la planeación se le debe dar un seguimiento constante.

e. Precisión: Los planes no deben hacerse con afirmaciones genéricas, sino de la forma más

concreta posible, de lo contrario sería una aventura.

f. Sencillez: Estos deben ser comprendidos por todos, expresados en un lenguaje que permite a

todos los trabajadores la fácil comprensión.

g. Realidad: No deben formularse metas inalcanzables, ni contar con medios o recursos que no

existen o que serian difíciles de conseguir.

82 Ibíd. No. 66, Pág. No. 80

94

h. Comparabilidad: Deben de permitir comparar lo que se ha previsto con lo que realmente ha

acontecido.

11.1.6. Clasificación de la Planeación83

Dentro de la fase de planeación es necesario desarrollar con mucho interés los

siguientes planes, con el propósito de garantizar el adecuado funcionamiento de

cualquier empresa.

a. La Misión: Es la labor, el encargo o servicio especial que una organización se propone lograr

hacia largo plazo. La Misión es una formulación en la que se expresa, de la manera

más clara posible: qué, por qué, cómo, a quiénes y dónde hay que hacer y dar lo que

hay que hacer.

b. La Visión: Es la capacidad gerencial de ubicar a la empresa en el futuro.

11.2. Organización Ésta es considerada como el segundo eslabón de la fase del proceso administrativo,

por lo que es importante mencionar la definición.

11.2.1. Definición de Organización Según Guillermo Gómez Ceja84

a. Es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las

funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un

organismo social con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de planes

y objetivos señalados en la planeación.

83 Ibíd. No. 66, Pág. No. 80 84 Ibíd. No. 66, Pág. No. 103, ***Gómez Ceja, Guillermo. Planeación y Organización de Empresas. 8ª. Edición, Mc. Graw Hill, México, 1995, Pág. No. 191

95

b. Es el proceso mediante el cual los empleados y las labores se relacionan unos

con los otros para cumplir los objetivos de la empresa.

Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades

individuales del grupo. Organizar implica también establecer autoridad directiva.85

11.2.2. Importancia de la Organización Los fundamentos básicos que demuestren la importancia de la organización son:

a. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la

empresa y los recursos están sujetos a cambios constantes. (expansión,

contracción, nuevos productos, entre otros), lo que obviamente redunda en la

necesidad de efectuar cambios en la organización.

b. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los

objetivos del grupo social.

c. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

d. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.

e. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y

responsabilidades.

11.2.3. Pasos de la Organización: Existe una lógica fundamental para la organización por lo cual se puede decir que el

proceso de organización consta de seis pasos básicos, los cuales se muestran en el

siguiente gráfico:86

85 http://www.uas.mx/cursoswebct/presupuestos/lec1.htm*** El proceso Administrativo, Resúmen del Capítulo 1, Welsch, Milton y Gordon, Prentice Hall, México, 1990 86 Ibíd. No. 58, Pág. No. 258

96

Gráfico No. 4 Pasos de la Organización

FUENTE: Administración. Una Perspectiva Global, Harold Koontz y Heinz Weihrich, Mc Graw-Hill,12ª Edición, México, Pág. No.258, 2004

11.2.4. Principios de la Organización: Los principios de organización son una verdad general, algo que es verdadero a

veces, pero no siempre, pero sí, en toda forma de esfuerzo colectivo los principios de

organización son tan esenciales e inevitables como la organización misma.87

Dentro de los principios de la Organización se pueden mencionar los siguientes: 88

11.2.4.1. Departamentalización o llamada también de Especialización o División del Trabajo. Este principio dice que cuanto más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado

a una actividad más limitada y concreta, se obtiene, mayor eficiencia, presición y

destreza.

11.2.4.2. Jerarquización o Jerarquía Se refiere a que debe existir una línea o escala de jefes, de diferentes rangos, desde

la autoridad superior hasta los niveles inferiores.

11.2.4.3. Unidad de Mando Este principio de la organización sostiene que para cada función debe existir un solo

mando. Un subordinado no debe recibir órdenes sobre una misma materia de dos

personas distintas.

87 Administración de Empresas I, Osmín Ernesto Días Callejas y Judith Virginia Mendoza de Díaz 88 Ibíd. No. 66, Pág. No.106

3. Identificación y clasificación de las actividades requeridas

4. Agrupación de actividades según recursos y situaciones

5. Delegación de autoridad

6. Coordinación horizontal y vertical de relaciones de autoridad e información

1. Establecimiento de los objetivos de la empresa

2. Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo.

97

11.2.4.4. Delegación de Autoridad y Responsabilidad Este principio indica que debe precisarse el grado de responsabilidad que

corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la

autoridad correspondiente. La delegación es la facultad y responsabilidad que se le

transfiere a un subordinado para tomar decisiones.

11.2.4.5. Tramo o Radio de Control Se refiere al número de empleados o secciones que deben depender directamente

de un jefe; ya que las capacidades de todo gerente son limitadas para atender,

supervisar, dirigir, controlar y corregir las actividades encomendadas.

11.2.4.6. Centralización y Descentralización: Una empresa es centralizada cuando la autoridad esta concentrada en un solo punto;

y es descentralizada cuando la autoridad esta repartida en distintos puntos. 11.2.4.7. Principios de Excepción Las autoridades superiores de una empresa solo deben decidir en aquellos casos

que salen de lo común, y que los jefes a quienes les corresponde decidir se

encuentran ante una situación de mucha importancia; para poderlo hacer.

11.2.4.8. Comunicación Proceso recíproco de intercambio de información entre personas y departamentos,

para logar los objetivos. Puede ser formal e informal.

La primera es cuando se siguen los canales adecuados y en forma escrita, y la

segunda cuando se da fuera de los canales correspondientes y en forma verbal.

11.3. Integración Esta etapa del proceso administrativo, es considerada por algunos autores como la

fase en donde se realizan ciertas actividades, cuyo propósito es dotar a la empresa

del elemento humano y materiales más idóneos.

98

11.3.1. Definición de Integración a. Implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura

organizacional.89

b. Consiste en obtener y articular los elementos materiales y humanos que la

organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado

funcionamiento de un organismo social.90

11.3.2. Importancia de la Integración91 a. La aplicación de las etapas del proceso de integración garantiza la obtención del

elemento humano idóneo en el momento oportuno.

b. Aunque la integración se da en mayor amplitud al iniciarse la operación de una

empresa es una función permanente, porque constantemente hay que estar

integrando personal a la empresa.

11.3.3. Principios de la Integración92 Dentro de los Principios de la Integración se pueden mencionar:

11.3.3.1. Adecuación de Hombres y Funciones. Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones, y no las funciones a los

hombres, significa que las personas deben reunir los requisitos mínimos para

desempeñar cualquier función dentro de la empresa adecuadamente.

Es claro que quien carezca de los requisitos mínimos físicos, intelectuales, morales o

sociales para desempeñar un puesto o función, por sencillo que parezca lo realizará

mal. Es ya un axioma el que expresa “el hombre adecuado para el puesto

adecuado”.

89 Ibíd. No. 58, Pág. No. 90Administración de Empresas Teoría y Práctica 2ª Parte, Agustín Reyes Ponce, Limusa, México, Pág. No. 256, 1995 91 Ibíd. No. 88, Pág. No. 256 92 Ibíd. No. 88, Pág. No. 257

99

Debe cuidarse de que no se busquen hombres con cualidades excesivamente a las

que un puesto demanda, pues en ese puesto se violara el principio ya que quien lo

ocupara carecería de interés para desempeñar dicho puesto.

11.3.3.2. De la Provisión de elementos Administrativos. Debe proveerse a cada miembro de la empresa, de los elementos administrativos

necesarios para hacer frente de forma eficiente a las obligaciones del puesto.

Este principio podría parecer obvio tratándose de la provisión de elementos

materiales como instrumentos, materias primas, materiales, entre otros, no es así

cuando se trata de los elementos que la administración exige para la eficiente

realización de un trabajo.

11.3.3.3. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene

especialísima importancia, y por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.

Una empresa debe considerarse como una articulación social de los hombres que la

forman, desde el gerente hasta el último subalterno.

11.4. Dirección93 La Dirección puede enfocarse como una red de responsabilidades funcionales

interrelacionadas. No se trata de una secuencia de actividades, sino de un conjunto

de ellas que se interaccionan y forman un todo.

A continuación se darán algunas definiciones.

11.4.1. Definición de Dirección a. Es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al

cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.94

93 Enciclopedia del Management, Océano Centrum, Barcelona-España, Pág. No. 324 94 Ibíd. No. 58, Pág. No. 494

100

b. Es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva

de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base

de decisiones.95

11.4.2. Importancia de la Dirección La dirección es trascendental porque:

a. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización.

b. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los

miembros de la estructura organizacional.

c. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.

d. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos

de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

11.4.3. Elementos Básicos de la Dirección96 La Dirección es el proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a

las metas y objetivos de la organización. Interviene en esta parte de la administración

las ciencias de la conducta, que realizan un gran aporte en la buena realización de la

dirección. Es decir, es la fase que busca conciliar los intereses particulares y obtener

los objetivos sociales, a través de los esfuerzos de la autoridad y de los integrantes

de la organización.

En esta fase es vital el “recurso humano”, ya que sin él y lo organizado de previo, no

sería factible cumplir con lo planeado.

Una planeación cuidadosa y el establecimiento eficaz de la organización

correspondiente en que se apoye el personal, permitirá, sin duda alguna, el logro de

los planes y obtener el personal competente.


101

Por lo anterior, es importante establecer los tres elementos básicos de la dirección,

los cuales se detallan en la Página No. 175, 176 y 184.

a. Motivación b. Comunicación c. Liderazgo 11.4.4. Principios de la Dirección 97

Dentro de los principios de la dirección se pueden mencionar:

11.4.4.1. Principio de la Coordinación de Intereses Alcanzar la meta común de la empresa será más factible si se coordinan

efectivamente los intereses de los participantes (empleados) con los de la empresa.

Es responsabilidad de la administración lograr que el personal sienta que

persiguiendo los objetivos de la empresa, obtienen fines personales.

11.4.4.2. Principio de la Impersonalidad de Mando La aceptación de las ordenes será factible cuando estas parezcan una necesidad de

la empresa y no una imposición por parte del jefe, es decir impersonalizar las

ordenes (por que yo digo), evitando así la tendencia natural del ser humano al no

aceptar mandatos esto puede lograrse expresando el porque debe cumplirse las

ordenes y evitando el uso de las palabras yo, usted, entre otros. Explicar el porque

significa destacar la importancia de la orden.

11.4.4.3. Principio de la Vía Jerárquica Mediante este principio se trata de exaltar la importancia que tiene el respeto a los

canales de autoridad establecidos. Se debe evitar saltar los mandos intermedios, ya

que de lo contrario las personas ubicadas en estos puestos sienten que pierden

prestigio y autoridad.

11.4.4.4. Principio de la Resolución de los conflictos

Cuando se presenta un conflicto, este debe ser resuelto inmediatamente, evitando

así, que se convierte en un obstáculo para la administración.

97 Ibíd. No. 66, Pág. No. 150

102

11.4.4.5. Principio del aprovechamiento del conflicto

Los conflictos, además de resolverse rápidamente, se debe tratar de aprovechar su

presencia, a través de la búsqueda de soluciones óptimas y tomando medidas para

que no se repitan.

11.5. Control El control resulta totalmente necesario, en toda empresa, debido principalmente a la

misma naturaleza humana. A través del control los dirigentes se mantienen

informados de la medida en que se ha dado cumplimiento a las demás fases del

proceso administrativo.98

Dentro de las definiciones del control, se pueden mencionar las siguientes:

11.5.1. Definición del Control a. Es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se han

cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.99

b. Es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las

actividades proyectadas.100

11.5.2. Importancia del Control101 a. Contribuye a medir y corregir la labor ejecutada por los subordinados a fin de

lograr los objetivos.

b. Permite el análisis de lo realizado con lo planeado.

c. Las técnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad

administrativa.

98 Ibíd. No. 88, Pág. No. 90 99 Ibíd. No. 58, Pág. No. 640 100 Ibíd. No. 66, Pág. No. 227 *** Stoner, James A.F. y otros, Administración. 6ª Edición, Prentice Hall, Hispanoamérica, 1996, Pág. No. 688 101 Ibíd. No. 66, Pág. No. 227

103

d. Se constituye para los jefes en una herramienta, a través de la cual se

comprueban si los objetivos de la empresa son alcanzados conforme a la

planificación.

11.5.3. Elementos del Control102

Para que la fase del control se pueda realizar de mejor manera existen elementos

necesarios, dentro de los cuales se pueden mencionar:

a. Establecer Normas: Las Normas son patrones, puntos de referencia que

permiten identificar, comparar y determinar si una cantidad o cualquier otro factor

en estudio es inferior, igual o superior al patrón o modelo establecido. El propósito fundamental de una norma administrativa, es suministrar una base

para medir la ejecución, para obtener una mayor eficiencia y economía.

b. La Comparación o Medición: Al aplicar la norma al hecho o realidad objeto de la

comparación se origina el resultado. Para que el resultado responda a la realidad

se requiere: 1. Que se haya comprendido y descrito claramente el resultado.

2. Que la norma haya sido lógicamente establecida.

3. La comparación del hecho con la norma se ha tornado más compleja y exige

conocimientos especializados.

Para efectos de la comparación los gerentes disponen de ciertos medios, entre los

cuales pueden citarse:

1. Los informes verbales: incluyen el uso de entrevistas y discusiones de grupo

de carácter informal, para la obtención de datos sobre lo ejecutado.

2. Los informes escritos: son muy útiles para informar sobre lo ejecutado,

principalmente cuando es preciso transmitir información completa y

detallada.

c. La acción correctiva: Es la razón de ser del control, posibilita que conocida una

realidad, se corrijan las desviaciones existentes entre esta y la norma, es un

permanente esfuerzo por acercar al ser al debe ser, el suceso, al modelo ideal. 102 Ibíd. No. 66, Pág. No. 231

104

Cuando la operación de comparación ha sido correcta, se habrán producido las

bases para que nazcan y se cumplan las acciones correctivas. Las acciones correctivas tomadas por un gerente pueden comprender:

1. El diseño de nuevos planes.

2. La modificación de las metas.

3. La reasignación de funciones.

4. Mayor atención en la selección de los empleados.

5. Mayor capacitación del personal, entre otros.

11.5.4. Principios Básicos del Control103 Dentro de los principios básicos del control están:

11.5.4.1. Del Propósito del Control: Significa que la verdadera finalidad a la que debe estar orientado el control, es a

detectar oportunamente las variaciones actuales y futuras de un plan.

11.5.4.2. La Eficiencia del Control: Significa que el grado de eficiencia de las técnicas del control esta determinado por

la capacidad para descubrir y señalar no solo las desviaciones sino también las

causas de estas.

11.5.4.3. La Responsabilidad del Control: Significa que el control es una función específica de un jefe al que se le ha

encomendado la responsabilidad de ejecutar un plan.

11.5.4.4. La Correspondencia con los Planes: Este principio se refiere a que debe existir una identificación total de los controles con

los planes, de tal manera que el control sea un reflejo de la estructura de los planes.

11.5.4.5. La existencia de Normas: La eficiencia del control esta supeditada al establecimiento previo de normas

objetivas, claras y adecuadas a los planes.

103 Ibíd. No. 66, Pág. No. 233

105

11.5.4.6. La Flexibilidad del Control: Los controles deben permitir que se les introduzcan cambios tan pronto como sean

necesarios, de manera que se adapten a las nuevas condiciones externas o internas

con la mayor rapidez posible.

11.5.4.7. Principio de la Acción: La existencia del control es justificable, siempre que la observación de desviaciones

de los planes, conlleve a la aplicación inmediata de las medidas correctivas

necesarias.

11.5.5. Tipos de Control104

Existen diversos tipos de control, de los cuales se pueden mencionar:

11.5.5.1. Control Previo: Es el conjunto de mecanismo y procedimientos que se utilizan para analizar las

operaciones que se haya proyectado realizar, antes de la autorización o antes de que

esta surta efectos, con el propósito de determinar la veracidad y legalidad de dichas

operaciones, y finalmente la conformidad con los planes, programas y presupuestos.

El control previo, garantiza que antes de emprender una acción se haya hecho un

presupuesto de los recursos humanos, materiales y financieros que se necesitaran.

Los presupuestos financieros, son el tipo más común de control previo a la acción

porque la adquisición de empleados, equipos y suministros requieren dinero.

Calendarización; es otro tipo importante de control previo, pues estas actividades

preliminares también requieren que se invierta tiempo. El control previo es de

responsabilidad exclusiva de cada empresa como parte integrante de los propios

sistemas de control interno.

11.5.5.2. Control Concurrente: Este tipo de control es el que se lleva a cabo mientras se desarrolla una actividad. La

forma más conocida de control concurrente es la supervisión directa.

104 Ibíd. No. 66, Pág. No. 236

106

También las computadoras se pueden programar para proporcionar al operador una

respuesta inmediata si comete un error si se procesa una orden equívoca, los

controles concurrentes del programa rechazaran la orden y quizás hasta le digan

cual es el error.

11.5.5.3. Control Posterior: Este tipo de control es el que se lleva a cabo después de la acción. De esta forma, se

procede a determinar las causas de cualquier desviación que se aleje del plan, y los

resultados se aplican a actividades futuras similares. Este tipo de control tiene dos

ventajas:

a. La retroalimentación proporciona información provechosa sobre la efectividad de

la próxima planeación.

b. El control posterior puede servir de motivación a los empleados, al mostrarle lo

bien que se desempeñaron.

Los tres tipos de control no son alternativos, es decir, ninguno es una opción que

excluye a los otros, más bien, unos complementan a otros.

11.5.6. Técnicas del Control105

Los gerentes disponen de una serie de recursos para controlar las operaciones de

una empresa. Una de las más eficaces y mayormente utilizadas es:

11.5.6.1. Técnicas Presupuestales: En el cual los planes, programas y objetivos se encuentran expresados en términos

cuantitativos, lo que facilita grandemente la comparación de lo actuado con relación a

lo planeado, entre los tipos de presupuestos tenemos:

a. Presupuestos de ingresos.

b. Presupuestos de gastos.

c. Presupuestos de materiales y productos.

d. Presupuestos de capital.

e. Presupuestos de efectivo.

105 Ibíd. No. 66, Pág. No. 238

107

11.5.6.2. Las Técnicas no presupuestales: También son otros recursos del control utilizados frecuentemente en forma conjunta

con los presupuestos, entre los cuales podemos mencionar:

a. Datos estadísticos.

b. Reportes o análisis especiales.

c. La observación directa.

d. Análisis del punto de equilibrio.

e. Programas de auditoria.

11.5.6.3. Técnica Modernas de Control: Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las

operaciones de una empresa, encontrándose dentro de las técnicas modernas de

control las siguientes:

a. Técnicas de revisión y evaluación de programas (PERT por sus siglas en inglés).

b. Gráficos de GANTT o Cronograma de Actividades.

c. Costeo directo.

d. Investigación de operaciones, entre otras.

11.5.6.4. El punto de equilibrio:

Se conoce como punto de equilibrio de una empresa, al volumen de ventas para el

cual, los ingresos equivalen exactamente a los costos totales. Es decir, es el punto

en que la empresa, a pesar de estar activa no obtiene pérdidas ni utilidades. El

análisis del punto de equilibrio permite a los gerentes contar con datos precisos,

referente a la cantidad de costos fijos y variables más convenientes, para maximizar

las utilidades según las ventas esperadas.

12. GENERALIDADES DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Es de mucha importancia conocer el proceso evolutivo que ha tenido la

administración de empresas desde sus inicios, debido a que esta es una de las

ciencias que puede ser aplicada a cualquier tipo de actividad.

108

Se puede decir que la administración ha experimentado cambios profundos y amplios

en su significado, de modo que el administrador, ya sea director de empresa, gerente

de departamento, jefe o incluso líder de equipo, se convirtió en una figura

indispensable en todas las clases posibles de organizaciones humanas durante los

últimos años.

La mejor manera de demostrar el cambio profundo y la ampliación del significado de

la palabra administración es recorrer con rapidez la trayectoria y seguir a grandes

rasgos los pasos graduales de la historia de las empresas y la teoría de la

administración.

13. BREVE HISTORIA DE LAS EMPRESAS106

Durante la larga trayectoria y hasta mediados del siglo XVIII, las empresas se

desarrollaron con lentitud. No obstante siempre existió el trabajo organizado y

dirigido en la historia de la humanidad, la historia de las empresas y sobre todo la

historia de la administración es un capitulo reciente iniciado hace poco tiempo.

A partir de 1776, después de la invención de la máquina de vapor por James Watt

(1736-1819) y su consiguiente aplicación en la producción, surgió una nueva

concepción de trabajo que modificó por completo la estructura social y comercial de

la época, y en casi un siglo provocó profundos y rápidos cambios políticos, sociales y

económicos mucho mayores que todos los cambios ocurridos en el milenio anterior.

Este período, conocido como Revolución Industrial, se inició en Inglaterra y se

extendió con rapidez por todo el mundo civilizado de la época. La Revolución

Industrial sustituyó el primitivo taller de artesano por la industrialización y preparó el

camino para el surgimiento de las modernas empresas y los desafíos de

administrarlas.

106 Administración, Proceso Administrativo, Idalberto Chiavenato, Mc Graw hill, 3° Edición, Bogotá-Colombia, Pág. No. 4, Año 2001

109

La historia de las empresas puede dividirse en seis etapas, las cuales se describen

en el siguiente cuadro:

Cuadro No. 4 LAS 6 ETAPAS DE LA HISTORIA DE LAS EMPRESAS

1. Artesanal Desde la antigüedad

hasta 1780

En esta etapa el régimen productivo se basa en

los talleres de los artesanos y en la mano de obra

intensiva y no calificada empleada en la

agricultura. Predominan los pequeños talleres y

las granjas que utilizan los trabajos de los

esclavos y emplean herramientas rudimentarias.

2. Transición hacia la Industrialización

Desde 1780 hasta 1860

(Primera Revolución

Industrial)

Es la etapa de la industrialización naciente de la

mecanización de los talleres y de la agricultura,

los dos elementos representativos son el carbón y

el hierro que adquieren una enorme importancia

dentro del desarrollo de los países. En esta etapa

ocurre una creciente mecanización de los talleres.

3. Desarrollo Industrial


(Segunda Revolución

Industrial)

Los dos grandes componentes de esta etapa son

el acero y la electricidad. Se reemplaza el hierro

por el acero como material industrial y el vapor

por la electricidad y por los derivados del petróleo,

se desarrolla la máquina con la aparición del

motor de explosión y el eléctrico. El capitalismo

industrial se ve desplazado por el capitalismo

financiero, aparecen los grandes bancos y las

instituciones financieras, junto a la ampliación

extraordinaria de los mercados.

4. Gigantismo Industrial


(Entre las dos guerras

mundiales)

En este período las empresas alcanzan tamaños

enormes y realizan operaciones internacionales y

multinacionales. Predominan las aplicaciones

técnico-científicas y se enfatiza en materias

petroquímicas. Se intensifican los transportes. Las

comunicaciones se amplían y ganan rapidez con

la radio y la televisión.

110

5. Moderna Desde 1945 hasta 1980

Esta etapa marca una clara separación entre los

países desarrollados(o industrializados), los

países subdesarrollados (no industrializados) y

los países en desarrollo. El avance tecnológico es

sorprendente y se aplica con más rapidez a fines

comerciales a través de productos y procesos

más sofisticados. Se fabrican nuevos materiales

sintéticos y se utilizan nuevas formas de energía,

así mismo aparecen nuevas tecnologías (el

circuito integrado, el transistor y el cilicio) que

permiten agilizar las comunicaciones.

6. Globalización Desde 1980 hasta la

actualidad

En esta etapa las empresas se enfrentan a la

incertidumbre de lo que acontece a su alrededor y

en especial, de lo que puede ocurrir en el futuro,

se afrontan también a una aguda competencia, a

las dificultades para comprender las reacciones

del mercado y las acciones de los competidores.

FUENTE: Administración, Proceso Administrativo, Idalberto Chiavenato, Mc Graw hill, 3° Edición, Bogotá-Colombia, Pág. No. 6, Año 2001 B - ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

1. GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS107

La organización es un punto de convergencia de un sinnúmero de factores de

producción o recursos productivos que deben emplearse con eficiencia y eficacia.

Tradicionalmente se ha aceptado que en todo proceso productivo los factores de

producción son: naturaleza, capital y trabajo.

107 Administración de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato, Mc Graw Hill. 5° Edición, Bogotá-Colombia, Pág. No. 126, 2000

111

La naturaleza suministra los materiales y las materias primas que deben ser

procesados y convertidos en productos o en servicios; el capital proporciona los

medios de pago para la adquisición de los materiales y las materias primas

necesarias, y para remunerar la mano de obra empleada. El trabajo representa la

acción humana o física ejercida sobre los materiales y las materias primas para

convertirlos en productos terminados o servicios prestados.

La organización es un proyecto social que reúne varios recursos para alcanzar

determinados objetivos. Sin recursos no pueden lograrse los objetivos. Los recursos

son medios que las organizaciones poseen para realizar las tareas y lograr los

objetivos: son bienes o servicios utilizados en la ejecución de las labores

organizacionales. Por lo general, cuando se habla de recursos, se piensa

simplemente en dinero, equipo, materiales, personal. Sin embargo, los recursos son

en extremo complejos y diversificados.

Los recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco grupos:

a. Recursos físicos o materiales: Necesarios para efectuar las operaciones

básicas de la organización, ya sea para prestar servicios especializados o para

producir bienes o productos. El espacio físico, los terrenos y los edificios, los

predios, el proceso productivo, la tecnología que la orienta, los métodos y

procesos de trabajo dirigidos a la elaboración de los bienes y los servicios

producidos por la organización constituyen los recursos materiales.

b. Recursos financieros: Se refieren al dinero en forma de capital, flujo de caja

(entradas y salidas), empréstitos, financiación, créditos; que están disponibles de

manera inmediata para enfrentar los compromisos que adquiere la organización.

También están incluidos los ingresos producidos por las operaciones de la

empresa, las inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pase por la

tesorería o la caja de la organización. Los recursos financieros garantizan los

medios para adquirir los demás recursos que la organización necesita.

112

c. Recursos humanos: Personas que ingresan, permanecen y participan en la

organización, en cualquier nivel jerárquico o tarea. Los recursos humanos están

distribuidos en el nivel institucional de la organización (dirección), en el nivel

intermedio (gerencia y asesoría) y en el nivel operacional (técnicos, auxiliares y

operarios, además de los supervisores de primera línea). El recurso humano es el

único recurso vivo y dinámico de la organización y decide el manejo de los

demás, que son físicos o materiales. Las personas aportan a la organización

habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos, percepciones; sin

importar el cargo que ocupen.

d. Recursos mercadológicos: Constituyen los medios que las organizaciones

emplean para localizar, contactar e influir en los clientes o usuarios. Estos

recursos comprenden todas las actividades de investigación y análisis de

mercado (de consumidores y competidores), el sistema de ventas (incluidos la

planeación, la ejecución y el control), promoción, publicidad, distribución de los

productos a través de los canales adecuados, desarrollo de nuevos productos

según las nuevas demandas, fijación de precios, asistencia técnica al

consumidor, entre otros.

e. Recursos administrativos: Constituyen los medios con los cuales se planean,

dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales. Incluyen los

procesos de toma de desiciones y distribución de la información necesaria.

2. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS108

Cuando se habla de Administración de Recursos Humanos, se toma como referencia

la administración de las personas que participan en las organizaciones, en las cuales

desempeñan determinados roles.

108 Ibíd. No.107, Pág. No. 2

113

Los orígenes de la Administración de Recursos Humanos, especialidad surgida del

crecimiento y la complejidad de las tareas organizaciones, se remontan a los inicios

del Siglo XX bajo la denominación de la Relaciones Industriales, después del gran

impacto de la Revolución Industrial. La Administración de Recursos Humanos nace

como una actividad mediadora entre personas y organizaciones para moderar o

disminuir el conflicto empresarial entre los objetivos organizacionales y los objetivos

individuales de las personas. Considerados hasta entonces incompatibles y

totalmente irreconciliables.

Con el transcurso del tiempo el concepto de relaciones Industriales cambió de

manera radical y sufrió una gran ampliación pasando alrededor de los años de 1950

es denominado Administración de Personal. Ahora no sólo debía mediar para reducir

los conflictos, sino administrar las personas de acuerdo con la legislación laboral

vigente y solucionar los conflictos que se presentaran de modo espontáneo. Poco

después, alrededor de la década de 1960, el concepto volvió a ampliarse. La

Legislación laboral permaneció inalterada y se tornó gradualmente obsoleta, puesto

que los desafíos organizacionales crecieron de modo desproporcionado.

Las personas pasaron a ser consideradas recursos indispensables para el éxito

organizacional, y eran los únicos recursos vivos e inteligentes con que contaban las

organizaciones para enfrentar los desafíos que se presentaran.

Así, surgió el concepto Administración de Recursos Humanos, que aún sufría

vacío de ver a las personas como recursos productivos o meros agentes pasivos,

cuyas actividades debían planearse y controlarse de acuerdo con las necesidades de

la organización.

En la actualidad, con la llegada del tercer milenio, la globalización de la economía y

la fuerte competencia mundial, se nota cierta tendencia en las organizaciones

exitosas a no administrar personas ni recursos humanos, sino a administrar con las

personas, a quienes se les ve como agentes activos y proactivos, dotados no sólo de

habilidades manuales, físicas o artesanales, sino también de inteligencia, creatividad

y habilidades intelectuales.

114

Las personas no son recursos que la organización consume y utiliza y que producen

costos; por el contrario, las personas constituyen un factor de competitividad, de la

misma forma que el mercado y la tecnología.

3. DEFINICIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS a. Según Idalberto Chiavenato109

Se refiere a la preparación adecuada, a la aplicación, al sostenimiento y al

desarrollo de las personas en las organizaciones.

b. Según Victor M. Rodriguez110

Es un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor elección,

educación y organización de los servidores de una organización la satisfacción en

el trabajo y el mejor rendimiento en favor de unos y otros.

c. Según Joaquín Rodríguez Valencia111 Es la planeación, organización, dirección y control de los procesos de dotación,

remuneración, capacitación, evaluación del desempeño, negociación del contrato

colectivo y guía de los recursos humanos idóneos para cada departamento, a fin

de satisfacer los intereses de quienes reciben el servicio y satisfacer también, las

necesidades del personal.

4. PROPÓSITO Y OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS112 El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las

contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean

responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social.

109 Administración de Recursos Humanos, Idalberto Chiavenato,Mc Graw Hill, 2ª Edición, Colombia, Pág. No. 2, 1994 110 http://unamosapuntes3.tripod.com/user/rechuma/tesiszully.htm#superior , 111 Ibíd. No. 109 112 Administración de Personal y Recursos Humaos, William B. Werther Jr y Heith Davis, Mc Graw Hill, 5ª Edición, México, Pág. No. 9, 2000

115

Este es el principio rector del estudio y la práctica de la administración de recursos

humanos. Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran las metas

cuando se proponen fines claros y cuantificables.

Estos objetivos equivalen a parámetros que permiten evaluar las acciones que se

llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos

cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explícita, sino que

forman parte de la “cultura de la organización”.

Los objetivos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales:

4.1. Objetivos Corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la administración de recursos

humanos tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la empresa o corporación.

Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos

humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los supervisores y

gerentes continúa siendo responsable del desempeño de los integrantes de los

equipos de trabajo respectivos. La función del departamento consiste en contribuir al

éxito de estos supervisores y gerentes. La administración de recursos humanos no

es un fin en sí mismo, es sólo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.

4.2. Objetivos Funcionales: Mantener la contribución del departamento de recursos humanos a un nivel

apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad absoluta. Cuando la

administración de personal no se adecua a las necesidades de la organización se

desperdician recursos de todo tipo.

La compañía puede determinar, por ejemplo, el nivel adecuado de equilibrio que

debe existir entre el número de integrantes del departamento de recursos humanos y

el total del personal.

4.3. Objetivos Sociales: El departamento de recursos humanos debe responder ética y socialmente a los

desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o

demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.

116

Cuando las organizaciones no utilizan los recursos para el beneficio de la sociedad

dentro de un marco ético, pueden verse afectadas por restricciones.

4.4. Objetivos Personales: El departamento de recursos humanos necesita tener presente que cada uno de los

integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas.

En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo común de

alcanzar las metas de la organización, el departamento de recursos humanos

reconoce que una de las funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen

la empresa. De no ser este el caso, la productividad de los empleados puede

descender o también es factible que aumente la tasa de rotación. La negativa de la

empresa a capacitar al personal podría conducir a una seria frustración de los

objetivos personales de los integrantes.

5. PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS113

La Planeación de los Recursos Humanos es una técnica que tiene como objetivo

estimar la demanda futura de recursos humanos de una organización. Mediante esta

técnica, los gerentes de línea y los especialistas de personal diseñan planes que

apoyen la estrategia de la organización y que permiten llenar las vacantes que

existan con una filosofía proactiva.

Si la organización no cuenta con el número adecuado de personas que reúnan las

características necesarias no podrán alcanzar los objetivos de carácter estratégico,

operativo y funcional.

5.1. Ventajas de la Planeación de Recursos Humanos114

Las ventajas de la planeación de Recursos Humanos incluyen:

a. Mejor utilización del personal de la empresa

b. Permitir que los esfuerzos del departamento de personal y los objetivos globales

de la organización se establezcan sobre bases congruentes.

c. Lograr considerables beneficios económicos en las contrataciones de personal.


117

d. Enriquecer y mejorar la actual base de datos de información de personal, lo que

permite apoyar a distintas áreas de la empresa.

e. Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores

niveles de productividad gracias a las aportaciones de personal mejor capacitado

y motivado. 6. DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS115

Las organizaciones estiman las necesidades de personal a futuro, a fin de prepararse

para llevar a cabo las estrategias operativas. Este proceso puede realizarse de

manera formal o informal, en ocasiones considerando las posibles características de

la oferta de trabajo.

6.1. Causas de la Demanda de Recursos Humanos Muchos factores influyen en la demanda de Recursos Humanos de la organización, e

incluyen los cambios en el entorno social y general, en la organización y en la fuerza

de trabajo. Entre estas causas se pueden mencionar:

a. Externas a. Económicas.

b. Factores Sociales.

c. Tecnológicas.

d. Competitivas.

b. Organizativas a) Planes Estratégicos

b) Presupuestos

c) Ventas y Producción

d) Nuevas Actividades

e. Cambios Organizativos

115 Ibíd. No. 109, Pág. No. 125

118

c. Laborales a) Jubilaciones

b) Renuncias

c) Terminación de Contratos

d) Decesos

e) Permisos no remunerados

7. POLÍTICAS Y PASOS PARA LA CONTRATACIÓN DEL PERSONAL DE RECURSOS HUMANOS116 Las políticas surgen en función de la racionalidad, de la filosofía y de la cultura

organizacional. Las políticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y

asegurar que éstas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados.

Constituyen una orientación administrativa para impedir que los empleados

desempeñen funciones que no desean o pongan en peligro el éxito de funciones

específicas.

Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuestas a las cuestiones o

problemas que pueden presentarse con frecuencia y que hacen que los

subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que éstos les

solucionen cada caso.

Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones

aspiran a trabajar con los miembros para alcanzar por intermedio de ellos los

objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra los objetivos individuales.

Cada organización pone en práctica la política de recursos humanos que más

convenga a la filosofía y a las necesidades. Una política de recursos humanos debe

abarcar lo que la organización quiere, en los aspectos siguientes:

116 Ibíd. No. 107, Pág. No. 118

119

7.1. Políticas de alimentación de recursos humanos117

a. Dónde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro y fuera de la organización), cómo

y en qué condiciones reclutar (técnicas de reclutamiento preferidas por la

organización para entrar en el mercado de recursos humanos) los recursos

humanos que la organización requiera.

b. Criterios de selección de recursos humanos y patrones de calidad para la

admisión, en cuanto se refiere a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y

capacitación de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos que exista

en la organización.

c. Cómo integrar con rapidez y eficacia a los nuevos miembros en el ambiente

interno de la organización.

7.1.1. Reclutamiento de Personal Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente

calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.

Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización

divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo

que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una cantidad de

candidatos suficientes para abastecer de modo adecuado el proceso de selección.

Además, la función de reclutamiento es suministrar la selección de la materia prima

básica (candidatos) para el funcionamiento.

El reclutamiento consiste a partir de los datos sobre necesidades presentes y futuras

de recursos humanos de la organización, en las actividades relacionadas con la

investigación y con la intervención de las fuentes capaces de proveer a la

organización de un número suficiente de personas que esta necesita para la

consecución de los objetivos.

Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos de entre los

cuales se seleccionarán los futuros integrantes de la organización.

117 Ibíd. No. 107, Pág. No. 166

120

Fuentes de reclutamiento: Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento, pues

pasan a representar los objetivos sobre los cuales incidirán las técnicas de

reclutamiento.

Una de las fases más importantes del reclutamiento la constituyen la identificación, la

selección y el mantenimiento de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente

para hallar candidatos que tengan probabilidades de cumplir con los requisitos

preestablecidos por la organización. Paro ello, constituye una manera por la cual la

administración de recursos humanos puede:

a. Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento, aumentando tanto la

proporción de candidatos/as preseleccionados para selección, como la de

candidatos/as admitidos.

b. Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento.

c. Reducir los costos operacionales de reclutamiento, mediante la economía en la

aplicación de las técnicas.

Existen 3 formas para el reclutamiento: a. Reclutamiento interno: este es cuando, al presentarse determinada vacante, la

empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales

pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento

horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal). En las que se

pueden aplicar:

1. transferencia personal.

2. ascensos de personal.

3. transferencias con ascensos de personal.

4. programas de desarrollo personal.

5. planes de “profesionalización” (carreras) de personal.

121

b. Reclutamiento externo: es cuando al existir determinada vacante, una

organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos

externos extraídos por las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo

incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en

otras organizaciones.

c. Reclutamiento mixto: la mayoría de las empresas generalmente nunca hacen

solo el reclutamiento interno, ni el externo.

Siempre se deben complementar el uno con el otro, ya que al hacer reclutamiento

interno el individuo transferido a la posición vacante debe reemplazarse en su

posición previa. Si es reemplazado por otro empleado, el retiro produce una

vacante que debe llenarse.

Cuando se hace el reclutamiento interno en algún punto de la organización

siempre surge una posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo,

debe plantearse algún desafió, oportunidad u horizonte al nuevo empleado.

7.1.2. Selección de Personal: 118

Es una actividad de impedimentos, de selección, de opción y decisión, de filtro de

entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva.

En este proceso se seleccionan entre los candidatos reclutados a aquellos que

tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. El objetivo

específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más

adecuados para satisfacer las necesidades de organización. La selección de recursos humanos puede definirse como la selección del individuo

adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido más amplio, seleccionar entre los

candidatos reclutados a los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la

empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del

personal. De esta manera la selección busca solucionar dos problemas

fundamentales:

118 Ibíd. No. 107, Pág. No. 185

122

a. Adecuación del recurso humano al cargo, y

b. Eficiencia del recurso humano en el cargo

7.2. Políticas de aplicación de recursos humanos119 a. Cómo determinar los requisitos básicos de la fuerza de trabajo (requisitos

intelectuales, físicos, entre otros) para el desempeño de las tareas y atribuciones

del conjunto de cargos de la organización.

b. Criterios de planeación, distribución y traslado interno de los recursos humanos,

considerando la posición inicial y el plan de carreras, definiendo las alternativas

de posibles oportunidades futuras dentro de la organización.

c. Criterios de evaluación de la calidad y de la adecuación de los recursos humanos

mediante la evaluación del desempeño.

7.2.1. Descripción y análisis de cargos120

La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades

del cargo, en tanto que el análisis de cargo se ocupa de los requisitos que el

aspirante necesita cumplir. El ocupante del cargo debe tener características

compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que deberá desempeñar es

el contenido del cargo registrado en la descripción.

En general, la descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera

impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene la

organización respecto a las características humanas que se requieren para ejecutar

el trabajo, expresadas en términos de educación, experiencia, iniciativa, entre otros.

Es necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer el contenido y

las especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos humanos

empleados en ellos.

El concepto de cargo se basa en algunas nociones fundamentales:


123

a. Tarea: Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo, en

general hace referencia a cargos simples y rutinarios, como los que ejercen los que

trabajan por horas o los obreros.

b. Atribución: Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo.

Se refiere a cargos que incluyen actividades más diferenciadas, como las que

desempeñan los que trabajan por meses o los funcionarios.

c. Función: Es un conjunto de tareas (cargos por horas o atribuciones, cargos por meses) que el

ocupante del cargo ejerce de manera sistemática y reiterada, o un individuo que, sin

ocupar un cargo, desempeña una función de manera transitoria o definitiva. Para que

un conjunto de tareas o atribuciones constituya una función, se requiere que haya

repetición al ejecutarlas.

d. Cargo: Es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura

organizacional, es decir, en el organigrama. Ubicar un cargo en el organigrama

implica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el área o departamento en que

esta localizado, el superior jerárquico (ante quien responde) y los subordinados

(sobre los que ejerce autoridad).

Por consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones (tareas y

atribuciones previamente determinadas) que ocupa una posición formal dentro del

organigrama.

Todo cargo tiene uno o más ocupantes, que son las personas designadas para

ejercer las funciones específicas del cargo, así como la autoridad y la

responsabilidad inherentes a la posición que el cargo ocupa en el organigrama.

124

7.2.2. Evaluación del Desempeño Humano: 121

Es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del

individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor,

la excelencia, las cualidades de alguna persona.

La evaluación de los individuos que desempeñan papeles dentro de una

organización puede hacerse mediante varios enfoques, que reciben denominaciones

como evaluación del desempeño, evaluación al merito, evaluación de los empleados,

informe de progreso, evaluación de eficiencia funcional, entre otros.

En otras palabras es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre

evaluados con cierta continuidad, sea formal o informal, en las organizaciones.

Además, una evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección

imprescindible en la actividad administrativa.

La evaluación del desempeño puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de

una política de recursos humanos adecuado a las necesidades de la organización.

7.3. Políticas de mantenimiento de recursos humanos122 Dentro de las políticas de Recursos Humanos se encuentran:

a. Criterios de remuneración directa de los empleados, teniendo en cuenta la

evaluación del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posición de la

organización frente a esas dos variables.

b. Criterios de remuneración indirecta de los empleados, teniendo en cuenta los

programas de beneficios sociales más adecuados a las necesidades existentes

en los cargos de la organización y considerando la posición de la organización

frente a la actividad del mercado de trabajo.

c. Cómo mantener motivada a la fuerza de trabajo con la moral en alto, participativa

y productiva dentro del clima organizacional adecuado. 121 Ibíd. No. 107, Pág. No. 261 122 Ibíd. No. 107, Pág. No. 119

125

d. Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones físicas, ambientales,

que incluye el desempeño de tareas y atribuciones en el conjunto de cargos de la

organización.

e. Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.

7.3.1. Compensación (Administración de salarios)123

Es uno de los aspectos más importantes de la filosofía de una organización.

El nivel de salarios es el elemento esencial tanto en la posición competitiva de la

organización, en el mercado de trabajo, como en las relaciones de la organización

con los propios empleados.

Se pueden mencionar diferentes tipos de salarios, entre ellos se encuentran:

Salario: es la retribución de dinero o su equivalente pagado por el empleador al

empleado en función del cargo que este ejerce y de los servicios que presta.

De esta manera existe el salario directo y el salario indirecto.

El salario directo es aquel recibido exclusivamente como contraprestación del

servicio en el cargo ocupado. En el caso de los empleados que trabajan por horas

efectivas trabajadas al mes.

El salario indirecto es resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo

y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización. El salario

indirecto incluye gratificaciones, premios, comisiones, propinas adicionales (de

inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno), participación en las utilidades,

horas extras, así como el correspondiente monetario de los servicios y beneficios

sociales ofrecidos por la organización (alimentación subsidiada, transporte

subsidiado, seguro de vida colectivo, entre otros)

La suma del salario directo e indirecto constituye la remuneración, la que constituye

todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del

trabajo que desarrolla en una organización.

123 Ibíd. No. 107, Pág. No. 301

126

Existe también una distinción entre el salario nominal y el salario real. El salario nominal representa el volumen de dinero asignado en contrato individual

por el cargo ocupado.

El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con

aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de

compra o la cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario.

7.3.2. Planes de beneficios Sociales124

Los beneficios sociales son aquellas facilidades, conveniencias, ventajas y servicios

que las empresas ofrecen a los empleados, orientados a ahorrarles esfuerzos y

preocupaciones. Pueden financiarse, parcial o totalmente, por la empresa.

No obstante, constituyen medios indispensables para el mantenimiento de la fuerza

de trabajo dentro de un nivel satisfactorio de moral y productividad.

Se dice que una considerable parte de la remuneración esta constituida por

beneficios y servicios sociales. Estos beneficios y servicios sociales constituyen

costos de mantenimiento del personal.

7.3.3. Higiene y seguridad del trabajo: 125

Desde el punto de vista de la administración de recursos humanos, la salud y la seguridad de los empleados constituyen una de las principales bases para la

preservación de la fuerza de trabajo adecuada. De manera genérica higiene y seguridad del trabajo constituyen dos actividades íntimamente relacionadas,

orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo capaces de

mantener cierto nivel de salud de los empleados.

En otras palabras la Higiene del trabajo se refiere a un conjunto de normas y

procedimientos tendientes a la protección de la integridad física y mental del

trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y

al ambiente físico donde se ejecutan. 124 Ibíd. No. 107, Pág. No. 342 125 Ibíd. No. 107, Pág. No. 360

127

Está relacionada con el diagnóstico y la prevención de enfermedades ocupacionales

a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y el ambiente de trabajo.

Así como también la seguridad del trabajo es el conjunto de medidas técnicas,

educacionales, médica y psicológicas empleadas para prevenir accidentes,

tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a instruir o convencer

a las personas acerca de la necesidad de la implementación de prácticas

preventivas.

Tanto la higiene y la seguridad del trabajo, son actividades ligadas que repercuten

directamente sobre la continuidad de la producción y sobre la moral de los

empleados.

7.3.4. Administración de Recursos Humanos en épocas de cambio: 126

Significa que en toda organización existen cambios y transformaciones que ocurren

en el medio ambiente. Estos cambios y estas transformaciones traen nuevas fuerzas

y presiones hacia adentro de la organización, contingencias y coacciones,

oportunidades y amenazas, alterando el equilibrio interno y provocando conflictos.

Esto significa que la Administración de Recursos Humanos no puede dejar de

considerar los eventos ambientales, sobre todo, las tendencias que ocurren en el

ambiente. El ambiente constituye una compleja trama de fuerzas y variables que

chocan entre si o se entrecruzan produciendo un campo dinámico de fuerzas. Este

campo dinámico de fuerzas es el responsable de la ocurrencia de los cambios.

7.4. Políticas de desarrollo de recursos humanos127 Algunas de las políticas de desarrollo de Recursos Humanos son:

a. Criterios de diagnostico y programación de preparación y rotación constante de la

fuerza de trabajo para el desempeño de las tareas y atribuciones dentro de la

organización.


128

b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando

la realización contínua del potencial humano en posiciones gradualmente

elevadas en la organización.

c. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la

excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los

miembros.

7.4.1. Entrenamiento y desarrollo de personal: 128

La palabra entrenamiento tiene muchos significados. Algunos especialistas en

administración de personal consideran el entrenamiento como un medio para

desarrollar la fuerza de trabajo dentro de los cargos particulares. Otros lo consideran

como un adecuado desempeño en el cargo.

En resumen el entrenamiento es un proceso educacional a corto plazo aplicado de

manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden

conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos.

7.4.2. Desarrollo Organizacional: 129

La simbología es (DO). Este se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del

comportamiento, mira la organización como un sistema total y se compromete a

mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones

constructivas en procesos y estructura empresariales.

El DO es un esfuerzo de cambio planeado que involucra a la empresa como una

totalidad. Es un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos

de solución de problemas y de renovación de una organización, en particular,

mediante una administración que se base en la colaboración y en la efectividad de la

cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio o catalizador, o mediante

el uso de la teoría y de la tecnología pertinentes de acuerdo con la ciencia del

comportamiento organizacional. 128 Ibíd. No. 107, Pág. No. 414 129 Ibíd. No. 107, Pág. No. 448

129

7.5. Políticas de control de recursos humanos130 Entre algunas de las políticas de control se encuentran:

a. Cómo mantener una base de datos capaz de suministrar la información necesaria

para realizar los análisis cuantitativo y cualitativo de la fuerza de trabajo

disponible en la organización.

b. Criterios para mantener auditoria permanente en la aplicación y la adecuación de

las políticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la

organización.

7.5.1. Bases de datos y sistemas de información: 131

La base de datos es un sistema de almacenamiento y acumulación de datos

debidamente clasificados y disponibles para el procesamiento y la obtención de

información.

En otras palabras es el conjunto de archivos relacionados lógicamente, organizados

de manera que se mejore y facilite el acceso a los datos y se elimine la redundancia.

En cambio que los datos son los que permiten la obtención de información cuando

están clasificados, almacenados y relacionados entre si.

El sistema de información es un conjunto de elementos interdependientes

(subsistemas), lógicamente asociados, para que a partir de su interacción se genere

información necesaria para la toma de decisiones.

7.5.2. Auditoría de Recursos Humanos: 132

Es el análisis de las políticas y prácticas de personal de una empresa y la evaluación

del funcionamiento actual seguida de sugerencias para mejorar.

130 Ibíd. No. 107, Pág. No. 120 131 Ibíd. No. 107, Pág. No. 476 132 Ibíd. No. 107, Pág. No. 488

130

Siendo el propósito principal mostrar cómo está funcionando el programa,

localizando prácticas y condiciones que son perjudiciales para la empresa o que no

están justificando el costo, o practicas y condiciones que deben incrementarse.

C- CUADRO DE MANDO DE RECURSOS HUMANOS

1. GENERALIDADES DEL CUADRO DE MANDO DE RECURSOS HUMANOS133

Con el desarrollo actual de los modelos de empresa y de la gestión, cada vez se

incide más en la necesidad de conseguir una perspectiva global de la misma por

parte de los máximos responsables y es por ello recomendable establecer unos

informes organizados, normalizados y programados en torno al concepto de Cuadro

de Mando. Cuando se trata de concretar un elemento tan característico como es el

Cuadro de Mando, no se puede obviar que éste se sitúa dentro del área de gestión

de la empresa, la cual está fuertemente condicionada por el entorno en el que se

mueve. Además, la adaptación contínua al entorno empresarial es uno de los rasgos

principales que se asocia al concepto de Cuadro de Mando. De este modo, resulta

interesante considerar el entorno dinámico que pueda afectar a la empresa.

En España, sobre mediados de siglo XVII no existían empresas de grandes

dimensiones, de manera que prácticamente no se delegaban responsabilidades a

nivel directivo. El mercado financiero se encontraba poco desarrollado, y los

ingenieros ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atención que

pudieran prestar tomaba mayor énfasis sobre la Dirección de procesos industriales y

sobre la eficiencia de la producción. Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se

tomaba como un todo, analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante

complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras con las que se

podía contar.

133 http://www.5campus.com/LECCION/Cmando/INICIO.html, noviembre 2005.

131

Generalmente, no surgía ningún tipo de preocupación ante la gestión que se llevaba

a cabo, la visión coyuntural de la gestión no era más que un principio de subsistencia

empresarial, generándose problemas de carácter estructural que no tenían solución

alguna.

Por todo ello, el Cuadro de Mando desde el origen hasta estas últimas décadas, no

ha estado sometido a ninguna modificación.

Hace ya unos años que en la empresa ha tomado especial relevancia el concepto de

Control de Gestión, aunque debemos asumir que éste surgió debido a una serie de

circunstancias como las diferencias con respecto a los propósitos, estímulos,

exigencias y necesidades, entre los intereses individuales de los responsables y los

intereses generales de la propia organización.

Asimismo, los procesos cada vez más heterogéneos han ido tomando un grado de

complejidad más elevado, los recursos son cada vez más restringidos, y el proceso

de toma de decisiones va centrándose en parcelas de la empresa más específicas,

convirtiéndolo en más autónomo. Ante esta situación, la búsqueda de herramientas

de apoyo para los procesos de gestión y de toma de decisiones ha sido primordial y,

por esta razón, se desarrollarán más adelante los principales elementos que se

deben tener en cuenta con respecto al Cuadro de Mando.

1.1. Definición del Cuadro de Mando de Recursos Humanos134

El concepto de Cuadro de Mando se deriva del concepto denominado "tableau de bord” en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como

tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.

El cuadro de mando es una síntesis permanente de la información (interna y

externa), de la empresa destinada a conocer, en todo momento:

a. La situación de la empresa.

b. La marcha del negocio.

c. La tendencia de los elementos de explotación.

134 Ibíd. No. 133

132

Se dice que es un instrumento de síntesis porque permite seguir a la dirección con

un mínimo de tiempo, el análisis complejo del funcionamiento del negocio, orientando

las desiciones en el sentido más favorable, es un elemento centralizador, donde

desemboca una serie de circuitos adecuadamente enlazados con todos los puntos a

controlar de los diversos departamentos o servicios.

Al igual que en el cuadro de mando de un moderno avión, si todo funciona bien, no

es preciso mantener fija la atención sobre todos los dispositivos de control, pero si

algo va mal surge enseguida la señal de alarma.

Para ello la información recibida ha de ser sistemáticamente resumida, de modo que

señale las tendencias y hechos anormales (Desviaciones excepcionales), que

orienten a la dirección hacia el análisis de los elementos en que ha de profundizar.

1.2. Objetivos del Cuadro de Mando de Recursos Humanos135 Los objetivos que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de Mando son:

a. Ser un medio informativo destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida de lo posible la burocracia

informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la empresa puede contar.

b. Ser una herramienta de diagnóstico. Se trata de especificar lo que no funciona correctamente en la empresa, en definitiva

ha de comportarse como un sistema de alerta.

Esta herramienta debería de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la

información que suministra en función de la repercusión sobre los resultados que

vaya a obtener.

c. En relación a la confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de manifiesto la eficacia.

El análisis de las desviaciones es básico a la hora de estudiar la trayectoria de la

gestión así como en el proceso de toma de decisiones a corto plazo.

135 Ibíd. No. 1233

133

d. Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la exposición conjunta de los problemas por parte de los distintos

responsables, se puede avanzar mucho en cuanto a la agilización del proceso de

toma de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las desviaciones más

importantes, proporcionar soluciones y tomar la vía de acción más adecuada.

e. Ha de ser útil a la hora de asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de información adecuada, facilita una comunicación fluida

entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar

resultados.

f. Ha de ser motivo de cambio y de formación contínua, en cuanto a los comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables.

Ha de conseguir la motivación entre los distintos responsables. Esto ha de ser así,

sobre todo por cuanto esta herramienta será el reflejo de la propia gestión.

g. Por último y como objetivo más importante, esta herramienta de gestión

debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo debería en todo momento:

1. Facilitar el análisis de las causas de las desviaciones. Para ello se requerirá

de una serie de informaciones de carácter complementario en continuo apoyo al

Cuadro de Mando, además de lo que le podría aportar el Contador, ya que en

muchas ocasiones disfruta de cierta información de carácter privilegiado que ni

siquiera la Dirección conoce.

2. Proporcionar los medios para solucionar dichos problemas y disponer de los medios de acción adecuados.

3. Saber decidir como comportarse. En cierto modo, se está haciendo referencia

a un sistema inteligente, a un sistema que se iría nutriendo de la propia

trayectoria de la empresa, y que cada vez mejor, suministraría una información y

un modo de actuar óptimo.

134

1.3. Características del Cuadro de Mando de Recursos Humanos136

Básicamente, y de manera resumida, se pueden destacar tres características

fundamentales de los Cuadros de Mando:

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en el, dan cierto privilegio a las

secciones operativas, (ventas) para poder informar a las secciones de carácter

financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de

responsabilidad.

3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre

todo en el menor número posible.

1.4. Ventajas de Cuadro de Mando de Recursos Humanos137 Se considera que el cuadro de mando de Recursos Humanos ofrece las siguientes

ventajas:

a. Refuerza la distinción entre los inductores del rendimiento de RRHH y los

productos de RRHH. El cuadro de mando de RRHH debe distinguir claramente entre productos, que

influencian la implementación de la estrategia y los factores fácilmente realizables,

que no la afectan. Por ejemplo, la implementación de la política no es un producto

hasta que cree conducta por parte de los trabajadores que afectan a la

implementación de estrategia. Un cuadro de mando de RRHH apropiado anima

continuamente a los profesionales de este departamento a pensar, además de

operacionalmente, estratégicamente.

b. Le permite controlar los costos y crear valor. Siempre se espera que RRHH controle los costos de la empresa, pero desempeñar

un papel estratégico requerirá también que cree valor. El cuadro de mando de RRHH

ayuda a los directivos a equilibrar de forma efectiva los dos objetivos. 136 Ibíd. No. 133 137 El Cuadro de Mando de RRHH, Brian E.Becker, Mark A.Huselid, Dave Ulrich, Gestión 2000, 1ª Edición ,Pág.104, 2002

135

Además no solo les alienta a recortar costos donde sea apropiado, sino que también

les llevará a defender la “inversión” al subrayar los beneficios potenciales en términos

concretos. El costo, es un término absoluto que se expresa en términos monetarios y

que mide los recursos que se utilizan para crear un producto o servicio. El costo

frecuentemente incluye la mano de obra, los materiales y los costos indirectos.

El valor, por otro lado, es la percepción que tiene el cliente de la relación de utilidad

del producto y servicio con el costo. La utilidad incluye la calidad, confiabilidad y

rendimiento de un producto para el uso que se le busca dar. El valor es lo que busca

el cliente: satisfacer las necesidades con el menor costo.

Por lo tanto el valor de un producto, su puede mejorar incrementando la utilidad con

el cliente con el mismo costo o disminuyendo el costo con el mismo grado de utilidad.

Esto se hace mediante la eliminación de funciones innecesarias o costosas que no

contribuyan al valor.

c. Mide los indicadores causa. El Modelo de Cuadro de Mando de Recursos Humanos vincula las desiciones de

RRHH y los sistemas con los productos de este departamento que, a la vez, influyen

en los inductores clave de la implementación estratégica de la empresa. Al igual que

existen indicadores causa y efecto en el cuadro de mando integral de la empresa,

también existen factores y resultados en la cadena de valor de RRHH. Por ello, es

esencial controlar la alineación de estas decisiones de RRHH y los elementos del

sistema que guían los productos. Evaluar dicha alineación proporciona una respuesta

sobre el progreso de RRHH hacia la consecución de los productos y sienta las bases

de la influencia estratégica de RRHH.

136

¿Qué son los indicadores?

El término Indicador en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente

cuantitativos, que permiten conocer cómo se encuentran las cosas en relación con

algún aspecto de la realidad que interesa conocer.

Los Indicadores pueden ser números, hechos, opiniones o percepciones que señalen

condiciones o situaciones específicas. Los indicadores deberán reflejar

adecuadamente la naturaleza, peculiaridades y nexos de los procesos que se

originan en la actividad económica productiva, los resultados, gastos, entre otros, y

caracterizarse por ser estables y comprensibles, por tanto, no es suficiente con uno

solo de ellos para medir la gestión de la empresa sino que se impone la necesidad

de considerar los sistemas de indicadores, es decir, un conjunto interrelacionado de

ellos que abarque la mayor cantidad posible de magnitudes a medir. Entre los tipos

de indicadores se pueden mencionar los siguientes:

a. Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en

números o cantidades.

b. Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de

aspectos que no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones,

percepciones o juicio de parte de la gente sobre algo.

c. Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una dirección directa del

fenómeno.

d. Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera directa la

condición económica, se recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de

indicadores relativos al fenómeno que nos interesa medir o sistematizar.

e. Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor

estarían indicando un avance hacia la equidad.

f. Indicadores Negativos: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa

estarían indicando un retroceso hacia la inequidad.

137

¿Cuál es la importancia de los indicadores?

1. Permite medir cambios en condiciones o situaciones a través del tiempo.

2. Facilitan visualizar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.

3. Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso

de desarrollo.

4. Son instrumentos valiosos para orientar cómo se pueden alcanzar mejores

resultados en proyectos de desarrollo.

¿Cómo construir buenos indicadores?

Algunos criterios para la construcción de buenos indicadores son:

a. Mensurabilidad: Capacidad de medir o sistematizar lo que se pretende conocer.

b. Análisis: Capacidad de captar aspectos cualitativos o cuantitativos de las

realidades que pretende medir o sistematizar.

c. Relevancia: Capacidad de expresar lo que se pretende medir.

d. Evalúa la contribución de RRHH a la implementación de la estrategia y al buen funcionamiento de la organización en general.

Cualquier sistema estratégico de medición del rendimiento debería proporcionar al

director de RRHH una respuesta a la siguiente pregunta: ¿Cuál es la contribución de

RRHH al rendimiento empresarial?

El efecto acumulativo de los productos del cuadro de mando de RRHH tendría que

dar una respuesta. Los directivos de RRHH deberían contar con un razonamiento

breve, creíble y estratégico en relación con los productos. Si no existe tal

razonamiento, tampoco debería existir el indicador.

Los directivos de la empresa deberían encontrar estos productos tan creíbles como

los directivos de RRHH, ya que la medición presenta la solución a los problemas

empresariales, y no a los problemas de RRHH.

138

e. Permite que los profesionales de RRHH gestionen de forma efectiva las responsabilidades estratégicas.

El cuadro de mando anima a los directivos de RRHH a centrarse exactamente en

como afectan las decisiones a la buena implementación de la estrategia empresarial.

Al igual que se ha subrayado la importancia de la “visión estratégica de los

empleados” en el conjunto de la empresa, el cuadro de mando de RRHH debería

reforzar esta visión estratégica de los directivos de RRHH y puesto que los

profesionales de este departamento pueden conseguir una influencia estratégica en

gran medida adoptando una perspectiva sistemática en vez de centrarse en políticas

individuales, el cuadro de mando les da el empuje necesario para que piensen

sistemáticamente sobre la estrategia de RRHH.

f. Fomenta la flexibilidad y los cambios. Una crítica común de los cuadros de mando del rendimiento es que se

institucionalizan y acaban inhibiendo los cambios. Si las estrategias se modifican, la

organización también necesita caminar hacia otra dirección, pero los antiguos

objetivos de rendimiento hacen que los directivos y los trabajadores quieran

mantener la posición.

De hecho, una de las criticas a la gestión mediante el cuadro de mando es que el

personal posee habilidades requeridas para que los números cuadren con el viejo

sistema y se muestran reticentes a modificar la visión de gestión cuando las

condiciones cambiantes así lo requieren.

El Cuadro de Mando de RRHH crea flexibilidad y cambio porque se centra en la

implementación de la estrategia empresarial, que constantemente demanda

modificaciones.

Desde este enfoque, los indicadores cobran un nuevo significado, ya que se

convierten en simples indicadores de una lógica subyacente que los directivos

aceptan como legitima.

139

Es decir, también ellos se acostumbran a pensar sobre la propia contribución en la

implementación de la estrategia de la compañía, son capaces de hacer una foto

panorámica y mantienen que una visión más amplia facilita el cambio a los directivos.

A diferencia de las organizaciones tradicionales, en una empresa que adopte esta

visión estratégica, el personal contemplará los indicadores como un camino hacia un

fin en vez de fines en si mismos.

1.5. Definición de Activo Estratégico138

Es el conjunto de recursos y capacidades difíciles de comprar e imitar, escasas y

especializadas, que conceden a la empresa una ventaja competitiva.

Tradicionalmente, los directivos han visto el papel de recursos humanos como una

tarea principalmente profesional y administrativa. El personal de recurso humano se

centraba en administración de los incentivos, nóminas y otras funciones

operacionales, y no pensaban en ellos como una parte de la estrategia global.

En la década de los noventa se puso un mayor énfasis en la estrategia y la

importancia de los sistemas de RRHH (se enfatiza de lo individual a lo grupal). Los

investigadores y profesionales empezaron a reconocer el impacto de combinar estos

sistemas con el mayor esfuerzo estratégico de la empresa, así como de evaluar la

calidad. De hecho, a pesar de que son muchos los modelos de RRHH utilizados en la

actualidad, se puede decir que todos representan una evolución de RRHH como

activo estratégico. A continuación de señalan algunos ejemplos:

a. La Perspectiva de la gestión de personal: la empresa contrata y paga gente,

pero no se centra en contratar a los mejores o en lograr empleados

excepcionales.

b. La perspectiva de compensación: la empresa utiliza bonos, primas, incentivos y

distinciones importantes para pagar y recompensar a los más trabajadores.

138 Ibíd. No. 137, Pág. No. 22

140

Este es el primer paso para reconocer en la gente una fuente de ventaja

competitiva pero no consigue explotar plenamente todos los beneficios de RRHH

como activo estratégico.

c. La perspectiva de alineación: los altos directivos contemplan a los empleados

como activos estratégico, pero no invierten en ampliar las capacidades de

RRHH. Por eso, el sistema de RRHH no puede apoyar ni cumplir la perspectiva

de la dirección.

d. La perspectiva de alto rendimiento: Los directivos de RRHH y otros directivos

contemplan RRHH como un sistema inmerso en otro sistema más amplio de

implementación estratégica de la empresa. La empresa dirige y mide la relación

entre ambos sistemas y el rendimiento de la empresa.

1.6. Bienes intangibles generan beneficios tangibles139 El potencial estratégico emergente de RRHH depende del papel, cada vez más

importante en la economía de hoy en día, de los bienes intangibles y del capital

intelectual. Como uno de los factores principales del capital humano, RRHH cobra

una posición líder que posee gran influencia en otros intangibles, como la clientela, la

investigación, el desarrollo y la publicidad.

En concreto los beneficios de RRHH como un activo no son siempre visible, puesto

que solo salen a la luz cuando el papel de RRHH esta combinado adecuadamente

con otro bien intangible.

1.7. La arquitectura de RRHH como activo estratégico:140 Si el objetivo de la estrategia empresarial es crear una ventaja competitiva sostenida,

el objetivo de la estrategia de RRHH es obviamente maximizar la contribución para

conseguir el mismo objetivo y crear así valor para los accionistas.

La base del papel esencial de RRHH se encuentra en las tres dimensiones de la

cadena del valor representada por la arquitectura de RRHH de la empresa: La

función, el sistema y la conducta de los trabajadores. 139 Ibíd. No. 137, Pág. No. 29 140 Ibíd. No. 137, Pág. No. 32

141

a. La función de RRHH: La base de una estrategia de RRHH de creación de valor

es una infraestructura directiva que comprenda e implemente la estrategia de

la empresa. Esto implica un alejamiento de la orientación funcional tradicional de

muchos directivos de RRHH hacia una comprensión más profunda del papel

estratégico que RRHH puede jugar en la empresa. La dirección de recursos

humanos, para ser eficiente requiere dos dimensiones esenciales: La primera, dirección técnica de RRHH incluye las tareas básicas de RRHH como un

proceso de selección de personal, de compensación e incentivos. La segunda, la dirección estratégica de RRHH busca apoyar la implementación

de la estrategia de la organización y en la que los directivos requieren de mayores

competencias porque tienen mayor impacto en el rendimiento de la organización.

b. El sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR): El sistema de RRHH es el eje de la influencia estratégica y se basa en un sistema

de trabajo de altos rendimientos, diseñado para maximizar la calidad del capital

humano en la organización. Para crear y mantener un capital humano con

talento, el STAR realiza lo siguiente: a. Vincula la selección y promoción laboral con modelos validados de

competencia.

b. Desarrolla estrategias que ofrecen apoyo efectivo y oportuno para las

capacidades solicitadas por la implementación de la estrategia empresarial.

c. Presenta políticas de compensación y rendimiento que atraen, retienen y

motivan a los empleados que demuestran un rendimiento más alto.

Es decir, que el STAR busca enfatizar, apoyar y reforzar continuamente el

rendimiento de los trabajadores.

Este sistema, representado bajo la estructura más genérica de todo sistema, señala

que las salidas fundamentales, las que muestran un rendimiento mucho más alto,

son: la rotación baja de los trabajadores; altas ventas por trabajador y un índice alto

del valor de mercado de la empresa.

142

Para poder obtener tales salidas, son procesos claves: el desarrollo de una

estrategia clara; comunicación de la misma a los trabajadores; funcionamiento

estratégico de RRHH y el desarrollo de un Cuadro de Mando para dar criterios no

financieros a los trabajadores.

Con tales fines este sistema de RRHH requiere de entradas que lo alimenten, como

son: dedicación de recursos a la selección y contratación, mayor y mejor formación

de los trabajadores, realización de actividades de gestión de mayor rendimiento y

mayor uso del trabajo en equipo.

Cuadro No. 5 Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento (STAR):

ENTRADAS

PROCESOS

SALIDAS

- Selección y

contratación - Formación - Actividades de

gestión - Trabajo en equipo

- Elaboración de estrategias claras

- Comunicación a trabajadores

- Funcionamiento estratégico

- Creación de un CM con información no financiera

Rendimiento más alto: - rotación baja de

trabajadores - altas ventas por

trabajador - alto índice de valor

de mercado

De hecho, un STAR es un sistema de implementación de la estrategia que busca

situarse entre el sistema global de implementación de la estrategia organizacional

generando más valor.

c. Conductas estratégicas de trabajadores: Finalmente, toda discusión sobre el

papel estratégico de los RRHH se centra en las conductas productivas de las

personas que sirven directamente para implementar la estrategia de la

organización.

143

Un primer factor a tener en cuenta en la importancia de las conductas estará

determinada por la importancia en la estrategia, por ello hay que entender cómo

crean valor las personas en los procesos de la empresa, lo que revelará las

conductas que se requieren para la empresa como aquellas que tienen un valor

específico en la cadena de valor. Un segundo elemento a considerar es recordar que

las conductas estratégicas son el resultado de un sistema de RRHH que colabore

con la estrategia global.

1.8. Propósitos para integrar RRHH en un Cuadro de Mando141 Captar las relaciones entre los factores de éxito clave es esencial para medir el papel

tradicional de RRHH en el rendimiento global de la organización. Cuando una

empresa pone en funcionamiento un sistema de implementación estratégico de

RRHH, puede ver realmente las conexiones entre RRHH y el resto de los factores

que influyen en el buen funcionamiento de la empresa. Al medir el efecto de RRHH

sobre estos aspectos, la empresa puede cuantificar el impacto estratégico general de

RRHH. Para integrar RRHH en un cuadro de mando del rendimiento empresarial, los

directivos deben identificar los puntos de intersección entre RRHH y el plan de

implementación estratégico de la organización.

Se puede pensar en estos puntos como propósitos estratégicos de RRHH que

serán, especialmente, los resultados de la arquitectura de RRHH que sirvan para

poner en marcha la estrategia de la empresa.

Esto contrasta con los hechos que se centran en la eficiencia de RRHH y la

contabilidad de la actividad. Los nuevos propósitos se dividen en dos categorías:

a. Los factores de rendimiento o inductores de rendimiento: Son capacidades o bienes relacionados con el personal como, por ejemplo, la

productividad de los trabajadores o la satisfacción de éstos.

141 Ibíd. No. 137, Pág. No. 53

144

Pese a que puedan parecer muy importantes, por lo que deberían ser evaluados de

forma global, en realidad no existe ninguna receta correcta para evaluarlos, sino que

cada empresa identifica los propios factores basándose en las características

particulares y en los requisitos del proceso de implementación de estrategia. b. Los factores posibilitadores: Refuerzan los factores o inductores esenciales de rendimiento. Un ejemplo seria que

una determinada empresa identifica la productividad de los empleados como un

inductor o factor de rendimiento clave, pero modificar las facultades o los procesos

productivos podría ser un factor posibilitador.

1.9. Siete pasos para implementar un papel estratégico de RRHH142 Básicamente, el Modelo para implementar un papel estratégico de RRHH se resume

en los siguientes siete pasos que a continuación se detallan:

1.9.1. Paso No. 1: Estrategia empresarial claramente definida: Al centrarse en como implementar la estrategia, en vez de explicar sencillamente en

que consiste, se puede facilitar una discusión sobre como comunicar los objetivos de

la empresa en la organización. Cuando no se desarrollan los objetivos con una visión

respecto a como se implementarán y se comunicarán al resto de la organización, se

suelen convertir en fines vagos. El aspecto clave es determinar los objetivos de

la empresa de forma que los empleados puedan entender el papel y la

organización pueda medir el éxito. 1.9.2. Paso No 2: Crear la conciencia para que RRHH se convierta en un activo estratégico: Una vez se ha especificado la estrategia, los profesionales de RRHH necesitan crear

una conciencia clara para determinar por qué y cómo puede apoyar al departamento

esta estrategia.

142 Ibíd. No. 137, Pág. No. 59

145

En la siguiente figura se muestra un ejemplo de la transformación de una

arquitectura de RRHH en un activo estratégico.

Gráfico No. 5 Transformar la arquitectura de RRHH en un activo estratégico

Fuente: El Cuadro de Mando de RRHH, Brian E.Becker, Mark A.Huselid, Dave Ulrich, Gestión 2000, 1 Edición ,2002

Definir claramente la estrategia empresarial

Crear la conciencia empresarial para que RRHH se convierta en un activo estratégico

Crear un mapa estratégico - Indicadores causa y efecto

- Tangible se intangibles

Identificar los factores de RRHH en el mapa estratégico

Combinar la arquitectura de RRHH con los factores de RRHH Función de RRHH - Sistema de RRHH - conductas estratégicas de los empleados

Diseñar un sistema estratégico de Medición • Desarrollar un cuadro de mando de RRHH

(Indicadores causa –efecto, coste de control y creación de valor) • Medición de RRHH-Intangibles-relaciones de rendimiento de la

empresa.

Dirección a través de la medición

Indicadores evaluación de forma regular. Contrastados con el mapa Estratégico

146

1.9.3. Paso No. 3: Creación de un mapa estratégico: Define el proceso de creación de valor de la empresa y revela cómo se crea valor en

términos que tanto los directivos como los trabajadores puedan captar y poner en

práctica.

Para empezar el proceso de creación de un mapa estratégico se deben examinar

con detenimiento los objetivos estratégicos de la empresa y plantearse las siguientes

preguntas:

- ¿Qué objetivos/metas/resultados son críticos?

- ¿Cuáles son los inductores de rendimiento para cada uno de los objetivos?

- ¿Cuáles son las barreras que se interponen en la consecución de cada objetivo?

- ¿Cómo necesitan comportarse los trabajadores para garantizar que la empresa

logre dichos objetivos?

- ¿La función de recursos humanos está aportando a la empresa las competencias y

conductas necesarias para seguir los objetivos?

Un mapa estratégico del proceso de creación de valor contiene hipótesis o

predicciones, sobre qué procesos de la organización orientan el rendimiento

empresarial.

1.9.4. Paso no. 4: Identificar los productos de RRHH en el mapa estratégico: Los productos de RRHH son las capacidades de organización que podría cambiar las

competencias individuales con los sistemas de organización que añaden valor a lo

largo de la cadena de valor de la organización. No necesariamente puede

relacionarse con un solo inductor de rendimiento. En la actualidad los directivos de

RRHH deben hacerse cargo de la responsabilidad de representar tanto los

inductores de rendimientos de RRHH como los factores posibilitadores de RRHH en

el Mapa Estratégico.

Este proceso puede resultar difícil puesto que, por un lado, los inductores de

rendimiento de recursos humanos (como la competencia de los trabajadores, la

motivación y la disponibilidad) son tan fundamentales que puede ser prácticamente

imposible saber dónde situarlos en el mapa.

147

Se recomienda preguntar qué productos de RRHH (tanto inductores como

posibilitadores) apoyan el nivel de rendimiento que los módulos de la empresa

describían en el Mapa Estratégico. Para ello hay que centrarse en el tipo de

conductas estratégicas que representan una función de competencia, recompensas y

trabajo en la organización.

1.9.5. Paso No. 5: Combinar la arquitectura de RRHH con los productos de RRHH: Este paso hace que la visión de creación de valor de la empresa cobre vida al

combinarse el sistema de RRHH con el sistema global de implementación de la

estrategia de la empresa. No obstante, para lograrlo se necesita reflexionar sobre

cómo encajan los componentes del sistema de RRHH (combinación interna) y cómo

se combina o apoya al resto de los eslabones de la cadena de valor de la empresa

(combinación externa). Que no exista esta relación puede llegar a destruir el valor.

1.9.6. Paso No. 6: Diseñar el Cuadro de Mando Estratégico de RRHH: Se necesita de una nueva perspectiva de medición de los RRHH y algunos aspectos

técnicos. Medir las relaciones de rendimiento entre RRHH y la empresa no se trata

de un proceso de todo o nada. Cualquier progreso más allá de las medidas

tradicionales puede provocar una mejoría sustancial en la cadena de valor.

Esta tarea consta de dos dimensiones:

1. Se tiene que estar seguro que se hayan elegido los inductores de rendimiento y

posibilitadores de RRHH correctos.

2. Se deben escoger los indicadores correctos para dichos productos.

1.9.7. Paso No. 7: Implementar un sistema de dirección a través de la medición: Si el CMI se combina con la estrategia de la empresa, los profesionales de RRHH

poseerán más conocimientos para que los RRHH sea un activo estratégico.

148

Por ejemplo, podrán ver que el índice de rotación es algo más de lo que

tradicionalmente veían y que esto tiene que ver con la nueva contratación y los

trabajadores más experimentados como una inversión de valor y no como un gasto

que aumenta costos. Podrán ver que a un indicador de rendimiento están asociados

ciertos posibilitadores de RRHH que tienen que ver con los objetivos empresariales.

1.10. Crear un Cuadro de Mando para los Recursos Humanos143 La identificación de los productos, el uso de un STAR, un plan de alineación de

RRHH y unos indicadores eficientes de RRHH, son los elementos esenciales de un

CM de RRHH, porque reflejan el equilibrio entre los imperativos de RRHH de control

de costos y de creación de valor. El control de costos resulta de medir la eficiencia de

RRHH y la creación de valor de la medición de los productos, el sistema de

alineación y el STAR. Estos tres últimos marcan la cadena de valor desde la función

hasta los sistemas, pasando por las conductas de los trabajadores.

Las organizaciones no pueden ver que la eficiencia de RRHH se basa sólo en ser un

centro de costos, porque esto suele poner muy por debajo la eficiencia. No puede

tenerse la visión de que la función de RRHH es ayudar a reducir los costos, esto es

una visión simplista. Reducir costos por despidos y otras alternativas influye en el

marco operacional y no es lo suficientemente significativo en el balance general y

mucho menos fuente de generación de valor, sino todo lo contrario. Utilizar estos

indicadores para medir la eficiencia limita la influencia de RRHH en la estrategia

global de la organización. La estructura de un CM estratégico de RRHH depende del

diseño equilibrado entre eficiencia y creación de valor, guiado por una amplia

estrategia de RRHH.

La influencia estratégica de RRHH en las organizaciones sólo es posible medirla si el

CM subraya cómo la creación de valor, considerando que un equilibrio de los costos,

contribuye a la implementación de la estrategia y aumenta los beneficios financieros.

143 http://www.latinbanking.com/memorias_congreso_clade_2005/conferencia7_diazllorca, Noviembre 2005

149

Los productos de RRHH son la fuente de valor que generan estos beneficios, pero

sólo si el sistema de RRHH está bien dirigido. Puesto que la visión principal del papel

estratégico de RRHH es la creación de valor, hay que pensar en la necesidad de

adoptar una visión más amplia de la cadena de valor de RRHH. En tal sentido lograr

un STAR y un sistema de alineación de RRHH son causales estratégicas que

pueden permitir alcanzar un efecto significativo en la eficiencia de RRHH y los

productos de RRHH, y estos aspectos deben aparecer en un CM de RRHH.

Medir el STAR sienta las bases para conseguir que RRHH sea un activo estratégico

porque busca maximizar el rendimiento de los trabajadores. Medir la alineación del

sistema de RRHH significa evaluar cómo el sistema de RRHH cumple los requisitos

de implementación de la estrategia de la organización. La eficiencia de RRHH refleja

hasta donde puede ayudar la función de RRHH al resto de la organización a generar

competencias relacionando costo y efectividad. Por último, los productos de RRHH

son los que verdaderamente influyen en la implementación de la estrategia, ya que

suelen estar orientados a las conductas de los trabajadores.

En el mundo organizacional actual a cualquier organización le es necesario tener

claridad de las conexiones que pueden existir entre RRHH y el resto de los factores

que influyen en el funcionamiento adecuado de la organización. Al poder medir estas

conexiones y el efecto que sobre ellas tiene RRHH, se puede cuantificar el impacto

estratégico general de RRHH.

1.11. Elementos de un Cuadro de Mando de RRHH144 Los elementos claves que harán que RRHH influya en la estrategia total de la

empresa.

a. Productos de RRHH

b. Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento (STAR)

c. Sistema de Alineación de RRHH

d. Indicadores de Eficiencia de RRHH

144 Ibíd. No. 137, Pág. No. 90

150

1.11.1. Productos de RRHH: Son los indicadores de producción de RRHH que ayudan a identificar los vínculos

causales del sistema de RRHH que generan valor en la empresa, pero no están

necesariamente expresados en términos de rendimiento empresarial, sino que

debería haber un consenso sobre la influencia en el rendimiento de la empresa.

Esta medición debe estar asociada sólo a lo que importa, por eso sólo deben estar

aquellos indicadores que se vinculen directamente con el Mapa Estratégico de la

organización.

Deben centrarse más en los inductores de rendimiento y en los posibilitadores, que

en las capacidades de la organización. Una sección del CM de RRHH debe incluir

indicadores de los productos de RRHH de impacto estratégico de los impulsores

identificados. En tal sentido, siempre hay que intentar establecer el verdadero

impacto de estos productos en el rendimiento de la empresa. Es decir, en qué

medida el producto de RRHH aumentó “X” en un 20%, lo que redujo “Y” en un 10% y

a la vez aumentó el valor del accionista en un 3%.

1.11.2. Sistema de Trabajo de Alto Rendimiento (STAR) La influencia estratégica de RRHH se sostiene sobre una base de políticas, procesos

y prácticas de alto rendimiento de RRHH. Puesto que los directivos de RRHH tienen

que enfrentar casi siempre a demandas conflictivas, se necesita contar con un

conjunto de indicadores de rendimiento que haga que la actividad de RRHH sea un

foco central de referencia. Deben recordar a los directivos lo que debería ser la

organización. Tratan cada función de RRHH a un nivel macro y destacan la

orientación de rendimiento de cada actividad. Buscan transformar al personal en una

fuente de ventaja competitiva.

Recoge los indicadores que hacen de la dimensión de rendimiento de las actividades

de RRHH un producto esencial de atención. No reflejan “lo que es”, sino que

recuerdan “lo que debería ser”.

151

1.11.3. Sistema de Alineación de RRHH145 Este elemento anima a calibrar la alineación del sistema de RRHH con los distintos

factores del proceso de implementación de la estrategia de la empresa. Para

transformar un sistema de trabajo de alto rendimiento en un activo estratégico se

necesita relacionar con los aspectos de capital humano.

Para seleccionar los indicadores de alineación apropiados deberá centrarse en los

elementos del sistema de RRHH que pueda representar una contribución significativa

y definida.

Para identificar estos indicadores se requiere un entendimiento profesional de RRHH

con un conocimiento completo del proceso de creación de valor de la empresa. Se

extraerán del proceso del Mapa Estratégico, donde se identifican los productos de

Recursos que requieren alineación. Son diseñados para ser utilizados en el Dpto. de

RRHH y buscan hacer pensar a los directivos sobre aspectos de alineación y las

áreas que requieren acción.

1.11.4. Eficiencia de RRHH Para poder medir la eficiencia de RRHH en los empleados se necesita tener el

acceso de datos de costos y rendimientos. Se recomienda que los directivos de

RRHH dividan los indicadores clave de eficiencia en dos categorías:

a. Básicos

b. Estratégicos

1.11.4.1. Indicadores de Eficiencia Básicos: Representan los gastos significativos

de RRHH que no suponen una contribución directa a la implementación estratégica

de la empresa. Ejemplo de indicadores Básicos:

a. Incentivos medidos en porcentaje del salario

b. Incentivos por empleado

c. Porcentaje de datos correctos en el sistema de información de RRHH

145 Ibíd. No. 137, Pág. No. 91

152

1.11.4.2. Indicadores de Eficiencia Estratégicos: Evalúan la eficiencia de las

actividades y procesos de RRHH diseñados para obtener productos de RRHH, por lo

que son una inversión que producen valor estratégico en el tiempo. Ejemplo de

indicadores de eficiencia de RRHH:

a. Costo por contratación

b. Costo por hora de formación

c. Gasto de RRHH por trabajador

153

Cuadro No. 6 INDICADORES DE CUADRO DE MANDO DE RRHH DIVIDIDO POR OBJETIVOS OBJETIVOS INDICADORES GLOBALES DE LA

EMPRESA (EFECTOS) INDICADORES POR DEPARTAMENTOS

(CAUSA) FI

NA

NZA

S 1 Maximizar valor del accionista 2 Maximizar el rendimiento del capital

humano 3 Minimizar los costos de recursos humanos

. Rentabilidad total.

. Ingreso por empleado

. Rentabilidad de la inversión de RRHH

. Costo total de RRHH por empleado

. Desviación presupuestaria

. Valor añadido de capital humano . Porcentaje total de costo laboral . Índice de capacidad competitiva

CLI

EN

TES

1 Socios empresariales (apoyo estratégico) 2 Niveles estándares generalizados de la

práctica de RRHH. 3 Servicio de calidad receptivo 4 Bajo costo proveedor

. Estimación de los contratos de servicio de la empresa

. Puntuación del desarrollo/auditoria (Alta tecnología, informática)

. Resultados sobre satisfacción de los empleados según las encuestas

. Porcentaje de satisfacción respecto al centro de beneficios

. Índice de costo de RRHH

. Índice de compromiso por parte de los trabajadores

. Resultados de los análisis comparativos

. Tiempo medio de resolución . Porcentaje de fidelidad resuelto a la

primera llamada . Costo de servicios frente a demás

referencias

OPE

RA

CIO

NE

S

1 Relacionar el plan de RRHH con las prioridades empresariales

2 Proporcionar un servicio de consulta de calidad

3 Garantizar una mano de obra orientada hacia la estrategia

4 Desarrollar y resaltar programas de

nivel estándar 5 Optimizar los servicios de RRHH

mediante canales de entrega alternativos

. Porcentaje de planes estratégicos de RRHH implementados

. Porcentaje de recomendaciones de los clientes implementadas

. Porcentaje de planes de incentivos con orientación paralela a la estrategia

. Puntuación según las referencias

. Porcentaje de objetivos de mejora de productividad establecidos

. Porcentaje de programas llevados a cabo

. Costo por canal de entrega (interacción con RRHH, automatización, externalización, entre otros.)

. Días que dura cada proceso

. Costo por transacción

. Tiempo compartido con los directivos . Porcentaje de cobertura de servicio / cliente . Porcentaje de participación en los objetivos

establecidos vinculados a la estrategia . Ciclo temporal del programa de desarrollo . Iniciativa clave de seguimiento continuo

frente a seguimiento en puntos concretos . Tecnología de rentabilidad de la inversión

de RRHH y período de amortización. . Porcentaje de formación impartida

(formación basada en ordenadores)

154

FOR

MA

C. Y

CR

EC

IMIE

NT.

1 Capacidad (crear competencias estratégicas)

2 Talento (selección, asimilación y formación)

3 Ambiente laboral basado en el rendimiento

4 Integración en la organización

(información para la toma de decisiones)5 Liderazgo

. Participación

. Índice de abandonos voluntarios

. Índice de producción deseado por parte de los trabajadores

. Evaluación según las encuestas

. Índice de salud de la organización

. Porcentaje de precisión de datos ante la primera solicitud

. Tiempo de atención de una solicitud ad hoc

. Sistema de comparación de datos con los competidores

. Diversidad

. Tutoría de ejecutivos

. Habilidades y capacidades esenciales . Porcentaje de retención de nuevos

empleados contratados (Índice de 6 meses/1 año)

. índice de ascensos internos . Disponibilidad de datos . Retención personal con alto potencial . Índice de aceptación de ofertas . Retención de ejecutivos

155

D- EFICIENCIA EN LA ADMINISTRACIÓN

1. DEFINICIÓN DE EFICIENCIA

a. Es una parte vital de la administración que se refiere a la relación entre insumos y

productos. Si se obtiene más producto con una cantidad dada de insumos, habrá

incrementado la eficiencia. Así mismo si se logra obtener el mismo producto con

menos insumos, habrá incrementado también la eficiencia.

En virtud de que los gerentes trabajan con pocos recursos en materia de insumos

(sobre todo personas, dinero y equipo) les interesa usar en forma eficiente dichos

recursos. Por lo tanto la gerencia se ocupa de minimizar los costos de los

recursos. 146

b. Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo

predeterminado; es el requisito para evitar o cancelar dispendios y errores.

Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo de

recursos disponibles y tiempo, logrando la optimización.147

2. DEFINICIÓN DE EFICACIA148

Significa “el hecho de alcanzar las metas”. Cuando los gerentes alcanzan las metas

de la organización, se dice que son eficaces. La eficacia se describe a menudo como

“hacer lo que es apropiado, es decir, las actividades de trabajo que ayudan a la

organización a alcanzar las metas. Así como la eficiencia se enfoca en los medios

para lograr que se hagan las cosas, la eficacia se enfoca en los fines, es decir, el

logro de las metas de la organización.

146 Administración, Stephen P. Robbins, Pearson Educación, 6ª Edición, México, Pág. No. 9, Año 1998 147 http://www.definicion.org/eficiencia, octubre de 2005 148 Ibíd. No. 146, Pág. No.9-10

156

3. LA EFICIENCIA versus LA EFICACIA149 La Eficiencia y la Eficacia se interrelacionan, pero la falta de eficacia no puede ser

compensada con Eficiencia, por grande que sea esta, ya que no hay nada más inútil

que hacer Eficientemente, algo que no tiene ningún valor y que no contribuye en

nada para la Organización. Por eso es necesario preguntarse si lo que se hace vale

para algo. Por ejemplo una persona puede pasar todo el día en el trabajo, sentado en

el escritorio, pero esto no significa que sea eficiente ni eficaz, más aun cuando la

labor no es productiva y se dedica a utilizar indiscriminadamente los recursos con

que cuenta la Organización. Es necesario precisar que en la actualidad las empresas

y particularmente organizaciones del estado pasan por una serie de problemas por la

falta de recursos, de igual forma todas, quieren ofrecer un buen producto o un buen

servicio a bajo costo, por eso una vez definida la meta a la cual queremos llegar,

posteriormente se debe buscar la mejora en Eficiencia. Gráfico No. 6

Fuente: http://www.rrhhmagazine.com/inicio.asp?url=/articulo/gestion14.asp, octubre de 2005

149 http://www.rrhhmagazine.com/inicio.asp?url=/articulo/gestion14.asp, octubre de 2005

157

4. LA EFICIENCIA Y LA ORGANIZACIÒN150 La falta de eficiencia ha llegado a ser muy considerable en algunas industrias en las

que se emplean términos como deseconomías de escala para describir las

condiciones resultantes de organizaciones muy grandes. Para poder buscar las

economías de escala, es importante observar que en muchos casos las

disminuciones del tamaño de las compañías han tenido lugar en función de los

trabajadores; pero no en las operaciones. Las deseconomías son ejemplos de

“abusar de lo bueno”, en las que las plantas industriales llegan a ser tan grandes y

complejas que ya no pueden administrarse con eficiencia.

Esto conduce a la descentralización y los recortes de personal para disminuir el

tamaño de las empresas, en aras de la eficiencia, hasta encontrar el nuevo tamaño

óptimo de la fábrica. El tamaño de la organización no es el único factor que influye en

la eficiencia; sino que también la manera en que el trabajo se estructura y quienes lo

llevan a cabo, también influyen en los costos y la productividad. Los jefes influyen de

gran manera ya que dependiendo del trato que les brinde a los trabajadores así

serán los resultados que puedan recibir de parte de ellos.

4.1. Eficacia y Eficiencia en los Grupos151

El que los grupos sean mas eficaces que los individuos dependen de los criterios que

se utilicen para definir la eficacia. En términos de precisión, las decisiones por grupo

tienden a ser más precisas. La evidencia indica que, en promedio, los grupos toman

decisiones de mejor calidad que los individuos.

Sin embargo, si se define la eficacia de la decisión en términos de velocidad, los

individuos son superiores. Y si la eficacia significa el grado de aceptación que

alcance la solución final, el grupo nuevamente lleva la victoria. Los grupos por lo

general son menos eficientes que los individuos.

Entonces, al decidir si se utilizarán los grupos, se debe considerar si los aumentos en

la eficacia son más que suficientes para equilibrar las pérdidas de la eficiencia.

150 Las Ideas y la Práctica de la Administración, W.Jack Duncan, Oxford, México, Pág. No. 65, 2000 151 Comportamiento Organizacional, teoría y Práctica, Stephen P. Robbins, Prentice Hall, 7ª Edición, México, Pág. No. 320, Año 1996

158

Se dice que el principal desafío de las organizaciones administradoras de recursos

humanos es lograr el mejoramiento de las organizaciones de la cual se forma parte

haciéndolas más eficientes y más eficaces.

Eficaz, significa lograr la producción de los bienes o servicios adecuados de manera

que sean aceptables para la sociedad. Un uso más eficiente, implica que una

organización debe utilizar la cantidad mínima de recursos necesarios para la

producción de los bienes y servicios, siendo estos dos factores los que conducirán a

mejores niveles de productividad; siendo esta la relación que existe entre los insumos

de una organización (bienes y servicios que consume) y los bienes que lleva al

mercado (productos finales de su actividad).152

Gráfico No. 7 Eficiencia y Eficacia

Eficiencia (medios) Eficacia (fines)

Desperdicio alto Logros altos

Desperdicio bajo Logros bajos

FUENTE: Administración, Stephen P. Robbins, Pearsn Educacion, 6ª Edición, México, Pág. No. 9, Año 1998

152 Administración de Personal y Recursos Humaos, William B. Werther Jr y Heith Davis, Mc Graw Hill, 4ª Edición, México, Pág. No. 8, Año 1995

USO DE RECURSOS

LOGRO DE METAS

La Gerencia se esfuerza por: desperdicio bajo de recursos (alta eficiencia) logro

alto de metas (alta eficacia)

159

5. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE PRODUCTIVIDAD153

La palabra PRODUCTIVIDAD se ha venido usando desde hace mucho tiempo,

Quesnay, la utilizó por primera vez en 1766, en 1983 Litré la visualiza como la

“facultad de producir”. Early, en el año de 1900, se refirió a ella como, “Relación entre

producción y los medios empleados para lograrla”.

Para la Comunidad Económica Europea en 1950 la consideró como “el cociente que

se obtiene al dividir la producción por uno de los factores de producción”

Davis, en 1955 la consideró como “el cambio en el producto objetivo por los insumos

gastados”.Siegel, en 1976 la visualizó como “una familia de razones entre la

producción y los insumos”

5.1. Definición de productividad a. Es una forma de medir la eficiencia de la empresa. En otras palabras es la

relación que existe entre los bienes y servicios producidos y los recursos

invertidos en la producción.154

b. La productividad es el resultado total de dividir las salidas entre las entradas o

sea, el valor de todos los productos fabricados entre el valor de todos los insumos

utilizados para ello. En otras palabras la productividad es la que refleja el

resultado obtenido a través del proceso de producción, por cada colón invertido

en insumos.155

En la productividad hay que tomar en cuenta la unidad de tiempo, es decir, el período

en que se realiza la producción lo cual se puede hacer por año, por mes, por semana

y por día.

La productividad refleja la forma en que son aprovechados los recursos productivos,

por eso se dice que mide la eficiencia de las organizaciones.

153 Bases para el Mejoramiento Contínuo, José J. Angelini Z., 1ª Edición, San José C.R., Pág. No. 49, Año 2000. 154 Economía y Empresa, José Silvestre Méndez Morales, Mc Graw Hill, 2ª Edición, México, Pág. No. 156, Año 2002 155 Ibíd. No. 153 pág. No. 50-51

160

A mayor y mejor aprovechamiento de los recursos provoca mayor y mejor

productividad. Esto significa que al elevar la productividad, se utilizan mejor los

factores de producción, es decir, se vuelve más eficiente. La productividad se mide

por la relación que existe entre la producción total y las unidades de trabajo

empleadas para realizar dicha producción en un período determinado.

6. CICLO DE LA PRODUCTIVIDAD156

Existen 4 fases importantes que contiene la productividad: Gráfico No. 8

Fuente: Bases para el Mejoramiento Contínuo, José J. Angelini Z., 1ª Edición, San José C.R., Pág. No. 68, Año 2000. 6.1. La Medición: Corresponde a la primera parte y es la que inicia con el

establecimiento de la producción medible y los insumos cuantificables.

6.2. La Planeación: Corresponde a la fase en la cual se planea la productividad

que se desea obtener para alcanzar los objetivos de la empresa

6.3. El Mejoramiento: Esta fase ocurre luego de haber sido identificado el insumo

critico, el que será sometido a investigación para hacer cambios y mejoras que han

de conducir a elevar la productividad, la cual podrá ser controlada.

156 Ibíd. No. 153, Pág. No. 68

Medición

Mejoramiento

Evaluación Planeación

161

Estas mejoras se pueden alcanzar aplicando herramientas de ingeniería industrial, de

administración de empresas y otras en distintos procesos de la organización.

6.4. La Evaluación: en esta se evalúan los cambios que han ocurrido con los

programas de mejoramiento de la productividad, al mismo tiempo se mantiene el

control sobre los otros insumos. De esta manera el ciclo se repite indefinidamente.

7. FORMAS DE EVALUAR LA PRODUCTIVIDAD 157 Los seres humanos con relación a la naturaleza siempre desean una mayor

satisfacción de las necesidades conocidas, para lo cual continuamente busca los

medios más eficientes para realizar la producción con menos esfuerzo y mejores

resultados en el mismo tiempo. Explorando diferentes caminos para poder elevar la

productividad.

Para poder elevar la productividad, se bebe reconocer las siguientes etapas:

a. Capacitación de la mano de obra

b. Incremento de la división del trabajo

c. Mejoramiento de las técnicas de producción

Las dos primeras etapas se refieren al trabajo y la tercera al capital, dado que habla

del progreso tecnológico que se ve representado por máquinas, herramientas y

equipo más moderno.

Efectivamente, la capacitación y el adiestramiento de la fuerza de trabajo son

fundamentales en cualquier proceso productivo. Significa que cada persona que la

empresa contrate conozca exactamente aquello para lo cual se le contrató. Es decir

supone la adquisición de conocimientos específicos tanto de carácter científico y

técnico como administrativo, de tal manera que el personal capacitado es el que

mejor realiza el trabajo. Cuando el personal que labora en una organización no está

suficientemente o adecuadamente capacitado entonces se debe realizar el proceso

sistemático de capacitación.

157 Ibíd. No. 154, Pág. No. 160

162

El adiestramiento, consiste en la creación y formación de hábitos logrados por el

ejercicio práctico y sistemático de alguna actividad productiva, lo cual permite obtener

una mayor experiencia y habilidad y, por tanto, mayor especialización que repercute

en una mayor productividad.

Todo lo anterior permite afirmar que a través de la capacitación y el adiestramiento

se puede elevar la productividad de las empresas, lo cual no tiene que ser visto como

un fin en sí mismo, sino que el incremento de la productividad a través de la

capacitación y el adiestramiento debe tener dos fines sociales:

a. Mejorar la cantidad y la calidad de los bienes y servicios producidos por la

sociedad al costo más bajo, y

b. Mejorar las condiciones de bienestar de los trabajadores que contribuyan a

mejorar la productividad.

La mayor capacitación conduce a la especialización y por lo tanto al incremento de la

división del trabajo. En efecto, al desarrollarse una sola actividad, aumentó la

habilidad en el trabajo incrementándose las capacidades y actitudes en la realización

del trabajo y por lo tanto el incremento de la productividad.

Históricamente la división del trabajo ha permitido la elevación de la productividad,

al mismo tiempo que se ha logrado la especialización y habilidad en el trabajo, el

ahorro de tiempo y esfuerzo y la posibilidad de la utilización de maquinaria en el

proceso productivo. Es a partir de la Revolución Industrial que la división social del

trabajo e inclusive la división internacional del trabajo han crecido en forma

incesante. Por otra parte, la división del trabajo que trae aparejada la especialización

conduce al mejoramiento de las técnicas de producción y por lo tanto al incremento

de la productividad. Es decir, se habla de la tecnología que consiste en la aplicación

de las diversas técnicas al proceso productivo.

Algunos ejemplos de nuevas técnicas de producción que inciden en un incremento

de la productividad en las empresas son:

a. Uso de computadoras en diversas fases del proceso productivo.

b. Modificaciones en las líneas de montaje por uso de robots y mecanismos

automatizados.

163

Es evidente que en la actualidad las tres etapas de la productividad están

interrelacionadas y se dan de manera conjunta. El uso de nuevas tecnologías exige

cada vez mayor capacitación para que los obreros y empleados adquieran nuevas

habilidades y puedan desempeñar diversos trabajos, lo que permitirá incrementar la

división del trabajo y acelerar el uso de nuevas tecnologías que producen mayor

productividad.

8. FACTORES DETERMINANTES DE LA PRODUCTIVIDAD158

Existen 6 factores principales determinantes de la productividad, los cuales son:

Gráfico No. 9 Factores de la Productividad

Fuente: Economía y Empresa, José Silvestre Méndez Morales, Mc Graw Hill, 2ª Edición, México, Pág. No. 156, Año 2002

158 Ibíd. No. 154, Pág. No. 164

1. CAPACITACIÓN DE LA MANO DE OBRA

4. DESARROLLO DE MAQUINARIA Y EQUIPO

2. MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA Y EQUIPO

3. CONDICIONES DE HIGIENE Y SEGURIDAD

6. APLICACIÒN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

5. ESTABLECIMIENTO DE CONTROLES DE CALIDAD

164

En primer lugar se encuentra una vez más y como elemento fundamental la

elevación de la productividad, la capacitación y adiestramiento de obreros y

empleados, lo cual debe ser una preocupación formal de todo tipo de empresas.

Una capacitación y adiestramiento eficientes de personal a todos los niveles,

repercute en una mayor utilización del quipo, así como en una mejor realización de

las operaciones. A partir de la capacitación y el adiestramiento es posible un mejor

aprovechamiento de las capacidades de los recursos humanos. Además, la

capacitación ayuda al mejor control de la producción sobre todo en los casos de

nuevo empleo, reubicación laboral o modificaciones por nueva tecnología.

El segundo factor que hay que tomar en cuenta si se quiere elevar la productividad

de la empresa es el mantenimiento de la maquinaria y el equipo con que se

cuente. El mantenimiento puede ser preventivo y correctivo; el preventivo es el

conjunto de acciones que se realizan con el objeto de que la maquinaria y equipo

sigan funcionando sin sufrir interrupciones imprevistas. Esto significa verificar en

forma periódica y sistemática el equipo y maquinaria con el objeto de detectar las

fallas de esta manera que no se detenga el proceso productivo.

El mantenimiento correctivo, consiste en la reparación inmediata de la maquinaria o

equipo que esté deteriorado o haya sufrido un desperfecto por mal uso o por el

funcionamiento normal. Si el mantenimiento tanto preventivo como correctivo es

eficaz, la producción no se detiene y se ayuda a elevarla, por lo cual el aspecto de la

administración juega un papel muy importante en este proceso.

El tercer elemento para poder elevar la productividad es propiciar un adecuado y

confortable ambiente de trabajo; es decir, mantener condiciones de higiene y

seguridad que se consideren satisfactorias. Un buen clima o ambiente de trabajo

propicia la satisfacción del trabajador en las labores que desempeña, lo que

repercute en incremento de la productividad.

Algunos elementos esenciales para propiciar adecuadas condiciones de higiene y

seguridad en el trabajo son:

165

a. Buena iluminación.

b. Clima adecuado (que no resulte extremoso).

c. Amplitud en el área de trabajo.

d. Muebles y equipos cómodos.

e. Limpieza en el lugar de trabajo.

f. Mantenimiento del orden (un lugar para cada objeto y cada objeto en su lugar).

g. Existencia de áreas verdes, entre otros.

El cuarto elemento es el avance tecnológico, que debe ser tomado muy en cuenta,

sobre todo para el desarrollo de la maquinaria y equipo. Para incrementar la

productividad se deben aprovechar en forma óptima los recursos con los que se

cuenta; utilizar plenamente la capacidad instalada de la planta productiva.

El quinto elemento que se ha de considerar en la elevación de la productividad es el

establecimiento de controles de calidad. Al especificar los procedimientos del

control de calidad se tiene la certeza de que el proceso productivo se desarrolle en

forma eficiente y no hayan retrasos por deficiencia en la calidad de producción.

Muchos empresarios tienen la idea de que el poner a operar mecanismos de control

de calidad eleva los costos y no es conveniente en función del objetivo de obtención

de ganancias. Sin embargo, la práctica ha demostrado que las empresas que

cuentan con control de calidad, elevan la productividad y por tanto sus márgenes de

ganancia son mayores con la ventaja de que el público consumidor tiene más

confianza en ellas.

El sexto y último elemento para elevar la productividad es conveniente llevar un

adecuado proceso administrativo en toda la empresa que incluya los principales

aspectos de la organización o habilidad empresarial para la dirección de la unidad

económica.

El autor José Silvestre Méndez Morales propone por lo menos cuatro etapas

fundamentales:

166

a. Diagnóstico y proyecciones qué tenemos y a dónde vamos.

b. Elaboración de planes y programas redactar por escrito incluyendo en los

objetivos lo que se desea lograr y la forma de hacerlo.

c. Ejecución de lo planteado llevar a la práctica lo que se tiene escrito en

los planes y programas.

d. Evaluación y control revisar lo que se va haciendo con el fin de ajustarlo,

controlarlo y actualizarlo.

Actualmente la informática juega un papel muy importante no sólo en la elevación de

la productividad sino en todo el proceso administrativo, por lo que debe usarse como

herramienta para obtener los fines de la organización.

9. NUEVO ENFOQUE DE LA PRODUCTIVIDAD159

Un nuevo enfoque de la productividad basado en una nueva cultura productiva

plantea que la productividad es la relación que existe entre productos y servicios que

satisfacen las necesidades de los clientes y los recursos utilizados en forma

inteligente.

PRODUCTIVIDAD =

Este nuevo enfoque de la productividad toma en cuenta algunas variables de la

productividad como:

a. Eficiencia en el uso de los recursos.

b. Efectividad en el cumplimiento de los objetivos.

c. Comparación de resultados numéricos contra insumos utilizados.

d. Calida total como satisfacción del cliente.

e. Proceso de mejora continúa para incrementar la productividad y la competitividad

de la empresa.

159 Ibíd. No. 154, Pág. No. 166

Productos y servicios que satisfacen las necesidades de los clientes

Recursos utilizados inteligentemente

167

Con base en el incremento de la productividad y la competitividad se pueden lograr

otros objetivos como: calidad y servicio, precios competitivos, permanencia en el

mercado, establecimiento del negocio a largo plazo, seguridad y mejor nivel de vida

para quienes laboran en la empresa, estabilidad empresarial y personal, dignificación

del trabajo, desarrollo personal y mejora personal; todo lo cual se traduce en mejora

contínua e incremento de la productividad

10. AUSENTISMO versus PRODUCTIVIDAD160

Se dice que es difícil que una organización opere de manera uniforme y fluida y que

pueda alcanzar los objetivos si los empleados no se presentan al trabajo;

produciéndose así una interrupción en el flujo de trabajo y con frecuencia, deben

posponerse decisiones importantes. El ausentismo puede significar más que una

interrupción, generando una fuerte reducción en la calidad de los productos o

servicios y en algunos casos llevar hasta un cierre total de la empresa. Pero los

niveles de ausentismo más allá de los límites normales en una organización tienen

un impacto directo sobre la eficacia y eficiencia.

11. ROTACIÓN versus PRODUCTIVIDAD161 En todas las empresas existen rotaciones de personal, lo que significa un incremento

en los costos de reclutamiento, selección y capacitación. Esta rotación también

puede significar una interrupción en el trabajo eficiente en una empresa, cuando el

personal conocedor y experimentado es trasladado o despedido del puesto y es

necesario encontrar y preparar reemplazos para trabajos de responsabilidad. Todas

las empresas tienen cierta rotación. La rotación a menudo significa la pérdida de

gente que la organización no desea perder.


168

12. CADENA DE VALOR

La cadena del valor refleja la historia, estrategia y éxito en implementación de una

empresa.

12.1. Definición de cadena de valor a. Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa. 162

b. Disgrega a la empresa en las actividades estratégicas relevantes para

comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones

existentes y potenciales.163

La cadena del valor despliega el valor total en actividades de valor y el margen.

Actividades de valor: son las actividades distintas física y tecnológicamente que

desempeña una empresa, estas actividades emplean:

- Insumos comprados

- Recurso humano

- Tecnología

Las Actividades de valor crean y usan la información; también crean activos fijos.

El margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las

actividades de valor.

12.2. Características de la cadena de valor164 La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una

organización. Las principales características de la cadena de valor son:

a. Logística Interna: Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y

diseminación de insumos de producto, como manejo de materiales,

almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a

los proveedores.

162 http://html.rincondelvago.com/cadena-de-valor-y-la-ventaja-competitiva.html, noviembre de 2005 163 Ibíd. No. 162 164 http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor, noviembre de 2005

169

b. Producción: Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma

final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del

equipo, pruebas, impresión u operación de instalación.

c. Logística Externa: Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y

distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias

terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega,

procesamiento de pedidos y programación.

d. Ventas y Marketing (Ventas y Mercadotecnia): Actividades asociadas con

proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e

inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas,

selecciones del canal, relaciones del canal y precio.

e. Mantenimiento: Actividades asociadas con la prestación de servicios para

realizar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación

entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

Estas actividades son apoyadas por: dirección de administración, dirección de

recursos humanos, investigación y desarrollo y compras. Para cada actividad de

valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor. El marco de

la cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de

empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica.

El objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los

costos.

13. LA COMPETITIVAD

Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo,

los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen

que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.

170

13.1. Definición de competitividad

a. Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no lucrativa,

de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan

alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno

socioeconómico.165

b. Es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación.166

13.2. Antecedentes de la competitividad167

El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos

y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de

referencia de los agentes económicos que han pasado de una actitud

autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier

iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el

modelo de empresa y empresario.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en la habilidad, recursos,

conocimientos y atributos, entre otros., de los que dispone dicha empresa, los

mismos de los que carecen los competidores o que estos tienen en menor medida

que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

Por otra parte, el concepto de competitividad hace pensar en la idea "excelencia",

o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.

165 http://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe2.shtml, noviembre de 2005 166 Ibíd. No. 165, Noviembre 2005 167 Ibíd. No. 165, Noviembre 2005

171

13.3. La competitividad y la estrategia empresarial 168

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente;

se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por

grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta

organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes,

por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en

general. Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea

mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o

después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en

el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso

es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la

organización encaminados a maximizar la eficiencia global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, se consideraran los niveles de competitividad

interna y competitividad externa.

a. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para

lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal,

capital, materiales, ideas, entre otros; y los procesos de transformación. Al

hablar de la competitividad interna viene la idea de que la empresa ha de

competir contra sí misma, con expresión de continuo esfuerzo de superación.

b. La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la

organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el

sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar

variables exógenos, como el grado de innovación, el dinamismo de la

industria, la estabilidad económica, para estimar competitividad a largo plazo.

La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá

disponerse a mantener la competitividad futura, basado en generar nuevas ideas

y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

168 Ibíd. No. 165, Noviembre 2005

172

13.4. Estrategia competitiva169

Calidad total: estrategia clave de la competitividad

El mundo vive un proceso de cambios acelerados y de competitividad global en

una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de

enfoque en la gestión de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad,

lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que

los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como

base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para

alcanzar la competitividad y responda de manera idónea la creciente demanda de

productos de óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez más eficiente,

rápido y de mejor calidad.

Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del

concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo,

teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de

normas y reglas que establecen parámetros y sugieren como resolver problemas

exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un

lente a través del cual se ve el mundo; no tanto en un plano visual propiamente,

sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de

hacer negocios y está localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la

mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa

como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el

funcionario del más bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos

empresariales.


173

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los

valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un

papel fundamental, empezando por la educación previa de los trabajadores para

conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de

asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en

provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del

proceso de manufactura en caso de productos y así poder enmendar errores.

13.5. La ventaja competitiva 170

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un

todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa

en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de los productos. Cada

una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las

empresas y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el costo por

ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas como un sistema de distribución

físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de

una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en factores

igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta

calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de producto

superior.

Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa

desempeña y cómo interactúan, es necesaria para analizar las fuentes de la

ventaja competitiva, y la cadena de valor es la herramienta básica para hacerlo.

La cadena de valor disgrega a la empresa en las actividades estratégicas

relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de

diferenciaciones existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja

competitiva, desempeñando esta actividad estratégicamente importante más

barata o mejor que los competidores.


174

13.6. La ventaja competitiva y la cadena de valor (CV).171

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y

entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los

proveedores no sólo entregan un producto sino que también puede influir el

desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos

productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal)

en el camino hacia el comprador; así como influye en las propias actividades de la

empresa.

El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de

valor del comprador. La base última para la diferenciación es una empresa y el

papel de los productos en la cadena de valor del comprador, que determina las

necesidades del comprador.

El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no sólo comprender la

cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de

valor general.

Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando

las historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante

es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama

competitivo del de los competidores, representando una fuente potencial de

ventaja competitiva. El servir sólo a un segmento particular en el sector industrial

puede permitir que una empresa ajuste la cadena de valores a ese segmento en

comparación con los competidores.

El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar

la ventaja competitiva.

El grado de integración dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja

competitiva.

Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor

coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a través de interrelaciones.


175

Una empresa puede explorar los beneficios de un panorama más amplio

internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo.

Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de

consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de

provisión. Las coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor con

socios de coalición que amplia el panorama efectivo de la cadena de la empresa.

14. LA MOTIVACIÓN

La motivación es la labor más importante de la Dirección y a la vez la más compleja,

pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los

objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados.

Se dice que una empresa será buena o mala, dependiendo de la calidad de los

recursos humanos. Es por ello que, con el objeto de aprovechar al máximo el

potencial humano, las empresas desarrollan complejos procesos. Entre otros, la

motivación del personal se constituye en uno de los factores de especial importancia

para el logro de los objetivos empresariales y facilitar el desarrollo del trabajador.

14.1. Definición de motivación a. Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas

organizacionales, voluntad que esta condicionada por la capacidad que tiene éste

esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.172

b. La motivación es, lo que hace que un individuo actúe y se comporte de una

determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos

y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué

dirección se encauza la energía.

172 Ibíd. No. 151, Pág. No. 212

176

c. Factores que hacen que las poblaciones o las personas actúen en cierta forma.

La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de

impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. 173

14.2. Diferencia entre motivación y satisfacción174

Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un

deseo o meta. En cambio, la satisfacción está referida al gusto que se experimenta

una vez cumplido el deseo. Se puede decir entonces que la motivación es anterior al

resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la

satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.

15. LA COMUNICACIÓN La comunicación es un proceso verbal, escrito, visual o cualquier expresión que

transmite una idea, información, pensamiento y que puede influir en las personas.

Una buena organización funciona con libertad de comunicación entre todos los

ejecutivos.

15.1. Definición etimológica de comunicación175 Deriva del latín “cum”, con, y “munus”, don: significa pués, algo que se participa a

otros a la manera de un don o un regalo.

15.2. Definición de comunicación a. Es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar

en condiciones de comprenderla.176

b. Es la transferencia y comprensión del significado177

173 http://html.rincondelvago.com/la-motivacion.html 174 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/lamotivacion.htm 175 Ibíd. No, 90, Pág. No. 311 176 Ibíd. No. 66, Pág. No. 215, Harold Koontz y Heinz Weihrich, Pág. No. 588 177 Ibíd. No. 151, Pág. No. 377

177

15.3. Importancia de la Comunicación178

Es muy necesario tomar en cuenta la importancia que tiene la comunicación dentro

de la empresa, para poder lograr los objetivos propuestos, dentro de ésta están:

a. Establecer y difundir los objetivos y metas de la organización.

b. Desarrollar planes para lograr dichos objetivos.

c. Organizar los recursos humanos en forma eficaz.

d. Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de dicha organización.

e. Crear el clima de participación.

f. Controlar el desempeño de los miembros.

g. Influir en la motivación del personal.

15.4. El proceso de la Comunicación179 Para llevar a cabo una comunicación efectiva, es necesario que en el flujo de la

transmisión de ideas, intervengan una serie de elementos, los que se describen a

continuación.

Gráfico No. 10 El Proceso de la Comunicación

Ruido Ruido


Codificación Canal Decodificación

Retroalimentación

Emisor Receptor

Ruido Ruido

178

a. Emisor o Fuente de Mensaje: Inicia la comunicación en una empresa, será la

persona que tiene una información, necesidades o deseos y la intención de

comunicarlos a una o mas personas. b. Codificación: Traducción de información a una serie de símbolos para la

comunicación. Esta es necesaria porque la información únicamente puede

transmitirse de una persona a otra o por medio de representaciones o símbolos. c. Mensaje: Es la información codificada que el transmisor envía al receptor. El

mensaje puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y entendida

por uno o más de los sentidos del receptor.

d. Canal: Es el medio de comunicación entre el transmisor y el receptor.

e. Receptor: Es el individuo que recibe, por medio de los sentidos, el mensaje del

transmisor.

f. Decodificación: Es la interpretación y traducción de un mensaje para que la

información tenga sentido.

g. Ruido: Es todo aquello que confunda, altere, disminuye o interfiera con la

comunicación. El ruido puede ser: - Interno, cuando el receptor no esta poniendo atención.

- Externo, cuando el mensaje es distorsionado por otros sonidos del ambiente.

15.5. Tipos de comunicación180

Dentro de los tipos de comunicación que existen se pueden mencionar:

a. Comunicación Oral: Se hace uso del habla, y la ventaja es que tiene rapidez,

además se pueden evacuar dudas de inmediato. b. Comunicación Escrita: Esta se da a través de cartas, memorando, boletines,

entre otros. La ventaja es que se constituye como registro de información y evita

evadir responsabilidades. c. Comunicación No Verbal: Esta se da a través de movimientos corporales y

expresiones faciales.

180 Ibíd. No. 66, Pág. No. 217

179

d. Comunicación de Medios Electrónicos: Se da a través de los equipos que se

encuentran interconectadas entre si. (Mensajes a través de Internet, mensajes a

través de fax, celulares, entre otros.) 15.6. Barreras de la comunicación181 Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisión efectiva de un

mensaje, y entre ellas tenemos:

15.6.1. Barreras Interpersonales a. La interpretación hecha por el receptor

b. Los defectos fisiológicos del emisor y receptor

c. Los aspectos de personalidad del emisor o receptor (sentimientos, emociones)

d. Las condiciones ambientales (ruido, calor, frío)

e. La semántica (diferencia de lenguaje, palabras no adecuadas)

15.6.2. Barreras Organizacionales Si una empresa ha crecido, la estructura se expande, creando problemas en la

comunicación, lo que genera situaciones de agregar, quitar modificar o cambiar

completamente un mensaje.

Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe recordar que la

autoridad es una característica de toda empresa, por lo que, esa supervisión genera

una barrera y por ultimo la especialización es otra barrera que afecta la eficacia de la

comunicación.

15.7. La comunicación efectiva182 A través del proceso de comunicación, se pueden dar ciertas fallas, por lo cual es

recomendable hacer uso de ciertas técnicas para mejorar dicha situación:

15.7.1. La Auditoría de Comunicación: En toda empresa existen establecidos

ciertos medios de intercomunicación, que son diseñados para proveer de información

a los gerentes y empleados que están inmersos en el cumplimiento de las metas

propuestas.

181 Ibíd. No. 66, Pág. No. 217-218 182 Ibíd. No. 66, Pág. No. 218

180

Las cuatro principales redes de comunicación que es necesario auditar son las

siguientes:

a. La Red de regulación o relativa a las tareas, referente a políticas, procedimientos,

reglas y relaciones superiores-subordinados.

b. La Red de innovación, que incluye la solución de problemas, las reuniones y las

sugerencias de cambios.

c. La Red de integración, compuesta por elogios, recompensas, ascensos y todos

aquellos elementos que vinculan a las metas de la empresa con las necesidades

personales.

d. La Red de información instrucción, que incluye a las publicaciones, tableros de

avisos y la red natural de una compañía.

Así pues, la auditoria de comunicación es un instrumento para el análisis de la

comunicación relacionada con muchas de las actividades administrativas mas

importantes. Sirve no solo para resolver problemas que ya han ocurrido, sino también

para impedir que ocurran en primer termino. El formato de la auditoria puede adoptar

muchas modalidades e incluir observaciones, cuestionarios, entrevistas y análisis de

documentos.

Aunque la auditoria inicial del sistema de comunicación es sumamente deseable,

debe complementarse con informes periódicos.

15.7.2. Sugerencias para mejorar la Comunicación183 Dentro de las sugerencias para mejorar la comunicación se encuentran:

a. Saber Escuchar Aquí se deben considerar tres aspectos fundamentales por parte del Administrador:

Empatía, concentración y el tiempo necesario para que el emisor se exprese.

Según Keinth Davis y John W.Newstrom existen diez principios para desarrollar la

capacidad de escuchar:

1. Dejar hablar

2. Hacer que el que habla se sienta cómodo

183 Ibíd. No. 66, Pág. No. 218

181

3. Demostrar interés en escuchar

4. Evitar distracciones

5. Empatizar con el hablante

6. Ser paciente

7. Mantener la calma

8. Evitar discusiones y criticas

9. Hacer preguntas al respecto

10. Dejar hablar

b) Mejorar la Comunicación Escrita

Generalmente se presta a mala interpretación de los mensajes escritos, por lo que es

recomendable, ser preciso y muy breve en lo que se quiere transmitir, para eso se

sugiere lo siguiente:

1. Usar palabras y frases sencillas

2. Usar palabras breves y conocidas

3. De ilustraciones y ejemplos

4. Evite palabras innecesarias

15.8. La comunicación organizacional184

La comunicación en las empresas es de vital importancia, como la sangre en los

seres humanos, que debe de circular en una forma fluida y continua para que no

perezcan.

Es necesario tener en cuenta, en este flujo de información las cantidades y la calidad

de la misma. Dentro de las empresas la comunicación puede fluir en diferentes

direcciones tanto interna como externa.

Dentro de la comunicación Organizacional Interna se encuentran: la comunicación

vertical, horizontal y diagonal. a. La Comunicación Vertical: viene de los niveles superiores (Gerentes, Jefes,

Directores, entre otros.), hacia los niveles inferiores y viceversa, es decir de los

empleados hacia los superiores.

184 Ibíd. No. 66, Pág. No. 220

182

A través de este tipo de comunicación se transmiten las órdenes de los jefes a los

empleados, como también se reciben las quejas y sugerencias de los mismos.

b. La comunicación Horizontal: Se da a nivel de coordinación entre unidades

administrativas del mismo nivel jerárquico. Es importante el fomentar esta

comunicación de cooperación, ya que de manera permanente se requiere

información de un departamento a otro.

c. La comunicación diagonal: Se da entre personas, de diferentes niveles

Jerárquicos sin tener relación directa de dependencia entre si. Este último tipo de

información sirve para acelerar el flujo de información, y se sale de las rutas

formales marcadas por la jerarquía organizacional. La Comunicación externa: Es donde las empresas también se ven en la necesidad

de estar atentas a toda la información que provenga de los clientes, respecto a las

sugerencias en los productos, información de tipo macroeconómico como niveles de

inflación, tasas de desempleo, entre otros. Toda esta información viene a la empresa

de afuera, de elementos externos como los proveedores, instituciones públicas, los

diferentes medios de comunicación (prensa, revistas, conferencias, capacitaciones,

TV, Internet, entre otros). Por lo tanto es necesario tomar muy en cuenta la

comunicación interna, pero también, de manera especial es de considerar la

comunicación externa.

15.9. Sistemas de comunicación gerencial.185

Es un sistema formal para la recopilación, integración, comparación, análisis, y

dispersión de información interna y externa de le empresa de manera oportuna,

eficaz y eficiente.

Es importante señalar que los sistemas de información deben de ser diseñados

conforme a las necesidades y naturaleza de las empresas, y en ningún momento

emular patrones observados en otras empresas que no pueden ser de fácil manejo.

185 Ibíd. No. 66, Pág. No. 221

183

Las computadoras y las respectivas aplicaciones (software) son de gran utilidad, en

el manejo de cuentas por cobrar, nomina de personal, presupuestos, planeacion de

materiales, control de procesos productivos, determinación de costos, control de

inventarios, entre otros.

Los sistemas de información gerencial son necesarios para llevar a cabo la tarea de

planeacion y control, ya que proveen a los gerentes de la información exacta y

oportuna para un proceso de toma de desiciones más fácil. Los sistemas ofrecen

información sobre el pasado, presente y futuro de los hechos relevantes ocurridos

dentro y fuera de la Empresa.

Debido a la magnitud y crecimiento de las empresas se ven en la necesidad de crear

la dirección de informática que se hace cargo de diagnosticar, diseñar y mejorar los

sistemas integrados de información requeridos dentro de la empresa.

15.10. Comunicación y Negociaciones186 Los gerentes de las empresas, diariamente se ven en la necesidad de buscar la

salida a una diversidad de problemas. Muchos desacuerdos surgen por aspectos de

personalidad, por metas no cumplidas, deseos y estatus no alcanzados, entre otros.

En estos casos la negociación que debe emprender un gerente, puede ayudar a

resolver un conflicto de manera efectiva y satisfactoria para las partes involucradas,

ya que en la negociación siempre interactúan dos partes y se debe hacer uso de la

comunicación para resolverlo en forma conjunta.

Según Lewicki y Litterrer, todas estas” situaciones de negociaciones” están definidas

por tres características.

a. Existe un conflicto de intereses entre dos partes o más, es decir lo que uno no

siempre es lo que quiere la otra.

b. O bien no existe una serie fija o establecida de reglas o procedimientos para

resolver el conflicto, o bien las partes prefieren trabajar ajenas a la serie de reglas

y procedimientos para inventar la propia solución al conflicto.

186 Ibíd. No. 66, Pág. No. 221

184

c. Las partes, cuando menos por el momento, prefieren buscar un arreglo que luchar

abiertamente, y así, acabar con el conflicto en forma permanente o llevar la

disputa a una autoridad superior para que esta resuelva.

16. EL LIDERAZGO El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al

comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se

encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha

generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar

mucho de si para el bienestar de la organización o empresa.

16.1. Definición del liderazgo a. Es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo nuevo,

novedoso o provechoso pero en compañía de individuos. El líder es esa persona

comprometida en asumir una posición de poder debido a un compromiso y

convicción dentro de un ambiente de equipo. Lo que diferencia a un líder con los

demás, es el carisma y espíritu de lucha incesante con el fin de lograr un bien

común o meta en la vida. 187

b. Es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del

proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos

específicos.188

16.2. Importancia del Liderazgo El liderazgo es de mucha importancia por las siguientes razones:

1. Por tener la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento

de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

187 http://www.definicion.org/liderazgo, noviembre de 2005 188 http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml****Chiavenato, Idalberto (1993), octubre de 2005.

185

4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas

técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un

liderazgo dinámico.

16.3. Perspectivas del Liderazgo189 De manera general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos

perspectivas:

1. Como cualidad personal del líder

2. Como una función dentro de una organización, comunidad o sociedad.

16.3.1. El Liderazgo como cualidad personal En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura

mágico - religiosa. El líder era concebido como un ser superior al resto de los

miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar la

superioridad ante la comunidad se convertía en el líder.

Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitían

biológicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacían con ellos.

Sin embargo, aún entonces, se buscó a través de la transmisión de conocimientos y

habilidades crear líderes.

Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades

de los líderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto.

Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogéneas.

Estos listados reflejan, más que las características verdaderas de un líder, los

valores que prevalecen en la sociedad o la imagen del líder ideal.

Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que

las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, si se acepta que los

líderes poseen estas en mayor grado.

189 http://www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtml, Octubre 30,2005.

186

Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes,

tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones,

atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de si mismos.

16.4.2. El Liderazgo como función dentro de la Organización El líder es resultado de las necesidades de un grupo. Operacionalmente, un grupo

tiende a actuar o hablar a través de uno de los miembros. Cuando todos tratan de

hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La

necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del

grupo son más complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como una

unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder.

Este individuo es un instrumento del grupo para lograr los objetivos y, las habilidades

personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo. El líder no lo es por

la capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas características son

percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo.

Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de función dentro del grupo.

El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por

ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas. El líder

adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren las metas. El apoyo

resulta de que consigue para los miembros del grupo, comunidad o sociedad más

que ninguna otra persona. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad

entre los miembros del grupo. Esta distribución juega un papel importante en la toma

de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.

16.4. Tipos de liderazgo190 Los tres tipos o estilos básicos del liderazgo son: el líder autócrata, el líder

participativo y el líder de rienda suelta.

190 Ibíd. No. 178, octubre de 2005

187

16.4.1. El líder autócrata: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la

toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La

decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es

competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que los

subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para

asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos

es la obediencia y adhesión a las decisiones.

El autócrata observa los niveles de desempeño de los subalternos con la esperanza

de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a las directrices.

16.4.2. El líder participativo: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la

consulta, para practicar el liderazgo. No delega el derecho a tomar decisiones finales

y señala directrices específicas a los subalternos pero consulta las ideas y opiniones

sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz,

escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta las

contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la

toma de decisiones de los subalternos para que las ideas sean cada vez más útiles y

maduras.

Impulsa también a los subalternos a incrementar la capacidad de auto control y los

insta a asumir más responsabilidad para guiar los propios esfuerzos. Es un líder que

apoya a los subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la

autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

16.4.3. El líder que adopta el sistema de rienda suelta o líder liberal: Mediante

este estilo de liderazgo, el líder delega en los subalternos la autoridad para tomar

decisiones Puede decir a los seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me

importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los

subalternos asuman la responsabilidad por la propia motivación, guía y control.

Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo,

proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

188

Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que

este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; sólo se

analizaron tres de las posiciones más definidas. En una época, algunos autores y

administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovían como la

panacea para todas las necesidades de supervisión.

La mayoría dio énfasis a la administración participativa, aunque el estilo autócrata

tuvo varios defensores que lo promovían como la única técnica eficaz.

Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un

estilo singularmente provechoso.

Las tendencias más recientes enfatizan la necesidad de adaptación y flexibilidad en

el uso de los estilos de liderazgo, como oposición al perfeccionamiento de uno solo

de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinámica actual son raros los

administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y

los trabajadores que tengan idénticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay

dos organizaciones que tengan metas y objetivos idénticos.

Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta

una serie de factores para determinar qué estilo de liderazgo es apropiado para cada

situación.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo será más eficaz si prevalecen

determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser más útil si los

factores cambian.

16.5. Diferencias entre un jefe y un líder:191 Entre las diferencias se encuentran las siguientes:


189

Cuadro No. 7 Diferencias entre un Jefe y un Líder

JEFE LÍDER

1. Existe por la autoridad.

2. Considera la autoridad un privilegio de

mando.

3. Inspira miedo.

4. Sabe cómo se hacen las cosas.

5. Le dice a uno: ¡Vaya!

6. Maneja a las personas como fichas.

7. Llega a tiempo.

8. Asigna las tareas.

1. Existe por la buena voluntad.

2. Considera la autoridad un privilegio de

servicio.

3. Inspira confianza

4. Enseña como hacer las cosas.

5. Le dice a uno: ¡Vayamos!

6. No trata a las personas como cosas.

7. Llega antes.

8. Da el ejemplo

FUENTE:www.monografias.com/trabajos/liderazgo/liderazgo.shtml, Octubre 30,2005.

16.6. Características de un líder 192 a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que

encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y

significados que ahí existen.

b. La primera significación del líder no resulta por los rasgos individuales únicos,

universales (estatura alta o baja, aspecto, voz.);sino que cada grupo considera

líder al que sobresalga en algo que le interesa, o al más brillante, o mejor

organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más

bondadoso.

c. Cada grupo elabora el prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único

para todos los grupos.

d. En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al

grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se

tenga.


190

e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de

ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá

demostrar su capacidad de líder.

CAPITULO II MARCO TEÓRICO SOBRE...

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